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tiempos y
movimientos
Para la manufactura gil
Segunda edicin
Fred E. Meyers
TR A D UC CI N :
Gabriel Snchez Garca
Ing. Mecnico electricista, Universidad Nacional Autnoma de Mxico
REVISIN TC N IC A :
Mtro. Guillermo Martnez del Campo Varela
M. en C. Investigacin de Operaciones
Universidad de Stanford
Pearson
Educacin
M X IC O * A R G E N T IN A B R A S IL C O L O M B IA CO STA R IC A C H IL E
E SPA A G U A T E M A L A P E R P U E R T O R IC O V E N E Z U E L A
D atos de catalogacin bibliogrfica
MEYERS, FRED E.
Estudios de tiempos y movimientos
Pearson Educacin, M xico, 2000
ISBN: 968-444-468-0
M ateria: U niversitarios
Edicin en ingls:
Cover art: Giana GraphX Text Designer: John Reinhardt
Editor: Stephen Helba Cover Designer: Karrie M. Converse
Production Editor: Patricia S. Kelly Production M anager: Deidra M. Sehwartz
Design Coordinator: Karrie M. Converse M arketing M anager: Frank Mortimcr, Jr.
12 34 5 6 7 890 03 02 01 00
Pearson
Educacin
Prefacio
L a finalidad de este libro sobre el estudio de tiempos y movimientos es proporcionar a los estudiantes
y a quienes practican esta actividad un recurso que explique las tcnicas y los procedimientos de la ma
teria. Esta obra ha sido descrita apropiadamente como un recetario de cocina . Se dan consejos prcti
cos y detallados de los estudios de tiempos y movimientos, entre ellos el diseo de estaciones de trabajo,
el anlisis de puestos y las tcnicas para el establecimiento de estndares de tiempo.
I ,as matemticas necesarias para comprender este texto son las del lgebra a nivel secundaria. En el
captulo sobre los datos estndar se incluyen algunas frmulas simples, en las cuales hay que insertar una
variable para calcular el tiempo requerido. Para demostrar cmo se elaboran las tablas se presentan dos
frmulas ms complicadas. El profesional puede utilizar las tablas para ahorrar tiempo.
La administracin de las plantas de manufactura necesita estndares Je tiempo; sm stos, muchas de
cisiones de importancia seran nada ms que una adivinanza. Cmo determinaramos cuntas mquinas
adquirir, cuntas personas contratar, a qu precio vender el producto? Cmo programaramos la planta,
justificaramos nuevos mtodos y equipos, nos aseguraramos de que en las lneas de ensamble la carga
de trabajo estuviera balanceada, evaluaramos a los empleado^ o remuneraramos los esfuerzos extraor
dinarios? El captulo 3 da contestacin a estas preguntas y permite apreciar la importancia de los estu
dios de tiempos y movimientos.
Los estudios de movimientos se llevan a cabo antes de fijar los estndares de tiempo. Cuando una em
presa decide introducir un nuevo producto, se le pide a un tcnico que proporcione un plan para produ
cir, por ejemplo, 1,500 unidades por da. El tcnico debe disear estaciones de trabajo para cada
operacin de fabricacin, de ensamble y de empaque. Partiendo del plano de la estacin de trabajo, se
efecta un anlisis de mano izquierda/mano derecha del contenido del puesto. Como se conocen los
tiempos estndar predeterminados de cada movimiento del cuerpo, se sumar el tiempo de todos los mo
vimientos necesarios para hacer el trabajo. ste ser el estndar de tiempo que se establecer antes que
la empresa tenga el primer componente, mquina u operador.
La administracin moderna exige de sus ingenieros y tcnicos industriales una vigilancia constante a
fin de reducir costos y esfuerzos y mejorar el entorno de trabajo. La manufactura gil* (el sistema de
produccin de Toyota) tiene una palabra, m uda, que significa desperdicio. Ms especficamente, cual
quier actividad que utilice recursos sin agregar valor es muda. El pensamiento gil es una solucin a la
muda, ya que reduce los esfuerzos al;
* La palabra originalmente utilizada es lean que literalmente puede traducirse como delgado, esbelto o magro. En este contex
to de manufactura la tendencia ha sido usar el trmino de manufactura esbelta o 'manufactura gil por su facilidad de incor
porar modificaciones que le permitan un mejor desempeo. Aqu se utilizar la segunda opcin (nota del revisor tcnico).
V
vi PREFACIO
2. Combinar movimientos.
3. Cambiar la secuencia de los movimientos para suavizar el flujo.
4. Simplificar los movimientos.
Los estudios de tiempos y movimientos tambin han aportado el concepto de estndares de tiempo, pa
ra que la gerencia pueda tomar las decisiones importantes con inteligencia. Los estudios de tiempos y
movimientos pueden:
Este libro equipar a ingenieros y gerentes con los propsitos, actitudes, mtodos y tcnicas de los es
tudios de tiempos y movimientos para que sus plantas sean ms giles. Los captulos 5 a 8 se ocupan de
las tcnicas de anlisis de los mtodos.
Los estudios de tiempos con cronmetro slo se pueden llevar a cabo una vez que se han instalado
las mquinas y que se ha capacitado plenamente a los operadores. En una planta nueva propuesta, no hay
an mquinas ni empleados para estos estudios de tiempo, pero es posible realizarlos en una planta en
operacin con gran eficacia. La tcnica del cronmetro (que se examina en el captulo 9) es la ms an
tigua para el establecimiento de estndares de tiempo y est bien arraigada en muchas empresas.
Otra tcnica de establecimiento de estndares de tiempo antes del inicio de la produccin es la de los
datos, pero sta se aplica a partir de experiencias en la planta. 1,os datos estndar son peculiares de ca
da empresa; normalmente, no puede emplear los datos de otra. ste es el mtodo ms preciso y econ
mico de establecer estndares de tiempo, y todo departamento de estudio de tiempos y movimientos
debera prepatat sus propios datos. En el captulo 10 se examina esta tcnica.
El muestreo del trabajo se basa en las leyes de la probabilidad y es una tcnica cientfica para esta
blecer estndares de tiempo de calidad Puede hacerse muestreo del trabajo en las oficinas, en departa
mentos de ingeniera, en mantenimiento e incluso en equipo. Quienquiera que haya trabajado con otros
ha hecho muestreo del trabajo. En el captulo 11 se analiza esta prctica comn bajo una luz cientfica.
Los asesores suelen empezar con un muestreo del trabajo para establecer la eficiencia inicial de la ope
racin. Los pronsticos de los ahorros posibles se basarn en la eficiencia actual.
La mano de obra es una pane significativa del costo de manufactura y debe ser controlada. L.os sis
temas de control de rendimiento basados en estndares de tiempo le dan a la gerencia el control que ne
cesita. La experiencia y la investigacin han demostrado que las operaciones que funcionan sin un
sistema de control de rendimiento operan en promedio al 60% de lo normal. Cuando se establece un sis-
PRtbAC 10 vi i
icmu de control (le rendimiento, se alcanzan desempeos del 85% (y las plantas industriales que ofrecen
incentivos promedian un rendimiento del 120%). L1 tamao de esta reduccin de costo es espectacular
y ningn tcnico o gerente industrial pasar desapercibido si consigue estas mejoras. En el captulo 12
se analizan los sistemas de control de rendimiento.
En los captulos 13 y 14 se examina el uso de los estndares de tiempo que podran ser parte impor-
tante de la carrera de un tcnico. El pago de salarios (captulo 13) incluye sistemas de incentivos, que es
un area atiactiva donde pueden trabajar los tcnicos. El balanceo de las lneas de ensamble (captulo 14)
incluye instrucciones sobre su puesta en marcha. En muchas plantas sta es un rea grande.
Buena paite del libro est dedicada a la mano de obra fabril directa, pero todas las reas de los nego
cios estn sujetas al influjo positivo de los estudios de tiempos y movimientos. En el captulo 13 se expo
nen diez de las clasificaciones ms grandes de mimo de obra indirecta.
El captulo 16. que se refiere a las tcnicas de administracin del tiempo, est dirigido a aumentar la
productividad del tcnico de estudios de tiempos y movimientos.
Las relaciones humanas forman parte importante de los estudios de tiempos y movimientos. Eas ac
titudes y las metas exitosas de los tcnicos de los estudios de tiempos y movimientos se analizan en el
captulo 17.
Con cada una de las tcnicas se incluye un procedimiento paso a paso, ejemplos de la vida real, pro
blemas de muestra y formularios en blanco. Este libro seguir siendo una buena referencia, incluso aos
despus de un curso o seminario sobre estudios de tiempos y movimientos.
Apreciar sus comentarios y los tomar en cuenta para ediciones futuras. Puede escribirme a caigo de
Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey 07458. Nuestro objetivo es ofrecer un
libro prctico, til y explicativo sobre los estudios de tiempos y movimientos.
R E C O N O C IM IE N TO S
Soy un discpulo de Ralph Bames, Peter August y M itchell Fein. Los tres han tenido gran influencia en
m y sus opiniones forman parte de mi manera de ser. Me siento obligado a expresar mi agradecimien
to al doctor Matthew P. Stevens, de Purdue EIniversity, por sus conocimientos sobre estadstica y su ayu
da, as como al doctor Richard Edwards, de EIniversity of Kentucky, por su continuo apoyo y aliento.
Tambin doy las gracias a los revisores de esta edicin por sus tiles comentarios: S Deivanayagam,
de Tennessee Technical EIniversity; A led R. IJamelin, de Walters State Community College; Matthew
R. Meyers, de Ashevdle-Buncombe Technical College, y Ross Udey, de Per State College.
Sem blanza del a u to r
F red E. M eyers es presidente de Fred Meyers and Associates, una empresa de asesora de administra
cin de ingeniera industrial. Disea y pone en prctica sistemas de mejora y motivacin para la produc
cin. El seor Meyers es ingeniero industrial profesional registrado y miembro snior del Institute of
Industrial Engineers. Tiene 35 aos de experiencia en ingeniera industrial. Ha trabajado en Caterpillar
Tractor Co., la divisin aerospacial de Boeing, Mattel Toy Co., Times Mirror Corporation, la divisin de
herramientas prototipo de Ingersol-Rand, la divisin del club de golf de Spaulding y en el College of En-
gineering, de la Southern Illinois University, en Carbondale, donde imparti clases durante 20 aos al
tiempo que fundaba y diriga su empresa de asesora. Fue director de investigaciones aplicadas y profe
sor asociado
El seor Meyers ha trabajado para ms de cien empresas como asesor responsable de la instalacin
de sistemas de incentivos, sistemas de control de rendimiento, disposiciones fsicas de planta, arranque de
nuevos productos y sistemas de estimacin de costos. Se ha desempeado en la manufactura de equipo
pesado, aerospacial, de productos de insum o y de aparaLos domsticos, madera y contrachapados, pa
pe, mezclas y empaques de lubricantes, muebles, herramientas, fibra de vidrio y muchas otras reas.
Esta diversidad de tareas le ha dado la capacidad de ver el gran alcance de los estudios de tiempos y
movimientos.
Fred E. Meyers ha impartido clases sobre estudios de tiempos y movimientos a ms de 130 genera
ciones y a 5,000 personas, entre ellas ingenieros profesionales y gerentes, supervisores y delegados sin
dicales as como estudiantes universitarios. Ha dirigido seminarios en la National Association of
Industrial Technology, en plantas industriales, en la fuerza area y en el ejrcito estadounidenses as co
mo en sindicatos.
Contenido
Diagramas de flujo, 49
Procedimiento paso a paso para la elaboracin de un diagrama de flujo, 52
Notas sobre los ejemplos, 52
El diagrama de operaciones, 52
Procedimientos paso a paso para preparar un diagrama de operaciones, 54
Diagrama de procesos, 56
Notas sobre los ejemplos, 58
Descripcin paso a paso para el uso del diagrama de procesos, 59
Diagrama de procesos de flujo, 63
Procedimiento paso a paso para preparar un diagrama de procesos
de flujo, 63
Diagrama de carga de las celdas de trabajo, 63
Procedimiento paso a paso para preparar un diagrama de carga de celda
de trabajo, 65
Hoja de ruta, 68
Balanceo de la lnea de ensamble, 70
Procedimiento paso a paso para completar el formulario de balanceo
de la lnea de ensamble, 72
Conclusin, 77
Preguntas, 77
ndice 329
CAPTULO 1
<
U n los ltimos aos ha surgido un nuevo vocabulario cuyos orgenes se ubican en el sistema de pro
duccin de Toyota y en un libro de James Womack y Daniel Jones titulado I ,ran Thinking (Pensamien
to gil). La manufactura gil es un concepto segn el cual todo el personal de produccin colabora para
eliminar desperdicios. La ingeniera industrial, los tcnicos industriales y otros grupos de la administra
cin han tratado de hacerlo desde el inicio de la Revolucin Industrial, pero ahora que los trabajadores
estn bien instruidos y motivados, la gerencia moderna de la manufactura ha descubierto las ventajas de
solicitar su ayuda para eliminar el desperdicio. Los japoneses tienen una palabra para desperdicio, mu
da, que es el centro de atencin en todo el mundo. Quin sabe mejor que el empleado de la produccin,
que vive ocho horas al da en su trabajo, cmo reducir el desperdicio'. La meta es aprovechar este recur
so dando a los empleados de produccin las mejores herramientas disponibles. Las tcnicas que se
aprenden en un curso de estudio de tiempos y movimientos son algunas de las herramientas que necesi
tan para llevar a cabo su nuevo cometido.
Finalmente, los estudios de tiempos y movimientos han encontrado un sitio en la planta moderna. Sir
ven a los empleados para comprender la naturaleza y el costo verdadero del trabajo, y les permiten ser
tiles a la gerencia en la tarea de reducir costos innecesarios y balancear las celdas de trabajo, a fin de
allanar el flujo del mismo. Adems, los estndares de tiempo ayudan a los gerentes a tomar sus decisio
nes importantes con inteligencia. Por ejemplo, la gerencia de la planta manufacturera necesita estnda
res de tiempo, incluso antes de que se inicie la produccin, para determinar cuntas personas contratar,
cuntas mquinas comprar, con qu rapidez se van a mover las bandas transportadoras, cmo dividir el
trabajo entre los empleados y cunto costar el producto; una vez iniciada la produccin, con los estn
dares de tiempo se determina cul es la reduccin en costo que se obtiene, quin trabaja con ms empe
o y, quizs, quin debera ganar ms dinero. Los estudios de tiempos y movimientos pueden reducir y
1
2 CAPTULO 1
controlar los costos, mejorar las condiciones de trabajo y el entorno, as como motivar a las personas.
Este libro lograr equipar a ingenieros y gerentes con propsitos, actitudes, mtodos y tcnicas del estu
dio de tiempos y movinuentos, para que sus plantas sean ms giles y puedan capacitar a la fuerza labo
ral en esas tcnicas.
M terminar un curso de estudios de tiempos y movimientos, usted conocer las tcnicas que miden y
controlan los costos y tendr la confianza de aplicarlas en su organizacin, as como el deseo de hacer
participar a todos los empleados en los esfuerzos de reduccin de costos y del control de los mismos en
su empresa.
Los estudios de tiempos y movimientos ataen puramente a las tcnicas. Hay alrededor de 25 tcni
cas para estudiar y medir el trabajo y son el tema principal de este libro. Las tcnicas se mejoran cons
tantemente, pero su propsito bsico es mejorar el mundo del trabajo y reducir la muda (el desperdicio).
Este libro las examina segn las categoras generales siguientes:
La industria debe seguir entregando productos de calidad a un precio razonable. La calidad y el pre
cio son las consideraciones de mayor importancia para mantenerse competitivos. Quienes realizan los
estudios de tiempos y movimientos se concentran en la reduccin de costos, pero nunca pierden de vis
ta la calidad. Las siguientes actitudes son vitales:
INTRODUCCIN A LOS ESTUDiOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 3
Los estudios de movimientos deben considerar sobre cualquier otra cosa la seguridad del operador.
Nadie desea la responsabilidad de que alguien se lesione o de causar danos debido a exposiciones pro
longadas a un elemento o entorno. La nica manera en que usted puede minimizar la posibilidad de di
sear malas estaciones de trabajo es aprendiendo todo lo que pueda sobre el diseo seguro y eeaz. Los
diseadores de centros de trabajo tienen que ser los expertos de la empresa en lo que se refiere a segu
ridad, ergonoma y principios de la economa de movimientos.
Los estudios de tiempos y movimientos tambin deben contemplar la calidad del producto. No reco
mendamos ninguna modificacin que la afecte. Los esfuerzos de control de calidad tambin pueden ser
tema de los estudios de movimientos. Podemos mejorar la eficacia de cualquier operacin, y el control
de la calidad no es la excepcin.
Los estudios de tiempos tambin pueden reducir significativamente los costos. Los estndares de
tiempo son metas a las que intentamos llegar. Hn organizaciones que operan sin estndares de tiempos
es caracterstico un rendimiento del 60%. Lsta cifra se puede comprobar haciendo un muestreo del tra
bajo de dicha operacin. Si se establecen estndares de tiempo, el rendimiento mejora a un promedio del
85%, lo que representa un incremento del 42%:
85% - 60%'
= 42% de incremento de la productividad.
60%
1 2 0 % -8 5 %
= 42% de incremento de la productividad.
85%
Si se requiere producir ms, no compre ms maquinaria, ni agregue segundos tumos ni construya una
nueva planta; simplemente establezca un programa de estudios de tiempos y movimientos. En el captu
lo 3 se da una descripcin de las aplicaciones de los estudios de tiempos.
Los estudios de tiempos y movimientos requieren una gran cantidad de trabajo y generan algunos con
flictos entre el sindicato y la gerencia, pero si se invita al sindicato a participar en los estudios, los conflic
tos cedern el sitio a la cooperacin y al sentimiento de ser parte de algo importante.
Se d:ce que las personas que tienen xito hacen lo que otras no desean hacer:
1. Trabajar ms horas.
2. Esforzarse.
3. Criticar.
4. Aceptar las crticas.
5. Comprometerse.
NTRODUCCIN A LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 5
Las tcnicas de estudios de tiempos y movimientos exigen todo esto, y es muy probable que quien
adopte estos hbitos coseche mayores responsabilidades y premios. Como dijimos anteriormente, nues
tro lema es Trabaje ms duro y con ms inteligencia. Los estudios de tiempos y movimientos requieren
las dos cosas.
Los estudios de tiempos y movimientos estn considerados la espina dorsal de la ingeniera industrial,
la tecnologa industrial y Jos programas de gerencia industrial, porque la informacin que generan afec
ta a muchas otras reas, incluyendo las siguientes:
1. Estimacin de costos.
2. Control de produccin e inventarios.
3. Disposicin fsica de la planta.
4. Materiales y procesos.
5. Calidad.
6. Seguridad.
Los estudios de tiempos y movimientos crean en todo empleado de manufactura una conciencia ne
cesaria de los costos, y quienes estn conscientes de ello llevan una ventaja competitiva. Se dice que un
ingeniero o un gerente que no conoce las consecuencias econmicas de sus decisiones no es de ningn
valor para la industria.
Los estudios de movimientos anteceden al establecimiento de los estndares de tiempo El tiempo de
un ingeniero industrial se desperdiciara si se establecieran estndares de tiempo mai diseados. La re
duccin de costos que consiguen los estudios de movimientos es automtica y puede ser significativa.
El estudio de movimientos es un anlisis detallado del mtodo de trabajar en un esfuerzo de mejorarlo. Los
estudios de movimientos se utilizan para:
Los estudios de movimientos sirven para reducir los costos; los estudios de tiempos, para su control.
Los primeros son la actividad creadora, ia de diseo, en tanto que los segundos ataen a la medicin.
Este libro se centra en las tcnicas. Una vez aceptada y comprendida la importancia de los estudios
de tiempos y movimientos, se presentan sus tcnicas. Estas son la m aneta o el cmo de los estudios de
tiempos y movimientos.
En este libro nos ocupamos de las siguientes tcnicas del estudio de movimientos:
1. Diagramas de procesos.
2. Diagramas de flujo.
6 CAPTULO 1
Las tcnicas de los estudios de tiempos se inician con la ltima tcnica de estudios de movimientos,
con lo que queda demostrada la ntima relacin entre los primeros y los segundos. He aqu las tcnicas
de estudios de tiempos:
Todas estas tcnicas se tratan en el captulo 3 y de nuevo, en forma detallada, en algn captulo pos
terior. El cmo hacerlo es el centro de este libro, que est dedicado a las tcnicas. Cada tcnica incluye
un procedimiento paso a paso para el uso de esa herramienta tecnolgica industrial, as como un ejem
plo terminado y un problema para resolver. En la parte final aparecen formularios en blanco para utili
zar y reproducir segn se requiera. Usted tiene la autorizacin del autor para copiar estos formularios
para uso propio y de su empresa. El encabezado se puede modificar fcilmente si prefiere colocar el
nombre de su empresa.
P R E G U N TA S
1. Qu es el pensamiento gil?
2. Qu es la muda?
3. Cules son las dos consideraciones de mayor importancia para que una empresa se mantenga
competitiva?
4. Cules son las tres buenas actitudes de un anfisis de estudios de tiempos y movimientos?
5. Cul debera ser el lema de la industria?
6. Cules son las cuatro maneras en que reduce costos el estudio de movimientos? Cul es la ms
importante?
7. ,A qu porcentaje de rendim iento operan las plantas de manufactura en las siguientes situacio
nes:
r.=:QDUCCIN A LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 7
P R O Y E C TO S E M E S T R A L DE E S TU D IO D E T IE M P O S
Y M O V IM IE N T O S
O B JE T IV O
(Equipos de tres o cuatro personas)
Dar al estudiante una experiencia real en un estudio de tiempos y movimientos. Cada estudiante o equi
po disear, elaborar y operar una estacin de trabajo para ensamblar un producto simple. La opera
d o n de la estacin de trabajo dara a los dems estudiantes una experiencia real en los estudios de
tiempos.
R E Q U IS ITO S M N IM O S
1. Restriccin de tiempo.
El trabajo debe tomar por lo menos quince segundos (0.25 minutos). Si se hacen tos a la vez,
quince segundos para ambos ser aceptable. Se necesitarn diez juegos de componentes.
2. Operacin de la estacin de trabajo. Slo una persona opera la estacin, mientras sus compaeros
de equipo desarman, a fin de mantenerla alimentada. Opere su estacin de trabajo durante 45 mi
nutos, mientras los miembros de la clase efectan estudios de tiempos y movimientos sobre usted.
3. Ei informe escrito deber incluir:
a. Plano del producto.
b. Plano de la estacin de trabajo y de la disposicin fsica de los componentes.
c. Anlisis del patrn de movimientos.
d. Estndar de tiempo predeterminado.
e. Escrito de los principios de la economa de movimientos utilizados en su estacin de trabajo.
f. Estudio de tiempos del proyecto.
4. Tambin se le calificar con base en:
a. Precisin del PTSS y del estudio de tiempos.
b. Profesionalismo.
c. Operacin de la estacin de trabajo. (L,e dio a sus compaeros de clase una buena experien
cia en el estudio de tiempos?)
CAPTULO 2
L a historia de los estudios de tiempos y movimientos no es larga, pero est llena de controversias. Los
estudios de tiempos surgieron aproximadamente en 1880. Se dice que Frederick W. Taylor fue el prime
ro que utiliz un cronmetro para medir el contenido del trabajo. Su propsito fue definir la jom ada ju s
ta de trabajo. Hacia 1900. Frank y Lillian Gilbreth empezaron a trabajar con estudios de mtodos. Su
meta era encontrar el mejor mtodo En 1928, EUon Mayo inici lo que se conoce como el movimiento
de las relaciones humanas. Por accidente, descubri que las personas trabajan mejor cuando tienen me
jor actitud. Veremos a estos cuatro pioneros de los estudios de tiempos y movimientos en este captulo,
pero antes daremos los antecedentes.
La mano de obra siempre ha sido uno de los factores principales del costo de un producto. Confor
me se mejora la productividad de la mano de obra, los costos se reducen, los salarios suben y las utili
dades se elevan Desde los primeros das de la historia industrial, Ja gerencia ha buscado tcnicas de
ahorro de mano de obra. El objetivo y la razn de ser de la tecnologa industrial es incrementar la pro
ductividad y la calidad. El volumen producido por hora de mano de obra es la medida ms comn de
la productividad. Las tcnicas de los estudios de tiempos y movimientos dan a la gerencia las herramien
tas para medir y mejorar la productividad
*La preocupacin por ia productividad ha sido siempre una motivacin primordial de los gerentes de
produccin. La productividad es uno de los intereses de quienquiera que tenga que ver con algn nego
cio Por ejemplo, tomemos el caso de un granjero. Cunto ms trabajo puede hacer con un tractor en
vez de con caballos?, cuntas hectreas ms puede arar, sembrar y cosechar una sola persona?, cun
tas toneladas ms se pueden cosechar por hora hombre? Las toneladas por hora hombre son una buena
medida de la productividad en las granjas. Traslade este concepto a la manufactura y tendremos el n
mero de unidades producidas por hora trabajada. La minera del carbn es otro buen ejemplo. Todo el
%
- STORIA DE LOS e s t u d io s d e t ie m p o s y m o v im ie n t o s 9
rr ando est de acuerdo en que las mquinas extractoras son ms productivas que el pico y la pala. Ne
gara alguien que el trabajo del minero actual es mejor que el de hace cien aos? Naturalmente que no.
Las toneladas de carbn por operario o por da siguen aumentando.
Hay millares de ejemplos histricos de cmo las nuevas tecnologas incrementaron la productividad
en todas las reas de los negocios y de la industria. La mquina de vapor reemplaz los caballos de fuer
za. y dio origen a la Revolucin Industrial. Las partes intercambiables sustituyeron a los componentes a
la medida, lo que hizo posible la produccin en masa y las lneas de ensamble. Durante el siglo XIX, los
primeros fabricantes buscaron ventajas competitivas y la tecnologa progres a un paso febril. El secre
to era de suma importancia. Se compartan al mnimo la informacin y las ideas.
En 1832, Charles Babbage public su libro On the Economy o f Machinery and Manufacturers, don
de expuso sus ideas sobre la divisin de la mano de obra, los diagramas de organizacin y las relacio
nes sindicales Tuvieron que pasar de 50 a 100 aos para que fueran utilizadas ampliamente. Se da el
crdito a las sociedades profesionales y a la educacin superior por la difusin de la informacin sobre
las tcnicas de gerencia de manufactura, pero la participacin en la informacin se demor por la men
talidad proclive a los secretos de la mayor parte de los gerentes. Slo al final de su vida Frederick W.
Taylor puso por escriio lo que haba hecho.
FR ED ER ICK W . T A Y L O R (1856-1915)
1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona, reemplazando, pot lo tan
to, los mtodos empricos anteriores.
2. Seleccionar al mejor trabajador para cada tarea y capacitarlo en el mtodo preescrito establecido
en el principio uno.
3. Fomentar el espritu de cooperacin entre la gerencia > el sindicato para los mtodos preescritos.
4. Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerencia y trabajadores, de modo que cada quien ha
ga lo que sabe hacer mejor.
Antes de Taylor, la fuerza laboral creaba sus propios mtodos mediante prueba y error. Los trabaja
dores tenan la responsabilidad de ver que todo estuviera a la mano para ejecutar el trabajo, as como lle
var sus propias herramientas al trabajo.
10 CAPTULO 2
Frederick Taylor deseaba que la gerencia rechazara las meras opiniones en favor de una ciencia ms
exacta. Para ello Taylor:
Tabla 2-1
ANTES DEL ESTUDIO DESPUS DEL ESTUDIO
Irank y Lillian Gilbreth son conocidos como los padres de los estudios de movimientos. En su bsque
da de toda la vida del mejor mtodo para llevar a cabo una faena especfica, desarrollaron muchas nue
vas tcnicas de estudio del trabajo. Su ttulo como padres de los estudios de movimientos es de
aceptacin universal.
Frank Gilbreth inici su trabajo como aprendiz de albail. Inmediatamente se hizo consciente de los
movimientos. Not que cuando el instructor le demostraba la forma de colocar los tabiques, realizaba un
conjunto de movimientos, otro cuando trabajaba para s mismo y uno ms si tena ptisa. Frank cuestio
n esta costumbre y se dedic a indagar cul era el mejor mtodo. Estableci su propio negocio de cons
truccin con las ventajas competitivas de:
1. Andamiajes ajustables. Antes, los albailes levantaban el muro desde los pies hasta su alcance m
ximo y a continuacin colocaban ms andamiaje y volvan a empezar.
2. Ayudantes para los albailes. Aproximadamente la mitad del costo de un albail. El ayudante or
denaba, transportaba y apilaba los tabiques para el albail,
3. Una mezcla constante de mortero.
4. Un mejor patrn de movimientos.
5. 350 tabiques por hora en vez de los 120 anteriores.
Lillian Gilbreth (vase la figura 2-1) era psicloga titulada y una persona inclinada a la gente. Ade
ms de su trabajo en ingeniera de mtodos, cro 12 hijos y escribi libros. S que la respuesta de Lillian
a Frank, cuando ste llegaba a casa del trabajo diciendo Deberas haber visto la forma en que dise
'
12 CAPTULO 2
ese puesto hoy, era 'Frank, no le puedes hacer eso a la gente. Lillian impidi que Frank deshuma
nizara el trabajo y lo hizo consciente del elemento humano.
El continuado xito de Frank y Lillian en los estudios de movimientos los llev del negocio de la
construccin al de la asesora. La capacitacin de Frank en ingeniera y los estudios de Lillian en psico
loga los convertan en un poderoso equipo. No slo desarrollaron tcnicas de estudios de mtodos co
mo el ciclgrafo (que se muestra en la figura 2-2), los cronociclgrafos, los tomavistas de cine, etc., sino
que tambin estudiaron la fatiga, la monotona y la transferencia de habilidades, e hicieron mucho por la
movilidad de los discapacitados. Su trabajo se ha convertido en una tradicin dentro de la ingeniera in
dustrial.
La facilidad que tenan Frank y Lillian para analizar los movimientos en el trabajo aumentaba su ca
pacidad de sustituirlos por movimientos ms cortos o menos fatigosos para mejorar el entorno laboral
Su investigacin llam la atencin sobre el hecho de que se pueden obtener grandes avances incluso
en los puestos ms simples, aqullos en que no se supondra que fuera posible. Su estudio sistemtico
de los movimientos redujo de manera im portante los costos y cre la nueva profesin del anlisis de
los mtodos.
La eliminacin de todos los movimientos intiles y la reduccin de los restantes fueron la base del
trabajo de los Gilbreth. La supresin de este desgaste no deseado se ha convertido en lo que se conoce
como simplificacin del trabajo. Los Gilbreth mosteaban el movimiento de los productos en las plantas
con diagramas de % jo, porque stos daban una imagen topogrfica precisa de todo el proceso. Los Gil
breth trazaron diagramas de procesos para mostrar grficamente la secuencia y la relacin entre sus ele
mentos. La grfica de operaciones mostraba los detalles de las operaciones individuales. Estos diagramas
evidenciaban las relaciones reciprocas entre el trabajador y la mquina, un grupo de personas trabajando
en equipo y la mano izquierda frente a la derecha. Algunos movimientos eran tan rpidos que los Gil-
breth incorporaron una cmara de cine de alta velocidad y un reloj especial conocido como microcron-
t etro para el estudio de este trabajo. Se utilizaron incrementos de 1/2000 de minuto. As surgi el estu
dio de los micromovimientcs.
Entre las teoras, generalmente aceptadas sobre los movimientos eficientes, desarrolladas por los Gil-
reth se encuentra la terminologa que define el conjunto completo de los movimientos de las manos. Pa-
ra referirse a estas 17 subdivisiones elementales de los movimientos, ingenieros posteriores inventaron
.n a abreviatura, el therbg (que es Gilbreth escrito al revs, excepto la th). Los therbligs son los com
ponentes bsicos del patrn del movimiento. En esencia, identifican las diferentes actividades de la ma
no. Para efectos de diagrama, cada therblig tiene un smbolo, una designacin cromtica y una letra.
Buscar, seleccionar, tomar, transportar, sujetar, ubicar, inspeccionar y ensamblar son algunos de los ther-
nligs.
El sistema de estndares de tiempo predeterminados que se estudia en este libro es una tcnica ms
i odem a y ms fcil de aprender y de aplicar, elaborada con base en el trabajo de los Gilbreth.
PR O FESO R E L T O N M A Y O
Conocido como el padre del movimiento de las relaciones humanas, el profesor Elton Mayo se ocup de
los estudios de productividad en la planta de Hawhorne de Western Electric Company, despus que el
National Research Council de! National Academy of Science se retirara. La planta Hawthome, cerca de
Chicago, inici un proyecto de investigacin para estudiar cules eran los factores que influan en la pro
ductividad. Los estudios transcurrieron entre 1924 y 1933.
1. Sistema de incentivos.
2. Periodos de descanso.
3. Descansos pagados para el almuerzo.
14 CAPTULO 2
Los experimentos de ensamble de relevadores constaban de 13 fases. La tabla 2-2 muestra las fases,
los factores, la duracin y los resultados.
Tabla 2-2 Planta Hawthorne: Trece fases del experimento de ensamble de relevadores
N M ERO DE N M ERO DE HORAS RESULTADOS RESULTADOS
SEM A N A S DE SEM A N A S TRA BA JA D A S PRO M ED IO PRO M ED IO
FASE DURACIN A C U M U LA D A S FACTOR POR PERSONA POR HORA POR SEM A N A
cuando los dems factores fueron alterados en sentido negativo, la produccin sigui mejorando porque
las actitudes de las empleadas se mantena positiva. Incluso los primeros estudios de iluminacin se con
virtieron en prueba de esta nueva hiptesis: M ejore la actitud de los empleados y aumentar la produc
tividad. En los tiempos modernos, la gerencia de las empresas hace participar a la fuerza laboral en
todas las fases de desarrollo e implementacin de los productos. Las empresas modernas estn descu
briendo que toda persona completa es de gran ayuda en todas las reas que le conciernen. Ya no consi
deramos a las personas como manos contratadas, sino que tomamos todo: manos, mente, boca. Quizs
era ms fcil en el pasado, pero aplicar todas las cabezas a resolver un problema nos da mejores solu
ciones.
O TR O S P IO N ER O S
Muchas otras personas se han ocupado de los estudios de tiempos y mov imientos. Los ingenieros indus
triales y los tcnicos perfeccionan las tcnicas todos los das, pero el espacio nos impide mencionar a to
dos los pioneros,
C O N TR O V E R S IA
P R EG U N TA
Identifique las aportaciones al campo de los estudios de tiempos y movimientos, hechas por los cuatro
pioneros analizados en este captulo.
CAPTULO 3
IM P O R TA N C IA Y USOS DE LOS E S TU D IO S DE M O V IM IE N T O S
Los estudios de movimientos pueden ahorrar un porcentaje mayor de costos de manufactura que cual
quier otra cosa que pudiramos hacer en una planta de manufactura Mediante el recurso de cambiar a
una mquina por otra ms automtica, eliminamos o automatizamos muchos pasos de un proceso. Por
ejemplo, se puede utilizar un troquel progresivo en una troqueladora para hacer fondos y tapaderas para
cajas de herramientas. El mtodo antiguo necesitara de:
16
VPORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DF TIEMPOS Y MOVIMIFN IOS 17
El mtodo anliguo necesitaba un total de 13 horas para fabricar 1,000 componentes El tinque! pro-
a esivo har todas esas operaciones de una sola vez y producir 1,000 partes por hora, es decir una ho
ra por cada mil. .Si restamos una de las 13 horas originales, habremos ahorrado 12 horas por cada mil
. orles, es decir 24 horas por cada 1,000 cajas de herramientas dado que ahorramos 12 horas tanto paia
la parte superior como la inferior). A la tasa de 15.00 dlares poi hora, ahorraremos 360.00 dlares por
1 100 cajas de herramientas, pero, lo ms impresionante es que eliminamos el 92% de la mano de obra
del mtodo anterior, as como suprimimos movimientos de componentes entre estaciones de trabajo.
Ademas, eliminamos detenciones o demoras entre operaciones, con lo que conseguimos ahorros an ma-
yores. Si utilizamos esa nueva mquina ocho horas por da, ahorraremos 1,440 dlares por da, es decir,
360,000 dlares al ao (1,000 partes por hora x 12 horas x 1,000 x $15.00 por hora x 8 horas por da x
250 das por ao). Con esta cantidad compraramos un equipo impresionante.
Otro ejemplo de mtodos mejorados (y una tcnica que est recibiendo ms atencin que cualquier
'traj son las celdas de trabajo. Hay muchos tipos y propsitos diferentes de celdas de trabajo; aqu descri
biremos una celda para producir miles de unidades de un componente nico complicado. Un cuerpo de
vlvula utilizado en hidrulica requiere muchos ciclos largos de trabajo de maquinado. El procedinento
anterior era pasear los componentes por la planta en grandes tinas y maquinarlos uno a la vez. mientras el
operador esperaba en la mquina a que sta hiciera su trabajo. El mtodo de celda de trabajo reunira to
das las mquinas en un rea y contara con uno o dos operadores que descargaran, recargaran, iniciaran
cada mquina y pasaran a la siguiente con el componente parcialmente terminado hasta que recorriera to
das las mquinas de la celda. As, las mquinas se colocan en un crculo alrededor del operador, de mane
ra que recorra la distancia ms corta posible. Si slo hay un operador, tomar un componente de la tina de
entrada, lo llevar a la primera mquina, retirar el componente terminado de esa maquina, colocar la
nueva pieza en la primera mquina, la activar, llevar el componente lemnnado a la segunda maquina,
descargar la pieza terminada de sta, colocar la siguiente pieza en dicha mquina, activar la mquina y
mover de este modo la pieza por todas las mquinas hasta que, una vez terminada, sea inspeccionada
y colocada en la tina de productos terminados, que est al lado de las piezas que llegan a la celda. A con
tinuacin, el operador toma otra pieza sin trabajar y empieza el ciclo del recorrido alrededor de la celda.
Los ejemplos anteriores son buenos, pero podramos ahorrar el 100% del costo de una operacin si
pudiramos eliminarla.
Una situacin de manufactura ms comn y com ente es la de un gmpo de personas que mientras ob
serva las operaciones se hace la siguiente pregunta: Cmo puedo hacer ms fcil este trabajo?" Qui
zs la respuesta sea mover componentes o herramientas para que estn ms cerca unas de otras, lo que
ahorrar tiempo (aproximadamente 0.001 minutos por pulgada) o mantener suspendida una herramienta
sobre el punto de uso. lo que eliminar el trabajo de alcanzarla y moverla. Estos ahorros no son tan im
presionantes como la combinacin o eliminacin de operaciones, pero son posibles de efectuar en todo
trabajo; en efecto, podemos reducir el costo de cualquier trabajo.
Los estudios de movimientos se realizan antes que los de tiempos por dos razones:
1. El estudio de movimientos es de diseo, y es preciso disear un trabajo para poder construir una
estacin de trabajo, capacitar al operador o llevar a cabo un estudio de tiempos. Por lo general, los
estudios de movimientos estn a cargo de un ingeniero industrial o de manufactura. Una de las tc
nicas para establecer los estndares de tiempo, que comprende tambin el estudio de movimientos,
es el sistema de estndares de tiempo predeterminados (PTSS). Esa tcnica se analizar a fondo en
el captulo 8, pero aqu nos da un mtodo y un estndar de tiempo antes de iniciar la produccin.
18 CAPTULO 3
El estudio de macromovimientos corresponde a los aspectos generales y las operaciones de una plan
ta o de una lnea de productos, como operaciones, inspecciones, transporte, detenciones o demoras y al
macenamientos, as como las relaciones entre estas diversas funciones. Primero se realiza el estudio de
macromovimientos, porque los ahorros so r ms notables y no queremos perder el tiempo estudiando mi
cromovimientos de un trabajo que acaso se elimine despus de un estudio de macromovimientos.
Hay cuatro tcnicas que nos ayudan a estudiar el flujo general de una planta o un producto:
t
1. Diagrama de flujo.
2. Hoja de operaciones.
3. Diagrama de proceso.
4. Diagrama de flujo de proceso.
Q U ES UM E S T N D A R D E T IE M P O ?
Para entender la importancia que tienen los usos del estudio de tiempos, debemos entender lo que que
remos decir con el trmino estndar de tiempo. De acuerdo con su definicin, es el tiempo requerido
para elaborar un producto en una estacin de trabajo con las tres condiciones siguientes: ( 1) un opera
dor calificado y bien capacitado, (2) que trabaja a una velocidad o ritmo normal, y (3) hace una tarea es
pecfica . Estas tres condiciones son esenciales para comprender un estudio de tiempos, por lo que es
necesario un anlisis adicional.
Operador calificado y bien capacitado. La experiencia es lo que hace que un operador sea cali
ficado y est bien capacitado, y el tiempo en el trabajo es nuestro mejor indicador. El tiempo requerido
para convertirse en calificado vara segn la persona y el trabajo. Por ejemplo, operadores de mquinas
de coser, soldadores, tapiceros, mecnicos y muchos otros trabajos de alta tecnologa requieren largos
perodos de aprendizaje. L1 error mas grande que comete el personal que se inicia en los estudios de
liempo es medir demasiado pronto los tiempos de alguien. Una buena regla prctica es comenzar con
una persona calificada, totalmente capacitada, y darle dos semanas en el trabajo antes del estudio de
tiempos. En trabajos o tareas nuevas, se utilizan sistemas de estudios de tiempo predeterminados. A pri
mera vista, estos estndares parecen exigentes o estrictos (difciles de lograr), porque los tiempos han si
do establecidos para operadoies calificados bien capacitados.
Ritmo normal es un concepto en el que nos detendremos en el captulo 9. Slo se puede aplicar un
estndar de tiempo para cada trabajo aun cuando las diferencias de los operadores produzcan resultados
distintos. Un ritmo normal es cmodo para casi todos. En el desarrollo del concepto de ritmo normal, el
100% ser el ritmo usual. Los estndares comunes de tiempo de ritmo normal son:
Para cumplir con estos puntos tambin se han empleado pelculas de capacitacin para calificar.
o CAPTULO 3
Una tarea especfica es una descripcin detallada de lo que debe ejecutarse. La descripcin de la ta-
rea deber incluir:
El estndar de tiempo es bueno slo para este conjunto de condiciones. Si algo cambia, el estndar de
tiempo deber cambiar.
La descripcin escrita de un estndar de tiempo es importante, peio las matemticas son an ms ne
cesarias. Si un trabajo requiere 1.000 minutos estndares (tabla 3-1), podemos producir 60 unidades por
hora y tomar 0.01667 horas fabricar una unidad o 16.67 horas por 1,000 unidades. En estos estudios
siempre se utiliza el tiempo en minutos decimales, ya que se facilitan los clculos. L 1 estndar de tiem
po se expresa con los tres nmeros siguientes:
La tabla 3-2 de conversin de estndares de tiempo puede ser til como referencia rpida cuando sea
necesario. Puede utilizarse cuando se conocen los minutos por unidad, las horas por unidad, las unida
des por hora o las unidades por cada ocho horas y se necesita determinar el valor de las otras tres cifras
correspondientes al estndar. Tambin sirve para establecer metas de lneas de ensamble o de celdas de
trabajo. Otro uso interesante es cuando se unen trabajos y hace falta el nuevo estndar para todos los tra-
aLas piezas por hora se calculan dividiendo los minutos de tiempo estndar entre 60 minutos por hora.
bLas horas por pieza se calculan dividiendo las piezas por hora entre una hora (t/x).
cLas horas por cada 1,000 piezas se calculan multiplicando las horas por pieza por 1,000.
IMPORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS D(- TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 21
bajos combinados. Examine la tabla para comprender la relacin entre las cifras que expresan el tiempo
estndar. Por ejemplo, si dos trabajos que se van a combinar tenan estndares de 0.72 minutos por pie
za u 83 piezas por hora y de 0.28 minutos por pieza o 214 piezas por hora, respectivamente, cual sera
el nuevo estndar? La suma de 0.72 y 0.28 da 1.00 minutos, es decir, 60 piezas por hora combinadas.
Ahora que entendemos qu son los estndares de tiempo, veamos por qu se les considera como al
gunos de los datos de mayor importancia del departamento de manufactura.
IM P O R TA N C IA Y USO S DE LO S E S TU D IO S DE T IE M P O
La importancia de los estndares de tiempo se demuestra con los tres datos estadsticos dados en el ca
ptulo 1: rendimientos del 60, 85 y 120%. Una operacin que no sigue estndares funciona por lo regu
lar al 60% del tiempo, en tanto que aquella que trabaja con estndares alcanza un rendimiento del 85%.
Este incremento en la productividad equivale a aproximadamente 42%. En una pequea planta de 100
personas, esta mejora representa 42 personas menos o alrededor de un milln de dlares al ao en aho
rros. El estndar de tiempo no slo es muy importante, sino que tambin es extremadamente redituable
en cuanto a costos.
El estndar de tiempo es uno de los elementos de informacin de mayor importancia en el departa
mento de manufactura. Con l se dan las respuestas a los problemas siguientes:
EJEMPLO:
1. El departamento de comercializacin desea que fabriquemos 2.000 vagones por cada tumo de
8 horas.
2. Se necesitan 0.400 minutos para formar la carrocera de un vagn en una prensa.
3. Cada tum o tiene cuatrocientos ochenta minutos (8 horas/tumo x 60 minutos/hora).
4. -5 0 minutos de tiempo perdido por tum o (paradas, limpieza, etc,).
5. Quedan disponibles 430 minutos por tum o (n 100%.
6. @ 75% de rendimiento (basado en el historial o en lo esperado) (0.75 x 430 = 322.5).
7. Restan 322.5 minutos efectivos para producir 2,000 unidades.
322 5
= 0.161 minutos por unidad o 6.21 componentes por minuto.
2,000 unidades
Los 0.161 minutos por unidad se conocen como tiempo takt' o ritmo de planta. Todas las operaciones
de la planta deben producir una pieza en cada lapso de 0.161 minutos; por lo tanto, cuntas mquinas
necesitamos para esta operacin?
Estndar de tiempo = 0.400 minutos/unidad
; ,----:------ - - = 2.48 mquinas
Ritmo de la planta = 0.161 minutos/unidad
La operacin necesita 2.48 mquinas. Si stas tienen que efectuar otras operaciones, sumaramos to
das las necesidades y redondearamos hasta el siguiente nmero entero. En el ejemplo anterior, adquiri
ramos tres mquinas (nunca redondee el entero inferior: creara un cuello de botella en su planta).
F u n d ici n
Tiempo takt es una palabra alemana que significa ritmo de produccin de la planta. Son los minutos disponibles divididos entre
la cantidad de producto deseado.
24 CAPITULO 3
Vlvula V n s tn g o Tapn C u e ip o
Lim piar
yrebabear
1
C n j^ l 0 0 0 L im p iar j lim p ia r C "io )1 2 2 IJmpiar ( 1 0 ) 1225_
V _ y 1 .00nn v _ X 4 h rc
Tornear los Hns
^ ^ extremos,
Fresar A , > 6 0 . 0 r
Tornear [C^ 100 p e rfo ra r/
costa dos V / " g " e xtre m o p e q u e o V ^ y jg y barrenar \ 2 0 HRS.
con rosca
yr Tornear
Fresar Torne ar ( 20 ) superficie uoo
ranura e x tre m o m a yo r V - X j 3 .3 3 superior del 10 HRS.
barreno y
machuelear
Ensamblar tapn
a vstaqo
y atornillar T
Ensamblar tapn / \ 400
y vlvula con el cuerpo ' 2 .5
Ensamblar / N30Q
tuerca al tapn \
3.33
T uica ( I L
r \ 1 . f '1 1 /I 1 1.1 / 1. y a r a n M lilJ 155
ra producir 1,000 piezas A un ritmo de 500 piezas por hora, tardar dos horas en fabricar l.OOO, Cun
tas personas requeriramos para fundir 2,000 manijas por tumo?
2,000 unidades
x 2.0 horas/1,000
4.0 horas a valor estndar
Pocas personas, departamentos o plantas funcionan a un rendimiento del 100%. Cuntas horas se re
queriran si trabajramos a un ritmo del 60, 85 o 120%?
Por lo tanto, dependiendo del rendimiento anticipado, tendremos un presupuesto para un nmero es
pecfico de horas. Se utilizar el historial de rendimiento o los promedios nacionales para factorizar el
100% de las horas y hacerlas prcticas y realistas.
Volvamos al diagrama de operaciones que se muestra en la figura 3-1. Observe el total de 138.94 ho
ras en el lado inferior derecho. El diagrama incluye todas las operaciones requeridas para fabricar, pin
^ORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE flEMPOS Y MOVIMIENTOS 25
ar. inspeccionar, ensamblar y empacar un producto. Las horas totales son el tiempo total requerido para
iWrcar 1,000 productos terminados. En nuestra fbrica necesitamos 138.94 horas al 100% para produ-
000 vlvulas hidrulicas. Si se tratara de un producto nuevo, esperaramos un rendimiento del 75%
i^r.tnie el primer ao de produccin. Por lo tanto,
138.94 horas por 1,000 . nnn
1 = 185 horas/ 1 ,0 0 0
75% rendimiento
donde 75% = 0.75
El departamento de comercializacin ha proyectado ventas de 2,500 vlvulas hidrulicas por da.
'(. antas personas necesitaremos para fabricar las vlvulas hidrulicas?
Dividimos entre ocho horas por empleado por da, lo que da por resultado 58 personas.
La gerencia ser juzgada en funcin de lo bien que cumpla con esta meta. Si se producen menos de
2.500 unidades por da con 58 personas, la gerencia estar por encima del presupuesto y esto no tiene
perdn. Si produce ms de 2,500 unidades por da, se dir que es buena para administrar y ascendern a
los gerentes.
La mayor parte de las empresas fabrican ms de un producto. El problema de cuntas personas con
trata]' es el mismo. Por ejemplo, cuntos obreros necesitaremos para una planta multiproducto?
Cada da se necesitan 1,132 horas de mano de obra directa. Cada empleado trabajar ocho horas; por
lo tanto,
1,132 horas , ., _ , ,
= 141.5 empleados.
8 horas/empleado
Contrataremos 142 empleados; haremos un presupuesto para 142. Nuestra gerencia ser evaluada se
gn el rendimiento de estos 142 empleados. Sin estndares de tiempo, cuntos empleados contratara
mos? Cualquier otro mtodo sera una adivinanza. Este ejemplo ilustra la necesidad de estndares de
tiempo de alta calidad. La gerencia no desea ser juzgada y comparada con estndares de tiempo o metas
de produccin inalcanzables.
PORCENTAJE CARACTERISTICO
til costo de la mano de obra directa es el componente ms difcil de estimar. Los estndares de tiem
po deben estar definidos antes de efectuar cualquier adquisicin de equipo o de materiales. Los estnda
res de tiempo se establecen utilizando estndares de tiempo predeterminados o datos estndares de
planos y esbozos de estaciones de trabajo. Los estndares de tiempo se vacian en un diagrama parecido
al de operaciones que se muestra en la figura 3-1. En la parte inferior derecha de la hoja de operaciones
de la vlvula hidrulica, encontramos las horas requeridas para producir 1,000 unidades:
El material directo es el que compone el producto terminado y se estima convocando a los proveedo
res para obtener una cotizacin. Normalmente, el 50% del costo de manufactura (mano de obra directa
ms materiales directos ms gastos generales de fbrica) es costo de material directo. Para nuestro ejem
plo, utilizaremos el 50%. En el diagrama de operacin, las materias primas se colocan en la parte superior
de cada lnea. Los componentes comprados se introducen en el ensamble en la estacin de empaque.
Los costos generales de fbrica son todos los gastos que se hacen al operar una fbrica excepto la
mano de obra directa y los materiales directos ya referidos. Los gastos generales de fbrica se calculan
como porcentaje de la mano de obra directa. Este porcentaje se calcula de los costos reales del ao pa
sado. Todos los costos de manufactura del ao pasado se dividen en tres grupos:
Poi lo que cada dlar de costo de mano de obra directa tiene un costo de gastos generales de fbrica
de dos dlares.
El costo de mano de obra directa es el ms difcil de calcular de todos los costos que conforman el
precio de venta. Cmo calculara usted el precio de venta sin los estndares de tiempo? Cualquier otra
cosa sera una invencin.
La estimacin de los costos es una parte importante de cualquier programa de administracin indus
trial y debe tratarse en un curso completo que abarque operaciones, productos y costo de proyectos. Na
turalmente, como requisito se necesitara un curso de estudios de tiempos y movimientos.
El diagrama de Gantt en la figura 3-2 muestra la misma informacin que los datos anteriores. Esta
planta opera una sola mquina 16 horas al da, cinco das a la semana. Hay 294.4 horas de trabajo pen
diente a 16 horas por da = 18.4 das de trabajo pendientes. Qu pasa si llega un cliente con un trabajo
y lo quiere en 10 das? Se estima que el trabajo slo necesita 48 horas de tiempo de mquina. Podr us
ted entregarlo a tiempo? Qu pasar con los otros cuatro trabajos? Para cundo los ha prometido?
28 CAPI IULO 3
8 10 12 14 16 18 20
Nmero de das
Una filosofa de programacin dicta que los departamentos de operacin se comparan con recipientes
de tiempo. El tamao del recipiente es el nmero de horas que cada departamento puede producir en un
da de 24 horas. Por ejemplo,
Cizaladoras 2 32 85 27.2
Prensas troqueladoras 6 96 90 864
Prensas 4 64 80 51.2
Soldadura 4 64 75 48.0
Pintura 3 48 95 45,6
Lnea de ensamble 1 80 90 72.0
Por lo tanto, el programador puede seguir agregando trabajo a cualquier departamento durante cual
quier da hasta que alcance Ja capacidad horaria; entonces se sigue al da siguiente.
Sin buenos estndares de tiempo, la gerencia de manufactura tendra que mantener grandes inventa
ros para no quedarse sin componentes. Los inventarios son un costo elevado en manufactura; as, el co
nocimiento de los estndares de tiempo reducir las necesidades de inventarios, lo que disminuye el
costo. El control de los inventarios de produccin es un rea de gran importancia en los programas tec
nolgicos industriales; por eso. los estudios de tiempos deben ser un requisito.
Insistimos, de qu manera programara usted una planta sin estndares de tiempo? Cualquier otra co
sa sera una invencin.
racin de tiempo similar. Siempre habr una estacin o una celda que tenga ms trabajo que las otras y
que entonces se define como la estacin de carga de 100%, es decir, la estacin del cuello de botella, que
es la que limita el flujo de produccin de toda la planta. Si queremos mejorar la lnea de ensamble (redu
cir el costo unitario), nos concentraremos en mejorar la estacin del 100%. Si reducimos la estacin del
ejemplo anterior en 1%, ahorraremos ese porcentaje con cada persona de. la lnea, porque ahora todos irn
1% ms aprisa. Podemos seguir reduciendo la estacin del 100% original hasta que otra estacin de tia-
bajo se convierta en la estacin de! 100% (la estacin ms ocupada). Entonces, para reducir los costos
nuestra atencin pasar a esta nueva estacin. Si tenemos 200 personas en una lnea de ensamble y slo
una estacin del 100%, podemos ahorrar el equivalente de dos personas reduciendo esta estacin en
slo el 1%. Nos valemos de este factor para justificar el desembolso de grandes sumas de dinero en ha
cer cambios pequeos (el balanceo de las lneas de ensamble se analizar con detalle en el captulo 15).
sLa estacin de trabajo ms ocupada de esta lnea es la nmero dos, con .300 minutos de trahaio Fn cuanto identificamos cul es la ms ocupada, la sealamos
como la estacin del 100% , y resaltando este estndar y la carga del 100% , comunicamos que solamente este estndar es el importante Aun cuando trabajaran
ms apnsa, todas las estaciones de trabajo estn limitadas a 200 piezas por hora, ya que la estacin dos limita ei caudal de toda la lnea de ensamble
h0.20 son las hoias totales requeridas para ensamblar una unidad terminada. Si las multiplicamos por la tasa laboral de ensamble promedio, tendremos el costo de
mano de obra total de ensamble. Cuanto menores ean las horas totales, mejor ser el balanceo de la lnea.
1 minuto , aa f
= 4.444 rejillas por minuto.
0.225 minutos por rejilla
Como ya dijimos, takl (palabra alemana que significa ritmo de planta y que tambin se conoce como \ulor R) es el tiempo de pro
duccin en minutos disponibles dividido entre el ritmo de la lnea en piezas por da. Por ejemplo, ->i nuestro departamento de co
mercializacin dijo que podra vender 2,000 unidades por da y disponemos de 480 minutos por tumo, menos 30 minutos para
paradas y limpieza, entonces tenemos un tiempo ta'kt de 450/2.000 = 0,225 minutos. Esto significa que todas las mquinas, o las
operaciones de la planta, necesitan producir un componente cada 0.225 minutos. En caso de no hacerlo, no podremos producir
las 2 000 un-dades. Si una de las mquinas no lo puede hacer, necesitaremos dos mquinas, y as sucesivamente.
30 CAPITULO 3
1 w 3 4 6 7 9 10 12
Las 4.444 rejillas por minuto x 2.5 pies por rejilla = 11.11 pies por minuto + una tolerancia de 10%
por fatiga y retrasos de tiempo del personal = 12.22 pies por minuto. Sin agregar la tolerancia de regre
so a la velocidad, jams lograramos un rendimiento del 100% (en el captulo 9 se hace un anlisis mu
cho ms detallado de las tolerancias).
Sin los estndares de tiempo de qu otra manera dividiramos en forma equitativa y justa la carga de
trabajo? Cualquier otro procedimiento sera una invencin.
El balanceo de las lneas se analiza en detalle en el captulo 15.
EJEMPLO:
Estos ejemplos funcionan para plantas o toda una industria, pues para los individuos utilizamos
Horas ganadas .
6---------- = % de rendimiento
Horas reales
Las horas ganadas son las horas de trabajo ganadas por el operador de acuerdo con el estndar de tra
bajo y el nmero de piezas que produce. Por ejemplo, si un operador produjo en ocho horas 1,000 uni
dades en un trabajo con un estndar de tiempo de 100 piezas por hora, tendramos lo siguiente:
IMPORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 31
. TT , 1,000 piezas producidas ,,,,
A. Horas ganadas = ---------- -------- = 1 0 horas.
100 piezas por hora
B. Horas reales = 8 horas
Las horas reales son el tiempo real que el operario dedica al trabajo (tambin se conocen como ho
ras reloj).
C. % de rendimiento = Horas ganadas - 10 _ f 25%.
Horas reales = 8
Los ingenieros industriales mejorarn la productividad al informar sobre los rendimientos de todas las
operaciones, operadores, supervisores y gerentes de produccin todos los das de todas las semanas,
los meses y los aos. Los informes de rendim iento se basan en las tarjetas diarias de tiempo llenadas
por los operadores y extendidas por el sistem a computarizado de control de rendimiento. Este sistema
es tema del captulo 12 y comprende:
Todas las funciones citadas deben estar instaladas para que funcione el sistema de control de rendimien
to. Este sistema de control mejorar el rendimiento en un promedio de 42% sobre un rendimiento sin sis
tema. En general, las empresas sin sistemas de control de rendimiento suelen operar a un estndar del 60%.
Las que cuenten con sistemas de control promediarn un rendimiento del 85%. Esto se logra mediante:
Los sistemas de control de rendimiento sacan los problemas a la luz del da y los resuelven. En las
plantas que no tienen estndares, los empleados saben que nadie se preocupa de cunto producen. La
reaccin por parte de la gerencia a los problemas dice ms que sus palabras. Si no hay estndares, cmo
saben los supervisores quin est produciendo y quin no? Cmo se entera la gerencia de la magnitud de
problemas como los tiempos perdidos por falta de mantenimiento, materiales, instruccin, sistema de her
ramientas, servicios, etc., si no se le informa sobre tiempos perdidos?
En el captulo 12 presentaremos el sistema de control de rendimiento.
duccin tiene la oportunidad de un aumento de sueldo por un resultado mejor. Un estudio de 400 plan
tas hecho en 1980 por el asesor de ingeniera industrial Mitchell Fein encontr que cuando a los emplea
dos se les paga mediante sistemas de incentivos, su rendimiento mejora 41% sobre los planes de trabajo
medidos y 65% cuando no hay estndares ni un sistema de control de rendimiento.
Una empresa pequea de 100 empleados podra ahorrar aproximadamente 820,000 dlares al ao
($20,000/ao x 100 x 41%) de costos de mano de obra al pasar de estndares a sistemas de incentivos.
Por su parte, los empleados se llevarn a la casa una paga 20% superior.
Un estudio de la National Science Fundation encontr que cuando la paga de los trabajadores estaba
ligada a sus esfuerzos,
1. M ejoraba la productividad.
2. Se reducan los costos.
3. Se incrementaba la paga de los trabajadores.
4. M ejoraba la moral de los trabajadores.
Todos ganan con los sistemas de incentivos. Qu espera la gerencia? En el captulo 13 se analizan
los sistemas de incentivo de grupos e indrviduos.
EJEMPLO: Hemos elaborado el producto A durante varios aos y queremos seguir varios aos ms
con ventas anuales de 50,000 unidades, es decir 2,000 unidades por da. El mtodo actual requie
re un tiempo estndar de 2.0 minutos por unidad,' o 30 piezas por hora. A este ritmo, se necesi
tan 33.33 horas para fabricar 1,000 unidades. Toda la produccin se efecta en el tumo del da.
A. Mtodos y COStOS actuales Con una tasa laboral de 10 dlares por hora, el costo por mano de
obra ser de 333.30 dlares para producir 1,000 unidades. El costo de 500,000 unidades por ao ser
de 166,650.00 dlares de mano de obra directa.
IMPORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE IIEMPOS Y MOVIMIENTOS 33
B. Nuevo mtodo y costo Tenemos la idea de reducir los costos. Si adquirimos este nuevo dispo
sitivo para una mquina que cuesta 1,000 dlares, el nuevo estndar de tiempo se reducir a 1.5 minu
tos por unidad. Nos convendr hacer esta inversin?
Primero, cuntos dispositivos tendremos que adquirir para producir 500,000 unidades por ao?
Para producir 2,000 unidades por tumo, necesitamos una pieza cada 0.172 minutos
_ ., , , . 1.50 minutos/ciclo , .
Cantidad de maquinas = - - = 8,7 maquinas
0.172 minutos/unidad
Adquiriremos nueve dispositivos a 1,000 dlares cada uno. Nuestra inversin ser de 9,000 dlares
(9 x $1,000).
Segundo, cunto ser nuestro costo de mano de obra?
D. Rendimiento sobre la inversin Esta inversin se paga sola en menos de tres meses. Si fuera
el gerente aprobara esta inversin? Naturalmente que usted lo hara, y tambin quienquiera que fuera.
Los programas de reduccin de costos son importantes para el bienestar de una empresa y la paz es
piritual del departamento de ingeniera industrial. Un departamento que muestra un ahorro anual de
100,000 dlares por empleado no tiene que preocuparse por despidos o por ser eliminado. Un programa
de reduccin de costos documentado correctamente actualizar todos los estndares de tiempo en cuan
to se cambien los mtodos. Cada estndar afectado debe ser modificado de inmediato.
Los clculos de reduccin de costos pueden ser un poco ms complicados que en nuestro ejemplo, ya
que no tuvimos en cuenta:
1. Impuestos.
2. Depreciacin.
3. Valor en el tiempo del dinero.
4. Maquinaria excedente a cambio.
5. Valor de desperdicio.
PR EG U N TA S
2.000 ______
36
rCNICAS PARA LOS ESTuDIOS DE TIEMPOS 37
T C N IC A S DE LO S E S T N D A R E S DE T IE M P O
En este libro se estudian cinco tcnicas para el desarrollo de los estndares de tiempo:
En este captulo se presenta una breve descripcin de estas tcnicas. Profundizaremos en cada una en
su captulo correspondiente.
1. Transportar vaco.
2. Buscar.
3. Seleccionar.
4. Tomar.
5. Transportar cargado.
6 . Preubicar.
7. Colocar,
8. Ensamblar.
9. Desensamblar.
10. Soltar la carga.
11. Usar.
12. Sujetar.
38 CAPTULO 4
13. Inspeccionar.
14. Retraso evitable.
15. Retraso inevitable.
16. Planear.
17. Descansar para recuperarse de la fatiga.
Estos 17 elementos de trabajo, como dijimos en elcaptulo 2, seconocen como therbligs. Cada ther-
blig se redujo a una tabla de tiempo;cuando se totalizan, sedetermina un estndar de tiempo para este
conjunto de movimientos
La medicin del tiempo de los mtodos (MTMV y los factores de trabajo, son dos sistemas de tiem
pos predeterminados populares inspirados en el trabajo de los Gilbreth.
La MTM. desarrollada por Maynard, Stegemarten y Schwab en 1948. es probablemente el sistema de
tiempo predeterminado ms conocido en uso hoy da. La M TM -1 tiene 10 elementos de micromovimien-
los. A cada elemento se le asigna cierto nmero de unidades de medicin del tiempo (TMU, por sus si
glas en ingls) que se valan en 0.00001 horas (100 milsimas de una hoia), Una hora es igual a 100,000
TMU: un minuto es igual a 1,667 TMU. Los elementos de MTM son muy similares al PTSS, pero ste,
se calcula en 0.001 minutos, es decir, en milsimas de un minuto.
MTM 2 y MTM 3 son sistemas ms rpidos, pero menos precisos La M TM -l requiere 350 veces el
tiempo del ciclo para analizar el trabajo; la M TM -2 toma 150 veces y la M TM -3 slo 50 (Magnusson,
19721. La precisin de la MTM 1 est dentro de ms o menos el 7%; la de MTM 3, de ms o menos el
20%.
Hay datos ms recientes sobre la MTM, basados en computadora. H. B. M aynard and Company
Inc. tiene una tcnica avanzada conocida como M OST (M aynard Operational Sequence Technique).
M OST tiene cuatro veces la velocidad de la MTM-3 (Kjell B. Zandin, 1980).
La asociacin M TM e individuos calificados en todo el mundo conducen programas de capacitacin
de hasta dos semanas. A los graduados de estos programas se les otorga la tarjeta azul MTM, que es un
reconocimiento del nivel profesional de competencia en el diseo de trabajos y en el establecimiento de
estndares de tiempo. La capacitacin en MTM le servir para su carrera, pero por el tiempo requerido
para tomar el curso, las cuotas de inscripcin y los gastos temporales de manutencin, tal vez el estu
diante promedio tenga que esperar hasta que lo contrate una empresa que utilice el sistema.
El PTSS fue elaborado a partir de la MTM y de otros sistemas de tiempos predeterminados con la fi
nalidad expresa de ensear un sistema en unas cuantas horas. El PTSS es un sistema simplificado. Es
bueno, pero sera deseable mayor capacitacin. Si usted entiende los principios del PTSS, ya tiene una
ventaja si quiere aprender otro sistema.
La figura 4-1 muestra un ejemplo de un PTSS. En este libro, el PTSS es la primera tcnica de estu
dios de tiempo y la ltima en los captulos de mtodos (captulo 8), ya que se trata a la vez de una tc
nica de mtodos y de estudio de tiempos.
Figura 4-1 Ejemplo del PTSS, Ejemplo del lado B del PTSS.
usar el cronmetro para estudiar el trabajo. Debido a su larga trayectoria, esta tcnica est incluida en
muchos contratos sindicales con empresas manufactureras.
Los estudios de tiempos se definen como el proceso de determinar el tiempo que requiere un opera
dor diestro y bien capacitado, trabajando a un ritmo normal, para hacer una tarea especifica. Se pueden
utilizar varios tipos de cronmetros:
Todos, excepto el cronmetro TMU (que lee horas decimales), leen minutos decimales. Los cronme
tros digitales y la computadora son mucho ms precisos y tienen funciones de memoria que mejoran su
precistn.
Dada su importancia tradicional, casi el 25% de este libro est dedicado a las tcnicas de estudios de
tiempos con cronmetro.
40 CAPTULO 4
I O N R E G R ESO
FRED MEYERS Y ASOCIADOS " f * E l< L O N T IN U O
2 CO LO CA R R 15 46 79 13 43 82 14 53 82 93 .5 1 /
100 .0 5 7
TORNILLO E 06 05 08 06 05 05 06 05 05 ( i o) / 9
.0 5 7 .0 5 7 .03 .53
R 28 59 94 27 95 28 96 4.06 1 . 2 2 ,
3 PR EN SA R E 13 13 15 14
66
03) 13 14
66
13 14 13
.1 3 6 110 .1 5 0 >< .1 5 0 .02
4 IN SP EC C IO N A R
R
E
32
.04
62
,03
>-.0 2
30
.03
69
.03
98
.03
A1
(.13)
69
.03
99
.03
4.09 . 2 5 / 3
.03 / 8 .031 100 .031 > < .031 .01
5 CARGAR R 3.83 . 7 6 /
TO RNILLO S E .76 / 1 .7 6 125 .9 5 0 .0 9 5
R
*3 / y
E *1 *2
R
E / /
R
E
/ /
1. Estudio continuo de tiempo (la figura 4-2 se emplea en trabajos de corta duracin).
2. Estudio de tiempo de ciclo largo (vase la figura 4-3).
Los estudios de tiempo del ciclo largo se realizan ya sea en trabajos muy largos (31 minutos o ms)
o estudios de ocho horas, o bien para trabajos donde los elementos a menudo se llevan a cabo fuera de
secuencia.
El estudio de tiempo de ocho horas sirve para determinar qu es lo que causa el mal desempeo de
una operacin La figura 4-4 muestra un anlisis de la causa de que se detuviera una lnea de enlatado
de un litro. Cada uno de los renglones del anlisis representa una hora. Cada rengln se divide en 60 par
tes (de un minuto cada uno). Una X en la marca de los cinco minutos significa que la mquina estuvo
parada durante cinco minutos. La cifra por encima de la X indica la razn de la parada. Al final del es
tudio, el anlisis muestra cuntas veces se par la mquina por cada una de las razones y el tiempo per
dido total por dicha razn. Este tiempo perdido total se puede convertir con facilidad en dlares totales,
con lo que tendremos una indicacin de cunto dinero podemos gastar en resolver los problemas.
TECNICAS PARA LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS 41
Figura 4-3 Ejemplo de estudio
FRED MEYERS Y ASOCIADOS S ^ e ^ ^ ^ ^ o 010
de tiempo: hoja de trabajo de un
NM. DE PARTE Ouart Line DESCRIPCIN DE LA OPERACIN: C uatro personas (cargador, m quina,
N JM . DE OPERACIN Line cartones, descargador) Enlatado a u to m tico de la linea de cuartos de qaln estudio de tiempo de ciclo largo.
F: CHA/HORA 10/10/xx M Q U INA, HERRAMIENTAS, DISPOSITIVOS: # ' - - 3 0 0 LATAS/Minuto
POR El INC. IND. Mpyers Pgina 1 de 8.
MATERIAL: A ceite para m oto r de cualquier viscosidad
13 O peracin 33 2 100 2
Los supervisores, al hacer un muestreo informal del trabajo, se forman continuamente una opinin so
bre los empleados.
42 CAPTUl O 4
HORAS *12 4 5 6 2 9 10 2 2 2 5
7' Aivi
AIVI I i ii 11 i ii i 11 iri i 11 M
| 11 1 1N1 1 i 1 1 1 1 1^ 11 i i i 11 fP m T t i i i | rf ix iii i p
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oAM m i 111111 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I| X1 1] 1 1 1 M 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1X I
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2 10 3 8 3 1 6 13 A 13 3 3 1 2
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2 5 2 2 9 2 13 2 2 10 2
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i u ai vi 1111111111 111111111 1 1 1 111111 11 r 11 M 11 11 1 1 1 1 1 1 1 fn 111111
CAMBIO
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I I AIVI I I I I I I I I I I | I I I I I I I I I | I I I I I III 111 1 1 1 1 1 1 j 111 1111 1 1 1 1 1 1 1 1111 i
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0 10 20 30 40 50 60
Los tcnicos industriales recorren su planta y declaran: Esta planta est trabajando a un rendimien
to del 75% ; pero deberan agregar ms o menos 10%, dependiendo de cuntas personas hayan observa
do (nmero de muestras). Usted podra recorrer una vez una planta de 250 personas, contar las personas
que estn trabajando y las que no lo hacen y calcular el rendimiento de dicha planta, con un margen de
error de ms o menos 10%. Los asesores de ingeniera industrial acostumbran iniciar su propuesta con
este tipo de datos estadsticos. Esperan encontrar un desempeo del 60% en las plantas que no tienen es
tndares, pero es slo un promedio. Quiz alguna planta tiene una mejor administracin y su rendimien
to se encuentra entre el 70 y el 75%. No se podr ahorrar tanto en esta planta.
:r. CAS PARA LOS ESTUDIOS DE TIEMPOS 43
No es muy difcil establecer estndares mediante el muestreo del trabajo. El ingeniero industrial
njestrea un departamento y encuentra las estadsticas siguientes:
. a pie2as = 5,000
Piezas por hora = ----------------- = 8 piezas por hora.
horas = 625
bDe supervisor (productos terminados que se colocan en ei almacn).
Ocho piezas por hora no es realmente el estndar de tiempo. No hemos agregado tolerancias. Cun
lo tiempo est incluido en las 625 horas por paradas, programadas o no? Cunto tiempo hay para retra
so? Ninguno. Las horas reales trabajadas son 625. El resto del tiempo sin trabajo forma parte de las 375
horas que desperdiciamos. Podramos agregar un lapso para cubrir el tiempo personal, el de fatiga o los
retrasos, que en conjunto llamamos tolerancias. Un tiempo adicional del 10% se considera normal. Un
estndar de tiempo de 7.3 piezas por hora sera lo apropiado.
En el captulo 11 se muestra un procedimiento, paso a paso, para llevar a cabo un estudio completo
de muestreo del trabajo.
Datos estndar
Los datos estndar deberan ser el objetivo de todos los departamentos de estudio de tiempos y movi
mientos Son la tcnica ms rpida y econmica de establecer estndares de tiempo y pueden ser ms
precisos y coherentes que cualquier otra tcnica de estudio de tiempos. A partir de los estndares de
tiempo anteriores, el tcnico industrial trata de averiguar qu hace que el tiempo vare en los diversos
trabajos o clases de mquinas. Por ejemplo, el tiempo de traslado es directamente proporcional a la can
tidad de pies, pasos, yardas o metros andados. Es posible que en la grfica aparezcan dos curvas: con
obstrucciones y sin ellas.
Otro ejemplo es contar las cartas de una baraja. El tiempo requerido sera directamente proporcional
al nmero de cartas contadas. Se le ocurre otra razn que haga variar el tiempo?
Hay varias maneras de comunicar el estndar de tiempo a futuras generaciones de trabajadores, su
pervisores e ingenieros de las fbricas:
T ro q u e la d o ra s - m e c n ic as
G r fic a 1: tie m p o d e ca rg a
.135 min.
T ie m p o e s t n d a r .4 1 5 m in .
Las cizalladoras son un ejemplo de la necesidad y el uso de frmulas. Un plano indica barrenar una
perforacin a travs de la placa de acero. Se requieren tres datos:
1. De qu tamao es el barreno?
2. Cul es el material?
3. Qu herramienta utilizamos?
1CNICAS PARA LOS LS1UDIOS L TIEMPOS 4b
Con esta informacin, buscamos ia velocidad de alimentacin y el avance en el Mai hinety's Hand-
book.2 La velocidad de alimentacin y las velocidades se expresan de la siguiente manera:
TIEM PO DE CICLO LOS 1000 ALTOS LOS 100 M EDIOS Los 1 0 BAJO S
Nota: Los datos estndar son la tcnica final de estndares de tiempo y pueden aplicarse en toda situacin. Tener datos estndar debe ser el ob
jetivo de todos los departamentos de estudios de tiempos.
46 CAPTULO 4
P R E G U N TA S
1. Cules son las cinco tcnicas para establecer estndares de tiempo?
2. Qu tcnica utilizara cuando todava no est lista la estacin de trabajo?
3. Qu tcnica es la ms frecuente?
4. Qu tcnica utilizara para trabajos de mantenimiento?
5. Cul es la mejor tcnica para el establecimiento de estndares de tiempo?
6. Qu tcnica se ocupa a la vez de los estudios de mtodos y los de tiempos?
C A P T U L O 5
IN TR O D U C C I N
Antes de estudiar trabajos concretos, el tcnico debe examinar el flujo general del producto por las ins
talaciones. Comprender tanto como sea posible sobre la situacin actual nos prepara para mejorarla. En
el caso de un producto que se va a manufacturar, lo dividimos en sus partes y estudiamos la secuencia
de manufactura de los componentes y la secuencia de ensamble de stos, el subensamble, el producto
terminado y el empaque de salida. Las tcnicas que se analizan en este captulo, estn destinadas a re
gistrar toda la informacin requerida para establecer una instalacin de manufactura completa con el n
mero adecuado de personas, mquinas y herramientas. Esas tcnicas llevarn al tcnico a hacer las
preguntas correctas para mejorar incluso el plan recin concebido e imponen a la consideracin el me
jor mtodo de hacer un trabajo.
Las tcnicas presentadas en este captulo se concentran en el estudio del flujo de productos en gene
ral. Solamente una razn justifica el esfuerzo de un estudio de movimientos: la reduccin de los costos
Cuando un tcnico completa la aplicacin de una tcnica, vuelve al principio y la repite (pero mejor).
Como empleado nuevo, una vez que haya aplicado estas tcnicas deber saber tanto sobre los sistemas
de manufactura de su empresa como cualquiera.
47
48 CAPTULO 5
F R M U L A D E R EDUCCIN DE C O S TO
Como puede ver. la de reduccin de costo no es una frmula matemtica, sino una forma (procedimiento)
para pensar en cmo reducir los costos. Antes de poder reducir un costo, necesitamos comprenderlo. La
primera columna de la tabla 5-1 es una lista de las seis preguntas que hacemos para entender cualquier
costo. En la frmula de reduccin de costos, preguntamos por qu, qu, cundo, quin, dnde y cmo
con cada operacin que se efecta en todos los componentes. Siempre que transportemos un componen
te, preguntaremos de nuevo por qu, qu, cundo, quin, dnde y cmo, de tal manera que comprenda
mos todos los movimientos que se hacen en el proceso de fabricar un producto. La columna 2 de la tabla
5-1 indica que hacemos las seis preguntas de la columna 1 en toda operacin, transportacin, almacena
miento, inspeccin y retardo. Las cinco cosas que se listan en la columna 2 son las nicas que pueden
ocurrirle a un componente mientras est en nuestras plantas de manufactura.
Una vez hechas las seis preguntas (columna 1) sobre las cinco cosas que le pueden suceder a un com
ponente de produccin (columna 2), sabemos qu necesita ocurrir en nuestra planta de manufactura pa
ra fabricar un componente. Si estudiamos todos los componentes de un producto, sabremos exactamente
cmo se manufactura. Una vez que lo sepamos, cuestionamos todos los pasos a fin de eliminar algunos,
combinar otros, cambiar la secuencia de unos ms y finalmente simplificar. La columna 3 de la tabla 5-1
representa la sustancia de la frmula de reduccin de los costos. Hacemos las preguntas siguientes:
Estas cuatro preguntas deben hacerse en este orden, ya que el paso de eliminacin puede ser el que
ahorre el mximo, en tanto que el de simplificacin producir el porcentaje ms pequeo de ahorros. Por
ejemplo, por qu tratar de simplificar un paso que puede o debe ser eliminado?
El paso eliminado puede ser cualquier operacin, transporte, almacenamiento, inspeccin o retardo.
Probablemente los retardos son ms fciles de eliminar, y la manufactura gil exige que lo hagamos. La
reduccin del tamao del lote sera un ejemplo de simplificacin. La eliminacin de operaciones es ms
Por q u O p e r a c i n E lim in a r
Qu T ransporte C o m b in ar
C u n d o A lm a c e n a m ie n to
Q u i n
D nd e Inspeccin Redireccio n ar
Cm o R e ta rd o Sim p lificar
itC. NICAS PARA PL DISEO DE MIODOS. PANORAMA GENERAl: ESTUDIO DE MACROMTODOS 49
difcil y rara pero siempre debemos intentarlo. La pregunta por qu es necesaria esta operacin, trans
porte, almacenamiento, inspeccin o retraso?' nos puede llevar a eliminar el paso.
La combinacin de pasos se aclara con el ejemplo de un centro de mquinas. El hierro de un palo o
bastn de golf necesita un barreno de dos pulgadas perforado en el mango. Este barreno necesita estar
careado, rimado y machucado. Estas cuatro operaciones (taladrado, careado rimado y machucado) han
sido ejecutadas en cuatro mquinas distintas desplazando por el taller recipientes con 500 bastones. Una
nueva mquina con seis cabezales localizados alrededor de una mesa indicadora elctrica permite que un
operador tome un bastn de golf completo de un dispositivo, coloque una nueva cabeza en el dispositi
vo y active la mquina. Cuando la ltima de las seis mquinas terminan sus ciclos, la mesa redonda se
mueve y todas las mquinas y el operador reinician el trabajo. La nueva mquina combina las cuatro
operaciones en una, eliminando transporte, inspeccin, almacenamiento y retrasos entre operaciones. La
combinacin de operaciones en celdas de trabajo es una parte importante del concepto de la manufactu
ra gil.
E1 cambio de la secuencia de las operaciones para crear un flujo de producto ms homogneo y cor
to se consigue de dos maneras:
La primera opcin es la ms econmica, pero a veces mover las mquinas justifica su costo.
El ltimo elemento de la columna 3 de la tabla 5-1 atae a la pregunta puedo simplificar el cos
to? . Esto casi siempre es posible: podemos reducir el costo de cualquier trabajo. Si se trata de una ope
racin, podemos acercar el material y el equipo a su punto de uso, con lo que se reduce el tiempo
requerido para llevarlos y traerlos de dicho punto. Si acercamos las operaciones, simplificamos el m ovi
miento; si reducimos el nmero de componentes almacenados o retrasados, estamos simplificando. Otra
manera de considerar la simplificacin es reducir la complejidad de movimiento (como se detalla en el
captulo 8).
Las primeras cuatro tcnicas de los anlisis de mtodos estudiados en este captulo (diagrama de flu
jo, diagrama de operaciones, diagrama de procesos, diagrama de proceso de flujo) nos ayudarn a defi
nir los pasos todos los pasos (operacin, transporte, almacenamiento, inspeccin y retraso) de
manera que podamos aprender tanto como sea posible, mejorar los mtodos y reducir costos. Las lti
mas tres tcnicas del estudio de movimientos que examinamos en el captulo (diagrama de la celda de
trabajo, hoja de ruta, balanceo de la lnea de ensamble) conciernen a situaciones especiales.
D IA G R A M A S DE FL U JO
El diagrama de flujo (vase la figura 5-1) muestra el camino recorrido por un componente de la recep
cin, a los almacenes, la fabricacin, el subensamble, el ensamble final, el empaque final, el almacn y
el embarque. Cada trayectoria se traza sobre la disposicin fsica de la planta. En el diagrama se pueden
mostrar varios componentes, pero quiz hagan falta muchas pginas. Son tiles las hojas transparentes
que se superponen.
Anlisis de flujo de las fundiciones
de la rejilla mtodo presente
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C u a rto d e
m a n te n im ie n to
R e c e p c i n
y d e h e rra m ie n ta s
PRENSADO Empaque
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y d e h e rra m ie n ta s
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C o lg a r-
E n ta rim a d o - o
PRENSADO0
E m b a rq u e s < ........... "D e s c a
Figura 5-1 Diagrama de flujo: trayectoria utilizada por un componente conforme fli
ye por una planta.
TCNICAS PARA EL DISEO DE MTODOS. PANORAMA GENERAL ESTUDiO DE MACROMTODOS 51
1. Trfico cruzado
lil trfico cruzado ocurre cuando se atraviesan las lneas de flujo. No es una situacin deseable, y con
una mejor disposicin se cruzaran menos trayectorias. Todo cruce de trfico es un problema, debido a
consideraciones de congestin y seguridad. Una colocacin adecuada del equipo de los servicios y de los
departamentos eliminar la mayor paite del trfico cruzado.
2. Regresos
Los regresos suceden cuando el material retrocede en la planta. El material siempre debe moverse hacia
el extremo de embarques de la planta. Los movimientos hacia atrs cuestan tres veces ms que el flujo
correcto. Por ejemplo, cinco departamentos fluiran como sigue:
Cuntas veces se movi el material entre los departamentos 3 y 4? Tres veces: dos veces hacia ade
lante y una hacia atrs. Si reorganizamos esta planta y cambiamos de sitio los departamentos 3 y 4 ten
dramos un flujo directo sin regresos:
Recorremos una distancia menor. En el ejemplo anterior, recorrimos seis bloques (un bloque es un p a
so entre departamentos contiguos). F.n el flujo de lnea recta, solamente recorrimos cuatro bloques: un in
cremento del 33 % en la productividad. La frmula de reduccin de costos llama a esto redireccionar".
3. Recorrido en distancia
Recorrer distancias cuesta dinero. Mientras menos distancias se recorran mejor. El diagrama de flujo se
traza sobre una disposicin fsica, y sta puede ponerse fcilmente a escala para calcular la distancia del
recorrido. Es posible que mediante la reorganizacin de mquinas o departamentos seamos capaces de re
ducir las distancias recorridas.
4. Procedimiento
Dado que los diagramas de flujo se trazan sobre la disposicin fsica de cada planta, no hay una forma
nica de hacerlos. Con todo, algunas convenciones restringen al diseador. El objetivo es mostrar todas
las distancias recorridas por cada uno de los componentes y encontrar maneras de reducirlas.
El diagrama de flujo se elabora a partir de la informacin de las hojas de ruta, balanceados de lnea
de ensamble y planos. La hoja de m ta especifica la secuencia de fabricacin de cada componente de un
producto. La secuencia de los pasos requeridos para fabricar un componente es prctica y da cierta fle
xibilidad. Un paso puede hacerse antes o despus de otro, dependiendo de ciertas condiciones. Cuando
sea hacedero, hay que modificar la secuencia de los pasos de modo que corresponda a la disposicin f
sica, por que esto solamente requiere de cambio en la documentacin. Pero si la secuencia de las opera
b2 CAPTULO 5
ciones no puede ser modificada y el diagrama de flujo muestra regresos, pudiera ser necesario mover
equipo. Nuestro objetivo ser hacer un componente dr calidad de la manera ms econmica y eficaz.
P R O C E D IM IE N TO P A S O A P ASO P A R A L A E LA B O R A C I N
DE U N D IA G R A M A DE FL U JO
Paso 7: F.l diagrama de flujo se inicia con una disposicin fsica actual o propuesta a escala.
Paso 2: A partir de la hoja de ruta, se traza cada paso en Ja fabricacin de cada uno de los componen
tes y se conectan con una lnea de color u otro mtodo para distinguirlos.
Paso 3: Una vez fabricados los componentes, se reunirn en una secuencia especfica en la lnea de en
samble. La posicin de la lnea de ensamble quedar determinada por el sitio de donde provie
nen los componentes. En la lnea de ensamble, todas las lneas de flujo se renen y recorren de
manera unificada hacia el empaque, el almacn y el embarque.
Un diagrama de flujo bien concebido ser la mejor tcnica para organizar la disposicin fsica de una
planta.
A menudo se trazan las lneas de los diagramas de flujo en hojas transparentes de plstico con la dis
posicin fsica de la planta. Las lneas de flujo se pueden dibujar con una crayola y en aquellas plantas
que tengan grandes cantidades de componentes diferentes se pueden agrupar por clases. No hace falta
un producto grande para que la disposicin en la planta de los departamentos de fabricacin se parezca
a un plato de espagueti. Con varias hojas de plstico superpuestas simplificar el anlisis.
Un tcnico industrial novato aprender mucho sobre la cieacin de un diagrama de flujo, y uno expe
rimentado siempre encontrar maneras de mejorar el flujo del material. Los ahorros en esta etapa del
anlisis de mtodos pueden ser substanciales, y esa es la razn por la que iniciamos con un flujo gene
ral de los materiales.
N O T A S SO B R E LO S E JEM P LO S
Las notas que se muestran en la figura 5-1 provienen de una planta de manufactura de un asador de gas
para carnes. El mtodo actual (diagrama superior) muestra que ei flujo se unca en la paite inferior de la
disposicin fsica y que fluye hacia arriba hasta los almacenes y el taller de prensas. El mtodo propues
to (diagrama interior) muestra la recepcin de la fundicin de! asador tic gas en la puerta trasera, alma
cenado en el triler hasta que se requiera para la produccin. La prensa se movi a la puerta trasera, con
lo que se elimin una gian cantidad de recorridos y manejos.
El diagrama de flujo trabaja bien junto con un diagrama de operaciones. Continuamos nuestro ejem
plo en la figura 5-3a y b.
EL D IA G R A M A D E O P E R A C IO N ES
El diagrama de operaciones (vase la figura 5-2) tiene un crculo por cada operacin requerida para fa
bricar cada uno de los componentes, para armar el ensamble final y para empacar el producto termina
do. Estn incluidos todos los pasos de la produccin, todas las tareas y todos los componentes.
Los diagramas de operaciones muestran la introduccin de las materias primas en la parte superior
del diagrama, sobre una lnea horizontal.
TCNICAS PARA EL DISEO DE MTODOS. PANORAMA GENERAL: ESIUDIO DE MAC ROMIODOS 53
1} B 1/2B
u y NIBCC
y rebalgar l 0) --21-1 Limpiar ( i o \ 1000 limpiar ( j o ) 1222 Limpiar f m ') 1225 Limpiar ( in V Q0Q
yieoaueai \ / 50 V - 'I. O A-AdO
C .y i -00 v -^4h r s .
Tornear los dos
extremos,
Pintar ( 15 ) 200 FreiS: f ;V0.0
Tornear - ^ A 100 perfoiarf m ^ 50
5,0 corta ddos
o s Vv j y /ffg 77 extrem o pequeo V J
-jq y barrenar 0 HRS
con rosca |
J - \ T o rn e a r J - v
b e sa r o
ranura ClO
Tornear { ?nV 5 . 0 superficie ( ]1 2 2 _ 70
d v^ l3 33 extremo mayor
o m ayor ' - V l3 . 3 3 iJ P eblio
del N "1 10 HRS.
a rre n o y
r n a c h u e le a r J_
Ensamblar , /C mooo
W )122_
vstago y vlvula 1.00 Limpiar C V fH R S .
Tuerca (1)
y arandela !1) I 155
Ejemplo Explicacin
1,600 - 4,250 (2) Nmero de parte (cuntos de este componente se necesitan)
Vstago Nombre del componente
E je m p lo E x p lica ci n
Torno 100
O j
( }
C orta r a la
m edida
Una vez trazados los pasos de fabricacin de cada uno de los componentes, stos se unen en el ensam
ble. Por lo general, el primer componente con que se inicia el ensamble se muestra en el extremo derecho
de la pgina. F.l segundo se muestra a la izquierda de ste, etc,, en direccin de derecha a izquierda
EJEM PLO : C o m p o n e n te 4 C o m p o n e n te 3 C o m p o n e n te 2 C o m p o n e n te 1
S u b e n s a m b le d e l
c o m p o n e n te 4 a l 3
C i b d i i i u i t ' u e iui> L U i i i p u n c i i L E b
1 y 2 y d e lo s s u b e n s a m b le s
d e lo s c o m p o n e n te s 3 y 4
Algunos componentes no requieren pasos de fabricacin y se conocen como comprados. Los compo
nentes comprados se introducen sobre la operacin en la cual se van a utilizar.
C a r t n m a e s tr o 1 /6
250
Fm paque
4 .0
En esta operacin vamos a colocar seis productos en un cartn maestro y a cerrarlo con cinta.
El diagrama de operacin ofrece mucha informacin en una pgina. Las materias primas, las co m
pras. la secuencia de fabncacin, la secuencia de ensamble, las necesidades de equipo, los estndares de
tiempo, incluso una breve descripcin de la disfuncin de la planta, de los costos de mano de obra y del
programa de planta; todo ello se puede deducir del diagrama de operaciones. No es de extraarse que los
ingenieros industriales los consideren una de sus herramientas favoritas.
El diagrama de operaciones es diferente para cada uno de los productos, por lo que una forma estn
dar no resulta prctica. El crculo se acepta de manera universal como smbolo para las operaciones; de
ah el origen del nombre del diagrama. Hay ms convenciones en el diagrama de las operaciones que en
el diagramado de los flujos, pero los diseadores no deben ser demasiado rgidos en su manera de pensar.
P R O C E D IM IE N T O S P A S O A P A S O P A R A P R E P A R A R
U N D IA G R A M A D E O P ER A C IO N ES
Paso 1 : Identifique los componentes que se van a manufacturar y aquellos que se van a adquirir com
pletos.
CAS PARA EL DISEO DE MTODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMTODOS 55
Paso 2: Determine las operaciones y la secuencia requeridas para fabricar cada componente.
ta so 3: Determine la secuencia de ensamble, tanto de componentes comprados como fabricados.
Paso 4: Encuentre el componente bsico, el que inicia el proceso de ensamble. Colquelo en una lnea
horizontal en la parte superior derecha de la pgina. En una lnea vertical que se extiende hacia
abajo desde el lado derecho de la lnea horizontal, coloque un crculo para cada una de las ope
raciones. Empezando con la primera operacin, antelas todas hasta llegar a la ltima.
Paso 5: Coloque el segundo componente a la izquierda del primero, el tercero a la izquierda del segun
do y as sucesivamente hasta que todos los componentes manufacturados estn anotados en la
parte superior de la pgina en su orden inverso de ensamble. Todos los pasos de fabricacin se
listan a continuacin de los componentes, con un crculo para representar cada una de las ope
raciones.
Paso 6: Dibuje una lnea horizontal desde la parte inferior de la ltima operacin del segundo compo
nente hasta la prim era parte justo debajo de su operacin final de fabricacin y arriba de la pri
mera operacin de ensamble. Dependiendo de cuntos componentes se renen en el primer
ensamble, los componentes tercero, cuarto, etc., se vern en la lnea vertical del primer compo
nente, pero siempre arriba del crculo de esta operacin de ensamble.
Paso 7: Introduzca todas las partes compradas en lneas horizontales arriba del crculo de operacin de
ensamble donde se colocan en el ensamble.
Paso 8: Indique los estndares de tiempo, los nmeros de la operacin y las descripciones de las mis
mas al lado y dentro del crculo.
Paso 9: Sume el total de las horas por 1,000 unidades y coloque esta cifra en la parte inferior derecha
bajo el ltimo ensamble de operacin de empaque.
Algunos componentes fluirn juntos antes de llegar a la lnea de ensamble, por lo que acaso sea ne
cesario unirlos por soldadura o ensamblar una bolsa de componentes. Esto se conoce como subensam-
ble y se trata de la misma manera que el ensamble principal, excepto que se realiza antes de que los
componentes lleguen a la lnea vertical de la parte superior derecha de la pgina. El empaque en bolsas
es un buen ejemplo: en general todos los componentes son comprados y se pueden colocar en el extre
mo inferior izquierdo de su diagrama de operaciones, como sigue:
P e rn o
1 5 9 -1 4 4 0 6
T u e rc a s
190 - 1500 6
A ra n d e la s
Em paque
3 .0 A la ln e a d e e n s a m b le
56 CAPTULO 5
D IA G R A M A DE PR O CESOS
R1 diagrama de procesos (vase las figuras 5-3a a 5-3c) muestra todo el manejo, inspeccin, operacio
nes, almacenaje y retrasos que ocurren con cada componente conforme se mueve por la planta del de
partamento de recepcin al de embarques.
Se emplean smbolos convencionales para describir los pasos del proceso (tabla 5-2). Lstos smbolos
han sido aceptados por todas las organizaciones profesionales que realizan estudios de tiempos y movi
mientos.
F U N D IC I N D F A R A D O R 7 5 1 0 2
D E S C R IP C I N D E L A 0 K C : ^ A fK,BABQUCS
AC TUAL PRO' JESTO Dlll 3ENCIA
RESUMEN A N L IS IS D IA G R A M A D E
O OPERACIONES PO R Q U CUNDO
O TRANSPORTE FLU JO A D J U N T O
INSPECCIONES QU QUIN (IM P O R T A N T E )
D RFTRASOS DNDE C MO
V ALMACENAMIENTOS ESTU DIADO POR: r m c v c d c ,
DISTANCIA RECORRIDA FT. FT. FT. F. MEYERS $ 7 .0 0 POR HR.
ESTAN
3 ALMACENAMIENTO TERA O O D D V 40,000 30 DASA $3.00 CADA UNA
MONTA
MOVERA LA MQUINA
4 CARGAS O O D D V 120 55 .0039 12.5 M IN/TARIM A
ESPERA EN LA MQUINA
5 O O D D V 30 M INUTO S
6 PERFORAR
O O D D V 532 .0372 188 POR HORA
ESPERAR
7 O O D D V 62 .0043 30 M INUTO S
MONTA
8 MOVERA PINTURA CARGAS O O D D V 200' 120 3 .0002 4.0 M INUTO S
ESPERAR
9 O O D D V INV. $
COLOCAR EN BANDA
10 TRANSPORTADORA
A MANO
O O D D V 595 .0417 336 POR HORA
BANDA
11 A PINTURA 'RANSP. O O D D V 10' PREE
12 COLGAR EN LNEA
O O D D V 298 .0209 336 POR HORA
BANDA
LIM P IA R -P IN TA R -H O R N E A R
13 TRANSP. O O D D V 4 00' IND. FREE
DESCARGAR
14 O O D D V 298 .0209 336 POR HORA
APILAR
15 O O D D V 298 .0 209 336 POR HORA
29 O D D D V MOVER PUNZADORA O D D D V
30 O D D D V PUNZONAR PERFORAC0N
VENTANA__________________ O D D D V 642 04494
31 O D D D V COLGAR O O D D V 321 00225
32 O D D D V MOVER A PINTURA O D D D V 200 ' UBR E
33 O D D D V EMPAQUE O D D D V
34 O D D D V
35 O D D D V
O D D D V
36 O D D D V
O D D D V
37 O D D D V
O D D D V
38 O D D D V O D D D V .0516
39 O D D D V O D D D V
40 O D D D V O D D D V
41 O D D D V O D D D V
42 O D D D V O D D D V
O D D D V
O D D D V
F ig u r a 5-3b Diagrama de procesos: mtodo actual
(continuacin). O D D D V
F ig u r a 5-3c Diagrama de procesos: mejora de las figuras 5-3a y b.
58 CAP IULO 5
N O T A S SO BR E LO S E JE M P L O S
Las figuras 5-3a y 5 -3b muestran el mtodo actual de producir una pieza fundida para un asador de car
bn vegetal. En el proceso hay 21 pasos. La figura 5-3c muestra el mtodo propuesto para la produccin
del mismo componente, pero con slo seis pasos. Hemos eliminado 15 pasos, cuatro operaciones, dos
retrasos, dos almacenamientos y siete transportes. Los transportes que quedan se hacen por banda trans
portadora, sin mano de obra. La figura 5-1 muestra los diagramas de flujo para la produccin de asado
res de carbn (mtodos actual y propuesto), y las figuras 5-3a a 5-3c los diagramas de proceso para los
mismos componentes.
El diagrama de flujo es la imagen y el diagrama de procesos, el texto. A menudo se utilizan ambas tc
nicas juntas para presentar a la gerencia un mtodo propuesto. En los ejemplos, la idea propuesta ahorr
ms de 26,000 dlares en lo que refiere a este solo componente, y haba otros cuatro que ahorraban prc
ticamente la misma cantidad. Cada componente de un producto necesita estudiarse igual que ste, porque
incluso la manufactura de los componentes ms pequeos puede ser mejorada. En este estudio haba ca
si 100 componentes diferentes. La empresa fabricante de los asadores ahorr 250,000 dlares al ao con
un gasto de 325,000, es decir, un rendimiento sobre la inversin del 11%. V a empresa recuper su inver
sin en menos de 16 meses. Estudie los ejemplos antes y despus y vea si puede seguir ios cambios.
TCNICAS PARA EL DISEO DE MTODOS PANORAMA GENERAL., ESTUDIO DE MACROMTODOS 59
5-4 Diagrama de
FRED MEYERS Y ASOCIADOS d ia g r a m a d e p r o c e s o s
F ig u r a
procesos: formulario paso
M TO D O A C T U A I ^ X l M TO D O PROPUESTO IT C H A : A P G IN A DE
D E S C R IP C I N D E L A PTCfE: ^ a paso.
D E S C R IP C I N D E L A O P E R A C I N :
0
ACTUAL PR O lht RENCIA
RESUMEN A N A L IS IS D IA G R A M A D e O
O OPERACION !S POR Q U ^ ^ C U N D O FLU JO A D J U N T O
INSPECCIONES qu l ) q u ;n IM P O R T A N T E )
r
- ESTU D IA D O POR:
FT
/ CLCULOS
PASO DETALLES DEL PROCESO
DE TIEMPO/COSTO
1 O O D D V
2 O O D D V
3
d ; _ ( D O O C A D V v
7 2
p . (V (1 5 )
4 O O D D V
5 O O D D V
6 O O D D V
7 O O D D V
8 O O D D V
9 O O D D V
10 O O D D V
11 O O D D V
12 O O D D V
13 O O D D V
14 O O D D V
15 O O D D V
16 O O D D V
17 O O D D V
60 CAPITULO 5
Ponga siempre la fecha a su trabajo. Nuestro trabajo se guarda aos, y algn da usted querr saber
cundo hizo esa obra de arto. I os nmeros de las pginas son importantes en trabajos grandes, a fin de
mantenerlas en un orden adecuado.
Rs1a probablemente es la informacin de mayor importancia del formulario. Cualquier otra cosa ser
intil si no registramos el nmero del componente. Cada diagrama de procesos es para un solo compo
nente, por lo que uno debe ser especfico. La descripcin del componente tambin incluye nombre y es
pecificaciones. Resultara til adjuntar un plano al diagrama de procesos.
Descripcin de la operacin
En este recuadro registrar los lmites del estudio (por ejemplo, de recepcin hasta ensamble). Tam
bin. cualquier informacin miscelnea se coloca aqu.
. Resumen
El resumen slo se utiliza para la solucin propuesta. Se registra un conteo de operaciones, transpor
tes. inspecciones, retrasos y almacenamiento respecto al mtodo actual y el propuesto y se calculan las
diferencias tahorros).
Se calculan las distancias recorridas en ambos mtodos y se obtiene la diferencia. Los estndares de
tiempo en minutos o en horas se resumen y se calculan las diferencias. Esta informacin es la razn mis
tria por la cual hicimos el trabajo del diagrama de procesos actual y propuesto; es la informacin de re
duccin de costos. Regresaremos al paso 5 despus del paso 15.
. Anlisis
Las preguntas por qu, qu, dnde, cundo, cmo y quin se formulan en cada uno de los pasos (ren
glones) del diagrama de procesos, y po r qu es la primera. Si no tenemos un buen p o r qu, podemos eli
minar este paso del diagrama y ahorrar el 100% de este costo. Cuestionar cada paso es la manera de
llegar al mtodo propuesto. Con estas preguntas, intentamos:
1. Eliminar todos los pasos que sea posible, porque esto es lo que produce los ahorros ms grandes.
Sin embargo, si no podemos hacerlo, intentamos
2. Combinar los pasos, para distribuir el costo y posiblemente eliminar pasos intermedios. Por ejem
plo, si se combinan dos operaciones se pueden eliminar retrasos y transportes. Si los transportes
se combinan, muchos componentes se pueden manejar como si fueran uno solo. Ahora bien, si no
podemos eliminar ni combinar, quizs podamos
3. Cambiar la secuencia de las operaciones para mejorar el flujo del producto y ahorrar muchos me
tros de recorrido.
Como puede ver, la fase de anlisis del diagrama de procesos le da significado y propsito al proce
so. Regresaremos al paso 6 despus del paso 15.
El diagrama de proceso se emplea junto con el diagrama de flujo. Ambos pueden utilizar los mismos
smbolos. El diagrama de proceso son las palabras y nmeros, en tanto que el diagrama de flujo es la
TCNICAS PARA EL DISEO Dt METODOS. PANORAMA GENERAL: cSlUDlO DE MACROIVIEIODOS 61
imagen. Los mtodos presentes y propuestos en ambas tcnicas deben relatar una misma historia: deben
estar de acuerdo.
Su nombre aparece en la seccin'marcada estudiado por . Sintase orgulloso y ponga su firma aqu.
. Mtodo
El mtodo por lo general se refiere a la forma en que fue transportado el material (monta cargas, ca
rro de mano, banda transportadora, a mano, etc.) pero tambin podran indicarse aqu los mtodos de al
macenamiento.
(jo) Smbolos
Aqu se anotan todos los smbolos de diagrama de proceso. El analista deber clasificar cada paso y
sombrear el smbolo para indicar a todos a qu se refiere el paso.
. Recorrido en pies
Este paso se utiliza slo junto con el smbolo del transporte. La suma de esta columna es la distancia
recorrida con este mtodo. Era columna es una de las mejores indicaciones de la productividad.
@. Cantidad
La cantidad se refiere a muchas isas:
Todos los costos se reducirn a un costo unitario, es decir, un costo por mil unidades, por lo que es
importante saber cuntas piezas se mueven a la vez.
. Tiempo en horas por unidad (0.00001)
Este paso es para el costeo de la mano de obra. Los almacenamientos y los retrasos se costearn de
otra manera: por costos de llevar inventario. Esta columna se utilizar slo para operaciones, transpor
te e inspeccin. El tiempo por unidad se calcula de dos formas:
a. A partir de los estndares de tiempo por piezas por hora, digamos 250 piezas por hora, divida una
hora entre 250 piezas por hora y obtendr 0.00400 horas por unidad. En nuestro diagrama de pro
cesos, colocaremos 400 en la columna de tiempo, sabiendo que el decimal siempre estar en el
quinto sitio.
62 CAPITULO 5
b. FT tiempo de manejo de material para cambiar una tina de componentes en una estacin de traba
jo con un transporte de mano es de un 1.000 minutos, y tenemos 200 componentes en dicha tina.
Cuntas horas por unidad es nuestro estndar de tiempo?
El costo por unidad es la espina dorsal del diagrama de procesos. Estamos buscando una forma m e
jorada, por lo que el mejor mtodo ser el que tenga el procedimiento general ms econmico.
. Clculos de ticmpo/costo
Los tcnicos estn obligados a calcular los costos de muchas cosas diferentes, y la forma en que lo
hacen suele extraviarse. Este espacio se provee para egistiar las frmulas creadas para determinar ios
costos, de manera que no haya que generarlas una y otra vez.
(s) De vuelta a Resumen
IJna vez completos todos los pasos del diagrama de procesos del mtodo actual, se completa el resu
men de esta manera:
. Regreso a Anlisis
Una vez que se haya registrado y costeado el mtodo actual, se inicia la bsqueda de un mtodo me
jor. No es apropiado iniciar la fase de anlisis en tanto no se haya registrado completo el mtodo presen
te. Durante la fase de anlisis se desarrolla el mtodo propuesto, y el ingeniero industrial recorre el
proceso una y otra vez. La figura 5-3c es un diagrama de proceso mejorado para la carcaza del asador
de gas de las figuras 5-3a y 5-3b. Cunto se ahorr?
Recuerda lo que se dijo en un captulo anterior respecto a que la gente de xito hace lo que otros no
quieren hacer? Trabajar con empeo es una de esas cosas. No hay una manera fcil de dar con el mejor
mtodo ni de convencer a la gerencia, ms que con esfuerzo y las tcnicas comprobadas y seguras de los
estudios de tiempos y movimientos. El diagrama de procesos es una de las mejores tcnicas y de mayor
aplicacin.
TCNICAS PARA EL DISEO DE MTODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMTODOS 63
D IA G R A M A DE PROCESOS D E F L U JO
El diagrama de procesos de flujo (vase la figura 5-5) combina el diagrama de operaciones y el de pro
ceso. El diagrama de operaciones utilizaba slo un smbolo: el crculo, es decir, el smbolo de operacin.
El diagrama de procesos de flujo utiliza los cinco smbolos del diagrama de procesos. Otra diferencia es
que los componentes comprados se tratan como si fueran manufacturados. No hay un formulario estn
dar para el diagrama de procesos de flujo.
El diagrama de procesos de flujo es la ms completa de todas la tcnicas. Al terminar, el tcnico sa
br ms sobre la operacin de la planta que cualquier otra persona.
P R O C E D IM IE N TO P A S O A P A S O P A R A P R EP A R A R
U N D IA G R A M A DE PROCESOS D E FL U JO
D IA G R A M A D E C A R G A D E L A S C E LD A S D E T R A B A J O
El diagrama de carga de las celdas de trabajo se distingue de las tcnicas anteriores en que no correspon
de a un componente o producto completo, sino que podra referirse a slo algunas operaciones. Es posi
ble que al final tengamos un componente completo, pero no es tal el objetivo de una celda de trabajo. Por
ejemplo, podemos fundir o forjar un componente en algn otro sitio, maquinarlo en una celda y cromar
lo en una tercera rea. Una vez que determinemos lo que va a hacer la celda, necesitamos realizar un
estudio de micromovimientos de todas las operaciones, como se ver en el captulo 6 .
Una celda de trabajo es un conjunto del equipo requerido para fabricar un solo componente compli
cado. Este equipo se coloca en crculo alrededor de uno o varios operadores. La figura 5-6 muestra una
disposicin fsica habitual de los centros de trabajo. El operador (con mucha frecuencia uno solo) toma
un componente de la canasta de entrada y lo pasa alrededor del crculo del equipo, que por lo general
est formado por mquinas automticas que slo necesitan ser cargadas, activadas y descargadas. Una
vez que la mquina est cargada y activada, el operador pasa el componente que acaba de ser termina
do en la primera mquina a la segunda, de donde retira la pieza anterior y carga la siguiente. Este pro
ceso contina por toda la celda: se toman los componentes de cada mquina, se le colocan componentes
nuevos y se activa hasta llegar a la ltima mquina, donde el ltimo componente se retira, inspecciona
y coloca en la canasta de piezas terminadas. Las celdas de trabajo estn proliferando a gran velocidad,
ya que eliminan todo almacenamiento entre operaciones, la mayor parte del tiempo de recorrido entre
operaciones y retrasos necesarios en espera de la siguiente mquina; con esto se consiguen reducciones
de costos, de trabajo en proceso (inventarios ms reducidos) y de manufactura en el tiempo del proceso.
El concepto de celda de trabajo considera de la mayor importancia el tiempo y el trabajo de los opera
dores que el uso de las mquinas.
Los diagramas de carga de las celdas de trabajo son diagramas especiales de operaciones que se uti
lizan en las situaciones en las que hay muchas mquinas (vase la figura 5-7 para un ejemplo). Los dia-
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Figura 5-5 Diagrama de proceso de flujo: muestra del flujo de todos los componentes en la planta
TCNICAS RARA N DISEO DE MIODOS. PANORAMA GENERAL: ESTUDIO DE MACROMETODOS 65
Cajas ocho
perforaciones
giamas de carga de celdas de trabajo exhiben el tiempo del operador, el de mquina y el de recorrido re
queridos para operar una celda y producir un componente por ciclo usando muchas mquinas. L 1 rebulta
do muestra el tiempo total del ciclo, el aprovechamiento del operador y la utilizacin de la mquina. Por
su carcter grfico, los diagramas de carga de celdas de trabajo permiten descubrir problemas y efectuar
mejoras en la operacin al cargar adecuadamente al opetador u operadores y las mquinas.
P R O C E D IM IE N TO P A S O A PASO P A R A P R EP A R A R
U N D IA G R A M A D E C A R G A DE C E L D A DE T R A B A J O
Los nmeros circulados en este anlisis eoiresponden a los de la figura 5-8.
. Secuencia de operacin. Se trata solamente de una secuencia numrica de dos pasos. Un buen
procedimiento utiliza nmeros que dejan abierta la posibilidad de ampliarse, por ejemplo, 2, 4, 6 ,
8, o bien 5, 10, 15, 20. Esto permitir la insercin de nuevas operaciones entre las actuales sin
necesidad de volver a numerar todo.
(i). Descripcin de la operacin. Comprende el nombre de las mquinas y la descripcin de las ope
raciones que se llevan a cabo. Debe ser lo suficientemente descriptiva para comunicar a otros lo
que se ejecuta, de manera que puedan seguir la secuencia de las operaciones.
Para 3 a 5. Estndares de tiempo en minutos decimales. Estos tiempos fueron calculados mediante tc
nicas de estudios de tiempos, que se analizarn posteriormente.
CT>
en
N m ero de componente 1675 Nom bre del com ponente mani vela Fecha 5/13/xx
---------------
@ ,6)
@ Tiempo manual. Lapso que toma al operador cargar, descargar, inspeccionar o hacer cualquier
otra coa que se requiera. Este tiempo est totalmente bajo control del operador.
@. Tiempo de mquina. Una vez que el operador activa la mquina, sta hace su tiabajo automtica
mente y aqul pasa a la siguiente operacin. El tiempo de mquina se calcula mediante frmulas
de alimentacin y de velocidad, que se vern en el captulo 10. Por lo general, los tiempos de m
quina quedan fuera del control del operador.
@. Tiempo de recorrido. Se trata del tiempo que le toma al operador pasar de una mquina u opera
cin a la siguiente. El estndar de tiempo para trasladarse ya ha sido determinado como de 0 005
minutos por pie (30.48 centmetros), y se puede calcular fcilmente a partir de la disposicin f
sica de una estacin de trabajo. Por ejemplo, una persona promedio necesitara 0.050 minutos pa
ra moverse 10 pies (tres metros). Este dato est basado en el estndar de tiempo bsico de caminar
a razn de tres millas por hora (4.827 kilmetros), adems de una tolerancia del 25% como pre
visin de obstculos y cambios de direccin.
. Grfica de tiempo acumulado de la operacin. Es el cuerpo principal del formulario. Los datos de
tiempos quedan trazados en la grfica utilizando tres smbolos estndar:
La grfica resultante expone la carga de trabajo en una escala de tiempo y sirve para balancear mejor
al operador con las mquinas. Asimismo, el tiempo total del ciclo da como resultado un estndar de
tiempo Con anlisis y un poco de imaginacin, se puede obtener una mejora.
H O JA DE R U T A
Muchos fabricantes se valen de la hoja de ruta, o de encaminaimento (tabla 5-3), para comunicar las ins
trucciones de encaminado (secuencia de operaciones y mquinas) a los diversos departamentos que eje
cutarn el trabajo. Si nuestro producto tiene 25 componentes fabricados (piezas que fabricamos),
tendremos 25 hojas de ruta. La hoja de ruta es muy parecida al diagrama de procesos, excepto que su
objetivo son las operaciones. La hoja de ruta lista las operaciones necesarias para fabricar un componen
te en la secuencia de las operaciones que lo forman. A menudo acompaa una orden de componentes por
toda la planta, de una operacin a otra. La hoja de ruta indica a los operadores de la produccin lo si
guiente:
A B C D E E
Nombre de Nmero de
1 Nmero de la operacin Operacin y herramienta la mquina Piezas por hora Horas por pieza
la mquina
y Descripcin
3 5 Cortar a longitud Cizalla 12 1200 0.00083
7. Descripcin de la mquin.
8. Instrumental o herramientas de trabajo.
9. Estndares de tiempo para operaciones y puestas en marcha.
En una hoja de rula, una operacin puede ser una celda de trabajo. Es preciso someter todas las ope
raciones a un estudio de micromovimientos. El diagrama de procesos contiene esta informacin y mu
cho ms. La razn para incluir hojas de ruta es que son de amplio uso y pueden ser una fuente de
informacin para quien se encarga de los mtodos.
B A L A N C E O DE L A L N E A DE E N S A M B L E
Esto se conoce como el costo del balanceo. En este caso resulta demasiado elevado.
Los subcnsambles que se pueden sacar de la lnea deben:
1. Estar mal cargados. Mientras estn cargados en un menor porcentaje, es ms deseable que se ha
ga en subensamble. Por ejemplo, una carga del 60% en el balanceo de la lnea de ensamble indi
cara una prdida de tiempo del 40%. Si sacamos esta tarea de la lnea de ensamble (rio ligada a
otros operadores), nos ahorraramos el 40% del costo.
2. Ser componentes pequeos fcilmente apilables y almacenablcs.
3. Ser de fcil movimiento. El costo de transporte y de inventarios aumentar, pero debido a una me
jor utilizacin de la mano de obra, el costo total deber disminuir.
Volvamos a la tabla 5-4 y SA3. Nos hemos ahorrado mucho, pero podemos hacer lo mismo con
SA I? No, porque se trata de un componente grande que no se apila, almacena, ni mueve con facilidad.
72 CAPITULO b
El balanceo de la lnea de ensamble de la labia 5 4 no est bien hecho debido a las bajas cargas por
centuales. Es posible una mejora (localice la estacin del 100%). Si agregamos un cuarto empacador, eli
minaremos la estacin del 100% en P.O. Ahora la nueva estacin del cuello de botella al 100% es A l
(93%). Al agregar esta persona, ahorramos el 7% de 25 personas, es decir 1.75, e incrementamos la car
ga porcentual de todos los miembros de la lnea de ensamble (excepto P.O.). Ahora podemos combinar
A l y A2 para reducir an ms el 100%. La mejor respuesta a un problema de balanceo de lnea de en
samble es el menor nmero total de horas por unidad. Si agregamos una persona, su tiempo aparecer
en las horas totales. Intente mejorar el balanceo de la lnea de ensamble de la caja de herramientas y vea
su efecto en las lneas de ensamble de las figuras 5 9 y 5-10.
Notas sobre el balanceo de la lnea de ensamble (tabla 5-4):
1. La estacin de trabajo ms ocupada es P.O. Tiene .167 minutos de trabajo por empacador. La es
tacin que le sigue es A l, con .155 minutos de trabajo. En cuanto localizamos la estacin de tra
bajo ms ocupada, la identificamos como la estacin del 100% y comunicamos que este estndar
de tiempo es el nico que se utilizar en esta lnea en adelante. Todas la dems estaciones estn li
mitadas a 360 piezas por hora. Aunque las otras trabajen ms aprisa, la estacin del 100% limita
el caudal de produccin de toda la lnea de ensamble.
2. .06950 horas es el total requerido para ensamblar totalmente una caja de herramientas. La tarifa
por hora de la mano de obra promedio, multiplicada por .06950 horas por unidad, nos da el costo
de mano de obra por ensamble y empaque. De nuevo, mientras menor sea este costo, mejor ser
el balanceo de la lnea.
P R O C E D IM IE N TO P A S O A P A S O P A R A C O M P L E TA R
EL FO R M U L A R IO DE B A L A N C E O DE L A L N E A DE E N S A M B L E
. Nmero de producto. Aqu se escribe el nmero del dibujo del producto o de su parte
. Fecha. La fecha completa de esta solucin.
Por el ingeniero industrial. Nombre del tcnico que hace el balanceo de la lnea de ensamble: usted.
. Descripcin del producto. Nombre del producto que se ensambla.
. Nmero de unidades requeridas por tumo. La cantidad de produccin requerida por tumo, dada al
tcnico por el departamento de ventas. El objetivo del tcnico es acercarse lo ms posible a esta
cantidad sin quedarse corto.
LIMPIEZA
Y
PINTURA
J
74 CAPTULO 5
. Valor R. Ritmo de la planta analizado en el captulo 3, pero este recuadro est diseado para una
planta especifica con ia siguiente experiencia:
a. Sus productos han operado a una eficiencia del 85%.
h. I.os nuevos productos promedian una eficrencia del 70% durante el primer ao.
c. Se agregan tolerancias del 11% a cada estndar. El valor R de esta planta se calcula dividien
do 300 o 365 minutos entre el nmero de unidades por turno (Paso ). L1 resultado es el rit
mo de la planta: el valor R.
. Nmero. ste es el nmero de secuencia de la operacin. Los nmeros de operacin nos dan un
mtodo simple y til de referimos a una tarea especfica.
(i). Operacin/Descripcin. Unas cuantas palabras bien escogidas pueden comunicar lo que se hace
en esta estacin de trabajo Las palabras claves son los nombres de los componentes y las funcio
nes de las tareas.
( )
F EC H A
D
N M . DF P R O D U C T O !
2
D E S C R IP C I N 5FI PR 0 D U C r o ( / )
C L C U L O D L L / 'Q P \ productoactual = u n id a tu rn o ='r'
"(')
P 0 R F II.F . N M . DE U N ID AD ES R EQ U ERID A S P O R T U R N o C
V A I0 R " R " PR0UCT0
Nutvu rKu i u u u
300 miras
gniDAOLS RfcQ. POR TURNO
..
7 0 0 0 0 0 0 0 0
. Tiempo del ciclo. El tiempo dei ciclo es el estndar de tiempo establecido combinando los ele
mentos de trabajo en tareas. Nuestra meta es el valor R, pero esta cifra especfica rara vez se
alcanza. El tiempo del ciclo se puede modificar mudando un elemento de trabajo de una tarea a
otra, pero los elementos de trabajo representan una proporcin importante de la mayor parte de
los trabajos. Se puede reducir el tiempo del ciclo con equipo ms rpido o con mtodos ms
inteligentes, y es una buena herramienta de reduccin de costos.
. Nmero de estaciones. Esta cifra se calcula dividiendo el valor R entre el tiempo dei ciclo
y se redondea. Si el nmero de estaciones se redondea al entero inferior, no se lograr la meta (n
mero de unidades por tumo) (J). Por razones de costo, la gerencia puede redondear de esta mane
ra el nmero de estaciones de trabajo, pero con ello sabr que la meta no se lograr sin tiempo
extraordinario, etc. Como quiera que sea, es decisin de la gerencia y no de los tcnicos. Si el n
mero de estaciones de trabajo se redondea al entero inferior, dicha estacin de trabajo se conver
tir en el cuello de botella, la restriccin, la estacin ms lenta, es decir, la estacin del 100%.
. Tiempo promedio del ciclo. El tiempo promedio del ciclo se calcula dividiendo el tiempo del ci
clo entre el nmero de estaciones de trabajo . Es la velocidad a la cual la estacin de traba
jo produce componentes. Si el tiempo del ciclo de un trabajo es de un minuto y se requieren
cuatro mquinas, el tiempo promedio del ciclo ser de 0.250 minutos (1.0000 dividido entre 4 =
0.250), es decir, que un componente saldr de cada una de las cuatro mquinas cada 0.250 minu-
76 CAPTULO 5
tos. El mejor balanceo ilc lnea sera que todas las estaciones tuvieran en promedio el mismo tiein
po del ciclo, pero esto jam s ocurre. Una meta ms real es hacer que se acerque lo ms posible.
Con el tiempo promedio del ciclo se determinar la carga de trabajo porcentual de cada estacin,
que es el siguiente paso.
. Carga porcentual. La carga porcentual ndica a ocupacin de cada estacin en comparacin con
la mas ocupada. La cifra mas elevada de la columna de tiempo del ciclo promedio corresponde
a la estacin ms ocupada y, pot lo tanto, se conoce como la estacin del 1007o. En la culumna
de carga porcentual se escribe 100%. Ahora, pata comparar todas las dems estaciones con esta
estacin se divide el tiempo promedio de sta entre los promedios de aqullas y se multiplica el
resultado por 100. Esto nos dar la carga porcentual de cada estacin. La carga porcentual es la
indicacin de dnde se necesita trabajo o dnde sern ms fructferos los esfuerzos de reduccin
de costo. Si la estacin del 100% se puede reducir en 1%. ahorraremos esa cantidad en cada es
tacin de trabajo de la lnea.
Por ejemplo, para calcular la carga porcentual, volvamos al ejemplo de la tabla 5-4. Los tiempos
del ciclo promedio fueron .153, .146, .130, .119, .155, .139, .125, .138, .125, y .167. La revisin de
estos tiempos del ciclo promedio nos revela que .167 es el nmero ms grande y se designa como
la estacin de trabajo del 100%. Es buena prctica circular el .167 y el 100% para no olvidar cul
es la estacin de mayor importancia de la lnea y que ningn otro estndar de tiempo tiene signifi
cado. Ahora que se ha identificado la estacin del 100%, se determina la carga porcentual de todas
las dems estaciones de trabajo dividiendo entre .167 los dems tiempos del ciclo promedio:
Dnde colocar el supervisor a la persona ms rpida? En la operacin de empaque final (P. 0.1.
Dnde buscar el tcnico industrial una mejora o una reduccin en costo? En la operacin de
P.O., que es la estacin con una carga del 100%.
Un buen balanceo har que todas las estaciones de trabajo queden en el intervalo del 90 al
100% Una estacin de trabajo con menos del 90% es un buen pretexto para el ausentismo. Una
persona nueva tambin puede, ser colocada en esa estacin sin correr el riesgo de que toda la l
nea se atrase.
. Horas/por unidad. Las horas por unidad producidas se calculan con la mayor facilidad dividiendo
el tiempo del ciclo promedio del 100% (el que est circulado en el balanceo de lnea) entre 60 mi
nutos por hora:
.167 minutos/unidad = ^ horas/unidad
60 minutos/hora
El estndar de tiempo de .167 es para una persona, por lo que si se ocupan dos personas en una
operacin, se requerirn dos veces .00278 horas por unidad.
. Piezas/hora. Las piezas por hora es l/X de las horas/unidad, o uno dividido entre las horas por
unidad. Observe en el ejemplo de la tabla 5-4 que todas las estaciones producen 360 piezas. La
estacin A 1 tiene dos operadores que producen, cada uno, 180 piezas por hora para un total de
36(' piezas por hora.
Horas totales/unidad. Las horas totales por unidad es el nmero de horas que resulta de sumar to
das las operaciones. Las horas por unidad de un operador multiplicadas por el nmero total de
operadores en la lnea es tambin igual a las horas totales por unidad. El total de la columna @
es el total de operadores.
El balanceo de la lnea de ensamble es tema del captulo 14 Para un estudio ms detallado del ba
lanceo de ia lnea de ensamble es necesario que comprendamos cmo se establecieron los estndares
de tiempo. Los estudios de micromovimientos son una parte importante del balanceo de las lneas de
ensamble, por lo que suspenderemos otros estudios del balanceo de las lneas de ensamble basta haber
estudiado la preparacin de los estndares de tiempo, con lo que nuestro estudio tendr mayor signifi
cado. El balanceo de la lnea de ensamble es una tcnica de tanta importancia en los estudios de tiem
pos y movimientos que volveremos a ella con ms informacin y complejidad (vase el captulo 14).
CO N CLU SI N
El punto de vista de los estudios de movimientos contempla primero la operacin completa debido a que;
1. Identifica todos los pasos requeridos para fabricar un producto y le da al tcnico un plan de accin.
2.Los ahorros en costo en el nivel general tienden a ser mayores que los ahorros al nivel de cada
operacin.
3. Es necesario para formular preguntas de mayor importancia, como la disposicin fsica de la plan
ta, la estimacin de los costos y la programacin.
Una vez que el diseo general de mtodos est completo, el ingeniero industrial se concentra en las
operaciones en lo particular y las mejora.
P R E G U N TA S
Tcnicas de estudio
de m icrom ovim ientos:
anlisis de las operaciones
L a s tcnicas de los estudios de movimiento que fueron analizadas en el captulo anterior identificaron
las operaciones necesarias para la elaboracin de un producto y nos dieron los lincamientos para nues
tro estudio de los micromovimientos (vase, por ejemplo, el diagrama de operaciones de la figura 5-21.
Dijimos que el captulo 5 es una vsta panormica, es decir, un estudio de los macromovimientos, ya que
abarca todas las operaciones. En este captulo estamos interesados en las operaciones individuales. Las
tcnicas nos dejan comprender hasta el ms mnimo detalle de cada operacin, de manera que podamos
efectuar mejoras pequeas. Los trabajos adoptan cualquier forma concebible:
Pero todos tienen mucho en comn. La mitad de todo trabajo humano es alcanzar y mover cosas; la
otra mitad es un pequeo grupo de movimientos corporales, por ejemplo sujetar, caminar y colocar. Los
pioneros de los estudios de movimientos concibieron estndares de tiempo predeterminados para todos
los movimientos del cuerpo. Basta preparar un diseo de estacin de trabajo y un patrn de movimien
tos para analizarlos y determinar cuanto tiempo tardarn. Cada uno de los cuatro tipos de trabajo anotados
se analiza de la misma manera. El trabajo ms complicado es simplemente una serie ms grande de ele
mentos simples. Primero, subdivida la tarea en sus elementos de trabajo y a continuacin analice cada uno.
79
80 CAPTULO 6
Los dos primeros tipos de trabajo'son los ms tradicionales y comunes y les dedicaremos ms espa
cio (los captulos 6 al S). Los dos ltimos tambin son muy importantes, tanto, que son el tema del ca
ptulo 14. Las tcnicas que se estudian en el captulo 6 exigen estndares de tiempo, pero esperaremos
hasta el captulo 8 para aprender a establecerlos.
Las tcnicas de anlisis de las operaciones, economa de los movimientos, diseo de estaciones de
trabajo, patrones de movimiento y sistema de estndares de tiempo predeterminados (PTSS) nos penni
tiran disear una estacin y un mtodo de trabajo para lograr el costo de produccin ms bajo. No hay
ningn lmite a las posibilidades de reduccin de costos. Con las herramientas correctas, usted tambin
puede ser un campen en la reduccin de costos.
Las tcnicas del estudio de los micromovimientos que se analizan en este captulo son:
1. Cada una de las actividades est dividida en sus elementos. Una actividad es una unidad de pro
duccin. Por ejemplo, si un operador manejara tres mquinas, habra cuatro actividades: un operador y
tres mquinas. Hn la actividad del operador tendramos varios elementos de trabajo para cada mquina,
en tanto que la actividad de la mquina slo tendra dos elementos: activa u ociosa.
2. F.1 tiempo se mide lincalmcnte. Se dibuja una escala descendente al costado de una actividad y se
toma una unidad de medida en minutos, por lo general .01 (una centsima). Los elementos son divid
dos por una lnea horizontal, que indica cunto tiempo requieren.
3. Todas las tcnicas de anlisis de operaciones pueden utilizar un mismo formulario, slo vara el
nmero de actividades. En el ejemplo anterior de cuatro actividades, necesitaramos dos formularios
estndar juntos. L1 diagrama de anlisis de operaciones utilizara nicamente la mitad de un formu
lario.
4. Todas estas tcnicas de diagramado son visuales y son buenas herramientas de convencimiento. La
duracin de la operacin se muestra con una escala sobre el diagrama. El mtodo actual se puede colo
car a un lado del propuesto para que la eleccin sea obvia.
D IA G R A M A D E A N L IS IS D E O P E R A C IO N ES
El diagrama de anlisis de las operaciones (vase la figura 6-1) describe una actividad nica, por lo ge
neral, un operador con herramientas y equipo enteramente bajo su control. Por tanto, es el ms simple
de todos los diagramas analizados en este captulo; sin embargo, el proceso seguido es el mismo que con
TCNICA DE ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS: ANALISIS DE LAS OPERACIONES 81
OPERACION NM. 25 . PARTE NUMERO 1772 DESCRIPCIN DE J E OPERACIN lisis de las operaciones.
HECHA 9/11/XXXX H O R A C IO
Estacin #5 de empaque de sube y baja
POR Fi IMOENIER INDOSTRIAI v-y Tnrtl.
TIEM PO EN
ACTIVIDAD MINUTOS
ACTIVIDAD
- .0 5 -A
Empacar dos piernas del carro
a la izquierda 10 z
-4 0
- .4 5 -
- .5 0 -= E
- .5 5
.6 0 - =
- .6 5 -
- 70 - A
-.7 5 - |
__80
- .8 5 - =
90
- .9 5 -
- 1.00-
-1.05-
UTILIZACION TOTAL - 1. 1 0 - = UTILIZACIN TOTAL
el diagrama ms difcil. La nica actividad se divide en sus elementos (un elemento es una unidad de
trabajo que, de manera realista, ya no es posible dividir) y se cronometran. El mtodo de cronometraje
no es importante en esta etapa, aunque recordemos que se emplean minutos decimales
EJEM PLO : Un operador de empaque en una lnea de ensamble necesita empacar los componentes
siguientes en una caja de cartn que pasa sobre la lnea de ensamble:
1 2 pierna .150
2 1 barra .065
3 2 asiento .125
82 CAPTULO fe
La linca de ensamble se mueve a una velocidad de .400 minutos/juego. La estacin del 100% (por lo
regular es nada ms una estacin) est totalmente cargada y tendr .400 minutos de trabajo.
F-l diagrama de anlisis de las operaciones mostrar esta informacin en una escala de tiempo vertical,
en la que el tamao de cada elemento estar en proporcin directa al tiempo que toma cada elemento.
D IA G R A M A O P ER A D O R /M Q U IIU A
El diagrama operadot/mquina (vanse las figuras 6-2 y 6-3) es dos veces ms complicado que el de an
lisis de las operaciones. El diagrama operador/mquina tiene dos actividades: operador y mquina. Tam
bin es mucho ms til, ya que muestra la relacin entre el operador y la mquina. Tamo sta como aqul
FFFF) M F Y F N YA ^OCIADC
1 IU j U 1 tl i s l L t lM J 1 1
lljy u
^ p e ra d o rm a ST ?o K
T I MANO IZQUIERDA/MANO DERECHA
dmultimquina
riOPERACIONES
Figura 6-2 Diagrama ope
rador/mquina: dos activi
OPERACIN N M ERO 15 IN M ERO DE PARTE 16121DESCRIPCIN DF IA OPFRACiN-
FECHA: 7/12 iT IEM PD :
POR EL IN G EN IERO INDUSTRIAL F. MEYERS
FRESAR CARCAZA EN M Q U IN A #10, TIPO R 0 D L LA
dades juntas.
ACTIVIDAD 1 T IEM PO EN
MINUTOS ACTIVIDAD 2
- .0 5 - 1
=~ -30^
r -40-1
O CIO SO .5 |- .451
.5 M Q U IN A
= -55-=
60 '
.65 '
.8 0 - 1
D ESC AR G AR Y 1- .8 5 - - ' OCIO SO
VERIFICAR =~ -oo-=
=- .9 5 - =
=1 .0 5 - =
= - UTILIZACIN TOTAL .50 1 = 1 .1 0 - 1 ,50 UTILIZACIN TOTAL -=
= % DE UTILIZACIN 50 % DE UTILIZACIN
+ 1 0 % DE TOLERANCIA .100
DLARES POR HORA S10.00
TOTAL T IEM PO ESTNDAR 1.100
DLARES POR UNIDAD $.1833
FREDMEYERS Y ASOCIADOS
OPERACION N M ERO 5 NM ERO DE PARTE 1612
OPERADOR/MQUINA
J m a n o iz q.........................
CUADRILLA EjMULTIM QUlNA
u ier d a /m a n o d............
D ESCRIPCION DE LA OPERACION
erecha L T m lu l t im A q u in a
dor/mquina: una mejora
FECHA: 7/12 I TIEM PO:
POR EL IN G EN IERO IN DUSTRIAL F. M EYERS
FRES/^ CUERPO DE VLVULA EN M Q U INA #16 respecto a la figura 6-2
ACTIVIDAD -1 r r I ACTIVIDAD - 2
CARGAR 05- OCIOSO
.1 0 -
.15-
20-
C O LO C A R .25- TIE M P O DE
P R E V IAM E N TE Y .30- M Q U IN A
.35-
D E J A R A UN LADO (FRESAR SUPERFICIE)
.40-
.45-
.50-
OCIOSO .55-
.60-
.75-
1 -85"
|- .90-
= - .95-
-.ioo-
| 1.05 -
UTILIZACIN TOTAL =1.10 - UTIIIZACIN TOTAL
% DE UTILIZACIN % DE UTILIZACIN
trabajan de manera intermitente, y el diagrama muestra lo que caca uno hace en cada momento. Cada
actividad se reduce a una serie de elementos (un elemento es una unidad de trabajo que ya no puede di
vidirse ms). Estos elementos de trabajo se colocan en orden descendente a un lado del diagrama; los
elementos de la otra actividad se colocan en el lado opuesto, tambin en orden descendente. Cada ele
mento debe estar alineado con el tiempo, de modo que los momentos simultneos se encuentran uno
frente al otro.
so. listos dos elementos terminan cuando el operador oprime el botn de arranque para activar la mqui
na. En este momento, el operador inicia el elemento ocioso, en tanto que la mquina inicia su elemento
de trabajo. Cuando la mquina deja de cortar, termina su elemento de trabajo; al mismo tiempo, cesa el
elemento ocioso del operador. Esto tambin inicia los ltimos elementos: el operador descarga la maqui
na y coloca el componente a un lado y la mquina sigue ociosa. Estos elementos concluyen cuando el
operador deja el componente terminado y se, dirige por el siguiente, lo que inicia todo el proceso de nue
vo. Ambas actividades tardaron 1.00 minuto y, en realidad, solamente trabajaron el 50% del tiempo. Es
una forma etica/ de aprovechar los recursos de nuestra empresa, personas y maquinaria ? No, no lo es.
Procedimiento paso a paso para producir los diagramas de anlisis de las opera
ciones de este captulo
Tomemos la figura 6-4 como ejemplo de un diagrama de multiactividad.
DIAGRAMA Di MU LOACTIVIDAD
OPERADOR MQUINA CUADRILLA MULTIMQUINA
Figura 6-4 Diagrama de mul-
NM ERO DE O P E R A C IO N ^ ! N U M ERO DE P A R T E
' MANO IZQUIERDA/MANO DERECHA
DESCRIPCION DE LA O PERA CON
OOPERACIONES
tlactivdad formulario paso a
5)
FECHA: (2 ) I HORA:
POR E l IN C FN 1ER0 INDUSTRIAL l.f.
(
G) 0 paso.
ACTIVIDAD TIEMPO EN ACTIVIDAD
M IN U IO S
= - .0 5 -
j - .1 0 -
|- .15-
|- .2 0 -
- .25-
- .30-
= - .35-
.40-
= - .45-
|- .50-
|- .55-
|- .60-
|- .65-
|- .70-
- .75-
|- 80-
- .85-
- .90-
= - .95-
-1.00-
E-1.05-
UTILIZACIN TOTAL
J iL =-1.10- Q UTILIZACIN TOTAL
% DE UTILIZACIN % DE UTILIZACION
COSTO
TIEMPO NORM AL TOTAL
TIEMRO NORMAL
DISPOSICIN FISICA V PATRN DE
( ^ M O V IM IE N T O S EN PAG INA S IG U IE N T E PIEZAS POR HDRA
cuatro dgitos identifican el producto terminado, en tanto que los ltimos cuatro sealan el
componente. Adems, los ltimos cuatro dgitos pueden identificar grupos de componentes, de
la forma
9XXX Empaques
8XXX Plsticos
7XXX Pinturas
6XXX Piezas de lmina de metal
5XXX Fundiciones,
etctera.
Todo trabajo de ingeniera industrial que se efecte en cualquier componente deber llevar un nme
ro de parte y un nmero de operacin; de lo contraro, el trabajo no tendr utilidad. Despus de un
breve periodo, el ingeniero muy ocupado ya no recordar para qu se haba hecho el trabajo.
86 CAPTULO 6
Paso Fecha. Incluya siempre fecha en su trabajo, sin olvidar el ao. Su trabajo se va a conservar du
rante aos, y estudios subsecuentes se compararn con los anteriores. Cmo sabr cul es la
secuencia de los estudios si no tienen la fecha?
Paso : Hora. La hora puede influir en el estudio. Por ejemplo, acaso una mquina o proceso funcio
ne mejor (o peor) en las maanas, antes de calentarse. Quiz usted no sabe lo anterior en el
momento de su estudio, de modo que, por las dudas, anote la hora del estudio.
Paso : Por EL INGENIERO INDUSTRIAL (LE.) se refiere a sus servicios profesionales. En este
espacio colocar su nombre como analista, especialista o ingeniero. Un estudio sin nombre no
tiene ningn valor.
Paso : Descripcin de la operacin. La descripcin de la operacin deber ser tan completa como sea
posible. Debe ser capaz de comunicar io que ocurre con suficiente detalle para que la siguien
te generacin de ingenieros comprenda lo que usted hizo. Todo tcnico industrial veterano pas
por un periodo en que no entenda lo que se haba hecho haca seis meses por falta de una des
cripcin de la operacin. No ahorre tiempo siendo descuidado e incompleto; hgalo bien desde
el principio; hgalo ahora.
Paso : Nombre de la actividad. La actividad es el centro del diagrama. El nombre de la actividad es
el de la descripcin del puesto o el de la mquina. Rajo cada nombre de actividad se listan los
elementos de trabajo en el orden exacto en que se ejecutan. El tamao de los elementos depen
der del tiempo necesario. Cuanto ms tiempo se requiera, mayor deber ser el tamao del ele
mento. El tiempo se mide en la escala lineal al costado de cada una de las actividades. En el
centro aparece el tiempo acumulado. El tiempo se determina con cualquiera de las tcnicas
que veremos ms adelante; por ahora, no se preocupe.
Paso : Utilizacin total, % de utilizacin. Este punto comprende dos elementos de informacin. Pri
mero, la utilizacin total consiste en saber durante cunto tiempo estuvo en funciones esta ac
tividad, sin incluir el tiempo ocioso. La segunda parte de la informacin es la utilizacin
porcentual, que indica el grado al que se aprovecha la actividad operador o mquina). El por
centaje de utilizacin se calcula dividiendo la utilizacin total de la actividad entre su tiempo
total. En la figura 6-2, por ejemplo,
Paso : Tiempo normal total en minutos por unidad. El tiempo normal total es lo que tarda cada acti
vidad en completar un ciclo e incluye tiempo de trabajo y ocioso. El tiempo normal total ser
el mismo para todas las actividades de una operacin. En la figura 6-2 del diagrama de opera
dor/mquina, el tiempo normal total fue de 1.00 minutos.
Paso +__% de tolerancia. Las tolerancias son los tiempos que agregamos al tiempo normal pa
ra hacer ms reales nuestros estndares. Las tolerancias comprenden tiempo para uso per
sonal, fatiga (rupturas) y tetrasos inevitables. Las analizaremos en el captulo de estudios
de tiempos (captulo 9), pero hasta entonces utilizaremos tolerancias del 10%, ya que son
las ms comunes. As, como tenemos una tolerancia del 10%, aqu se anotar el 10% del
tiem po normal total, en minutos por unidad. En nuestro ejemplo, el 10% de 1.00 minuto es
.10 minutos.
TCNICA Dt ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS: ANLISIS DE LAS OPERACIONES 87
Paso Tiempo estndar. Se trata del tiempo normal ms la tolerancia. La diferencia entre tiempo nor
mal y tiempo estndar es la tolerancia.
Paso : Horas por unidad Las ltoras por unidad se calculan dividiendo el tiempo estndar entre 60 mi
nutos/hora. F.n nuestro ejemplo,
1.10 minutos/unidad ,
- ------------------- = .01833 horas/unidad
60 minutos/llora
Multiplique .01833 horas por unidad por 1,000 unidades para determinar las horas por 1,000 unida
des, es decir, 18.33 horas por 1,000. Las horas por 1,000 unidades dan una cifra ms significativa que
las horas por unidad.
Paso : Total, En un estudio de tiempo continuo, el total es la ltima lectura: el tiempo total de ejecu
cin de los 12 componentes. En el estudio de tiempo independiente, cada lectura es el tiempo
de un componente; por lo tanto, el tcnico tendr que sumar las 12 lecturas para calcularlo.
Paso (2o>: Ocurrencias. Aqu se asienta el nmero de ocurrencias o ciclos. Si el tcnico estudi los 12 ci
clos, entonces la cifra es 12. Pero si en el estudio de tiempos analiz menos de los 1? ciclos,
ser el nmero de ciclos el que se anote en este cuadro.
Paso @ . Ocurrencia promedio La ocurrencia promedio es el tiempo promedio por componente. Se
calcula dividiendo el tiempo total (paso 19) entre las ocurrencias (paso 20). El tiempo prome
dio por ocurrencia es simplemente el promedio aritmtico de los ciclos revisados.
Paso Factor nivelador. El factor nivelador es un tema complicado que se analizar exhaustivamen
te en el captulo 9. Por ahora, su mejor definicin es la opinin del tcnico de estudios de tiem
po sobre la velocidad o ritmo del operador, o bien, en trminos ms sencillos, la rapidez con
que trabaja el operador. Lo normal es un desempeo del 100%, por lo que, si alguien trabaja
menos de lo normal, registraramos un factor nivelador inferior a 100. Un operador que traba
je ms rpidamente que lo normal se nivelara por encima del 100% (en el paso 23 se mues
tra un ejemplo).
Paso Tiempo normal. El tiempo normal se calcula dividiendo el tiempo de la ocurrencia promedio
(paso 21) entre el factor nivelador (paso 22).
EJEM PLO S:
1.00 1 20 % 1.20
1.00 80 0.80
1.00 100 1.00
Observe que al aplicar el factor nivelador surge una gran diferencia en comparacin con el
tiempo normal, por lo que un analista de estudios de tiempo necesita mucha prctica para ha
cer la nivelacin. Es preciso comparar el tiempo normal del paso 23 con el tiempo normal to
tal del paso 10. Si se acerca mucho, el analista tendr la confianza en que este estndar de
tiempo es bueno.
Paso @: Disposicin fsica: un plano de planta de la disposicin fsica de la estacin de trabajo es muy
importante para una descripcin completa de la operacin (paso 7). El captulo 7 analiza la dis
posicin fsica de las estaciones de trabajo, por lo que su anlisis se pospondr hasta entonces.
Paso (S): Patrn de movimientos. La trayectoria que efectan las manos en el proceso de elaborar un
componente. El patrn de movimientos es la tcnica moderna que ha reemplazado al ciclgra-
fo mostrado en el captulo 2. Es tambin uno de los principales temas del captulo 7, por lo
que posponemos su tratamiento hasta entonces.
Diagrama de cuadrilla
Se empica un diagrama de cuadrilla (vase la figura 6-5) cuando se mezclan actividades de dos o ms
personas que trabajan juntas. Un diagrama de cuadrilla de un equipo de dos personas se vera de mane
ra muy similar a un diagrama operador/mquina. Cuando se trata de dos o ms operadores, se necesitan
ms columnas que las que aparecen en el formulario estndar, para lo que se adhieren dos o ms pgi
nas una al lado de la otra, con tantas columnas como se requieran, segn se puede observar en la figura
T ---------------------------S E O T X , T O 7 TO dad
in iii
n
1 .0 6 OCIOSO J = EN TRAVESANOS DEL PISO ENDEREZAR 7 co i
,08_ =
= - .2 5 | 7 POR NIVEL | - .2 5 ~ f OCIOSO
= 14 QUITAR Y'A PILAR # 2 = 18 __ 30__
E~ 30
= = .1 0 =
PILA 8
.3 5 l = - .3 5 - = ENDEREZAR 8
= .0 6 OCIOSO =
m iliiiiliii
J 8 .1 0 5
--7 0 -1 | - .7 0 4 ENDEREZAR 10
= OCIOSO i 75 = = = i
~ = 50 = E = 20 =
1 - .8 5 ,B 5 ~ =
QUITAR Y A P ILA R # 5 OCIOSO 2C j
= - .9 0 -= = = - .9 0 -= OCIOSO
_ .95
i OCIOSO i E =
=
= 18
illiu lill
E - .0 5 5 PILA 1
= ~ '0 5 _ =
QUITAR Y APILAR #6 ' ENDEREZAR 1
E - . 10- =
ilii, :
= E - .1 5 - =
OCIOSO 1 OCIOSO .0 8 E
E _18 P ILA 2
- | - ,2 5 -
REGRESAR C O N ENDEREZAR 2
| j 4 QUITAR Y A P ILA R # 7
. . CARRO VACO ,1 S _ =
= - ,3 5 0 C I0 5 0
| 06 OCIOSO
= - .4 0 -5
m iiiiiiiiiii
PILA 3
ni m i | i i i i
|_ 1 8 .ia i
- | - .4 5 - 5 ENDEREZAR 3
5 .1 4 QUITAR Y APILAR # 8
= = =
OCIOSO
_
.5 5 .5 5
= 06 OCIOSO
5 - .6 0 -5
=- = _ ,6 5 -= E N D E R E ZA R 4 , 10j
= - .6 5 - E
QUITAR Y A P ILA R # 9
= - 70 1 |- E - .7 0 - E
OCIOSO
.0 8 1
= .0 6 OCIOSO = i i E P ILA S .10 =
= .1 9 = = E -8C E ENDEREZAR 5 -
- | E- E - .9 0 -= DC IDSD .0 8 _ =
P ILA 6
CU ITAR CARRO LLENO .9 5 - E
= 06 OCIOSO i - '9 5 _ i .0 6 = ENOEREZAR 6 .0 7 1
= = - - CO N TIN U A O O - -
C O N TINU A DO
4
2.05 - = | - N T ,N U A D O U T]U Z A C | N T ()T A L = -2 .0 5 -=
1.40
I "1
UTILIZA C I N TOTAL
% DE UTILIZA C I N
140
70
1 2. 1 |
1.71
9 0 .5
U TILIZA C I N TOTAL
% OE U TILIZA C I N
4 r " % DE UTILIZA C I N 70
| 2.10 |
1.71
9 0 .5
UTILIZAC IN TOTAL
% DE UTILIZAC IN
DEBIDO A QUE SA ES LA VELOCIDAD OE rA LNEA DE ENSAMBLE. DLARES POR HORA J 10.00 +10% DE TOLERANCIA .020
2. LAS HORAS POR UNIDAO OEBEN SER MULTIPLICADAS POR SEIS OPERADORE5. TIEMPO ESTNDAR .220
DLARES POR UNIDAD *.22
PARA LAS 6 PERSONAS HORAS POR UNIDAD .02200
DISPOSICIONES Y PATRN DE
MOVIMIENTOS EN LA PAGINA SIGUIENTE PIE2AS POR HORA 273
Figura 6-5 Ejemplo: diagrama de cuadrilla. Estas personas forman un equipo. Hay alguna ma
nera de mejorar el balanceo del trabajo?
90 CAPTULO 6
6-5. Todos los diagramas de multiactividad tienen tiempos ocrosos. Nuestra meta es minimizarlos y de
terminar el tamao adecuado de la cuadrilla.
M O TA S R E S P E C TO A L A FIG U R A 6-5
Los juegos del sube y baja estn empacados en cajas de 10 ft (3.05 metros) de largo, 18 in de ancho y
8 in de altura (45.7 x 20.3 centmetros) y pesan 125 Ib (56.7 kilos). Los juegos de sube y baja termina
dos deben ser retirados continuamente de la linca de empaque, apilados sobre carros de mano (con el
concurso de dos personas por su peso y longitud), rodados hasta su ubicacin de almacenamiento y vuel
tos a apilar sobre el piso hasta una altura de 12 ft (3.65 metros). Estas actividades son:
1. Dos personas retiran los juegos y los apilan sobre los carros.
2. Los carros son rodados hacia las pilas de almacenamiento y se traen vacos de regreso.
3, Dos personas quitan los juegos de un carro y se los entregan a un apiIador.
4, La persona de la parte superior de la pila endereza los juegos para alinearlos y afianzar cada nivel.
D IA G R A M A M U L T IM Q U IM A
Se utiliza un diagrama multimquina cuando se le pide a un trabajador que opere ms de una mquina
(vase la figura 6-6). Cuntas mquinas puede operar una persona? El diagrama multimquina lo reve
la. Se ampla el diagrama operador/mquina de manera que cada una de las mquinas tenga su cotum-
ECNiCA DL ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS: ANI ISIS DE I AS OPERACIONES 91
MTODO ACTUAL
F M tw m sY A m mros :J .---- i
J DESCRIPCION DE LA OPERACION:
DESCARGAR, A UN LADO
Y VOLVERA CARGAR 2 p - -3D-=
MQUINA #2 .35-1
DESCARGAR, A UN LADO
Y VOLVERA CARGAR
MQUINA #3
.85-=
.9 0 -=
na. Cuanto ms largo sea el ciclo, ms mquinas podr operar una persona. El diagrama multlmquina
tiene una apariencia muy similar al diagrama de cuadrilla. En el ejemplo (figura 6-6), cuntas mqui
nas podra operar nuestro operador?
bl diagrama mano izquierda/mano derecha (vase la figura 6-7) es muy distinto de los diagramas ante
riores. ya que es slo para un operador. Tambin es diferente del diagrama e las operaciones porque tra
ta las manos como si fueran una actividad. La actividad de cada mano se divide en elementos y se anota
en una columna adyacente a la otra mano, alineada en todo momento exactamente ana frente a la otra.
Este diagrama es til para mostrar el tiempo ocioso de cualquiera de las manos. Cuando una mano est
92 CAPTULO 6
FRFI) M F V F N V A W C 1 A DTK
1 1 V L L / lf L / 1 j 1\ A J l / v i L L L / U U ________ TImaho izquierda/mano derecha I~1dperaciones________
>
* 6-7 Diagrama de ma
F ig u r a
NUMERO DE OPERACION 10 I NMERO DE PIEZA I5QO
FECHA: 4-JO-xx HQRAl: 9a.m.
DESCRIPCIN DE LA OPERACIN: no izquierda/mano derecha
Ensamblar abrazadera del silenciador 2 a la vez
POR El NGENIERO INDUSTRIA,. Marj Tan!,
TIEMPO EN de ejemplo para e! ensamble
A C T IV ID A D Mano Izquierda MINUTDS A C T IV ID A D M a n o d e re c h a
de dos abrazaderas de silen
_ Obtener y colocar el perno en" U" Tomar y colocar el perno en" U"
.0 5 -|
ciador.
. 10-1
Obtener y ensamblar la mnsula y 2 arandelas Tomar y ensamblar la mnsula y 2 arandelas
. 15 ~|
= - Obtener y ensamblar 2 tornillo?, hacerlos girar 8 veces E T -25 | Tomar y ensamblar 2 tuercas, hacer girar 8 vueltas -=
|-- ,60^
- .8 0 - |
8 5 -!
- 90-1
- ,9 5 - E
-1.00- |
U T IL IZ A C I N T O T A L ,34
-1 .0 5 |
U T I L IZ A C I N T O T A L
% D E U T I L IZ A C I N 1QQ - 1. 10 - = 100 % D E U T IL IZ A C I N
ociosa o funge como dispositivo (cuando sujeta un componente), este tiempo se muestra como un espa
cio en blanco y se conoce como bandido manco . Las operaciones con una sola mano son ineficaces y
deben ser eliminadas. El diagrama de mano izquierda/mano derecha dar las tasas de utilizacin de am
bas manos. Es imposible la utilizacin completa (100%) de ambas manos, pero si un tcnico es creativo
puede acercarse a un aprovechamiento pleno. No hay desviaciones en lo que se refiere al procedimien
to estndar del diagrama operador/mquina. El formulario PTSS dei captulo 8 ha sido desarrollado pa
ra mejorar el formulario de la mano izquierda/mano derecha.
La figura 6-8 es una fotografa de la estacin de trabajo y un dibujo del producto (es el reverso de la fi
gura 6-7) que ayudan al tcnico a describir la operacin
P R E G U N TA S
ARANDELA DE CIERRE
3. Revise los clculos de reduccin de costos de las figuras 6-2 y 6 3 para un milln de unidades al
ao.
4. Qu es una actividad? Cuntas actividades hay cuando dos operadores operan cinco mquinas?
5. Cuando un solo operador opera cinco mquinas y cada una de ellas produce 200 piezas por hora,
cules son los estndares?
piezas por hora
______ horas por pieza
6. Cuando 10 personas trabajan juntas en un trabajo de cuadrilla, y producen 500 unidades por hora
por las que cada una gana 10 dlares por hora, cul es el costo de una unidad?
7. Realice un diagrama de mano izquierda/mano derecha de su proyecto. Comprelo con su PTSS
despus de estudiar el captulo 8.
C A P T U LO 7
Xjn este captulo, el diseo de .a estacin de trabajo se analiza desde la perspectiva de los estudios de
tiempos y movimientos, y no desde el punto de vista de la ingeniera de manufactura, lo que incluira
consideraciones de resistencia y de potencia. Estamos interesados en las consideraciones de esfuerzos y
tiempos del diseo. Este captulo no pretende ser el punto final del diseo de las estaciones de trabajo,
sino ms bien el principio de los estudios de tiempos y movimientos. No se pueden efectuar estudios de
movimientos ni de tiempos si no hay un diseo de la estacin de trabajo. En algunos casos, estaremos
obligados a elegir equipo y determinar fsicamente los requisitos de una estacin de trabajo. En esos ca
sos, desempeamos el trabajo de la ingeniera de manufactura, lo que exige otra capacitacin u otra ex
periencia. Algunas empresas tienen una persona responsable de todo lo que se necesita para iniciar la
fabricacin de un nuevo producto. Dicha persona estara obligada a disear las estaciones de trabajo, asi
como a establecer los estndares de tiempo para entregar un nmero especfico de productos al da. Es
te proyecto incluira una fecha de inicio de la produccin y la gerencia esperara que el ingeniero cum
pliera con los plazos e hiciera todo lo que fuera necesario para iniciar el nuevo producto.
Muchas de las tcnicas anteriores requeran el diseo de la estacin de trabajo. Este diseo es un di
bujo de la estacin de trabajo, por lo comn a vista de pjaro, incluyendo equipo, materiales y espacio
del operador. El diseo de las estaciones de trabajo ha sido actividad de ingenieros y tcnicos industria
les durante ya m as de un siglo. En todo este tiempo, la profesin ha adquirido una nocion de los princi
pios de economa de los movimientos que todos los nuevos tcnicos deben aprender y aplicar. Cuando
se aplican correctamente estos principios a las estaciones de trabajo y a su diseo, el resultado es un pa
trn de movimientos ms eficaz.
94
ESTUDIOS DE MOVIMIENTOS, El DISEO DE LA LSTACiON DE TRABAJO 95
D IS E O D E L A E S TA C I N DE T R A B A J O
La prim era pregunta que se hace un diseador de una nueva estacin de trabajo es por dnde empe
zar? La respuesta es muy simple: por cualquier sitio. Independientemente de donde emprenda su dise
o de la estacin, surgir otra idea que har obsoleto el punto de partida. Dnde empezar depende mucho
de lo que se va a llevar a cabo en la estacin de trabajo. La forma ms econmica de entrar en produc
cin es la mejor regla para el punto de partida, y la forma ms econmica significa justo eso: mquinas,
equipos y estaciones de trabajo ms sencillas. Cualquier mejora de este mtodo ms econmico deber
estar justificada por los ahorros. As. usted tiene la libertad de empezar en cualquier sitio y acto seguido
perfeccionar el primer mtodo.
Nuestro primer ejemplo de estacin de trabajo es una estacin de ensamble simple de la abrazadera
de silenciador, que se muestra en la figura 7-1. El equipo ms sencillo sera una mesa de trabajo de 36
in x 36 in x 42 in (91.5 x 91.5 x 106.6 centmetros) con los componentes colocados en la parte superior.
M E D MEYERS Y A S O C IA D r
DESCRIPCIN DE LA M AQ UIN ARIA Y EQUIPO: FECHA: to/xx
DESCRIPCIN DL LA OPLRAc'lN
E NS A M B LA # ABRAZADERA DEL SILENCIADO R, 7 A IA VEZ
N o ta s d e T e fe te n ria /c a m b io s
E S P E C IF IC A C IO N E S D E M IIN A S A L REVERSO
1. Mesa de trabajo.
2. Materiales de llegada (perno, abrazadera, arandela y tuercas; debe considerarse empaque y eanti
dad).
3 Material de salida (producto terminado).
i Espacio y acceso del operador al equipo.
5. Ubicacin de desperdicios y rechazos.
6 . Dispositivos y herramientas.
7. Escala del dibujo.
Un dibujo tridimensional mostrara mucha ms informacin, y un tcnico con talento lo intentara (el
costeo y la mejora de este diseo de estacin de trabajo se hace en el captulo 8, donde volveremos a es
te trabajo).
Nuestro segundo ejemplo de diseo de estacin de trabajo es una operacin de mquina (vase la fi
gura 7-3). Las necesidades de diseo de la estacin son las mismas que en la lista anterior, aunque se
agregar el equipo (mquinas, dispositivos y aditamentos).
Salida Salida
ESTUDIOS DE MOVIMIENTOS: EL DISEO DL LA LSTAClN DE TRABAJO 97
PR IN CIP IO S DE L A E C O N O M A DE M O V IM IE N T O S
Los ingenieros y tcnicos industriales establecen continuamente lincamientos para diseos eficientes y
eficaces de las estaciones de trabajo. Estos lincamientos han sido recopilados y se conocen como los
principios de la economa de movimientos, que se han convertido en parte de todo libro de estudios de
tiempos y movimientos. Los principios se utilizan a menudo juntos y de manera creativa. El nico lmi
te a un mejor diseo de una estacin de trabajo es la creatividad del tcnico.
Eficacia es hacer las cosas correctas (ei trabajo) y eficiencia es hacerlas bien (el mtodo), por lo que
eficacia y eficiencia significan hacer bien las cosas correctas. Es importante considerar en primer trmi
no a la eficacia, porque hacer un trabajo innecesario es malo, pero hacer eficiente un trabajo intil es el
peor de los pecados. La eficiencia, es decir, hacer las cosas bien, es la meta en los estudios de tiempos
y movimientos.
Para todo trabajo debern considerarse los principios de la economa de movimientos. Algunas veces,
y por buenas razones, cabe infringir estos principios. Estas infracciones y sus razones debern anotar
se para referencia futura. Tendr usted que defenderse de todo tcnico nuevo, y lo mejor es estar pre
parado.
98 CAPTULO /
48"
Figura 7-4 Disee las estaciones de trabajo para fomentar los patrones de movimiento
de tipo especular.
ESTUDIOS DE MOVIMIENTOS: t.L DISEO DE LA ESTACIN DE TRABAJO 99
Alcance
m xim o
A lc a n c e
m x im o
A lc a n c e
/ \ A lc a n c e
n o rm a l n o rm a l
Movimientos continuos Los movimientos continuos son curvos y ms naturales. Cuando el cuer
po tiene que cambiar de direccin, reduce la velocidad y realiza dos movimientos por separado. Si la
direccin se modifica menos de 120, se requieren dos movimientos. Alcanzar el interior de una caja
de piezas que est sobre la mesa es un ejemplo de dos movimientos: uno para alcanzar el borde de la
caja y otro para introducir la mano. Si la caja fuera colocada en ngulo, se utilizara un solo movimien
to (ms adelante volveremos a este principio, cuando estudiemos la gravedad).
Se pueden disear dispositivos de control accionados con el pie para operar equipo, de forma que las
manos queden libres para el trabajo. Las bandas transporadoras pueden hacer pasar las piezas frente a
ios operadores para que no tengan que tomar o dejar de lado la unrdad base (vase la figura 7-9), Tam
bin se emplean mesas redondas elctricas para mover las piezas frente a un operador.
Los dispositivos pueden ser elctricos, neumticos, hidrulicos o manuales. Pueden cerrarse con muy
poca piestn o con toneladas y tener cualquier forma, segn lo necesite la pieza. Se puede colocar una
tuerca hexagonal en una perforacin de forma hexagonal de modo que no necesite sujecin, pero que
quedar firme debido a la pieza y la forma del dispositivo. F.l diseo de dispositivos es fcil, y para ello
solamente hace falta conocer las piezas y los procesos necesarios. Muchos proveedores de herrannentas
e suministraran con gusto ios materiales para construir dispositivos.
Aproveche la gravedad
La gravedad es energa gratuita, aprovchela. La gravedad puede acercar las piezas. Si se coloca un pla
no inclinado en la parte inferior de los recipientes de las piezas, stas se deslizarn hacia la parte delan
tera. La administracin de la produccin nos autoriza a evitar todo gasto, y el aprovechamiento de la
gravedad lo puede hacer. Por ejemplo, piense en una caja de 24 in x 12 in x 6 in (61 x 31 x 15.2 cent
metros) descansando plana sobre una mesa. La pieza promedio dentro de dicha caja (la nica pieza en
la que est interesado el diseador) est a 1? in (31 centmetros) hacia atrs, 6 in (15.2 centmetros) a un
lado, y 3 in (7.6 centmetros) hacia abajo del centro exacto de la caja. Si tomamos un cartn de desper
dicio de 2 in x 4 in (5 x 10 centmetros) y lo colocamos bajo la parte trasera de la caja para levantarla
de cuatro a cinco pulgadas (10 a 12.7 centmetros), las piezas se deslizarn hacia la parte delantera con-
V
102 CAPI IULO /
forme se vayan utilizando (vase la figura 7-10). Hemos reducido el alcance de 12 a tres pulgadas (de
31 a 7.6 centmetros) contando desde borde delantero de la caja, una reduccin significativa en costo.
Las cajas grandes con piezas se pueden meter y sacar de las estaciones de trabajo mediante rodillos
de gravedad y ruedas de patines. Entre las estaciones, las piezas se pueden mover sobre rampas de gra
vedad hechas de lminas de meta], plstico e incluso de madera.
La gravedad tambin sirve para retirar las piezas terminadas de las estaciones de trabajo. Se ahorra
tiempo y espacio en la estacin de trabajo si se dejan caer las piezas en toboganes que las aparten del lu
gar (vase la figura 7-8). Los toboganes pueden retirar las piezas de la troqueladora, alejndolas del tro
quel sin ayuda del operador, mediante chorros de aire o barredoras mecnicas, o bien se hace que la
pieza siguiente empuje desde el troquel la pieza terminada.
ESTUDIOS DE MOVIMIENI OS: EL DISEO DE LA LSI ACIN DE 1RABAJO 103
En todas partes hay usos potenciales de la gravedad. Intente aprovecharla en sus diseos tanto como
sea posible.
Una altura
F ig u r a 7-12
adecuada de trabajo
producir menos fatiga.
lado o de pie, pero la altura del codo debe mantenerse igual. Esto requerir que el diseador calcule la
altura de trabajo estando de pie y proporcione una silla que se ajuste a dicha altura.
La silla tendr que ser ajustable. Dado que la altura de trabajo depende del individuo, para una ope
racin eficiente las sillas y mesas tendrn que ser ajustables. La silla tambin debe ser cmoda (vase la
hgura 7-14), lo que en general significa que le d apoyo a la espalda. Asimismo, un aro para ios pies da
comodidad. Sillas cmodas y la opcin de sentarse o estar de pie le dan al operador la posibilidad de re
cuperarse mientras trabaja. El resultado final es ms caudal de produccin y menos fatiga.
Quizs la iluminacin normal de un departamento de manufactura no sea la conveniente, por lo que
deber suministrarse iluminacin adicional con dispositivos parecidos a las lmparas de escritorio (va
se la figura 7-15). El problema es dnde colocar esta iluminacin. El mejor lugar es sobre el trabajo y
ligeramente hacia atrs para que no se creen sombras. Con frecuencia, la iluminacin se instala frente ai
trabajo, pero esto produce brillos por reflexin. Las luces auxiliares deben ser colocadas a la izquierda o
la derecha del trabajo.
El espacio para el operador ser de 3 ft x 3 ft (90 X 90 centmetros), a menos que la estacin de traba
jo sea ms ancha. Tres pies de separacin del pasillo es un espacio adecuado por razones de seguridad, y
otros tres pies de lado a lado permiten que las piezas se coloquen cmodamente cerca del operador. Si dos
personas estn trabajando espalda con espalda, entonces lo adecuado es cinco pies (1.5 metros) entre e s
taciones. Si las mquinas necesitan mantenimiento y limpieza, debe dejarse alrededor un acceso de dos
pies (60 centmetros). Los equipos mviles deben colocarse en esta rea de acceso, si es necesario paia
una operacin eficiente. Este es el campo de la ergonoma y hacen falta ms estudios en el rea.
P A TR O N E S DE M O V IM IE N T O S
Un patrn de movimiento es la trayectoria recorrida por ambas manos en el proceso de fabricar una pie
za o un par de piezas (si se hacen dos a la vez). 1.a trayectoria de cada mano debe ser continua y formar
un lazo completo. Es muy parecido a un programa de cmputo. Un patrn de movimientos es tambin un
plano del mtodo de trabajo y una lista de materiales para un estndar de tiempo. Esta segunda defin
cin mostrar su utilidad en el captulo 8, cuando tratemos los sistemas de estndares de tiempo prede-
terminados (PTSS). Antes de aplicar los PTSS es preciso contar con los disenos, las estaciones de trabajo
y los patrones de movimientos, ya que estos ltimos (que se trazan sobre el esbozo de la disposicin f
sica de la estaciu de trabajo), son el plano del mtodo de trabajo y la lista de materiales para el estn
dar de tiempo.
El discrio de la estacin de trabajo debe estar terminado antes de trazar el patrn de movimientos. El
primer patrn de movimientos se dibuja sobre la estacin de trabajo y luego se vuelve a trazar en una
M a n o iz q u ie rd a M a n o d e re c h a
pgina aparte para permitir un anlisis. Para un mismo trabajo, el patrn de movimientos y el trazo de
ciclgrafo se veran idnticos. Los ciclgrafos son buenos pero demasiado costosos de producir (vase
la figura 2-2).
Todo trabajo consta de elementos. Un elemento es una parte indivisible del trabajo, lo que general
mente comprende un alcance, una sujecin, un movimiento y una alineacin o posicin. En pocas pala
bras, un elemento es el acto de tomar una pieza o herramienta y hacer algo con ella.
En las figuras 7-16 y 7-17 se muestran ejemplos de patrones de movimientos. Observe que en la fi
gura 7-16 slo hay un lazo para cada mano. Se trata de un trabajo de un elemento. En la figura 7-17 hay
tres lazos por cada mano; se trata por lo tanto de un trabajo de tres elementos. Los elementos son impor
tantes en el establecimiento de los estndares de tiempo.
108 CAPTULO /
Antes de establecer un estndar de tiempo predeterminado hay que preparar diseos de las estaciones
de trabajo que apliquen los principios de la economa de los movimientos, asi como el patrn de mov
menlos resultante. El reverso del formulario PTSS tiene un sitio para estos dos datos. El captulo 8 es
t dedicado a establecer el estndar de tiempo de las estaciones de trabajo que diseamos en este
captulo. Una v e / establecidos los estndares de tiempo, se calculan costos y con ellos se compararn to
das las mejoras futuras al trabajo.
P R E G U N TA S
1. Qu comprende un diseo de estacin de trabajo?
2. Cul es la regia fundamental de las estaciones de trabajo nuevas en cuanto al costo?
3. Dnde se inicia el diseo de una estacin de trabajo?
4. Cules son los principios de la economa de los movimientos que se relacionan con:
a. el movimiento de ;as manos?
b. los tipos bsicos de movimientos?
c. la ubicacin de piezas y herramientas?
d. liberar las manos para el trabajo?
e. el aprovechamiento de la gravedad?
f. las consideraciones del operador?
5. Qu es un patrn de movimientos?
6. Para qu sirve un patrn de movimientos?
7. Disee la estacin de trabajo para su proyecto semestral.
8. Dibuje el patrn de movimientos para su proyecto.
9. Escriba un resumen de cmo aplic los principios de la economa de los movimientos en su pro
yecto.
C A P T U LO 8
Sistem a de estndares
de tie m po predeterm inados
IN TR O D U C C I N
El diseo de las estaciones y el establecimiento de los patrones de movimientos son los dos primeros pa-
-os del sistema de estndares de tiempo predeterminados (PTSS). TJna vez completos estos pasos, se ne
cesita un estndar de tiempo por las muchas razones analizadas en el captulo 3, pero en esta primera
etapa de diseo el costeo del mtodo es lo que tiene mayor importancia, En el captulo 7 preguntamos
donde empezar, y la respuesta tue en cualquier sitio, dado que el primer diseo nunca ser el mejor; sim
plemente es un punto de partida para la optimizacin. Compararemos todos los diseos siguientes con el
primero, y su medida de viabilidad ser su costo.
El PTSS es una tcnica moderna de establecimiento de estndares de tiempos y movimientos Todo
trabajo se ha reducido a sus movimientos bsicos y cada movimiento ha quedado limitado a una dura
cin especifica. Con el PTSS describimos el mtodo en funcin de los movimientos bsicos que se re
quieren para llevar a cabo la operacin; entonces, buscamos el tiempo de cada movimiento en una tabla
y lo anotamos en el formulario PTSS. Totalizamos cada elemento de trabajo y sumamos tambin los
tiempos de los elementos para descubrir a) tiempo necesario para el todo el trabajo.
La ms provechosa utilizacin del PTSS es antes de que se inicie la produccin. Pinselo: se cre un
nuevo producto y le pidieron a usted que disee una lnea de produccin para fabricar 2,000 unidades
por tumo No hay mquinas, estaciones de ensamble ni operadores que estudiar. Cmo establecera e s
tndares de tiempo, de forma que sepa cuntas mquinas adquirir o construir, cuntas personas ocupar y
cunto costar el producto? La respuesta est en la tcnica del PTSS. Todas las estaciones de trabajo
nuevas empiezan como una idea en la cabeza del tcnico. El PTSS le permite evaluar y mejorar sus ideas
de mtodos.
109
110 CAPTULO 8
El patrn de movimientos es nuestro plano para el PTSS. Cada lnea de un patrn es o bien un alcan
ce o bien un movimiento. Estaciones ms grandes pueden valerse de movimientos corporales, pero no
tendran un buen diseo (analizaremos los movimientos corporales ms adelante). Al terminar un alcan
ce tenemos las sujeciones, que se muestran como puntos grandes en el patrn de movimientos. Al termi
nar un movimiento hay alineaciones/posiciones, liberaciones y a veces otra sujecin. Tambin stos se
muestran come, puntos grandes en el patrn de movimientos. Un patrn de movimientos bien definido
facilita el PTSS. El tiempo invertido en la preparacin del patrn de movimientos ahorrar el doble de
tiempo en anlisis y elaboracin del P IS S .
El patrn de movimientos es nuestra lista de materiales para un estndar de tiempo. El patrn de mo
vimientos terminado consiste en las lneas que representan alcances y movimientos, adems de puntos
grandes que simbolizan alineaciones, posiciones y sujeciones. Estas lneas y puntos forman la secuencia
de los movimientos necesarios para llevar a cabo un trabajo. Cuando a cada movimiento le asignamos
un tiempo, al final tenemos un estndar de tiempo.
Analizaremos el PTSS como sigue;
T A B L A P TS S
La tabla PTSS (vase la figura 8-1) es la fuente de los estndares de tiempo para todos los movimientos.
El lado izquierdo corresponde a los estndares de tiempo en milsimas de minuto (.001). El punto deci
mal se ha omitido; sin embargo, si somos constantes y hacemos todo el trabajo en milsimas de minu
to, no tendremos ningn problema, en el momento apropiado, para escribir de nuevo el punto donde le
corresponda.
En el lado derecho est la tabla de elaboracin del patrn de movimientos (que nos indica cules son
los movimientos que no se pueden hacer simultneamente). En el lado inferior derecho aparece la defini
cin de los trminos. Nuestro anlisis se inicia con la definicin de cada uno y con un anlisis de qu es
lo que hace que vare el tiempo. Cuando se estudian estos trminos es necesario tener la tabla a la mano.
SISTEMAS DE ESTNDARES DE TIEMPO PREDETERMINADOS 111
ESTNDARES DE TIEMPO PREDETERMINADOS
FRED MEYERS YASOCIADOS TIEMPO NORMAL EN .001 MINUTOS
RL LIBERACIN __________
G1
POSICIONAMIENTOS Y ALINEACIONES G2
AP1 M E N O S DE 1 / 4 " 5
A P 2 M E N O S DE 1 / 3 2 " 10
G3
S INCLINARSE AL PISO 30
EL M O V IM IE N T O BS IC O E M P L E A D O PARA:
AS ENDEREZARSE DESDE LA INCLINACIN AL PISO 30 ALCANCE: MOVER LA MANO A UN DESTINO
MOVER. MOVER UN OBJETO A UN DESTINO
T1 GIRAR MOVIENDO UN PIE 10 SUJETAR: 08TENER SUFICIENTE CONTROL PARA LLEVAR A CA80
EL SIGUIENTE MOVIMIENTO
T2 GIRAR CON DOS PIES 20 LLEVAR A CA80 EL SIGUIENTE MOVIMIENTO
ALINEACIN/POSICIN: ALINEACIN ORIENTAR Y CONECTAR
ST SENTARSE O DE PIE 20 EL 08JET0 CON OTRO
CONECTAR EL OBJETO CON OTRO
ST SENTARSE O DE PIE 4
FUERZA ESTTICA: EJERCER FUERZA SIN MOVIMIENTO
W-P CAMINAR PASOS____________________________10 LIBERAR: SOLTAR EL CONTROL
FIJACIN DE OJO: ENFOCAR LOS OJOS Y DETERMINAR CIERTAS
METAS. ELIMINAR CARACTERSTICAS FCILMENTE DISTINGUIBLES EN UN
COMBINAR DIMETRO DE 16'
Idem
CAMBIAR LA SECUENCIA IDEM
REDUCIR VALOR__________ RECORRIDO DEL OJO: DESPLAZAMIENTO DE LOS OJOS
La frmula de alcance es 2 in por .001 ms ,003 minutos, hasta 48 in (122 cm). Despus de 4-8 in, el
cuerpo se inclina al mismo tiempo que se mueve la mano, originando un movimiento compuesto que
ahorra tiempo pero cansa al operador. Los alcances mayores de 36 in (91.4 cm) son muy fatigosos y de
ben eliminarse,
EJEM PLO S:
1. R1 1" 4 U ? t 003a
2. R15 I 5" 11 15->-2i .003
3, R36 36" 21 36 h 2 + .003
4. R50 50" 27 48 + 2 + .003
aN u n c a d iv id a .0 0 1 .
La nica complicacin que se agrega es que cuando el alcance empieza o termina un movimiento, se
resta .002 minutos a cada uno.
EJEM PLO S:
6. mR20 11 20+ 2 + .0 0 3 - .0 0 2
O
Mover: smbolo M
Mover el movimiento bsico para desplazar un objeto a una ubicacin o destino. Mover un componente
de la tina al dispositivo o una herramienta de la mesa adonde se requiera son ejemplos de movimiento.
Hay tres razones de que vare la duracin de un movimiento:
Las dos primeras causas de las variaciones de la duracin del movimiento son exactamente las mis
mas que de los alcances. De hecho, si el artculo que se mueve pesa menos de cinco libras (2.3 kg), el
tiempo es exactamente el mismo para alcances y movimientos.
Para los artculos (herramientas o componentes) que pesen ms de cinco libras, agregamos 25% ms
tiempo por cada 10 libras (4.53 kg) en exceso. Si se emplean ambas manos, el peso se divide entre dos.
LIBRAS % de t ie m p o a d ic io n a l
5-15 25
15-25 50
25-35 75
35-45 100
45-55 125
EJEM PLO S:
Los alcances y los movimientos representan el 50% de todo trabajo controlado por los operadores. En
este punto se pueden establecer estndares de tiempo para el 50% de todo el trabajo. Intente estos ejemplos:
R 16 R12
M17 M15
R15m R15m
mM21 mM21
M5-50/2 M5-50/2
R36 M24
Sujecin de contacto: smbolo G. Una sujecin de contacto no requiere que se cierren los dedos:
consiste simplemente en tocar algo en el extremo de un alcance. Deslizar una hoja de papel antes de al
zarla del escritorio es un ejemplo de sujecin de contacto. ste es el movimiento ms rpido de todo el
PTSS: .001 minutos. Cuando algo debe ser movido sin tener que levantarlo, se utiliza una sujecin de
contacto.
Sujecin de componentes grandes: smbolo G1. Esta sujecin sirve para tomat algo que mida
por lo menos l in (2.5 cm) en el punto de sujecin. El tiempo es el necesario para que los dedos sepa
ren un componente de los dems, se cierren ios dedos sobre l y se aplique suficiente presin para con
trolarlo.
Sujecin de componentes medianos: smbolo G2. Con esta forma de sujecin se toman com
ponentes de entre 1/4 y 1 in (0.63 a 2.5 cm) en el punto de sujecin. El tiempo de una G2 incluye los
mismos movimientos que G l, pero dura ms, porque los componentes ms pequeos son ms difciles
de manejar que los grandes.
Sujecin de componentes pequeos: smbolo G3. Esta sujecin se utiliza para tomai compo
nentes inferiores a 1/4 in (0.63 ern) en el punto de sujecin. El tiempo de una G3 es el mayor de todas
las sujeciones, por sus dimensiones tan pequeas. Las G3 incluyen el tiempo para buscar, separar, cerrar
tos dedos y aplicar presin para tomar un componente o herramienta (piense por ejemplo en tomar una
espiga recta).
Las G l, G2 y G3 son las sujeciones normales utilizadas en el trabajo. Todas incluyen tiempo para
separar los componentes. Si esta separacin pudiera suprimirse, se eliminaran 2/3 partes del tiempo,
y entonces G l = 1, G2 = 2 y G3 = 3. Cuando una herramienta o un componente est solo, se ase en
menos tiempo. ste es un punto fino, y el fracaso o la incapacidad de disear una estacin y mtodos
de forma que el operador no tenga que separar herramientas o componentes no influir en su desem
peo.
Volver a sujetar: smbolo G4. Las resujeciones ocurren en muchas situaciones y se conocen como
elementos fortuitos. Un hecho fortuito se define como un suceso accidental; en el PTSS, un G4 es el
tiempo adicional permitido para un hecho fortuito.
Su primer uso es el que indica su nombre: volver a sujetar un componente cuyo control se perdi; por
ejemplo un destornillador, que al llegar a 180, no puede ser girado ms a mano hasta que se vuelve a
sujetar. Una llave no puede ser girada ms de 180 sin volverla a sujetar y lo mismo ocurre con una tuer
ca. Si una tuerca se atornilla en un perno de tres vueltas, se necesitarn seis resujeciones.
El segundo uso para la G4 consiste en colocar el objeto en la palma de la mano y tomarlo de ah.
Cuando se toma ms de un componente de una caja, el primero deber colocarse en la palma de la ma
no para liberar los dedos y tomar el segundo. Si se requieren cuatro componentes, habr cuatro G l, G2
o G3 y tres G4. El ltimo componente se quedar entre los dedos, ser llevado hacia el dispositivo y se
utilizar. Cuando se necesite el segundo componente, se retira de la palma de la mano y se pone otra vez
en la punta de los dedos, para usarlo. Por lo comn habr una colocacin y un retir de la palma de la
mano. Las herramientas tambin se colocan y se retiran de la palma. Piense en un lpiz que debe usar
en todos los ciclos. Podra conservarlo en la mano, incluso si los dedos se necesitaran para algo ms;
cuando no es necesario se queda en la palma y cuando hace falta se pasa a los dedos.
SISTEMAS DI- ESTNDARES DE TIEMPO PREDETERMINADOS 115
F,1 tercer uso de G4 es el elemento fortuito. Si los componentes son muy pequeos (menos de " 10-4-
milmetros]) o muy grandes (ms de 10 libras [4.5 kg]), frgiles, resbalosos o peligrosos, es posible que
se necesite ms tiempo. Cualquier sujecin, alineamiento o posicin en alguna de estas situaciones re
quiere un G4 para cada caso.
AP1. A PI es una alineacin o posicin con una tolerancia de menos de \ in (0.63 cm). Si una alinea
cin puede quedar dentro de \ in. se utiliza A P I. Si las dimensiones de los dos componentes de una po
sicin tienen una diferencia de \ in o menos, se emplea un A P I. Si la tolerancia esde ms de\ in, no se
precisa AP y al final de un movimiento slo es necesaria una liberacin.
AP2. AP2 es lo mismo que A P I, slo que con tolerancias ms estrictas, de in (0.8 milmetros) para
alineaciones y posiciones. Si una espiga y una perforacin tuvieran una diferencia de in o menos, se
tratara de un AP2.
AP3. AP3 es lo mismo que API y AP2, pero con tolerancias aun ms rigurosas de in (0.4 milme
tros) o menos. No hay nada menor que el AP3.
La tolerancia de posiciones se mide en el punto de acoplamiento, como se obset vu en la figura 8-2.
que es un ejemplo de un AP3 y tomar .020. El punto de acoplamiento es donde la parte superior del
E sp ig a 1/2" Da.
.000
.005"
116 CAPTULO 8
bloque entra en contacto con el borde de ataque de la espiga al ser acoplada. Para reducir el costo, hay
que disear de nuevo la espiga para agregar un chafln o una caja (como en la figura 8-3). Un chafln o
una caja de in (0.8 milmetros) reducir el acoplamiento anterior a un AP2 y eliminar .010 minutos,
lo que da un ahorro del 50%. Ahora bien, si achaflanamos y hacemos una caja de i in (3.2 milmetros)
en cada uno, la tolerancia en el punto de acoplamiento ser de \ in (0.63 cm), lo que da como resultado
un A P I. El tiempo se reduce a .005 minutos.
A PI y AP2 no son demasiado costosos, pero AP3 pierde mucho tiempo y debe ser eliminado. F! redise
o de los productos puede eliminar los AP3 reduciendo su clasificacin, pero el diseo de herramentai y
dispositivos suprime totalmente los A P I, AP2 y AP3. Deje que una prensa haga la colocacin. Esto es
especialmente cierto en el caso de los AP3. Las alineaciones han sido eliminadas casi por completo me
diante dispositivos. Si en la parte central de una placa de acero se requiere una perforacin, la toleran
cia es de apenas .001 in (0.0254 milmetros). El diseador de herramientas proporcionar un dispositivo
con dos espigas traseras y una lateral. El operador levantar el componente del dispositivo contra 'as dos
espigas traseras y lo mover unas cuantas pulgadas a un lado hasta llegar a la tercera espiga. Ahora el
trabajo est localizado y no se utiliz ningn AP, sino movimientos simples. En seguida, el operador al
canza los dos botones palmares que activan la mquina.
ver esto? La fijacin de la vista es una bandera roja para un ingeniero industrial en jefe, por lo que el
especialista debe estar preparado a explicar por qu la indic.
Movimiento del pie (FM, de foot motion) y movimiento de la pierna (LM, de leg mo-
tion). El movimiento bsico del pie es el que lo hace girar sobre el taln, en tanto que el de la pierna
es el que la hace girar sobre la rodilla o la cadera. Ambos se miden en pulgadas y se calculan igual que
los alcances y movimientos. El del pie es un movimiento til y eficiente del cuerpo, siempre y cuando
las distancias sean mnimas. Los movimientos de la pierna deben ser eliminados o, por lo menos, redu
cidos a movimientos del pie. Los microinterruptores pueden ser activados con un movimiento del pie de
1 in (2.5 cm) y su costo se justifica fcilmente. La presin del pedal de la gasolina (acelerador) en un
automvil es un movimiento del pie, en tanto que el movimiento del pedal del freno es un movimiento
de la pierna. Algunas personas mantienen en todo momento el pie sobre el pedal del freno mientras ma
nejan (cree usted que son ingenieros industriales?).
Inclinarse (B, de bend) y enderezarse de una inclinacin (AB, de arise from bend). Una
inclinacin consiste en extenderse hacia abajo (casi al nivel de la rodilla) para tomar un componente o
una herramienta. Una vez a este nivel, el operador tomar o dejar un componente o herramienta y se en
derezar. La inclinacin y el acto de levantarse mueven las manos aproximadamente 24 in (61 cm), lo que
toma .015 minutos; por lo tanto, inclinarse y levantarse ocupan .015 minutos. Inclinar el cuerpo hasta las
rodillas varias veces por minuto fatigar rpidamente al trabajador. Por esta razn, estas actividades de
ben eliminarse. Los componentes que llegan a una estacin de trabajo en tinas de taller de 4 x 4 pies (1.2
x 1.2 m) requerirn un movimiento de inclinacin para tomai el componente promedio (uno en la mitad
exacta de la tina). Lina mejora de los mtodos llevara los componentes a la estacin de trabajo en una
banda transportadora al nivel de la cintura, lo que eliminara los actos de inclinarse y enderezarse, es de
cir, dara un ahorro de .030 minutos.
118 CAPTULO 8
Siempre se toma la colocacin del componente promedio, porque slo est permitido tener un costo
o estndar por operacin. En una tina, los componentes de la parte superior sern ms rpidos y los del
fondo ms lentos, pero el de la parte media es el del tiempo promedio. Por ello el PTSS es mejor que un
estudio de tiempos
Inclinarse (S, de stoop) y erguirse (AS. de arise from stoop). Inclinarse es el movimiento
bsico para extenderse hacia abajo hasta casi los tobillos y erguirse es volverse a enderezar. Cuando hay
que tomar del piso componentes o herramientas , hay que inclinarse y erguirse. Inclinarse es extremada
mente fatigoso y debe ser eliminado. La respuesta es llevar los componentes a la estacin de trabajo en
dispositivos elevados de manejo de materiales, cuyo costo quedar pagado por la reduccin en tiempo
resultado de la mejora. Inclinarse es el alcance mximo (48 in [1.22 m]) ms el 10% por fatiga.
Sentarse y pararse: Smbolo ST (de los trminos sit and stand). Los movimientos de sentar
le y pararse se refieren a una silla de taller (con una altura de asiento aproximada de 36 in 191.4 cml). Nin
gn diseador de estacin de trabajo deber preparar un puesto en el que la persona tenga que levantarse
y sentarse de nuevo durante un mismo ciclo, aunque quizs alguien lo haya hecho en el pasado. Esta es la
nica razn para saber cunto tiempo toma sentarse y pararse. Para reducir la fatiga, todas las estaciones
deben permitir que el empleado trabaje alternativamente sentado y de pie, pero esto no significa que se
levante y se siente durante un mismo ciclo. Normalmente, no se asigna ningn tiempo para que el ope
rador. por comodidad, cambie de posicin. Ese tiempo est incluido en la adicin de la tolerancia (ana
lizada en el captulo 9).
Caminar: Smbolo W_F, W_P (del trmino walking). Caminar se puede medir en pies (smbo
lo F) o en pasos (smbolo P); por lo tanto, W 10F se lee, caminar 10 pies y W5P se lee caminar cinco pa
sos. W 10F es igual a 10 x .004 minutos, es decir. .040 minutos, y W5P es igual a 5 x 10. es decir. .050
minutos. Los estndares de tiempo de caminar se basan en el estndar umversalmente aceptado de 264
pies por minuto (80.45 m) o 3 millas por hora (4 8 kmj, redondeado, ya que no subdividimos 001 (553
= .00378 minutos). Un paso es igual a 30 in (76.2 cm).
LTna modalidad especial de caminar, que tiene el smbolo W_FO, o W_PO, es el desplazamiento por
una estacin de trabajo que tiene obstculos o un movimiento lateral (llamado un deslizamiento) que
tarda aproximadamente 25% ms tiempo. Cada pie tomar .005 minutos, y cada paso .013 minutos. C a
minar no forma parte del diseo de una estacin de trabajo eficiente, pero las celdas de trabajo que re
quieran que los operadores muevan un componente en un crculo de mquinas consideran el caminar de
lado como parte sustancial del puesto. Caminar de lado tres pasos hacia la siguiente mquina se escribe
como W3PO y tarda .039 minutos en ejecutarse. Si se tratara de dos pasos, slo tomara .026 minutos,
lo que dara por resultado un ahorro de .013 minutos por ciclo, es decir, un ahorro de 3.60 dlares dia
rios para siempre. De esto es de lo que trata el estudio de los micromovimientos.
SISTEMAS DE ESTNDARES DE TIEMPO PREDETERMINADOS 119
EJEM PLO : Establezca un estndar de tiempo para el trabajo que se ilustra en la figura 7 -i 6. Usted
est listo ya para establecer su primer estndar.
RESPUESTA:
R6 6 R6
G2 6
6 G2
M6 6 M6
AP1 _5 AP1
29 15 .435
+ 1 0 % de tolerancia .044
Tiempo estndar .479
Piezas/hora 125
Horas/pieza .00800
Notas: Cada uno de los movimientos mencionados coloca dos espigas en el tablero. Para colocar 30 es
pigas deberemos efectuar los movimientos descritos 15 veces.
Dos espigas en .029 minutos x 15 ciclos = .435 minutos.
(quizs se pregunte por qu ocupamos dos renglones pata G2: ms adelante le daremos la respuesta).
T A B L A D E E LA B O R A C I N D EL P A T R N DE M O V IM IE N T O S
El lado superior derecho de la tabla PTSS se conoce como tabla de elaboracin del patrn de movimien
tos. ndica lo que es posible y lo que no es posible hacer simultneamente. Los alcances v movimientos
pueden efectuarse dos a 'a vez para tener el mismo costo en tiempo de alcance o movimiento, y no apa
ret ei: en la tabla; los smbolos que no se incluyen se pueden hacer dos a la vez. Slo se anotan alinea
ciones, posiciones y sujeciones, f ada vez que el mtodo de trabajo le pide al operador que lleve a cubo
dos alineaciones, posiciones o sujeciones simultneas, tendremos que buscar en la tabla de elaboracin
de patrones de movimiento para guiamos.
La tabla de elaboracin de patrones de movimiento est organizada como un mapa de kilometraje. La
interseccin de dos movimientos es un recitadlo con dos nmeros de cdigo. El numero superior se uti
liza cuando las manos trabajan a menos de 10 in (25.4 cmj una de la otra (por ejemplo, lomando un com
ponente con cada mano del mismo recipiente). Se toma el nmero inferior cuando las manos trabajan a
ms de 10 in de separacin. En este caso se requiere ms tiempo y la tabla de elaboracin de patrones
de movimiento indica cunto ms.
Hasta este punto, todas las cifras de la tabla PTSS <e han dado en .001 minutos. La tabla de elabora
cin del patrn de movimientos est en cdigo. Su utilizan cuatro cdigos.
Sujetar componente G1 -i
2 G1 Sujetar componente
El tiempo no aparece en el misma rengln porque no ocurre en el mismo instante. Tambin observe
que la mitad de tres es dos. ya que no dividimos .001 minutos.
AP2 10
10 AP2
Observe que cualquiera de la'- manos puede empezar; el patrn de movimiento le indicar lo que ha
ce cada una y el sentido comn es la nica gua sobre cual trabaja primero Normalmente, no tiene nin
guna importancia.
G3 9
4 R2
9 G3
Como otro ejemplo, si se ensamblan dos componentes el segundo movimiento estar precedido por
un M2.
AP3 20
4 M2
20 AP3
G3 9
ET 10 ET
20 AP3
Advierta que las manos no tienen que hacer lo mismo, pero no pueden hacer un G3 y un AP3 al m is
mo tiempo.
Ahora que se han dado las definiciones, as como tas instrucciones para su uso, se necesita prctica.
El formulario PTSS fue concebido para ayudar al especialista a desarrollar el mtodo y el estndar. El
siguiente paso para la comprensin del PTSS es entender el formulario.
EL F O R M U L A R IO
La figura 8-4 muestra un formulario PTSS con cifras circuladas en cada recuadro. En esta seccin, des
cribiremos lo que tiene que ponerse en cada recuadro. En una seccin anterior analizamos detalladamen
te gran parte de la informacin que se pide en el recuadro superior: nmero de componente, nmero de
operacin, etc. Repase ese anlisis, ya que no se repetir.
Se necesitan tanto el nmero de operacin como el de parte para identificar el trabajo especfico que
se examina. Si se omite cualquiera de estos nmeros, el estudio no tendr valor.
. A l 'echu @. B Hora
La fecha, incluyendo ao. es importante para llevar el control de la secuencia de los mtodos. Los es
ludios de PTSS suelen conservarse durante aos y es importante saber su antigedad para estudios pos
teriores.
( 4) . Descripcin de la operacin
Se trata de una descripcin breve pero exacta del trabajo que se realiza en esta estacin. Son impor
tantes palabras claves como ensamblar, soldar, fresar, empacar, etctera.
122 CAPITULO 8
(2 )
H O R A S P O R U N ID A D @
E N M IN U T O S P O R U N ID A D
DLARES POR H O R A
_ % T O L E R A N C IA
Ah
TOTAL T IE M P O E S T A N D A R
INSTANCIAS
INST. PROMEDIO D L A R E S P O R U N ID A D _ . _____ H O R A S P O R U N ID A D
FAC. NIVELADOR
TIEMPO NORMAL (O T R A P G IN A ) y P IE Z A S P O R H O R A
. Frecuencia
La frecuencia aparece tanto en el lado de la mano izquierda como en el de la mano derecha del formu
lario. Esta columna es extremadamente til y le ahorrar tiempo. La frecuencia pregunta cuntas veces de
sea usted llevar a cabo este movimiento. Por ejemplo, si es necesario hacer girar una tuerca echo
revoluciones, se necesitarn 16 G4. En lugar de escribir 16-G4 uno despus del otro, se coloca un 16 en
la columna de frecuencia y se multiplica por el valor de tiempo correspondiente a un G4. El total (64) se
coloca en la columna de tiempo. En otras ocasiones, un elemento puede estar repetido. En lugar de vol
ver a escribir todo el elemento, el especialista slo tiene que colocar un 2 en la columna de frecuencia de
SISTEMAS DF ESTNDARES DE IIEMPO PREDETERMINADOS 123
mano derecha al lado de! tiempo total del elemento y a continuacin multiplicar el tiempo total del ele
mento por esa cifra y escribir el total en la columna del tiempo del elemento . Quiz un elemento de
inspeccin no se repita en todos los ciclos. En este caso, calculamos el tiempo total requerido para ins
peccionar una pieza y lo dividimos entre la frecuencia de inspeccin del departamento de control de cali
dad: 1/10 significa que se inspecciona una de cada 10 piezas; por lo tanto, se anota 1/10 en el estndar de
tiempo. Este razonamiento se aplica al manejo de materiales, limpieza, carga de piezas, etctera.
(8.1. Tiempo
Solamente hay una columna para el tiempo, ya que muchos movimientos se pueden hacer dos a la vez
tuno con cada mano). Si los movimientos son demasiado complicados para ello, se loman dos renglo
nes. La labia de elaboracin de patrones de movimiento ser nuestra gua para decidir qu es demasia
do complicado para hacerlo de manera simultnea. El tiempo aparece en (101 minutos, pero en esta
columna se omite el punto decimal por razones de simplicidad. Todas tos renglones representan un mo
ment en el tiempo; si dos movimientos no se pueden ejecutar simultneamente, no hay que anotarlos
en un misino rengln. Los tiempos de los movimientos se totalizan pata todos y cada uno de los elemen
tos bajo el ltimo movimiento. Una liberacin es un buen punto de terminacin.
EJEM PLO :
Obtener refuerzos
/ empacar piezas #1 y 2
A la pieza #1 R48 27 R48 A la pieza #2
sujetar 2 2 G2 12
8 R2 2
12 G2 2 Sujetar 2
Volver a sujetar primero G4 4 G4 Sujetar primero
A la caja M24 15 M24 A la caja
En la caja RL RL En la caja
78 .078
Nuestro ejemplo anterior incluy hacer dos veces este elemento, por lo que se coloca dos veces en la co
lumna del tiempo del elemento. Hasta ahora, no se haba requerido poner punto decimal; de aqu en ade
lante se coloca en el tercer sitio desde la derecha; por ejemplo. I 307.
. +__% e tolerancia
En el captulo 9. nuestros anlisis permitirn un 10% de tolerancia. Las tolerancias son el tiempo adi
cional que se concede a cada ciclo para tomar en consideracin fatiga, necesidades personales y retrasos
inevitables. Aqu se coloca el 10% de la cifra anterior (tiempo normal total).
@. Tiempo estndar
El tiempo estndar es el tiempo normal ms las tolerancias .
. Horas/unidad
Las horas por unidad son igual al tiempo estndar dividido entre 60 minutos por hora.
Piezas/hora
Las piezas por hora son igual a 1 dividido entre las horas por unidad . y @ son l/x uno del otro, es
decir, son recprocos.
EJEM PLO S:
@
TIEM PO N O RM A L + 10% DE TOLERANCIA = TIEM PO ESTNDAR HORAS POR UNIDAD PIEZAS POR HORA
. Horas / unidad
Esto es lo mismo que (q u e ahora servir para el costeo).
. Dlares/hora
sta es la tarifa de la paga del operador. Lo ms frecuente es que se trate de la tarifa promedio de un de
partamento. La tarifa de la mano de obra con carga significa que sta comprende ya las prestaciones.
. Dlares/unidad
Los dlares por unidad es el costo de la mano de obra de una unidad de produccin de acuerdo con
el mtodo descrito. Los dlares por unidad se emplean para comparar mtodos.
SISIEM AS DE ESTNDARES J E LEM PO PREDETERMINADOS 125
P R O C E D IM IE N TO DE 13 PASO S P A R A
D E S A R R O LLA R U N E S T U D IO P TS S
M a n o iz q u ie rd a M a n o d e re c h a
Figura 8-5 Patrn de
movimientos: trabajo
de tres elementos.
F ig u r a 8-6 Cicl
grafo: trabajo de
seis elementos.
s is t e m a s d E s fA n d a r e s d l t ie m p o p r e d e t e r m in a d o s 127
1. Eliminar movimientos.
2. Combinar movimientos.
3. Modificar la secuencia de los movimientos.
4. Reducir la calidad de los movimientos a otros que tomen menos tiempo.
5. Justificar el nuevo equipo.
6. Justificar mejores herramientas, aditamentos y dispositivos.
El costo del mtodo propuesto se resta del costo del mtodo actual y el resultado se multiplica por
la produccin anual planeada. Este es el ahorro anual, que entonces se divide entre el costo de la nue
va proposicin, lo que da como resultado el rendimiento sobre la inversin (ROI). Un ROI aceptable
vara del 25% (recuperacin en cuatro aos) hasta el 100% (recuperacin en un ao), dependiendo de
las ventas y las polticas de la empresa. Seguramente un ROI del 100% ser aprobado.
Paso 13: Haga pblicos el mtodo y el tiempo estndar aprobados.
La empresa debe tener un sistema para comunicar el mtodo y el estndar a quienes lo necesitan.
El mtodo y el estndar aprobados sern Jos que todos utilizarn hasta que sean modificados oficial
mente.
P R O B L E M A S DE E JE M P L O (F IG U R A S 8-7 A 8-10)
La operacin 2010 sobre la lnea de empaque del juego de sube y baja requiere que el operador empa
que tres partes diferentes que se listan en el reverso del ejemplo. La disposicin fsica de la estacin de
trabajo muestra que el operador se inclina en tinas para recuperar componentes. El patrn de m ovi
mientos es para ambas manos. Es un mtodo deficiente y a continuacin se da uno mejor (vase las fi
gura 8-7 y 8-8 para el mtodo antiguo y 8-9 y 8-10 para el nuevo).
Estudie con atencin los dos ejemplos. Esta planta necesita producir 300.000 juegos de sube y baja
al ao. Cunto le ahorrar a la empresa el cambio propuesto?
El mtodo actual (figuras 8-7 y 8-8) requiere 30 operadores en la lnea de ensamble; cada uno cues
ta .0458 dlares por juego de sube y baja, para un costo total de l .375 dlares cada uno. El mtodo pro
puesto (figuras 8-9 y 8-10) slo ocupa 15 trabajadores, ya que cada uno empaca el doble de componentes
que con el mtodo anterior. Cada uno cuesta .0272 dlares por juego de sube y baja, para un costo total
de .408 dlares. El ahorro es de 1.375 - .408 x 300,000 juegos por ao, es decir 290,100 00 dlares anua
les. Esta cifra pagara su salario durante un ao o dos.
Qu mtodo obliga a los trabajadores a esforzarse ms? Aun cuando el mtodo propuesto hace que
cada empleado empaque dos veces ms componentes y juegos por da (368 en comparacin con 218),
es mas cmodo desde el punto de vista fsico, porque los operadores no tienen que inclinarse en las ti
nas y enderezarse cargando una pieza pesada. El mtodo propuesto es mejor desde cualquier ngulo.
P R EG U N TA S
E m p a q u e Id pa rte s # 1, 2 p o r se p a ra d o
10 T1 G ira h a d a la iz q u ie rc a
40 W 10F C a m in a 10 pies
15 B In d in a rs e
6 G2 T o m a r #1
T o m ar n m e ro 1 G2 6
15 AR E nderezarse
M o v e r a cala M 36 21 M 36 M o ve rse a la cala
M o v e r a cala RL RL M o ve rse a la caia
113 .1 1 3
E m p a q u e las p a rte s # 3 y 6 = 2 # 3 v 1 # 6
20 T2 G ira r
15 6 En la tin a # 3
G1 Tom ar # i
T o m a r 1 #3 G2 2
15 AB E nderezarse
20 W 2P Paso la te ra l 10 veces
15 B t n la tin a # 6
3 G1 T o m a r pieza
15 AB Levantarse
20 E2 G irar
M IZ 9 MI2 M o v e r las p a rte s a la caja
RL ... RL A la caja
137 .1 3 7
TIEMPO tSTUDlO CICLO COSTO TIEM PO N O R M A L TOTAL
.30 1.55 2.70
EN MINUTOS POR UNIDAD .2 5 0
.58 1.80 3.00 HORAS POR U N ID / \D .0 0 4 5 8
.91 2.10 + 1 0 % TO LER AN C IA .0 2 5
1.21 2.40
DLARES POR HOF a 1n
TOTAL 3.00 TIE M P O ESTNDAR .2 7 5
INSTANCIAS 10
INST. PROMEDIO .300 DOLARES POR UNI D A D .0 4 3 0 HORAS POR U N ID A D ^ 0 0 4 5 8
FAC. NIVELADOR 85 1 A 1 M C A 1 3 7 C
n u l rL iA J U i'g M j c im lm l i i n l h i / j PIEZAS POR H O R A 218
TIEMPO NORMAL .255
Figura 8-7 PTSS, mtodo actual: tres tinas de componentes (anlisis de mtodos y de tiem
pos).
129
DISPOSICIN FISICA ESCALA =
PATRN DE MOVIMIENTOS
BANDA . BANQA
TRANSPORTADORA TRANSPORTADORA
TINA #1
Figura 8-8 Reverso del PTSS, Mtodo actual: disposicin fsica y patrn de movimientos de
la estacin de trabajo.
130
FREDMEYERS Y ASOCIADOS AN4llsl^ S = IEM
P0
N M . DF O P F R A C I N 2 0 1 0 N M . DF PARE DE SC. R I P C I N D L LA O P E R A C I N
FECHA: 1 0 /1 9 /X X I HORA: Em r a q u e 2 d e c a d a p a i t e # 1 , 2, 3 , 4 y 1 d e c a d a p a r t e # 5 y 6.
POR EL IN G E N IE R O IN DUS TR IAL. MEYERS
MANO IIF M P O IIL
DESCRIPCIN M A N O I ZQ UIE R DA FREC . ^ 0 TIEM PO DER. FREC . D F S C R IP C I N -M A N O D ER LC rlA ELEMENTO
O b te n e r refuerzos v e m p a c a r la rt e s # 1 v? .
S ujetar 2 2 G2 12
8 R1 2
12 G2 2 S u le ta r dos
A c a ja M74 15 M24 A c a ta
En c a la RL Rl Fri c a ja
78 .078
E m p a q u e d e la p l a n t a # 3 v 4 .
Soletar d o s bolsas 2 G1 6 2
6 G1 S ujetar do s ta p a s
A c a la M 12 9 M12 A c a la
En c a |a R6 RL En c a ja
34 .034
E m p a c a r p a r t e # 5 v 6 1 d e cae a u n a
A #5 R24 15 R24 A #6
G1 3
3 G1 S ujetar # 6
A c a |a M 24 15 M24 A c a ja
RL TL "6 RL .036
TIEMPO ESTUDIO CICLO
COSTO T I E M P O N O R M A L TOTAL
.15 .75 1 .35
.30 .90 1.50 EN M IN U T O S POR U N I D A D .148
HO R A S POR U N lD D .002 72
.4 5 1.05
+ 1 0 % TO LE R A N C IA .015
.60 1.20 DOLARES POR H U R A S 10 . U
TOTAL 1.50 T IE M P O E S T N D A R .163
IM S T A M f lA S m DLARES POR U N I D A D $ .027 2
131
Figura 8-10 Formulario PTSS: reverso de la disposicin de la estacin de trabajo y patrn
ae movimientos para el mtodo de empaque propuesto.
132
SISTEMAS DE ESTANDARES DE TlEMPO PREDETERMINADOS 133
8. Cules son las convenciones de los decimales?
9. Por qu dividimos el trabajo en elementos? Qu es un elemento?
10. Cules son los 13 pasos en el procedimiento del PTSS?
11. Complete un estudio del PTSS para su proyecto de semestre. Se necesitan por lo menos cuatro
elementos y .250 minutos. Calcule el subtotal de cada elemento.
12. Escriba un PTSS para el patrn de movimientos de la figura 8-11. Tome uno de cada parte.
|* 5 in de distancia
IN TR O D U C C I N
L1 estudio de tiempos con cronmetro es la tcnica ms comn para establecer ios estndares de tiempo
en el rea de manufactura. F.1 estndar de tiempo es el elemento ms importante de informacin de ma
nufactura y a menudo el estudio de tiempos por cronmetro es el nico mtodo aceptable tanto para la
gerencia como para los trabajadores. El estudio de tiempos con cronmetro le concebido en 1880 por
Frederick W. Taylor y fue la primera tcnica utilizada para establecer estndares de tiempo de ingenie
ra- En razn de su larga historia, muchas empresas han negociado el estudio de tiempos con cronme-
iro en sus contratos colectivos. Quiz este estudio n o es la mejor tcnica para establecer un estndar de
tiempo, pero acaso sea aquella en la que todos estn de acuerdo. La mayora de los sindicatos conoce las
opiniones de la gerencia y la necesidad que tiene de estndares de tiempo, y lo han aceptado como un
hecho de la vida. Los sindicatos tambin han elaborado programas de estudio de tiempos y han capaci
tado personal en esos estudios. No hay un verdadero conflicto si quien estudia los tiempos pertenece al
sindicato o a la empresa: ambos aplican las mismas bases cientficas. Surgen diferencias, pero se resuel
ven fcilmente entre personas que saben lo que hacen y cuya meta es ser justas. Los ms de 100 aos de
estudios de tiempos con cronmetro los han arraigado profundamente como la tcnica convencional pa
ra el establecimiento de estndares de tiempo.
El estudio de tiempos con cronmetro es un trabajo difcil slo por las actitudes negativas de algunos
empleados. El tcnico de estudios de tiempos est bajo la presin tanto del sindicato como de la geren
cia. Hay algo de humor en el enunciado siguiente, pero tambin un poco de verdad:
Si los tcnicos de estudios de tiempos definen los estndares de tiempo con demasiado rigor, los sindicatos se dis
gustan con ellos. Si los establecen con demasiada holgura, la gerencia se disgusta con ellos. SI los estndares de
tiempo son perfectos, todo el mundo se disgusta con ellos.
134
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO 135
La defensa del tcnico en estudios de tiempos es que no conoce mas que una forma de establecer un
estndar de tiempo: la correcta. La forma correcta es justa y equitativa para todos. Lo que todo el mun
do quiere es tener un buen estndar de tiempo.
Los nuevos ingenieros industriales no ven favorablemente el estudio de tiempos como un paso en su
caera debido a las opiniones negativas que expresan al respecto muchos miembros de produccin. En
detrimento de todos los consumidores, el estudio de tiempos tiene una mala imagen pblica . Sin embar
go, los estndares de tiempo son una necesidad y sin ellos no lograramos operar con xito una organi
zacin industrial. El concepto de manufactura gil o flexible ha infundido una nueva vida al estudio de
los tiempos. La manufactura gil recluta a todos los que participan en una operacin para eliminar los
desperdicios, y una de las mejores herramientas para medir los costos y beneficios de una nueva idea o
mejora es la tcnica de los estudios de tiempos. El profesional moderno de los estudios de tiempos sue
le ser un empleado alerta, ascendido del taller y capacitado en la tcnica. Despus ser el maestro de los
estudios de tiempos de otros integrantes de la fuerza de trabajo de la empresa. Son necesarios aproxima
damente dos das para capacitar a un trabajador en el estudio de tiempos; la experiencia en el puesto es
la que lo hace diestro. El encargado de los estudios de tiempos que ensea a los dems multiplica su efi
cacia. Los nuevos ingenieros industriales deberan saber cmo llevar a cabo estudios de tiempos para
poder capacitar a otros, porque esta necesidad se presentar frecuentemente.
La figura 9-1 muestra la cartula de un cronmetro tanto en segundos como en minutos decimales.
En los estudios de tiempos se cuentan minutos decimales, ya que las matemticas son ms fciles. El m i
nuto se divide igual que las monedas y no en segundos. Las descripciones matemticas de los dos m
todos se expresan en base 100 y base 60, respectivamente, de modo que 15 segundos es igual a .25 min.
(es decir 25 centavos). Quienes se inician en los estudios de tiempos comprenden esta idea y sus venta
jas con gran rapidez. El cronmetro mecnico que se muestra en la figura 9-1 se lee en .01 de minuto
(centsimas), en tanto que en el sistema PTSS y en los cronmetros digitales el tiempo se lleva en .001
de minuto (milsimas). Una vez que empezamos a extender los datos, tomamos este tercer decimal. Los
cronmetros digitales estn reemplazando rpidamente a los mecnicos, por lo que este punto y los pro
blemas de aprender a leerlos en funcionamiento quedarn eliminados con el uso del cronmetro digital.
Veremos ms sobre este tema cuando hablemos de los tipos de cronmetros.
136 CAPTULO 9
Independientemente del tipo de cronmetro que utilice, necesitar practicar las lecturas y los registros
de los tiempos finales. En el saln de ciase, puede golpear un objeto de metal contra una superficie du
ra y hacer que los estudiantes lean el cronmetro. D 10 golpes rtmicos y haga que resten la lectura an
terior de la actual, lo que dar a los asistentes su primera experiencia en los estudios de tiempos. La
comparacin de los resultados de todos mostrar con qu exactitud leen el cronmetro. No tardan mu
cho en aprender a leer cualquier tipo de cronmetro, incluso cuando est operando.
Este captulo est organizado como sigue:
A fin de eliminar las redundancias, vuelva a revisar las secciones Qu es un estndar de tiempo? del
captulo 3 y Estudio de tiempos con cronmetro del captulo 4. Son dos temas de importancia y debe
comprenderlos antes de seguir adelante.
El procedimiento de los estudios de tiempos de este captulo se inicia con un diseo de estacin de
trabajo estandarizado y un operador hbil y bien capacitado. Ambas situaciones han sido analizadas en
captulos anteriores; un estudio de tiempos sin las dos condiciones es intil.
H E R R A M IE N T A S D EL E S T U D IO DE T IE M P O S
CON C R O N M E TR O
Dado que cumplen un papel muy importante, conviene conocer las herramientas del estudio de tiempos
con cronmetro incluso antes de que abordemos la tcnica. Las herramientas que se analizan en este ca
ptulo son las siguientes:
1. Cronmetros.
a. Continuos.
b. Que regresan.
c. De tres vistas.
d. Medicin de tiempos de mtodos.
e. Digitales.
f. Computadora.
2. Tablas para sujetar cronmetro y papel.
3. Cmaras de video.
4. Tacmetros.
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO 137
5. Calculadoras.
6. Formularios.
a. Continuos.
b. De restablecimiento rpido.
c. De ciclo largo.
Cronmetros
Los seis tipos de cronmetro que se revisan a continuacin siguen en uso hoy da, Pero si pueden ele
gir, los novatos en los estudios de tiempos escogern un cronmetro digital. Los anlisis de los cronme
tros mecnicos son de importancia, porque quizs su empresa decida qu cronmetro utilizar. Nosotros
pensamos que el estudio de los primeros cuatro cronmetros es ms bien una leccin de historia. Las tc
nicas de estudios de tiempos pueden emplear cronmetros mecnicos, digitales y computadoras, pero la
precisin aumenta con los digitales y todava ms con las computadoras.
Cronmetro mecnico continuo El cronmetro continuo (que aparece en la figura 9-2) es el que
se usa en la aplicacin de la tcnica de estudios de tiempos continuos. Esta tcnica se puede llevar a ca
bo con cualquier tipo de cronmetro, pero el cronmetro continuo est diseado especficamente para es
te fin. La tcnica de estudios de tiempos continuos requiere iniciar el cronmetro cuando el operador
termina un componente y dejarlo andar hasta que el estudio est completo. Vlienlras el cronmetro fun
ciona, el encargado del estudio de tiempos lo lee al final de cada uno de los elementos y anota el tiem
po en el formulario de estudios de tiempos continuos. Esta tcnica registra todo lo que ocurre durante el
periodo de estudio. No es posible ocultar nada, ya que todo el tiempo debe ser controlado.
El cronmetro mecnico continuo tiene dos cartulas (vase la figura 9-2). La cartula grande se divi
de en centsimas de minuto (.01); una revolucin de la aguja comprende un minuto. La pequea cartula
registra hasta 30 min. El cronmetro se detiene al oprimir el botn; si se oprime por segunda vez. se res
tablece en cero el cronmetro y se requiere una tercera presin para arrancarlo de nuevo. Tres presiones
del botn consumen tiempo y debern hacerse una vez por cada estudio.
Cuando las lecturas estn completas dehen hacerse las extensiones del estudio. Dado que los ele
mentos finales son los nicos registrados, cada lectura debe restarse de la anterior para calcular el
tiempo del elemento. Esta resta tom a tiempo y es la parte ms indeseable del estudio de tiempos con
tinuos.
El estudio de tiempos continuos es la tcnica preferida de los sindicatos, va que todo lo que ocurre
durante el estudio se registra y queda abierto para su discusin. Se dice que esta tcnica tiene integridad.
El tiempo y la naturaleza de todos los elementos extraos quedan registrados, y para incluirlos o excluir
los es preciso tomar una decisin (en una seccin posterior tocaremos los elementos extraos).
Cronmetro mecnico de restablecimiento rpido La segunda de las dos tcnicas bsicas del
estudio de tiempos es la de restablecimiento rpido. El cronmetro mecnico de restablecimiento rpi
do (vase la figura 9-3) est diseado especficamente para esta tcnica. Este cronmetro tambin sir
ve para la tcnica de tiempos continuos, pero el cronmetro continuo no puede ser utilizado en los
estudios de tiempos de restablecimiento rpido, porque necesita tres presiones del botn para volver a
funcionar. Los cronmetros digitales se prestan tanto a los estudios continuos como a los de restableci
miento rpido.
La tcnica de estudios de tiempos de restablecimiento rpido es ms fcil y ms sencilla que el estu
dio de tiempos continuos. Cada vez que termina un elemento, el especialista lee el cronmetro y de in-
medalo lo restablece en cero, con lo que vuelve a iniciar y toma automticamente el tiempo del siguien
te elemento. El especialista registra la lectura con toda tranquilidad durante el siguiente elemento. T.a
ventaja del restablecimiento rpido es (pie cada lectura registrada es el tiempo elemental (no hace falta
restar). Es una gran ventaja para el especialista industrial, pero el hecho de que no sea posible verificar
el trabajo de ste, hace que lo rechace la mayor parte de los sindicatos. Se dice que el cronmetro de res
tablecimiento rpido no tiene integridad
El botn del cronmetro de restablecimiento rpido lo restablece cada vez que se oprime. Este cro
nmetro tambin tiene una pequea palanca que lo activa y desactiva, esto es, un dispositivo til cuan
do ocurren interrupciones; el tcnico de estudios de tiempos puede desactivarlo hasta que el operador
vuelva a su puesto. Pero de nuevo hay la posibilidad de errores o controversias. La tcnica de restable
cimiento rpido sigue siendo una forma til de verificar los estudios de tiempos y para los estudios r
pidos.
Estudios de tiempos con tres cronmetros La tcnica de estudios de tiempos con tres cronme
tros es mejor que las dos anteriores. En una tabla se colocan tres cronmetros continuos. Recuerde que
la primera vez que se oprime el botn se detiene el cronmetro, la segunda vez se. restablece y la terce
ra se vuelve a activar. La tabla tiene un cronmetro en cada etapa (vase la figura 9-4). Cuando el ope
rador termina un elemento de trabajo, el tcnico de estudios de tiempos tira de una palanca comn, que
oprime los tres botones. Uno de los cronmetros se detiene, de manera que se pueda leer, el segundo se
vuelve a activar para tomar el elemento actual y el tercero se restablece en cero y se queda en guardia
para tomar el tiempo al elemento siguiente. El especialista puede leer el cronmetro mientras est dete
nido. Da como resultado una lectura de calidad superior, pero la principal ventaja de la tcnica de tres
cronmetros es que no hay que restar para calcular tiempos elementales.
Las desventajas de la tcnica de tres cronmetros son el costo del equipo y la falta de una auditora,
el especialista puede omitir elementos sin que nadie lo sepa.
a b e
F ig u r a 9-6 (a) Cronmetro decimal de nueve memorias, (b) Cronmetro decimal de 500 memorias
(cortesa de Meylan Corporation), (c) Cronmetro digital (cortesa de Faehr Electronic Timers, Inc.).
142 CAPITULO 9
Figura 9-7 y 9-8 Cronmetros digitales (cortesa de Faehr Electronic Timers, Inc.).
Computadoras. Las computadoras se pueden programa1 para realizar estudios de tiempos. Se venden
varios programas de estudios de tiempos en microcomputadora, as como hardware construido especial
mente.
Los recolectores de datos manuales se llevan al piso de la planta, donde se efecta el estudio de tiem
pos (vanse las figuras 9-9 y 9 - 10). Para las extensiones del estudio de tiempos, el recolector de datos
Datamyte 1000 se conecta a una terminal de computadora. Las operaciones matemticas son totalmente
automticas. Una vez definidos los elementos finales e iniciado el estudio de tiempos, el tcnico slo ne
cesita oprimir un boton del recolector para registrar el tiempo. La precisin mejora mucho.
La figura 9-10 muestra el RateSetter, un sistema computarizado de estudios de tiempos asistidos de
Faehr Electronic Timers Inc. El cronmetro RateSetter registra y almacena las observaciones del estudio
de tiempos conforme se efectan. Posteriormente, los datos se transfieren a una PC compatible con IBM
para el trabajo de oficina del estudio. El experto queda libre de los tediosos y tardos clculos, para ha
cer ms estudios y anlisis. Estos sistemas automatizados reducirn el costo de los estudios de tiempos
e incrementarn la calidad de los estndares de tiempo Las operaciones matemticas de los sistemas ma
nuales de los estudios de tiempos pueden ser agotadoras, pdr lo que la automatizacin de estas tareas
mejorar la calidad de nuestros estndares de tiempo.
se emplean cada vez con ms frecuencia. Los cronmetros de restablecimiento rpido se pueden utilizar
para hacer estudios de tiempos continuos, pero se pueden manipular y no tienen la integridad del cron
metro continuo. La integridad es de gran importancia para el encargado del estudio de tiempos, de mo
do que tenemos que hacer todo lo que est a nuestro alcance para imponer normas ticas elevadas en la
operacin. Jams conseguiremos que algunos veteranos de los estudios de tiempos abandonen sus cro
nmetros mecnicos, y algunos contratos sindicales exigen su uso. Pero los cronmetros digitales mejo
rarn la precisin de los estndares de tiempo. La extensin computarizada de los datos de los estudios
de tiempos tambin aumenta la calidad.
Tablas
Las tablas para los estudios de tiempos van desde las baratas de clip hasta las digitales con varios cro
nmetros, pero todas tienen el mismo objetivo: sujetar el equipo para facilitar su manejo. Si se utiliza
una tabla de clip simple, el cronmetro debe tomarse con la misma mano. No es imposible, pero tampo
co es cmodo (vase la figura 9-11).
Las tablas para los estudios de tiempos continuos y de restablecimiento, rpido cuentan con un suje
tador para el cronmetro y un clip para los formularios. El sujetador del cronmetro es reversible, para
especialistas zurdos. Por razones de comodidad, la tabla sigue el contorno del brazo y el estmago.
Hay tablas con inserciones para sujetar los tres cronmetros y la palanca comn con que se oprimen
los tres botones al mismo tiempo. Tambin tienen clips y contornos, pero las tablas para zurdos se fabri
can sobre pedido (vase la figura 9-4).
Por lo general las tablas digitales tienen los cronmetros incorporados. Soncomunes losdespliegues
de dos cronmetros. Estas tablas son muy costosas (vase la figura 9-7).
El estudio de los tiempos por computadora no necesita tabla, sino un teclado para capturar datos.
144 CAPTULO 9
Cmara de video
Una de las mejores herramientas recientes para el estudio y registro de mtodos y estndares de tiempo
es la cmara de video. La descripcin de la operacin es una parte importante del estudio de tiempos. El
estndar slo es vlido en ciertas circunstancias; si algo cambia, es preciso modificarlo. Cuando se efec
ta un cambio en un estndar de tiempo, a menudo reclaman los sindicatos debido a que la descripcin
de la operacin no fue registrada con suficiente claridad. La mayor parte de los sindicatos incluyen un
enunciado como el siguiente:
Ningn estndar (tasa) de tiempo ser modificado a menos que haya una alteracin en la mquina, el herramental,
el material, el mtodo o las condiciones de trabajo, que genere un cambio superior al 5 % .
La grabacin en video de algunos minutos de la operacin de una estacin de trabajo solamente cues
ta algunos centavos. Qu mejor medio para registrar exactamente lo que examin el tcnico de estudios
de tiempos que filmarlo?
La cmara tambin sirve para grabar una operacin y revisarla con el objeto de analizar y mejorar los
mtodos. Esto se conoce como estudios de micromovimientos. La cinta puede ser corrida a velocidad
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO 145
lenta o acelerada, o detenerse. Se puede reproducir de nuevo para poder observar cada mano a la vez. La
cmara de video es una gran herramienta para mejorar los mtodos.
El tercer uso de la grabacin en video consiste en utilizarla como cronmetro. Muchas cmaras tienen
contadores integrados. El tiempo de inicio se resta del tiempo final y el resultado es el tiempo del elem en
to o ciclo. Adems, el tcnico puede estudiar el tiempo de una cinta en la comodidad de su oficina Ima
gnese un tcnico industrial corporativo que visita una planta remota con una cmara de video. Una cinta
(que tiene un precio bajo) puede contener 50 operaciones o ms; el experto puede grabar toda la planta y
volver a las oficinas centrales para analizarla (mtodos y estndares). En slo una visita, la empresa aho
rrar suficiente dinero en gastos de viaje para pagar el equipo, adems de que tendr el mejor registro de
los mtodos actuales. Todo departamento de estudios de tiempos debe tener una cmara de video.
Tacmetro
Con el tacmetro se determinan las velocidades de las mquinas y las bandas transportadoras. En el ta
cmetro se coloca un aditamento de punto central que se sita en el centro de la flecha giratoria, del
mandril o del eje. Se registra el nmero de revoluciones por minuto (RPM) en el formulario del estudio
de tiempos, como parte de la descripcin de la operacin. El aditamento de punto central puede ser
reemplazado por una rueda de 4 in de dimetro, para convertir las RPM en pies por minuto (FPM, por
sus siglas en ingls; vase la figura 9-12). Cuando la rueda se coloca contra una banda transportadora en
movimiento, la indicacin aparecer FPM. Esta informacin tambin es parte importante de la descrip-
146 CAPITULO 9
cin de la operacin. Iil tacmetro es una herramienta importante de los estudios de tiempos y movi
mientos y sin l la informacin que recibe el tcnico es imperfecta.
Calculadora
Al ingeniero industrial no hay que hacerle hincapi en la importancia y el uso de la calculadora, aunque
no estn de ms algunos comentarios. Los estudios de tiempos requieren numerosas operaciones m ate
mticas y no se puede exagerar la precisin. La calculadora acelera el proceso y hace que los resultados
sean ms precisos.
Se recomienda una caracterstica especial para los estudios de tiempos: la funcin l/.Y. [ ,a funcin I/X
es 1 dividido entre otra cifra; as. las horas por unidad y las unidades por hora son \/X recprocamente.
Las operaciones matemticas resultan mucho ms fciles y rpidas (y los formularios de estudio de tiem
pos estn diseados para economizar operaciones). El botn l/X ser una de sus funciones favoritas en
cuanto aprenda su importancia y uso. Alguna vez ha invertido una divisin (o sea el denominador en
tre el numerador)? Si lo vuelve a hacer, simplemente oprima el botn l/X y todo solucionado Es mucho
ins fcil que hacer de nuevo todos los clculos.
Formularios
Los formularios son la paite ms complicada del aprendizaje de los estudios de tiempos: estn disea
dos para guiar al tcnico en el procedimiento correcto. La seccin siguiente es una gua paso a paso pa
ra efectuar un estudio de tiempos con cronmetro utilizando un formulario.
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO 147
P R O C E D IM IE N TO S DE E S TU D IO S DE T IE M P O S
Y E L F O R M U L A R IO P A S O A P A S O
El procedimiento del estudio de tiempos se ha reducido a 10 pasos. El formulario respectivo est dise
ado para ayudar al especialista a ejecutar tales pasos en la secuencia adecuada (la figura 9-13 muestra
un formulario de estudios de tiempos en blanco, con nmeros circulados). Esta seccin est organizada
de acuerdo con la siguiente secuencia de 10 pasos:
D E S C R iK I r i D E L A O P E R A C lO tJ j ( 7 )
AUMEN.YVEL.
) |___ | CALIDADACEPTADA?
i- -- 1SE VERIFICO LA
I- -- 1SEGURIDAD?
I- -- 1 AJUSTE CORRECTO
@ N OTAV D
EM
0U
IN
A?@
LECT RAS
HORA
TIEMPO
PROME
% TIEMPO TIEMPO
NORMAL FRECUENCIA N QR M . RANGO
R MS ALTO
# DE
ELEMENTO
DESCRIPCIN D i ELEMENTO 1 i i * 5 6 1 10 A r DIO
R
UNITARIO X n/
/
R
(53) R
E
u
y , ( 2 d )
V y 24
R
E /
R
E / /
R
E / /
R
E
R
/
E /
ELEMENTOS EXTRAOS N O T A S: R
X,1
#
CICLOS MINUTOS TOTALES N O ftM / LES
TOLERANCIA +
@
.2
.3
MINUTOS ESTNDA k ' m -
HORAS POR UNIDAD Q t)
.4 27
42 UNIDADES POR HORA - L
61
IN G E N ! E R 0 ( 3 J) (34) FECHA 83
A L REVERSO
3
108
DISPOSICIN FSICA DE LA ESTACIN D M B A J O
138
APROBADO POR ( ^ FECHA: __ /_ / __ 11 169 ESBOZO DEL PRODUCTO @ 3
148 CAPITULO 9
En cada paso se definen los recuadros adecuados del formulario. El nmero circulado se refiere al re
cuadro del formulado. El formulario est diseado tanto para las tcnicas de estudio de tiempos conti
nuos como de restablecimiento rpido. Todo es exactamente igual a excepcin del recuadre' Ib.
Paso 1: Seleccione el trabajo que se va a estudiar. Tas solicitudes de un estudio de tiempos vienen de
todas partes:
1. Los sindicatos pueden impugnar los estndares de tiempo y solicitar un nuevo estudio.
2. Los supervisores, que en parte son evaluados de acuerdo con el desempeo de sus subordinados,
pueden solicitar un nuevo estudio.
3. Si el trabajo cambia, se necesita un nuevo estndar.
4. Quizs se hayan aadido nuevos trabajos a la planta,
5. A veces se introducen nuevos productos que requieren sus propios estndares de tiempo.
6. Cualquiera puede mejorar los mtodos, lo que hace necesario un nuevo estndar de tiempo.
7. L.os programas de reduccin de costo pueden requerir nuevos estndares: nueva maquinaria, he
rramientas, materiales, mtodos, etctera.
Una vez determinada la razn para el estudio de un trabajo, el tcnico de estudios de tiempos
puede encontrar que hay varias personas que realizan el mismo trabajo. Con cul de ellas har el
estudio de tiempos? La mejor respuesta es elegir dos o tres; pero a quienes a usted rio le interesa
hacer el estudio de tiempos son:
1. Al ms rpido. Los otros empleados pueden pensar que les va a pedir que aceleren el ritmo. Des
de luego que usted puede hacer un buen trabajo de establecimiento de un estndar de tiempo con
aquel operario, pero no querr crear problemas personales entre los empleados.
2. Al ms lento. Independientemente de cmo clasifique usted el trabajo y de lo bueno que sea el es
tndar de tiempo, los empleados se preguntarn cmo lleg a ese clculo.
3. Empleados con actitudes negativas que afectarn su desempeo durante el estudio. Si puede sos
layar un problema potencial, hgalo.
La persona o personas cuyos tiempos estudiar, deben tener la antigedad suficiente en el pues
to para haber llegado a ser operadores calificados y bien capacitados. Por esta razn, en el formu
lario del estudio de tiempos se han incluido los puntos y :
. Meses en el trabajo.
El empleado debe tener en el puesto por lo menos dos semanas.
Una vez seleccionado el trabajo que se va a estudiar, queda determinada la siguiente informacin:
. Nmero de parte.
. Nmero de operacin.
. Nmero de plano.
ESTUDIO DE TltMPOS CON CRONMETRO 149
(s). Nombre de la mquina: nombre genrico como prensa, soldadora, tomo, taladro, etctera.
0 Departamento: el lugar donde est localizada la mquina (puede ser un numero o un nombre).
Si algo est mal. deber corregirse antes de emprender el estudio de tiempos. Si hay que volver
a capacitar al operador, el estudio de tiempos deber ser pospuesto hasta entonces.
hacer los estudios. Los elementos de los estudios de tiempos deben ser tan pequeos como sea po
sible. pero no menores a .030 min.
El elemento debe ser lo ms descrptible posible 1 os elementos deben estar en la secuencia
exigida por los mtodos y deben ser tan pequeos como resulte prctico.
En nuestro formulario de estudios de tiempos hay dos columnas para los elementos:
Ejemplo continuo
1 ? 3 4 5
R 16 33 1 .5 0 2 .1 7 2 .8 3
C a r g a r y s u je ta r E
R .5 6 1 .2 3 1 .9 0 2 .5 7 3 .2 3
O p e r a r la m q u in a E
R .66 1 .3 3 2.01 2 .6 7 3 .3 2
D e s c a r g a r y d e ja r a u n la d o E
Observe que cada tiempo es cada vez mayor y que se ejecutaron cinco partes en un tiempo total
de 3,32 minutos. En el paso 5 calculamos los tiempo elementales, pero en este instante todava se
guimos en la planta recolectando datos.
Los estudios de restablecimiento rpido le permiten al tcnico leer el cronmetro y restablecer
lo a cero inmediatamente para cronometrar el siguiente elemento. Exactamente el mismo estudio
se muestra a continuacin, empleando la tcnica de restablecimiento rpido.
Observe que el tiempo elemental (E) ya esta calculado. Observe el tiempo de cargar y sujetar; los
tiempos parecen coherentes; .16, .17, .17, .16 y .16. El tiempo para cargar y sujetar salta a la vis
la. Esta misma informacin aparecer en un estudio de tiempos continuo, pero primero se requeri
r mucha aritmtica. En la tcnica de estudios de tiempos de restablecimiento rpido, con la hilera
R se califica al operador en cada uno de los elementos del trabajo (analizaremos esto con mayor
detalle cuando veamos las secciones de calificacin, nivelacin y normalizacin).
Paso 5. Extensin del estudio de tiempos.
Ya que se han tomado los tiempos del estudio, empieza el verdadero trabajo. F,1 mtodo conti
nuo tiene un paso de ms en comparacin con el de restablecimiento rpido, por lo que nos con
centraremos en el mtodo continuo. Despus de una breve descripcin de los pasos, se le dar a
usted un problema de ejemplo de extensin (vase la figura 9-17 de la pgina 1601.
(i). Reste lectura anterior de cada una de las lecturas. La lectura previa del elemento era su tiem
po de terminacin y el principio de este elemento. La sustraccin del tiempo de inicio del
tiempo de terminacin nos da el tiempo del elemento.
Total/ciclos. Este punto se refiere al tiempo total de los ciclos cronometrados apropiados. Algu
nos ciclos pueden ser eliminados, porque incluyen algo que no refleja el tiempo elemental. Es
tos elementos se circulan Los elementos circulados se suprimen para consideraciones futuras
Los ciclos son el nmero de tiempos elementales aplicables incluidos en el tiempo total.
. % R. L.a calificacin porcentual se refiere en nuestra opinin a la rapidez con que se desen
vuelve el operador. La calificacin dividida entre 100 y multiplicada por el tiempo promedio
es igual al tiempo normal.
.. % de calificacin
Tiempo promedio x ---------- -----------= tiempo normal.
@ . Tiempo normal. El tiempo normal se define como el tiempo que demora un operador n o n r .
trabajando a ritmo cmodo en producir una pane. El tiempo normal se calcula arriba y se ex
plica tambin en el paso @.
Frecuencia. La frecuencia indica cuntas veces se lleva a cabo una tarea; por ejemplo: sacar
1,000 partes de la estacin de trabajo, trasladar la tina vaca al otro lado de la estacin y traer
la llena con 1.000 partes nuevas, slo ocurrira una vez en 1,000 ciclos (1/1,000) Si el cc v
trol de calidad le pidiera al operador que inspeccionara una pieza de cada 10, en esta colum
se colocara rg. El uso de m ayor importancia de esta columna es cuando el operador ha
dos piezas a la vez; entonces se anota i Si lo que debe ir en la columna es t, se puede de
jar vaca.
@ . Tiempo normal unitario. El tiempo normal unitario se calcula multiplicando la frecuencia por
el tiempo normal.
152 CAPTUI O 9
Observe que el tiempo elemental (E) ya est calculado. Observe el tiempo de cargar y sujetar; los
tiempos parecen coherentes: .16, .17, .17, .16 y .16. El tiempo para cargar y sujetar salta a la vis
ta. Esta misma informacin aparecer en un estudio de tiempos continuo, pero primero se requer
r mucha aritmtica. En la tcnica de estudios de tiempos de restablecimiento lapido, con la hilera
R" se califica al operador en cada uno de los elementos del trabajo (analizaremos esto con mayor
detalle cuando veamos las secciones de calificacin, nivelacin y normalizacin).
Paso 5: F *.tensin del estudio de tiempos.
Ya que se han tomado los tiempos de] estudio, empieza el verdadeio trabajo. El mtodo conti
nuo tiene un paso de ms en comparacin con el de restablecimiento rpido, por lo que nos con
centraremos en el mtodo continuo. Despus de una breve descripcin de los p aso s, se le dar a
usted un problema de ejemplo de extensin (vase la figura 9-17 de la pgina 160).
(). Reste lectura anterior de cada una de las lecturas. La lectura previa del elemento era su tiem
po de terminacin y el principio de este elemento. La sustraccin del tiempo de inicio del
tiempo de terminacin nos da el tiempo del elemento.
@ . Total/ciclos. Este punto se refiere al tiempo total de los ciclos cronometrados apropiados. Algu
nos ciclos pueden ser eliminados, porque incluyen algo que no refleja el tiempo elemental. Es
tos elementos se circulan. Los elementos circulados se suprimen para consideraciones futuras.
Los ciclos son el nmero de tiempos elementales aplicables incluidos en el tiempo totai.
_. % de calificacin . .
Tiempo promedio X ---------- ----------- = tiempo normal.
. Tiempo normal. El tiempo normal se define como el tiempo que demora un operador normal
trabajando a ritmo cmodo en producir una parte. El tiempo normal se calcula arriba y se ex
plica tambin en el paso
@ . Frecuencia. La frecuencia indica cuntas veces se lleva a cabo una tarea; por ejemplo: sacar
1,000 partes de la estacin de trabajo, trasladar la tina vaca al otro lado de la estacin y traer
la llena con 1,000 partes nuevas, slo ocurrira una vez en 1,000 ciclos (1/1,000). Si el con
trol de calidad le pidiera al operador que inspeccionara una pieza de cada 10, en esta columna
se colocara r&. El uso de m ayor im portancia de esta columna es cuando el operador hace
dos piezas a la vez; entonces se anota i Si lo que debe ir en la columna es i, se puede de
jar vaca.
@ Tiempo normal unitario. El tiempo normal unitario se calcula multiplicando la frecuencia por
el tiempo normal.
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO 153
E JE M P L O :
Todos los elementos deben reflejar el tiempo para producir una unidad de produccin. Nadie
desea un estndar para parejas, y mezclar la frecuencia de las unidades nos llevar a malos estn
dares de tiempo. Aqui hay que tener cuidado.
Paso 6: Determine el nmero de ciclos a cronometrar
l a precisin del estudio de tiempos depende del nmero de ciclos cronometrados. Cuantos ms
ciclos se estudien, ms preciso ser el estudio. Prcticamente en todo el trabajo de estudio de tiem
pos se propone una precisin de 5%, con un nivel de conlianza del 9 5 9 , por lo que la pregunta
es cuntos ciclos hay que estudiar pata llegar a este giado de precisin?
Las grficas y las tablas son ms fciles y costeabes que las frmulas. Las grficas y las tablas
(vase la figura 9-14 y la tabla 9-1, respectivamente) de este libro se basan en la fnnula siguiente:
2R 4R-
N= V N o bien
AdnX ( A f( d 2)2(x )2
NO. DE CICLOS
RANGO = R
POR CRONOM ETRAR
0.1 2
0 .2 7
0. 3 15
0.4 27
0.5 42
0 .6 61
0.7 83
0.8 108
0 .9 138
1.0 169
Notas:
1. Si es aceptable una precisin del 10% , dtvida el nmero de ciclos entre 4.
2. Un resultado superior a 169 significa que cronometr a un operador poco diestro,
que sus lecturas no son correctas o que sus elementos son demasiado pequeos.
3. Esta grfica est impresa en la parte inferior de los formularios de estudios de
80025 75540 tiempos de este libro.
154
F A C T O R F A C T O R
S e r i e 1 t S e r i e 2 S e rie 1 S e rie 2
S E R IE 1 C I C L O S N = 10, S E R I E 2 C I C L O S N - 2 0 S E R I E 1 C I C L O S N = 10, S E R I E 2 C I C L O S N = 2 0
Figura 9-14
N -------2 4 ( - - -2 j = 4 0 .18 o 40
(.05) (3.078) (.082)
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO 1bb
EJEM PLO : Todos los datos son los mismos, excepto la precisin (A) = 10% (.1).
N 2 4('04), y = 10.01 o 10
i .1) (3.078)'(.082)
Si para nuestros datos de estudios de tiempos una precisin de 10% es un estndar de calidad
aceptable, se requiere la cuarta parte de los ciclos (40 en lugar de 10).
La figura 9-14 muestra dos grficas como ejemplo de cuntos ciclos se deben cronometrar.
Estas dos grficas se basan en diez o veinte ciclos cronometrados iniciales. Calcule el rango (R)
y el promedio aritmtico ,v . Divida R entre a para obtener el factor. Busque el factor en una de
las grficas: en la de la izquierda si el factor es inferior a 1.0, y en la de la derecha si es supe
rior a 1,0. Las grficas indican cuntos ciclos se deben cronometrar para lograr una precisin del
5%. Divida este, nmero entre 4, si una precisin del 10% es adecuada.
El nmero de ciclos paia hacet un estudio de tiempos es una medida de la confianza que te
nemos en el estndar de tiempo que estamos estableciendo. El estndar es muy parecido al pro
medio de un bateador o un bolichista. Al principio de la temporada, un juego bueno o malo
puede modificar considerablemente el promedio. Sin embargo, al final de la temporada un jue
go bueno o malo tendr muy poco efecto sobre el promedio. Tomamos suficientes lecturas de ci
clos para aseguramos que un ciclo bueno o malo no influya el promedio. Tendremos entonces ia
confianza que nuestro estndar de tiempo es alcanzable y que se trata de una medida justa de lo
que puede hacer el operador.
Los siguientes recuadros del formulario del estudio de tiempos sirven para calcular el nme
ro de ciclos necesarios.
@. El rango.
@. R /x es decir, el factor.
. El ms alto.
@. La tabla de factores.
El procedimiento para determinar el nmero de ciclos que se debe cronometrar es como sigue:
1. Haga un estudio de tiempos de 10 ciclos para trabajos que tengan menos de 2 minutos de du
racin, y de cinco ciclos para trabajos que duren ms de 2 minutos.
2 Determine el rango (R) @ de los tiempos de los elementos del trabajo El rango es el tiem
po elemental ms alto, menos el menor. Cuanto menor sea este rango, menos ciclos se nece
sitarn para alcanzar el nivel de precisin.
3, El tiempo promedio ya ha sido determinado en la columna d e l estudio; x es el smbolo del
promedio aritmtico.
Un ejemplo de un elemento de un trabajo es: .08, .09, .08, .08, .07, .08, .08. .10, .08, .09. El
total de esos tiempos de elementos es .83; el nmero de tiempos elementales es de 10; por lo
tanto, el tiempo promedio es igual a .083 minutos. El rango (R) es .10 - .07 = .03.
156 CAPITULO 9
Distribucin normal
El nmero de ciclos que se debe cronometrar se basa en las leyes de la probabilidad, como lo aclara la
curva de distribucin normal. Si reuniramos datos de cualquier caracterstica de un grupo grande de in
dividuos o midiramos cierto aspecto de un nmero grande de componentes y a continuacin trazramos
la frecuencia de cada observacin, la distribucin resultante adoptara la forma de una curva simtrica
en forma de campana. Esta distribucin se conoce como distribucin normal o de Gauss y es de gran
importancia en cualquier estudio estadstico. Aunque hay muchas otras formas de distribucin, la mayor
parte de los fenmenos de la naturaleza y la industria exhiben una distribucin norma] o bien una que se
acerca tanto a la normal que se les aplican las leyes de la probabilidad.
Es fcil com prenda las distribuciones normales. En esos casos, la mayor parte de los valores estn
agrupados alrededor de un valor central o promedio. Conforme difieren de este valor promedio y el ta
mao de la diferencia aumenta, se reduce su frecuencia u ocurrencia. Visualice un empleado que nece
sita en promedio 15 minutos para ejecutar una tarea Sabemos poi experiencia que algunas veces
demorar un poco ms y otras se tatdai un poco menos. Sin embargo, rara vez tomar mucho menos o
mucho ms del tiempo promedio. Ai cabo de un periodo muy prolongado, tendr una cantidad aproxi
madamente igual de lecturas muy bajas y muy altas, pero no muchas.
Desviacin estndar
En cualquier distribucin normal, el promedio indica el valor central (alrededor del que se agrupan la
mayor parte de los datos) pero no qu tan vunables o distribuidos estn. Imagine dos grupos de emplea
dos que ejecutan la misma tarea (vase la figura 9-15). Un grupo est formado por miembros con la mis
ma capacitacin y experiencia que, en cambio, en los empleados del segundo grupo son variadas. Aunque
el tiempo promedio por empleado de ambos grupos pudiera ser el mismo (digamos, 30 minutos), los tiem
pos individuales del primer grupo podran estar en un rango de 25 a 35 minutos y los del segundo grupo
de 10 a 50 minutos. Dira usted que ambas distribuciones son iguales? Naturalmente que no. Ambas son
normales y tienen el mismo promedio, pero no tienen la misma dispersin o variabilidad. La cifra que
indica el grado de variabilidad o de dispersin de una poblacin se conoce como desviacin estndar y
se simboliza con una s. Cuanto mayor sea la variabilidad, es decir la dispersin de los datos, mayor se
r la desviacin estndar.
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO 157
Existe una relacin definida e interesante entre la variabilidad de los datos, medida de acuerdo con la
desviacin estndar, y ia frecuencia u ocurrencia de los valores de cualquier distribucin. Dados el pro
medio y la desviacin estndar, s, aproximadamente el 68.26% de todas las mediciones de cualquier dis
tribucin normal quedarn localizadas entre el promedio l.v (vase la figura 9-16). Si el promedio se
extiende a 2.? a ambos lados (es decir, a un promedio de2s), entonces quedan incluidos el 95.45% de
todos los datos. Finalmente, el rea encerrada por el promedio 3s incluir aproximadamente el 99.73%
de todos los datos.
calificacin
Tiempo promedio x = tiempo normal
158 CAPTULO 9
1. El tiempo promedio debe parecerse a los tiempos elementales. Si se cometi algn error
en las sumas, la prueba de la lgica nos ahorrar una equivocacin. Los errores ms fre
cuentes se cometen con los decimales. Tenga cuidado de no caer en ellos, pues se ven mal:
el 1,(100% de los errores resulta de poner el punto decimal solamente un lugar, por lo que
es muy importante ser consistente en la colocacin de los puntos decimales:
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO 159
2, La segunda prueba lgica es el tiempo normal total de una unidad. Durante su estudio, usted
cronometr un nmero especfico de componentes en tiempo determinado; por ejemplo, 10
ciclos en 7.5 minutos (7.5 fue la ltima lectura de la dcima columna). L1 tiempo promedio
debe sei de alrededor de .75 minutos para cada uno. Se acerca al tiempo normal total? De
no ser as, hay un error importante. Advertencia: no olvide que si el opeiador est producien
do dos a la vez, fabrica dos veces ms componentes.
1. M inutos decimales: @.
2. lloras por unidad: @.
3. Piezas por hora: .
Empezando con los minutos estndar, dividir @ entre 60 minutos por hora, nos da horas por
unidad las piezas por hora @ es 1/x de (divida uno entre las horas por unidad).
Toda empresa tiene un mtodo para registrar la informacin de estndares de tiempo. En el
captulo 3 se mostr una hoja de operaciones para una fbrica de vlvulas hidrulicas. Es po
sible anotar los estndares de tiempo en dicha hoja (repase la figura 3-1). La hoja de ruta de
produccin es otra herramienta usual para la comunicacin del estndar de tiempo. La com pu
tadora es el mtodo ms comn de almacenar y comunicar a todos cul es e estndar de tiem
po de cada trabajo.
Quedan por analizar algunos datos en el formulario paso a paso del estudio de tiempos:
(34) Fecha. Un estudio de tiempos con la fecha incompleta no tiene ningn valor.
@ Aprobado por. Aqu firma el jefe de ingenieros o el gerente aprobando su trabajo. Usted ja
ms llena este cuadro.
En la figura 9-17 se encuentra un problema de ejemplo. Los datos estn reunidos, el traba
jo se ha dividido en sus elementos y se ha hecho el estudio de tiempos. Es necesario que us
ted haga las extensiones del estudio y establezca un estndar de tiempos. Se trata de un estudio
de tiempos continuos, como debe ser obvio porque los tiempos son mayores. Las extensiones
se iniciarn con la resta de las lecturas de los elementos a fin de encontrar los tiempos elemen
tales.
160 CAPTULO 9
NI .MERO DE PARTE NUM. DE OPERACION DIBUJO NUM. NOM. DE LA MQUINA NMERO DE LA MQUINA I | a i id ADA TETADA7
4G50 0950 1515 4650-0950 21
NOM DEL OPERADOR MESES EN L l PULST DEPARTAMENTO HERRAMIENTA uci ALIMEN.YVEL. NINGUNA I---1SEGURIDAD?
MEYERS 5 ENSAMBLE NMERO IVIDI I---1AJUSTE CORRECTO
CICLO DE LA MQUINA
DESCRIPCIN DE 1A PIEZA ESPFCIFICACIONFS DE 1OS MALI RIAIFS NOTAS M A W N A
HORA
TIEMPO % TIEMPO TIEMPO R
ELEMTNTd I PFFEF'fEIPN PE ELEMENTO I 3 4
LECTJRAS
b b / 8 9 l) n PROME
DIO
R NORMAL FRECUENCIA NORMAL RANGO
UNITARIO X
MAS alto
vX
EN SA M BLE
R 9
E
41 71 1.07 38 11 2.08 48 77 3.07
/ 90
X
1 .X
1
CO LO CAR R 15 46 79 13 43 82 14 53 82 93 j ^ X
T O R N ILLO 100
E /
R 28 59 94 27 66 95 28 66 96 4.06
1x ^
PREN SA R 110
E / X 1
IN S P E C C IO N A R
R 32 62 92 30 69 98 41 690 99 4.09
100
x
E /
CARGAR R 3.83
TO R N ILLO S E 125 / 10
/
R
/
E /
R
/
E
R
/ X
E /
ELEMENTOS EXTRAOS N()TAS: R #
T CICLOS MINUTOS TOTALES NORMALES
\1 2 TOLERANCIA + 10%
.2 7
MINUTOS ESTNDAR
.3 15
HORAS POR UNIDAD
.4 27
.5 42 UNIDADES POR HORA
.6 61
INGENIERO FECHA / / .7 83
AL REVERSO
.8 108
DISPOSICIN FSICA DE LA ESTACIN DE TRABAJO
APROBADO POR FECHA / / .9 138
1.0 169 ESBOZO DEL PRODUCTO
C A LIFIC A C I N , N IV E LA C I N Y N O R M A L IZ A C I N
La calificacin o evaluacin es el proceso de ajustar el tiempo que tarda un operador, al que le corres
pondera a un operador normal. El especialista industrial debe comprender los estndares industriales de
lo que es normal. La calificacin del operador comprende cuatro factores:
1. Destreza.
2. Consistencia.
3. Condiciones de trabajo.
4. Esfuerzo (el ms importante).
Tres de estos factores se toman en consideracin de otras maneras y tienen poco efecto sobre la cali
ficacin. Nuestra principal preocupacin ser el esfuerzo.
a. Caminar 264 pies (80.5 metros) en 1.000 minutos, es decir a tres millas (4.8 kilmetros) por hora.
b. Repartir 52 cartas en cuatro pilas sobre una mesa de 30 x 30 in (76.2 x 76.2 cm) en .500 minutos.
c. Ensamblar 30 espigas de f" x 2" (0.1 x 5.8 cm) en un tablero perforado en .435 minutos.
Cuando haga la calificacin, debe estar atento al ritmo normal. Esto requiere de prctica constante de
su parte. Los experimentos de la seccin siguiente lo ayudarn a mantener precisas sus calificaciones.
F,1 PTSS parte de la nocin de normalidad de los estndares de la industria. Se llega a una califica
cin resumida haciendo un estudio de tiempos de un trabajo ya comprobado por el PTSS. Una buena tc
nica de aprendizaje utilizada en muchas empresas es hacer que ios nuevos especialistas realicen estudios
de tiempos de trabajos ya estudiados y que comparen sus estndares de tiempo con los estndares cono
cidos. Otra buena experiencia de aprendizaje es cronometrar a varias personas en un mismo trabajo. El
esfuerzo y la habilidad son las nicas diferencias en el tiempo, por lo que una calificacin correcta de
ber indicar que todos los tiempos normales son iguales.
Muchas empresas utilizan cintas de calificacin de estudios de tiempos desarrolladas por asociacio
nes industriales y organizaciones profesionales:
Todos estos grupos producen pelculas de calificacin de estudios de tiempos. La revista Industrial
Engineering Solutions tambin es una buena fuente.
E S T N D A R E S A L 1 0 0 % Y E X P E R IM E N T O S
Los especialistas industriales pueden adiestrarse como buenos calificadores efectuando algunos experi
mentos sencillos.
% de desempeo = t S in de liemP = J 2 . = m %
tiempo real . 18
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO 163
.24 .19
.16 .19
.28 .19
.11 .19
.20 .19
IJna prueba lgica consiste en preguntarse si camin usted ms aprisa ('ms del 100%) o ms lentamen
te (menos del 100%) que lo normal?
Practique recorriendo el tramo de 50 pies primero ai 100%. Despus, mente al 120%, 80%, y 60%,
Observe lo difcil que es caminar a menos del 100%-. Observe la sensacin de urgencia al llegar al 120%).
Caminar es un buen primer estudio para calificar. Prcticamente cualquiera es un caminador hbil,
po lo que todo lo que se califica es el esfuerzo. Algunas personas son altas y tienen piernas largas, en
tanto que otras son bajas y tienen piernas cortas. Es justo tener un solo estndar para todas? La respues
ta no tiene que ver con la justicia, sino slo con el hecho de que un estndar es todo lo que se puede uti
lizar. Estara dispuesto un cliente a pagar ms porque este trabajo lo desempea una persona de baja
estatura? No. Slo se puede cargar un costo y slo se puede aplicar un estndar de tiempo. La persona
promedio debe ser el parmetro de todos los estudios de tiempos. La tabla 9-2 muestra los tiempos y
porcentajes para recorrer un tramo de 50 pies.
Repartir cincuenta y dos cartas en cuatro pilas iguales sobre una mesa
en .500 minutos
Prepare un lugar para repaitir cartas. Se utiliz una mesa de juego cuadrada de 30 pulgadas (76.2 cm),
pero puede tomar cualquier rea de por lo menos ese tamao. Un buen inicio sera arrancar un cronme
tro y colocarlo frente al sujeto, quien a continuacin reparte una carta cada .01 minutos. Cuando termi
na de repartir las 52 cartas, han transcurrido .52 minutos. Cul es su desempeo?
^ _ estndar de tiempo .50 _
Desempeo = : = ----- = 96%
tiempo real .52
Noventa y seis por ciento est cerca del 100% y si hubiera acelerado un poco, el resultado hubiera sido
100%. Repartir cartas es algo que todos hacemos muy bien. Pruebe de nuevo. Reparta ai 100% unas
cuantas veces, despus al 120%, al 80%, etc. Observe a otras personas y estime su calificacin sin ero
nmetro. Verifiqese usted mismo con un cronmetro, pero no permita que esto afecte su estimacin de
la calificacin.
Cules son los desempeos porcentuales para lo siguiente?
.40 .50
.45 .50
.55 .50
.60 .50
Trate de repartir las cartas tan rpido como pueda sin desorganizar las pilas. Trate de repartir las car
tas tan lentamente como pueda sin detenerse entre cada carta. Probablemente el rango ser una relacin
de 1:2, es decir, que el tiempo ms lento ser el doble que el ms rpido.
Repartir cartas es un buen experimento de capacitacin para calificar, porque es muy parecido a un tra
bajo simple de ensamble. Los alcances y los movimientos representan la mitad de todo el trabajo y son
las nicas acciones que puede calificar un tcnico. La reparticin de cartas est formada de alcances y de
movimientos. La tabla 9-3 muestra los tiempos y porcentajes de repartir 52 cartas en 4 pilas iguales.
1. .32
2. .40
3. .50
4. .45
Calificar no es una ciencia exacta. El tcnico o especialista industrial deber buscar una precisin del
5%, y ya es valiosa una precisin del 10%. Al hacer la calificacin, redondee siempre al 5% ms cer
cano (80, 85, 90, 95, etc.). Cualquier otra cosa sera una presuncin de tener ms habilidad de la que en
realidad poseemos.
166 CAP ( ULO 9
F O R M U L A R IO D E C A P A C ITA C I N
D E L C A LIFIC A D O R D E E S TU D IO S
DE T IE M P O S
El formulario de capacitacin del calificador de estudios de tiempos es un auxiliar para que el tcnico de
estudios de tiempos mejore su capacidad de calificar. Fue ideado para indicar ios problemas del tcnico
y sealar las direcciones de las mejoras. El siguiente procedimiento paso a paso se emplea junto con el
formulario, que tiene nmeros circulados (vase la figura 9-19), El procedimiento paso a paso le indica
r al tcnico exactamente la forma de utilizar el formulario. Los experimentos que se acaban de analizar
(caminar, repartir cartas y el tablero perforado) o las pelculas de calificacin sirven para probar la capa
cidad de calificacin del especialista, en tanto que con este formulario se demuestra la capacidad del es
pecialista de calificar el desempeo de cualquier operacin. Se necesitan tres ejemplos de calificacin
que se comparan cor. el tiempo real
P R O C E D IM IE N TO P A S O A P A S O
P A R A L L E N A R E L F O R M U L A R IO
DE C A P A C ITA C I N D E L C A LIFIC A D O R DE
E S TU D IO S D E T IE M P O S
. Nombre. Su nombre -la persona que hace la calificacin- se coloca aqu. Este formulario es una
medida de la capacidad del calificador, por lo que se concentra en quien hace la calificacin.
1 140-
2 ( 4) ( 5) ( 6) ( 7 ) / y/
3
130-
/ yy y /
4 xy y y
120-
A y Ay y .
5 y ) y yyV V
6
[y A y y
7 / y
100- y n /
8
/ y
9 90-
/ y yy y
10 / /y y y
/ yy y
C A L IF IC A C IO N E S / y yy / i )i
70-
/ /y y /
# DE CALIFICACIONES DENTRO DEL 5% x 10=1
/y yy/
# DE CALIFICACIONES DENTRO DEL 6 AL 10% x 5: 60-
/yy y y
/ Ay /
SE APRUEBA CON 70% TOTAL _
50'
y Ay y
40-
y/
40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160
,_ EJEMPLO DE ESTNDARES DL CALII ILACION C A L IF IC A C IO N E S R EALES
( ) CAMINAR SO ft A .10 MINUTOS, RFPARTIR 57 CARTAS EN i PILAS = .50 MINUTOS.
- INSERTAR BO ESPIGAS EN UN ,'ABlERO pERrORADO = 42 MINUTOS
@. Su calificacin. Hay TO renglones en esta columna, uno para cada calificacin. Considere el ejem
plo completo de caminar en la figura 9-20. Cuando se observa a 10 personas (una por una) cami
nando en un tramo de 50 pies (15.2 metros), la calificacin de cada una se coloca en dicha
columna, la cual se completa antes de hacer cualquier otro trabajo.
@. Tiempo real. M ientras observa a cada persona recorrer el tramo de 50 pies, el especialista debe
cronometrarlas. El tiempo se registra en esta columna. Es el tiempo real que se requiere para re
correr dicho tramo. No deje que la medida del cronmetro influya en su calificacin.
C A LIFIC A C IO N E S
C A L IF IC A C IO N E S
* DESEMPEOS M U Y ELEVADOS O M U Y
M ALO S SON DIFCILES DE CALIFICAR 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160
EJEMFLO DE ESTNDARES DE CALIFICACIN C A L IF IC A C IO N E S R E A LE S
CAMINAR SOft =A .19 MINUTOS, REPARTIR S2 CARTAS EN 4 PILAS = .50 MINUTOS.
INSERTAR 30 ESPIGAS EN UN TABLERO PERFORADO = 42 MINUTOS
tie m p o estndar , _
c--------------- = calificacin real
tiempo real
. Diferencia:
. Entre la lnea de 5%
Es la lnea de meta. Al calificar, la lnea es +5% y una calificacin en ese porcentaje es exce
lente. sta es la meta de todas nuestras calificaciones.
Una vez que se han trazado todos los puntos, conecte las X con una lnea (vease el ejemplo de
la figura 9-20.)
Ajuste sus razonamientos, de ser necesario, y vulvalo a hacer. Su calificacin tiene que ser del
80% o superior.
La figura 9-21 es una lista de diez bases fundamentales de la calificacin del ritmo proporcio
nada por el Tampa Manufacturing Institute. La figura 9-21 es el reverso del formulario de capaci
tacin del calificador de estudios de tiempos de la figura 9-21.
T O L E R A N C IA S
Las tolerancias son tiempo aadido al tiempo normal para hacer que el estndar sea prctico y alcanza-
ble. Ningn gerente o supervisor espera que sus empleados trabajen todos los minutos de cada hora.
1/0 CAPTULO 9
1. Personas sanas con buen estado de nimo dan un desempeo del 100% en trabajos bien estandari
zados En el caso de la paga de incentivos, los que tienen un buen desempeo por lo general traba
jan en ritmos del 115% al 135%, dependiendo de los trabajos y de los individuos.
2. Para la mayor parte de los individuos, es incmodo trabajar a un ritmo muy p o r debajo del 1 0 0 % y
es extremadamente cansado operar durante periodos sostenidos de tiempo a ritmos inferiores a!
75%: nuestros reflejos estn organizados para moverse con mayor rapidez.
3. Una baja eficiencia en una tarea bien estandarizada es resultado de detenciones frecuentes en el tra
bajo, distracciones por diversas razones. Especficamente, una produccin inferior a la normal ra
ra vez obedece a la incapacidad de trabajar a un ritmo normal.
4. Algunos estndares del 100% 1. Caminar a 3 mph o 264 ft por minuto.
2. Repartir cartas en 4 pilas en .5 minutos.
3. Llenar el tablero perforado en .435 minutos.
5. Muy rara vez se encuentra en la industria un desempeo verdadero que exceda del 140%.
6. Cuando un operador muestra de continuo una eficiencia extremadamente elevada, por lo general es una
seal de que el mtodo ha sido modificado o que el estndar estaba equivocado desde el principio.
7. El ritmo de trabajo de un operador durante un estudio de tiempos no afecta el estndar final. Su
tiempo real se multiplica por la regla de desempeo para dar un estndar de trabajo que sea justo
para todos los empleados.
8. Dado que los empleados sanos pueden variar con facilidad el ritmo del trabajo aproximadamente del
80% al 130% un rango del 50%-- - deben aceptarse inexactitudes razonables en el establecimien
to de estndares.
9. Generalmente los capataces ineficaces se oponen a los estndares de los puestos; en cambio, los bue
nos supervisores ayudan con sinceridad en el esfuerzo de establecer estndares, pues se dan cuen
ta de que esta informacin es su mejor herramienta de planeacin y control.
10. Los mtodos influyen ms en la produccin que en el ritmo de trabajo. No se deje nunca absorber
por la rapidez o lentitud con que parece moverse un operador hasta el punto de no considerar si
aplica el mtodo correcto.
Figura 9-21 Diez bases fundamentales de la calificacin del ritmo (cortesa de Tampa Manufactu-
rlng Institute).
Tipos de tolerancias
Las tolerancias se clasifican en tres categoras;
1. Personales.
2. Por fatiga.
3. Retrasos.
tSTUDIO Dt riEMPOS CON CRONMETRO 171
Tolerancia personal La tolerancia personal es aquel tiempo que se concede a u n empleado para cues
tiones personales como:
*
a. Platicar con sus compaeros sobre temas que no conciernen al trabajo.
b. Ir a los sanitarios.
c. Beber
d. Cualquier otra razn controlada por el operador para no trabajar.
Los empleados necesitan tiempo personal y ningn gerente debe irritarse por los lapsos razonables
dedicados a esta actividad. Rl tiempo personal apropiado se ha definido como aproximadamente un 5%
del da de trabajo, es decir. 24 minutos al da.
Tolerancia por fatiga 1,a tolerancia por fatiga es el tiempo que se concede a un empleado para que
se recupere del cansancio. Se da a los empleados en forma de detenciones en el trabajo conocidas como
descansos. Los descansos ocurren a diversos intervalos y de diversas duraciones, pero todas tienen
por objeto permitir que los empicados se recuperen de la fatiga laboral. En la actualidad, la mayora de
los empleados hace trabajos de poca carga fsica, pero la fatiga mental tambin es intensa. Si un empleado
aplica menos de 10 Ib (5 kg) de esfuerzo durante la realizacin de su trabajo, entonces es normal una tole
rancia por fatiga del 5%. Se acepta un incremento del 5% en la tolerancia por fatiga por cada aumento de
10 Ib en el esfuerzo del empleado (vase la figura 9-22).
% DE TOLERANCIAS/FUERZA EN LIBRAS
ga: % de tolerancias por libras de fuerza.
>
LIBRAS DE FUERZA
EJEM PLO :
5% + (4 x 5) = 25% tolerancia
La tolerancia por fatiga bsica es del 5% y se agrega una tolerancia por fatiga adicional del 5% por
cada 10 Ib de fuerza requeridas en exceso de 10 Ib. 50 Ib son 40 ms que la cifra bsica. 40 Ib es
igual a 4 urndades de peso en exceso (10 Ib es una unidad). 4 unidades x 5% = 20% de fatiga en
exceso. 20% + 5% bsico es igual a 25% de tolerancia por fatiga.
El peso debe ser levantado todos los minutos. Si la frecuencia fuera de 5 minutos, habra que
dividir las 50 Ib entre 5.
5% + (f x 5) = 9.0%
La tolerancia por fatiga bsica sigue siendo del 5%. Cuando slo se levanta un objeto de 50 Ib
cada 5 minutos, nicamente se considera una quinta parte de! peso excedente. 40 ib es 4 unidades
de peso, por lo que:
4 unidades x 5
--------- = 4% tolerancia por fatiga en exceso.
Ahora se debe calcular la duracin de los descansos. La tolerancia por fatiga del 5% normal se inter
preta como dos descansos de 12 minutos, uno a media maana y otro a media tarde, o una combinacin
de ambas que sume 24 minutos. El cinco por ciento de los 480 minutos de la jom ada de ocho horas es
igual a 24 minutos.
Tolerancias del 17 por ciento sern iguales a 82 minutos por da. De qu manera se dividirn estos
82 minutos en lo que se refiere a la frecuencia y la duracin de los descansos? Sugiero que se le den 11
minutos cada hora, excepto la hora antes del almuerzo. Siete descansos de 11 minutos es igual a 77 min,
ms 5 min. de limpieza al final del tumo. Observe que un trabajo pesado como el que analizamos aqu
cansar al trabajador ms pronto que uno ligero o mental y que no slo estn justificados los descansos
mayores, sino que tambin incrementarn la produccin. Los descansos permiten que los empleados se
recuperen, por lo que cuando regresan a su trabajo su ritmo de produccin es ms elevado de lo que hu
biera sido sin descansar. El descanso se paga solo.
Tolerancias por retrasos Las tolerancias por retrasos se consideran inevitables porque estn fuera
del control del operador. Algo ocurre que impide que el operador trabaje-1 a razn debe conocerse y hay
que registrar el costo para justificarlo. Entre los ejemplos de retrasos inevitables se encuentran:
El desempeo del operador no debe ser penalizado por problemas fuera de su control (los retrasos que
estn en sus manos se conocen como tiempo personal y no se toman en consideracin aqu).
Hay tres mtodos para registrar y controlar los retrasos inevitables:
La meta del estudio de tiempos es eliminar las tolerancias por retrasos. Para lograrlo se estudian los
tiempos del retraso y se agregan al estndar de tiempo. Sin embargo, algunos retrasos son tan comple
jos que negociar una tolerancia con el operador ahorrar tiempo y dinero a la empresa. Por ejemplo, su
ponga que le pregunta: Cunto tiempo pasa al da limpiando la mquina? El operador contestar
siempre: Bueno, depende. Entonces deber preguntar algo as como:
Si el operador est de acuerdo en que 15 min. por da es una buena cifra, el especialista calcular una
tolerancia por retraso como sigue:
15 minutos de limpieza _ ^
480 minutos/tumo
174 CAPTULO 9
Se agregar un 3% de tolerancia a la tolerancia personal del 5% ms una tolerancia por fatiga del 5%,
para dar una tolerancia total del 13%.
En general los retrasos inevitables se pueden eliminar <> anticipar. Se pueden establecer estndares de
tiempo en forma de datos estndares y agregarlos a los estudios de tiempos para compensar al oper ador.
Un retraso inevitable es un elemento extrao, como se analizar posteriormente. Estos retrasos inevita
bles, que no pueden ser previstos, requieren que el operador los cargue en su tiempo a una cuenta indi
recta (por ejemplo de juntas, lesiones, ruptura de mquinas o repeticin de trabajos). Los supervisores
tendrn que aprobar todos los cargos indirectos y el tiempo debe ser superior a 6 min. para que tenga al
guna importancia estadstica. Al trabajador no se le debe penalizar por la falta de planeacin de parte de
la gerencia, pero hay que avisar al supervisor con tanta antelacin como sea posible. Acaso lo adecuado
sea reasignar el trabajo.
Una advertencia final sobre las tolerancias por retraso: no ponga usted nada en el estndar de tiempo
que no lo deje vivir tranquilo, pues es muy difcil sacarlo del estndar una vez incluido. La mayor par
te de las empresas han eliminado las tolerancias de retraso, pero permiten a los operadores que marquen
su salida para cualquier cosa que no est cubierta especficamente por el estndar de tiempo.
Las tolerancias personales por fatiga y por retraso se suman y la tolerancia total se agrega al tiempo
normal:
Mtodo 1: 18.5 horas por 1,000 Este mtodo es el ms sencillo de todos y reduce las operaciones
matemticas. Tambin se basa en una tolerancia constante; en este caso, del 10%.
Si un trabajo requiere 1.000 min. de tiempo normal, cuntas piezas por hora se pueden producir? A
la tasa de una por minuto, sern 60 por hora, pero queremos ser prcticos y agregar una tolerancia del
10 %. El diez por ciento de 60 es seis, por lo que un estndar de tiempo apropiado sera de 54 piezas por
hora. Cuntas horas necesitaramos para producir 1,000 unidades a la tasa de 54 piezas por hora? Mil
dividido entre 54 es igual a 18.5 horas por 1,000, que es el nombre de este mtodo. Se requieren tres ci
fras para expresai un estndar de tiempo:
Todos los estndares de tiempo inician con un minuto decimal, por lo que si nuestro siguiente estn
dar es de .5 min, las horas por 1,000 sern iguales a .5 x 18.5 = 9.25 horas por 1,000 y las piezas por
hora sern 1/x, es decir 108 piezas por hora. Pruebe los siguientes ejemplos:
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO 175
Observe que no se hacen clculos para sumar tolerancias; todo est ya incluido en el 18.5.
Cuntas seran las horas por 1,000 en el caso de tolerancias del 15%?
Para obtener e tiempo estndar se agrega un once por ciento al tiempo normal, es decir 111%, multipli
cado por el tiempo normal es igual al tiempo estndar
Mtodo 3: Tcnicas de tolerancias elementales La teora que funda esta tcnica es que cada
elemento de un trabajo puede tener diferentes tolerancias, como el ejemplo que se da en seguida;
TIEM PO
DESCRIPCIN NO RM A L DE
DEL ELEMENTO LA UNIDAD TOLERANCIA TIEM PO ESTNDAR
Observe que la tolerancia de cada elemento es diferente. El elemento 1 est controlado por el operador
y tiene que ver con una pieza pesada, por lo que se incluy ms tolerancia. El elemento 2 es de mqui-
na y el operador simplemente est a un lado: no se aadi fatiga. El elemento 3 tiene una fatiga normal
del 5% , ms un 5% de tolerancia personal.
La ventaja evidente de este mtodo es que se obtienen mejores estndares de tiempo elementales. La
desventaja es que hay que hacer ms operaciones matemticas. Habra que disear de nuevo el formula
rio de estudios de tiempos para aceptar este mtodo; as, como en el caso de todas las tolerancias, indi
cara qu tcnica a utilizar.
EJEM PLO :
TIEM PO
DESCRIPCIN NO RM A L DE TOLERANCIAS % TIEM PO
DEL ELEM ENTO LA UNIDAD P F D TOTAL ESTNDAR
Esta tcnica de tolerancias exige mucho tiempo y esfuerzo. Es muy descriptiva, pero demasiado costosa
para la mayor parte de las empresas.
Las tolerancias son una parte importante del estndar de tiempo. Tolerancias bien establecidas ayuda
rn en la mejora continua de la calidad de la vida laboral. Si un trabajo tiene aspectos indeseables que
no aparecen en el ciclo, las tolerancias debern reflejar dicho carcter de indeseable. De esta manera, ha
br dinero para justificar el cambio necesario. Una tasa bsica del 10% aplicada a toda la planta sigue
siendo muy deseable, pero se pueden sumar tolerancias segn se requiera. Los formularios de este libro
permiten un margen de tolerancias.
Las tolerancias se negocian, en tanto que los elementos extraos son estndares de tiempo por s mis
mos. Es mejor efectuar un estudio de tiempos, pero es ms rpido establecer tolerancias.
E LEM EN TO S EX TR A O S
Los elementos extraos son cualquier elemento del trabajo no planeado por el especialista del estudio de
tiempos. Pueden ser absolutamente necesarios, pero no ocurren en todos los ciclos y quizs no se cono
can al establecer el estndar de tiempo. Hay dos tipos bsicos de elementos extraos:
1. Productivos.
2. Improductivos.
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONMETRO 177
Estos ejemplos pueden ser considerados como retrasos inevitables, de modo que al hacer su estudio
de tiempos los eliminamos como retrasos. La tabla 9-5 muestra un ejemplo de elementos extraos pro
ductivos.
Haga la extensin de este estudio. Reste el tiempo anterior de cada tiempo, como siempre, pero ten
ga cuidado. Cundo limpiamos la mquina? Entre 1.50 y 2 40, es decir, .90 min. de tiempo de limpieza.
Cundo inspeccionamos el componente? Durante el cuarto ciclo, entre 3.57 y 3.89, es decir, .32 min. de
tiempo de inspeccin. IJna vez calculado el tiempo de ciclo del elemento, debe determinarse la fiecuen
ca. Cuntas piezas se trabajan antes que la mquina necesite limpieza? Esto se analizar con el opera
dor. Cuntas piezas se maquinan antes q u e verifiquemos un componente? Los procedimientos de
control de calidad nos lo indicarn.
T. . , . 90 minutos n , .
Limpiar maquina = artes" = mmutos por parte.
32 minutos .
Inspeccionar = ------------= .032 mmutos por parte.
v 10 partes F F
Estos tiempos se agregan al tiempo normal total igual que cualquier otro elemento de trabajo.
Un estudio de tiempos quiz no le d al especialista suficiente informacin para establecer un estn
dar de tiempos de buena calidad para estos elementos ex traos. Sin embargo, con suficientes estudios de
tiempos estos tiempos de elementos extraos acabarn por tener sentido.
Tabla 9-5
DESCRIPCIONES
La verdadera pregunta es si debe formar parte del estndar. El estudio de tiempos continuo requiere
que el tcnico registre todo lo que ocurre durante el estudio, pero no todo debe quedar incluido en el es
tndar de tiempo. Cuando ocurre algo fuera de lo comn durante un estudio de tiempos, el tcnico pone
un asterisco (*) al lado del punto de terminacin y lo describe en el recuadro de elementos extraos
Una vez calculado el estudio de tiempos, se circula el elemento extrao que se va a descartar. Al circu
lar el tiempo malo del elemento, queda resaltado, pero no eliminado.
Otro punto en relacin con los elementos extraos: si el operador ejecuta un elemento extrao pro
ductivo pero el tcnico del estudio de tiempos no se da cuenta a tiempo para registrar el punto de termi
nacin del elemento anterior, no hay ningn problema. El tcnico introduce el siguiente punto de
terminacin normal, marca su lectura con un asterisco y descarta dicha lectura, ya que contiene tiempo
de trabajo y tiempo del elemento extrao. Nuestro objetivo esestablecer un buen estndar de tiempo pa
ra un trabajo, por lo que hay que descartar cualquier elemento que nosaleje de esa meta.Es importante
dar una explicacin en el recuadro de elementos extraos @.
E S T U D IO DE T IE M P O S DE CICLO LA R G O
La hoja de trabajo de estudios de tiempos de ciclo largo sirve para lo siguiente:
En los trabajos de ciclos largos, muchos elementos extraos tienden a formar parte del estudio y la
secuencia no es siempre la misma. Estos problemas pueden dar malos resultados si se usa un formulario
para estudios de continuo y de restablecimiento rpido.
Las figuras 9-23 y 9-24 muestran dos parles de un estudio de tiempos de ocho horas. Los datos fue
ron reunidos en ocho pginas de la hoja de trabajo de estudios de tiempos de ciclo largo y resumidos en
la grca. Este estudio de ejemplo se tom de una lnea de enlatado de aceite de un litro. El propsito
del estudio fue determinar y eliminar las razones para el paro de la lnea. En una hora se deben llenar y
empacar 24,000 latas de un litro: 24 por caja. Un millar de cajas por hora es el potencial de la lnea, pe
ro el resultado promedio era de 3,500 cajas por tum o de ocho horas. El estudio de tiempos de ocho ho
ras revel 72 paros en un tumo. Cada paro fue registrado y cronometrado y se registr su razn. Una vez
LSTUDIO DL TEM PO S CON CRONMETRO 179
F ig u r a 9-23 Estudio de
FREO MEYERS Y ASOCIADOS tiempos de ciclo largo:
NM DF PARTE L in e a d e 1 lit. D E S C R IP C I N D E L A O P E R A C I N : C u a t r o p e r s o n a s ( c a r g a d o r , m q u i n a ,
N M . DE O P E R A C I N L in e a c a r t o n e s , d e s c a r g a d o r ) E n l a t a d o a u t o m t i c o d e la l n e a d e c u a r t o s d e g a l n pgina uno de ocho.
F E C H A /H O R A 1 0 /I0 /X X M Q U I N A , H E R R A M IE N T A S , D IS P O S IT IV O S : # 1 - - 3 0 0 L A T A S / M in u t o
P O R E L IN G . IN D . M e v e rs
M A T E R IA L : A c e i t e p a r a m o t o r d e c u a lq u i e r v is c o s i d a d
L E C FIN AL T IE M P O
F .L F - IE M T O
DESCRIPCI N DEL ELEMENTO DEL C R O N D E L ELE
%
M ENTO R NORMAI
I n ic i 7 : 0 0 A M te r m in 3 :3 0 PM M ETR O M ENTO
1 A r r a n q u e d e t u r n o - S in p r o d u c c i n 7 :0 5 5 .0 100 5 .0
2 O p e r a c i n 70 6 1 ,0 100 1 .0
3 P a r a d a - a o p e r a d o r s e le o lv id a lq o 7 .0 7 j 0 _______
4
4 O p e r a c i n 7 :1 4 4 100 6 .5
5 N o h a y ta p a s 7 :1 6 t 2| 0 __
6 O p e r a c i n 7 :1 9 100 2 5
-i
7 V e r ific a r te m p e r a t u r a 7 :2 0 \ 4 70 1 .0 5
8 O p e r a c i n 24 4 100 3 .5
9 C a ja t r a b a d a e n f o r m a d o r 25 1 110 1 1
10 O p e r a c i n 4 100 3 .2 5
3
11 L a ta d e fe c tu o s a 29 4 120 .9
12 T ra b a e n e n t a r im a d o r T a r im a d e fe c tu o s a 31 2 110 2 .2
13 O p e r a c i n 33 2 100 2
14 C a ja d e f e c t u o s a e n f o r m a d o r 7 '3 3 \ 130 .6 5
15 O p e r a c i n 7 :4 1 7, 100 7 .5
j_
16 C a ja d e f e c t u o s a e n f o r m a d o r 7 :4 1 2 2 140 .1
17 O p e r a c i n 7 :5 1 9 ; 100 9 .5
18 C a ja d e f e c t u o s a e n f o r m a d o r 7 :5 4 3 120 3 ,6
19 O p e r a c i n 7 *56 2 100 2 .0
oo
20 N o h a y t a p a s e n ia m q u i n a 4 2 0 _______
o
o
IN S TR U C C IO N E S P A S O A P A S O P A R A P R E P A R A R L A H O JA
DE T R A B A J O D E L E S T U D IO DE T IE M P O S DE CICLO LAR G O
. Por el ingeniero industrial. Aqu se pone el nombre del tcnico responsable del estudio de tiem
pos.
180 CAPTULO 9
HORAS ' 4 5 6 2 9 10 2 2 2 5
2 2 3 7
8 A M | v i
M M [ r i I I1 1I 1I !! I
n V i i r T [1 t i i i y i t I nI I Ii l'Tj'T
i n y n T
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n i r y T 'i' II!
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2 10 3 8 3 1 6 13 4 13 3 3 1 2
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2 5 2 2 9 2 13 2 2 10
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I CAMBIO I
3 2 2 2 13 2
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10 5 2 10 5 11 2 & 10 10
R H 10 ?.
2PM H i M 11r n im i-n n 1 1 1 1 :; 1 1 111 Pr 11 1 n i i 1 1 1 . 1111 ii iiT T T ffrn ;
812 12 MINUT05
0 10 20 30 40 50 60
(id) (12) @
0
@
@
tan detallados como sea posible e incluir tamao, nmero de piezas, peso y cualquier unidad de
medicin que sea la razn de que el tiempo vare. Una buena regla es no tenga demasiada in
form acin.
. Lectura final del cronmetro. Como en todos los estudios de tiempos, el tiempo final es el nico
que se registra. Se aplica la tcnica de estudios de tiempos continuos.
Tiempo del elemento. Reste el tiempo anterior de cada lectura del cronmetro para calcular el
tiempo del elemento. Es el tiempo que se necesit para ejecutar este elemento de trabajo.
. % R. La calificacin o valoracin porcentual es la opinin del especialista de la velocidad o el rit
mo del operador. La velocidad del operador puede cambiar el tiempo requerido de manera signi
ficativa. Siempre debemos calificar al operador en cada uno de los elementos de trabajo.
182 CAPTULO 9
Tiempo normal:
Tiempo del elemento X % R
1------------------- = tiempo noimal
100
ste es el tiempo que debe tomar una persona promedio trabajando a un ritmo cmodo.
.T ie m p o normal total. A pesar que este recuadro no tiene ttulo, aqu es donde debe aparecer. La
razn por la cual el tiempo normal total no aparece en la parte inferior del formulario es que el
estudio de tiempos de ciclo largo consta de muchas pginas de hojas de trabajo y la Ultima es la
Unica que necesita el recuadro del tiempo normal total. Es la misma ubicacin y son las mismas
operaciones matemticas del estudio anterior de tiempos y de los formularios PTSS.
. Piezas por hora. Las piezas por hora es 1/x de las horas por unidad, es decir, se divide uno entre
las horas por anidad.
F O R M U L A R IO Y P R O B L E M A DE E S T U D IO DE T IE M P O S V E R
T IC A L
El formulario de estudio de tiempos vertical est girado 90 en comparacin con el formulario horizon
tal del que hasta ahora hemos venido hablando. El procedimiento y los resultados obtenidos del uso del
formulario de estudio de tiempos veitcal son iguales al formulario horizontal. La Unica diferencia im
portante del formulario vertical es que los elementos se listan en filas en la parte superior y los ciclos ha
cia abajo en renglones. Notar que las extensiones se efectan en la parte inferior, en lugar de al lado
derecho de la pgina. Quienes se valen de este formulario dicen que es mucho ms lgico, pero su cm
presa decidir qu formulario se emplea y usted debe saber manejar formularios tanto verticales como
horizontales. Este libro se ha limitado al formulario horizontal debido a que es el de ms amplio uso. E
formulario y el problema de estudio de tiempos vertical que aqu se incluyen le darn a usted la confian
za de que podr trabajar con cualquier formulario que la empresa seleccione
El formulario de ejemplo que aparece en la figura 9-26 muestra un estudio de tiempos en el que ya
se han reunido todos los datos pero es necesario completar las extensiones. La inspeccin se efecta ca
da dcima pieza; hay 1,000 piezas en cada tina de componentes. Extienda el estudio y haga que el tiem
po estndar total sea igual a .994 min. Los tiempos estndares por elementos son 1, .198, 2, .440, 3, .222,
4, .133 y 5, .001. Las piezas por hora sern iguales a 60. En la parte trasera del libro, en las respuestas
a las preguntas del captulo 9, encontrar un estudio terminado.
Las prcticas de estudios de tiempos y las relaciones con los empleados se pueden resumir en una lista
de prcticas y actitudes que se han establecido a lo largo de los aos para fomentar y mejorar la imagen
del tcnico de estudios de tiempos y mejorar los resultados.
^E lim in a r.
1. Siempre que reste la lectura anterior del cronmetro de cada lectura de cronmetro hgalo con tin
ta roja. El tiempo elemenLal es de mayor importancia que la lectura del cronmetro y la extensin del es
tudio en rojo lo har resaltar. Slo las restas necesitan estar en rojo.
.1. Ilable con el operador. El operador es el experto en el trabajo al que le hace el estudio de tiempos;
pe>r lo tanto, es la fuente de gran parte de la informacin que usted necesita. Hacer preguntas muestra
respeto, y eso es lo que todos queremos. No hay sitio en nuestra profesin para tcnicos de estudios de
tiempos que no platiquen con las personas. Quizs sean tmidos, pero los empleados los tomarn por pre-
sumidos.
4. Sea optimista en cuanto a sus estndares de tiempo. Si usted no cree en ellos, quin lo har? Y si
permite que surjan dudas sobre sus estndares de tiempo, no sern tan tiles. Es necesario que aprove
che Urdas las oportunidades para convencer a los dems de la exactitud de sus estndares y defenderlos
con rapidez. De ser necesario, repita de inmediato el estudio dudoso. No puede haber ninguna excusa pa
ra no conseguir un estndar de tiempo.
5. Pida la autorizacin del supervisor para entrar en su rea. El rea del supervisor es como su ho
gar. y usted no entrara a la casa de nadie sin permiso. El empleado trabaja para el supervisor, pero no
el tcnico de estudios de tiempos. Si algo necesila modificarse, pdale al supervisor que d las instruc
ciones.
6. Intente tranquilizar al operador. Explquele lo que va a hacer y por qu. Quiz el operador ten
ga una actitud negativa hacia el estudio de tiempos, y es tarea de usted proyectarse como persona ho
nesta.
7. Sea una persona honesta. El objetivo de un buen tcnico de estudios de tiempos es establecer es
tndares de tiempo justos y equitativos. Nada debe interferir con esta meta. Dgale a los operadores que
es honesto y que no hara nada deliberadamente que les pudiera daar.
8. Sea amigable y positivo. La actitud negativa de algn empleado no deber influir en usted. Haga
que sea un reto ganarse inclusive al empleado ms reticente. Probablemente se sinti herido alguna vez
por causa de un estudio de tiempos, pero usted puede corregir esos errores.
9. Qudese de pie en un punto desde donde pueda observar lo que hace el operador, pero mantnga
se alejado de mquinas en movimiento o componentes que salgan despedidos. Nunca se oculte mientras
hace el estudio de tiempos. Ocultarse no es profesional.
10. Nunca cambie el estndar de tiempo sin una buena razn; si hace una modificacin:
a. Debe ser de ms del 5%
b. Debe comunicar a los empleados la razn y el monto del cambio.
Esta lista est en crecimiento constante. Si usted piensa que hay algo que deba incluirse aqu, comprta
lo por favor.
ESTUDIO DF TIEMPOS CON ( ROOME IRO 185
P R E G U N TA S
1. El estudio de tiempos con cronmetro slo se aprende hacindolo. Identifique y haga un estudio
de tiempos de dos operaciones de produccin aplicando todo lo que aprendi en el captulo.
2. Por qu el estudio de tiempos con cronmetro es el mtodo ms popular para establecer los es
tndares de tiempo?
3. Por qu el estudio de tiempos es un buen puesto de entrada para un ingeniero industrial?
4. Cules son los seis diferentes cronmetros y cules son sus ventajas? Qu cronmetro utiliza
remos y por qu?
5. Cules son los usos de una cmara de video en los estudios de tiempos y movimientos?
6. Cules son ios diez pasos del procedimiento del estudio de tiempos?
7. A quin le haramos un estudio de tiempos y a quin no?
8. Qu es lo que debe verificar el especialista antes de iniciar un estudio de tiempos y por qu?
9. Cules son los ocho principios de la divisin por elementos?
10. Cules son las cuatro razones para dividir un trabajo en sus elementos?
11. Cmo se utiliza la columna de frecuencia @? (Refirase a la figura 9-13).
12. Determine el nmero de ciclos necesarios para cada uno de los elementos de su estudio de tiem
pos de la pregunta 1.
13. Qu es calificacin, nivelacin y normalizacin?
14. Qu son las tolerancias?
15. Qu es lo que queremos decir por "verificar la lgica, y por qu es importante hacerlo?
16. Cules son los cuatro factores de la calificacin o valoracin y qu importancia tienecada uno
de ellos?
17. Cules son los estndares comunes que definen un desempeo del 100 %?
18. Verifique con la tabla 9-4 sus clculos de desempeo de la pgina 165,
19. Qu es el formulario de capacitacin del calificador?
20. Cules son las tres clases de tolerancia? D un ejemplo y una tolerancia porcentualcaractersti
ca de cada una de ellas.
21. .De qu manera influye un peso excesivo en la tolerancia?
22. Cmo aplicamos las tolerancias?
23. Qu es un elemento extrao?
24. Cmo manejamos los elementos extraos?
25. Haga un estudio de tiempos de dos proyectos. Muestre todo lo necesario para un estudio de tiem
pos apropiado. Utilice el mtodo de estudios de tiempos continuo.
26. Complete el estudio de tiempos de las figuras 9-17 y 9-26.
C A P T U L O 10
Datos estndares
D EFIN IC I N
Los datos estndares son un catlogo de estndares de tiempo elementales formado a partir de una base
de datos reunida al cabo de aos de estudios de tiempos y movimientos. El nombre o nmero de las m
quinas y la descripcin de los trabajos organizan el catlogo de estndares de tiempo. Cuando se disea
un nuevo componente y se identifican los pasos de fabricacin, el encargado de los estudios de tiempos
busca la mquina en el catlogo. La pgina correspondiente le indica lo que hace que varen los tiem
pos, de manera que pueda tomar medidas a partir del plano del nuevo componente y as determinar el
tiempo para el nuevo trabajo.
Cada trabajo consta de varios elementos, por lo que para cada uno de ellos se desarrollan varios tiem
pos elementales. Una de las razones principales para la divisin de un trabajo en elementos al estudiarlo,
como se dijo en el captulo 8, es el desarrollo de datos estndares. El tiempo de cada elemento vara por
sus propias razones. Algunos elementos son constantes y sus tiempos no varan de manera alguna; otros
no lo son y sus tiempos variarn en funcin de cierto parmetro como el tamao o peso. Algunos elemen
tos son controlados por la mquina y no requieren calificacin; otros ms son controlados por el operador,
lo que requiere calificacin. Por lo tanto, los tiempos de los datos estndares sern ms precisos cuando se
hayan dividido en elementos. Cuantos ms elementos, tanto ms precisos sern los datos estndares.
Los tiempos de datos estndares se refieren a elementos completos, en tanto que el PTSS est forma
do por datos de tiempo para una divisin ms pequea del trabajo: los movimientos bsicos. Determinar
un tiempo elemental con el PTSS o un estudio de tiempos puede tomar hasta 30 min., en tanto que uti
lizando datos estndar el mismo estndar puede establecerse en 2 min. El PTSS y los estudios de tiem
po sirven para desarrollar datos estndar.
186
DATOS ESTNDARES 187
Debe hacerse una distincin entre el establecimiento de datos estndares y su aplicacin. El estable
cimiento de datos estndares es la investigacin de lo que hace que vare el tiempo en un trabajo, as co
mo la formulacin de una tcnica de comunicacin para que los comprendan todas las generaciones
futuras de expertos en estudios de tiempos. F.ste es un trabajo de estudios de tiempos de muy elevado ni
vel, en tanto que cualquier oficinista capacitado puede aplicar los datos. Nuestro objetivo es establecer
estndares de tiempo tan precisa y rpidamente como sea posible
V E N T A JA S
Las ventajas de los estndares de tiempo tomados de datos estndar son las siguientes:
M T O D O S DE C O M U N IC A R E S T N D A R E S
DE T IE M P O P A R T IE N D O DE D A T O S E S T N D A R
Los estndares de tiempo se pueden presentar de muchas maneras, y ste es el tema principal de este ca
ptulo. El desarrollo de datos estndar es la principal tarea en los estudios de tiempos y movimientos, de
modo que debe ser el objetivo de todo departamento de ingeniera industrial. El establecimiento de da
tos estndar es muy parecido al trabajo del detective. La tarea es investigar lo que hace que el tiempo
cambie. Cuanto mejor haya dividido el especialista el trabajo en elementos durante la fase de estudio de
tiempo, ms fcil ser el establecimiento de datos estndar.
Los siguientes mtodos de comunicar datos estndar se analizan en este captulo:
Grficas.
Tablas.
Frmulas.
Hojas de trabajo.
Alimentaciones y velocidades de mquinas.
G R FIC A S
En el captulo 4 (figura 4-5) se muestran unas grficas y una hoja de trabajo. Repase ese ejemplo antes
de continuar.
El estudio de tiempos que se muestra en la figura 10-1 es un ejemplo para saln de clase que muestra la
forma en que se crea una grfica de datos estndares. El primer paso es hacer estudios de tiempos (o PTSS)
de suficientes trabajos diferentes de una estacin con el objeto de determinar lo que hace que el tiempo v a
re. El estudio de tiempos de la figura 10-1 tiene tres elementos de caminar (diferentes distancias) y tres
elementos de contar cartas (diferentes cantidades). La figura 10-2 muestra la forma en que los tres puntos
de datos se ven en una grfica. Observe la lnea recta perfecta. Esta lnea recta no es normal, debido a pe
queos errores en la calificacin o en la lectura del cronmetro. Por esta razn, debern efectuarse muchos
estudios de tiempos (puntos de datos): mientras ms estudios de tiempos, mayor ser la precisin.
Una vez trazadas las grficas, el especialista puede consultarlas y buscar el nmero de pasos o de car
tas la siguiente vez que se necesite el estndar de tiempo para un nuevo elemento de caminar o de contar
cartas. Recorrer la grfica hacia la lnea estndar y a continuacin horizontalmente, hacia la lnea de
tiempo. Dicha cifra es el tiempo normal del nuevo trabajo. Nunca tendr que hacer un nuevo estudio
de tiempos que tenga que ver con contar cartas o caminar, a menos que el nuevo trabajo se salga del l
mite de las grficas.
DATOS ESTNDARES 189
R
3 4
LECTURAS
5 6 X
89 ^
6 9 10
.4 1 /
PROME
DIO
R NORMAL FRECUENCIA NORMAL RANGO
LMIARI0 X n/
X
os 64 19 99 54 12 ' 47 5.03 60
1 W 5P .0 4 6 IO S .0 48 .048 .01 .217
L .05 .04 .04 .05 04 05 \ 2 5 1 05 04 05 / 9
2 C 15C
18 77 33 2.13 68 26 4.03 61 17 74 1 38-
/ T o
.1 38 l i s .1 5 9 .159 .0 ? .145
34
F .13 .13 14 .14 .14 14 .14 14 .14 .14
i W 10P
E
27
.09
87
.10
41
.08
22
.09
78
.10 ,08
12
.09
70
.09
26
.09
82
.08
.8 9 / '
/10 .089 105 .0 93 X .093 .02 .225
4 C 10C
e
38
.11
96
.09
X 74S
i -33;
32
.10
88
.10
44
.10
21
.09
80
.10
36
.10
93
.11
.9 0 /
/ 9
.100 115 .115
X .115 .02 .200
15
.15
94
.14
50
.14
7
.15
64
.1 4
42
.13
99
.14
55
.1 4
14 . S /
.140 100 .1 40
X .1 40 .02 ,143
6 CSC E
58
.06 .06 .05 .06 .05 .05 .07 .06 .05 .07 /10
/
.0 58 120 .0 70
X .070 .07. .286 - X
E /
l
NOTAS:
/ R #
ELEMENTOS EXTRAOS Y CICLOS MINUTOS TOTALFS NORMALES .625
X.1 2 TOLERANCIA + 11 % .069
D ete ncin p ara p la tic a r
* Dej ca e r e: ,u e g c de cartas
Este e stu d io de tie m p o para ser
u tiliz a d o en d a to s estndares. G 14 P
.4 27
MINUTOS ESTNDAR
HORAS POR UNIDAD
.694
.01 1 S 7
.5 42 UNIDADES POR HORA
.6 61
INGENIERO Fre d M e y e rs FECHA: _2_8_/XX .7 83
AL REVERSO
.8 108
DISPOSICIN FSICA DE LA E51ACIN DETRABAJO
.9 138
APROBADO POR FECHA: _2 / 9/XX ESBOZO DEL PRODUCTO
1.D 169
TABLAS
Cualquier cosa que se pueda comunicar con grficas puede ser convertida en tablas. Cuando se requiere
que personas sin capacitacin utilicen datos estndar, la tabla es el mejor mtodo porque es fcil de ma
nejar. Tome las grficas de la figura 10-2 y cree una tabla para la distribucin de cartas y para caminar,
como sigue:
5 .050 .070
10 .095 .115
15 .140 .160
Es importante no expandir la tabla ms all de los datos recolectados, pero caminar y distribuir car
tas se presta a una misma lgica. Podemos ampliar la tabla de caminar para incluir todos los pasos por-
190 CAPTULO 10
que, una vez que hemos empezado, el tiempo por paso ser constante, excepto por efectos de la fatiga, que
se toma en consideracin al prever tolerancias (si usted se acuerda del PTSS del captulo 8, el tiempo
predeterminado para caminar un paso era de .010 min ). Un puado de cartas, o por lo menos un mazo,
se puede distribuir antes de que necesitemos volver a tomar uno nuevo, por lo que podemos extender la
seccin de cartas de la tabla por lo menos hasta 52 cartas.
En la siguiente seccin (frmulas) se emplea la tabla de conteo de cartas y caminar en pasos. Como
mnimo se necesitan tres tiempos elementales para el planteo de las frmulas; los dos elementos de con
tar cartas y caminar en pasos se utilizan todos los das.
DATOS ESTANDARES 191
Las tablas deben usarse cuando se incluyen numerosos trabajos bajo un solo encabezado pero no tie
nen nada en comn. F.l manejo de materiales lo ilustra. L.a tabla 10-1 es un ejemplo de datos estndar de
manejo de materiales. L as tablas se utilizan en los departamentos de servicio de las agencias automotri
ces para estimar el trabajo que hay que realizar sobre automviles. Este libro de estndares de tiempo se
conoce como el manual de tasas fijas. El Means Construction Cuide es otro catlogo de datos, que se apro
vecha en la industria de la construccin. Usted puede buscar cada parte listada en los planos de la cons
truccin y consultar el Means Construction Cuide para saber cuntas horas por unidad requiere cada
parte. La figura 10-3 es una pgina del Means Construction Cuide. Cuando usted rene todos los tiem
pos, obtiene las horas de mano de obra por especialidad. La estimacin de costos para la construccin es
mucho ms precisa cuando se consulta este catlogo de estndares de tiempo. Todo departamento de in
geniera industrial debera esforzarse para tener ios mismos resultados de los estndares de tiempo que
la industria de la construccin.
FRM ULAS
Las frmulas son el mejor medio de comunicar los datos estndar, especialmente si cuenta con una com
putadora. En los datos estndar se utilizan muchos tipos de frmulas: de lnea recta, lnea curva y fr
mulas especiales que podemos crear. La frmula de la lnea recta es la que se utiliza con mayor
frecuencia. Vase la figura 10-4. La frmula de una lnea recta es:
y a + bx
E JE M P L O :
x = 25 cartas
y = tiempo desconocido
a = .025 min.
b = .009 min.
Por lo tanto,
192
C A R PIN TE R A DE A C A B A D O S EXTFRIORES
Re; abrimiento lateral, traslape angosto sobre chal; n 3 0 por 100 pies cuadrados
Recubrimiento lateral, traslape ancho sobre chafln 2.5 por 100 pies cuadrados
Recubrimiento lateral, natural 2.25 por 100 pies cuadrados
La computadora es alimentada con el nmero del elemento correspondiente a contar cartas; entonces
los estndares de tiempo a y b se asignan a dicho elemento. Cuando se necesita un nuevo estndar, se
recupera el nmero de), elemento y se teclea la cantidad x: la respuesta aparecer de inmediato. Los es
tndares de tiempo para un producto totalmente nuevo se pueden establecer en una fraccin del tiempo
requerido por otro sistema. lil listado por computadora de los estndares se vera similar al siguiente:
etc.
Para utilizar estos datos, un oficinista teclea el nmero del trabajo as como la cantidad de trabajo y
obtiene como resultado un estndar de tiempo. Todos los dems clculos quedan dentro del programa de
la computadora.
Ahora es preciso hacer el clculo de las variables (a y b). Tanto a como b pueden ser estimadas a par
tir de una grfica, pero las frmulas son mucho ms precisas Utilicemos los ejemplos del conteo de car
tas y de caminar. Las grficas de contar canas y de caminar sirven para estimar a y b (cuando
terminemos el clculo con las frmulas, compare su estimacin con la respuesta matemtica). Muchos
buenos datos estndar de tiempo para a y b han sido estimados a partir de grficas.
La frmula para ajustar una lnea a un conjunto de datos se conoce como anlisis de regresin. Se uti
lizan las coordenadas de x y de y para calcular las variables a y b. Los datos de x y de y provienen de
estudios de tiempos, en este ejemplo, de la figura 10-1.
DATOS ESTNDARES 19b
Una tabla de conteo de caitas y de caminal se vera como sigue (de nuevo basada eu el estudio de
tiempos):
X V X y
5 048 5 .070
10 .093 10 .115
15 .140 15 .159
_ N ( lx y ) - X v ( y )
lV(Zx2) - (Ex)2
De los datos de la tabla precedente, se ve que es necesario ampliarlos.
Caminar
n X y x2 xy
i 5 .048 25 .24
2 10 .093 100 .93
3 15 .140 225 2.10
E 30 .281 350 3.27
3(3.27) - 30(.281)
= .009 min.
3(350) - (3O)2
Por lo tanto, la interseccin con el eje y es .002 min. y el tiempo unitario por paso es de ,009 min. El
tiempo requerido para caminar 20 pasos es y - a + bx. La a y la b son ahora constantes que valen .002
y .009, respectivamente. La a es la interseccin con el eje de las y, el tiempo de aceleracin y desacele
racin, y b es el tiempo por paso. Por lo que y = .002 + .009 (20) = .182 min. para caminar veinte pasos,
Conteo de Cartas
n X y x2 xy
1 5 .070 25 .350
2 10 .115 100 1.150
3 15 .159 225 2.385
I 30 .344 350 3.885
196 CAPTULO 10
Por lo tanto, el conteo de las cartas se inicia al tomar el mazo, lo que demora .026 min. En estos .026
min. est incluido dejar el mazo despus de haber repartido. La distribucin de callas toma .009 min. por
carta. Cunto tiempo se requerira para contar 25 cartas?
y = a + bx
y = .026 + .009(25)
y = .251 minutos para contai' 25 cartas.
No resulta esto ms fcil que los estudios de tiempos? Una vez calculados a y b, la respuesta es s.
La calidad de intercambiables de las grficas, tablas y frmulas debera ser evidente. Se puede apli
car cualquiera de las tcnicas, pero para un conjunto particular de circunstancias una ser mejor que otra.
H O JA S DE T R A B A J O
Aunque las hojas de trabajo adoptan muchas formas, en general parecen frmulas largas. La hoja de tra
bajo para una tarea puede tener muchos elementos de trabajo, tanto constantes como variables. La hoja
de trabajo tiene espacios en blanco que deben ser llenados para las variables; las constantes y los ele
mentos estndares ya estn impresos. La parte inferior de la hoja es igual al formulario PTSS o al de es
tudio* de tiempos, dado que tambin se calcula el tiempo normal, las tolerancias, las horas por unidad y
las piezas por hora. Las ventajas de una hoja de trabajo son:
1. Cualquier oficinista puede establecer estndares. Simplemente llenamos los espacios vacos to
mando los datos de los planos o de las listas de materiales.
2. Los estndares se pueden establecer antes del inicio de la produccin.
3. Se pueden manejar muchas variables
L Los elementos constantes ya aparecen impresos en el formulario.
5. Todos los elementos estn listados, por lo que nada se omite.
6. Cada hoja de trabajo puede colocarse en una hoja de clculo de computadora. Con slo algunos
cambios en un estndar de tiempo anterior se establece uno nuevo. Tambin podemos colocar mu
chos estndares de trabajo similares en la misma pgina (lo que ayudar al personal de la fbrica
a comprender por qu cambia el tiempo).
El sistema de datos estndares con hoja de trabajo es fcil de utilizar y es una tcnica valiosa.
La figura 10.5 es la hoja de trabajo de datos estndar de un fabricante de juegos de sube y baja, para
establecer los estndares de tiempo de las bolsas para herrajes. Cada juego requiere un conjunto dife
rente de herrajes, pero hay muchas similitudes. Un oficinista con experiencia llen este formulario en
menos de 5 min. y la empresa supo cul era el precio por mano de obra de la nueva bolsa para herrajes.
DATOS ESTN DAKfcS 197
Esta hoja de trabajo puede ser terminada como tarea en casa. Los nmeros en negritas provienen de la
lista de partes. Esta planta produce columpios sube y bajas y asadores de gas. Todos los aos se disean
mas de 100 diferentes bolsas de componentes. Uno de sus clientes, Sears, requiere que la empresa lije
su costo para todo el ao antes de iniciar la produccin. El precio queda incluido en el catlogo y no se
permiten cambios. Qu tan imprtame es tener un buen estndar de tiempo? Un error de un dlar en la
estimacin del costo equivale a incluir en el paquete un billete de un dlar. Debido a los gastos genera
les, cometer un error de un dlar en la mano de obra es lo mismo que incluir en el paquete tres dlares.
V E LO C ID A D E S Y A L IM E N T A C IO N E S D E M Q U IN A
Tabla 10-2 Datos estndar para una soldadura en flete horizontal de electrodo de fe",
medante un proceso de soldadura de arco de metal con gas de bixido de carbono
y un electrodo compuesto de acero (una de 75 pginas).
TAM AO NM. tam ao # AI AM- M IN U T O S
DE LA DE D EL A L IM E N b r e /f t P O R PU LG .
SO LD A PASA E LE C TA CI N D EPO S IC I N DL SO L R EC O R R ID O DE
DURA DAS TRODO (pu lg ./m in .) (P IF S ) DADURA V O LT S A M P S (P U L G ./ M IN .) SO LD A D U RA
i 3
034 60
8 1 32 120 031 24-36 350 017
3 3
18 1 32 120 060 .075 24-36 400 36 .078
1 3
* 32 120 .088 .103 24 36 400 24 .042
3 3
8 1 32 120 204 225 24-36 475 1!. .067
1 3 3
2 32 170 345 .399 74-36 400 20 ,15
b 3
8 3 32 120 .562 .593 24 36 450 14 .213
3 3
4 6 32 120 .834 .966 24-36 400 16 .375
Las velocidades y alimentaciones de todas las mquinas mencionadas estn determinadas cientfica
mente para minimizar el costo. La fuente informacin sobre velocidades y alimentaciones es el M achi
n e n 's Handbook, publicado por industrial Press (Nueva York. N.Y.). Otras fuentes de informacin sobre
velocidades y alimentaciones son los fabricantes de herramientas y de maquinaria. Algunos fabricantes
le proporcionan a los especialistas reglas de clculo y tablas de velocidades y alimentaciones laminadas
en plstico. En las tablas 10-3 y 10-4 se dan algunos ejemplos.
Las velocidades y alimentaciones son la base del tiempo de operacin de la mquina. El estndar de
tiempo incluye el tiempo de operacin de la mquina y el tiempo de cargar y descargar, mismo que es
controlado por el operador. Sera necesario un estudio de tiempos para determinar el tiempo de carga y
descarga; despus de efectuar suficientes estudios, se podran desarrollar tablas de datos estndar.
Las velocidades se especifican en pies por minuto. Si se requiere una velocidad de 500 ft (152.4 mi
por minuto, un punto ubicado sobre el dimetro de la herramienta o del componente debe recorrer o mo
verse a dicha velocidad. Por ejemplo, si ert un tomo se coloca una barra de 2 in (5.08 cm) de dimetro,
un punto sobre la circunferencia necesitara moverse a una velocidad de 500 pies por minuto. Una broca
de 2 in tambin tendra que mover un punto de su circunferencia a 500 pies por minuto. Un componente
o una herramienta de 2 in de dimetro tiene una circunferencia de un poco ms de 6 in (15.24 cm, TtD).
y la mquina tendra que girar estas seis pulgadas (medio pie) 1,000 veces por minuto para girar 500 pies
por minuto. sta es la lgica de las RPM (revoluciones por minuto). La frmula es:
( I) R P M = v e to ^ la d
TtD
\a 1 .008 a .015
1 y ms largo .015 a .025
La velocidad est en pies por minuto. Multiplique por 12 para obtener pulgadas por minuto. Se re
quieren tres frmulas para calcular un estndar de tiempo a partir de alimentaciones y velocidades:
velocidad
(1) RPM =
7tD
EJEM PLO : Una parte de 2 in con una velocidad de 500 pies por minuto. Las 2 in provienen del
plano y los 500 pies por minuto del Machinery Handbook.
2"
(2) # rev. = ----= 1,000 revoluciones
.002
El tiempo requerido para girar 1,000 revoluciones cuando la velocidad de la herramienta es de 955
RPM es un poco ms de un minuto. La frmula es:
# rev. (2)
i) Tiempo --------------
' RPM)
Seamos realistas. La mquina podr operar a 800 o 900 RPM, pero no a 892, por lo que utilizaremos
900 RPM.
fl
(2) # rev. = = 4,000 rev.
.0015
4,000 . . .
(3) Tiempo = = 4.444 mm.
v F 900
An se requiere el tiempo de carga y de descarga, pero 4.444 min. es el tiempo de corte de la mqui
na. La profundidad de corte pudiera requerir dos pasadas.
T M
a
o n lK , Alimentaciones = .0015 pulg/rev.
r d 'metro velocidades = 350 pies/min.
n r Barra en bruto
o i
1
F ig u r a 10-7
202 CAPTULO 10
F ig u r a 10-8
500 x 12
Taladro: Los taladros son un poco ms complicados debido al efecto que tiene la punta de la broca so
bre la longitud del corte. Las dimensiones de la punta son de alrededor de.4 veces el dimetro de la bro
ca. Una broca de media pulgada tendra una punta de .2 in (.4 x .5 = .2). Cunto tiempo tomar perforar
un barreno de f in a travs de un componente de 2 in, con una velocidad de 500 pies por minuto y una
tasa de alimentacin de .0025? (Vase la figura 10.8.)
De nuevo, deber determinarse con alguna otra tcnica el tiempo de cargar y descargar, porque los
tiempos de la mquina son slo de corte y el tiempo de la mquina es .172 mm.
Fresadoras y brochadoras
Las fresadoras son las ms difciles de las tres mquinas bsicas con arranque de viruta debido a:
1. El exceso de recorrido.
2. El nmero de dientes.
DATOS ESTNDARES 203
En lo que se refiere al exceso de recorrido, el dimetro de la fresadora puede ser bastante grande y
hay que agregarlo a la longitud del corte si la mquina est cortando a travs de la pieza. Una mitad del
dimetro correspondera a cortar a travs de la pieza, pero un corte trasero a menudo deja una superficie
desigual bajo la mitad trasera del cortador. Si el acabado superficial es importante, todo el cortador de
be pasar a travs de la pieza.
Un cortador puede tener uno, cuatro, ocho, 16 o 32 dientes (algunos tienen 64). cada uno con una ta
sa propia de alimentacin.
EJEMPLO: Cunto tiempo tomara fresar la superficie de una cabeza de cilindros fabricada en
hierro fundido a una velocidad de 225 y a una tasa de alimentacin de .0025? (Vase la figura
10-9.)
225 x 12
(1) RPM = 143 RPM, pero 150 RPM estn disponibles
k6
24 + 6
(2) # rev. = 1,500
.0025 x 8
Los estndares de tiempo que surgen de los datos estndar aparecen en tiempo normal. Posteriormen
te deben agregarse las tolerancias.
Los datos estndar son el mejor mtodo de establecer estndares de tiempo. Toda empresa debera es
tablecer datos estndar, y un buen sitio para empezar es una mquina sencilla muy empleada en la em
presa. Una empresa de juguetes tena una operacin de envoltura con plstico autoadherente en todas las
lneas de empaques. Haba establecido estndares durante aos en el trabajo de envoltura mediante el
PTSS y estudios de tiempos. Los datos estndar resultantes se desarrollaron en menos de un da y re
dujeron a algo menos de un minuto el tiempo de establecimiento de estndares de una tarea que dura
ba 45 min. Esta reduccin en el costo del establecimiento de tiempos es comn. En cualquier planta de
manufactura el ingeniero industrial tiene que resolver un nmero ilimitado de problemas, por lo que no
haga una carrera en los estudios de tiempo. Los datos estndar lo sacarn del negocio de los estudios
de tiempo.
P R E G U N TA S
TAMAO T IE M P O
49" 98
SU 1.10
75" 1 50
104" 1.80
115" 2.30
5. Cul sera el estndar de tiempo para una parte de 100 in? Utilice Jas cifras que calcul para a y
b en la pregunta 4
6. Cul es el tiempo requerido para trabajar (en el torno) una pieza de media pulgada de dimetro,
en una longitud de 3 in? Las velocidades y alimentaciones son 250 pies por minuto y ,001 in por
revolucin.
7. Qu cambiara si la pieza de la pregunta 6 correspondiera a un taladro o una fresadora?
8. Complete el ejemplo de la hoja de trabajo de la figura 10-5.
C A P T U L O 11
t h l muestro del trabajo, en la televisin (calificaciones o ratings Nielsen), en los sondeos polticos (en
cuestas Gallup); las estadsticas de desempleo son mustreos aleatorios y, como tales, estn cientfica
mente basados en las mismas teoras o leyes de la probabilidad. El muestreo del trabajo es et proceso de
observar al azar el desenvolvimiento de los empleados para determinar cmo aprovechan su tiempo.
Quienquiera que alguna vez ha trabajado con otros ha hecho un muestreo del trabajo. Las opiniones que
uno se forma sobre la tica laboral de los compaeros o la productividad se basan en observaciones al
azar. Con stas se llega a la conclusin de que determinada persona es un caballo de tiro o un hara
gn. Los supervisores hacen todo el tiempo un muestreo del trabajo de sus empleados Estos mustreos
informales podran ser mucho ms cientficos y justos, si se realizaran correctamente. La ciencia y tc
nica del muestreo del trabajo es el tema de este captulo.
El muestro del trabajo se divide en tres tcnicas:
Cada tcnica es ms complicada que la anterior y se deben aprender en esta secuencia. Cada una es
tambin una herramienta til por s sola. Un estudio de establecimiento de estndares de tiempo se apo
ya en estudios de razones elementales y de muestreo de desempeo.
E S T U D IO DE R A Z O N E S O PR O P O R C IO N ES E L E M E N T A L E S
La tarea principal del trabajador (la que hace la mayor parte del tiempo) define el ttulo de su puesto. Pe
ro muchas otras actividades (productivas e improductivas) tambin ocupan tiempo. Cada unidad debe ser
medida y comparada con el tiempo total. sta es la razn entre los elementos. Un estudio de razones ele
mentales determinar cul es el porcentaje del tiempo que requiere cada elemento del trabajo.
205
206 CAPTULO 1 I
Las tolerancias totales sern el 26% del tiempo total. El porcentaje del tiempo productivo ser el 35%
de las tolerancias, calculado como sigue:
Este estudio de razones elementales correspondera a una persona, un departamento con muchas per
sonas o a toda una planta: no hay ninguna diferencia respecto a cuntas personas estn incluidas en el
estudio, slo es importante el nmero de observaciones totales. El porcentaje ms pequeo (4% en este
caso) determinar el numero total de observaciones que hacen falta para determinado grado de confian
za y exactitud, dado que los porcentajes ms grandes necesitan menos muestras. Antes de analizar cun
tas observaciones se requieren, debemos definir exactitud y nivel de confianza.
Exactitud
La exactitud mide qu tanto se acerca nuestra razn a la razn real de un elemento. Una exactitud de
5% (nuestra meta normal de exactitud) indica que la razn est dentro del 5% del verdadero tiempo del
elemento. Si la razn verdadera de una tarea al trabajo total es del 25%, una exactitud de +5% permiti
ra que el observador registrara cualquier razn entre el 23.75% y el 26.25% (+1.25) y estar dentro de la
tolerancia por exactitud. Una razn elemental del 10%, con una meta de exactitud de 5%, es igual a un
rango del 9.5% al 10.5%. Aun cuando la meta normal de exactitud sea del 5%, el 10% es una meta ms
econmica o prctica y en muchas ocasiones es aceptable. Es ms caro establecer algunos tiempos pe
queos e improductivos que lo que pudiramos ahorrar, por lo que una exactitud del 10 % es bastante
buena. Ms adelante analizaremos cunto ahorraremos al reducir nuestra exactitud.
MUESTREO DEL TRABAJO 207
Nivel de confianza
El nivel de confianza se refiere a qu tan seguro (confiado) quiere estar quien realiza el muestreo del tra
bajo sobre las razones resultantes. Al principio de un estudio se requieren estimaciones; estn basadas en
muy poca informacin y su grado de confianza es poco. Pero conforme se recolectan datos, nuestra con
fianza crece. Con ms observaciones hechas todos los das, las razones son ms uniformes y aumenta
nuestra confianza. Al principio del estudio, la pregunta es cuantas observaciones necesitamos para lo
grar un nivel especfico de confianza? Un nivel de confianza del 95% indica que nuestras razones son
exactas (dentro de un rango del +5%) el 95% de las veces. F,1 5% restante seremos impiecisos en un sen
tido (por exceso) o en el otro (por debajo), pero no por mucho.
En resumen, la profesin de la ingeniera industrial se siente confiada con 5% de] objetivo el 95%
de las veces. Podemos producir estndares de tiempo con una exactitud de +1% el 99% de las veces, pe
ro serian demasiados costosos. La tabla 11-1 muestra la exactitud de los niveles de confianza y la canti
dad requerida de observaciones. La tabla nos ayudar a comprendei el costo de Ja exactitud y la confianza
cuando analicemos el tema posteriormente.
Muestra
Una muestra es una observacin de un operador una ves. La observacin de 100 operadores una vez ca
da uno es exactamente lo mismo que la observacin de un operador 100 veces en cuanto que producen
100 muestras. L1 muestreo del trabajo consiste en observar suficientes empleados las veces suficientes
para reunir las muestras necesarias para obtener la exactitud y la confianza previstas en el estudio. La
observacin del operador debe hacerse a primera vista y en momentos elegidos al azar sin ninguna pla-
neacin previa. La ciencia del muestreo se basa en la teora de que una muestra aleatoria tiende a exhi
bir las mismas caractersticas de toda la poblacin. Entonces, el muestreo del trabajo de un operador ser
un indicador de cmo aprovecha su da. Una muestra nica no lo conseguir, pero muchas muestras s.
La tabla 11-1 es una lista de tamaos de muestras. Necesitamos algunas definiciones ms antes de que
podamos trabajar con esta importante tabla.
Aleatoriedad
La aleatoriedad es un requisito del muestreo. El tiempo exacto de una observacin debe ser totalmente
al azar (basado slo en la casualidad) o se perdern la exactitud y la confianza del estudio. Al azar se
opone la rutina, que es predecible, y ambas arruinan el estudio. La aleatoriedad puede generarse de mu
chas maneras, por ejemplo:
Si hoy necesitamos hacer diez recorridos por el departamento, elegimos con nmeros aleatorios el
tiempo de inicio de cada uno. Si tomamos mustreos todo el da, alteramos la secuencia de los recorri
dos al azar. Es importante evitar incluir predecibilidad en nuestro estudio.
Tabla 11-1 Tamao de las muestras
208
C U N T A S M U E S TR A S SE R EQ U IER E N ?3
aL a m a y o r p a r t e d e lo s e s t u d io s d e m u e s t r e o d e l t r a b a jo u tiliz a n un n iv e l d e c o n fia n z a d e l 9 5 % y u n a e x a c t it u d d e l 5 % . U n a m u e s t r a e s u n a o b s e r v a c i n .
bP ~ p o r c e n t a je d e l t o t a l q u e r e p re s e n t a e s t e e le m e n t o .
MUESTREO DEL TRABAJO 209
Tamao de la muestra: nmero de observaciones
El tamao de la muestra, que es el nmero de observaciones requeridas para alcanzar la exactitud y con
fianza que deseamos, se determina con una combinacin de exactitud, confianza y porcentaje de elemen
tos tomados de la tabla 11-1. Esta tabla fue elaborada con la frmula siguiente:
(P)(A )
N IV EL DE C O N F IA N Z A Z
99.5 3.25
99.0 2.575
95.0 1.960
90.0 1.645
80.0 1.245
75.0 1.151
En la mayor parte de los estudios de tiempo se utiliza un nivel de confianza del 95%, As, Z para el 95%
es 1.96.
p = porcentaje del tiempo total en que los empleados ejecutan un elemento del trabajo.
P = porcentaje elemental. Un trabajo puede tener varios elementos, pero slo se considera el ms peque
o de la operacin. Antes listamos siete elementos, uno de los cuales fue manejo de materiales El
manejo de materiales representaba el 4% del da del mecnico y el tiempo de mquina era el 25% del
da. Todos los elementos deben sumar 100%, que es la contabilidad completa de las actividades
del da. Por esta razn, a menudo tenemos un elemento miscelneo.
A = exactitud deseada. La mayor parte del tiempo, el estudio utiliza una exactitud del +5%
EJEMPLO:
Cuntas observaciones tendremos que hacer para nuestro ejemplo de una exactitud del +5% y una
confianza del 95% en un trabajo que slo representa el 4% del da de trabajo?
(1.96)(1 - .0 4 ) ,
N = --------------------- = 36,897 observaciones
.04(.05)
Verifique la tabla 11-1: 95% 5% para un trabajo del 4%. Su respuesta fue de 36,897 observacio
nes? Consulte en la tabla un trabajo del 5% (inspeccin): se necesitan 29,196 observaciones. Se utiliza
slo el porcentaje del elemento ms pequeo, porque las cifras mayores requerirn menos observado-
210 CAPI1 ULO 11
nes. Efectuar 36.897 observaciones suena a mucho trabajo, pero si usted tiene una planta con 100 em
pleados, slo necesitara 369 recorridos por la planta de 10 minutos cada uno, es decir, seis recorridos
por hora y 48 recorridos por da. Cada da reunira 4.800 observaciones, as que se trata de menos de
ocho das de trabajo. Si nos damos un mes (22 das de trabajo) para ejecutar esta tarea, necesitaramos
dedicar aproximadamente el 36% de nuestro tiempo a este proyecto. Esto es alrededor de tres horas por
da: 18 recorridos. Con este clculo disearemos posteriormente un programa aleatorio.
El tcnico nuevo a menudo pregunta por qu 5%, 95% de las veces? La respuesta est en el costo
de la calidad. Un gerente no informado puede solicitar estndares del 99% + 1%. De la tabla del tama
o de las muestras (tabla 11-1) se desprende que una razn elemental (P) 1% requerira 6,564,319 ob
servaciones. A un ritmo de 800 observaciones por hora (un buen ritmo para un estudio en toda la planta),
haran falta 8,205 horas del tiempo de quien haga el muestreo del trabajo. Si la tasa de un encuestador
de trabajo es de 20 dlares por hora, el estudio costara 164,100.00 dlares. Un estudio del 95% 5%,
en un trabajo del 2% requerira nicamente 75,295 muestras cuyos datos se tomaran en 94 horas; el cos
to sera de apenas 1,880.00 dlares. En este caso, el costo de la calidad adicional seria de prcticamen
te 162,220 dlares. Realmente necesitamos ser tan exactos? Seamos ms realistas y conscientes de los
costos.
D
Ciclo Hora de entrada M inutos #observaciones
0.87 0~8S 0.89 i 1 22 %
0~90 0.91 0.92 5 ' 6. i%
' P]?? 0.94 0.95 10 ' 12.20%
0.9b 0A7 0.08 15 "l 8.29%
_0.99 16o 1.01 20 24 39% 61.00% 85.00%
1.02 1.03 1.04 15 18.29%
1,05 . J |V: 1,07 10 12,20 %
1.08 . 1.09 1,10 _ _ 5 _ 6: U>%
1.11 1 . 12. 1.13 1 1.2 2 %-
0.88 0.91 0.94 097 1.00 1.03 1.06 1.09 1.12 minutos
Paso 6: Determine el nmero de observaciones necesarias para alcanzar las metas de calidad.
Paso 7: Programe las observaciones.
Paso 8: Hable con todos los participantes.
Paso 9: Rena los datos.
Paso 10: Resuma y enuncie las conclusiones.
Veremos cinco casos para ilustrar el procedimiento citado. Una conclusin de los estudios de retraso
de razones es que algunos casos requerirn un estudio continuado buscando los estndares que arroje el
muestreo del trabajo. Analizaremos en la ltima seccin del captulo.
Caso 1: El sujeto de este caso es (1) una empresa aceitera con una mquina de enlatado de un litro que
podra producir 1,000 cajas por hora; sin embargo slo fabrica 3,500 cajas por tumo. La meta (2) es
212 CAPITULO 11
identificar los problemas y su extensin. Los elementos (3) son trabajo, ociosa (causado por operador),
puesta en marcha y cambios, manejo de materiales, control de calidad, mantenimiento y material defec
tuoso. Despus de una ojeada inicial a la operacin, se estim que tos porcentajes de las razones (4) eran
30% 20% 15% 5% 5% 5% 12% y 8% respectivamente. El nivel de exactitud ser de -+5% y el nivel de
confianza (5) del 95%. El nmero de obsenaciones (6) se basar en el elemento del 5% (el ms peque
o). Buscaremos en la tabia 11-1 bajo la columna de +5%, 95% de confianza y a continuacin en la co
lumna P el elemento del 5%. Encontramos que se requieren 29,19b observaciones. Vemos que el 10%
slo requiere 7,299 observaciones, y dado que nuestra meta es nicamente un estudio preliminar, empe
zaremos con este trabajo de tamao ms modesto. La programacin de las observaciones (7) se llevar
a cabo con un zumbador de muestreo aleatorio, que nos dar 250 muestras por hora. (sta es slo una
manera de programar: investigaremos otras formas en ejemplos posteriores). Es necesario que hablemos
con todos los participantes (8) de nuestro estudio:
1. El supervisor y los empleados deben comprometerse con el propsito y la meta del estudio. Si sa
ben cul es el diseo del estudio y los problemas que queremos resolver, colaborarn. El estudio
puede requerir que los trabajadores ayuden en el registro de los conteos de la produccin, las au
sencias, las reasignaciones y otras entradas de datos.
MUESTREO DEL TRABAJO 213
2. Debe informarse al supervisor y a los empleados que se. espera que estn ociosos el 10% del tiem
po debido a tolerancias personales, por fatiga y por retrasos.
3. Debe consultarse al departamento de nmina para recabar el nmero de hoias del estudio. El pe
riodo de estudio debe sei el mismo que el de nmina.
Nos ubicaremos en el rea de la mquina. Cuando el zumbador suene, reuniremos y pondremos (9)
una marca bajo el nombre del elemento apropiado correspondiente a esta observacin. Un total de 7,299
observaciones divididas entre 250 observaciones por hora tomar 30 horas de nuestro tiempo. El resul
tado del estudio se ver como se aprecia en la tabla 11-2.
Caso 2: El sujeto (1) es un montacargas que parece estar sobrecargado. El supervisor ha pedido a la
gerencia que se adquiera otro. Una buena administracin pide datos concretos antes de tomar una deci
sin costosa y ha solicitado su ayuda. La meta (2) es saber qu tan ocupados estn el montacargas y el
conductor. Es necesario que veamos la lotm a en que el montacargas y su conductor ocupan el da. Los
elementos (3) de este estudio sern conducir cargado, conducir vaco, y ocioso. Estimamos las razones
como 40%, 40% y 20% respectivamente. Con una exactitud (4) de 5% y un nivel de confianza (5) del
95%, buscamos en la tabla 11-1 el nmero de observaciones (6). Bajo la P del 20%, descubrimos que
hacen falta 6,147 observaciones. Quizs necesitemos ayuda para ese trabajo, a fin de hacerlo en un lap
so razonablemente breve. Con cuatro tomadores de muestras (que a la vez desempeen otios trabajos de
Tabla 11-2 Resultados del estudio de muestreo del trabajo de la lnea de enlatado de
aceite.
11 Preguntas:
ingeniera o de administracin), podramos hacer cada uno 50 observaciones diarias. Una observacin
consiste en ver el montacargas y su conductor una vez. vSi cuatro observadores toman 50 muestras por
da, reuniremos 200 y nuestro estudio tardar 51 das. Programaremos observaciones aleatorias (7) uti
lizando un generador de nmeros aleatorios. M uchas calculadoras tienen una funcin de nmeros alea
torios que, al ser accionada, mostrar un nmero aleatorio de tres o cuatro dgitos. F,s necesario que
decidamos que par de dgitos vamos a elegir y no cambiar de opinin. No debemos tardar ms de cinco
minutos en encontrar el montacargas y un instante para registrar la observacin, por lo que necesitamos
dividir el da en incrementos de 5 minutos (96 en un da de ocho horas). Si las 7 A.M, es 1, entonces 12
sena las ocho A.M., 14, las 8:10, etctera.
Ahora copiamos los 50 primeros nmeros aleatorios de nuestra calculadora, los convertimos a la lio
ra del da y los ponemos en orden cronolgico. ste es el programa del observador. Cada observador de
be determinar su programa y efectuar sus observaciones de manera independiente. Cuando terminemos
un da de acopio de datos (nueve), tendremos algo parecido a lo siguiente:
MONTACARGAS
iH t m\ u mv m rttt 63 32.8
Las marcas de lpiz se conocen como cuentas, y hay una por cada observacin. En esta fecha hemos
reunido slo 192 observaciones. Cada da agregaremos los totales del da a los totales anteriores y lle
varemos una contabilidad continua de las razones. Conforme avanzamos, se ir reduciendo la volatilidad
de las razones cambiantes hasta que las fluctuaciones sean inferiores al 5%. Emprenderemos as el ca
mino hacia nuestra meta y cada da subsecuente nos sentiremos ms cmodos y tendremos ms confian
za. En conclusin (10), si las razones finales se parecen a nuestros primeros datos del da, el supervisor
no contratar un nuevo conductor. Asimismo, debemos buscar la manera de reducir el elemento de con
ducir vaco programando al conductor para que transporte de regreso material de devolucin, basura o
desperdicios.
observaciones (6). El cuarto de herramientas est afuera de nuestra oficina, por lo que planeamos ob
servarlo 100 veces al da durante 16 das, Vos valdremos del directorio telefnico y los ltimos tres n
meros del generador de nmeros aleatorios para nuestro programa (7) de observaciones. Dado que
podemos observar la operacin de m anera instantnea, aprovecharemos todos los minutos de la jom ada
de ocho horas (480 minutos) como momentos de observacin potencial. Recolectaremos (9) los prime
ros 100 nmeros telefnicos entre 0 y 4b0 los pondremos en orden y este sera nuestro programa. Efec
tuaremos nuestras 1.533 observaciones y las resumiremos como sigue:
0 350 22.8 0
1 625 40.8 625
2 250 16 3 500
3 223 14.7 675
4 75 4.9 300
5 8 0.5 40
total 1,5.33 100.0 2140- 1533 = 1.4
En conclusin (10), hay 1.4 personas esperando herramientas o suministros. Podramos agregar un
despachador que surtiera herramientas para eliminar a esta persona de la lnea de espera, pero jams la
reduciremos a cero porque los trabajadores siempre necesitarn herramientas y suministros, a menos que
usted modifique el procedimiento de proveer de dichos artculos a los empleados. Agregar un nuevo des
pachador a las herramientas se pagara por s mismo.
Fn un mes, 15 empleados de mantenimiento dedicaron 646 horas a caminar de uno a otro trabajos,
herramientas, materiales y en sus propias reas de trabajo. Prcticamente cualquier cosa que hagamos
reducir esta cifra. El plan de instalar un rea satlite no es ms que una opcin, pero basta para empe
zar. Despus de efectuar los cambios, concluimos 110) que necesitamos hacer de nuevo el muestreo del
trabajo para saber si hemos incrementado las horas de trabajo en mantenimiento.
Caso 5: >tc es el estudio de retraso de razn ms frecuente. El sujeto ( 1) es una planta de 200 perso
nas v nuestra meta (2) es conocer su eficiencia Digamos que queremos emprender un programa de es
tudios y movimientos. Qu potencial tenemos? Eos elementos (3) estn trabajando o sin trabajar y el
porcentaje de razn estimada (4) de los dos elementos es 60% y 40%, respectivamente. Eslo es lo que
esperamos encontrar en una planta sin estndares de tiempo. El estudio inicial tendr una exactitud de
+5%, y un nivel de confianza (-5) del 95%. Con el P ms pequeo del 40%, una exactitud del 5% y un ni
vel de confianza del 95%. en la tabla 11-1 vemos que es necesario efectuar 2,305 observaciones (6). Pa
ra programar las observaciones (7) vamos a recorrer la planta 24 \eces y a hacer 200 observaciones por
viaje o recorrido (200 personas). Cada reconido nos tomar media hora, por lo que se trata de una jom a
da y media de trabajo. Tenemos otras cosas que hacer, por lo que realizaremos el estudio a lo largo de la
semana y emprenderemos cinco recorridos al da. Para garantizar la aleatonedad de nuestras observacio
nes, dividimos el da en incrementos de media hora, los anotamos en una hoja (un tiempo por hoja), las
doblamos, los metemos en un sombrero y sacaremos cinco, que desplegamos para anotar los cinco tiem
pos en un formulario de muestreo. Hable con todos les participantes (8) para que sepan qu hace usted.
Para recolectar los datos (9) hacemos nuestros cinco recorridos por la planta y registram os en fun
ciones y sin trabajar colocando una m arca en el elem ento sobre la hoja de recoleccin de datos, como
sigue:
E S TU D IO DE M U E S TR E O DEL TR A B A JO (N U E S T R A P L A N T A ) S E M A N A Q U E T E R M IN A 11/19/XX
ELEMENTO NMERO DE OBSERVACIONES TOTAL % HORAS
Nuestro estudio muestra que los empleados de ia planta trabajan nicamente el 58% del tiempo. Con una
tolerancia del 10%, sera un desempeo de 63.8% de la mano de obra. Con un programa de control del de-
sempeo, la planta podra trabajar con un desempeo del 85%, lo que representa un incremento del 33.2%
(85% - 63.8/63.8) un desempeo del 85% comprende tolerancias del 10%, por lo que si decidiramos to
mar las muestras de esta planta mediante un sistema de control del desempeo (que se ver en el si
guiente captulo), revelaramos el 77.3% de elementos en funciones (77.3 x 110% = 85%). Nuestro
estudio mostr nicamente 4,611 horas de trabajo por semana. Si incrementamos esta cifra hasta el
77.3%, aumentaremos las horas trabajadas a 6.145 por semana, lo que representar un ahorro de 1,534
horas semanales por 52 semanas, igual a 79,768 horas, a 14 dlares por hora promedio de tasa, es igual
a 1,116,752 dlares de ahorro anual. Podemos ahorrar ms de un milln de dlares al ao instituyendo
un sistema de control de desempeo, que requiere estndares de tiempo. Abordaremos este programa en
el captulo siguiente.
E S TU D IO S DE M U E S T R E O DE D E S E M P E O
Los elementos 1 y 2 son productivos y se califican colocando una marca bajo el encabezado del por
centaje apropiado. Son normales incrementos del 10% la mayor parte de las calificaciones aparece entre
el 70% y 130%. Los elementos 3 y 4 son improductivos y por lo tanto no pueden ser calificados. El pro
cedimiento paso a paso es exactamente el mismo que en los estudios de razones elementales hasta el pa
so 10, que aqu es el ltimo. Los datos de este ejemplo de empaque de bolsas se resumen en la tabla 11-3.
A medida que se resume el trabajo diario y se agrega a los totales anteriores, las razones se acercan
ms a la exactitud y nivel de confianza que se pretenden. Durante el estudio de un mes de estas cinco
estaciones de empaque, se contemplaron 825 horas de mano de obra. /.Cuntas horas se dedicaron a ca
da uno de los elementos del trabajo?
Tabla 11-3
MUESTREO DEL TRABAJO EMPAQUE EN BOLSA VIERNES, 18 DE FEBRERO, XX
60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130% 140% TOTAL
A. Empaque en bolsas
Nmero de observaciones 5 10 15 20 15 8 6 2 1 82
Observaciones niveladas^ 3 7 12 18 15 8.8 7.2 2.6 1,4 75
B. Cargar tolvas
Nm. de observaciones 2 5 3 2 1 13
Observaciones niveladas 1.6 4.5 3 2.2 1.2 12.5
C Alejado, improductivo /
D. Ocioso, improductivo 20
Observaciones totales 82 i 13 t 7 + 20= 122
A Razn de empaque de bolsa 75/122 -6 1 .5
B, Cargar tolvas 12 5/122 = 10.25%
C. Alejado 7/122 = 5 .7 5 %
D. Ocioso 20/122 16 .4 %
% productivo - 75 + 12.5/122 = 71.7
Calificacin promedio del empaque de bolsas 75/82 = 91,5
Calificacin promedio de cargar tolvas 12.5/13 -- 9 6 .2 %
aLas observaciones niveladas son comparables al tiempo normal (porcentaje por nmero de observaciones).
MUESTREO DEI RABAJO 219
% HORAS EXPLICACIN
Qu pasa si durante estas 825 horas laborables los trabajadores empacaron 35,392 bolsas? Se ha lle
vado a cabo un estadio de tiempos y es posible establecer un estndar de tiempo.
Horas utilizadas 597.38 + 84.56 horas ,
------------------------ = -------------------------------= .01673 horas/bolsa
Bolsas empacadas 35.392 bolsas
+ 10% de tolerancia .00167
Tiempo estndar .01840
Bolsas/hora 54
E S TU D IO S P A R A EL E S T A B L E C IM IE N T O DE E S T N D A R E S DE
T IE M P O
Rl muestreo del trabajo sirve tambin para establecer con exactitud y rapidez estndares de tiempo. Los
estudios para el establecimiento de estndares de tiempo se valen de todas las tcnicas de muestreo del
trabajo y son su fin ltimo.
F1 procedimiento paso a paso es exactamente el mismo que en el estudio de razones elementales y de
muestreo de desempeo. Los dalos adicionales que se necesitan son las unidades producidas y las tole
i andas. El sistema de desarrollo de estndares de tiempo se inicia despus de completar las otras dos
tcnicas.
Tabla 11-4
NMERO DEL DESCRIPCIN NMERO DE
LLEMENTO DEL 1RABAJO OBSERVACIONES3 RELACIN EN % * ' h o ra s'
aN m e r o d e o b s e r v a c io n e s r e s u lta n te s d u r a n te u n p e r io d o d e u n m es .
b% d e re la c i n e s e n m e r o d e o b s e r v a c io n e s d e un e le m e n t o d iv id id o e n t r e las o b s e r v a c io n e s t o t a le s (2 0 ,0 0 0 / 5 0 ,0 0 0 = 4 0 % ) .
cH o r a s : ia s h o r a s t o t a le s p a r a e l e s t u d io d e un m e s se t o m a r o n d e la s n m in a s ( 3 ,4 8 0 h o r a s ).
220 CAPTULO 11
Tabla 11-5
H O R A S PO R O R D E N DE
N U M E R O D EL O R D E N DE O R D EN T R A B A JO
ELEM EN TO HORAS T R A B A JO DE T R A B A JO MS 15 % PO R H O R A
Tabla 11-6 Ejemplo: Hoja de recoleccin de datos para el muestreo del trabajo:
observaciones del muestreo del trabajo
HORARIO DEL MUESTREO
C o r te c o n t r o q u e l
/ / / //
R o la r e x tr e m o I n t e r io r
/ // / // //
E n g ra p a r f ib r a d e v id r io
/ r // / /
R o la r
/ / / // J/l
N y lo n
/ i / t /
M a n e jo d e m a te r ia le s
// /// // //
T ir a r d e l m a n d r il
//// //// // i
D e n y lo n
/ / // // n
P e r fo ra r
/ /
C o r ta r
/ /
R e c tific a c i n s in c e n tr o s
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S e r lg ra fia
R o c ia r y lim p ia r fW - mi t f 79 11/ n
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E n s a m b la r
Em paque f1 -rtH- +W- 1 tm - // ///
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T o ta l p r o d u c t iv o
Sin a c tiv id a d
ttM / h u /// f i -tM- III
i/
C a m in a r
P la tic a r i/ m lil m
L e jo s
n t II m
T o ta l im p r o d u c t iv o ni i hm n m
O b s e rv a c io n e s to t a le s 41 43 45 45 * 44 218
+ 5 % d e t o le r a n c ia 70%
MUESTREO DEL TRABAJO 221
. Estas cifras se refieren a los nmeros de los elementos de la tabla 11-4. Slo los elementos pro
ductivos tienen tiempos estndares.
. Se calculan las horas por rdenes de trabajo dividiendo las horas entre las rdenes de tra
bajo .
. rdenes de trabajo por hora. Las rdenes de trabajo por hora son el 1/x de las horas estndares
; o bien, divida 1 entre las horas estndar . En un mes se puede hacer un muestreo del traba
jo de toda la planta y establecer los estndares de tiempo. El tamao de la planta determinar el
nmero de observadores, pero con ningn otro sistema se puede asentar un sistema estndar de
tiempo al nivel de toda la planta total ms apnsa que con el muestreo del trabajo, La tabla 11-6
muestra la hoja diaria de recoleccin de datos y la 11-7 el resumen del estudio despus de un mes.
Observe que se establecieron estndares de tiempo para todos los trabajos y que los totales inclu
yen el total de la hora de trabajo para el costeo de la mano de obra. ste es el uso final del mues
treo del trabajo.
Tabla 11-7 Resumen de los datos del muestreo del trabajo despus de un mes y estndares de tiempo.
A B C D E F G H
N m e ro de H o ra s p o r + 10% U n id a d
1 O p e ra c io n e s N m e r o d e o b s e r v a c io n e s % to ta l H o ra s u n id a d e s p r o d u c id a s u n id a d d e to le r a n c ia s p o r h o ra
2 C o r ta r c o n t r o q u e l 500 3 .5 5 7 0 .9 2 7 ,5 0 0 0 .0 0 9 4 6 0 .0 1 0 4 0 9 6 .1
3 E n r o lla r p a r te in te r n a 800 5 .6 7 1 1 3 .4 8 7 ,5 0 0 0 .0 1 5 1 3 0 .0 1 6 6 4 6 0 .1
4 E n g ra p a r 600 4 .2 6 8 5 .1 1 7 ,5 0 0 0 .0 1 1 3 5 0 .0 1 2 4 8 8 0 .1
5 E n r o lla r 800 5 .6 7 1 1 3 .4 8 7 ,5 0 0 0 .0 1 5 1 3 0 .0 1 6 6 4 6 0 .1
6 N y lo n 500 3 .5 5 7 0 .9 2 7 ,5 0 0 0 .0 0 9 4 6 0 .0 1 0 4 0 9 6 .1
7 M a n e jo d e m a te r ia l 900 6 .3 8 1 2 7 .6 6 7 ,5 0 0 0 .0 1 7 0 2 0 .0 1 8 7 2 5 3 .4
8 T ir a r d e l m a n d r il 1 ,6 0 0 1 1 .3 5 2 2 6 .9 5 7 ,5 0 0 0 .0 3 0 2 6 0 .0 3 3 2 9 3 0 .0
9 D e n y lo n 800 5 67 1 1 3 .4 8 7 ,5 0 0 0 .0 1 5 1 3 0 .0 1 6 6 4 6 0 .1
10 P e rfo ra r 200 1 .4 2 2 8 .3 7 7 ,5 0 0 0 .0 0 3 7 8 0 .0 0 4 1 6 2 4 0 .3
11 C o r ta r 200 1 42 2 8 .3 7 7 ,5 0 0 0 .0 0 3 7 8 0 .0 0 4 1 6 2 4 0 .3
12 R e c tific a c i n s in c e n t r as 900 6 .3 8 1 2 7 .6 6 7 ,5 0 0 0 .0 1 7 0 2 0 .0 1 8 7 2 5 3 .4
13 S e rig ra fa 1 ,9 0 0 1 3 .4 8 2 6 9 .5 0 7 ,5 0 0 0 .0 3 5 9 3 0 .0 3 9 5 3 2 5 .3
14 R o c ia r y lim p ia r 700 4 .9 6 9 9 .2 9 7 ,5 0 0 0 .0 1 3 2 4 0 .0 1 4 5 6 6 8 .7
15 E n s a m b le 2 ,8 0 0 1 9 .8 6 3 9 7 .1 6 1 ,5 0 0 0 .2 6 4 7 8 0 .2 9 1 2 5 3 .4
16 Em paque 900 6 .3 8 1 2 7 .6 6 1 ,5 0 0 0 .0 8 5 1 1 0 .0 9 3 6 2 1 0 .7
17 T o ta l 1 4 ,1 0 0 100.00 2000 1 ,5 0 0 1 .3 3 3 3 3 1 .4 6 6 6 7
MUESTREO DEL TRABA j O 223
P R E G U N TA S
1. Que es el muestreo dei trabajo0
2. (M ie s son las tres tcnicas de muestreo del Lrabajo y en qu difieren?
3. Qu es una razn elemental y timo se estima?
4. Defina estos trminos en el contexto del muestreo del trabajo:
a. Nivel de confianza
b. Exactitud
c. Muestra
d. Aleatoriedad
e. Tamao de la muestra
f. Probabilidad
g. Distribucin normal
5. Cules son Jos diez pasos de un programa de muestreo del trabajo?
6. Cmo mejora el muestreo del desempeo las razones elementales0
7. Determine es el estndar de tiempo de lo siguiente:
TR ABAJO N M E R O D E O B S E R V A C IO N E S % HORAS U N ID A D E S P R O D U C ID A S
1 5 ,0 0 0 2 ,9 0 0
2 10,000 8 ,8 0 0
3 20,000 2 5 ,0 0 0
O c io s o 1 5 ,0 0 0
T o ta l 5 0 ,0 0 0 100% 4 ,2 5 0
Sistem as de control
del desem peo
L A S FU N C IO N ES DE C U A LQ U IE R S IS T E M A DE C O N TR O L
Los controles de calidad, inventarios, produccin, costos, asistencias y desempeo requieren las mismas
funciones:
224
SISTEMAS DE CONTROL DEL DESEMPEO 22b
Si estas funciones no se llevan a cabo correctamente, no habr sistema de control. La exposicin si
guiente est destinada a que usted adquiera un conocimiento de lo que precisa cada uno de los paso-, de
cualquier sistema de control.
1. PTSS.
2. Cronmetro.
3. Datos estndares.
4. Muestreo del trabajo.
5. Opinin de expertos (que se ver en este captulo).
2. Los operadores que reciben incentivos trabajan a un desempeo del 120 %. Al planear los reque
rimientos de mano de obra, debe contemplarse el 120% y no el 100%,, de otro modo, habr demasiados
operadores con muy poco trabajo en qu ocuparse.
Sin metas (o estndares) estamos sin direccin y nos resulta imposible desenvolver nuestras posibi
lidades.
Accin correctiva
La resolucin de los problemas y la puesta en prctica de estas soluciones es la razn de la existencia de
los sistemas de control. La accin correctiva hace que todo marche. Hable con el compaero que tiene
un problema de asistencia y encuentre una solucin aceptable, tanto para l como para el supervisor;
ajuste la mquina para que 1a, calidad vuelva al estndar, siga un pedido de compra si el nivel del mate
rial es inferior al objetivo, trabaje tiempo extraordinario si est atrasado y encuentre la solucin de los
problemas que causan un mal desempeo. La accin correctiva en los sistemas de control de desempe
o ataen a situaciones muy variadas:
Los sistemas de control del desempeo presentan los problemas a un escrutinio pblico y los resuel
ven. Cuando faltan estos sistemas, los operadores saben que a la gerencia no le importa la productividad
y los supervisores no quieren que los molesten con problemas.
SISTEMAS DE CONTROL DEL DESEMPEO 227
Los sistemas de control del desempeo elevan 42% la productividad de los departamentos de las
plantas. Para lograrlo se toman acciones correctivas. Una reduccin del 42% en el costo de mano de obra
directa es un ahorro significativo, pero no ha) una manera fcil de conseguirlo. Los sistemas de control
de desempeo son un trabajo duro, pero trabajo duro es lo que hacen las personas de xito.
S IS T E M A S DE E S T N D A R E S D E O P IN I N DE E X P E R T O S
Otro mtodo para establecer estndares de tiempo es la tcnica de la opinin experta. El experto es aquel
que tiene una gran cm ulo de experiencia con la que puede estimar el trabajo solicitado en su rea de
conocimientos con una precisin aceptable. Si yo le pregunto cunto tarda en conducir hasta la casa
de sus padres, usted har una estimacin precisa. La prxima vez que los visite tardar un poco ms o
menos, pero lo ms probable es que el promedio sea correcto. Yo puedo hacer una estimacin por usted
calculando un promedio de 80 kilmetros por hora, pero no conozco los pequeos pueblos del camino,
las zonas de construccin, las paradas para caf, etc., que interrumpen el recorrido, por lo que mi estn
dar (estndares de ingeniera) no ser tan bueno como el suyo.
M uchos ingenieros, gerentes de mantenimiento, gerentes de oficina y otras personas que no trabajan
con mquinas dicen: Ustedes no pueden establecer estndares de tiempo en mi trabajo . Tienen razn:
nosotros no podemos; pero ellos s. El departamento de mantenimiento es un buen ejemplo. Como tc
nico industrial, usted ha diseado una nueva estacin de trabajo para reducir costos. Antes de calcular el
rendimiento sobre la inversin de la reduccin de costos, debe estimarse el costo. Usted lleva los dibu
jos al supervisor de mantenimiento y le pregunta cunto costar. Deber estimarse el costo de materia
les y de la mano de obra, pero por ahora estamos hablando nicamente de sta. El supervisor de
mantenimiento revisa el trabajo, lo compara mentalmente con otros trabajos que ha visto y se concentra
en la estimacin. Entonces, divide los trabajos grandes en pequeos y estima sus costos. Escribe las es
timaciones en rdenes de trabajo y se las da a usted para su aprobacin. Tambin ser necesaria la apro
bacin de los niveles gerenciales superiores, pero una vez aprobadas las rdenes de trabajo, se
devolvern al supervisor de mantenimiento para que las programe y concluya. Este agregar el trabajo a
la lista de pendientes, ordenar el material y programar a los trabajadores.
L IS T A D E T R A B A JO S P E N D IE N T E S
Cada departamento de servicio mantiene una lista de trabajos que an no han sido terminados: los traba
jos pendientes; y el total estimado en horas de todos los trabajos son las horas de los trabajos pendien
tes (vase la tabla 12-1). El sistema de control de la lista de trabajos pendientes, con la incorporacin de
los estndares de opinin de expertos, sirve para cualquier trabajo de servicio; como por ejemplo, las
funciones de ingeniera, de mantenimiento y de oficina. Se necesita una lista de trabajos pendientes pa
ra tener tiempo de planear y programar en forma eficiente. La administracin y el gerente de departa
mento deciden cul es la lista aceptable de trabajos pendientes (nmero de das trabajados) y el gerente
se ocupa de todos ellos.
Los trabajos de mantenimiento pendientes se anotan en la lista y se estiman. A medida que se con
cluyen, se registran en su columna respectiva la fecha y hora de terminacin. Cuando llegan nuevos tra
bajos, se estiman y agregan a la lista de pendientes. Al final de la semana se totalizan las horas de los
trabajos pendientes y se registran en la grfica de control. Este departamento de mantenimiento tiene
10 trabajadores.
228 CAPTULO 12
101 1 1 -1 5 -X X R e c o n s tr u ir m o n ta c a r g a s 16 1 1 -2 5 -X X 15
102 1 1 -1 8 -X X C o n s tr u ir ja u la d e s e g u r id a d 12 1 1 -2 4 -X X 13
103 1 2 - 1 -X X C o n s tr u ir o f ic in a d e l s u p e r v is o r 40
104 12 -3 -X X M o n t a r s is te m a d e b a n d a s
tra n s p o rta d o ra s 132
105 1 2 -1 0 -X X R e p a ra r m q u in a 1 2 y 24
# 1 5 7 6 -0 5
106 1 2 -1 2 -X X C o n s tr u ir e s ta c i n d e t r a b a jo 10
# 1 5 7 6 -1 0
107 1 2 -1 2 -X X C o n s tr u ir e s ta c i n d e t r a b a jo 7
# 1 5 7 6 -1 5
108 1 2 -1 2 -X X C o n s tr u ir e s ta c i n d e t r a b a jo 15
# 1 5 7 6 -2 0
109 1 2 -1 2 -X X C o n s tr u ir e s ta c i n d e t r a b a jo 4
# 1 5 7 6 -2 5
110 1 2 -1 3 -X X M o v e r m q u in a 6 4 2
E tc. 5 0 tr a b a jo s m s
H o ra s to t a le s 1 ,3 2 4
Diez veces 40 horas por semana significa que el mantenimiento dispone de 400 horas semanales. No
todos los trabajos estn entre los pendientes.
3. El mantenimiento normal dispone de 320 horas por semana. Cuntas semanas de trabajos pen
dientes piensa la administracin que son apropiadas? Digamos, tres semanas. Tres semanas multiplica
das por 320 horas semanales es igual a 960 horas de trabajos pendientes. Qu deber hacer el gerente
de mantenimiento?
Del total de la lista de trabajos pendientes de cada semana (tabla 12-1) se traza una grfica de control
de trabajos pendientes (figura 12-1). La lnea de la tendencia es importante.
Paso . Estime el tiempo requerido para cada trabajo y smelos todos. Esta es la lista inicial de traba
jos pendientes.
Paso . Establezca una meta de horas de trabajos pendientes. Se necesita una cantidad suficiente de
trabajos pendientes para efectuar una planeacin y programacin eficiente (vase la figura 12-
1, paso ).
Paso @ . Establezca una grfica y un diagrama de control. Trace los trabajos pendientes mensuales
(vase la figura 12-1, paso @ ).
Paso . Cada semana se agregan trabajos a los pendientes y se estiman los tiempos requeridos. Al fi
nal de la semana se totalizan las horas totales aadidas y se incluyen en el diagrama de con
trol de trabajos pendientes (vase la tabla 12-2).
Paso . Cada semana se totalizan los trabajos terminados y se registran en el diagrama de control de
trabajos pendientes (vase la tabla 12-2).
Paso . Al final de cada semana, las horas de los nuevos trabajos se agregan a las horas iniciales de
los trabajos pendientes y se restan las horas de los terminados; lo que da como resultado las
QUE DE T R A B A JO S HORAS T R A B A JO S DE T R A B A JO S EN EL
E M P IE Z A PEN D IE N T E S A G REG AD AS T E R M IN A D O S P E N D IE N T E S C A M B IO
12/20 ?
horas finales de los trabajos pendientes, lista cifra se registra en la grfica para control de tra
bajos pendientes y se vaca como las horas de trabajos pendientes iniciales correspondientes a
la semana siguiente.
Paso . Las horas de los trabajos pendientes iniciales se restan de las horas de los trabajos terminados,
lo que da como resultado el cambio o variacin. taola 12-2 es un ejemplo de un informe de
variacin.
a. A una variacin positiva significa que la lista de trabajos pendientes est creciendo y que
acaso haya que emprender algn tipo de accin.
b. Una variacin negativa significa que la lista se est encogiendo y que quizs se necesiten
otras acciones,
Paso . Accin correctiva:
S IS T E M A DE T A R J E T A S DE T IE M P O
El sistema de control del desempeo de la mayor parte de la industria se basa en la tarjeta de tiempo in
dividual. Las operaciones matemticas y la organizacin de los formularios para los informes departa
mentales, de tumos y de desempeo de planta (cotidianos, semanarios, mensuales y anuales) se disean
de acuerdo con la tarjeta de tiempo diaria de los empleados. T.a tarjeta de tiempo tiene una forma dife
rente de la tarjeta semanal de nmina y se perfora al llegar y al salii de la planta. La taijeta de tiempo s
lo se utiliza para el control de desempeo. 1 .a tabla 12 3 es un ejemplo de una tarjeta de tiempo llena.
Paso . Nombre: Aqu se pone el nombre del operador. En sistemas grandes o de computadora, puede
anotarse tambin un nmero de operador, pero para tener buenas relaciones con los emplea
dos siempre se escriben sus nombres.
Paso . Fecha. La fecha de ejecucin del trabajo. Como siempre, deber ponerse la fecha completa.
Paso . Departamento. Cada empleado est asignado a un departamento. Todos los empleados de ca
da departamento se suman en el informe de desempeo departamental. Si un operador trabaja
en dos departamentos durante algn da, se usan dos tarjetas de tiempo. A menudo se anotan
nmeros en vez del nombre de los departamentos.
SISTEMAS DE CON I ROL DEL DESEMPEO 231
N O M B R E D EL
O P E R A D O R : M A R A fech a : 1 2 /1 3/x x d fpa rta m en to : pren sa s
Paso Llora de entrada, hora de salida. Cabe instalar un reloj marcador, pero la prctica es hacer que
los operadores escriban la hora. Se prefieren horas decimales (seis minutos es .1 de hora). Los
sistemas bien concebidos tienen slo una columna para la hora de entrada: el tiempo de entta-
da de un trabajo es el tiempo de salida del anterior. Esto elimina vacos de tiempos que son
imposibles de averiguar una vez que el operador se va a su casa.
Paso . Nmero de trabajo y nmero de operador. Al hacer que el operador anote el nmero de traba
jo y de la operacin nos aseguramos de que sabe c ul es el estndar de tiempo correcto. La in
formacin se toma de una hoja de ruta volante o de instrucciones de operacin de la oficina y
el escritorio del supervisor: los sistemas de procesamiento de datos tambin deben acudir a es
tos nmeros para verificar el estndar de tiempo. El operador debe saber lo que se espera, o de
lo contrario no tendremos un sistema de control de desempeo.
Paso . Estndar de tiempo. El estndar de tiempo es el estndar de tiempo de ingeniera en piezas por
hora. A veces se utilizan horas por unidad o por mil unidades, pero para el operador es ms f
cil utilizar piezas por hora.
Paso . Piezas producidas. Aqu se anota el nmero de unidades fabricadas durante la corrida de tra
bajo. La cifra puede provenir de un contador montado sobre la mquina o estacin de trabajo
o puede estar predeterminado por la cuenta de los recipientes estndar, La piezas producidas
siempre deben ser piezas buenas. No se aceptan desechos o desperdicios en las cifras ni en la
eficiencia de la produccin.
El operador debe llenar toda la informacin hasta este punto. El sistema de control del desempeo de
be hacer una auditora de la informacin, como lo hara cualquier buen sistema de administracin.
Paso . Horas reales. Las horas reales son el nmero de horas de reloj que el operador realmente de
dica al trabajo. M atemticamente, la suma de las horas reales ser el tiempo de terminacin
menos el tiempo de inicio. Un da normal tiene ocho horas; el total de horas reales debe ser de
ocho (ms a este respecto en el paso @).
232 CAPTULO 12
Paso . Horas ganadas. Las horas ganadas son la cantidad de trabajo efectuado por los empleados en
relacin con el estndar de tiempo. Para calcularlas, se dividen las piezas producidas (paso )
entre el estndar de tiempo (paso ).
Paso @ . Porcentaje. El porcentaje del desempeo es la relacin entre horas reales y horas ganadas. Si el
operador gan ms horas que las reales, el porcentaje del desempeo rebasar el 100%. Si fue
ron menos, el desempeo porcentual ser inferior al 100%. El porcentaje del desempeo se
calcula dividiendo las horas ganadas (paso ) entre las horas reales (paso ).
Paso . Horas indirectas. Las horas indirectas son las trabajadas que no estn cubiertas por el estndar
de tiempo. Se llevan aparte de las horas de mano de obra. Las horas indirectas no son horas rea
les ni ganadas, pero se registran en esta columna. Las horas de mano de obra indirecta deben
ser controladas mediante un cdigo de motivos. Cada cargo de mano de obra indirecta tiene
un nmero de cdigo de motivos, y el tiempo se totaliza y resume por nmero de cdigo. Vea
mos un ejemplo de nmero de cdigo de motivos:
01 Mantenimiento
02 Calidad
03 Seguridad
04 Manejo de materiales
05 Limpieza
06 Puesta en marcha
07 Retrabajo
08 Miscelneos
El nmero de cdigos indirectos puede ser grande. Cada causa de mano de obra indirecta de
be quedar controlada para que no sobrevenga una inflacin. Lograr un desempeo del 100%
resultara fcil si la produccin se realizara mientras se hace el cargo a un cdigo indirecto. En
las plantas bien administradas, la mano de obra indirecta es inferior al 20% de la mano de obra
total.
Paso @ . Totales. Horas totales reales, el total de la columna se divide entre las horas ganadas tota
les (paso ) para calcular el desempeo porcentual total (paso ). La nica manera de calcu
lar este desempeo (ya sea trabajo, persona, departamento, planta, da, o ao) es dividir las
horas ganadas totales entre las reales.
Paso @ . Horas indirectas totales. Esta cifra se suma a las horas reales totales para saber cuntas horas
totales se pagaron (las horas indirectas totales se analizarn ms adelante).
Paso @ . Las horas de la tarjeta de tiempo se comparan con las de nmina: las dos cifras deben ser igua
les. Este proceso se conoce como justificacin de la tarjeta de tiempo y las horas de nmina.
El @ es un paso adiciona] a la tabla 12-3. Las horas totales actuales de deben coincidir con
las de la nmina. Recuerde que la nmina es otro sistema.
La figura 12-2 muestra ejemplos de informes diarios de desempeo. El procedimiento paso a paso que
corresponde a la figura 12-2 indica la forma de calcular el desempeo departamental.
SISTEMAS DE CONTROL DEL DESEMPEO 233
I n f o r m e d ia n a d e d e s e m p e o E n s a m b le
I n f o r m e d ia r io d e d e s e m p e o D e p a r t a m e n to d e p in t o r a
in f o r m e d ia r io d e d e s e m p e o D e p a r t a m e n to d e p r e n s a r
F e c h a 1 2 /1 3 /x x x x N o m b r e d e l s u p e r v is o r D a le
C d ig o s in d ir e c t o s
N o ir ib r e d e l H o ra s H o ra s
o p e ra d o r to ta le s ganadas % 01 02 03 04 05 06 07 08 Z %
M a ry 7 .7 5 7 .8 1 108 .7 5 .7 5 9
F re d 8.0 9 .2 5 116
Jim 1 .2 5 1 .5 0 120 4 2 .7 5 6 .7 5 84
Bob 6 2 8 100
Lynn 8.0 10.0 125
Tom m i 7 .2 5 8.00 110 .7 5 .7 5 9
Vaso (T). Informe de desempeo diario. Departamento. Lo que se pide es un informe del desempeo por
departamento y un resumen para todos los departamentos. Si la planta tiene diez departamen
tos y 200 personas, entonces habr 11 informes de desempeo diarios: uno por cada supervisor
de departamento y uno para el gerente de produccin de la planta. El informe de desempeo de
la planta ser como el de la figura 12-2. excepto que el nombre de los supervisores va donde
aparece el de los empleados.
Paso . Fecha. La lecha en que se llev a cabo el trabajo.
Paso (f). Nombre del supervisor. El informe de desempeo del departamento mide el desempeo del su
pervisor. El desempeo de productividad es una de las dos medidas principales de administra
cin de la produccin, aunque hay muchas ms.
Paso @ . Nombre del operador. El tomador de tiempo lleva informes de desempeo diarios preimpresos
con los nombres de los operadores. As, colocar las tarjetas de tiempo por nombre y transfe
rir la informacin correspondiente a las columnas , , , y a la forma departamen
tal diaria.
Paso . Horas reales j Estas tres columnas se transfieren de los totales
Paso . Horas ganadas !> de la tarjeta de tiempo al informe de desempeo
Paso . Porcentaje J diario tal como estn.
234 CAPTULO 12
Paso . Cdigos indirectos. A la derecha del nombre de los operadores se codifica el tiempo indirecto
cargado a las tarjetas individuales de tiempo.
Paso . X: Aqu se pone la suina de las horas indirectas de cada individuo.
Paso Porcentaje. Las horas indirectas porcentuales se calculan dividiendo las horas indirectas entre
las horas totales trabajadas (horas reales directas ms horas indirectas totales).
Paso (n). Total. Se totaliza cada columna, excepto las dos columnas porcentuales
a. % Directo: se calcula el paso @ dividiendo las horas ganadas entre las horas reales.
b. % Indirecto: se calcula el paso dividiendo las horas indirectas entre las horas directas
ms las horas indirectas.
Los informes de desempeo diario de operadores y supervisores son buenos indicadores de cmo les
fue durante el da. Un buen registro de trabajo se elabora a partir de muchos das buenos.
Tabla 12-4 sistema de control del desempeo: informes de desempeo semanales, uno
para cada departamento ms uno para el total de la planta
INFORMES DEL DESEMPEO SEMANAL DEPARTAMENTO PRENSAS
SEMANA OUE TERMINA: 12/18/XX NOMBRE DEL SUPERVISOR: DALE
CDIGOS INDIRECTOS
I
HORAS HORAS
% 01 02 03 04 05 06 07 %
o
00
D A R E A LE S GANADAS
M
Lunes 4 7 .7 5 5 4 .5 6 114 3 4 6 4 4 .2 5 .7 5 2 .2 5 2 4 .2 5 34
M a r te s
M i rc o le s
Ju eves
V ie r n e s
S b a d o /d o m in g o
T o ta l
SISTEMAS DE CONTROL DEL DESEMPEO 235
El informe mensual tendr las fechas de terminacin semanarias en lugat de los das de la semana. El
informe anual tendr meses en lugar de das de la semana. Todo lo dems es lo mismo. En un informe
anual se encuentran 12 meses de informacin en una hoja tamao caita por departamento. Esta informa
cion es valiosa al planear los presupuestos del ao siguiente.
Seguimiento
Para la gerencia ser til una grfica del desempeo semanal. Si algo bueno o malo est pasando con la
productividad, el seguimiento lo resaltar. Deber hacerse el seguimiento de tres tipos de informacin
(vase la ftgura 12-3); los datos para el seguimiento provienen de la tabla 12-5.
Los porcentajes se pueden medir del lado izquierdo de una grfica, y en el derecho los resultados por
hora de mano de obra. Los resultados o productos por hora de mano de obra son una buena verificacin
de la precisin porcentual del desempeo. Ambos deben aumentar o disminuir al mismo tiempo si los
estndares de tiempo tienen algn significado.
Informes de variaciones
Una vez calculado el informe del desempeo diario de tiempo se pueden devolver las tarjetas al opera
dor. Si su desempeo no es normal, el supervisor hablar con l para averiguar lo que ocurre. El objetivo
es corregir problemas. E i operador es la mejor fuente de informacin, pero debe notificar al supervisor
cuando tenga problemas. A menudo, el operador s informa de algn problema al supervisor, pero ste
olvida asignar su solucin a alguien. Los supervisores a menudo estn bombardeados por problemas que
vienen de muchas partes y es fcil olvidai algunos
Tambin se emplean programas de computadora para resaltar las variaciones que estn ms all de los
lmites aceptables. Se deben establecer estos lmites y se listarn las variaciones que los rebasan. Por ejem
plo, cualquier trabajo inferior al 70% o superior al 130% del desempeo necesita revisin. Si la computa
dora lista las variaciones en orden de magnitud, los peores problemas quedarn al principio de la lista.
Accin correctiva
La razn de la informacin sobre las variaciones es identificar los problemas para corregirlos o eliminar
los. Cada una de las variaciones se convierte en un proyecto que se asigna a un ingeniero encargado. El
ingeniero de proyecto ser la persona que est ms capacitada para resolver el problema; por ejemplo:
1. El especialista industrial.
2. El supervisor.
3. El encargado de mantenimiento.
4. El operador.
5. El gerente de herramientas, etctera.
236 CAPTULO 12
H a ile y N /A N /A N /A N /A N /A N /A N /A N /A N /A
B a ird 77 90 99 78 99 84 104 97 110
C ook 52 63 95 83 94 47 56 53 90
C ro s s 73 95 95 107 VA C 85 91 92 95
C u r le y N /A N /A N /A N /A N/A N/A 46 63 66
D over N /A 128 116 196 87 160 112 N /A 140
G om s 107 105 118 128 115 120 12B 111 99
G om s 85 107 107 74 83 100 112 108 102
H annan 140 137 120 115 108 112 140 115 118
Is o m 111 106 98 94 87 107 118 90 100
Jo nes 66 68 65 65 84 103 93 101 91
Kennedy 66 75 93 95 101 120 116 120 127
M a r rs 74 100 111 82 84 90 103 82 91
M onan 87 95 100 N /A N /A N /A N /A 86 87
P o lle y VAC 128 124 116 115 113 119 119 123
S tlg u ll N /A 141 111 131 115 121 129 101 101
T a y lo r 112 135 130 123 129 126 150 131 109
T a y lo r 85 104 95 69 7-1 91 127 104 99
W ils o n 107 131 130 130 97 131 132 130 12 B
T o ta l d e la p la n ta : 87 104 105 97 98 108 110 100 103
H o ra s d ire c ta s
e n p o r c e n tu a le s 75 75 69 57 59 62 66 67 66
Se necesita un sistema de control del proyecto. El aspecto de mayor importancia del sistema es mo
tivar al ingeniero de proyecto para que haga el trabajo. La lista de proyecto deber ser distribuida todas
las semanas a todos los ingenieros y gerentes y al gerente general.
Conclusin
Un sistema de control y del desempeo bien diseado y operado puede ahorrar miles de dlares a la se
mana. La productividad de la planta crecer en un promedio de 42%, y los costos se reducirn de mane
ra proporcional Las empresas de manufactura y de distribucin no pueden permitirse el lujo de no tener
sistemas de control del desempeo. La tabla 12-6 y la figura 12-3 muestran informes del desempeo y
diagramas para control reales.
SIS ItM A S DE CON I ROL DEL DESEMPEO 237
PO R C F N T A JE D E EFIC IE N C IA
N /A N /A N /A N /A N /A N /A 69 85 95 C e rra d o 97 113
87 82 121 106 112 103 104 107 104 C e rra d o 107 122
104 118 115 1 18 123 LO A LO A LO A 108 C e r ra d o 123 109
N /A 115 127 123 VAC 131 112 117 96 C e rra d o 114 132
110 116 128 124 119 96 122 VAC 121 C e rra d o 119 113
99 132 125 138 134 96 104 110 117 C e rra d o 110 116
128 140 142 110 127 130 130 135 147 C e rra d o 123 136
101 107 124 117 109 108 108 80 107 C e rra d o 114 108
VAC 97 119 109 144 123 137 104 130 C e rra d o 136 137
114 113 120 114 126 110 130 118 118 C e rra d o 102 107
N /A 118 120 128 124 121 113 LO A 106 C e rra d o 122 104
131 130 118 122 114 121 135 93 112 C e rra d o 125 123
100 122 127 119 107 VAC 118 117 122 C e rra d o 118 111
121 N /A 139 VAC 138 138 133 112 133 C e rra d o 142 145
104 112 121 115 121 112 113 106 114 116 1 20
57 58 70 62 60 65 73 74 65 76 69
C ra ln Enterprises, Inc
150 -
14 0
10-
01 i l I i i i. i l i i i I I l I 1 I l I__
0 2 M ar , , , C e rra d o a l 21 d e ju lio
E fic ie n c ia d e la p la n ta
P R E G U N TA S
1. Por qu se le da tanta atencin al sistema de control del desempeo?
2. Cules son las cinco funciones de cualquier sistema de control?
3. Cules son las expectativas adecuadas sobre la productividad?
4. Qu porcentaje de desempeo lograra usted si le dice al operador que un desempeo del 85%
es aceptable?
5. Qu es un estndar de opinin de experto?
6. Quin aprovecha los estndares de opinin de experto?
7. Qu es una lista de trabajos pendientes? Por qu la necesitamos? Qu tamao debe tener?
8. Cules son los nueve pasos de un sistema de control por lista de trabajos pendientes?
9. Cul es el porcentaje de desempeo del problema de la tarjeta de tiempo que se muestra en la
tabla 12-6?
10. Cul es la relacin entre las tarjetas de tiempo y los informes diario, semanal y anual de desem
peo?
E l pago de los salarios es una medida de valor; por lo tanto, tiene mayor importancia de lo que la mera
cuestin econmica indicara. La jerarqua de necesidades de Maslow (que estudiaremos detalladamente
ms adelante; vase la figura 13-1) muestra que, en el cuarto nivel, estamos motivados por la necesidad
de reputacin, respeto de nosotros mismos, logros, reconocimiento, retos, responsabilidad, competencia y
un trabajo desafiante. La escala de pagos refuerza muchos de estos motivadores. Los planes de pago por
incentivos se basan en estos motivadores y son una parte mpoitante del anlisis de este captulo. Los tra
bajadores se clasifican por hora o por salario y exentos o no exentos. Se les paga por hora, semana, mes
o pieza y pueden ganar cantidades adicionales por bonificaciones, comisiones y reparto de utilidades.
Este captulo se basa en el sistema para control de desempeo del captulo anterior y en los estndares
de tiempo desarrollados a travs de todo el libro Hasta ahora hemos fijado las meta e informado sobre
el porcentaje de desempeo, pero cunto le pagaremos a los trabajadores? Hay tres maneras de pagarles:
S A LA R IO S : H O R A R IO , S E M A N A L O M E N S U A L
Cunto vale cada posicin (puesto) por hora, semana o mes? Cada puesto tiene sus requisitos de nivel
acadmico, experiencia en el trabajo, responsabilidad y otros factores. A fin de pagar equitativamente es
tas diferencias, utilizamos un programa de evaluacin de puestos. Para saber cunto valen los puestos,
hay que evaluarlos. Cada posicin gana un valor en puntos: cuanto ms elevado sea el puntaje ms com
plejo es el puesto. Los grupos de puestos con un puntaje similar forman una clasificacin. Una vez que
239
240 CAPTULO 13
sabemos cul es el valor relativo de esta clasificacin de puestos, se utiliza una encuesta de sueldos y sa
larios de la zona. La gerencia podra decidir en qu percentil de salarios competir su empresa, en la ta
sa promedio, por encima de ella, o incluso por debajo de la misma. Pero una vez determinado el
percentil, con l se establecen las tasas. Se puede especificar un escalafn de salarios para tomar en con
sideracin la antigedad y experiencia en el puesto.
Exentos y no exentos
La categora de empleados exentos es la de aquellos que estn dispensados de cumplir con las leyes la
borales. Supervisores, ingenieros y gerentes estn en esta clasificacin y no tienen ninguna proteccin
legal. Los empleados no exentos cobrarn horas extra por el trabajo extraordinario despus de la jo m a
da de ocho horas diarias y 40 a la semana; se les paga por lo menos el salario mnimo, y no pueden ser
discriminados por raza, religin, sexo, origen, nacionalidad o edad. Los empleados exentos estn suje
tos a un sueldo y a menudo se les paga una suma fija por semana o por mes, independientemente de
cuntas horas trabajen. Los empleados no exentos cobran por hora o un sueldo, pero se les remunera el
tiempo extraordinario calculado en horas.
Se ha calculado una tasa de pago para cada puesto, y la ley exige que todo trabajador no exento ten
ga una tarjeta de tiempo. Las horas de la tarjeta, multiplicadas por la tasa horaria, dan la paga semanal.
Esta frmula es correcta para los empleados no exentos asalariados o contratados por hora. A los em
pleados exentos se les paga de manera automtica hasta que se termina su contrato.
Trabajo diario
El trmino trabajo diario se refiere al del empleado a quien se le paga por hora, semana, o mes. El tra
bajo diario no tiene clculos de estndares de tiempo ni desempeo. De hecho, los sistemas de paga de
trabajo diario no son ningn sistema.
Los resultados de su trabajo son similares a los factores y valores en puntos que se muestran en la ta
bla 13-1. Sera til hacer una descripcin de cada grado para hacer la asignacin apropiada de puntos pa
ra cada uno de los factores, pero eso es tema de un curso ms avanzado.
El especialista que efecte las evaluaciones deber tener la informacin siguiente:
FACTORES 1 2 3 4 5 6
1. E x p e rie n c ia n e c e s a ria e n e l t r a b a jo 22 44 66 88 110 120
2 C o n o c im ie n to s y c a p a c ita c i n e s e n c ia le s 14 28 42 56 70 90
3 . In ic ia tiv a e in v e n tiv a 14 28 42 56 70
4 . H a b ilid a d a n a ltic a 30 40 50 60 70
5. R e q u e r im ie n to s d e p e r s o n a lid a d 20 30 40 50 60
6. R e s p o n s a b ilid a d d e s u p e r v is i n 5 10 15 20 25
7 . R e s p o n s a b ilid a d p o r p rd id a s 10 20 30 40 50
8. A p lic a c i n fs ic a 10 20 30 40 50
9 . A p lic a c i n m e n ta l y v is u a l 5 10 15 20 25
1 0 . C o n d ic io n e s d e t r a b a jo 10 20 30 40 50
11 . D e s tre z a 60 120 180 240
1 2 . C a r c te r d e s u p e r v is i n re q u e r id o 10 20 30 40 50
1 3 . R e s p o n s a b ilid a d p a ra a s u n to s c o n fid e n c ia le s 5 10 15 20 25
242 CAPTULO 13
Una vez aunado con esta informacin, puede utilizar la siguiente gua de seis pasos al etectuai una
evaluacin del puesto.
1. Liste todos los puestos que va a evaluar en una sola hoja Haga 14 copias de la lista: una para ca
da fa cto r y una para totales.
2. Asigne el valor numrico para cada puesto, un factor a la vez. Esto le permitir coneenlrarse en la
experiencia laboral requerida para cada puesto, con lo que en parte har una clasificacin y un
agrupamiento de puestos. Recorra los trece factores, pero haga cada uno de los puestos de factor
en factor.
3. Una vez evaluados todos los factores de todos los puestos, totalice en ia decimocuarta copia de la
lista de puestos las cifras de cada puesto. Cuanto ms alta sea la puntuacin, ms complejo ser el
puesto,
4. Liste todos los puestos empezando con el valor en puntos ms elevado hasta finalizar con el valor
en puntos ms bajo.
5. Agrupe los puestos en clases de pago, dependiendo de cuntos tangos haya recomendado la admi
nistracin. Por ejemplo, algunas empresas slo tienen cuatro tasas salariales y otras tienen tantas
como empleados. Lo mejor es tener las menos posibles a in de eliminar la competencia excesiva
y las transferencias entre puestos.
6. Compare su tasa salarial con la correspondiente de la localidad y recomiende un plan de sueldos
y salarios.
Para terminar, hagamos algunas advertencias al efectuar las evaluaciones de los puestos:
S IS T E M A S D E IN C E N TIV O S Y C O M IS IO N ES
Los sistemas de incentivos son tan antiguos como la humanidad, y funcionan, puesto que satisfacen las
necesidades jerrquicas de Maslow de supervivencia, reconocimiento y gratificacin del ego. No se u ti
lizan con mucha frecuencia porque requieren mucho trabajo, pero los ahorros pueden llegar a ser espec
taculares. Es comn un incremento del 4 1% en la productividad cuando se pasa de un sistema de control
de desempeo a uno de incentivos. En una planta de 10 personas, este incremento equivale a tener 41
empleados ms y puede dar a la empresa una gran ventaja competitiva. Por lo general, significa mas ne
gocios y ms empleados. Nosotros creemos en los planes de incentivos.
Un sistema de incentivos bien diseado conseguir:
E A E -l Realizacin personal
Necesidades de \ E-2 Realizacin del potencial
autorrealizacin j' \ E-3 Liberacin de la creatividad
\ E-4 M ayor aprovechamiento de las propias capacidades
\ E-5 M xim a confianza personal
D \ D -l Reputacin
N ec e sid a d es \ D-2 Respeto de s mismo
d el ego / \ D-3 Logros
\ D -4 Reconocim iento
\ D-5 Retos
\ D-6 Responsabilidad
\ D-7 Com petencia
\ D-8 Trabajo desafiante
B \ B -l Seguridad en el puesto
N ecesidad es \ B-2 Tranquilidad mental
de seguridad / \ B-3 Derechos de antigedad
Las gerencias de ventas ofrecen incentivos ms que cualquier otra rea de los negocios. Estos incen
tivos se conocen como comisiones. En general, los vendedores reciben un salario mnimo como base
ms un porcentaje de sus ventas. Los incentivos por comisiones de ventas han tenido mucho xito y na
die pensara en eliminarlos; as, por qu los gerentes rechazan el que los incentivos funcionarn en las
operaciones?
Un estudio estadstico realizado en 1976 por el Bureau of Labor sobre 1,711 contratos sindicales (7.6
millones de trabajadores), mostr que 1,504 tenan estndares de tiempo (5.5 millones de trabajadores)
y 476 tenan incentivos.
SISTEMAS Db PAGO DL SALARIOS 245
Ms adelante detallaremos cada uno de estos planes, incluyendo sus ventajas y desventajas. Hay un
plan de incentivos para cada situacin.
Metas
El diseo de los sistemas de incentivos debe iniciarse con una buena lista de metas y propsitos para que
todos comprendan por qu se instituyen. Las metas de un sistema de incentivos son:
Filosofas
Las filosofas nos dicen cmo queremos que funcione el sistema y sirven como lincamientos para nue
vos anlisis futuros y para resolver los problemas. Por ejemplo:
4. Slo se gana ms por el trabjo que supera el estndar. No hay paga promedio para este trabajo.
5. No se modificar ningn estndar de tiempo a menos que el puesto cambie y haya que actualizar
el estndar.
6. Las quejas sern atendidas a la mayor brevedad.
7. Los ingresos aumentados de los empleados son buenos en razn de ios ahorros en los gastos ge
nerales y los beneficios sociales.
Problemas potenciales
Hay varios problemas con los cuales debe uno estar atento cuando establezca cualquier sistema de in
centivos. Es preciso comprenderlos a fin de evitar errores en el diseo de un sistema nuevo:
Estos problemas deben reconocerse y comunicarse a la direccin para que se formulen expectativas
realistas. Estos problemas no tendrn un costo ni cercano al potencial de ahorro de un sistema de incen
tivos, pero si la direccin se sorprende por cualesquiera de los problemas adicionales, el especialista es
tar en dificultades.
LO S DO S T IP O S DE IN C E N TIV O S : S IS T E M A S DE IN C E N TIV O S
IN D IV ID U A L Y DE G R U P O
Los sistemas de incentivos individuales tienen en la industria una historia ms larga que los de grupo o
por equipo. Estos ltimos coinciden con los postulados de la manufactura gil, que promueve el trabajo
en equipo y la cooperacin y paga por la reduccin de costos. Hay cabida para los dos tipos, pero el in
geniero industrial necesita saber dnde y cundo aplicar cada uno. La gerencia puede tener ideas dife
rentes sobre qu sistema de incentivos prefiere y usted debe estar en condiciones de comunicar las
ventajas y desventajas de cada sistema.
Los sistemas de incentivos individuales funcionan cuando no hay ninguna conexin entre los opera
dores. Cuando dos o ms empleados estn vinculados en celdas de trabajo (en sistemas de tirar del con
trol de produccin, en lneas de ensamble, en mquinas con mltiples operadores o en algn otro trabajo
SISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS 247
en equipo, en el que el esfuerzo individual depende de otros), deber segmrse un sistema de incentivos
por equipos o grupos. Se han instaurado planes de incentivos por equipo en plantas completas con el fin
de promover la cooperacin y el trabajo en equipo. Aqu el propsito es dar a los empleados una posi
cin de igual responsabilidad y premios que la gerencia.
La organizacin de la manufactura moderna est cambiando la disposicin fsica por proceso (que
agrupa a todos los equipos similares) pot una disposicin por producto (en la que quiz un artculo se
fabrica y ensambla totalmente en una sola rea). Esto cambia la necesidad de los incentivos individua
les por los de grupos. La reduccin en costos de recorrido (mover) > de tener inventarios, as como la
simplificacin de los procesos de manufactura favorece mucho este nuevo proceso de disposicin fsica de
planta (orientada al producto) y postura de operacin. Hay que agrupar cuidadosamente a los equipos
de manera que tengan el contro' de su destino. I na lnea de productos o un producto debe ser indepen
diente de otros para dar al grupo algn control. Ahora analizaremos cada tipo de incentivos.
Comisiones Las comisionen se utilizan mucho en las ventas. Lo-s vendedores reciben como sueldo un
porcentaje del valor de lo vendido. Tienen un salario mnimo, conocido como base, pero ste (si en efec
to se entrega) no los sostendra en ningn nivel deseado Si el vendedor quiere tener un mejor estilo de
vida, debe salir y trabajar. La mayor parte de los vendedores no lo desearan de alguna otra orma, y sa
bemos que los vendedores de cualquier organizacin son los que ms ganan. En general, los gerentes es
tn conscientes de la presin que imponen a los vendedores para oue produzcan (y algunos sienten
envidia de sus elevadas remuneraciones) pero nadie sugerira eliminar las comisiones porque ganen ms
de lo que cuestan.
Ciertas industrias como la editorial y la del cine, as como los inventos, entregan una clase de comi
sin conocida como regalas. En este caso, un esfuerzo individual puede producir un ingreso adicional.
El empleado recibe una comisin que depende del xito de la misin. Las regalas son efectivas porque
es grande la motivacin para triunfar. Los siguientes son ejemplos de comisiones o regalas:
Destajos Un sistema de incentivos por destajo es aquel en el cual un empleado gana determinada can
tidad por cada unidad producida. En las granjas, el pizcador gana determinada cantidad en efectivo por
dio, caja o bolsa. La tripulacin de un pesquero gana segn los kilos de pescado. Si estos trabajadores
no producen nada, no ganan nada. En la manufactura, a los empleados se les garantiza una tasa por ho-
\
248 CAPTULO 13
ra, pero tambin se les paga un precio unitario por cada pieza que producen. Si sus ganancias por incen
tivos son superiores a su garanta, se les otorga esta bonificacin.
Con el destajo simple, una vez que se alcanzan las piezas estndar por hora, las ganancias se incre
mentan a la tasa unitaria-.
(salano) $12.00/hora
Tasa unitaria = --------------------------------------= $.12 por unidad
(estndar) 100 piezas/bora
Por ejemplo, si en ocho horas un empleado produjera 1,050 unidades, ganara 126.00 dlares (. 17, x
1,050) ese da. Jams ganara menos de 96,00 dlares (8 x $12.00), que es la tasa bsica, por lo que hoy
gan una bonificacin de 30 dlares.
Cada pieza tiene una tasa unitaria. Esto era un problema antes de las computadoras, porque cuando
la tasa bsica cambiaba, todas las tasas unitarias se modificaban. Por lo tanto, la gerencia ide el con
cepto de ajuste de costo de la vida (COLA, por sus siglas en ingls). La paga por incentivos se sostuvo
en funcin de las tasas bsicas originales, y al final del periodo de paga se agregaba el COLA. Despus
de machos aos, el COLA crece y la tasa bsica se qued como una parte tan pequea de la parte hora
ria que ya no motiva a los trabajadores a trabajar ms duro. El incentivo (motivacin) para trabajar se
hace cada vez menor conforme crece COLA. Un ejemplo es una tasa bsica de 5.50 dlares la hora ms
6.00 dlares por hora por el COLA. El incentivo slo se basa en la tasa por hora de 5.50 (y no en 11.50)
y es aproximadamente la mitad de lo que debera ser.
Tasa de destajo diferencial Esta tasa de destajo diferencia) aplica dos conceptos:
1. Para la produccin de hasta el 100%, una tasa unitaria ms pequea; por ejemplo, .50 de dlar por
unidad.
2. Para la produccin que supera el 100%, una tasa unitaria ms elevada, como por ejemplo .75 de
dlar por unidad.
Por ejemplo, un trabajador de produccin fabrica 190 unidades y otro 240 unidades. El primer estn
dar es de 24 por hora, por lo que el 100% es 192 por da. La primera persona ganara 95 00 dlares a !a
tasa de bonificacin de .50 cada una, por lo que se le dara la tasa horaria garantizada de 12.00 dlares
por hora, es decir, 96.00 dlares. Al segundo trabajador se le paga 96.00 dlares por las primeras 192
unidades y .75 por cada una de las 48 (bono de 36.00 dlares) que superan el 100%, para un total diario
de 132 dlares. Este plan de incentivos tiende a ser ms eficaz como motivador que el destajo simple,
pero nunca alcanz la popularidad de ste por lo complicado del clculo de la tasa de paga.
Plan Taylor de destajo mltiple El plan de Taylor consista en desalentar a los que se desempea
ban mal y al mismo tiempo atraer y conservar a los que lo hacan bien. No se daba ningn salario mni
mo y slo se nagaba el 50 por ciento de la tasa unitaria hasta que se lograba el 100%. A los trabajadores
que operaban a ms del 100% de desempeo se les pagaba a una tasa del 125% de la unitaria. Esta gran
disparidad generaba un fuerte incentivo para producir ms del 100%. Los empleados dbiles o margina
les abandonaban rpidamente la empresa.
Hoy da este plan no seria aceptable, pero sigue siendo muy interesante. Por ejemplo, dos empleados
ejecutan el mismo trabajo. Uno produce 1,000 unidades y el otro 1,500. El estndar es de 100 unidades
SISTFMAS DF. PAGO DF SALARIOS 249
la hora. Las tasas por incentivos seran de ,06 de dlar por unidad para ia produccin interior ai 1(JU% y
iie .15 por unidad para la produccin superior a ese porcentaje. Estas cantidades se basan en una tasa ba
se horaria de 12 dlares por .10(1 unidades por hora = .12 de dlar por unidad. Ai primer trabajador se le
pagaran 60 dlares ( 06 x 1.000 unidades) y al segundo 225 dlares ($.15 x 1,500 unidades). El 50G
adicional de trabajo del segundo operador le hizo ganar aproximadamente cuatro veces ms. Este es un
verdadero incentivo por producir ms del 100%.
Plan de horas ganadas o de horas estndar Estos dos planes de incentivos son uno mismo y
ambos siguen siendo los ms populares en la manufactura actual. El plan de huras ganadas se basa en el
sistema para control de desempeo que fue analizado en el captulo 12. Las horas ganadas (horas por
unidad) por el nmero de unidades producidas, ms las horas indirectas (horas no de tareas cubiertas
por estndares de tiempo), multiplicadas por la tasa presente de salario del empleado es igual a la paga
del da. Por ejemplo, un empleado produjo 800 unidades en un trabajo que tena un estndar de tiempo de
100 unidades por hora, y dedic las dos ltimas horas a limpiar el taller. As, gan ocho horas de traba
jo de produccin (800 entre 100 unidades por hora es igual a ocho horas ganadas) ms dos horas de
tiempo por trabajo indirecto, para una paga total de 10 horas. Independientemente de cul sea la tasa sa
larial, ganar 10 horas de paga por el trabajo de ese da.
Estos planes garantizan que los empleados jam s ganarn menos que la tasa bsica y que obtendrn,
por todo punto porcentual que supere el 100%, una bonificacin del 1%: 125% ameritar una bonifica
cin del 25%, aun cuando este porcentaje nunca entre dentro del clculo. No se ganan incentivos por
tiempo ocupado fuera del estndar (limpieza, manejo de materiales, espera, etc.) pero tampoco hay pe-
nalizacin. Los empicados aprenden pronto que la nica manera de ganar un incentivo es quedarse en
trabajos que tengan estndares de tiempo.
E JE M P L O : Un empleado dedica siete horas a un trabajo con un estndar de tiempo de 250 por hora.
Produce 2,000 unidades y pasa una hora en mantenimiento preventivo. A la tasa de 12.00 dlares
la hora, cunto gan?
2,000 producido
= 8 horas ganadas
250 estndar
Ms una hora de mantenimiento = nueve horas de paga
Salario actual del empleado = $ 12/hora
$108.00/da
8 horas ganadas
% de desempeo = ------------------------ = 114%
7 horas reales
Repase el problema de la tarjeta de tiempo del captulo 12 (tabla 12-6). Merece este empleado una
bonificacin? La respuesta aparece en la parte trasera del libro, en la respuesta nmero 9 del captulo 12.
El sistema para control de desempeo descrito en ese captulo es la tcnica que mas se utiliza para pa
gar sueldos cor. incentivos.
Tiempo lbre con paga Quizs la empresa no necesita producir ms, y en vez de despedir a parte de
los trabajadores y pagar una bonificacin a los dems, permite que los empleados se vayan a su casa una
250 CAPI I ULO 15
vez alcanzada la meta. Esta fue la tcnica que aplic una empresa petrolera que haba producido dos m i
llones de galones de lubricante, empacados en latas de un litro que tenan una frmula equivocada. El
aceite fue retirado y enviado a un almacn recin rentado, donde se vaciaron las cajas y el aceite de ias
latas. Luego fue devuelto a la refinera en carros tanque; las cajas se desecharon y las latas se vendie
ron como metal de desperdicio. Se dise, construy y equip una lnea de produccin cuyo estndar se
estableci en 2,000 cajas por tumo. Al cabo de un mes, el ptomedio era de 1,200 cajas por turno y el
mejor da llegaba a las 1.500 caas. El tcnico estaba totalmente seguro de que 2,000 cajas era un buen
estndai y convenci a la gerencia de instituir por primera vez en la empresa un sistema de incentivos.
El tcnico trabaj con la cuadrilla el primer da del programa y se produjeron 2,000 unidades en siete
horas y media. La cuadiilla se fue a casa temprano y el supervisor y el tcnico hicieron la limpieza. La
cuadrilla aprendi que podan alcanzar el estndar. A partir de ese da, la cuadrilla terminaba temprano
y limpiaba la planta. Antes del fin del proyecto, los empleados e iban a su casa dos horas antes, reci
biendo la paga correspondiente a ocho horas. La empresa obtuvo un incremento del -12% de produccin,
y los empleados ganaron dos horas de paga adicional sin tener que trabajarlas. Todos pueden ganar si el
sistema es bueno.
Improshare de Mitchell Feiri and Associates Esta empresa mide la productividad del ao .inte
rior con las cifras comunes de los resultados por hora de mano de obra. Esto se conoce como periodo
hase. Cualquier mejora sobre c! periodo base se comparte en proporciones iguales. F.1 50 por ciento de
los ahorros se divide entre los empleados y el otro 50 se queda en la empresa para reducir costos o pre
cios, o para aumentar las utilidaues.
Un ejemplo de esa tcnica es una planta para la fabricacin de cubculos de fibra de vidrio para rega
dera y tina, que produca 100 unidades al da con 50 empleados en total. La nica persona que no esta
ba incluida en esta cifra era el gerente de la planta Todos saban que ms de 100 unidades representaban
un da bueno, y menns, uno malo. La medida de la productividad eran las horas por unidad:
La vspera del inicio del programa de incentivos se dijo a los empleados que cualquier cosa que h i
cieran para reducir las horas por unidad se compartira con ellos en partes iguales. Se les dijo tambin
que el estndar no cambiara a menos de que se requiriera un desemblso de ms de 10.000 dlares pa
ra mejoras en la productividad y que entonces slo se alterara el 80% del cambio normal. El 20% que
se quedaba en el estndar permitira a los empleados compartir la mejora; pero la empresa necesitaba esa
reduccin del costo para mantenerse competitiva.
He aqu las ventajas de Improshare:
SISTFMAS DE PAGO DE SALARIOS 251
1. Se establecen los estndares en relacin con el estado de la produccin actual, no con estndares
de ingeniera.
2. Los ahorros pueden iniciarse de inmediato.
3. Todos participan; todos estn en el mismo equipo.
4 Todos reciben la misma bonificacin, que nicamente se basa en el nmero de horas trabajadas.
5. I -os empleados se convierten en socios de la compaa en cuanto a ganancias porproductividad.
6. Improsliare se basa nicamente en resultados de calidad.
7. F.l programa c* fcil de instalar y mantener.
8. Un empleado de produccin puede etectuai ios clculos.
1. Se cuentan las unidades producidas como partes terminadas y se pasan al almacn. Slo entran al
almacn unidades buenas; si un cliente rechaza una, se resta hasta que .-ea ret abajada y enviada otm vez
al almacn como unidad de primera calidad. La empresa obtuvo una gran mejora en costo al eliminar la
calidad de segunda (no era realmente calidad de primera).
3. Las horas ganadas son iguales a las unidades producidas multiplicadas por las horas estndar por
unidad (lnea 1 x lnea 2).
4. Las horas de reloj son las horas reales de la tarjeta de tiempo. S los 50 empleados trabajaron ocho
horas, entonces se pagarn 400 horas. Un tomador de tiempo puede dar esta cifra, ya que es una de las
estadsticas que se llevan con mayor cuidado en la industria.
5 Horas de bonificacin. Si las horas de reloj son menores a las horas ganadas, se gana una bonifi
cacin. Las cifras negativas no necesitan la extensin matemtica, porque no se gana ninguna bonifica
cin y no se va a restar paga (lnea 5 = lnea 3 - lnea 4).
2. x h o ra s e s t n d a r e s /u n id a d 4 4 4 4 4 4 4
3 . = h o ra s g a n a d a s 400 440 400 440 N in g u n a
4 . - h o ra s d e re lo j 408 400 384 384 376 16
5. = h o ra s d e b o n ific a c i n 40 16 56
6. x 50% 20 8 28
7 . x ta s a p r o m e d io d e m a n o d e o b ra 7 .0 0 7 .0 0 7 .0 0 7 .0 0 7 .0 0 7 .0 0 7 .0 0
8. = b o n o d e l e m p le a d o $ 140 56 196
9 . D iv id id o e n tr e h o ra s d e re lo j =
v a lo r d e l b o n o / h o r a .3 5 .1 5 .51
? 52 CAPTULO 13
6. El 50% de las horas de bonificacin son bonificaciones a empleados (50% de la lnea 5 = horas de
bonificacin),
7. Para calcular mensualmente la tasa promedio de m ana de obra se suman todas las tasas de salario
horario de base y se dividen entre el nmero de empleados. La tasa no es mas que el promedio aritm
tico de los salarios horarios. Es constante por lo menos durante un mes y no cambia mucho.
8. La bonificacin de. los empleados es igual a las horas de bonificacin (lnea 5) multiplicadas por
la tasa de salarios promedio (linca 7). ste es el dinero que se va a repartir entre todos los empleados.
Para hacer que todos sean socios iguales en el plan de incentivos, las horas trabajadas sern la nica ra
zn de que vare el bono.
9. El bono por hora es igual al bono del empleado (lnea 8) dividido entre la horas de reloj (lnea 31.
F.1 decimal en dos sitios representa centavos (.35 = 35 centavos).
El potencial de Improshare es extraordinario. Formar equipos y compartir ideas son claves para obte
ner ganancias elevadas. La direccin de una planta que se valga del sistema Improshare deja de ser quien
presiona y controla y se convierte en quien resuelve problemas y pone en prctica las ideas. Improshare es
un sistema en el que todos ganan. Improshare nos conduce a formular varias preguntas interesantes:
Plan Scanlon El plan Scanlon, que es el ms antiguo pues fue concebido por Joe Scanlon en 1929,
tambin comparte la productividad por grupos y hace participar a la fuerza de trabajo en los esfuerzos
de reduccin de costos. Para que funcione, es preciso contar con tres factores:
1. Pago de bonificaciones.
2. Identificacin con los problemas de la empresa.
3. Participacin de los empleados.
Igual que Improshare, el plan Scanlon empieza con una medicin de la productividad; en este caso,
se trata de la relacin base:
La relacin ha sido de 8% durante varios meses. Si esta semana la nmina fue de 42.500 dlares y
produjimos 600,000 dlares de productos, el presupuesto de mano de obra debera haber sido de 48,000
dlares (8% de 600.000). Hemos usado slo 42,500 dlares, un ahorro de 5,500. listos ahorros sern
compartidos con los empleados de acuerdo con algn esquema, como el de partes iguales de Improsha-
re; por lo tanto, cada empleado recibir una parte de los 2,750.00 dlares.* Cualquier mtodo de com
partir debe ser justo para todos, y el nmero de horas trabajadas parecera el mejor. Si la nmina dice
que la semana pasada se trabaj durante 6,071 horas, entonces la parte de los empleados de la bonifica
cin se dividir entre esta cifra.
Cada empleado recibir .45 dlares por cada hora trabajada la semana pasada.
Deben ser frecuentes las reuniones de los crculos de calidad o de los empleados con la gerencia. Las
reuniones generarn ideas para mejorar la eficiencia de la produccin. Los ahorros que produzcan estas
ideas sern compartidos por todos los empleados. Es preciso que la empresa ofrezca programas conti
nuos de capacitacin para comunicar sus necesidades y problemas.
El plan Scanlon se puede ampliar de modo que abarque el concepto de costo de los productos vendi
dos. Asirrsmo. cualquier material, suministros u otros gastos generales son un buen candidato para la
reduccin de costos. Esto convertira a cada empleado en un gerente.
Por ejemplo, una empresa de fabricacin de trailers de Kentucky puso en marcha un plan de incenti
vos por equipos que tuvo mucho xito. La empresa estandariz una de sus lneas de productos para adop
tar en la planta una disposicin fsica del tipo de celda justo a tiempo. La planta fue diseada para
producir ocho trailers de plataforma pura carretera, pero le cost trabajo alcanzar su ritmo. El propieta
rio instituy un plan simple de incentivos: pagar una bonificacin de .50 dlar por hora para cada triler
producido aparte de los cinco trailers del da. Seis trailers al da hacan ganar a los empleados 4.00 d
lares ms todos los dias; siete les daban 8.00 dlares y ocho $ 12.00. Pero an habla problemas para pro
ducir de manera continua ocho trailers al da, por lo que contrataron un asesor de ingeniera industrial
que formulara un plan para alcanzar su meta. Despus de estudiar todas las celdas, el ingeniero encon
tr que la planta no estaba bien balanceada. Algunas celdas tenan ms de una hora de trabajo y otras
aproximadamente media hora. Despus de balancear la planta y dar a todos de 40 a 45 minutos de tra
bajo, se estableci una nueva m eta y un programa para nueve trailers por da.
El primer da del nuevo programa slo se produjeron siete trailers. pero el segundo se fabricaron los
nueve media hora antes del cambio del tumo, lo mismo que los tres das siguientes. La primera semana
del nuevo programa se produjeron en total 43 trailers. Se les pag a los empleados una bonificacin de
72.00 dlares por semana y 144.00 dlares de bono a los tres supervisores. Debido a los problemas nor
males. demoraron alrededor de dos meses en hacerlo en forma constante. El suministro de materiales, el
mantenimiento de las mquinas y las ausencias seguan dando das malos, pero estos problemas se en
caraban y se redujo de manera importante el tiempo extraordinario. La tasa promedio horaria de los em
pleados se increment ms de 1.65 dlares por hora y la empresa funciona bien. Ahora puede dividir
los gastos generales fijos entre ocho y medio trailers en vez de cinco, lo que representa una reduccin
del 70% en los costos.
Sistemas de sugerencias
Las sugerencias formaban parte de los dos sistemas de incentivos anteriores, pero pueden solicitarse en
cualquier plan. Los sistemas de sugerencias pueden representar la totalidad del plan de incentivos o ser
una parte de un plan de incentivos individuales. Un sistema caracterstico de sugerencias dir: La empre
sa le pagar al empleado cuya sugerencia haya sido aceptada la mitad de los ahorros de un ao, lo que
puede ser una suma considerable de dinero. Hay muchas variantes, pero el 50% de los ahorros del primer
ao es normal. Los ahorros grandes pueden pagarse en tres entregas: primer pago a la aceptacin de la ge
rencia, segundo a la puesta en prctica y tercero a los seis meses, si la sugerencia realmente ahorr la can
tidad que se dijo. Este esquema de pagos permite que el empleado distribuya sus pasivos por impuestos.
Los sistemas de sugerencias ofrecen incentivos por las ideas creativas. Si un empleado tiene una idea
que ahorra tiempo y esfuerzo, qu motivacin tiene para darla a conocer? En un plan de incentivos, el
empleado puede ganar ms si se guarda la idea para l. Si no hay un plan de incentivos, la idea slo le
servir a la empresa: reducir costos y ahorrar puestos; pero esto no tiene mucho significado para el e:n
pleado.
Algunos buenos sistemas de sugerencias se han basado en premios fijos de 10, 25 y 100 dlares. Es
tos sistemas descansan ms en el reconocimiento que en la remuneracin econmica.
Son muchos los sistemas de sugerencias, pero no todos se consideran buenos. El xito se mide por el
numero de sugerencias que se someten a consideracin e implantan. Una razn de la escasez de suge
rencias es que los empleados de produccin, incluyendo supervisores, son reacios a escribir cualquier
cosa. La empresa debe animar a los empleados a llevar sus ideas a quien tenga la facilidad de redactar.
Si la gerencia rechaza la idea de un trabajador, debe tener mucho cuidado en explicarle por qu. Hay
que hacer todos los esfuerzos por implantar las sugerencias de ios empleados. Cualesquiera ideas pare
cidas o iguales debern ponerse en prctica; de lo contrario, los empleados se desanimarn.
A los ganadores de premios por reducciones en los costos se les debe preguntar si desean que su bue
na fortuna se haga pblica. A muchos empleados les preocupan las presiones sociales que surgen de co
laborar con la gerencia. Quizs slo quieran informar a sus amigos ms cercanos.
A los sindicatos no les gustan los sistemas de incentivos individuales, que promueven la competen
cia entre empleados y premian la productividad individual. Prefieren planes generales para toda la pla
a y que se apliquen por igual a todos los trabajadores, como las bonificaciones y el reparto de utilidades
(en lo peisonal, me disgusta premiar a las personas improductivas).
En una reunin del Prott Sharing Council of Ameiica, el seor Arthur Wood. entonces presidente del
consejo de Sears Roebuck, dijo lo siguiente:
El r e p a r to d e u tilid a d e s n o es el p r im e r p a s o e n e l e s ta b le c im ie n to d e b u e n a s re la c io n e s c o n lo s e m p le a d o s , s in o
m s b ie n el lt im o . Si u n a e m p r e s a tie n e u n b u e n p r o g r a m a d e s e le c c i n d e e m p le a d o s [...], si c a p a c ita a lo s e m
p le a d o s p a ra q u e p r o n t o s e a n p r o d u c t iv o s e n su p u e s t o y le s d a la o p o r t u n id a d d e p r e p a ra r s e p a ra n u e v a s re s p o n
s a b ilid a d e s ; si le s p a g a c o n ju s tic ia ; si h a e s ta b le c id o p o ltic a s d e p e r s o n a l q u e le d a n a l in d iv id u o s e g u r id a d c o n tr a
a c to s a r b itr a r io s d e s u p e r v is i n ; si h a d e m o s t r a d o su p r e o c u p a c i n p o r la m o r a l d e su o r g a n iz a c i n [ . . . ] si o t o r g a a
s u s e m p le a d o s p r e s ta c io n e s q u e lo s p r o t e g e n d e lo s rie s g o s d e la v id a , [ ...] e n to n c e s e s t lis ta p a ra c o n s id e r a r el re
p a r t o d e u tilid a d e s .
El reparto de utilidades puede ser un premio para los empleados y como tal fomentar la lealtad y ele
var la moral. Si las utilidades bajan, tambin se reducirn la moral y la lealtad.
P R E G U N TA S
1. Cules son las tres maneras de pagar a los trabajadores ?
2. Cul es la diferencia entre:
a. Asalariado y retribuido por hora?
b. Exento y no exento?
c. Da de trabajo y da de trabajo medido?
256 CAPTULO 13
P R O P S ITO
La tcnica de balanceo es una aplicacin de los estndares de tiempo elementales para fines de:
1. Igualar la carga de trabajo entre personas, celdas y departamentos. No ayuda que un empleado,
celda o departamento haga una unidad ms si los departamentos que le envan el trabajo o aquellos a los
que lo despacha no pueden seguir el ritmo. Es necesario que todos los empleados, celdas y departamen
tos estn balanceados. Para que el trabajo sea ms equitativo, podemos quitar parte del trabajo a una es
tacin ocupada y drselo a la que no tenga suficiente.
2. Identificar la operacin cuello de botella El empleado celda o departamento que tenga ms trabajo
es la estacin cuello de botella y es necesario ponerla en equilibrio con el resto de la planta. Esta estacin
requiere ms ingeniera industrial y asistencia de la supervisin que cualquiera otra. Si tenemos una per
sona con 10% ms de trabajo que las otras 20 de una lnea de ensamble, podemos ahorrar el equivalen
te de una quinta parte de un empleado por cada reduccin del 1% en el tiempo de la estacin cuello de
botella, hasta que la reduzcamos 10%. Con este multiplicador justificamos hasta 20 veces el costo normal
de herramental. La tcnica de balanceo tambin es una buena herramienta de reduccin de costos.
3. Establecer la velocidad de la lnea de ensamble. Es necesario ajustar las velocidades de las bandas
transportadoras para el ritmo de la planta. Incluso si no hay bandas, se requieren programas de movi
miento.
257
758 CAPTULO 14
4. Determinar el nmero de estaciones de trabajo. Cuando una tarea tiene ms trabajo de) que puede
realizar el operario para alcanzar las metas de cantidad establecidas por los clientes, deben agregarse e s
taciones de trabajo. Cuntas? El estndar de tiempo dividido entre el ritmo de la planta nos da esta cifra.
5. Ayudar a determinar el costo de la mano de obra. La suma de los estndares de tiempo en horas
por pieza de todas las operaciones no dar las horas totales. Las horas totales multiplicadas por la tasa
horaria promedio de salarios nos dar el costo de mano de obra.
6. Establecer el porcentaje de carga de trabajo de cada operador, para saber qu tan ocupados estn
en comparacin con la estacin cuello de botella, el tiempo takt o el ritmo de la planta.
IN FO R M A C I N N EC E S A R IA P A R A EQ U ILIB R A R
U N A O P E R A C I N O U N A P L A N T A
I Planos y listas tle material de ingeniera del producto, que indican qu hay que hacer.
2. Los volmenes requeridos (programas) por comercializacin o control de la produccin nos dan la
cantidad. A partir de estos dalos establecemos el ritmo de la planta (valor R) _v el tiempo takt de
la planta.
j. Los estndares de tiempo elementales de ingeniera industrial sealan cunto tarda cada tarea.
Si se trata de una mquina de fabricacin, sumaramos todas las fracciones de las estaciones de tra
bajo, redondearamos al entero siguiente y compraramos o fabricaramos ese nmero de estaciones de
BALANCEO DE LA CELDA DE TRABAJO, DE lA LNEA DE ENSAMBLE Y DE .A PLANTA 259
trabajo. En cambio, en una lnea de ensamble tendramos que redondear de inmediato al entero superior
y poner dos estaciones de trabajo. Cada estacin de trabajo tendra una carga de slo el 80% (ocupada),
pero dado que los operarios de las estaciones anterior y posterior fabrican una pieza cada { de minuto,
tendrn que quedarse en su estacin de trabajo todo el tiempo.
1. Los datos sobre el volumen de produccin (por ejemplo, 1,500 por tumo) provienen de comercia
lizacin o de la gerencia de mercadeo y determinan cuntas unidades puede vender la empresa. El de
partamento de control de inventarios de la produccin calcula la velocidad de fabricacin. Factores como
temporada, costos de almacenamiento y costos de capacitacin y de manufactura forman parte de la de
terminacin de volumen de produccin. El ingeniero industrial no puede hacer nada en cuanto a la dis
posicin fsica de la planta o al balanceo sin una estimacin del volumen de la produccin; por lo dems,
no es una buena fuente de informacin comercial.
2. Las tolerancias de la planta promedio son del 10%. Hemos adoptado esta tolerancia en todo el li
bro y bastar para nuestro ejemplo. Durante el da, la planta estar parada 48 minutos, es decir, el 10%.
No podemos creer que vamos a producir todos los minutos de todos los das. Cuando la lnea de ensarn
le se detiene por un operador, todos los operadores s e paran.
3. Hay que prever el grado de eficiencia. La experiencia muestra cunto promedia nuestra tasa de efi
ciencia. y aprovecharemos esos conocimientos. El primer ao. las plantas de produccin operan al 70%
del estndar; normalmente se esperara 85% al continuar la* operaciones. Si el ingeniero indusLrial dsc
a una planta para producir a un ritmo del 100%, cuales son sus probabilidades de que se cumpla cot
esta meta7 Muy pocas. As, el ingeniero que no haya preparado a la gerencia para que se forme expecta
tivas razonables hara mejor en buscarse otro empico. Los estndares se establecen en el 1(X)%. pero la
produccin de primer ao solamente promedia el 70%, mientras que al continuar la produccin en el se
tundo ao y posteriores se puede esperar un desempeo del 85% . Si debemos entregar 2.000 unidades al
da, necesitamos 2,000, no el 85% de 2,000. Los clculos del ritmo de la planta son los siguientes:
Prueba
Bn este ejemplo, deben salir al final de la lnea de ensamble 4.63 piezas cada minuto. I'odas las cel
das y mquinas de la planta tienen que hacer lo mismo; de otro modo, no llegaremos a nuestra meta de
1,500 unidades al da. El valor R es nuestro punto de partida para el balanceo de la lnea de ensamble.
Este mismo principio es vlido en cualquier negocio. Consideremos un restaurante. Cuntos clien
tes puede recibir? Cuntos meseros o meseras, cocineros y lavaplatos deben contratarse? Toda la em
presa debe estar balanceada o de lo contrario habr desperdicios.
P R O C E D IM IE N TO P A S O A P A S O P A R A C O M P L E T A R E L FO R
M U L A R IO D E B A L A N C E O D E L A L N E A DE E N S A M B L E
Refirase al. formulario de balanceo de la lnea de ensamble que se muestra en la figura 14-1.
(T) Nmero del producto. Aqu se pone el plano del producto o el nmero de parte del producto.
5 E n s a m b la r .2 1 6 .3 5 7 2 .1 7 9 85 7 .7 7 0 ', - 3
10 E n s a m b la r .2 1 6 .4 4 1 3 .1 4 7 70 1 .6 5 5 8
15 C e m e n ta r .2 1 6 .210 1 .210 100 3 .8 8 5 2"
20 R em achar .2 1 6 .3 4 4 2 .1 7 2 82 7 .7 7 0 129
25 F o r m a r c a ja
d e c a r t n .2 1 6 .1 6 6 1 .1 6 6 79 3 .8 8 5 25
30 E tiq u e ta r .2 1 6 .1 2 6 1 .1 2 6 60 3 .8 8 5 L2
35 E m pacar .2 1 6 .3 3 6 2 .1 6 8 80 7 .7 7 0
T o ta l 1 .9 8 0 1 2 P e rs o n a s 4 6 .6 2 0
BALANCEO DE LA CELDA DE TRABAJO, DE LA LNEA DE ENSAMBLE Y DE LA PLANTA 261
0 0
F ig u r a 14-1 Formulario de balanceo de lnea de ensamble paso a paso.
. Por el ingeniero industrial. Nombre del tcnico que efecta el balanceo de la lnea de ensamble:
su nombre.
. Nmero de unidades requeridas por turno. Es la cantidad de produccin requerida por tumo, que
el departamento de ventas proporciona al ingeniero industrial. El objetivo del ingeniero es produ
cir una cantidad tan cercana a la indicada como sea pasible, sin quedarse corto.
. Valor R. Ya nos referimos al ritmo de la planta, pero este bloque est destinado para cierta planta
con la siguiente experiencia.
. Descripcin de la operacin. Pocas palabras bien escogidas pueden comunicar lo que se realiza en
esta estacin de trabajo. Los nombres de los componentes y las funciones de los trabajos son las
palabras claves.
. Tiempo de ciclo. Se trata del estndar de tiempo normal establecido combinando los elementos en
los puestos de trabajo. Nuestra meta es coincidir con R, pero rara vez se alcanza esta cifra. El
tiempo de ciclo se puede modificar poniendo un elemento de trabajo en otro puesto, pero los ele
mentos son una gran proporcin de la mayor parte de los puestos. Un equipo ms rpido o mto
dos ms inteligentes pueden disminuir el tiempo de ciclo lo cual es una buena herramienta de
reduccin ce costos.
Tiempo promedio de ciclo. Se calcula el tiempo promedio de ciclo dividiendo el tiempo de ciclo
@ entre el nmero de estaciones de trabajo . Esta es la velocidad a la que la estacin de traba
jo produce partes. Si el tiempo de ciclo de un puesto es de un minuto y se requieren cuatro m qui
nas, el tiempo promedio de ciclo es .250 minutos (1.000 -- 4 = .250), es decir, que estas mquinas
fabricarn una pieza cada .250 minutos. El mejor balanceo de lnea ser aquel en el que todas la>
estaciones tengan el mismo tiempo promedio de ciclo, pero esto no ocurre nunca. Una meta mas
realista es esforzarse por que se acerque lo ms posible. Con el tiempo promedio de ciclo se deter
mina el porcentaje de carga de trabajo de cada estacin de trabajo, esto es, el paso siguiente.
. % de carga. El porcentaje de la carga indica qu tan ocupada est cada estacin de trabajo en core
paracin con la ms atareada. El nmero ms alto en la columna de tiempo promedio del ciclo
es la estacin de trabajo ms ocupada, que por lo tanto se conoce como la estacin del 100%. S
escribe esta cifra en la columna de porcentaje de carga. Para comparar las dems estaciones con
sta, se divide el tiempo promedio de aqullas entre el tiempo promedio de la estacin del 100
y el resultado se multiplica por 100, con Jo que se encuentra el porcentaje de carga de cada esta
cin. El % de carga es una indicacin de dnde se requiere ms trabajo o dnde darn mayore
frutos los esfuerzos de reduccin de costos. Si la estacin de] 100% se puede reducir en un 1%.
esto es lo que ahorraremos de todas las estaciones de la lnea.
es el nmero ms grande, lo que identifica a la estacin de trabajo del 100%, Es una buena cos
tumbre circular el .210 y el 100% para recordar que sta es la estacin de trabajo de mayor im
portancia en la lnea.y que por ende ya ningn otro estndar de tiempo tiene significado. Ahora
que se ha determinado la estacin del 100%, el porcentaje de carga de todas las dems estacio
nes se determina dividiendo el tiempo promedio de ciclo de las derrus entre .210:
Un buen balanceo de lnea situar todas las estaciones de trabajo del 90% al 100%. Una esta
cin de trabajo a menos del 90% puede aprovecharse para cubrir el ausentismo. Un empleado
nuevo puede ser colocado en esta estacin sin que ello retrase a toda la lnea.
@ . Horas/1,000, Las horas por millar de unidades producidas se calculan multiplicando eltiempo
promedio del ciclo del 100% (mismo que est circulado en el balanceo de lnea) por 18.5 (estn
dar establecido en el captulo 9, cuando nos ocupamos de las tolerancias; vase la pgina 174). Es
ta cifra (18. 51 son las horas poi 1.000 de un trabajo de duracin de un minuto; aade una tolerancia
constante del 10%, y, dado que todos los tiempos estndares normales estn en minutos, stos,
multiplicados por 18.5 horas/l,000/m inuto son igual a las horas por 1,000 de cada trabajo.
Segn nuestro ejemplo de la tabla 14-1, 710 era la estacin del 100 por ciento.
Si ms de un operario trabaja en una estacin, las horas por 1,000 se multiplican por el nme
ro de personas:
Horas por 1,000 es igual al tiempo promedio de la estacin del 100%, multiplicado por 18.5
horas/1,000 m ultiplicado por el nmero de operadores en dicha estacin, para todas las estacio
nes. Todas las estaciones de trabajo tendrn 3.885 horas por 1,000, o mltiplos de dicho nme
ro. Esto es lo que significa el balanceo de lnea: todos trabajan al mismo ritmo. La lgica de una
estacin de trabajo con tres personas que demoran tres veces tantas horas por 1,000 debe ser ob
via. Otro elemento de la lgica es que todos los miembros de una lnea de ensamble deben traba
jar al mismo ritmo. An as, quien tenga menos trabajo no puede hacer nada ms de lo que recibe
ni nada ms de lo que pueda hacer el operador siguiente.
(s).Piezas/horas. Las piezas por horas es 1/x de las horas/1,000 multiplicado por 1,000 (o bien, se di
viden horas/) ,000 entre 1,000). Note en nuestro ejemplo de la tabla 1.4-1 que todas las estaciones
264 CAPTULO 14
producen 257 piezas. La estacin 05 tiene dos operadores; cada uno produce 129 piezas por hora
para un total de 258 piezas por hora.
Horas totales/1,000. Las horas totales por 1,000 (por millar) es el nmero de horas de todas las
operaciones. Las horas totales por 1,000 de un operador multiplicadas por el total de operadores
de la lnea es igual tambin a las horas totales por 1,000. El total de la columna @ son los ope
radores totales.
. Esta cifra es la tasa promedio de salarios horarios. Esta informacin provendra del departamento
de nmina, pero digamos que 7.50 dlares por hora es dicha tasa.
Esta cifra es el costo de mano de obra de 1,000 unidades. En nuestro ejemplo, 46.62 horas mul
tiplicado por 15 dlares/hora = 699.30 dlares por 1,000 unidades, es decir .70 dlares de cada
uno por costo de mano de obra. Cuanto ms bajo sea el costo, mejor ser el balanceo de la lnea.
@ . Esta cifra es el tiempo total del ciclo. Indica el contenido exacto de trabajo de todo el ensamble
y, si se trata como cualquier otro estndar de tiempo, muestra un ejemplo de balanceo de lnea
perfecto.
En nuestro ejemplo, 1.980 minutos x 18.5 h o ras/1,000 es igual a 36.63 horas por 1,000. El resultado
de nuestro balanceo de lnea fue 46.62: 10 horas ms. Estas 10 horas representan una posible reduccin
en costo, y lo que no se puede eliminar por este medio se conoce como costo del balanceo de lnea.
M E JO R A S A L B A L A N C E O DE L A L N E A DE E N S A M B L E
El final de un balanceo de lnea inicial llevar a mejoras. Para mejorar el balanceo de lnea, queremos:
Repitamos nuestro ejemplo agregando un trabajador en la operacin 15, la estacin del 100%. Refi
rase a la tabla 14-2. El balanceo original de la lnea era de 46.62 horas. Si se resta 43.05 al nuevo balan
ceo de lnea tenemos un ahorro de 3.57 horas, que a la tasa de 15 dlares la hora suma 53.55 dlares por
1,000 o aproximadamente 100 dlares diarios, es decir, 25,000 al ao. ste todava no es un buen balan
ceo. Puede mejorarlo?
V E L O C ID A D DE L A L N E A D E L A B A N D A T R A N S P O R T A D O R A
*
Durante el primer da de produccin, alguien le preguntar a qu velocidad debe moverle la banda trans
portadora. Esta velocidad es una combinacin del tamao del producto y del ritmo R. La velocidad de
la banda se mide en pies por minuto; cuando se determina R. cada pieza terminada debe salir de la lnea
de ensamble a dicha velocidad. Los valores de R se expresan en tiempo normal y la velocidad de la l
nea se calcula o se basa en este tiempo. El ejemplo de R de .250 minutos es bueno: .250 minutos es cua-
BALANCEO DE LA CELDA DF TRABAJO, DE LA INEA DE ENSAMBLE Y DE LA PLANTA 265
O P F R A C I N I A O P E R A C I N R D E L C IC L O E S T A C IO N E S D E L C IC LO DE C A R G A 1,000 HORA
tro piezas por minuto y ste es el nmero de unidades terminadas que deben cruzar cada minuto la lnea
final. Dado que la banda transportadora se mueve al mismo ritmo desde el primer operador hasta el l
timo, cuatro piezas por minuto ser la velocidad de todas las estaciones de trabajo. La otra informacin
necesaria es la longitud del producto terminado. Por ejemplo, un juego de sube y baja tiene 10 pies de
largo (tres metros), de modo que sobre la banda transportadora ocupa esos tres metros. Se necesita des
plazar cuatro juegos por minuto, es decir. 40 pies (12 metros) por minuto de velocidad de la banda Una
pieza de dos pies (60 centmetros) a cuatro por minuto es igual a ocho pies (2.4 metros) por minuto. Re
cordar nuestro estndar de Uempo de marcha (261 pies, u 80 metros, por minuto, captulo 9) nos sirve
para adoptar una perspectiva apropiada sobre estas velocidades de la banda.
No se incluyen tolerancias en la velocidad de la banda, porque la lnea estar detenida durante para
das y retrasos. Si se agregaran tolerancias, jam s lograramos un desempeo del 100%.
Nuestro estndar es de 216 piezas por hora, pero nuestra velocidad de banda es de 240 por hora. Las
piezas adicionales se perdern cuando la banda se detengan. 216 piezas por hora por ocho horas por tur
no es igual a 1,728, pero slo necesitbamos 1,200 unidades por tumo. Ninguna planta opera con un de
sempeo del 100%. Si se trata de un producto nuevo, el desempeo promedio durante el primer ao ser
ms bien de alrededor del 70%.
EJEM PLO S
La figura 14-2 es un balanceo inicial de la lnea y la figura 14-3 es una mejora. Ambos ejemplos tie
nen tolerancias anotadas en la columna de tiempo de ciclo, por lo que la columna de horas por 1,000
se calcula dividiendo el tiempo de ciclo promedio del 100% entre 60 minutos ( 250/60 x 1,000 = 4.17).
266 CAP IULO 14
La figura 14 2 muestra un costo de .34 dlares cada pieza; la figura 14-3, de .42 cada una. La canti
dad solicitada era de 1,200 unidades por turno, por lo que el ahorro que da la mejora del balance es de
144 dlares por turno, es decir 36,000 dlares al ao (.54 -.4 2 x 1,200 unidades por da x 250 das pot
ao = 36,000 dlares). Observe que sacamos dos trabajadores de la lnea de ensamble, con lo que aho
ra se produce a un ritmo ms rpido. Con la misma facilidad pudimos haber sumado operarios para ob
tener un mejor balance, es decir, uno con un costo menor, de modo que esta adicin est incluida en el
nuevo costo. En este ejemplo, producimos a un ritmo de 1,310 unidades por tumo, que son 110 unidades
ms que lo que el departamento de ventas deseaba. Pero para ahorrar 0.12 dlares en cada una o lograr
una reduccin del 22% en el costo de la mano de obra, la gerencia opina (y es una decisin suya, no de
ingeniera industrial) que se trata de una buena decisin. Como empresa, tenemos varias opciones:
54.1 9
EJEM P LO Y T A R E A : X $ 1 0 .0 0 hr5.
M e j o r a r e s t e b a l a n c e o d e l n e a : R e d u c ir c o s t o $ 5 4 1 .9 0 /1 0 0 0
11 4 1 .9 7
X 10.0 0/h r.
4 1 9 .7 0 /1 0 0 0 o bien
4. Dar por terminada la produccin antes del ao, ya que estamos produciendo 110 unidades ms
aprisa de lo planeado.
Para hacer este tema an ms complicado (y realista), los costos de almacenamiento se incrementa
ran si no movemos el producto terminado 9% ms aprisa. La gerencia quiere reducir el costo total, y no
sera inteligente disminuir el costo de mano de obra y aumentar el de almacenamiento en una cantidad
sustancial.
4 4 4 4 4
CARCASAS
*+ 4 4 + ESTANTERIAS, ENTRADA + + 4 4 4 4 4 CARTONtS-
DE
SUPERIORES
#6- 4 4 #7 - PERNOS
CARCASA
SALIDA + SAI IDA- INDM-
4 4 4 3,4 Y 5 4 + 4 4 4 4 4 DUALES .
- * SUPERIOR
ENTRADA DE
CARCASAS + 4 + ...................... 4 4 4 + 4
inferiores
T CARONES
a + A r e a de CARCASA CARCASA
ALMACN MAESTROS'
l +RETRABAJD SUPERIOR- SUPERIOR
i l *
FNTRADA DE S_l
CARCASAS 4 4 4 + .
INFERIORES
2 S
ENTRADA * * - 4 + + +
ESTANTERIAS, CARTONES
CARCASAS DE 1R
Sr- f #6- *#7 PERNOS
CARCASA
SALIDA 4 SALIDA- INDM Ld
' P + SUPERIORES M S + + + + + + + DUALES O
se SUPERIOR -
oo .
+ 4 4Mjj
+ ;TAyi8 := :o K :4 ':4 8QCtft2; 4 4 4
Figura 14-4 Disposicin fsica de la lnea de ensamble resultante del balanceo de lnea de ensam
ble de la figura 14-3.
deran como subensamble y no se balancean directamente con la lnea (ya que los subensambles se pue
den almacenar). Sus estndares de tiempo se conservan aparte. Pueden ser parte del formulario de la l
nea de ensamble, pero no se consideran en el procedimiento de balanceo; su carga es del 100% y tiene
sus propios estndares de tiempo. El balanceo y la ingeniera industrial de lnea de ensamble son un tra
bajo divertido e interesante. Espero que usted tenga la oportunidad de practicarlos.
B A L A N C E O DE P L A N T A S CON C ELD A S DE T R A B A J O
El concepto de celdas no es nuevo; hemos tenido celdas individuales en manufactura durante generacio
nes. Pero la nueva idea consiste en combinar las celdas en cadenas que pueden ser una banda transpor
tadora. Ms a menudo, el material se mueve manualmente de una celd$ a la siguiente, segn se requiera.
Vo se mueve material hasta que la siguiente celda lo pide; entonces, la celda que proporciona la parte o
partes elabora ms para reemplazar el inventario. Este inventario en espera puede estar en un rea desig
nada de almacenamiento de terminados (kanban) o en el rea de trabajo de manufactura de la celda. En
este caso, no se puede hacer ms trabajo en la celda hasta que se mueva el material que est a la espera.
El control de inventario de los materiales es parte importante de este concepto de celdas. Se quiere un in
ventario mnimo, y lo ms deseable es que no haya ninguno entre celdas. Cuando una celda necesita
f ALANCEO DE LA CELDA DE TRABAJO, DE LA LNEA DE ENSAMBLE Y DE LA PLANTA 269
:mbiar de componente, se requiere algo de inventario. En estas situaciones se crean kanbans (tarjetas de
mtrol de inventario, de localizacin y de inventarios) como amortiguador entre dos celdas. Cuando un
kanban sale de la primera cella, sta debe organizarse para llenar el espacio vaco.
Algunas definiciones
1. Celda. Disposicin de mquinas requerida para hacer una unidad de produccin en una secuencia
especfica alrededor de un operador u operadores. Por lo general, las mquinas se organizan en for
ma de U para permitir un flujo nico de la pieza.
1. Kanban. Sistema de tirar de control del inventario, en el que las piezas se colocan en recipien
tes que esperan su traslado a la siguiente celda. Cuando el material sale de una celda, debe ser
reemplazado de manera que siempre haya piezas disponibles para la siguiente celda. Los talleres
de prensas que tienen subensamble de soldadura por puntos son un buen ejemplo. Una presa tro
queladora puede fabricar muchas piezas y necesita ser ajustada muchas veces. No podemos prepa
rar o ajustar la mquina para cada pieza, as que almacenamos algunas piezas, lo que nos obliga a
acelerar los cambios.
3. Cambios. Quitar una herramienta o juego de herramientas con otros para producir una nueva pieza.
4. Justo a tiempo. Sistema de produccin y entrega del artculo correcto en el momento correcto en
las cantidades correctas. Se opera justo a tiempo cuando los productores anteriores terminan su
trabajo momentos antes de que la siguiente celda corriente abajo la necesite. Se promueve un flu
jo de pieza individual.
5. Trabajo multimquina. Capacitacin de empleados para operar y mantener diferentes tipos de m
quinas de produccin. Es una parte importante de las celdas de trabajo, porque un trabajador pue
de operar muchos tipos de mquinas.
6. Tiempo takt. Ritmo de produccin de la planta, establecido por el cliente. Si necesitamos 10 uni
dades por da y tenemos 480 minutos por tumo, tenemos un tiempo takt de 48 minutos.
7. Flujo de una sola pieza. Disposicin fsica en la cual las unidades de produccin fluyen por la ope
racin una por una, sin interrupciones, sin regresar o sin quedarse a un lado. Veamos un ejemplo.
Ejemplo
Un fabricante de trailers ce plataforma para carretera retir uno de los vehculos ms populares de su
planta de produccin original y estableci una nueva planta de flujo de una sola pieza, de tipo celda. Du
rante su primer ao, la planta promedi nicamente cinco trailers por da. Se contrat un asesor de inge
niera industrial que estableciera un plan para lograr la meta de diseo de ocho trailers por da. Los
resultados del proyecto se dan a continuacin:
El primer paso del proyecto fue hacer un estudio de tiempos de cada celda para determinar su conte
nido de trabajo. La tabla 14-3 muestra los nombres de las celdas, el tamao de las cuadrillas, sus estn
dares de tiempo de trabajo y las horas de trabajo de cada celda para la produccin de ocho trailers. La
tigura 14-5 es una grfica de barras que muestra la carga porcentual de cada celda. Estudie la tabla 14-3
y la figura 14-5 para mejorarlas. Cuatro celdas estn correctamente cargadas, una est sobrecargada y
ocho estn muy m al cargadas. Antes del estudio de tiempo no se conocan estas situaciones. La tabla
14-4 y la figura 14-6 incluyen el balanceo de la lnea y los porcentajes de carga, respectivamente, reque
ridos para nueve trailers (sin agregar personal).
270
C a n tid a d H o ra s M in u t o s H o ra s P o r c e n ta je
1 C o n tr o d e m q u in a e n la d is p o n ib le s n e c e s a rio s n e c e s a ria s p a ra a e c ig a (c o lu m n a
2 c u a d r illa p o r d a p o r tr ile r o c h o tra le r s E : c o lu m n a C )
3 P re n sa s 1 8 21.86 3 .0 9 3 8 .6 2
4 E n s a m b le d e p a rte s 2 16 7 4 .5 6 1 0 .5 4 6 5 .8 6
5 P la s m a 2 16 1 3 9 .5 4 1 9 .7 2 1 2 3 .2 6
6 S o ld a d u r a d e v iq a s 2 16 8 0 .0 8 1 1 .3 2 7 0 .7 4
7 T e r m in a d o d e v ig a s 8 64 2 9 4 .0 0 4 1 .5 5 6 4 92
8 E n s a m b le d e d is p o s itiv o s 4 32 1 4 8 .2 8 2 0 .9 6 6 5 .4 9
9 S o ld a d u r a 2 16 7 9 .5 0 1 1 .2 4 7 0 .2 2
10 E n s a m b le d e e je s 1 8 4 8 .8 4 6 90 8 6 .2 8
11 Ejes y e s m e r ila d o 4 32 1 5 6 .4 0 22.10 6 9 .0 8
12 Lavado 2 16 1 0 9 .9 6 1 5 .5 4 9 7 .1 3
13 P in tu ra 2 16 7 9 .8 4 1 1 .2 8 7 0 .5 3
14 A ir e 4 32 2 1 9 .7 6 3 1 .0 6 9 7 .0 6
15 M a e s tr a d e te c h o 1 8 3 9 .9 3 5 .6 4 7 0 .5 4
16 B a s tid o r d e te c h o 4 32 2 1 6 .4 0 3 0 .5 8 9 5 .5 8
17 F a b ric a c i n d e la rq u e r o s 4 32 228 28 3 2 .2 6 1 0 0 .8 2
18 I n s ta la c i n d e la rq u e r o s 4 32 1 8 1 .1 2 2 5 .6 0 7 9 .9 9
19 E l c tric o 3 24 1 4 7 .0 6 2 0 .7 8 8 6 .6 0
20 S o ld a d u ra s d e lo s re fu e rz o s e n Z 1 8 3 5 .4 2 5 .0 1 6 2 .5 8
21 D is p o s ic i n d e l p is o 3 24 1 4 5 .9 5 2 0 .6 3 8 5 .9 5
22 I n s ta la c i n d e l p is o 3 24 1 3 2 .2 4 1 8 .6 9 7 7 .8 7
23 L la n ta s 2 16 7 3 .1 6 1 0 .3 4 6 4 .6 2
24 T o ta l 59 472 2 6 5 2 .1 8 3 7 4 .8 4 8 4 .1 8
25
L LZ
Figura 14-5
o
Ea anceo de a nea de ensamble: percentaje de carga por ce lca
O o O >
r~ V
Dfl
Plasm a
tu
Fabricacin de
largueros
Instalacin de larguercfs
Electricidad
Soldadura de refuerzos en Z
Disposicin de piso
Instalacin de piso
Llantas i
272
A B C D E J K L M
N m e ro de H o ra s M in u t o s H o ra s N m e ro de H o ra s H o ra s P o r c e n ta je d e
4 E n s a m b le d e p a rte s 2 16 7 4 .5 6 1 0 .5 4 2.0 16 1 5 .3 3 9 5 .8 1
5 Plasm a 2 16 1 3 9 .5 4 1 9 .7 2 3 .0 24 2 2 .1 9 9 2 .4 5
6 S o ld a d u ra d e v ig a 2 16 8 0 .0 8 1 1 .3 2 2.0 16 1 2 .7 3 7 9 .5 8
7 T e rm in a d o d e v ig a 8 64 2 9 4 .0 0 4 1 .5 5 6.0 48 4 6 .7 5 9 7 .3 9
8 E n s a m b le d e d ls p o s lt'v o s 4 32 1 4 8 .2 8 2 0 .9 6 3 .0 24 2 3 .5 8 9 8 .2 4
9 S o ld a d u ra 2 16 7 9 ,5 0 1 1 .2 4 2.0 16 1 2 .6 4 7 9 .0 0
10 S u b e n s a m b le de eje 1 8 4 8 .8 4 6 .9 0 C o m b in e c o n eje y e s m e ril
12 L a va d o 2 '6 1 0 9 .9 6 15 5 4 2.0 1o 1 4 .0 0 8 7 .5 0
13 P in tu ra 2 16 7 9 .8 4 1 1 .2 8 20 16 12 6 9 7 9 .3 4
14 A ire 4 32 2 1 9 ./6 3 1 .0 6 4 .5 36 3 4 .9 4 9 /. 06
5 G ua d e m a e s tra d e l te c h o 1 a 3 9 .9 3 5 .6 4 1.0 S 6 .3 5 7 9 .3 b
16 B a s tid o r d e l te c h o 4 32 2 1 6 .4 0 3 0 .5 8 4 .5 36 3 4 .4 1 9 5 .5 8
17 F a b ric a c i n d e la rg u e ro s 4 32 2 2 8 .2 8 3 2 .2 6 5 .0 40 3 6 .3 0 9 0 . IA
18 In s ta la c i n d e la rg u e ro s 4 32 1 8 1 .1 2 2 5 .6 0 4 .0 32 2 8 .8 0 8 9 .9 9
21 D is p o s ic i n d e p is o 3 24 1 4 5 ,9 5 2 0 .6 3 3 .5 28 2 3 .2 1 8 2 .8 8
22 In s ta la c i n d e p is o 3 24 1 3 2 .2 4 1 8 .6 9 3 .5 28 2 1 .0 3 7 5 .0 9
23 L la n ta s 2 16 7 3 .1 6 1 0 .3 4 2.0 16 1 3 .6 4 8 5 .2 5
25
M
Serie 1
100 . 00 %
3
4
9 0 .0 0 %
5
6
80 .0 0 %
7
8
70 .0 0% -
y
10
n 6 0 .0 0 %
12
13 5 0 .0 0 %
14
15 4 0 .0 0 %
16
17
30 00%
18
19
20 . 00 %
20
21
10.00 %
22
23
0 . 00 %
24
25
F ig u r a 14-6 Balanceo de la lnea de ensamble, porcentaje de carga: programa para nueve trailers por da.
273
274 CAPTULO 14
Tiempo luki o ritmo de la planta: tenemos 450 minutos para fabricar nueve trailers.
Por lo tanto, debemos sacar un triler cada 50 minutos. Hay que seguir el programa
que se anota; de lo contrario, no fabricaremos nueve trailers.
La figura 14-7 es un programa de tiempos de movimiento elaborado a un tiempo takt y ritmo de plan
ta de 50 minutos (480 minutos menos descansos de 30 minutos -- 9 trailers/da = .50 minutos.). En el ex
tremo final de la planta, no se podr mover una celda de trabajo hasta que la siguiente quede vaca. Si
una celda est abierta, la anterior detiene la planta y necesita ayuda. Los supervisores y jefes de celda
hicieron todo lo posible para minimizar los retrasos, dado que la planta estaba sujeta a un sistema de in
centivos y cada empleado perdera 4.00 dlares diarios por cada triler menos de nueve. Le tom a la
planta dos das llegar a la meta de nueve trailers; en los primeros cinco das^del nuevo sistema, se pro
dujeron 43 vehculos. La figura 14-8 es un esbozo de la disposicin de esta planta de trailers.
P R E G U N TA S
Desbastado y
esmerilado
Aire
Homo Pintura Secado
Prepintura Lavado
Lavado
final
Salida
Bastidores Largueros Elctrico Piso Piso j 1 lantas |
J_ L
Fabricacin
de largueros Almacenes de materiales
R L O N G IT U D V E L O C ID A D D E L A B A N D A
.1 6 2 96"
.4 4 0 24"
1.100 6"
L a mano de obra directa y la mano de obra de contacto tienen un mismo significado. La mano de con
tacto es la mano de obra de produccin que puede relacionarse directamente (de manera razonable y uni
forme) con una unidad de trabajo que se fabrica, procesa o prueba. Se refiere al trabajo que afecta a la
composicin, estado o fabricacin de un producto. Tambin se conoce como mano de obra de fbrica.
Maquinado, soldadura, ensamble y empaque son algunas de las operaciones directas caractersticas. To
da la mano de obra restante es indirecta. Vase la tabla 15-1 para una lista de clasificaciones de mano de
obra indirecta.
El nmero de personas y el costo de mano de obra indirecta se determinan de acuerdo con las propor
ciones entre cada clase de mano de obra indirecta y directa, tomando como base el conteo de personal real
del ao anterior. Si las prcticas del pasado son suficientemente buenas, entonces ste es un plan vlido.
Pero deberamos estar satisfechos con los costos, mtodos, procedimientos, sistemas o fuerza de trabajo
actuales? Ya hemos citado el hecho que los empleados que no estn cubiertos por estndares de tiempo,
por lo regular trabajan con un desempeo de aproximadamente el 60% (comprobable mediante muestreo
del trabajo). Es esto aceptable? No, la mano de obra indirecta es controlable, y el uso de tcnicas de es
tudios de tiempos y movimientos pueden hacer la diferencia en su cantidad y calidad.
Las tcnicas de estudios de tiempos y movimientos que se aplican a la mano de obra directa tambin
se utilizan para la mano de obra indirecta. En este captulo, analizaremos con detalle Ja mano de obia in
directa y proporcionaremos ejemplos de cmo se puede influir en sus categoras mediante estudios de
tiempos y movimientos.
El ejemplo de las relaciones indirectas de la tabla 15-1 muestra qu trabajo se considera indirecto; las
relaciones representan promedios nacionales industriales. El 21% de la mano de obra directa (210 / l , 000),
es decir, 17.4% de la totalidad de las personas (210/1,210), son indirectos. Muchos de estos trabajadores
indirectos ganan ms que los directos, con lo que los porcentajes de costo pueden ser ms elevados.
277
278 CAPTULO 15
M A N O DE O B R A D IREC TA
6. A lm ac n y em bargues 18 1.8
9. M iscelnea 9 0.9
Estas relaciones sirven al preparar el presupuesto nuevo del ao siguiente. Si los negocios fueron bue
nos durante el ao y se contrataron ms empleados de mano de obra directa, la indirecta tambin se incre
mentar. Las relaciones deben conservarse, lo que significa que se mantiene un aumento o una reduccin
en estas categoras conforme se incrementa o disminuye la mano de obra directa. Las relaciones son de
gran importancia para la estimacin y control de la mano de obra, y yo no las eliminara; sin embargo, tra
tara de reducirlas, as como su costo. Algunas categoras indirectas de la tabla 15-1 son muy importantes
y se puede conseguir un ahorro espectacular mediante las tcnicas de tiempos y movimientos.
Los sistemas de incentivos crean otros problemas para las categoras de mano de obra indirecta.
Cuando los empleados directos trabajan 42 por ciento ms aprisa (cuando consumen 42 por ciento ms
materia] por unidad de tiempo y requieren 42 por ciento ms servicios), con el mismo tamao de cua
drillas indirectas, agregaremos ms personas o pondremos a los trabajadores indirectos en un sistema
de incentivos e incrementaremos su volumen de trabajo en 42% tambin? Tenemos confianza en que el
equipo de manejo de materiales pueda sustentar un incremento del 42% en la carga de trabajo? Estas
preguntas son muy difciles de contestar si no sabemos lo que los trabajadores indirectos pueden hacer.
Veamos algunas reas indirectas.
M A N E JO DE M A T E R IA L E S
El trabajo de mtodos (estudio de movimientos) puede mejorar el manejo de materiales ms que cual
quier otra cosa. En seguida se listan algunos puntos a tomar en consideracin:
3. (.Podemos combinar operaciones para eliminar el movimiento entre stas? Al colocar en una cel
da todo el equipo para producir una pio/a, eliminamos la mayor parte de los movimientos entre
mquinas. sta es una parte importante de los abonos que justifican las celdas.
4. Podemos mover ms piezas de una sola vez? Los trenes con vagones de plataforma son un buen
ejemplo de mover cientos de semitrailers con un solo motor de locomotora. Otro ejemplo de lo
anterior es tomar dos a la vez en lugar de uno. Un jeep industrial puede tirar de 10 trailers por l a
planta de una sola vez.
5. Podemos hacer buen uso del elemento de transporte vaco de los vehculos industriales? Esto se
conoce como transporte de regreso. Trataremos siempre de cargar los transportes tic regreso con
algn trabajo til, por ejemplo el retiro de contenedores vacos, el regreso de mateiiales o la eli
minacin de basura.
6. Podemos manufacturar las piezas en la lnea utilizando rampas de gravedad?
7. Podemos acercar las mquinas unas a otras?
8. Estamos utilizando el mejor dispositivo de manejo de materiales? No deseamos usar equipo ms
grande o elevar el costo mas all de lo que necesitamos. Un ejemplo es tener un montacargas
grande, cuando sera suficiente un carro de mano.
9. Podemos manufacturar la pieza al lado de la lnea de ensamble para reducir el transporte?
10. Podemos disponer de un almacenamiento mvil, como bandas transportadoras elevadas de pin
tura a ensamble, rampas de gravedad entre mquinas, deslizadores de patines de ruedas para mo
ver cajas de un punto a otro o transportes motorizados para alimentar partes donde se necesitan?
Una vez que hemos reducido el manejo de materiales al mnimo que tambin sea econmicamente
factible, se pueden establecer estndares de tiempo. Cada movimiento debe ser listado (cada pieza y el
conloo del contenedor) y calculada la distancia (es suficiente el promedio). Se puede determinar un tiem
po de recorrido en pies por minuto (recuerde que una persona camina 264 pies u 80 m por minuto) pa
ra cada pieza por equipo, as como un tiempo para maniobras (dejar, tomar). Se puede efectuar un
estudio de tiempos de cualquier trabajo miscelneo o agregar cierta tolerancia en el estndar estimado
Cabe aplicar un ejemplo de datos estndares para los montacargas. Los montacargas se trasladan a cin
co millas por hora (ocho km), que multiplicado por 5,280 pies por milla da 26,-tOO pies por hoia (8,046
m). lo que dividido entre 60 minutos por hora es igual a 410 pies por minuto (134 m). Dividir un minu
to entre 440 pies por minuto nos da .00227 min por pie. Un recorrido del 1,000 pies (305 m , tomara
2.27 min (1,000 x .00227).
El objetivo de los estndares de manejo de materiales no es crear informes de desempeo, sino solo
ver si el operario tiene una carga de trabajo adecuada. Los datos estndar son el estndar de tiempo ms
econmico; una vez elaborados los datos, su aplicacin es rpida. El estndar del puesto necesita revi
sarse nicamente cuando cambia la carga de trabajo. El manejo de material no agrega nada de valor a
nuestro producto terminado y deberamos minimizar su costo.
C O N T R O L DE C A L ID A D
FT control de calidad vara mucho de una empresa a otra, lo mismo que la necesidad de personal. El te
ma principal de esta seccin de control de calidad son las operaciones de uso muy intensivo de la mano
de obra.
280 CAPTULO 15
1. Inspectores de lnea. Muchas lneas de ensamble tienen inspeccin asignada al final de manera
permanente. Cuentan con estaciones de trabajo, herramientas y galgas o calibres, igual que cualquiet
otro operador. 1.a mayor parte de las principales empresas de manufactura de aparatos domsticos tienen
grandes meas de trabajo ai final de sus lineas de ensamble, donde de hecho ponen a funcionar los apa
ratos domsticos para asegurar una operacin de calidad. Lu caso de haber algn problema, la unidad se
saca de la lnea para su retrabajo y se vuelve a introducir frente a inspeccin para probarla de nuevo. I.a
tcnica de estudios de tiempos y movimientos del PTSS peinte al especialista desarrollar el mtodo
ms eficiente y establecer su estndar de tiempo, igual que con cualquier otro trabajo. Ln las lneas de
ensamble, el inspector se balancea igual que cualquier otro operador Fn muchas empresas se considera
mano de obra directa, ya que los inspectores trabajan con un producto identificable.
IN G E N IE R A DE M A N U F A C T U R A , DE P L A N T A E IN D U S T R IA L
Los empleados tan profesionales en ingeniera de manufactura, de planta e industrial tambin necesitan
metas; pero el ingeniero industrial puede valerse de estndares de tiempo de opinin experta para esta
blecer sus propios estndares, aciems de que el sistema de lista de control de trabajos pendientes puede
controlar su carga de trabajo. En estas reas tambin son valiosas las mejoras a los mtodos. Los datos
estndar son el mtodo ms eficiente de establecimiento de estndares; por tanto, los ingenieros indus
triales deberan tener como meta establecer estos datos para una cobertura cada vez ms amplia de un
rea. El nmero de estndares establecidos por hora de mano de obra es una buena indicacin de la efi
ciencia. En asesora har propuestas sobre un trabajo utilizando media hora por estndar de tiempo. Las
aplicaciones computarizadas de las tcnicas de estudios de tiempos y movimientos proporcionan gran
des ahorros de tiempo.
La ingeniera de planta se puede hacer eficiente medrante sistemas de diseo asistido por computado
ra (DAC fCAD, por sus siglas en ingls]) que muestran superposiciones de la disposicin fsica de la
planta de los conductos de aire y agua y los cables de energa y de computadoras; calefaccin y aire
acondicionado; iluminacin, etc. Los programas de mantenimiento preventivo por computadora nos ayu
dan a mantener nuestro equipo en buen estado de funcionamiento. Estos programas pueden recabar cos
tos de reparaciones y de mantenimiento por mquinas, lo que nos sirve para justificar su reemplazo.
Para el diseo de herramientas y dispositivos, la ingeniera de manufactura puede aprovechar el dise
o asistido por computadora (CAD) y la manufactura asistida por computadora (MAC [CAM, por sus
siglas en ingls]). Ya se dispone de nuevo software comercial para localizar fuentes para herramientas,
mquinas, partes de refaccin y componentes necesarios en el diseo de nuevas instalaciones.
M A N O DE O BR A INDIRECTA Y ESTUDIOS DE TIEM POS Y M O VIM IEN TO S 281
S U P E R V IS I N
La supervisin se facilita con un buen trabajo de mtodos, localizando a los supervisores cerca de sus
trabajadores y de los servicios necesarios y diseando buenos sistemas y procedimientos para el control
de sus necesidades. En manufactura es adecuada una relacin de 20 a 25 trabajadores por supervisor.
Esta relacin se reduce a 10:1 en oficinas, ingeniera y gerencia superior. La supervisin es probable
mente un rea donde los estndares de tiempo resultaran inapropiados. Las razones o relaciones son
tiles.
M A N T E N IM IE N T O Y H E R R A M E N T A L
No es posible tratar el mantenimiento y el herramental como conjunto. Mantenimiento y herramental se
componen de mantenimiento rutinario, ordinaro y extraordinario o de emergencia. Cada clase debe ser
manejada por separado.
1. Anlisis de vibraciones.
2. Registros de temperaturas.
282 CAPITULO 15
3. Registros de mquina.
a. Tipo de reparacin.
b. Consumo de lubricante.
4. Sistemas de lubricacin automticos.
5. Instrumentacin para indicacin de flujos, temperaturas, corrientes elctricas, etctera.
. Inventarios de partes de reemplazo con puntos de pedido y cantidades por pedir.
7. Unidades de reemplazo de instalacin rpida.
8. Equipu de respaldo.
A L M A C E N A M IE N T O Y E M B A R Q U E S
El almacenamiento es la custodia y entrega del producto terminado de la empresa. Se han hecho gran
des adelantos en los mtodos de almacenamiento. Unos cuantos ejemplos de filosofas de almacenamien
to son las siguientes:
1. Colocar una pequea cantidad de todo en una rea pequea, para reducir el tiempo de recorrido
para surtir pedidos. Localizar el almacn de respaldo cerca al rea de surtido.
2. Tener una ubicacin fija para cada producto terminado para que los surtidores memoricen la ubi
cacin de las piezas.
3. Colocar los productos de volumen ms elevado (ms populares) en las ubicaciones ms conve
nientes.
4. Disear la ubicacin de todos los productos con el fin de que estn disponibles de inmediato sin
tener que mover otros productos.
5. Colocar los productos de volumen ms elevado ms cerca de la puerta de embarque.
6. Surtir los pedidos y empacar de manera simultnea.
7. Disear todo el equipo de manejo de materiales para coordinar su operacin; por ejemplo, situar
los carritos de surtido a la misma altura que las bandas transportadoras de empaque, para que el
material del carro ruede hacia la banda transportadora.
Una empresa importante de herramientas tiene seis lneas de productos (diferentes marcas) y ms de
5,000 unidades de almacenamiento diferentes (UAD [SKU. por sus siglas en ingls]). Las herramientas
se almacenaban en siete estanteras altas, de tres pies de ancho (91 cm), ordenadas por nmero de par
te. Se requeran 36 hileras, espalda con espalda, de estanteras de 30 pies de profundidad (9.1 m). Quien
surta un pedido de herramientas deba pasar frente a todas las estanteras, lo que representaba un reco
rrido de ms de 2,100 pies (640 m). La nueva disposicin fsica coloc las herramientas en orden de po
pularidad y clasific cada una como elemento A, B, C o D. Los elementos A representaban el 80% del
valor de venta pero solamente el 20% de los nmeros de parte. Eran herramientas muy populares que se
movan con rapidez y se colocaron cerca de embarques. En el otro extremo de la escala, los elementos
D eran herramientas de bajo movimiento y slo representaban el 5% de las ventas pero el 40% de los
nmeros de partes. Estas herramientas se localizaron en el rea de almacenamiento ms lejana de em
barques, ya que el surtidor necesitaba ir hasta all solamente para el 5% de los pedidos. Los elementos
B y C quedaron en medio. La distancia de recorrido se redujo a 350 pies (107 m); un ahorro astronmi
M AN O DE OBKA INDIKEC FA Y ESTUDIOS DE TIEM POS Y M OVIM IEN TO S 283
co de 1,740 pie? (530.3 m) por pedido; pero para valorizarlo en dlares se necesitan estndares de tiem
po. En la mayor parte de los almacenes hay tres cosas que hacen cambiar los tiempos;
480,000 Ib
Desempeo = ------------------------------------ = 10,000 libras/hora de mano de obra.
48 horas de mano de obra
Si calculemos esto todos los das, pronto aparecer una lnea de tendencia significativa. Este es un es
tndar sobre el cual poda basarse un plan de incentivos 50/50. Los antecedentes de un ao proporcio
naran un buen estndar de base.
1. 123 25 100
2 149 55 300
3. 175 28 250
4. 201 35 150
5. 222 15 500
6. 251 45 400
7. 300 10 600
X X X
167 30 250 74
2. 250 1 900 95 5
3. 950 20 400 74
4. 1295 - 15 300 56.5
otal 4 pedidos 66 renglones 1,850 cajas
M in u to s g an ado s 16 m inutos f 99 m inutos + 185 m inutos - m inutos gan ado s totales de 300
800 cajas form an una carga de transporte (16 tarim as por triler)
Conductores
Algunas empresas utilizan sus propios conductores. El almacn de una empresa de aceite tena 20 con
ductores. Un informe de desempeo del conductor se basaba en 50 millas por hora (80 km) en carrete
ra, 25 millas por hora (40 km) en ciudad, 20 min por paradas, ms 2 min. por tarima. Se les cargaba con
una cantidad conocida de trabajo y se esperaba su regreso a una hora determinada para su siguiente car
ga o para trabajo interno.
Una compaa maderera en Portland, Oregon, tena 33 transportes y conductores que entregaban la
madera. Los 33 vehculos eran cargados por cuadrillas de patio durante la noche, y a las 7:00 A.M. to
dos salan del patio para hacer su primera corrida. A las 10:00 A.M., estaban alineados esperando que se
cargara la siguiente com da. Durante este tiempo de carga los conductores estaban ociosos. Una mejora
de mtodo consisti en eliminar seis conductores y utilizar sus camiones como respaldo de los dems.
Cuando un conductor regresaba de una entrega, dejaba ese camin y tomaba sin esperar el siguiente
transporte cargado en la lnea. El despachador estableci estndares de tiempo para cada corrida y se fi
jaba un tiempo estimado de regreso (TER [ETA, por sus siglas en ingls]) al lado del nombre dei con
ductor en el tablero de despacho. Los conductores no tenan ningn problema si llegaban tarde de vez
en cuando, pero una tardanza constante los haca sujetos de capacitacin. Esto puede sonar algo seve
ro, pero con este sistema la empresa ahorr ms de $300,000 al ao.
D E P A R T A M E N T O D E RECEPCIN Y A L M A C N
Entre las responsabilidades de los departamentos de recepcin estn descargar transportes, escribir un in
forme de recepcin y verificar la entrada de todo el material en lo que se refiere a cantidad, calidad (ni
camente visual) y veracidad del nmero de las partes. La recepcin es un departamento ms pequeo
que embarques, pero puede desarrollar un estndar de libras por hora de mano de obra o uno de trans
portes recibidos por hora de mano de obra. A veces las empresas combinan recepcin y embarques.
M A N O DE O BRA INDIRECTA Y ESTUDIOS DE TIEM PO S Y M OVIM IEN TOS 285
La industria de transportes entrega por la maana los productos que llegan al rea y toma por la tar
de los productos terminados para su embarque. Esto se conoce como embarques menores de una carga
completa (EMC [LTL, por sus siglas en inglsj) o embarque por transporte comn. Todo el flete con
menos de una carga completa para su empresa se entrega a una estacin central de la compaa de trans
portes de su localidad y se recoge hasta la maana siguiente. El transportista local comn cargar su ma
terial y el de otras empresas en un triler y har sus entregas. Esta alta carga de trabajo matutino de
recepcin se combina con una elevada carga vespertina por embarques, lo que forma un departamento
coordinado de fcil equipamiento de personal. El departamento tiene como estndar libras (kilos) embar
cadas por hora de mano de obra, porque todo lo que se embarque debe haber sido recibido, y a la larga
embarque y recepcin deben ser iguales.
Tanto en embarques como en recepcin se utiliza equipo comn; por lo tanto, si se combinan se pueden
necesitar menos elementos costosos de equipo de manejo de materiales. Los montacargas, las bsculas y
las puertas de plataforma son algunos ejemplos.
Las calificaciones de los empleados son similares tanto para recepcin como para embarques: aten
cin al detalle, operacin del equipo y responsabilidad por los activos de la empresa.
Las responsabilidades del almacn son la localizacin, custodia y entrega de los materiales de pro
duccin a la primera operacin de produccin. Un oficinista de almacn debe resguardar el inventario de
manera que est disponible cuando sea necesario y deber traerlo cuando produccin lo requiera. Los
almacenistas deben llevar registros precisos de las ubicaciones y del inventario a la mano. Todos los mo
vimientos de materiales deben estar autorizados para asegurar que los registros de inventarios sean co
rrectos.
Un movimiento no autorizado de materiales puede causar una parada de planta, dado que el material
necesario 110 estar all, aun cuando la lista de inventario diga lo contrario.
He aqu algunas ideas de mejoras de mtodos para los almacenes:
1. Ubicaciones aleatorias. Colocar la tarima o caja en el primer espacio abierto al que llega el con
ductor y registrar dicha ubicacin en una boleta. Esto reduce a la mitad el tiempo de conduccin
y los requerimientos del espacio de almacenamiento.
2. Creacin de direcciones para cada ubicacin en el almacn. Cada hilera podra ser un nmero, ca
da localizacin de tarima a partir de la del pasillo principal podra tener una letra (A, B, C) y cada
estantera un nmero (piso 1, 2, 3, 4). La ubicacin 11-F4 sera la undcima hilera de estanteras,
la sexta ubicacin de tarimas en dicha hilera y el nivel superior. F siempre seria la sexta ubicacin
hacia atrs y 4 siempre la superior.
3. Colocacin de todos los inventarios de bajo movimiento y obsoletos en la parte trasera del almacn.
4. Uso de vehculos para pasillo angosto a fin de ahorrar espacio.
Los estndares de tiempo para almacenistas se basan en el nmero de tarimas colocadas y guardadas
y el nmero de tarimas recuperadas. Con un poco de planeacin, en cada viaje redondo se puede colo
car una tarima y recuperar otra con gran eficacia. Se debe preparar una boleta de ubicacin para cada
elemento que se deja, y se debe sacar una para todo elemento retirado del almacn. Estas boletas de ubi
cacin se pueden recolectar y multiplicar por una hora estndar por movimiento para desarrollar una ci
fra de horas ganadas.
horas ganadas
Eficiencia = --------------------
horas reales
786 CAPTULO 1b
F B R IC A Y O FIC IN A S
Muchos oficinistas de fbricas son asistentes de gerentes de fbrica muy ocupados y por lo tanto son pe
queas extensiones de ellos. Sus puestos estn justificados porque ahorran tiempo al gerente para que
asuma responsabilidades de mayor importancia. No se har ningn intento de medir su desempeo, sino
slo el de su supervisor.
A otros empleados de oficina de fbrica se les encarga el mantenimiento de registros de actividades,
inventarios, equipos, costos, etc. Ilav que determinar estas actividades as como los tiempos de las irn
sacciones: de lo contraro, cmo sabremos si un oficinista tiene suficiente trabajo o demasiado?
Los oficinistas de captura en computadora suelen estar controlados por sus computadoras. As, se im
primen ios golpes de tecla por hora por cada da y persona. Listos son datos muy tiles, pero p u e sto s di
ferentes deben tenei distintas expectativas (estndares).
O T R A S R E A S IN D IR E C TA S
1. Empiesas de servicios.
2. Empresas mineras.
3. Hospitales.
4. Tiendas al menudeo.
5. Compaas aseguradoras.
6. Aerolneas.
7. Hoteles.
8. Restaurantes,
Todas estas reas son muy diferentes, pero tienen mucho en comn en relacin con la mano de obra
directa de las plantas de manufactura. Si tienen mucho o poco trabajo, la eficiencia del costo se reduce.
Necesitan estndares de tiempo para considerar un equipamiento de personal correcto y equilibrar el tra
bajo entre empleados. Necesitan controlar los costos y seguir mejorando los mtodos de trabajo.
P R E G U N TA S
1. Qu son la mano de obra directa e indirecta?
2. Cmo se calculan las cifras de personal indirecto en los presupuestos?
3. Mencione ocho reas de mano de obra indirecta.
4 . Mencione dos ideas de mejora de mtodos para cada categora de mano de obra indirecta.
5. Cundo utilizara estndares de tiempo por cronmetro, PTSS b de opinin experta?
C A P T U L O 16
Tcnicas de administracin
del tiem po
IN TR O D U C C I N
La mayora de los adultos exitosos tuvieron que convertirse en buenos administradores del tiempo. Para
hacer todo lo que se espera de nosotros, hemos tenido que establecer prioridades y delegar, as como ser
muy selectivos en la manera que utilizamos nuestro recurso ms valioso, que es el tiempo. Como estu
diantes, hemos experimentado el placer de llevar a cabo cantidades sobrehumanas de trabajo en periodos
limitados de tiempo cuando nos enfrentamos a exmenes, trabajo estudiantil, obligaciones familiares, etc.
/Q u pasara si produjramos a este elevado nivel durante las 52 semanas del ao? Quizs ahora le pa
rezca raro, pero las personas de xito hacen exactamente eso. Las tcnicas de administracin de tiempo
que se delinean en este captulo le ayudarn a rendir varias veces sus resultados normales. Los ingenie
ros industriales son expertos en eficiencia, y la mejor forma de hacer honor a su ttulo es hacerse uno
mismo eficiente. Dos verdades son importantes:
1. Si desea que algo sea hecho a tiempo, dselo a una persona ocupada. Todo gerente industrial quie
re contar con empleados que al resolver problemas hagan las cosas.
2. Siempre hay tiempo para hacer lo que usted realmente desea hacer. Esta verdad le dice a todo el
mundo cul es su opinin sobre aquello que usted no hizo, de modo que tenga cuidado. Qu es
lo que realmente queremos comunicar cuando decimos que no tenemos tiempo?
El tiempo del ingeniero industrial es valioso, y usted tiene que saber cunto vale. Esto evitar que
ocupe su tiempo en un trabajo que no merece lo que usted le cuesta a la empresa. Saber cunto vale su
tiempo y ejecutar nicamente aquellas cosas que merecen la pena es una actitud que !o hace ms valio
so y a la vez le deja ms tiempo disponible. Las tcnicas de administracin del tiempo son formas de sa
carle ms provecho a la vida. Es cierto que tenemos slo 24 horas al da, pero todos hemos visto
personas que pueden hacer ms que las dems. Estas tcnicas son herramientas que le ayudan a deter
287
288 CAPTULO 16
minar lo que es importante y a evitar que desperdicie un tiempo irrcmplazable. Hay ocho tcnicas bsi
ca de administracin del tiempo:
1. Sea creativo.
2- Sea selectivo
3. Delegue.
4. Hgalo ahora.
5. Establezca estndares de tiempo para usted mismo.
6. Elimine lo innecesario.
7. Respete el tiempo de los dems.
8. No busque explicaciones racionales.
S E A C R E A TIV O
La creatividad consiste en encontrar nuevas formas de hacer el trabajo. La profesin de ingeniera indus
trial est especialmente capacitada para encontrar mejores mtodos para los dems, pero tambin debe
ramos pensar en nuestro propio trabajo. Algunas ideas incluyen a las siguientes:
Cualquiera que sea el trabajo, para ahorrar tiempo y dinero podemos eliminar, combinar, cambiar de
secuencia o simplificar. Cuanto mas rutinario sea el trabajo, mayor es la posibilidad de automatizarlo.
S E A S E L E C TIV O
La selectividad es importante en toda rea del desempeo humano. Todo ingeniero y gerente deben to
mar decisiones sobre lo que es ms importante en ese momento. Varios problemas (problemas del traba
TCNICAS DF- ADM INISTRACIN DLL llhM PO 289
jo, problemas de familia y problemas sociales) pueden presentarse simultneamente. Cul hay que re
solver primero? No hay una sola regia absoluta; cada situacin es diferente, cada persona es distinta y
usted es el nico que deber hacer la eleccin. Puede pedir consejo, pero la eleccin real le correspon
de. Los problemas se hacen ms complejos cuando se elige sin tener toda la informacin necesaria para
el establecimiento de las prioridades.
FJ ingeniero industrial debe saber qu es lo importante y darle prioridad a las tareas ms importan
tes. Saber qu es lo importante requiere comprender lo que desea un supervisor v lo que demanda el otro
trabajo. Las solicitudes del supervisor son la prim era prioridad. Habr veces en que usted no est de
acuerdo; en esos casos, hable con la gerencia. Quizs no saben lo que usted hace ni lo que es importan
te, por lo que exponga las prioridades. Una buena relacin con la gerencia se inicia con una buena co
municacin. Dgale a su supervisor lo que piensa que har ms fcil la vida para ambos. Yo sugerira que
le dijera a su supervisor algo como esto: Bien, )o har de inmediato, pero sabe usted qu me han pe
dido que haga...? Debo dejarlo por ahora y hacer lo que me pide?" Hay que listar las rutinas y trabajos
especiales que conforman su lista de pendientes y establecer sus prioridades. Cuando se agreguen nue
vos proyectos a su lista de pendientes, asegrese de comprender cul es la prioridad. Una vez listados
todos los trabajos, ejecute primero el de mayor importancia.
Tome notas en las reuniones y juntas y agregue el trabajo solicitado o prometido a su lista de pen
dientes. Cumpla lo que prometa y hgalo a tiempo.
Aprenda a decir que no. Le pedirn que termine tareas que usted no debe de hacer por varias razo
nes: quizs otra persona lo podra hacer mejor, es algo de carcter social (descanso para tomar caf cuan
do usted no tiene el tiempo), quizs se trata de algn club en el que quieren que se inscriba o es algn
proyecto de servicio comunitario. Cuanto ms xito tenga, ms demandas caern sobre su tiempo. Nun
ca tendr ms de 24 horas diarias, por lo que debe ser selectivo y aprender a decir no de manera diplo
m tica.
Seleccionar lo que es importante y concentrarse en ese problema lo convertir en un empleado valio
so. Mantener un equilibrio adecuado entre las demandas del trabajo, la familia y lo social harn de us
ted una persona de xito. La aplicacin de buenas tcnicas de administracin del tiempo le permitirn
sacar ms provecho de la vida.
D E LE G U E
La delegacin consiste en asignar a otros parte de su trabajo. Conforme crezca su carga de trabajo, sus
empleados podrn ayudarle. En cuanto su capacidad de resolver problemas se incremente, se agregarn
ms problemas y ms responsabilidad. La gerencia p re in a los resultados con ms fuentes: una secreta
ria, un asistente, un departamento, etc. Con la adicin de la primera ayuda de tiempo parcial usted debe
r decidir qu es lo que va a distribuir en la forma de trabajo.
Las tareas rutinarias son las primeras que se delegan. La escritura de informes diarios, semanales y
mensuales, la recoleccin de informacin rutinaria, o proporcionar servicios rutinarios, todos ellos se
pueden delegar.
Para todos los proyectos se establecen prioridades. La designacin de prioridades ABC podra signi
ficar que las prioridades A son aquellas que usted ejecutar, en tanto que delegar las prioridades B y C
porque no son de tanta importancia.
Seleccione las llamadas y el correo. Se desperdicia mucho tiempo en llamadas telefnicas sin razn
y en correo basura, por lo que delegue en alguien el trabajo de contestar el telfono y abrir el correo. De
sarrolle en esta persona la capacidad de establecer prioridades.
290 CAPTULO 16
Disfrute Jo que hace. Haga lo que hace m ejor y contrate personal para completar y aumentar sus ha
bilidades, de manera que no se duplique a s mismo. Esto se conoce como formacin de un equipo.
Siempre que delega algo, usted traspasa el trabajo peto no la responsabilidad. Mantngase al tanto
mediante informes de lo que ha delegado.
HGALO AH O R A
W. Clement Stone. un multimillonario autodidacta de Chicago, es conocido por haber dicho: Hgalo
ahora", y lo dijo en voz alta. Una aplicacin de este enunciado es: No abandone el proyecto hasta haber
lo terminado. IJn ejemplo es abrir un informe y leerlo ahora, en vez de colocarlo en una charola para
leerlo despus. Lalo ahora, o trelo, o archvelo permanentemente. Dejar de lado las cosas (procrastinar,
dejar para maana) es una enfermedad. Como recomienda el departamento de tesorera: ocpese pronto
de sus impuestos y deje de preocuparse; no es tan malo. Muchos trabajos desagradables nos causan ms
dolores de cabeza y males cardacos cuando los posponemos. Hgalo ahora y deje de preocuparse.
M uchos de nosotros hemos dejado de lado algo durante tanto tiempo que es una vergenza cuando
finalmente lo hacemos. Escribir, devolver algo prestado, contestar una llamada telefnica o entregar un
informe son problemas familiares. Hacerlo ahora es un hbito que nos ahorrar tiempo porque lo m ane
jamos. reflexionamos y nos preocupamos del mismo slo un momento.
E S TA B L E Z C A E S T N D A R E S D E T IE M P O P A R A S M IS M O
Los estndares de tiempo son metas y cada nuevo proyecto deber ser estimado y el tiempo registrado.
Estos estndares de tiempo son estndares de opinin experta y no necesitan ser tan precisos como los
de mano de obra directa; limitarn la cantidad de tiempo otorgada a cualquier proyecto. Algunas veces
estudiamos un problema durante demasiado tiempo, y un estndar de tiempo nos indicar si debemos se
guir adelante.
El sistema de control de pendientes analizados en el captulo 2 puede resultar muy til para el ingenie
ro industrial. Las horas de los trabajos pendientes le dicen a la gerencia cunto trabajo hay que hacer. Si
este plazo es demasiado largo, la gerencia proporcionar ayuda. La grfica de control de trabajos pendien
tes es la mejor manera de comunicarle en forma simple cunto trabajo estamos efectuando. El sistema de
control de trabajos pendientes ahorrar mucho ms tiempo de lo que se necesita para completar los formu
larios. Los procedimientos sistemticos para la administracin son siempre mejores que los instintivos.
Las estimaciones de los estndares de tiempo son otra manera de garantizar la comunicacin entre us
ted y su supervisor. Acaso su supervisor pensaba en un proyecto de 15 minutos, y su estimacin de tres
das indica la existencia de un malentendido. Se pueden ahorrar costos y salvar relaciones estableciendo
y comunicando estndares de tiempo.
El empleado de mayor importancia que tendr que controlar es usted mismo. Establezca estndares
de tiempo para su trabajo.
E L IM IN E LO IN N EC ES A R IO
Saber lo que no es necesario es tan importante como saber qu es lo ms importante. Deseamos elimi
nar tareas insignificantes y actividades improductivas. Las tareas insignificantes son trabajos que otros
fCN ICA S DE ADM INISTRACION DEI TIEMPO 291
empleados de costo menor pueden hacer de una manera ms econmica. Las preocupaciones, recordar
errores y el exceso de planeacin son ejemplos de actividades improductivas que le hacen desperdiciar
su tiempo.
Las preocupaciones adoptan muchas formas. Problemas personales, conyugales, financieros, y de
compaeros del trabajo, as como los errores cometidos en el pasado, son todos olios ejemplos de preo
cupacin que pueden ahogar incluso a los empleados de xito. Debe controlai las preocupaciones para
su propia paz mental. La mejor regla es haga lo que pueda hacer ahora y pase de inmediato al siguien
te proyecto .
Recordar problemas desagradables del pasado es tambin un ejemplo de desperdicio de tiempo y
energa y daa su actitud presente. Deje los errores atrs lo ms pronto posible. Aprenda de sus errores
y hable de ellos con su supervisor, pero no desperdicie ni un momento preocupndose sobre cmo fue
que lo hizo incorrectamente; nadie es perfecto, todos nos equivocamos y seguiremos hacindolo. D ebe
mos intentar no cometer el mismo error dos veces. Es importante hablar con su supervisor, dgale lo mal
que se siente y pregunte si puede seguir adelante. Hacerse responsable de sus acciones es seai de ma
durez y todo supervisor aprecia eso.
Pensar demasiado en el futuro tambin puede ser improductivo. La planeacin es buena y necesaria,
pero planear todas las consecuencias de todas las acciones simplemente lo har ms lento. Las personas
que planean todos los detalles comenten muy pocos errores, pero tambin efectan muy poco trabajo. El
reto para todo ingeniero es saber cunta planea, in es suficiente. Llegado a cierto punto, debe detener la
planeacin y emprender la puesta en prctica.
R E S P E T E E L T IE M P O DE LO S D E M S
Si usted estuviera profundamente concentrado y alguien se detuviera para platicar sobre el juego de bis
bol de anoche, habr perdido su concentracin. Y habr perdido mucho tiempo tratando de volver al pun
to en que estaba antes de la interrupcin. La convivencia es importante para una vida bien equilibrada, pero
resrvela para los momentos sociales (almuerzo, descansos, hora feliz), l o s momentos antes y despus del
horario normal son buenos para socializar con su supervisor.
Cuando visite las oficinas de otro, confirme con l o con su secretaria una hora de reunin. Estable/
ca con las secretarias algunas seales, como una puerta abierta, horas de oficinas o programas para los
momentos de reunin.
No espere que su supervisoi haga ,-u trabajo. No le enve todo. Pdale buenas instrucciones desde el
principio y someta informes completos. Si a su supervisor no le gusta algo, se lo har saber. Puede co
mullicarle lo que est haciendo mediante informes bien planeados del estado riel proyecto. M antenga in
formado a su supervisor, pero respete su tiempo.
N O D E X P LIC A C IO N E S
Dar explicaciones racionales es presentar una buena excusa por haber hecho algo equivocado. Las excu
sas no son productivas y son un desperdicio del tiempo de todo el mundo. Hacer algo innecesario sim
plemente porque usted lo hace bien, es racionalizar, lo mismo que dejar de lado algo porque alguien no
hizo lo que se supona que tena que hacer o no hacer algo que su supervisor piensa que es importante
porque usted no tiene el tiempo. No hay otra buena excusa ms que su incapacidad.
292 CAPITULO 16
la s tcnicas de: administracin del tiempo le permitirn hacer ms en el mismo tiempo. Si adminis
tra su tiempo, podr obtener ao y medio de experiencia todos los aos. Llegar ms lejos y antes que
sus compaeros, porque usted tendr ms tiempo.
PR EG U N TA S
U n ingeniero industria] resuelve problemas y reduce costos. El ingeniero industrial trabaja con todos
los miembros de la organizacin y debe poseer habilidades de relaciones humanas. Ningn graduado de
un curso de administracin de la produccin tiene toda la informacin necesaria para tratar con xito la
amplia gama de problemas en la industria de hoy da. Para ayudar a los nuevos ingenieros industriales a
enfrentar estos problemas y evitar que tengan que remventai las soluciones a problemas comunes, ana
lizaremos actitudes y metas en este captulo. Ensaye algunas de estas actitudes con posibles empleado
res. Le har -.entuse bien averiguar que eso es lo que buscan.
Para lograr cualquier cosa, es necesario que tengamos metas. Y para lograr las metas necesitamos ac-
titudes conectas. Controle sus actitudes y lograr todas sus metas.
A C T IT U D E S DE U N IN G E N IER O IN D U S T R IA L
293
294 CAPITULO 1/
bitas que no pasan desapercibidos. Trabajar 10% ms rpido que su competencia no es pedirse mucho y
con ello ganar cualquier carrera. Su ritmo de caminar es la caracterstica ms fcil de observar de una
tica en el trabajo, por lo que andar aprisa ( 125% i es una buena manera de proyectar su sentido de ur
gencia y su actitud hacia la tica.
La idea opuesta no solamente es anticuada, sino que est equivocada. No podemos saber lanto sobre un
trabajo como quien lo desempea, incluso durante un breve lapso. La persona asignada al puesto proba
blemente ha trabajado durante mucho tiempo (ocho horas por da, semana tras semana) y ha adquirido
todo un cmulo de informacin. El ingeniero industrial que incluye las ideas de reduccin de costos del
operador resultar muchas veces ms eficaz que el ingeniero que trabaja solo. Hablar con el operador y
pedirle su opinin muestra respeto, y todos deseamos ser respetados. El concepto de manufactura gil
comprende lo anterior y fomenta la capacitacin de los empleados de produccin en reas de actitudes
y tcnicas de reduccin de costos, de manera que puedan compartir sus ideas.
Nadie quiere saber lo bueno que es usted, sino or lo bueno que son ellos
Una conversacin ya sea con empleados o con supervisores deber dirigirse hacia ellos y no hacia us
ted. Ser considerado sabio y conocedor cuando escuche y aplauda los logros. Esto es especialmente
cierto respecto a los supervisores.
ACTITUDES Y M E IA S PARA LOS INGENIEROS INDUSTRIALES 297
2. Trabajan ms horas. Puede competir con xito con personas que trabajan menos horas que usted.
Y al cabo de los aos de trabajar ms tiempo, habr acumulado una gran ventaja sobre la competencia
para un importante trabajo nuevo. El jefe ha aprendido esto y por lo general lo encuentra usted despus*
de las horas normales. El jefe es ms accesible despus de las horas normales que durante el da, y el
empleado que tambin est a esas horas puede conseguir un valioso tiempo de contacto.
4. Aceptan la crtica. Utilice la crticc. como retroalimentacin para hacerse ms fuerte y mejor. Sin
la crtica, seguimos pensando que todo est bien. No tenga miedo a la crtica y no se moleste demasia
do por ello. Una buena actitud hacia ia crtica facilita la vida y usted crecer. Para evitar la crtica, 110
haga nada, no diga nada y 110 sea nada.
5. Critican a los demas. Esto es ms dif cil que ser criticado, pero si usted piensa que alguien est ha
ciendo o diciendo algo equivocado, es su responsabilidad decirlo. La correcta actitud hacia la crtica a
terceros es que si persisten, les ocasionar perjuicios y usted desea lo mejor para ellos. Personas de m a
yor edad, con mayor experiencia, tienen la capacidad de criticar con mucha facilidad. Nunca se debe per
der de vista la actitud bsica de que la crtica se hace por ayudar. Una vez que un jefe deja de criticar a
alguien, ha tomando la decisin de eliminarlo de la organizacin. No busque la perfeccin; sea razona
ble y til.
6. Pueden ser agresivos. No hay sitio para la timidez en una organizacin agresiva. Le debe gustar
participar y tomar agresivamente una parte activa. Tenga y comparta opiniones, piense en voz alta y di
virtase siendo creativo. Como dijo Franklin D. Roosevelt. a lo nico que debemos temer es al miedo
mismo. El miedo es no saber y no estar convencido; por lo que si aprendemos todo lo que podemos, nos
sentiremos seguros de nuestras propias ideas y el miedo desaparecer.
M ETA S
Para alcanzar grandes cosas debe fijarse grandes metas. Para lograrlas, primero deber escribirlas y com
prometerse a realizarlas. Si sus metas no estn por escrito no tendr metas. Cada persona debe luchar por
algo en su vida personal y profesional, y las metas personales deben corresponder con las metas profe
sionales. Las metas profesionales deben estar alineadas con las de la empresa.
Las metas deben revisarse peridicamente para comprobar el avance. Las mejores son las metas cuan-
titcables, porque el progreso puede medirse. La revisin tambin puede indicar la necesidad de corregir
las metas. Todo cambia y las metas no son una excepcin. Los estndares de tiempo son metas, de la
misma forma que un rendimiento sobre la inversin es una meta para un ingeniero y las ganancias son
una meta para el presidente de una empresa.
ACTITUDES Y METAS PARA LOS INGENIEROS INDUSTRIALES 299
2. Tener una cobertura de estndares de tiempo completo. Una buena medida de la cobertura es el
numero de horas de trabajo dedicadas a los estndares, dividido entre todas las horas trabajadas. El sis
rema de control de desempeo nos dio un resumen de todas las horas y una clasificacin del trabajo in
directo, y dividimos este total entre las horas totales trabajadas para obtener un porcentaje de la labor de
la mano de obra indirecta.
3. Promover la productividad.
horas ganadas
% de desempeo = ;-----------------
h o ra s rea le s
Por nuestro sistema de control de desempeo analizado en el captulo 12 sabemos que se puede calcu
lar el porcentaje de desempeo de todas las personas, departamentos, turnos y el total de la planta. Otra
tcnica til de medicin de la productividad es la de las unidades por hora de mano de obra, dlares por
hora de mano de obra, libras o toneladas por hora de mano de obra o pies de trabajo por horas de mano
de obra. Estas son mediciones normales antiguas aceptadas en toda la industria, y si mejoran a la misma
velocidad que nuestro desempeo porcentual, la credibilidad de los estndares de tiempo aumentar.
4. Desarrollar una economa de movimientos y una toma de conciencia de los costos en todos sus
empleados, tanto los trabajadores como los de la gerencia. Todas las plantas deben tener un programa de
reduccin de costos y cada experto en estudios de tiempos y movimientos debe ahorrar por lo menos cin
co veces su salario anual. Parte de esto es idear los mejores mtodos posibles.
5. Establecer estndares de tiempo para mano de obra indirecta. Estudiar las puestas en marcha, el
manejo de materiales, el control de calidad, los retrabajos, la distribucin, el procesamiento de datos, los
archivos, y se incluyen en los sistemas de estndares de tiempo. Extienda la influencia de los estudios
de tiempos y movimientos.
6. Preparar datos estndar. stos son ms rpidos, ms precisos y ms fciles de explicar que cual
quier otro mtodo de establecimiento de estndares de tiempo. El porcentaje de estndares establecidos
utilizando datos estndar es un buen mtodo de medir la elaboracin de stos y hace que el departamen
to cuente el nmero de estndares de tiempo establecidos por periodo de tiempo.
7. Ensear a los empleados y a los supervisores las tcnicas de estudios de tiempos y movimientos.
El nmero de personas capacitadas al ao deber ser informado junto con la meta previamente esta
blecida.
300 CAPTULO 17
9. Preparar asesores o especialistas para posiciones de supervisin. Qu otro mejor sitio para capa
citar al supervisor?
11. Estar listo a servir siempre que se le pida y listo con la respuesta en nuestra rea de conoci
mientos.
P R E G U N TA S
1. Revise las actitudes del especialista industrial y esldielas hasta que se sienta cmodo con ellas
(si las comprende, las incorporar a su manera de ser).
2. Mencione las metas de un ingeniero industrial.
3. Por qu deben escribirse las metas y por qu deben ser cuantificables'7
Apndice A :
Form ularios
Estos formularios fueron hechos para su utilizacin y usted tiene la autorizacin de reproducirlos con
forme los necesite.
301
ERED MEYERS Y ASOCIADOS
D IA G R A M A M U L I 1 A I V I D A D ,
O P E R A D O R M A Q U IN A C U A D R IL L A M U L T IM A Q U IN A
I : M A N O i / IIF R D A .'M A N O i L n L C H A I l O P R A O + iF
TIEM PO EN
ACTIVIDAD M INUTOS
ACUVIDAD
' 05I
. 10-1
, 1E)|
.2 0 - i
.2 5 =
.3 0 - E
.3 b |
, 40-1
. 45-1
.5 0 -1
55
- ,6 0 E i
- .6 5 -
- -70 e
- .7 5 E E
- .8 0 - E
- ,8 5 -E
- . 90-1
- .9 5 - E
1.00-1
-1 .0 5 -=
UTILIZACIN TOTAL UTILIZACIN TOTAL
% DE UTILIZACIN -1.10- % DE UTILIZACIN
302
DISEO DE LACTACIN DE TRABAJO ; ;
! ! ! ! ! jw c i&
nisica! ! ! ! ! esoa ^
303
FREI) MEYERS Y ASOCIADOS diagram a de procesos
MTODO ACTUA! MTODO PROPUESTO FECHA: PGINA DE .
DESCRIPCIN DELA PARTE;
DESCRIPCIN DE LA OPERACIN:
RESUMEN A i TUAL 5
PR O JESTO Ulht RENCIA
ANLISIS DIAGRAMA DE
O OPERACIONES
O TRANSPORTE
PORQ U CUANDO FLUJO ADJUNTO
INSPECCIONES
D RETRASOS
QU
DONDE
Q U I N
COMO
(IMPORTANTE)
1 OODDV
2 ODDDV
3 ODDDV
4 ODDDV
5 ODDDV1
6 ODDDV
7 ODDDV
8 ODDDV
9 O D D DV
10 O DI J DV
11 ODDDV
12 ODDDV
13 ODDDV
14 ODDDV
15 ODDDV
16 ODDDV
17 ODDDV
304
r l y,
/ v
/ V
/ CALCULOS
PASO DETALLES DEL(sS ) M TO D O
'T<XC r /
/ D ETIEM PO /CO STO
{
18 OODDV
19 OODDV
20 OODDV
21 OODDV
22 OODDV
23 OODDV
24 OODDV
25 OODDV
26 OODDV
27 OODDV
28 OODDV
29 OODDV
30 OODDV
31 O D O DV
32 OODDV
33 OODDV
34 OODDV
35 OOi J DV
36 OODDV
37 OODDV
38 OODDV
39 OODDV
40 OODDV
41 OODDV
42 OODDV
305
FRED MEYERS Y ASOCIADOS
N M . DE OPERACIN N M . DE PARTE
" S S S " "
DESCIR IP C I N DE LA O P E R A C I N
FECHA: 1 HO RA:
POR EL INGENIERO INDUSTRIAL
M ANO M ANO TIEMPO DEL
DESCRIPCIN-MANO IZQUIERDA FREC. IZQ. TIEMPO DER. FREC. D E S C R IP C I N -M A N O DERECHA ELEMENTO
306
307
308
DESCRIPCIN DE LA OPERACINj
N U M E R O DE PARTE N M . DE OPERACI N DIBUJO N M . N O M . DE LA M Q U IN A N M E R O DE LA M O U IN A C A L ID A D AC EP TAD A?
1i
------- SE VERIFIC IA
N O M . DEL O PER A D O R MESES EN EL PUESTO D E PA R TA M EN TO H E R R A M IE N TA ALIM EN.YVEL. ------- 1 S EG URIDAD?
NUMERO 1
------- AIUSTE CORRECTO
CICLO DE LA M Q U IN A
D E S C R IP C IO N DL LA P IE 7A ES P E C IFIC A C IO N E S DE LOS M A TER IALES NOTAC U tM A U U IfW
HORA
TE MPO % TIEMPO TIEMPO R MS ALTO
#DE LECTURAS PROME R NORMAL FRECUENCIA NORMAL RANGO
Fl FMFNTO
DESCRIPCIN DE ELEMENTO ! 2 3 4 s _ i_ _ _ 8 9 10 DIO UNITARIO X
R
E
/
R
t
/
R
E
R
E
/ /
R
E /
R
E / /
R
E
Z 7
R
E / R #
ELE M EN TO S E X TR A O S N OTAS:
Y CICLOS MINUTOS TOTALES NORMALES
X .1 2 TOLERANCIA + %
.2 7
MINUTOS ESTNDAR
.3 15
.4 27 HORAS POR UNIDAD
.5 42 UNIDADES POR HORA
.6 61
IN G E N IE R O FECHA: .7 83
AL REVERSO
.8 18D
DISPOSICIN FISICA DE LA ESTACIN DE TRABAJO
.9 138
A P R O B A D O POR FECHA: ESBOZO DEL PRODUCTO
1.0 169
..................... DISEO DE LA ESTACIN DE TRABAJO....................
.......................................................................................... D ISPO SIC IO N flS I :A . . . . , F ^ A f -l - r -l , . .
312
FRED MEYERS Y ASOCIADOS KKEss r 1SP0S1CI"FISICA
DESCRIPCIN DE LA MAQUINARIA Y EQUIPO: FECHA:
DESCRIPCIN DE LA OPERACIN
ESCALA =
Notas de Referencia/Cambios
E S P E C IF IC A C IO N E S DE M Q U IN A S A L REVERSO.
FRED MEYERS Y ASOCIADOS balanceo de l a l n f a de e n s a m b l e
NM DF P R O D U C T O D E S C R IP C I N D L L P R O D U C TO
C I C U L O DEL PRODUCiOACTUAL unidad| " 0r no
FFCHA __________
VALO R " R " NHFVO PRDDIICIO____ ;fl(IM IN,II0S -p -
PDR f i l F N M DE U N ID A D E S REQUERIDAS POR IU R N O UNIDADES SEO POR I URNO
TIEM PO NM. DE TIEM PO % DE BALANCEO DE BALANCEO EN
N, OPERACIN/DESCRIPCIN VALO R R
DEL CICLO ESTACIONES
PROM EDIO
C AR G A
LNEA EN HRS PIEZAS POR
DEL CICLO PDR 1000 ' HORA
-
7m m ci .vrsia d e ia t m m essa m b ee + escalaa++i / +in+= ft
+ +
Nmero de mquina
Nombre de la mquina
Elemento Pies superfi RPM, Alimentacin
de la mquina ciales/minuto
1.
O
G u ip o . O p erad o r
Sustituye al estudio num ere'___________
Estado de las herramientas ________
Observador;________________Aprobado por:
Diagrama
'
1
1
Apndice B
Respuestas a los problemas
C A P T U L O 1
# l pgina 1
#2 pgina I
#3 pgina 2; costo y calidad
#4 pgina 2: podemos reducir el costo de cualquier trabajo!, . .etctera.
#5 pgina 3
#6 pgina 3, prtalo 2: eliminar, combinar, cambiar secuencia y simplificar: eliminar es el de mayor
importancia.
#7 pgina 4: 6%, 85%. 120%
#8 pgina 4 abajo: esforzarse, trabajar ms tiempo, criticar, ser criticado y comprometerse.
C A P T U L O 2
Los estudiantes deben saber lo que hicieron Taylor. Gilbreth y Mayo en relacin con los estudios de
tiempos y movimientos.
319
320 APNDICE E
CAPTULO 3
C A P T U L O 4
C A P T U L O 5
C A P T U L O 6
# 1 pgina 82
#2 El formulario PTSS est mejor diseado
#3 $.1833 - S. 1295 x 1.000,000 = $53.800
#4 pgina 80, 82: siete actividades
#5 200 piezas/hora/mquina y .001 horas/pieza
#6 $.10 cada uno
#7 hgalo usted mismo
C A P T U L O 7
#1 pgina 96
#2 pgina 95, prrafo 1: costo ms bajo, cualquier otra cosa debe ser justificada
#3 pgina 95, prrafo 1. en cualquier parte
#4 pginas a 98, b. 98, c. 100, d. 100, e. 101. f. 103-106
#5 pgina 106
#6 pginas 106-107: procedimiento y planos del mtodo as como lista de materiales para el estndar
C A P T U L O 8
Desctipcin 1inscripcin
del movimiento Smbolo Tiempo .001 Smbolo del movimiento. Elemento
pgina 113
R16 11 R12
M17 12 M15
R15m 9 R15m
m M21 12 m M21
M5 f 11 M5 f
M50 27 M50 (48 in es el alcance o movimiento ms largo)
R36 21 M24
C A P T U L O 9
#1 el proyecto de un compaero de clase puede ser una buena fuente para tomar tiempos
#2 pgina 134, prrafo 1: el ms antiguo
#3 pgina 135, prrafo 1
#4 pginas 136-143
#5 pgina 144
#6 pgina 147: lista
#7 pgina 148 en medio
#8 pgina 149 Paso 2-
#9 pgina 150 lista
#10 pgina 150 parte de abajo
#11 pgina 152-@
#12 pgina 153 paso 6, su proyecto
#13 pginas 160-162
#14 pginas 170-174
#15 pgina 158, paso 9
#16 pgina 160, lista
#17 pgina 161, 4 esfuerzo
#18 pgina 165- 136%, 109%, 87%, 97%
El estndar es siempre de .435 minutos
#19 pgina 166
#20 pgina a. 170 parte inferior, b. 171 173, c. 171 173, 5%, 5%, 0%
#21 pginas 171-172
#22 pginas 174176
#23 pginas 176-178
#24 pginas 176-178
#25 los proyectos por equipo son una buena fuente para sus primeros estudios de tiempos.
FRED MEERS Y ASOCIADOS H O M ra B A J O D E E M IH P O S
con regreso
continuo
R 28 59 94 27 66 95 28 66 96 4 .0 6 1 . 2 2 ,
3 P R E N S A R .136 110 .1 5 0 .1 5 0 .02
E 13 13 15 14 13 14 13 14 13 Z 9
R 32 62 30 69 98 4J 69 99 4 .0 9 .25/
4 IN S P E C C IO N A R r \
/ 8 .0 3 1 o o .031 .031 .01
E ,04 .0 3 -. 0 2 .0 3 .0 3 .03 (13 ) .03 .0 3 .0 3
5 C A R G A R R 3 .8 3 .76/
.7 6 1 2 5 .950 .095
T O R N IL L O S E .76 1 J Z )
/
/
R
/
E * 1 *2 *3
R
E / /
R
E
NOTAS: LA CARGA DE TORNILLOS
/ R #
ELEMENTOS EXTRAOS Y C ICLO S
PODRIA MEJORARSE PARA \1 2
MINUTOS TOTALES NORMALES .4 0 9
CAPITULO 10
# l pgina 186
#2 pginas 187-188
#3 pgina 188 (1-5)
#4 pginas 191-196, a - .00094, b = .02 omtase el dato 104 in, 1.80 minutos
#5 pgina: 191: y = a + bx; .00094 + .02 (100) = 2.001 minutos
#6 pginas 200-201
#7 Taladro: agregue .4 multiplicado por el dimetro (.5) a la longitud del corte (3.0 in). Fresa: agregue
el dimetro del cortador a la longitud del corte y multiplique el nmero de dientes del cortador por la
tasa de alimentacin, .001
#8 pgina 197: 39 bolsas por hora
C A P T U L O 11
# l pgina 205
#2 pgina 2.05. Estudios de relaciones o razones elementales, estudios de muestreo del desempeo y
estudio de desarrollo de estndares de tiempo, b, pginas 205; 206; 217; 219
#3 pgina 205 206
#4 a, b, c, d, e, f, g: 206-212
#5 pginas 210-211 lista
#6 pgina 217
#7
T R A B A JO N M E R O DE N M . DE h o r a s /u n id a d ESTN D A R
O B S E R V A C IO N E S % HORAS U N ID A D E S NORM AL h o r a s /u n i d a d
7 0 % + 7 % = 7 7 % de eficiencia
RLSPUhS i AS A LOS PRO BLEM AS 327
C A P T U L O 12
2.40 '2 0
1.75 1.67 95
2.75 2.67 97
1.5 7.00 13 3
= 8 8.74 109
C A P T U L O 13
#l pgina 239
#2 pginas a. 239-240. b. 240, c. 240
#3 pgina 2 4 1
#4 pgina 242
#5 pgina 243
#6 planes individuales de incentivos, planes de grupos: pgina 246
#7 pgina 250
#8 26% pgina 243
#9 pginas 245-246
#10 pgina 246
#11 pgina 246
#12 pginas 247-250
#13 pginas 250-253
#14 pginas 254-255
# 15 pgina 255
328 APND ICE B
CAPTULO 14
# l pginas 257-258
#2 pgina 258
#3 pgina 258
#4 pgina 262
#5 pgiua 262
#6 pgina 263
#7 pgina 262
#8 pgina 264
#9 pgina 264
#10 Cualquier mejora con horas totales por 1000 menor a 43.051 constituye una mejor disposicin
fsica
#11 pgina 268 parte superior, intente combinar la operacin #(5 y 10), (15 y 20), (25, 30 y 35)
#12 49.36, 4.54, .45 pes por minuto
#13 la pgina 267 es una mejora de la pgina 266
#15 pgina 267
C A P T U L O 15
#l pgina 277
#2 pginas 277-278 proporciones o razones
#3 pgina 278 lista en parte superior
#4 pginas 278-286
#5 Respndalo usted mismo. Aproveche sus conocimientos de cada tcnica
C A P T U L O 16
C A P T U L O 17
329
330 NDICE
Womack, James, 1