Procesos de Diagnstico Organizacional

Cultura Organizacional
1. Nocin de cultura
Sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una organizacin y que
determinan en buena medida cmo se comportan. Administracin, 8 edicin, Stephen P.
Robbins.
Lo que los empleados perciben y cmo esta percepcin crea un patrn de creencia,
valores y expectativas. Organizaciones, 13 edicin., Gibson.
Cultura organizacional y cultura latinoamericana, Daro Rodrguez
Schein La cultura organizacional es lo que los empleados perciben y cmo esta
percepcin crea un patrn. Algunos usos habituales del concepto de cultura son:
a) Comportamientos observados de forma regular en la relacin entre individuos
b) Normas que se desarrollan en los grupos de trabajos
c) Valores dominantes aceptados por las organizaciones
d) Filosofa que orientan la poltica de las empresas respecto a sus empleados y/o
clientes
e) Reglas del juego que operan en la empresa
f) Clima laboral
Todos los sentidos aludidos reflejan la cultura de la organizacin, pero ninguno en su
esencia. Presunciones bsicas y creencias que comparten los miembros de una organizacin
(visin inconsciente) son respuestas ante problemas de carcter interno y externo.
La cultura es la forma en que hacemos las cosas aqu haciendo alusin a: valores,
smbolos, rituales, mitos y prcticas. Sus implicaciones son: la cultura es una percepcin, es
compartida y es descriptiva. Cultura fuerte, son culturas en las cuales los valores estn muy
arraigados y difundidos, ejercen mayor influencia en los empleados que las culturas dbiles.
Factores que influyen en la fortaleza de la cultura: tamao de la organizacin, edad de la
organizacin, ndice de rotacin de los empleados, fortaleza de la cultura original, claridad
de los valores y creencias culturales. Los beneficios de una cultura fuerte son: crea un
compromiso ms fuerte de los empleados con la organizacin, ayuda en el reclutamiento y
la socializacin de nuevos empleados e impulsa un mayor desempeo de la organizacin al
inculcar y promover la iniciativa de los empleados.
Merton (1949): La cultura consta slo de respuestas que explican que si un rasgo cultural
tiene lugar en su organizacin es porque es necesario y conveniente (eficiencia).
 2. Liderazgo
El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para conseguir sus metas. Una buena
gerencia impone orden y congruencia al planear de manera formal, disear estructuras
organizacionales rgidas y comparar los resultados con los planes. El liderazgo, en contraste,
se refiere a manejar el cambio. Los lderes establecen el rumbo de una visin de futuro.
Despus, para convocar a los empleados, les comunican la visin y los inspira para que
superen los obstculos (Robbins, Captulo 11).
Los lderes existen dentro de todas las organizacionales. Pueden encontrarse en grupos
formales o informales. Pueden ser gerentes o no. La importancia el liderazgo eficaz para
obtener una ejecucin individual, de grupo y en el mbito de organizacin es tan decisiva
que ha existido mucho esfuerzo para determinar las causas de dicho liderazgo. Algunas
personas creen que el liderazgo eficaz depende de las caractersticas peculiares y de ciertos
comportamientos, en forma separada o incorporados; otras creen que es un estilo de liderazgo
es eficaz en todas las situaciones; incluso otras creen que cada situacin requiere uno
especfico. Los conceptos de calidad y liderazgo con inseparables (Gibson).
Procesos de diagnstico organizacional
1. Anlisis y diagnstico organizacional: Teoras de anlisis, diagnstico y
metodologa e indicadores
El diagnstico es entendido como parte de una prctica profesional, en que un
determinado especialista debe hacer uso de su conocimiento para interpretas los sntomas del
interesado. El especialista debe ser capaz de referir las informacionales que le entrega el
cliente, ms lo que l obtenga para reconocer la informacin relevante y desechar la que no
es pertinente. El diagnstico es considerado parte de un proceso en que se adoptarn medidas
a partir de esta primera pase diagnstica, encontrando sentido en su aplicabilidad prctica
para la solucin de un problemas (Daro Rodrguez).
En la intervencin sobre una cultura, se siguen los siguientes principios:
a) Existe una cultura, toda organizacin tiene sus particularidades
b) Se requiere hacerla visible y conocerla. Se utiliza el co-diagnstico, utilizando un
evaluador externo a la cultura, ya que los que estn inmersos no perciben ciertas
caractersticas
c) Los lderes, los ms respetados, son los que ms pueden contribuir al cambio de
rangos culturales
d) Es necesario involucrar al mximo de individuos en el diagnsticos e intervencin
e) La intervencin debe estar orienta a la accin, no se cambia una organizacin en
trminos abstractos, sino que se la orienta positivamente hacia el logro de
determinados fines concretos
f) La cultura existente debe ser tomada en cuenta, valorada
g) El cambio cultura slo debe intentarse si estrictamente es necesario, ya que de lo
contrario podra ser equivocado el intentarlo sin una necesidad clara

2. Cambio Organizacional
Si se decide hacer un cambio, es importante tener en cuenta que la cultura est formada
por premisas del decidir organizacionalmente, que aparecen como indecidibles y por esta
misma razn, sera paradjico intentar, a travs de una decisin, una premisa indecidible del
decidir, sobre esto se sustenta el fracaso de los lemas o slogan.
El cambio de la cultura organizacional se puede conseguir, pero es necesario saber cules
son los valores, las premisas del decidir que conforman esta cultura, con el objeto de explotar
sus fuerzas, antes de intentar modificar a priori.
La cultura organizacional no impide el cambio, de hecho, es cambiante y dinmica. Sin
embargo, reduce el mbito de alternativas o diversificacin posible. Por esto es que se hace
realmente difcil cambiar valores y creencias implantadas hace mucho y que adems estn
asociadas con el xito que ha logrado la creencia. Por lo cual, cambiarlo significa
desprenderse de ideas totalmente integradas.
Se pueden provocar cambios en una cultura apoyndose en otros factores de la misma
cultura. Es necesario desmarcas ciertos cambios organizacionales como cambios, con el fin
de remarcar y definir su referencia. Para que sea efectivo, se necesita la crisis, siendo la
tematizacin en la inadecuacin de poder decidir en la situacin.
Algunos motivos para la resistencia al cambio (largo plazo) son:
a) El cambio slo se plante a nivel discurso, sin que efectivamente haya ocurrido una
modificacin en la cultura
b) Que el cambio organizacional haya sido superficial, es decir, que haya afectado slo
niveles ms asequibles de la cultura
c) Que el cambio tuvo lugar en alguna subcultura de la organizacin, como, por
ejemplo: la de ejecutivos, ingenieros y operadores.