Universidad Autnoma Gabriel Ren Moreno

Facultad de Ciencias Econmicas Administrativas y

Financieras

PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA PIZZA GRANDE

Materia: Poltica y Estrategia Empresarial

Sigla: ADM 510
Grupo: 3A
Integrantes:
Lissette Lorena Torrico Rojas
Maria Rene Viena
Alex Marcelo Parapaino
Mariam Laura Aguilera
Docente: Lic. Kenjiro Sakaguchi Yamamoto
Semestre Acadmico: 1/2017
22 Junio 2017
Contenido
1. INTRODUCCIN ................................................................................................................................ 4
1.1. Antecedentes ........................................................................................................................... 4
1.2. Datos de la empresa ................................................................................................................. 5
1.3. Mercado ................................................................................................................................... 6
2. Anlisis externo ................................................................................................................................ 7
2.1. Anlisis del Macro entorno (Tendencias del entorno general o Macrotendencias) ................ 7
2.1.1. Poltico .............................................................................................................................. 7
2.1.2. Econmico ........................................................................................................................ 8
2.1.3. Social y Cultural .............................................................................................................. 10
2.1.4. Tecnolgico .................................................................................................................... 11
2.1.5. Legal ............................................................................................................................... 12
2.2. Anlisis de micro entorno ...................................................................................................... 13
2.2.1. Anlisis de la competencia ............................................................................................. 13
2.2.2. Anlisis de la estructura del sector (5 fuerzas de Michael Porter) ................................ 14
2.2.3. Anlisis de grupos Estratgicos ...................................................................................... 19
2.3. Perfil Estratgico .................................................................................................................... 20
2.4. Matriz de seleccin de factores externos .............................................................................. 21
2.5. Matriz de evaluacin de factores externos ............................................................................ 22
2.6. Matriz del perfil competitivo.................................................................................................. 23
2.7. Conclusiones del anlisis externo .......................................................................................... 24
3. Anlisis Interno............................................................................................................................... 24
3.1. Principios y valores organizacionales ..................................................................................... 24
3.2. Misin actual .......................................................................................................................... 24
3.3. Visin actual ........................................................................................................................... 24
3.4. Anlisis de la cartera de negocios de la empresa (Matriz BCG) ............................................. 24
3.5. Anlisis de la estructura organizacional ................................................................................. 26
3.6. Anlisis funcional.................................................................................................................... 27
3.6.1. rea de comercializacin ............................................................................................... 27
3.6.2. rea de produccin ........................................................................................................ 27
3.7. Anlisis de la cadena de valor ................................................................................................ 28

2
 3.7.1. Anlisis de las actividades de apoyo .............................................................................. 28
3.7.2. Anlisis de las actividades primarias o bsicas............................................................... 29
3.8. Esquema de las 4 acciones (RICE: Ocano Azul) .................................................................... 30
3.9. Identificacin de los factores internos claves ........................................................................ 30
3.9.1. Fortalezas ....................................................................................................................... 30
3.9.2. Debilidades ..................................................................................................................... 31
3.10. Matriz de evaluacin de factores internos......................................................................... 32
3.11. Conclusiones del anlisis interno ....................................................................................... 33
4. Seleccin de la estrategia ............................................................................................................... 33
4.1. Misin y Visin propuesta ...................................................................................................... 33
4.5matriz cuantitativa de la planeacin estratgica .......................................................................... 36
5. Implementacin de la estrategia ................................................................................................... 38
5.1. Objetivos a mediano y corto plazo ......................................................................................... 38
5.2. Cuadro de accin Estratgica ................................................................................................. 39
5.3. Estrategias funcionales........................................................................................................... 43
5.3.1. rea administrativa ........................................................................................................ 43
5.3.2. Comercial........................................................................................................................ 43
5.3.3. Produccin...................................................................................................................... 44
5.3.4. Finanzas .......................................................................................................................... 44
5.4. Estructura Organizacional propuesta ..................................................................................... 44
Presupuesto ....................................................................................................................................... 45
6. Conclusiones y Recomendaciones ................................................................................................. 48

3
 CAPITULO I
1. INTRODUCCIN
1.1. Antecedentes
Fue en el siglo XVII cuando empez a desarrollarse lo que actualmente conocemos
como pizza, en la ciudad italiana de Npoles, all nace esta especie de tarta con
tomate, aunque no fue hasta 1889 cuando se la cubri de queso. Hoy en da es un
plato muy popular.
Desde la invencin, la pizza ha sufrido muchas modificaciones regionales, por
ejemplo, en Roma es muy popular la pizza al taglio, en Liguria la sardenara, en Sicilia
la sfincione, etc. Y fuera de Italia en Mxico la pizza mexicana, la rabe manakish, en
EE. UU. la chicago-style pizza y la francesa pissaladire,
La pizza en Bolivia es un alimento muy consumido a la hora de entablar relaciones y
compartir entre grupos de amigos, familia, compaeros o grupos de trabajos. Su
impacto ha ido creciendo cada da ms a tal punto que se han abierto ms puntos de
ventas, negocios ambulantes y la venta de productos como ser pizzas pre listas en
locales de ventas masivas.
En santa cruz la pizza como un impacto global se ha convertido en un negocio muy
rentable ya que todos los integrantes de la familia en algn momento pueden y
desean compartir una pizza ya sea familiar o por porciones.
La pizzera PIZZA GRANDE es una pequea empresa que se dedica a la venta de
comida rpida en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, inici sus actividades en el
ao 2014 abriendo su primera sucursal ubicado en la Av.Noel Kempff Mercasdo n
433 3er. Anillo interno al frente ex sonilum, lugar estratgico de la ciudad por que se
encuentra cerca de su segmento de mercado. En los ltimos aos la empresa ha
tenido un crecimiento considerable de sus ventas y una buena aceptacin por el
pblico, principalmente estudiantes y jvenes en general. Esto es gracias a que
PIZZA GRANDE ofrece a sus clientes precios accesibles, productos de excelente
calidad y sabor.

4
 1.2. Datos de la empresa
Nombre o Razn Social:
Pizza Grande
Forma Jurdica:
Empresa Unipersonal con matrcula de comercio: 00221312
NIT: 03213022014
Sector de actividad:
Se encuentra en la industria alimenticia; dentro del rubro de comida rpida sector
de alimentos.
mbito de la actividad:
La empresa presta sus servicios de alimentos a nivel local dentro de la ciudad de
Santa Cruz de la Sierra
Direccin:
Domicilio Real de la empresa: Av. Noel Kempff Mercado N 433 Zona: 3er. Anillo
Interno
Sucursal 1: Av. Santos Dumont
Productos y servicios
Pizza Grande cuenta con una diversidad de pizzas, las cuales se presentan a
continuacin:

5
 1.3. Mercado
La empresa define su mercado de acuerdo al Modelo de Abel determinado por la
oferta de funciones a satisfacer (alimentacin), un determinado grupo de clientes
(estudiantes) con el uso de una misma tecnologa (restaurantes de comida rpida). El
segmento al que se encuentra dirigido la empresa es a estudiantes de clase media
de la zona de las universidades: UDABOL, UTEPSA, UNIFRANZ, UAGRM y algunas
veces personas que viven por la misma zona.

6
 CAPITULO II
2. Anlisis externo

2.1. Anlisis del Macro entorno (Tendencias del entorno general o

Macrotendencias)

2.1.1. Poltico
El entorno competitivo de una empresa est constituido por un conjunto de factores
que ejercen una influencia directa sobre los resultados de la empresa y en los de sus
competidores. El entorno competitivo es un elemento esencial para la empresa, por
lo que su anlisis es imprescindible para la determinacin de las tendencias que son
clave a la hora de disear las estrategias para la empresa.
A continuacin se desarrolla cada factor1:
Estabilidad Poltica
Bolivia ha logrado establecer su estabilidad poltica tras la reforma impulsada
por el presidente Evo Morales en el 2006, hay amplio margen para una mejora
de la inversin privada y los grandes proyectos de inversin de industrias
impulsadas por el gobierno2.
Relaciones internacionales
El Viceministro de Comercio Exterior e Integracin, explic a los empresarios
privados de Santa Cruz las ventajas concretas, a mediano y largo plazo, del
ingreso de Bolivia al Mercosur y aclar que a pesar de ser socio pleno del
bloque, seguiremos siendo miembros de la Comunidad Andina (CAN).
Bolivia tendr un trato "preferencial" en el bloque comercial, debido a su
condicin de pas con menor desarrollo productivo y sin acceso al mar.

1
Fuente:http://www.paginasiete.bo/especial02/2016/1/22/anos-estabilidad-economica-politica-social-
prosperidad-
84159.html Diario Nacional independiente: Pagina Siete
2
Fuente:http://www.economiayfinanzas.gob.bo/index.php?opcion=com_prensa&ver=prensa&id=3534&categori
a=5&seccion=306Exposicion del Ministro de Economa y Finanzas

7
 Grupos de presin
Los grupos de presin en Bolivia por cultura e idiosincrasia son bastantes
conflictivos alterando el orden econmico y social dentro del pas. Esto sera
uno de los resultados a la falta de cumplimiento de sus derechos como
trabajadores3.

2.1.2. Econmico
Los factores del entorno econmico condicionan sus rendimientos actuales y futuros
de las empresas y viceversa. Se expondrn la influencia de algunos factores del
entorno econmico4:
El crecimiento econmico nacional
El Fondo Monetario Internacional (FMI) informo hoy que la proyeccin para el
crecimiento econmico de Bolivia es de un 4% en la presente gestin y un
3,7% para el 2018, con una tasa de inflacin pasando del 4 al 5%,
respectivamente. Las cifras son menores a las previstas por el Banco Central
de Bolivia (BCB), que establece que para este ao el PIB alcanzara un 4,7%.
Estructura industrial
Santa Cruz es reconocida como el motor econmico de Bolivia. En su territorio
se desenvuelve el ms alto nivel de desarrollo industrial, productivo y
agropecuario. Por lo cual se plantean muchos proyectos de inversin y
desarrollo para diferentes sectores5.
Tasa de inters
Despus de 40 aos el gobierno ha fijado nuevas tasas de inters, lo cual ha
beneficiado a gran parte de la poblacin boliviana as como a los diversos
sectores de la misma creando un mayor desarrollo. Las nuevas tasas fueron

3
Fuente: http://www.opinion.com.bo/opinion/articulos/2011/0911/noticias.php?id=24974
La estabilidad del rgimen en la dinmica de los factores de poder Por: Jose Edwin Tapia.
4
FUENTE:http://www.lostiempos.com/actualidad/economia/20160412/fmi-preve-crecimiento-38-bolivia-2016.
5
(http://www.udape.gob.bo/portales_html/diagnosticos/diagnostico2015/TOMO%20VII
%20-%20SECTOR%20MANUFACTURERO.pdf)

8
 fijadas en el Decreto Supremo 2055 aprobado por el gabinete de ministros.
Para los crditos productivos se fijaron tasas mximas de 6% anual para
empresas grandes y medianas, 7% para las empresas pequeas y 11,5%
para las microempresas.
Entidades financieras como el Banco Nacional de Bolivia, Banco Mercantil
Santa Cruz y Banco Fassil tienen las tasas ms atractivas para las
microempresas.
Inflacin
La tasa anual del IPC en Bolivia en febrero 2017 ha sido del 3,5%, 2 dcimas
superior a la del mes anterior. La variacin mensual del IPC (ndice de Precios
al Consumo) ha sido del 0,4%, de forma que la inflacin acumulada en 2017
es del 0,5%.
Hay que destacar la subida del 1,7% de los precios de Enseanza, hasta
situarse su tasa interanual en el 4,4%, que contrasta con el descenso de los
precios de Transporte del -0,6%, y una variacin interanual del 2,5%.
La inflacin actual en Bolivia est controlada siendo esto favorable para los
sectores ya que estos mantienen el poder adquisitivo del comprador, as como
tambin brinda una mayor estabilidad econmica6.
Tasa de desempleo
El ministro de Trabajo, informo que el Gobierno cuenta con un programa que
permitir bajar la tasa de desempleo en 1% este 2017. Aadi que las
perspectivas son alentadoras para alcanzar este objetivo.
En 2016 el desempleo alcanz el 4,1% obviamente la intencin es bajar a los
ms posible 3,2%. Hay varios proyectos que permitirn este ao bajar el
porcentaje, indico el Ministro de Trabajo.
En esta lnea, la autoridad adelanto que uno de los programas que permitir
reducir la tasa de desempleo es la creacin de 30.000 fuentes de nuevos
empleo.

6
http://www.datosmacro.com/ipcpaises/bolivia

9
 2.1.3. Social y Cultural
Cambios en la composicin de las clases sociales
El 65% de la poblacin boliviana se encuentra en un sector social de clase
media, quiere decir que la poblacin busca generar ms ingresos para poder
acceder a una serie de bienes materiales para satisfacer sus necesidades o
para tener mayor status en la sociedad.
Nivel de educacin
La educacin es uno de los pilares en los cuales se sustenta el desarrollo de
un pas. Con la implementacin de los programas de alfabetizacin y post
alfabetizacin, la tasa de analfabetismo en el pas se redujo de 13,28% a
2,94% en los ltimos 10 aos, inform el Ministerio de Educacin.
En 2008, la Organizacin Especializada de las Naciones Unidad para la
Educacin, Ciencia y la Cultura (Unesco), declar a Bolivia libre de
analfabetismo. El pas en dos aos de tareas de alfabetizacin haba logrado
reducir el analfabetismo de 13,25% a 3,94%. En 2009 se implement el
Programa de Post Alfabetizacin, para que los bolivianos concluyan la
primaria y accedan a cursos superiores.
Influencias extranjeras
Las nuevas formas de vida aprendidas a travs de los medios de
comunicacin, la migracin o movimiento fsico de las personas entre las
zonas rurales y urbanas, los cambios en el nivel o grado de educacin de la
poblacin, las nuevas estructuras familiares, hacen ms inestables los gustos
y preferencias en las personas.
Adems los consumidores estn expuestos diariamente a todo tipo de
informacin a travs de la radio, televisin, peridicos, revistas, etc. A travs
de esta informacin, el consumidor conoce una amplia variedad de productos
y servicios que existen en otras partes del mundo y desea tener la posibilidad
de comprarlos. De tal manera que podran incrementar el consumo del
producto o como tambin consumir en menor cantidad a travs de la insercin
ideolgica de nuevas alternativas extranjeras.

10
 Poder de Emprendimiento
Actualmente en nuestro pas (Bolivia) la tasa de emprendimientos se est
viendo afectada de manera positiva, cada vez ms personas por iniciativa
propia y otros factores como el desempleo han decidido emprender un
negocio propio.
La poblacin de Bolivia es una de las ms emprendedoras del mundo,
concluye una investigacin del Global Entrepreneurship Monitor (GEM)
Bolivia 2010, presentada por la Escuela de la Produccin y la Competitividad
de la Universidad Catlica Boliviana San Pablo. De cada 100 bolivianos y
bolivianas, 18 ya tienen un emprendimiento establecido y 39 estn iniciando
un negocio, la mayora en el sector de servicios. El gobierno estima que en el
pas operan casi 43 mil empresas.
De cada 100 bolivianos entre 18 y 64 aos de edad, 39 estn empezando un
emprendimiento, a los cuales se suman 18 que ya tiene un emprendimiento
establecido, por lo cual ms de la mitad de la poblacin boliviana posee un
emprendimiento. La mayor parte de los emprendimientos se concentra en el
sector de servicios al consumidor, con niveles muy bajos de agregacin de
valor econmico.
Esto no es de sorprendernos ya que lo vemos a diario, la poblacin boliviana
le gusta emprender tomar nuevos desafos, y esto afecta en nuestro entorno
beneficiando al consumidor7.

2.1.4. Tecnolgico
Desarrollo y uso de tecnologas
En los ltimos aos se es muy evidente el fcil acceso a la tecnologa para las
empresas de cualquier industria, ya que las distancias geogrfica ni los precio

7
Fuente: http://www.bolpress.com/

11
 ya no son barrera alguna, la tecnologa en las empresas no es una necesidad
caso contrario es una necesidad para no quedar obsoleto8.
Impacto de la globalizacin (menos barreras, ms competencia)
La globalizacin ha trado a las organizaciones y por ende a sus altos
ejecutivos mayores exigencias de conocimiento para combatir los cambios y
hacer frente a las turbulencias econmicas, polticas y sociales a las que se
enfrenta el pas y el mundo.
El desafo radica en el aprovechamiento inteligente de la tecnologa para
disear estrategias y polticas entorno.
Por lo tanto el impacto de la globalizacin en las tecnologas ser beneficioso
para el sector de servicios debido al alto aprovechamiento que se tiene de las
tecnologas por parte de las empresas que conforman el sector9.
.
2.1.5. Legal
Leyes a favor de la empresa
El Estado reconoce, respeta y protege la iniciativa privada, para que
contribuya al desarrollo econmico, social y fortalezca la independencia
econmica del pas.
Leyes a favor del trabajador
Ley General del Trabajo, el incremento salarial anual, garanta de la
estabilidad laboral, permisos especiales, y acumulacin de vacaciones o
compensacin econmica son leyes que actualmente son determinantes,
porque distintos sectores no tienen la liquidez suficiente para poder cumplir
con determinadas leyes.
Proteccin legal de competencia desleal (competidores informales,
contrabando, etc.)
D.S. 29519, Regular la competencia y la defensa del consumidor frente a
conductas dainas que influyan negativamente en el mercado. D.S. 27669
8
Instituto Nacional de Estadstica- Encuesta Anual a la Industria Manufacturera, Comercio y Servicios 2010
9
Fuente: pdf: como aprovechamos la innovacin tecnolgica de Claudia Nacif.

12
 tiene como finalidad la lucha contra el contrabando, D.S. 14379 Cdigo de
Comercio captulo 5, articulo 66 hace referencia a la competencia desleal; si
bien en Bolivia existe leyes a favores de la empresa sobre la competencia
desleal no existe un estricto cumplimiento.
Proteccin para consumidores
Ley general 453 de los derechos de las usuarias y los usuarios y de las
consumidoras y los consumidores, la presente ley tiene por objeto regular los
derechos y garantas de las usuarias y los usuarios, las consumidoras y las
consumidor, esta ley no representa una amenaza al sector

2.2. Anlisis de micro entorno

2.2.1. Anlisis de la competencia

2.2.1.1. Anlisis de la industria mediante el Modelo de Abell

FUNCIONES

Precio

Experiencia

Wi-Fi

Universitarios Familia Empresario

Alimentacin
s

TECNOLOGA CLIENTES
Rest. Comida rpida

Patio de Comida

Pensiones de Barrio

13
 Interpretacin: Con el anlisis del modelo de Abell se puede observar que a
travs de una sola tecnologa puede satisfacer a todos los clientes y a todas
sus funciones, definiendo el negocio de la pizzera Grande que con la
tecnologa de restaurantes de comida rpida enfocados al grupo de clientes
universitarios cubriendo las funciones de alimentacin, atencin rpida e
higiene.

2.2.1.2. Cuadro Estratgico (Ocano Azul)

NIVEL O DESEMPEO

Alto

Medio

Bajo
Atencin al Precio Sabor Variedad de Higiene Ambiente
cliente productos

VARIABLES

Empresa
Industria

2.2.2. Anlisis de la estructura del sector (5 fuerzas de Michael

Porter)

Las fuerzas competitivas de la industria del sector alimenticio que

analizaremos son importantes sobre todo en un sentido relativo, en este caso

14
 dado que suele afectar a todas las compaas del sector, sus distintas
capacidades decidirn el xito o el fracaso.

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS

Nuestros principales competidores son (Pizza rio, el gran tobago).
La rivalidad entre competidores adopta estrategias conocidas para alcanzar
una posicin, recurriendo a la competencia de precios, las guerras de
publicidad, la introduccin de producto y un mejor servicio a los clientes.
Para esta fuerza competitiva, Porter aclara que existen ciertos determinantes
que posibilitan su medicin y conocimiento, tales como:

Nmero de competidores
La industria alimenticia est fragmentada, porque existe una gran cantidad de
pizzeras de renombre que realizan todo el proceso de elaboracin de pizzas
con alta calidad y con tecnologa, adems existen otro tipo de negocios que
comercializan el mismo producto.
En la ciudad de santa cruz existe una gama de competidores para el sector
de pizzeras como pizzas net, papajhons, el horno, el tomate para (segmentos
altos),pizza rio, el gran Tobago, pizza grande para (segmento medio-bajo) y
las dems pizzeras como las de barrio(segmento bajo) , esto hace que exista
una fuerte rivalidad en el sector. Con lo cual el sector no se convierte atractivo
para el nuevo ingresante
Crecimiento del sector industrial
El crecimiento en el sector de comida rpida es constante, en santa cruz de la
sierra se ve un crecimiento del 20%, por tal motivo las acciones a realizar
tienen que lograr ser bien diferenciadas a los de la competencia ya que
nuevas empresas y franquicias ingresaran al mercado.
Grado de diferenciacin de los competidores participantes del sector
No existe una lealtad hacia una determinada empresa de comida rpida por
parte del consumidor debido a la gran oferta que existe del sector.

15
 Nivel de importancia de las barreras de salida del sector
La industria de la comida rpida en general no tiene barreras de salida
establecidas especficamente tales como activos especializados, barreras
emocionales y restricciones gubernamentales o sociales. Entonces cualquier
empresa puede salir del sector.
AMENAZAS DE INGRESOS DE NUEVOS COMPETIDORES
Las determinantes que permiten medir esta amenaza pueden ser:
Requisitos de capital
Para ingresar al sector de Comida Rpida se necesita un capital aproximado
de 10000 $us lo que hace que la barrera de ingreso sea demasiado baja por
factores: capital, por lo que las empresas que quieran entrar al sector lo haran
fcilmente.
Economas de escala
El sector de comida rpida en Santa Cruz tuvo registrado 4.217 empresas
hasta el 2016, actualmente el sector mueve $ 280 millones de dlares en los
primeros cinco meses del ao teniendo Santa Cruz un 42,9% de participacin;
la economa de escala no es una barrera alta, debido a que los insumos
necesarios que se adquieren son perecederos, por lo cual no es aconsejable
comprar en grandes lotes de cantidades, entonces las empresas que entren al
sector competirn en las mismas condiciones.
Diferenciacin del producto
Dentro del sector de comida rpida se est generando barreras de
diferenciacin del producto, esto se debe a que en su mayora las empresas
cuentan con identificacin de marca y creando una lealtad en sus clientes,
algunas empresas establecen estrategias de diferenciacin enmarcadas en:
precio, sabor, empaque, atencin al cliente y otros, las cuales son sus
principales diferencias.
Acceso a canales de distribucin

16
 La mayor parte de las empresas del sector, el producto llega directamente al
consumidor final, siendo esta una barrera desfavorable para el sector, y una
ventaja para los nuevos ingresantes.
Acceso favorable a la materia prima
El acceso a los distintos proveedores no es muy limitado, porque cualquiera
que quiera ingresar al sector, acceder con facilidad a los insumos necesarios
para la produccin de comidas rpida.
Curva de la experiencia
Los distintos restaurantes de comidas rpidas cuentan con curva de
experiencia moderada; ya que las actividades son montonas da a da, pero
con el tiempo el sector mediano de comida rpida va adquiriendo experiencia
(sabor, preparacin, etc.) respecto al saber hacer (know how),volvindose
as ms eficiente.

Polticas gubernamentales
Las polticas del gobierno al momento de constituir una empresa son bastante
burocrticas, lo cual incita a los potenciales ingresantes a establecerse en una
empresa informal.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
Las determinantes que permiten medir esta amenaza pueden ser:
Nmero de proveedores
En el sector existe un alto nmero de proveedores de materia prima por lo
cual no representa una amenaza para la empresa.
Importancia de los clientes para los proveedores en trminos de los
volmenes que compran
Las empresas no representan una fraccin importante en las ventas de los
proveedores, es decir las empresas no adquieren grandes volmenes de
compra ya mencionadas en la barrera de economa de escala, por lo cual los
proveedores no presentan un alto poder de negociacin.

17
 Los proveedores no representan costos cambiantes para el sector
La empresa cuenta con la ventaja de que ninguno de los proveedores nos
genera un costo cambiante.
En el sector de comidas rpidas, no influye el cambio de un proveedor a otro,
por lo que se puede adquirir insumos de otro diferente, que pueda
proporcionar lo necesario para el proceso de preparacin del producto.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
Las determinantes que marcan pautas de negociacin con los compradores,
podran ser:
Nmero de compradores o clientes
Nuestra cartera de clientes es bastante amplia al ser la alimentacin una
primera necesidad y adems que se ha registrado un crecimiento
considerable en la poblacin de santa cruz, por lo cual nuestros clientes no
presentan poder de negociacin.

Importancia del volumen que compran

El sector de comida rpida no cuenta con grandes compradores en

volmenes, porque solo compran lo necesario para cubrir su necesidad de
alimentarse.
En el sector de comidas rpidas, el costo de cambio es bajo, debido a que
comprar comida a otro proveedor no representa un costo psicolgico ni fsico,
por lo cual no representa una desventaja para las distintas empresas del
sector.
Grado de amenaza de los compradores con integrarse hacia atrs
En el sector los compradores pueden integrarse hacia atrs esto por el solo
hecho ya mencionado anteriormente que pueden ingresar al sector, es una
amenaza para la empresa.

18
 PRESIN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
En el sector de comida rpida los productos sustitutos pueden afectar a las
utilidades, por ser ms atractivos y tener bajos precios
Dentro del sector existe una alta variedad de productos sustitutos
(hamburguesa, lomito, pollo, choripn, salchipapa, comida vegetariana, etc.),
lo cual representa en su conjunto una amenaza evidente para las empresas
que participan en el sector.

2.2.3. Anlisis de grupos Estratgicos

Papa Jhon`s

Pizzera Eli`s
Alto
Santo Peccato

Pizzera Grande

Pizzera Rio
Segmento

Medio
Pizzera Gran
Tobago

Pizzera
de barrio

Bajo

Mala Buena Excelente

Calidad

Interpretacin: La Pizzera Grande compite directamente con la Pizzera Ro y

Pizzera Gran Tobajo tomando en cuenta la buena calidad de sus productos y el
segmento medio alto. Pero tambin compite indirectamente con los dems grupos
estratgicos que se visualizan en el grfico anterior.
19
 2.3. Perfil Estratgico

Valoracin
AREAS FUNCIONALES
MN N E P MP

AREA COMERCIAL
E
Cuota de Mercado
E
Imagen de Marca
E
Fuerza de venta
E
Publicidad y promocin
AREA DE PROMOCION
E
Control de calidad
E
Productividad
Bienes de equipo E

AREA FINANCIERA
E
Sistema de informacin
E
Sistema de pago
E
Sistema electrnico de contabilidad
AREA DE RECURSOS HUMANOS
Sistema de incentivos E
E
Nivel de formacin
Clima social E
Nota: Elaboracin Propia

20
 2.4. Matriz de seleccin de factores externos
Matriz de seleccin de factores externos
Prob. de Magnitud Valores
Factores externos Clasificacin Valor Peso
ocurrencia de impacto seleccionados
Poltico
Estabilidad poltica O 8 7 56
Relaciones internacionales O 6 4 24
Grupos de presion A 8 5 40

Econmico
Crecimiento econmico
nacional O 9 9 81 81 0,10
Estructura industrial O 7 5 35
O 9 9 81 81 0,10
Bajas tasas de inters
Inflacin controlada O 7 7 49
Disminucin de tasa de
desempleo O 8 8 64 64 0,08
Social
Cambios de las clases sociales O 8 8 64 64 0,08
Nivel de educacin O 8 7 56
Influencia extranjeras O 8 9 72 72 0,09
Poder de emprendimiento A 7 8 63 63 0,09
Tecnolgicos
Desarrollo y uso de tecnologas O 8 8 64 64 0.08
Impcto de la globalizacin A 9 8 72 72 0,09
Legal
Leyes a favor de la empresa O 7 8 56
Leyes a favor del trabajador A 8 9 72 72 0,10
Proteccin para consumidores O 6 7 42
Microentorno
Poca diferenciacin de los
productos A 8 8 64 64 0,09
Mayor rivalidad de
competidores A 9 9 81 81 0,10
Gran cantidad de productos
sustitutos A 7 7 49

Total 778 1

21
2.5. Matriz de evaluacin de factores externos
Matriz de evaluacin de factores externos
Peso
Factores externos claves Peso Calificacin
ponderado
Oportunidades
Crecimiento Econmico 0,10 3 0,30

Bajas tasas de inters 0,10 3 0,30

Disminucin de tasa de desempleo 0,08 2 0,16

Cambio de clases sociales 0,08 3 0,24

Influencias extranjeras 0,09 4 0,36
Desarrollo y uso de tecnologa 0,08 2 0,16
Amenazas
Poder de emprendimiento 0,09 2 0,18

Impacto de la globalizacin 0,09 3 0,27

Leyes a favor del trabajador 0,10 2 0,20

Poca diferenciacin de los productos 0,09 3 0,27

Mayor rivalidad de competidores 0,10 2 0,20

Total 1,00 2,64

Calificacin
1 Respuesta mala
2 Respuesta media
3 Respuesta superior a la media
4 Respuesta superior

ANLISIS
Anlisis del total de peso ponderado
La Pizzera Grande tiene una respuesta superior a la media con 2,64, que
indica que est respondiendo relativamente bien a los factores externos.

22
 Anlisis descendente
La empresa puede mejorar la respuesta en los factores Crecimiento
econmico, Bajas tasas de inters, leyes a favor del trabajador y mayor
rivalidad de competidores.

Anlisis ascendentes
La empresa tiene que desarrollar acciones para mejorar sus respuestas en los
factores Disminucin de tasa de desempleo, desarrollo y uso de tecnologa,
poder de emprendimiento

2.6. Matriz del perfil competitivo

Matriz del perfil PIZZERIA GRANDE PIZZERIA RIO PIZERIA EL GRAN

competitivo TOBAGO
Factores Claves de xito Peso Calificacin P. Pond. Calificacin P. Pond. Calificacin P. Pond.

Calidad del producto 0,25 3 0,75 4 1 3 0,9

Excelente relacin 0,20 1 0,20 3 0,8 2 0,4
laboral y bajo ndice de
rotacin
Personal capacitado y 0,20 3 0,6 3 0,45 3 0,45
buena relacin con los
proveedores
Competitividad del 0,15 4 0,6 3 0,6 3 0,6
precio
Acciones publicitarias 0,20 3 0,6 4 0,6 2 0,45

Total 1,00 3,1 3,35 2,8

Calificacin
4 Muy bueno
3 Bueno
2 Regular
1 Malo

23
 Interpretacin: El Principal competidor de la Pizzera Grande es la pizzera
rio con un peso ponderado de 3,35 por lo tanto se deben implementar
acciones para mejorar el factor participacin de mercado, como tambin
incrementar aquellos factores de la empresa que tienen una calificacin de 3.

2.7. Conclusiones del anlisis externo

- De acuerdo al anlisis de los factores del macro entorno, se ha podido
identificar que algunos de estos se constituyen en oportunidades y otros en
amenazas, los cuales afectan al mercado en que se desenvuelve la empresa.
- Analizando las 5 fuerzas de Porter a travs de la recopilacin por medio de
fuentes de informacin confiables, se logr concluir que el sector se encuentra
mucho ms afectado por la presin de productos sustitutos, amenaza de
nuevos ingresantes y la rivalidad entre competidores, por lo cual se deben
establecer estrategias enmarcadas a ellos.

3. Anlisis Interno

3.1. Principios y valores organizacionales

La empresa actualmente no cuenta con principios y valores organizacionales.
3.2. Misin actual
La empresa actualmente no cuenta con una misin.
3.3. Visin actual
La empresa actualmente no cuenta con una visin.

3.4. Anlisis de la cartera de negocios de la empresa (Matriz BCG)

Crecimiento
Participacin de Mercado Pizza Grande Gran Tobago Pizza Rio
del mercado

Pizzas UEN1 76248 136087 70636 14%

24
PRM: UEN 1 = 76248 / 136087= 0.56

20%
% de Crecimiento de Mercado

14%

1x 0.56 0

0%
10%

Participacin relativa del Mercado

25
Interpretacin: El producto pizzas de la empresa se ubica en el cuadrante de
Interrogantes, por lo que se recomienda efectuar una estrategia de penetracin de
mercado para aumentar su participacin en el mercado.

3.5. Anlisis de la estructura organizacional

Nombre o Razn Social:
Pizza Grande
F orma Jurdica:
Empresa Unipersonal con matrcula de comercio: 00221312
Sector de actividad:
Se encuentra en la industria de comidas rpida; sector de alimentos.
Organigrama

26
3.6. Anlisis funcional
3.6.1. rea de comercializacin
Precio

PIZZA GRANDE presenta precios similares al de la competencia en cuanto a

los tipos de pizza que ofrece.
Producto
Cuenta con una variedad de pizzas, todas las pizzas se pueden preparar mitad
y mitad excepto dos tipos de pizzas (4 estaciones y calabresa). Cada una con la
opcin de agregar un borde con relleno de Catupiry, carne, pepperoni y
calabresa a un precio mayor.
El producto en s ha demostrado tener una buena aceptacin por parte del los
clientes gracias a su sabor y en la utilizacin de los ingredientes frescos en su
preparacin.
Plaza

La Pizzera tiene solo una casa matriz estratgicamente teniendo en cuenta la

afluencia de las personas, la accesibilidad para llegar al lugar, la cercana de
los proveedores para adquirir la materia prima y los insumos adems que
cuenta con los servicios bsicos.
Promocin

Actualmente no realiza ningn tipo de promociones.

3.6.2. rea de produccin

Cuenta con una buena distribucin del espacio de trabajo, hornos
especializados y un espacio para el almacenamiento de materia prima.
Para la elaboracin de las pizzas, todo el personal operativo posee uniforme
adecuado para mantener la higiene.
El cocinero realiza control de calidad al momento de adquirir los ingredientes,
supervisa el proceso de elaboracin de las pizzas como tambin el producto
terminado si presenta irregularidades o la coccin del mismo.

27
3.7. Anlisis de la cadena de valor
3.7.1. Anlisis de las actividades de apoyo
Infraestructura
La empresa no cuenta con programas de acciones en sus distintas
reas por el solo hecho de que no existe una direccin estratgica.
La empresa segn el ideal terico tiene una buena liquidez en el corto
plazo, una ventaja cuando quiera pagar una deuda pero una desventaja
porque tiene dinero estancado.
Gestin de Recursos Humanos
La empresa no cuenta con un rea especfica en cuanto al
requerimiento del personal.
La empresa no tienen establecido su organigrama, manuales de
funciones y procedimientos.
La empresa cuenta con un personal capacitado.
Existe un incentivo al personal por el buen desempeo.
La empresa ejecuta todas las actividades programadas y establecidas
por el dueo.
Tiene una baja rotacin del personal, ya que tiene una permanencia
promedio del mismo de 3 aos.
Se maneja una buena relacin con sus trabajadores.
Cuenta con un eficiente sistema de atencin al cliente
La empresa cuenta con equipo y maquinaria necesaria para brindar un
servicio de calidad a sus clientes.
Adquisiciones
La empresa est centralizada en cuanto a la compra y abastecimiento
de insumos garantizando la calidad.
Cuenta con un buen relacionamiento con sus proveedores exigiendo
calidad y un precio justo en sus insumos.
La empresa da a conocer sus especificaciones al momento de adquirir
los insumos.

28
 La empresa no cuenta con indicadores de cantidad de materia prima e
insumos necesarios para la elaboracin de las pizzas, ya que lo realiza
de manera emprica.

3.7.2. Anlisis de las actividades primarias o bsicas

Logstica interna
La empresa en si no tiene diagrama de recorrido (almacenamiento de
sus insumos y materias primas), pero sus actividades lo hace de
manera rudimentaria y bsica.
La empresa cuenta con despensas adecuadas para la conservacin de
sus insumos.
Se hace revisiones de insumos peridicamente.
No existe un alto costo de almacenamiento ya que las compras son
semanales.
Produccin
El 96% de los productos terminados son de calidad y buen estado
dando un porcentaje de 4% entre productos quemados, defectuosos y
cados al piso.
La elaboracin de los procesos de produccin presta fiabilidad,
seguridad y consistencia en cada uno de sus productos ya que no
utiliza qumicos. (Ej. Bromato)
No participan en ningn tipo de cursos de actualizacin tecnolgica o
de innovacin a procesos productivos.
Logstica externa
La eficiencia de la entrega es de un 100% ya que los pedidos son
entregados al instante.
Marketing
La empresa no ejecuta estudio de mercado en el sector, pero si hace
un estudio emprico de los gustos y preferencia de los clientes.
La empresa tiene ya definido su segmentacin demogrfica de
mercado y son Estudiantes, Familia y empresario.

29
 La empresa pizza grande sus precios teniendo en cuenta los costos
como principal informacin y como segunda opcin el precio que
ofertan sus competidores directos.
La empresa crea valor para sus productos.
Actualmente tiene una variedad de pizzas, pero no tiene mucho inters
de innovacin de productos nuevos.
La empresa no cuenta con campaas publicitarias y promociones.
Servicio
No cuenta con servicios adicionales
3.8. Esquema de las 4 acciones (RICE: Ocano Azul)
Eliminar Incrementar
Eliminar las variedades de pizzas que Mejorar el ambiente del local.
no son muy demandados como se Implementacin de una zona wi-fi en
(Pizza Vegetariana, PizzaPollo). la pizzera.

Reducir Crear
El tiempo de espera Incorporar el servicio Delivery (servicio a
domicilio)

3.9. Identificacin de los factores internos claves

3.9.1. Fortalezas
- Alto flujo de efectivo
- Existencia de una buena relacin laboral
- Cumplimiento de las actividades programadas
- Bajo ndice de rotacin de personal
- Cuenta con personal capacitado
- Existe control de calidad de los insumos
- Precios competitivos
- No existe un alto costo de almacenamiento

30
- Existe incentivo al personal
- Buen sabor del producto
- La empresa crea valor para sus productos.

3.9.2. Debilidades
- Realiza poca publicidad
- No existe reinversin de las utilidades
- No tiene definida su estructura organizacional,
manual de funciones y procedimientos
- No tiene presentacin a nivel nacional
- La empresa no se preocupa por implementar nuevas
tecnologas
- No cuenta con un mix promocional
- Poco uso de promocin.

31
 3.10. Matriz de evaluacin de factores internos
Matriz de Factores internos
Peso
Factores internos claves Peso Calificacin
Ponderado
Fortaleza
Alto flujo de efectivo 0,08 4 0,32
Existencia de una buena relacin laboral 0,03 3 0,09
Cumplimiento de las actividades programadas 0,02 3 0,06
Bajo ndice de rotacin de personal 0,04 4 0,16
Cuenta con personal capacitado 0,08 4 0,32
Existe control de calidad de los insumos 0,04 4 0,16
Posee buena relacin con los proveedores reflejada en las
0,04 4 0,16
alianzas con los mismos
Precios competitivos 0,06 3 0,18
No existe un alto costo de almacenamiento 0,02 3 0,06
Existe incentivo al personal 0,05 4 0,2
Buen sabor del producto 0,08 3 0,24
La empresa crea valor para sus productos. 0,05 4 0,2
Debilidad
Realiza poca publicidad 0,05 1 0,05
No existe reinversin de las utilidades 0,06 1 0,06
No tiene definida su estructura organizacional, manual de
0,03 2 0,06
funciones y procedimientos
no tiene presentacin a nivel nacional 0,04 2 0,08
La empresa no se preocupa por implementar nuevas tecnologas 0,07 1 0,07
No cuenta con un mix promocional 0,08 1 0,08
Poco uso de promocin 0,08 1 0,08
TOTAL 1 2,63

Calificacin 2,63 superior a

1 = Debilidad mayor la media
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza mayor

32
 3.11. Conclusiones del anlisis interno
La empresa PIZZA GRANDE tiene un peso ponderado de 2,63 siendo superior
a la media, lo cual indica que la empresa tiene mayores condiciones de
superioridad, que condiciones de inferioridad.

4. Seleccin de la estrategia
4.1. Misin y Visin propuesta
Misin
Satisfacer el antojo de nuestros clientes, ofreciendo un producto de calidad, y
atencin personalizada a nuestros clientes a fin de lograr la fidelidad de ellos,
con un equipo altamente motivado, capacitado y garantizando a un precio muy
competitivo a la vez contribuyendo con el desarrollo econmico del estado.
Visin
Ser la empresa lder en el sector de comida rpida en la ciudad de Santa Cruz
de la Sierra, haciendo la diferencia en cuanto a la calidad y valor agregado a
nuestros productos.

4.2 Objetivo a largo plazo

Lograr el posicionamiento de la marca a nivel nacional.

Aumentar la rentabilidad de la empresa a travs de un incremento del 10%
en sus ventas anuales.
Brindar nuevas fuentes de empleo a personas jvenes, contribuyendo

33
 al crecimiento econmico del pas.
Apertura de nueva sucursal en la avenida Banzer y sptimo anillo de la
ciudad de Santa Cruz.
Lograr la mayor satisfaccin del cliente todos los das y en cada una de
sus sucursales.

4.3 Matriz Interna - Externa

Anlisis:

La empresa se encuentra en el cuadrante V, lo que debera preguntarse si va

aumentar o mantener su participacin de mercado a travs de un compromiso
significativo de recursos adicionales.

34
35
4.5matriz cuantitativa de la planeacin estratgica
penetracin de mercado desarrollo de mercado desarrollo de producto
FACTORES CLAVES
PESO
CA TCA CA TCA CA TCA
OPORTUNIDADES
Crecimiento Econmico 0,10 4 0,4 4 0,4 4 0,4
Bajas tasas de inters 0,10 3 0,3 4 0,4 3 0,3
Disminucin de tasa de desempleo 0,08 3 0,24 4 0,32 3 0,24
Cambio de clases sociales 0,08 3 0,24 4 0,32 4 0,32
Influencias extranjeras 0,09 4 0,36 4 0,36 4 0,36
Desarrollo y uso de tecnologa 0,08 4 0,32 3 0,24 3 0,24
Amenazas
Poder de emprendimiento 0,09 2 0,18 2 0,18 2 0,18
Impacto de la globalizacin 0,09 4 0,36 3 0,27 3 0,27
Leyes a favor del trabajador 0,1 2 0,2 2 0,2 2 0,2
Poca diferenciacin de los productos 0,09 3 0,27 2 0,18 4 0,36
Mayor rivalidad de competidores 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4
Fortaleza
Alto flujo de efectivo 0,08 4 0,32 4 0,32 4 0,32
Existencia de una buena relacin laboral 0,03 4 0,12 4 0,12 4 0,12
Cumplimiento de las actividades programadas 0,02 4 0,08 4 0,08 4 0,08
Bajo ndice de rotacin de personal 0,04 4 0,16 4 0,16 4 0,16
Cuenta con personal capacitado 0,08 4 0,32 4 0,32 4 0,32
Existe control de calidad de los insumos 0,04 3 0,12 3 0,12 4 0,16
Posee buena relacin con los proveedores
0,04 3 0,12 4 0,16 4 0,16
reflejada en las alianzas con los mismos
precios competitivos 0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24
No existe un alto costo de almacenamiento 0,02 2 0,04 3 0,06 3 0,06
Existe incentivo al personal 0,05 4 0,2 4 0,2 4 0,2
buen sabor del producto 0,08 4 0,32 4 0,32 4 0,32
La empresa crea valor para sus productos. 0,05 4 0,2 4 0,2 4 0,2
Debilidad
realiza poca publicidad 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05
No existe reinversin de las utilidades 0,06 1 0,06 1 0,06 1 0,06
No tiene definida su estructura
organizacional, manual de funciones y 0,03 1 0,03 2 0,06 1 0,03
procedimientos
no tiene presentacion a nivel nacional 0,04 1 0,04 1 0,04 1 0,04
La empresa no se preocupa por implementar
0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07
nuevas tecnologas
No cuenta con un mix promocional 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,08
poco uso de promocion 0,08 1 0,08 2 0,16 1 0,08
TOTAL 2 5,92 6,09 6,02

36
Conclusin
Como se puede apreciar en la matriz cuantitativa de planeacin estratgica, la
estrategia con mayor ponderacin es la estrategia de desarrollo de mercado, la
cual ser aplicada por la pizzera grande, ya que sta es la que mejor
aprovecha las oportunidades y fortalezas de la empresa, contrarrestando sus
amenazas y debilidades.

37
5. Implementacin de la estrategia
5.1. Objetivos a mediano y corto plazo
Satisfacer a todos los consumidores produciendo un servicio de calidad,
brindando valor agregado.
Creacin del rea de recursos humanos que ayude a la administracin y
organizacin de la empresa.
Informar al consumidor final acerca de las ventajas, cualidades y atributos del
producto.
Aumentar la participacin del mercado un 15% para esta prxima gestin 2017
Ofrecer la mejor atencin a nuestro cliente.
Apertura de una sucursal en algn patio de comidas reconocido en la ciudad.

38
 5.2. Cuadro de accin Estratgica

Cuadro Operativo de accin

Lneas de Recursos Tiempo de Indicador de

rea Metas Actividades Responsable
accin requeridos duracin xito
Buscar y seleccionar la agencia Recurso La publicidad a
publicitaria humano: agencia travs de las vallas
publicitaria, publicitarias y la
Aprobacin de la propuesta por parte
personal para la utilizacin de la
de la empresa.
entrega de los prensa escrita se
folletos. realizarn durante
Elaboracin del mensaje publicitario. Gerente un ao. Se mide a
Desarrollar
Seleccin del medio de comunicacin General y Recursos partir del
acciones
del mensaje. Agencia materiales: incremento
publicitarias
publicitaria Folletos, lona, La entrega de los de las ventas
Adecuacin del mensaje a los
Aumentar la valla publicitaria folletos se
diferentes medios.
participacin Puesta en marcha de la propuesta. Recursos realizar durante 6
Comercializacin
de mercado financieros: meses.
un 15% Seguimiento y control de parte del dinero en
gerente de la campaa publicitaria. efectivo.

Decidir el tipo de promocin que se

realizar. Recursos Se mide a
Realizar
Disear el mensaje de la promocin Gerente materiales: partir del
promocin Durante 6 meses
General panfleto para las incremento
en ventas Implementacin de la promocin de
promociones de las ventas
los productos.
Evaluacin de resultados.
Implementar Considerar los cosos del servicio. Encargado de Recursos A partir de la Se mide a

39
un servicio de Recurso humanos: implementacin partir del
entrega a Humano motociclista y en adelante. incremento
domicilio Identificar las zonas donde llegue el encargado de de las ventas
servicio a domicilio. recurso humano
Recursos
financieros:
Adquisicin de un moto para la dinero en
entrega de los productos a domicilio. efectivo.
Ajustar los tiempos de acuerdo a la Recursos
cantidad de pedidos. tecnolgico:
moto

Realizar una bitcora de viaje (cuadro

para determinar los factores que
inciden en los viajes: horas de salida y
retorno, combustible utilizado ,
entregas unitarias o mltiples,
destino y horario de la entrega,
producto entregado)
Recursos
Seleccionar a una empresa de diseo materiales:
de empaques. empaques.
Recursos
Seleccin del material para el humanos: Se mide por
empaque. Gerente
Creacin de gerente y A partir de la la aceptacin
general y
un nuevo empresa de implementacin del empaque
empresa de
empaque Disear el logo del empaque. diseo. en adelante. por los
diseo.
Elegir la combinacin de colores. Recursos consumidores
Elegir el tipo de letra. financieros:
dinero en
Comunicar a la empresa de diseo del efectivo.
nuevo empaque.

40
 Utilizacin del nuevo empaque.
Elaboracin del perfil del puesto de
Recurso
trabajo
humano: gerente
y responsable del
RRHH.
Reclutamiento y seleccin del Recursos
encargado de RRHH. materiales: hojas
Contar con Gerente Formalizacin
Crear un rea para el perfil del A partir de la
un rea de general y del rea de
Administrativa de recurso Contratacin e induccin del trabajador implementacin
recurso responsable del RRHH. Responsable recurso
humano en adelante.
humano. del RRHH. Recursos humano
Disear un manual de funciones y
procedimientos por parte del financieros:
encargado de RRHH. dinero en
efectivo.

Delimitacin de las responsabilidades

de los trabajadores.
Realizar un estudio de mercado Recursos
humanos:
gerente general,
contratacin de
Definicin del tamao y localizacin
personal
capacitado Se mide por
Aumentar la
Apertura de Realizar la estructura de inversin y A partir de la el numero de
participacin Gerente Recursos
Sucursal una nueva financiamiento. implementacin ventas de la
de mercado General financieros:
sucursal en adelante. nueva
un 15% obtencin de un
sucursal
crdito.
Definir los ingresos y costos de la Recursos
nueva sucursal tecnolgicos:
Realizar un cronograma de adquirir equipos
actividades de produccin y

41
Evaluacin de resultados. equipos de
oficina.

42
5.3. Estrategias funcionales

5.3.1. rea administrativa

Planear programas de control continuo por parte de los gerentes para la
ejecucin y seguimiento de la estrategia a implementarse.
Creacin de una nueva sucursal:
Realizar un estudio de mercado
Tamao y localizacin
Estructura de inversin
Ingresos y costos
Evaluacin de resultados
la creacin del rea de RRHH que apoye en:
Delimitacin de responsabilidades de los trabajadores
Repartir los recursos econmicos disponibles para seleccin y
contratacin del personal.
concientizar que la gestin de recursos humanos no es un gasto sino
una inversin
Evaluacin de despeo de los trabajadores y determinacin dela
posibilidad de crecimiento profesional de los trabajadores acorde a
su aptitud y actitud.
Resguardar las condiciones de seguridad para los trabajadores y
motivar el aumento de productividad.
Diseo de manual de funciones con el fin de informar y orientar la
conducta de los integrantes de la empresa,

5.3.2. Comercial
En cuanto a la publicidad se propone implementar comerciales, publicidad en
vallas publicitarias, volanteo, peridico
Implementar un nuevo diseo de paquete que resguarde al producto y genere
valor al cliente

43
 5.3.3. Produccin
Continuar afianzando la produccin con nfasis en la calidad y buena
presentacin.

5.3.4. Finanzas
Obtener mayor rentabilidad mediante el aumento de la participacin de
mercado que se espera obtener al aplicar la estrategia de penetracin de
mercado
Obtencin de un financiamiento que apoye a la realizacin y aplicacin de la
estrategia

5.4. Estructura Organizacional propuesta

Gerente
Propietario

Comercializacin Finanzas RRHH Produccin

Servicio al Servicio a Encargado

Cajera Cocinero 1
cliente domicilio de RRHH

Mesero 1 Ayudante de
Motociclista
cocina

Mesero 2

44
Presupuesto

NUEVO EMPAQUE
CUADRO DE COSTO

NUEVO EMPAQUE

(Expresado en Boliviano)

DETALLE COSTO UNITARIO CANTIDAD MES CANTIDA AO TOTAL COSTO ANUAL

Empaque 1 3,2 840 10080 32256

TOTAL COSTO DE LA PROPUESTA 32256

CUADRO DE COSTO
IMPLEMENTACION DE ENTREGA A DOMICILIO
(Expresado en Boliviano)
DETALLE COSTO UNITARIO CANTIDAD TOTAL COSTO ANUAL
Moto 24150 1 24150
Horno 1035 1 1035
Telfono 350 1 350
TOTAL COSTO DE LA PROPUESTA 25535
IMPLEMENTACION DE ENTREGA A DOMICILIO

45
ACCIONES PUBLICITARIAS
CUADRO DE COSTO

ACCIONES PUBLICITARIAS
(Expresado en Boliviano)
DETALLE COSTO CANTIDAD TOTAL COSTO ANUAL
UNITARIO(MES)
Vallas externas 10*4mt 1000 2 24000
Prensa escrita 400 1 4800
Folletos (6 meses) 350 1000 2100

TOTAL COSTO 30900

CREACIN DEL REA DE RRHH

Creacin del rea de RRHH
Personal
Encargado de RRHH 36000
Provisin de RRHH
Reclutamiento de personal 2000
Seleccin de personal 500
Subsistema de aplicacin de RRHH
Diseo de cargos 200
evaluacion de desempeo 200
Subsistema de mantenimiento de RRHH
Compensaciones 9000
seguridad en el trabajo 3500
Subsistema de desarrollo de RRHH
Capacitacin 1200
desarrollo del personal 500
Subsistema de control
Base de datos 1500
Auditoria de RRHH 1000

46
Total Costos 55600

APERTURA DE UNA NUEVA SUCURSAL

Alquiler
local para el negocio Bs41.760,00
Equipos de Produccin
Maquinarias Bs55.680,00
Herramientas Bs5.568,00
Otros Bs750,00
Equipamiento del Local Bs13.950,00
Caja registradora Bs1.200,00
Mostrador Bs700,00
Equipamiento de la oficina
Muebles (escritorio, sillas, estantes, etc.) Bs2.000,00
Computadora (impresora, red) Bs5.000,00
Telfono Bs350,00
Fotocopiadora Bs350,00
Asesores
Contador Bs250,00
Marketing
Papel con membrete, tarjetas personales Bs120,00
Catlogos Bs350,00
Publicidad "afiche" Bs600,00
Letreros Bs1.000,00
Recepcin de apertura / lanzamiento Bs3.000,00
Otros Gastos
Solicitud de Patente / Registro Bs696,00
Gastos de constitucin de la empresa Bs1.392,00
Solicitud de Patente / Alta en el registro mercantil Bs2.088,00
Uniformes de personal Bs1.392,00
Total Costos Bs138.196,00

47
CUADRO GENERAL DE COSTO DE LA ESTRATEGIA
PRESUPUESTO TOTAL DE LA COSTO TOTAL
ESTRATEGIA

DETALLE BS
1.- Diseo de manual de funciones 370
2.- Nuevo empaque 32256
3.- Implementacin de entrega a domicilio 35483,12
4.- Acciones Publicitarias 30900
5.- Apertura de nueva sucursal 138196
6.- Creacin del rea de RRHH 55600
TOTAL 292805,12

6. Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
Se logr desarrollar una estrategia de penetracin de mercado, y si su ejecucin es
satisfactoria, incrementar el nivel de las ventas de la empresa a travs de un mayor
esfuerzo de la comercializacin.
Se analiz detalladamente parte de la competencia directa, mostrando el anlisis de
la situacin competitiva, siendo esta situacin agresiva, debido a que hay empresas
que ofrecen productos similares y que ya estn posicionadas en la mente del
consumidor.

Se elabor el cuadro de presupuesto general, siendo factible para la empresa.

Recomendaciones
Se recomienda implementar el plan estratgico propuesto para la empresa,
que le permitir un manejo ms eficiente en el desarrollo de sus actividades.

48
 Comunicar y poner en prctica la nueva orientacin estratgica expuesta en el
presente plan (misin, visin), el cual ayudar a la empresa a alcanzar el logro
de sus objetivos.
Tomar en cuenta el costo y presupuesto definido para el plan estratgico y
que el mismo sea el parmetro econmico de la propuesta.
Poner en prctica estrategias de publicidad y promocin le permitir a la
empresa aumentar su participacin de mercado de tal manera que incremente
su volumen ventas.
La estrategia propuesta tiene que ser informada a todas las reas para que de
esta manera tenga una ejecucin en conjunto.
Realizar un seguimiento con control y supervisin de la propuesta

49