MATRIZ GENERAL ELECTRIC

En los aos 60 se la conoci como la matriz tres por tres pues est dividida en nueve
cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce ms como el
enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posicin
competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece
a Las Tcnicas de Portafolio para el anlisis de la competencia.

OBJETIVO
El objetivo es ubicar los diferentes negocios de la empresa segn el doble criterio: posicin
competitiva (debilidades y fortalezas) y el nivel de atractivo de la industria (oportunidades y
amenazas). Existen distintas variantes de la Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar
los ejes de diferentes maneras, aunque siempre se trata de una matriz de 9 celdas. Para la
construccin de la matriz, se van ubicando los distingos negocios (UEN), en funcin de su
evaluacin. La representacin de cada negocio se hace mediante un crculo cuyo tamao es
proporcional a su importancia relativa en el conjunto de las actividades total de la empresa
en trminos, por ejemplo, de la cifra de negocios. As mismo, puede representarse mediante
una porcin del crculo sombreada, la cuota de mercado (% ventas) que la empresa ostenta.
De esta forma, van surgiendo las posiciones estratgicas de cada negocio de la empresa
en funcin de las dos dimensiones multivariantes consideradas. La ubicacin que al final
resulte va a condicionar la estrategia que siga la empresa para cada negocio.
Efectivamente, si distinguimos en la matriz tres zonas para cada dimensin
(alto/medio/bajo), podemos identificar nueve posiciones relativas de las que se deducen
distintas opciones estratgicas para los negocios en ellas ubicados.

Matriz General Electric

 Cuadrante 1. Representa una posicin muy fuerte, de elevado atractivo, lo que
convierte a los negocios aqu ubicados en destinatarios de las principales inversiones de
la empresa.

Cuadrante 2. Reflejan posiciones tambin atractivas, por lo que la empresa puede

invertir en los negocios que ocupen estas posiciones, aunque con un carcter ms
selectivo que en el cuadrante 1. El objetivo es ir hacia un cuadrante 1.

Cuadrante 3. Reflejan una posicin ligeramente favorable o ventajosa. La empresa

puede mantener las actividades aqu ubicadas intentado mejorar posiciones mediante
estrategias muy especficas de desarrollo.

Cuadrante 4. Significan posiciones dbiles o de poco atractivo para las que la empresa
debe plantearse una estrategia de abandono de la industria a medio plazo, intentando a
corto plazo cosechar los resultados de inversiones pasadas.
En un sector atractivo hay muchas oportunidades as que sera bueno invertir en l. Si es un
sector muy fuerte competitivamente pero tiene pocas oportunidades (poco atractivo), lo que
haga depender de dos conceptos:
Si el porcentaje de las ventas es muy pequeo es recomendable abandonar.
Si el porcentaje de las ventas es considerable quiere decir que el producto es bueno
aunque no atractivo, as que deberamos hacer una inversin para hacernos ms fuerte,
pero no para ser ms atractivo.

El grfico muestra un modelo de sta matriz, donde las UENs se clasifican con respecto a
dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las
conforman, como se ver a continuacin:

Atractivo del Mercado de la Industria.Es el eje horizontal. Los factores que pueden
conformar sta dimensin podrn ser los siguientes:
Tamao del mercado
 Precios
Crecimiento del Mercado
Diversidad del Mercado
Intensidad de la Competencia
Rentabilidad de la Industria
Nivel tecnolgico
Impacto ambiental
Entorno poltico, social, legislativo, econmico
Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de NegociosEs el eje vertical. Los
factores que pueden conformar sta dimensin son los siguientes:
Participacin en el mercado
Crecimiento de la participacin en el mercado
Costos unitarios
Canales de distribucin
Capacidad de los proveedores
Calidad del producto o servicio
Imgen de la marca
Capacidad productiva
Capacidad gerencial
Estructura de la competencia
Fortalezas y debilidades de la UEN
Nivel tecnolgico
Desempeo en investigacin y desarrollo
Tablas de Valoracin
Las Tablas de Valoracin se construyen escogiendo los factores que la empresa considera
importantes en cada uno de las dimensiones. Supngase que, en la apreciacin de la
empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensin Atractivo del
Mercado de la Industria son:
Tamao del mercado
Crecimiento del Mercado
Rentabilidad de la Industria
Ejemplo de una Tabla de Valoracin para la dimensin Atractivo del Mercado:
Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede entonces a
asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso ponderado la suma
de esos pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su desempeo en cada uno de
esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy
atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la calificacin proporciona el valor del factor
en cuestin. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensin, en el
ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla arriba.
Igual se hace para la dimensin Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de
Negocios. Supongase que los factores a considerar son:
Canales de distribucin
Calidad del producto o servicio
Imgen de la marca
Nivel tecnolgico
La tabla de abajo muestra el resultado del proceso.

Cmo ubicar la UEN en la matriz

Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la
interseccin de los valores totales obtenidos de las tablas de valoracin. Alrededor de ste
punto dibujan un crculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al
rea de ste crculo se le dar un tamao relativo, en comparacin con el tamao de
los mercados de las otras UENs representadas en la matriz, que exprese la relevancia de
ese mercado. Luego, los analistas trazarn dentro de cada crculo, un tringulo sombreado
que represente la participacin de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria.
Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe
invertir/crecer, mantener una posicin de equilibrio entre la generacin y el uso de fondos, u
ordear o retirarse.
Tanto la matriz crecimiento-participacin, como la matriz atractivo-posicin, se utilizan para
contribuir al diagnstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene
la UEN, es decir la situacin interna y externa de la UEN en el anlisis DOFA
(en ingls SWOT) y para evaluar la asignacin de los recursos que se le van a proporcionar.
Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes
de accin estratgica que hemos concebido para las Unidades de Negocios, ni
son herramientas que sustituyan stos planes. Sobre stas tcnicas debe tenerse tambin
en cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de
experiencia.
CASO