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PRONSTICO DE LA DEMANDA

Pronosticar la demanda es uno de los primeros pasos para realizar una correcta
planeacin de las actividades y de los recursos necesarios para que las organizaciones
satisfagan su mercado.
La proyeccin o pronstico de la demanda se obtiene normalmente calculando
volmenes esperados de ventas, expresados en trminos monetarios, y luego
transformando estas estimaciones en cantidades monetarias por concepto de venta, en
unidades de produccin homogneas. Las unidades de produccin, elementos tales como
la cantidad de televisores en una planta, la cantidad de pacientes alimentados en un
hospital, la cantidad de libros que circulan en una librera, pueden entonces subdividirse en
sus partes componentes y convertirse luego en estimaciones de tiempo de mano de obra
directa o de requerimiento de materiales. Los pronsticos resultantes sirven de base para
planear y controlar el sistema de produccin.
El pronstico es un componente importante de la planeacin operacional. Es
necesario estimar el futuro para planear el sistema, y luego programar y controlar ste
para facilitar una eficaz y eficiente produccin de bienes y servicios.
Segn se muestra en la figura, al planear el sistema es preciso conocer las
demandas agregadas futuras, de manera que los procesos puedan disearse o
redisearse para crear los flujos de productos necesarios para satisfacer la demanda. El
grado en que se automatice la produccin, por ejemplo, depende en gran medida de la
demanda futura del producto. Los flujos continuos automatizados facilitan altos volmenes
de produccin; los intermitentes (flujos por lotes), manuales o semiautomatizados resultan
por lo comn ms econmicos para volmenes de produccin menores. La estimacin de
la demanda es decisiva para esta decisin de diseo. Una vez que para un volumen de
produccin anticipado se toman las decisiones relativas al diseo del proceso y del
producto, y a la inversin en equipos, quedamos sujetos a una instalacin de capacidad
especfica. De ah que las variaciones significativas entre la demanda anticipada y la
demanda real puedan originar costos de produccin y operacin excesivos.

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La planeacin de la capacidad, que aprovecha las estimaciones a largo plazo, es

una de las reas en la produccin/operaciones decisiva. En las industrias del acero, de
generacin de energa y en otras industrias bsicas, si la capacidad no se expande lo
suficientemente rpido, sufren por igual cada una de las empresas y el pas. Por otra parte,
demasiada capacidad resulta en s una carga en la demanda.
Tambin para decidir cul es la mejor manera de usar el sistema actual de
conversin son muy importantes las predicciones precisas de la demanda. La
administracin requiere de pronsticos de la capacidad a mediano plazo pronsticos de
la demanda para tres o seis meses y para un ao. Los niveles de la fuerza de trabajo en el
presente y en el futuro y el ritmo de produccin deben de quedar establecidos a partir de
estos pronsticos. La programacin del trabajo en las operaciones intermitentes y
continuas es ms estable si se puede especificar de una manera precisa la demanda
futura.
Por ltimo, los directivos necesitan de los pronsticos de la demanda para decidir
la mejor manera de controlar los inventarios, as como la produccin, la mano de obra y los
costos globales.

Horizonte de tiempo en los pronsticos

Clasificacin de los pronsticos en funcin del tiempo:
1. Pronstico a corto plazo. Este tiene un lapso de hasta un ao, pero es
generalmente menor a tres meses. Se utiliza para planear las compras,
programacin de planta, niveles de fuerza laboral, asignaciones de trabajo
y niveles de produccin.
2. Pronstico a mediano plazo. Un pronstico de rango mediano, o
intermedio, generalmente con un lapso de tres meses a tres aos. Es
valioso en la planeacin de produccin y presupuestos, planeacin de
ventas, presupuestos de efectivo, y el anlisis de varios planes de
operacin.
3. Pronstico a largo plazo. Generalmente con lapsos de tres aos o ms, los
pronsticos a largo plazo se utilizan para planear nuevos productos
desembolsos de capital, localizacin e instalaciones o su expansin, y la
investigacin y el desarrollo.

Demanda dependiente y demanda independiente.

De dnde viene la demanda de un producto o servicio de una firma y qu puede
hacer sta al respecto? Existen dos fuentes bsicas de demanda: la demanda dependiente
y la independiente.
La dependiente es la demanda de un producto o servicio causada por la demanda
de otros productos o servicios. Por ejemplo, si una firma vende 1000 triciclos, se
necesitarn 1000 ruedas delanteras y 2000 traseras. Este tipo de demanda interna no
necesita una proyeccin sino simplemente una tabulacin. En lo que se refiere a cuntos
triciclos podra vender una firma, esto se denomina demanda independiente, porque no
puede derivarse directamente de la de otros productos..
No es mucho lo que una firma puede hacer respecto de la demanda dependiente.
sta debe satisfacerse (aun cuando el producto o servicio se puede comprar en
lugar de producirse internamente). Pero es mucho lo que puede hacer respecto de la
demanda independiente, si lo desea. La empresa puede:
l. Asumir un papel activo para influenciar la demanda. La firma puede presionar su
fuerza de ventas, puede ofrecer incentivos tanto a los clientes como a su propio personal,
emprender campaas para vender productos y reducir los precios. De manera inversa, la

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demanda puede disminuir cuando se incrementan los precios o cuando se reducen los
esfuerzos de venta.
2. Asumir un papel pasivo y simplemente responder a la demanda. Existen varias
razones por las cuales una firma puede tratar de no cambiar la demanda sino simplemente
aceptar lo que ocurra. Si una empresa est funcionando a su capacidad total, puede
desear no hacer nada con respecto a la demanda. Otras razones seran que la firma no
tenga poder para cambiar la demanda debido a los costos de la publicidad, que el mercado
est fijo en su tamao y esttico, o que la demanda est ms all de su control (por
ejemplo, un proveedor nico). Existen otras razones competitivas, legales, ambientales,
ticas y morales para que la demanda del mercado sea aceptada de manera pasiva.
Se necesita mucha coordinacin para manejar las demandas dependiente,
independiente, activa y pasiva. stas se originan tanto interna como externamente en
forma de ventas de nuevos productos de mercadeo, de reparacin de partes de productos
vendidos por servicio pos venta, de reposicin de existencias de los depsitos de la fbrica
y de suministro de productos para la fabricacin. El principal inters de este captulo es la
proyeccin para artculos independientes.

Patrones de la demanda

En muchas ocasiones, se cuenta con datos sobre el comportamiento anterior de la

demanda, a los cuales se suele denominar datos histricos (la demanda en un mes, en un
ao, etc.)
Estos datos, ordenados en forma cronolgica, constituyen lo que se conoce como
una serie de tiempo. Estas series, a su vez, presentan diferentes patrones o
comportamiento. Algunos de los patrones ms comunes pueden ser:
1. Tendencia: la demanda aumenta (o disminuye) a una tasa relativamente constante a
travs del tiempo.
2. Estacionalidad: la demanda presenta picos o valles en ciertos meses del ao debido a
cambios de estacin (productos de moda), a condiciones climticas o a situaciones
establecidas cada ao, como el
inicio de clases o el fin de ao.
3. Ciclicidad: los cambios en la
demanda son menos
predecibles; sta aumenta o
disminuye gradualmente. Este
comportamiento se observa
cuando se cuenta con datos
histricos de varios aos (en
lugar de meses); tambin suele
ajustarse a comportamientos
econmicos en algunos pases.
4. Aleatoriedad: se observa un
comportamiento errtico de los
datos; los cambios en la
demanda no son predecibles.
Una serie de tiempo puede presentar uno o varios de estos patrones; cuando
ninguno de ellos se presenta, se dice que la serie es estacionaria; es decir, la demanda se
comporta de manera estable, con una media y una varianza constantes en el tiempo.

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MTODOS PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA

En general, hay dos mtodos para pronosticar la demanda: los cualitativos y los
cuantitativos.
La decisin en torno a un mtodo o el otro depende del intervalo de tiempo
necesario para que la estrategia empresarial tenga un efecto; es decir, del horizonte de
planeacin que se tenga, ya sea de largo o de corto plazo.
Aunque ambos mtodos se pueden utilizar de manera combinada, por lo general
los mtodos cualitativos tienen mayor relevancia en decisiones de largo plazo, mientras
que los cuantitativos son indispensables en decisiones de corto plazo.

I. Mtodos Cualitativos:
Los mtodos de pronstico cualitativos se basan en las percepciones y juicios de valor que
se construyen a partir del entorno, en los factores que determinan la demanda y en la
presencia o ausencia futura de stos. Generalmente se usan para tomar decisiones a largo
plazo. Los mtodos ms comunes son:

Proyeccin fundamental
Se deriva una proyeccin compilando la informacin de aquellos que se encuentran al
final de la jerarqua, quienes tratan con lo que est siendo proyectado. Por ejemplo, una
proyeccin de las ventas generales puede derivarse combinando las informaciones de
cada vendedor, quien est cerca de su propio territorio

Investigacin de mercado
Se recopilan datos de varias maneras (encuestas, entrevistas, etc.) para probar hiptesis
sobre el mercado. Esto se utiliza tpicamente para proyectar ventas de largo alcance y
de nuevos productos.

Consenso de grupo
Intercambio abierto y libre durante las reuniones. La idea es que los debates en grupo
producen mejores proyecciones que las que se obtienen a nivel individual. Los
participantes pueden ser ejecutivos, vendedores o clientes.

Analoga histrica
Lo que se est proyectando se vincula a un artculo similar. Es importante en la planeacin
de nuevos productos en donde se puede derivar una proyeccin mediante el uso de la
histona de un producto similar.

Mtodo Delphi
Un grupo de expertos responde a un cuestionario. Un moderador compila los resultados y
formula un nuevo cuestionario que es sometido al grupo. De esa manera se realiza un
proceso de aprendizaje para el grupo en la medida en que ste recibe nueva informacin
y no existe influencia por presiones del grupo o por individuos dominantes.

II. Mtodos Cuantitativos:

Corresponden a modelos matemticos de regresin o ajuste. En trminos generales, el
pronstico de la demanda se obtiene a partir de datos histricos; por ejemplo, la historia de
las ventas en el tiempo de una empresa o producto. Estos se suelen utilizar para
decisiones de corto plazo. Entre los ms sencillos tenemos: promedio mvil, promedio
mvil ponderado, suavizamiento exponencial, regresin lineal

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Promedio mvil
El pronstico para la demanda de hoy es resultado del promedio de ventas de
cierto nmero de perodos pasados.

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8

Ventas 50 75 95 80 100 90 105 93

Por ejemplo, para pronosticar las ventas en el perodo nueve, utilizando un

promedio mvil de cuatro semanas, es necesario calcular: (100 + 90 + 105 + 93)/4 = 97

Como regla general, mientras ms largo sea el periodo en que se hace el promedio, ms
lenta ser la respuesta ante los cambios en la demanda. Los periodos ms largos tienen,
por lo tanto, la ventaja de dar estabilidad a los pronsticos. Sin embargo, tambin tienen la
desventaja de responder con mayor lentitud a los cambios verdaderos en el nivel de
demanda. El analista de pronsticos debe seleccionar una compensacin apropiada entre
la estabilidad y la velocidad de respuesta al seleccionar la longitud de N que se utilizar
para el promedio.

Promedio mvil ponderado

Es similar al anterior, la diferencia radica en que en este se calcula un promedio
ponderado, por lo general a los ltimos perodos se les asigna mayor importancia
multiplicndolos por un coeficiente que les da un peso relativo superior.
Responde con mayor rapidez a los cambios de la demanda por lo que es ms
adecuado para demandas cambiantes.

Semanas 1 2 3

Ventas 76 48 93

Ponderacin 0,25 0,30 0,45

El pronstico para la semana cuatro es: 0,25 (76) + 0,30 (48) + 0,45 (93) = 75,25

Suavizacin exponencial
El suavizado exponencial se distingue por la manera tan especial de dar pesos a
cada una de las demandas anteriores al calcular el promedio. El modelo de los pesos es
de forma exponencial. La demanda de los periodos ms recientes recibe un peso mayor;
los pesos de los periodos sucesivamente anteriores decaen de una manera exponencial.

Regresin lineal
Con este modelo es posible encontrar la relacin (lineal) entre una variable
dependiente (la demanda en este caso) y una independiente que representa un factor que
influye sobre la variable independiente (el precio del producto, por ejemplo). La relacin se
obtiene a travs del mtodo de mnimos cuadrados.

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Un modelo de regresin simple es aquel que considera una nica variable

independiente; un modelo de regresin mltiple incluye ms de una variable
independiente. El pronstico para la demanda del periodo siguiente Ft se puede expresar
mediante una ecuacin lineal del tipo:
Ft=a+bXt

Donde Ft es el pronstico para el periodo t, dado el valor de la variable X en el

periodo t. Los coeficientes a y b son constantes; a es la ordenada al origen de la variable
(F) y b es la pendiente de la recta. Estos coeficientes se determinan por clculos
estadsticos.

ERROR EN EL PRONSTICO

El error en el pronstico es la diferencia numrica entre la demanda pronosticada

y la real es la medida que nos indica la efectividad al utilizar alguno de los mtodos de
pronstico.
La desviacin media absoluta (MAD) es una medida de error de suma importancia
y se expresa de la siguiente forma:

En cada uno de los periodos (i) se compara la demanda actual contra la

pronosticada. Si la prediccin fue perfecta lo que significa que lo actual es igual a la
prediccin el error es nulo. Como el pronstico sigue le grado de error se acumula y se
registra perodo a periodo. Despus de cualquier periodo (n) transcurrido se puede usar la
ecuacin 1 para calcular el tamao promedio es decir la media del error en el pronstico
hasta ese momento. El MAD es un promedio de las desviaciones absolutas esto quiere
decir que los errores son medidos sin tomar en consideracin el signo algebraico, el MAD
solo expresa la dimensin pero no la direccin del error.
El sesgo es una medida de error que se utiliza con menor frecuencia.

A diferencia de MAD, el sesgo indica la tendencia direccional de los errores de

prediccin. Si el procedimiento de prediccin sobreestima constantemente la demanda
actual, el sesgo tendr un valor positivo; si la subestimacin muestra una tendencia
constante, entonces el sesgo tendr un valor negativo.

Ejemplo
Unamquinaparaextrusindealuminioestimaquelademandadecabezaspararegaderasde
bao es de 500 por mes para cada uno de los tres meses prximos. Posteriormente la
demanda real resulto ser de 400, 560 y 700. Los errores de prediccin son calculados a
continuacinporlosmtodosdelaMADyelsesgo.

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=120unidades

=53unidades

DelresultadodelaMADsepuededecirquelaempresanocuentaconunmodelomuypreciso
ya que la MAD es una medida de la precisin global del mtodo de pronstico, el error
absolutopromedioesaltoyaquerepresentael24%delnmerodecabezaspararegadera.El
sesgoindicalatendenciasubosobreestimada.Enelejemplosesubestimolademandaactual
en53unidades,pueselpromediodestaesde553unidades.

PROCESOS DE MANUFACTURA

Durante la fase de diseo de un bien o servicio se genera informacin sobre cmo

debe ser ste, pero no sobre cmo organizar el proceso de transformacin para producirlo,
esto es, qu equipos se deben emplear, tipo de personal a asignar, etc. El procedimiento
generalmente seguido en el Diseo del Proceso productivo suele comenzar con la
consideracin conjunta de todas las posibles formas de organizacin, para proceder,
posteriormente, a seleccionar la mejor estrategia a seguir en la obtencin de los outputs
deseados. Mediante la Estrategia de Proceso la firma decide cmo efectuar la
transformacin de sus recursos productivos en bienes y/o servicios, siendo su objetivo
encontrar un modo de producirlos que d lugar a las condiciones y especificaciones
demandadas por los clientes, dentro de los lmites marcados por las restricciones
financieras y directivas.
Antes de que se pueda alcanzar una decisin sobre el proceso productivo, ha de
conocerse el volumen de produccin planificado, esto es, se necesita partir de una
estimacin de la demanda y de informacin sobre la capacidad fsica de las operaciones.
El tipo de proceso productivo que se seleccione deber seguir las pautas
delimitadas por la Estrategia de Operaciones; as, si el posicionamiento para un
determinado producto consiste en la elaboracin de lotes pequeos de artculos a la
medida, que se suministrarn inmediatamente despus de su fabricacin, el proceso
productivo debe reunir la flexibilidad suficiente para elaborar econmicamente los items y
entregarlos en un tiempo competitivo.
Los cinco tipos genricos de flujos de procesos son: de proyecto, el trabajo de
taller, por lote, la lnea de ensamble y el flujo continuo. Cada uno de ellos est ms o
menos adaptado a las distintas situaciones de producto-mercado y tiene sus propias
caractersticas de operacin, problemas y desafos. Las caractersticas ms importantes
de estas cinco tecnologas se resumen en la tabla .

Proyecto
Las organizaciones de proyectos son las que se encargan de los productos
individualizados que se acoplan a los requerimientos especficos de cada cliente. Una
empresa constructora, con sus proyectos de muchos tipos y tamaos, es un ejemplo de

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estas empresas. Como las especificaciones del producto no pueden ser estandarizadas y
como es comn tener que ver con una diversidad de productos, el proceso de conversin
debe de permitir flexibilidad en las caractersticas y capacidades de los equipos, en las
habilidades humanas y en los procedimientos. La tecnologa de conversin implica la
solucin de los problemas por medio de la adaptacin, el trabajo en equipo y en la
administracin de proyectos para el diseo coordinado y la produccin de productos
nicos.
Cuando se trabaja por proyectos las actividades a desarrollar para su consecucin
pueden variar, por lo que, habitualmente todas ellas, incluyendo las de apoyo, se controlan
conjuntamente por un equipo de coordinacin, atendiendo especialmente a la duracin
total del proyecto; ello supone que se hayan de determinar las relaciones de precedencia
entre tareas, el coste de las distintas duraciones parciales, los costes de los retrasos, etc.
Este control tambin se ocupa de la asignacin y reasignacin de recursos a lo largo de la
duracin del proyecto.
La labor principal del responsable de Operaciones ser, por tanto, la coordinacin
de un gran nmero de actividades y recursos interrelacionados, de forma que se
satisfagan las necesidades de los clientes a la par que se minimiza el coste de los
recursos empleados.

Trabajo de taller o de planta (Job shop)

En este tipo de configuracin se producen lotes ms o menos pequeos de una
amplia variedad de productos de poca o nula estandarizacin (son a medida o con
muchas opciones personalizadas), emplendose equipos de escasa especializacin, los
cuales suelen agruparse en Talleres o Centros de Trabajo (CT) a partir de la funcin que
desarrollan; estos equipos suelen ser verstiles y permiten ejecutar operaciones diversas,
por lo que puede alcanzarse una amplia variedad
Los costes variables son, en general, relativamente altos debido a la baja o muy
baja automatizacin pero, como contrapartida, la inversin inicial no es alta, lo que genera
un bajo coste fijo.
La adecuada gestin de los CT est condicionada por una buena estimacin de la
demanda. La planificacin comienza en el nivel agregado en el que se agrupan todos los
tipos de trabajo que han de desarrollarse en un determinado perodo de tiempo con el fin
de determinar las necesidades de equipos y plantilla. Concluir con la programacin de
operaciones, en la que en caso de existir rutas alternativas para los items a obtener, se
comenzar por realizar la carga de talleres o asignacin de cargas a mquinas, en la que
se adscribirn los pedidos a elaborar a los CT, establecindose qu operaciones se
realizarn en cada uno de ellos. Hecho esto se proceder a la secuenciacin, en la que se
establecer la prioridad de paso de los pedidos entre los CT, para cumplir las fechas de
entrega planificadas con la menor cantidad de recursos e inventarios; a partir, de sta se
podr obtener el Programa de Operaciones Detallado.
En este caso el proceso de obtencin del producto requiere un pequeo nmero de
operaciones poco especializadas, las cuales son realizadas por el mismo trabajador o por
un grupo de ellos, que se hacen cargo de todo el proceso de obtencin de un pedido
concreto empleando los diferentes CT para el desarrollo de las distintas operaciones; el
lote suele ser de pocas unidades de un producto, normalmente diseado a medida de las
exigencias del cliente, por lo que la variedad es prcticamente infinita (limitada slo por la
imaginacin del cliente y las posibilidades tcnicas de la empresa). Tal es el caso, por
ejemplo, de una pequea empresa fabricante de muebles a medida, en la que un grupo de
operarios se podra hacer cargo de la fabricacin de un armario, comenzando con el
cortado de la madera y terminando con el montaje y lacado.

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Este tipo de procesos, en los que la sofisticacin tecnolgica suele ser muy baja y
la automatizacin nula, suele requerir que el personal domine cada una de las tareas
necesarias para la fabricacin del producto o prestacin del servicio.
Ejemplos de estos sistemas son: fbrica de muebles a medida, talleres
metalmecnicos, imprentas, etc.

Por lotes (batch)

Esencialmente es una especia de taller de trabajo un poco estandarizado. Esta
estructura suele utilizarse cuando una empresa tiene una lnea relativamente estable de
productos, cada uno de los cuales se produce en lotes peridicos, ya sea de acuerdo con
los pedidos del cliente o a inventario. Casi todos estos elementos siguen el mismo patrn
de flujo en la planta.
Estos pocos productos dominantes son los que hacen la diferencia entre las
instalaciones donde se trabaja por lotes de las que trabajan como simples talleres; sin
embargo, no existe an la preponderancia de productos como para garantizar la existencia
de equipos y procesos especiales. Por consiguiente, las plantas en donde se trabaja por
lotes se fabrican una diversidad de productos, as como una gran variedad de volmenes.
El sistema debe de ser aun multipropsito y tener la flexibilidad para todo tipo de
productos, con poco volumen, aun cuando los lotes de gran tamao de productos
estandarizados pueden ser procesados de una manera diferente, por ejemplo, haciendo
que la produccin de algunos lotes tenga como destino intermedio las bodegas de
almacenamiento y no vaya de inmediato a satisfacer los pedidos de los clientes.
En este caso el proceso de obtencin requiere ms operaciones y stas son ms
especializadas, con lo que difcilmente un mismo operario podra dominarlas todas con una
eficiencia aceptable. Los CT han de contener maquinaria algo ms sofisticada y enfocada
a ciertos tipos de operaciones, por lo que se requiere una mayor inversin en capital,
aunque la automatizacin de los procesos sigue siendo baja y se mantiene una buena
flexibilidad. Cada trabajador domina el funcionamiento de uno o varios CT (incluso cada
uno de stos puede llegar a tener sus servidores concretos); de esta forma, el operario
asignado a un centro realiza slo las operaciones de los items que se llevan a cabo en el
mismo. El lote llega al CT para sufrir una operacin y, cuando sta se completa sobre
todas las unidades del lote, ste es trasladado al siguiente CT que indica su ruta o, si
aqul est ocupado, a un almacn en espera de que quede libre.
El producto suele tener bastantes versiones entre las que ha de elegir el cliente
(que mantiene una participacin media en el proceso), por lo que ya no es a medida,
dndose un cierto grado de estandarizacin, aunque seguir habiendo una baja
repetitividad de las operaciones; la variedad es grande, pero con ciertas limitaciones con
respecto al caso anterior. Adems, los lotes suelen ser mayores que en el caso anterior.
Ello sucede, por ejemplo, en una fbrica normal de muebles, donde el cliente puede elegir
la tapicera de las sillas y la forma o el color del armario, pero slo de entre las opciones
del catlogo que le ofrece la empresa.
El objetivo es concentrar las destrezas y conocimientos y aumentar la utilizacin de
los equipos. La aplicacin de estos principios posibilita la consecucin de un cierto grado
de especializacin de la mano de obra, a la vez que el mantenimiento de la inversin en
bienes de equipo en un nivel relativamente bajo.
La problemtica de la programacin de las operaciones tiene la misma esencia que
en el caso anterior: los pedidos han de pasar por los diferentes CT para sufrir distintas
operaciones; al llegar un pedido a un CT puede encontrarlo ocupado con otro pedido
(producindose colas de espera) o, por el contrario, el CT puede terminar un lote antes de
que llegue el siguiente (con lo que existirn tiempos ociosos). Hay una prioridad entre los
pedidos marcada por la fecha de entrega comprometida con el cliente, adems de una
secuencia de operaciones que hay que respetar y que viene dada por la ruta del tem. La
programacin de operaciones se vuelve muy compleja y se intenta reducir al mnimo las

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esperas y tiempos ociosos, cumpliendo, adems, con las prioridades entre pedidos y con
las fechas de entrega comprometidas.
Ejemplos: autopartes, equipos pesados, productos qumicos, etc.

Lneas de ensamble
Los procesos en lnea (lnea de ensamblado), en contraste con los flujos del tipo
por lotes, se encuentran en instalaciones en donde los productos estandarizados se
producen en pocos modelos definidos. Como los diseos del producto es lo primero que se
conoce y son relativamente estables, el equipo especializado, las habilidades humanas y
los sistemas de administracin se pueden desarrollar y dedicarse a un nmero limitado de
productos y volmenes. Por encima de este margen, el sistema es inflexible.
La fabricacin en lotes se transforma en un flujo continuo de produccin cuando se
eliminan los tiempos ociosos y de espera, de forma que siempre se estn ejecutando las
mismas operaciones, en las mismas mquinas, para la obtencin del mismo producto, con
una disposicin en cadena o lnea. Cada mquina y equipo estn diseados para realizar
siempre la misma operacin y preparados para aceptar de
La produccin de componentes discretos que pasan de una estacin de trabajo a
otra a un ritmo controlado, siguiendo la secuencia requerida para fabricar el producto.
Se trata de items cuyo proceso de obtencin en el CT requiere una secuencia
similar de operaciones, aunque alguno de ellos pueda saltar alguna que no le es
necesaria, por lo que dichas mquinas se disponen en lnea, una tras otra. Tras fabricarse
un lote de un item, se procede a ajustar las mquinas y se fabrica un lote de otro distinto, y
as sucesivamente.
En este caso la maquinaria es mucho ms especializada que en los anteriores,
dndose una alta inversin en capital as como una mayor automatizacin y
homogeneidad de los procesos. No obstante, debido a que han de ser ajustables para
desarrollar operaciones muy similares, pero no exactamente iguales (con lo que hay ya
una repetitividad media o alta), los equipos siguen siendo ms verstiles que en la
configuracin continua (donde las instalaciones estn diseadas para la realizacin de una
sola operacin). La especializacin de los trabajadores es tambin mayor que en los casos
anteriores, realizando stos la misma funcin, aunque se traduzca en varias operaciones
(por ejemplo: distinto nmero de perforaciones para atornillar una pieza, profundidades en
un fresado). Gracias a esta especializacin se logran menores costes variables que en los
casos anteriores, por el aprovechamiento de las economas de escala, aunque se pierde
flexibilidad. Como contrapartida, el monto de la inversin que conlleva es mucho mayor
que en configuraciones Job-Shop, lo que implica incurrir en mayores costes fijos. Adems,
este tipo de equipos suele dar lugar a la aparicin de altos costes de preparacin, aunque,
una vez que sta se produce, deben ser capaces de generar con gran eficiencia un output
de elevada calidad. Es necesario, pues, que su utilizacin sea alta y para hacer frente a
lotes de gran volumen; slo as se podr lograr un coste unitario bajo. Por ello, este tipo de
empresas suelen fabricar para inventario.
Ejemplos: ensamble de juguetes, automviles, electrodomsticos, calzado,
confeccin de ropa, etc.

Flujo Continuo
Los procesos continuos ocupan uno de los extremos en la continuidad de los flujos
de procesos. Las plantas qumicas y las refineras de petrleo constituyen un ejemplo de
los procesos continuos. Los materiales y los productos se producen en flujos continuos sin
fin, ms bien que en lotes o en pequeas unidades. El producto est muy estandarizado.
as como lo son todos sus procesos productivos, la secuencia de in-

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forma automtica el trabajo que les es suministrado por una mquina precedente
que tambin ha sido especialmente diseada para alimentar a la mquina que le sigue; los
operarios siempre realizan la misma tarea para el mismo producto. Existe, por tanto, una
dependencia secuencial en un sistema integrado; cada tarea a realizar puede ser
diferente, pero stas y la forma en que se ejecutarn, han de considerarse
simultneamente. La homogeneidad del proceso y la repetitividad de las operaciones son
altas.
En la fabricacin continua no se suele incurrir en paradas de la produccin; en
algunos casos, una parada del proceso podra originar graves perjuicios a la maquinaria.
Tambin pueden darse casos en los que la produccin se interrumpa unas horas al da
Los objetivos bsicos de la produccin continua son la mejora del flujo de
materiales y trabajos, la especializacin de los conocimientos y destrezas de los
trabajadores y una rpida realizacin de los trabajos y generacin del valor aadido. En
estos entornos, cada vez que una tarea es ejecutada sobre un tem, ste pasa a la etapa
siguiente sin tener que esperar a que la tarea en cuestin sea realizada sobre todas las
unidades de su lote. Para que el flujo de trabajos y materiales sea lo ms fluido y alisado
posible, todas las estaciones de la cadena han de desarrollar una o varias tareas que, en
conjunto, tengan la misma duracin, no debiendo producirse movimientos fuera de la lnea
(por ejemplo: las tareas de inspeccin han de estar situadas fsicamente en el flujo de
fabricacin y operar dentro de las mismas restricciones de tiempo que las restantes
tareas). Puesto que se persigue un equilibrado total de las operaciones, cualquier
problema que pueda surgir en una de las etapas y no pueda ser resuelto dentro de las
restricciones de tiempo de la misma afectar al proceso en su conjunto.
Se trata de la conversin o procesamiento de materiales no diferenciados, como
petrleo, qumicos, cerveza. A semejanza de lo que ocurre en las lneas de ensamble, la
produccin pasa a travs de una secuencia de pasos predeterminada, pero el flujo es
continuo en vez de discreto. Estas estructuras suelen ser altamente automatizadas y en
efecto constituyen una maquina integrada que debe ser operada 24 horas al da para
evitar cierres y arranques costosos.
Para que un proceso continuo pueda operar adecuadamente han de cumplirse los
siguientes requisitos:
La demanda debe ser lo ms uniforme posible.
Los materiales deben ajustarse a las especificaciones y ser entregados a
tiempo.
Todas las operaciones referentes a la realizacin de un trabajo han de ser
detalladas y definidas.
La ejecucin de las tareas debe ajustarse a las especificaciones y
estndares de calidad.
El mantenimiento debe ser preventivo. Si se produce una parada o avera
del equipo en alguna etapa, se detiene todo el flujo, por lo que han de
tomarse las oportunas medidas previas para que este evento no tenga
lugar.
Todas las etapas deben estar equilibradas. Si se desea que no se
produzcan colas y lneas de espera, el tiempo de operacin de cada etapa
ha de ser el mismo a fin de que el proceso est equilibrado;
Ejemplos de sistemas de flujo continuo son: derivados del petrleo, cemento, acero,
plsticos, jabones, fertilizantes, cerveza, bebidas, comestibles, papel, etc.

Justo a Tiempo
Los sistemas justo a tiempo (JIT, siglas del ingls Just ln Time), tambin llamados
inventario cero o sistemas kanban, buscan la eficiencia en la produccin, con el propsito
de mejorar la calidad de los productos o servicios.

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Caractersticas:
Mtodo de jaln: la produccin se inicia a partir de la demanda del comprador. Este
mtodo es recomendable para procesos repetitivos y con tiempos cortos.
Calidad consistentemente alta: los sistemas justo a tiempo tienen como objetivo
mantener siempre buena calidad, evitando sobrantes y la exigencia de inspeccin
del trabajo. Para lograr esto, es necesario aplicar mtodos como la administracin
de la calidad total (TQM).
Lotes de tamao pequeo: los sistemas JIT no utilizan inventarios de seguridad,
pero s utilizan inventarios de ciclo pequeos. Esto genera una reduccin del
tiempo de entrega y en el tiempo de procesamiento.
Cargas uniformes en la estacin de trabajo: con los sistemas JIT, la cantidad de
trabajo diaria de las estaciones de trabajo se vuelve relativamente semejante. Esto
se debe a que se realiza el mismo tipo de ensamble y un nmero de unidades
constante diariamente.
Componentes y mtodos de trabajo estandarizados.
Relaciones estrechas con proveedores: necesarias para conservar un nmero de
proveedores pequeo y mantener buenas relaciones con ellos.
Fuerza de trabajo flexible: las empresas que utilizan sistemas JIT tienen
empleados capacitados para cumplir diversas funciones.

Matriz de productosprocesos.

La relacin entre estructuras de proceso y requerimientos de volumen se suele

describir en una matriz de proceso de productos. (Figura 5). La manera de interpretar esta
matriz es que, a medida que el volumen aumenta y la lnea de producto (la dimensin
horizontal) se estrecha, los flujos de equipos especializados y materiales estandarizados
(vertical) se vuelven factibles. Como esta evolucin en la estructura del proceso se
relaciona con la etapa de ciclo de vida del producto, resulta muy til vincular las estrategias
de mercado y manufactura.
Las industrias que se mencionan en la matriz se presentan como tipos ideales que
han encontrado su nicho estructural. Sin embargo, es posible que una industria seleccione
otra posicin en la matriz. Por ejemplo, en Suecia, la empresa Volvo fabricaba sus autos
en unidades mviles en vez de usar una lnea de ensamble. As, en la matriz estara en la
interseccin de las etapas II y III del proceso. La produccin de Volvo era inferior a la de
sus competidores porque renuncio a la velocidad y eficiencia que ofrece la lnea. No
obstante, el sistema de Volvo era ms flexible, porque utilizaba trabajadores con
habilidades mltiples que no tenan que seguir el ritmo de la lnea de ensamble mecnica.
La planta se cerr en 1996.
Una de las cuestiones esenciales de la estrategia de manufactura actual es buscar
los beneficios de la flexibilidad que se encuentran en la etapa I de las estructuras de taller
de trabajo, junto con las ventajas de costo que ofrecen la lnea de ensamblaje o incluso las
estructuras de flujo continuo de las etapas III y IV.
Esto es factible cuando un sistema de produccin est completamente controlado
por computador, utilizando la tecnologa de sistemas de manufactura flexible.

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 OrganizacinIndustrial

Correspondencia entre las principales etapas de los ciclos de vida de producto y proceso.

Seleccin de equipos especficos.

La seleccin de equipos especficos viene despus de la seleccin del tipo general

de estructura de procesos. Las empresas pueden tener tanto equipos para fines generales,
como equipos para fines especiales. Sin embargo a medida que evoluciona la tecnologa
con base a las computadoras, la distincin entre fines generales y fines especiales se ir
desdibujando, ya que un equipo para fines generales tiene la capacidad para producir con
idntica eficiencia a la de muchos equipos para fines especiales.
Algunos factores clave que se deben tener en cuenta en la decisin de seleccin
de tecnologa se muestran en la tabla.

Principales variables en la decisin de seleccin de equipos.

Variable de decisin Factores a considerar

Inversin inicial Precio
Fabricante
Requerimientos de espacio
Necesidad de equipo alimentador/soporte
Tasa de produccin Capacidad actual vs nominal
Calidad de produccin Cumplimiento de especificaciones
Tasa de desperdicio
Requerimientos operacionales Facilidad de uso
Seguridad
Impacto de factores humanos
Requerimientos de mano de obra Relacin directa/indirecta
Habilidades y capacitacin
Flexibilidad Equipos para fines generales vs para fines
especiales
Herramientas especiales
Requerimientos de instalacin Complejidad
Velocidad de cambio de herramientas
Mantenimiento Complejidad
Frecuencia
Disponibilidad de piezas

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 OrganizacinIndustrial

Obsolescencia Modificacin para su uso en otras

Inventario dentro del proceso
Impactos en el sistema
situaciones
Sincronizacin y necesidad de existencias
reguladoras
Relacin con sistemas existentes o
planeados.
Actividades de control.
Ajuste a estrategia de manufactura.

Escoger entre procesos y equipos alternativos

Un mtodo estndar en la seleccin entre procesos o equipos alternativos es el

anlisis de equilibrio. Un diagrama de equilibrio presenta visualmente utilidades y prdidas
alternativas segn la cantidad de unidades producidas o vendidas. La opcin obviamente
depende de la demanda esperada. El mtodo es sobre todo apto cuando los procesos o
equipos implican una inversin inicial cuantiosa y un costo fijo, y cuando los costos varia-
bles son razonablemente proporcionales a la cantidad de unidades producidas. Por ejem-
plo, suponga que un fabricante identific las siguientes opciones para obtener una pieza
maquinada: puede comprar la pieza a U$S 200 la unidad (incluidos los materiales), puede
fabricar la pieza en un torno semiautomtico numricamente controlado a U$S 75 por
unidad (incluidos los materiales) o puede fabricar la pieza en un centro de mecanizado a
U$S 15 por unidad (incluidos los materiales). Si el artculo se compra, el costo fijo es
insignificante; un torno semiautomtico cuesta U$S 80000, y un centro de mecanizado
cuesta U$S 200000.

El costo total para cada opcin es

Costo de compra = U$S 200 x demanda
Costo de produccin con un torno = U$S 80000 + U$S 75 x demanda
Costo de produccin con centro de mecanizado = U$S 200000 + U$S 15 x demanda

El hecho de que se busque la solucin a este problema minimizando costos o

elevando al mximo las utilidades en realidad no importa, siempre y cuando las relaciones
sigan siendo lineales; es decir, que los costos e ingresos de las variables sean iguales
para cada unidad incremental. El cuadro muestra los puntos de equilibrio para cada
proceso. Si se espera que la demanda sea superior a las 2,000 unidades (punto A), el
centro de mecanizado es la mejor opcin, pues redundara en el costo total ms bajo. Si la
demanda se sita entre 640 (punto B) y 2,000 unidades, el torno NC es la alternativa ms
barata. Si la demanda es inferior a 640 (entre 0 y punto B) unidades, la opcin ms
econmica es comprar el producto.

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 OrganizacinIndustrial

El clculo del punto de equilibrio A es

U$S 80000 + U$S 75 x demanda = U$S 200000 + U$S 15 x demanda

Demanda (punto A) = 120000/60 = 2000 unidades

El clculo del punto de equilibrio B es

U$S 200 x demanda = U$S 80000 + U$S 75 x demanda
Demanda (punto B) = 80000/125 = 640 unidades

Considere el efecto del ingreso, asumiendo que la pieza se vende a U$S 300 la
unidad. Como muestra el cuadro la utilidad (o prdida) es la distancia entre la lnea de
ingresos y el costo del proceso alternativo. Por ejemplo, en 1000 unidades, la utilidad
mxima es la diferencia entre el ingreso de U$S 300,000 (punto C) y el costo de U$S
160000 (punto D) del tomo semiautomtico. Para esta cantidad, el tomo semiautomtico
es la alternativa disponible ms barata. Las opciones ptimas para minimizar el costo y
elevar las utilidades al mximo son los segmentos ms bajos de las lneas origen a B, a A,
y al lado derecho del cuadro como se muestra.

BIBLIOGRAFA:

CHASE,AQUILANO&JACOBS(2000):AdministracindeProduccinyOperaciones.McGraw
Hill,8vaedicin.Bogot.
HEIZER, Jay, RENDER, Barry. (2007): Direccin de la Produccin y Operaciones. Pearson
EducacinS.A.8vaedicin.Madrid.
KRAJEWSKI, Lee, RITZMAN, Larry, MALHOTRA, Manoj (2008): Administracin de
Operaciones.PearsonEducacin.8vaedicin.Mxico.

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 OrganizacinIndustrial

TrabajoprcticoN2

1. Qu tipos de demanda existen? A cul se aplican los mtodos de pronstico?

2. Suponga que los datos mensuales de ventas de una empresa (en miles de unidades)
de los ltimos meses son: 10, 18, 29, 15, 30, 12, 16, 8, 22, 14, 15, 27, 30, 23, 15.
a. Usando promedios mviles de tres perodos calcule los pronsticos para los
perodos 4 a 15.
b. Usando promedios mviles de cinco perodos calcule los pronsticos para los
perodos 6 a 15.
c. Determine el MAD y el sesgo para uno y otro caso.

3. Describa brevemente los cinco tipos de flujos de procesos ms comunes.

4. Qu tipo de proceso se utiliza para fabricar cada uno de estos productos?

a. cerveza
b. talonarios
c. automviles
d. papel
e. casaspersonalizadas

5. En cul/le de los casos anteriores se podra aplicar la produccin JIT? Cules son
las caractersticas principales de la produccin JIT?

6. Un fabricante de automviles est pensando en hacer un cambio en la lnea de

ensamble que ahorrar dinero debido a la disminucin de costos de trabajo y
materiales. El cambio implica la instalacin de cuatro nuevos robots que instalarn
parabrisas de forma automtica. El costo de los cuatro robots, inclusive la instalacin y
la programacin inicial, es de 400 000 dlares. La prctica comn es amortizar el
costo inicial de los robots en un plazo de dos aos seguidos. El ingeniero de procesos
estima que se necesitar a un tcnico de tiempo completo para vigilar, mantener y
reprogramar los robots permanentemente. Esta persona costar unos 60000 dlares
al ao. En la actualidad, la compaa tiene a cuatro empleados de tiempo completo en
este trabajo y cada uno gana alrededor de 52000 dlares al ao. Uno de estos
empleados se encarga de manejar los materiales y se necesitarn sus servicios con el
nuevo proceso. Para complicar las cosas, el ingeniero de procesos estima que los
robots aplicarn el sellador de los parabrisas de modo que producir un ahorro de 25
centavos de dlar por parabrisas instalado. Cuntos automviles se deben producir
en los prximos dos aos para que los nuevos robots resulten una inversin atractiva?

7. Una empresa tiene un contrato de un ao para la fabricacin de 200000 cajas de

cambio para un nuevo automvil todoterreno. El propietario espera ampliar el contrato
y el volumen para el ao que viene. Ha estimado los costes de tres alternativas. Se
trata de un equipo de propsito general (GPE), de un sistema de fabricacin flexible
(FMS) y la cara pero eficiente mquina especializada (DM). A continuacin se
muestran los datos de costes:

Quprocesoeselmejorparaestecontrato?

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