La evidencia sugiere que los equipos logran mejores resultados ofrecen sugerencias de cmo se pueden mejorar los mtodos y

que los individuos cuando los trabajos a realizar requieren de procesos de trabajo.
mltiples habilidades, juicios y experiencia Sin embargo, rara vez se les da la autoridad de implementar de
Los manera unilateral
administradores se han dado cuenta de que los equipos son cualquiera de sus estrategias sugeridas
ms
flexibles y responden mejor a cambios repentinos que los
departamentos Equipos de trabajo
tradicionales u otras formas permanentes de grupos de autodirigidos
trabajo. Los equipos tienen la capacidad de ensamblarse, Grupos de 10 a 15 personas
establecerse, que asumen las3.
replantearse y disolverse con rapidez. responsabilidades de su
grupo de trabajo (no genera sinergia) antiguo supervisor.
Grupo que interacta sobre Tpicamente esto incluye planear y programar el trabajo,
todo para compartir asignar
informacin y tomar tareas a los integrantes, llevar un control colectivo sobre el
decisiones para que cada ritmo de trabajo, tomar
miembro se desenvuelva en su decisiones operativas, ejercer acciones cuando hay problemas
rea de responsabilidad. y trabajar de manera
Los grupos de trabajo no tienen la necesidad ni la oportunidad conjunta con los clientes y proveedores.
de participar equipos
del trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto; por lo multidisciplinarios
tanto, su desempeo Grupos de empleados de
es meramente la sumatoria de la contribucin de cada ms o menos el mismo nivel
miembro del grupo jerrquico pero de diferentes
equipo de trabajo(si genera sinergia) reas que se renen para
Grupo cuyos esfuerzos cumplir una tarea.
individuales dan por resultado Una fuerza de trabajo no es otra cosa que
un desempeo que es mayor un equipo multidisciplinario temporal.
que la suma de los aportes de los comits compuestos por
cada uno. miembros de todas las lneas departamentales son otro
sinergia positiva que permita a sus organizaciones ejemplo de los equipos multidisciplinarios.
mejorar Los equipos multidisciplinarios son un medio eficiente para
el desempeo. permitirle a las personas
equipos crea el potencial para que la organizacin de diferentes reas dentro de una organizacin (o incluso
genere mayores rendimientos sin incrementar insumos entre organizaciones),
intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas y
solucionar problemas, y
coordinar proyectos complejos.
Toma tiempo construir confianza y trabajo en equipo, sobre
todo entre
personas con diferentes antecedentes y diferentes
experiencias y perspectivas.
Equipos virtuales
Equipos que se valen de la
tecnologa de cmputo para
enlazar a sus miembros
dispersos con el fin de
alcanzar una meta comn.
Adems, permiten a las personas colaborar en
la red, usando conexiones de comunicacin como las redes de
Tipos de equipos. rea extensa, videoconferencias
Equipos de solucin o correo electrnico, ya sea que les separe una pared o un
de problemas continente
Grupos de cinco a 12 Los tres factores primarios que marcan la diferencia entre los
empleados del mismo equipos virtuales
departamento que se renen y los de cara a cara son:
algunas horas cada semana 1) la ausencia de expresiones paraverbales y no verbales;
para analizar las formas de 2) un contexto social limitado,
mejorar la calidad, eficiencia 3) la capacidad de superar las limitaciones de
y ambiente de trabajo tiempo y espacio.
En los equipos de solucin de problemas, los miembros A menudo los equipos
comparten ideas y virtuales sufren de menor compenetracin social y menos
interaccin directa
entre sus miembros, ya que no les es posible duplicar el toma Proceso.
y daca de las discusiones
cara a cara.
menor satisfaccin
con el proceso de interaccin del grupo que los equipos que se
ven cara a cara

.
cmo sabe usted si sera mejor llevar a cabo en equipos el
trabajo que
realiza su grupo?
tres pruebas que se pueden aplicar para saber si un
equipo es lo que requiere la situacin. Un buen indicador es la
complejidad del trabajo
y la necesidad de obtener diferentes puntos de vista, ya que Estas caractersticas de diseo de trabajo motivan
las tareas simples que no porque incrementan el sentido de responsabilidad y de
requieren de diversas opiniones, es mejor dejarlas a propiedad de los integrantes
individuos. Segundo, el trabajo del equipo sobre el trabajo y porque lo hacen ms interesante
crea un propsito comn o una serie de objetivos para las de llevar a cabo
personas del equipo, que es Composicin del equipo
mayor que la suma de los objetivos individuales?
La prueba final para evaluar si Capacidades de los miembros Para tener un desempeo
los equipos aplican en una situacin dada es preguntarse si
eficaz, un equipo requiere
los miembros del grupo
tres diferentes tipos de habilidades. Primero, necesita gente
son interdependientes. (Los equipos tienen sentido cuando
con experiencia
existe una interdependencia
tcnica. Segundo, necesita gente con habilidad para solucionar
entre tareas, cuando el xito de un todo depende del xito
problemas y tomar
de cada uno, y el xito
decisiones para que sean capaces de identificar los problemas,
de cada uno depende del xito de los dems)
generar alternativas,
CREACION DE EQUIPOS EFICACES.
evaluarlas y elegir correctamente. Por ltimo, los equipos
Diselo del trabajo
necesitan gente que sepa
Composicin del equipo
escuchar, dar y recibir retroalimentacin y solucionar
Influencias contextuales
conflictos, entre otras habilidades
interpersonales.
Personalidad.
los equipos que
califican ms alto en niveles promedio de extroversin,
agradabilidad, escrupulosidad y estabilidad emocional,
tienden a recibir mejores evaluaciones por parte de los
administradores por su desempeo en equipo.
una manzana podrida puede echar a perder toda la cesta. Un
solo miembro al
que le falte un nivel mnimo de, digamos, agradabilidad, puede
afectar de manera negativa
el desempeo de todo el equipo.
Asignacin de roles y diversidad Todos los equipos tienen
diferentes necesidades y
las personas que los integran deben ser seleccionadas para
asegurarse de que el equipo
tenga diversidad y que todos los diferentes roles estn
cubiertos.
(En
muchos equipos, habr individuos que representarn
mltiples roles.) Los administradores
necesitan entender las fortalezas que cada individuo puede
aportar a un equipo,
seleccionar a los miembros con esas fortalezas en mente y
distribuir las asignaciones
de trabajo para que concuerden con los estilos preferidos de
cada integrante.
Tamao de los equipos
Piense en pequeo. Lo ideal es que su equipo tenga de siete a
nueve integrantes.36 Las pruebas respaldan su consejo.37 En
general, los equipos ms
exitosos tienen menos de 10 integrantes y los expertos
sugieren que se utilice el menor
nmero de personas para llevar a cabo una tarea. Cuando un
equipo tiene un exceso
de miembros, la cohesin y la responsabilidad mutua
disminuyen, se incrementa el
ocio social y cada vez ms y ms las personas hablan menos en
relacin con los dems.
los administradores deben tratar de mantenerlos
por debajo de 10 integrantes.
Flexibilidad de los miembros Los equipos compuestos de
individuos flexibles
tienen integrantes que pueden realizar las tareas de los
dems. sta es una ventaja
en un equipo ya que mejora en mucho su adaptabilidad y lo
hace menos dependiente
de una sola persona.38 Por tanto, el seleccionar miembros que
valoren la flexibilidad,
y luego capacitarlos para que puedan hacer los trabajos de los
dems, debe
llevar despus de un tiempo a un desempeo ms alto del
equipo.
Preferencias de los miembros No a todos los empleados les
gusta trabajar en
equipo. Si tienen opcin, muchos de ellos decidirn no hacerlo.
Cuando a una persona
que prefiere trabajar sola se le solicita ingresar a un equipo,
existe una amenaza
directa a la moral del mismo, y a la satisfaccin del individuo
Contexto
Recursos adecuados
todos los equipos de trabajo dependen de los recursos externos
al
grupo para sostenerlo. La escasez de recursos reduce de
manera directa la capacidad
del equipo para desempear su trabajo de manera eficaz
tal vez una de las caractersticas ms importantes de
un grupo de trabajo eficaz es el apoyo que ste recibe de su
organizacin.
El apoyo
consiste en informacin oportuna, tecnologa, personal
adecuado, motivacin y
ayuda administrativa. Los equipos deben recibir el apoyo
necesario de la administracin
y de toda la organizacin para poder tener xito en alcanzar sus
objetivos.
Liderazgo y estructura
Los miembros del equipo deben acordar quin har qu
cosa y asegurarse que todos los miembros contribuyan de
manera equitativa al
compartir la carga de trabajo. Adems el equipo necesita
determinar cmo se establecern
los programas, qu habilidades necesitan desarrollarse, cmo
el grupo resolver
los problemas y cmo se tomarn y modificarn las decisiones
El liderazgo, por supuesto, no siempre es necesario. Como
ejemplo, las pruebas
indican que los equipos de trabajo autodirigidos
frecuentemente tienen un mejor
desempeo que aqullos con lderes nombrados formalmente.
En los equipos manejados tradicionalmente encontramos que
dos factores parecen
ser importantes al afectar el desempeo del equipo, las
expectativas de su lder
y su estado de nimo. Los lderes que esperan cosas buenas de
su equipo tienen
mayor probabilidad de recibirlas.
Clima de confianza Los miembros de los equipos eficaces
confan unos en otros y
demuestran tambin confianza en sus lderes.45 La confianza
interpersonal entre los
miembros del equipo facilita la cooperacin, reduce la
necesidad de vigilar el comportamiento
de los empleados y crea un lazo entre los integrantes en la
creencia de que
los dems miembros del equipo no tomarn ventaja sobre
ellos.
Los miembros del
equipo, por ejemplo, son ms propensos a tomar riesgos y a
exponer sus debilidades
cuando creen que pueden confiar en el resto de los integrantes
del equipo
Sistemas de evaluacin de desempeo y recompensas
adems de evaluar y recompensar
a los empleados por sus contribuciones individuales, la
administracin debe
considerar evaluaciones de grupo, reparto de utilidades, un
plan de ganancias compartidas, incentivos de pequeos
grupos y otras modificaciones
al sistema que refuercen el esfuerzo y el
compromiso del equipo.
Proceso
Un propsito comn Los equipos eficaces tienen
un propsito significativo en comn que provee la
direccin, el mpetu y el compromiso a sus miembros.
47 Este propsito es una visin ms amplia que
los objetivos especficos.
Los miembros de equipos exitosos invierten
una gran cantidad de tiempo y esfuerzo en
discutir, dar forma y coincidir en un propsito
que les pertenece tanto de manera individual
como de manera colectiva.
Objetivos especficos Los equipos exitosos extienden su
propsito comn en
metas de desempeo especficas, mensurables y realistas
los objetivos llevan a los individuos a desempeos mayores,
tambin consiguen llenar a los equipos de energa. Estos
objetivos especficos
facilitan la comunicacin clara y ayudan a los equipos a
mantener su enfoque en
la obtencin de resultados.
Eficacia de equipo Los equipos eficaces tienen confianza en s
mismos, y en que
pueden tener xito. A esto le llamamos eficacia de equipo.49
El xito engendra xito. Los equipos que han tenido xito
incrementan su
creencia sobre el xito futuro, lo cual a su vez los motiva a
trabajar ms duro.
Conforme el
equipo desarrolla una marca creciente de desempeo,
tambin se incrementa la
creencia colectiva de que los esfuerzos futuros llevarn al xito.
Cuantas ms habilidades
tengan los integrantes, mayor ser la probabilidad de que el
equipo desarrolle la
confianza y la capacidad de actuar en consecuencia.
Niveles de conflicto Los conflictos en un equipo no son
necesariamente malos.
el conflicto en realidad
puede mejorar la eficacia del equipo,50 aunque no todos los
tipos de conflicto.
Los conflictos en las relaciones casi por lo regular son
disfuncionales.
cuando se trata de equipos que llevan a cabo actividades que
no
son rutinarias, los desacuerdos entre los integrantes por el
contenido de las tareas, llamados
conflictos de tareas, no son nocivos
porque
disminuyen las probabilidades de que ocurra el pensamiento
de grupo. Los
conflictos de tareas estimulan la discusin, promueven la
evaluacin critica de los problemas
y las opciones y pueden llevar a una mejor toma de decisiones
de equipo.
Ocio social
Ellos pueden caer en el ocio social a costa del esfuerzo
del grupo, ya que sus contribuciones individuales no pueden
ser identificadas. Los
equipos eficaces socavan esta tendencia al hacerse ellos
mismos responsables tanto
a nivel individual como de equipo.
El reto
Los puntos anteriores tienen como objetivo dramatizar que la
resistencia individual
puede convertirse en una barrera sustancial para utilizar
equipos de trabajo.
los individuos,
para desempearse bien como miembros de un equipo, deben
ser capaces de
comunicarse de manera abierta y honesta, confrontar las
diferencias y resolver los conflictos,
y por ltimo sublimar las metas personales por el bien del
equipo.
1) la cultura nacional sea altamente individualista y 2) los
equipos se vayan introduciendo en una organizacin
establecida, que haya valorado
histricamente los logros individuales.
Formando jugadores de equipo
Seleccin Algunas personas poseen las habilidades
interpersonales para ser jugadores eficaces. Al
contratar a miembros de un equipo, adems de las
habilidades tcnicas requeridas para el trabajo, hay
que tener cuidado y asegurarse de que los candidatos
pueden cumplir con sus roles dentro del equipo.
Muchos candidatos para un puesto no tienen habilidades
para trabajar en equipo. Esto es especialmente
cierto para aquellos que han sido socializados alrededor
de contribuciones individuales. Cuando los
administradores se enfrentan a este tipo de personas,
bsicamente tienen tres opciones. Los
candidatos pueden ser sometidos a una capacitacin
para convertirlos en jugadores de equipo.
Si esto no es posible o no funciona, las
otras dos opciones son las de transferir al individuo
a otra unidad dentro de la organizacin
donde no haya equipos (si existe esta posibilidad),
o no contratar al candidato
Capacitacin Para dar una nota ms optimista, la mayora de
las personas educadas
en la importancia de logros individuales pueden ser
capacitadas para convertirse
en jugadores de equipo
Lo que ellos generalmente ofrecen son talleres para ayudar a
los empleados
a mejorar sus habilidades de solucin de problemas,
comunicacin, negociacin,
manejo de conflictos y coaching
Recompensas El sistema de recompensas debe ser
reelaborado para fomentar los
esfuerzos de cooperacin ms que los esfuerzos de
competitividad
Las promociones, los incrementos salariales y otras formas de
reconocimiento
deben darse a los empleados por qu tan eficaces son como
un miembro colaborador
dentro de un equipo. Esto no significa que las contribuciones
individuales sean
ignoradas, sino ms bien que deben ser balanceadas con las
contribuciones desinteresadas
al equipo.
no olvide las recompensas intrnsecas que los empelados
pueden
recibir del trabajo en equipo. Los equipos dan camaradera. Es
emocionante y satisfactorio
ser parte de un equipo exitoso.
TEMAS CONTEMPORNEOS EN EL MANEJO
DE EQUIPOS
Los equipos y la administracin de la calidad
La esencia de la AC es el mejoramiento de los procesos, y la
participacin de
los empleados es la pieza clave del mejoramiento de los
procesos. En otras
palabras, la AC requiere que la administracin motive a los
empelados a
compartir ideas y darle seguimiento a sus sugerencias
Ninguno de los diversos procesos y tcnicas (de la AC) se
har popular
y podr aplicarse salvo en los equipos de trabajo. Todas estas
tcnicas y
procesos requieren de altos niveles de contacto y
comunicacin, respuesta
y adaptacin, secuencia y coordinacin.
Los equipos deban 1) ser lo
suficientemente pequeos para ser eficaces y eficientes; 2) ser
capacitados de manera
adecuada en las habilidades que los miembros requirieran; 3)
tener el tiempo
suficiente para trabajar en los problemas a enfrentar; 4) tener
la autoridad para
solucionar los problemas y poder implementar acciones
correctivas, y 5) tener un
campen designado cuyo trabajo fuera el de ayudar al
equipo a superar cualquier
obstculo que pudiese surgir.
Los equipos y la diversidad de la fuerza laboral
La diversidad generalmente ofrece nuevas perspectivas en los
temas pero dificulta la
unin del equipo y el logro de acuerdos.
La razn ms poderosa de la necesidad de diversidad en los
equipos de trabajo
es cuando stos se involucran en tareas de solucin de
problemas y toma de decisiones.
Los equipos heterogneos aportan mltiples perspectivas a la
discusin, por
lo que se incrementa la probabilidad de que el equipo
identifique soluciones creativas
o nicas.
Los equipos heterogneos aportan mltiples perspectivas a la
discusin, por
lo que se incrementa la probabilidad de que el equipo
identifique soluciones creativas
o nicas.
Los estudios nos indican que los miembros de los equipos
cohesivos tienen
una mayor satisfaccin, menor ausentismo y menos fricciones
en el grupo.65 Sin
embargo, es ms probable que la cohesin en los equipos con
diversidad sea menor.
Revigorizando equipos maduros
Slo porque un equipo tiene un buen desempeo durante un
tiempo no significa
que lo seguir teniendo.68 Los equipos eficaces pueden
estancarse y el entusiasmo
inicial puede dar cabida a la apata. El tiempo puede disminuir
el valor positivo de
las diversas perspectivas conforme la cohesin aumenta.
La familiaridad engendra apata, el xito lleva a la
complacencia
y la madurez trae consigo menor apertura a innovar y a
proporcionar ideas nuevas
Los equipos maduros son particularmente propensos al
pensamiento de grupo.
Los miembros empiezan a creer que pueden leer la mente de
los dems, por lo
que asumen que saben lo que los dems estn pensando.
Como resultado, los
miembros del grupo se muestran renuentes a expresar sus
pensamientos y tienen
menos probabilidad de mostrar su desacuerdo entre ellos.
Es normal que los equipos nuevos
empiecen por resolver asuntos y problemas que puedan
manejar fcilmente,
pero cuando pasa el tiempo. los problemas fciles se
solucionan y el equipo tiene
que empezar a enfrentar asuntos ms difciles. En este punto
generalmente el equipo
ha desarrollado procesos y rutinas arraigados y se resiste a
cambiar el sistema perfecto
que ya dise. A menudo los resultados pueden ser
desastrosos. Los procesos
internos de los equipos dejan de trabajar correctamente y la
comunicacin se estanca.
SOLUCION DE PROBLEMAS.
1) Prepare a los miembros para lidiar con los problemas
de la madurez.
2) Ofrezca capacitacin renovada
3) Ofrezca capacitacin avanzada. Las habilidades que
funcionan para trabajos fciles pueden ser
insuficientes para otros ms difciles. Motive a los
equipos a tratar su desarrollo como una experiencia
de aprendizaje constante
RESUMEN E IMPLICACIONES
PARA LOS ADMINISTRADORES
Pocas tendencias han influido tanto en el trabajo de los
empleados como el movimiento
masivo de introducir equipos en el mbito laboral. El cambio
de trabajar
individualmente a trabajar en equipo requiere que los
empleados cooperen con los
dems, compartan informacin, confronten las diferencias y
sublimen los intereses
personales en beneficio del equipo.
Se ha encontrado que los equipos eficaces tienen
caractersticas comunes. El
trabajo que realizan los miembros debe proveer libertad y
autonoma, la oportunidad
de utilizar diferentes habilidades y talentos, la capacidad de
terminar una tarea
o producto completo e identificable, y que sea un trabajo que
tenga un impacto
sustancial en los dems. Los equipos requieren de individuos
con experiencia
tcnica, tanto como habilidades interpersonales, para
solucionar problemas y tomar
decisiones. Tambin se requiere que tengan calificaciones
altas en caractersticas
de personalidad como la extroversin, agradabilidad,
escrupulosidad y estabilidad
emocional. Los equipos eficaces tienden a ser pequeos, con
menos de 10 integrantes.
Tienen miembros que cubren los requerimientos de los roles,
son flexibles y
prefieren ser parte de un grupo. Ellos adems tienen los
recursos adecuados, un liderazgo
eficaz, un clima de confianza y un sistema de evaluacin de
desempeo y de
recompensas que refleja las aportaciones del equipo.
Finalmente, los equipos eficaces
tienen miembros comprometidos con un propsito comn,
objetivos de equipo
especficos, miembros que creen en las capacidades del
equipo, un nivel manejable
de conflicto y un grado mnimo de ocio social.
Debido a que las organizaciones y las sociedades
individualistas atraen y recompensan
los logros individuales, es ms difcil crear jugadores de
equipo en estos ambientes.
Para poder hacer la conversin, la administracin debe tratar
de reclutar
individuos con las habilidades interpersonales para ser
jugadores eficaces de equipo,
proveer capacitacin para desarrollar habilidades de trabajo
en equipo y recompensar
a los individuos por los esfuerzos cooperativos.
Una vez que los equipos han madurado y estn trabajando
eficazmente, el trabajo
de la administracin no ha concluido. Los equipos maduros
pueden volverse
pasivos y complacientes, por lo tanto los administradores
necesitan apoyar a los
equipos maduros con consejos, orientaciones y capacitacin,
si se pretende que estos
equipos continen mejorando.