1.

Relacin entre el proceso de admisin y la evaluacin del

desempeo
Autor Cynthia Cabrera (dic. 2013)
http://www.gestiopolis.com/

Introduccin
El presente ensayo aborda el tema de la Relacin existente entre el Proceso
de Admisin de Personal y Aplicacin de Personas, especialmente con la
Evaluacin del Desempeo, para su desarrollo se utilizaron varios autores
expertos en el tema de los cuales se tomo teora para establecer la base
tcnica del desarrollo del mismo.

Tambin se tomo como base la analoga de un rompecabezas para poder

graficar el proceso de la administracin del Recurso Humano, empezando
desde el proceso de admisin de personal, que es el que empieza desde el
momento en que se atrae a una o varias personas para que puedan
postularse a adquirir una plaza vacante en una determinada organizacin.

Al mismo tiempo es necesario que el departamento de recursos humanos

cuente con la definicin de la descripcin y anlisis de puestos, esto con el
fin de obtener una base para poder contratar a la persona ms idnea para
dicho puesto, sin dejar de mencionar que esta persona aun no cuenta con un
cien por ciento de las cualidades necesarias para que se pueda dar el
proceso de persona-puesto.

Por ende al contar con la descripcin del puesto, parte medular de la

evaluacin, ya se sabr lo que se tiene que evaluar, como evaluarlo, cuando
evaluarlo, y donde evaluarlo, al mismo tiempo establecer que herramienta
permitir evaluar el desempeo de cada colaborado y cada tramo
organizacional.

La evaluacin del desempeo es un elemento integrador de las practicas de

Recursos Humanos, con los dems subsistemas que lo integran.

La relacin existente entre el proceso de admisin de personal y aplicacin

de personas (La Evaluacin del Desempeo).

El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organizacin

atrae candidatos del mercado laboral para abastecer su proceso selectivo. El
reclutamiento funciona como un proceso de comunicacin, la organizacin
divulga y ofrece oportunidades de trabajo en el mercado laboral. El
reclutamiento, como ocurre al proceso de comunicacin, es un proceso de
doble va que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempo que
atrae los candidatos para el proceso selectivo. Si el reclutamiento solo
comunica y divulga, no alcanzan sus objetivos bsicos. Es fundamental que
atraiga candidatos para seleccin.

El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque

ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las

caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue
necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en
contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.

La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia del

individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido ms amplio,
escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar
los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el rendimiento del personal.

La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales:

a. adecuacin del hombre al cargo

b. eficiencia del hombre en el cargo

El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se

emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando
se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

Diseo del cargo es la especificacin del contenido de los mtodos de trabajo

y de las relaciones con los dems cargos para cumplir requisitos
tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.
En si el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos
individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones,
estos no son estables, estticos y definitivos, sino que se encuentran en
evolucin, innovacin y cambio continuo para adaptarse a las constantes
transformaciones tecnolgicas, econmicas, sociales culturales y legales.
Descripcin del Cargo o Descripcin del Puesto, es un proceso que consiste
en enumerar las tareas, o funciones que lo conforman y lo diferencias de los
dems cargos de la empresa, es la enumeracin detallada de las funciones
o tareas del cargo, la periodicidad de la ejecucin, los mtodos aplicados
para la ejecucin de las funciones o tareas y los objetivos del cargo.

Anlisis de Cargo o puesto, pretende estudiar y determinar los requisitos de

calificacin, las responsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo
exige para ser desempeado de manera adecuada.

Es importante mencionar que la descripcin de puestos es muy confundida

con el perfil de puestos o con el anlisis de puestos. Pero la descripcin como
ya se menciono es el enunciar lo que se espera que el ocupante de un puesto
realice en trminos de actividades y resultados. Y por el contrario, el perfil de
puestos establece o perfila las caractersticas de personalidad, las
competencias laborales, la experiencia, la formacin, e inclusive las
condiciones de trabajo que el ocupante del puesto deber idealmente de
tener.

El anlisis de puestos es un estudio que se realiza para identificar los

objetivos y las funciones que realmente se llevan a cabo por los ocupantes
de un puesto especfico, as como las competencias laborales que tienen
estos ocupantes, y su resultado es una descripcin y un perfil de puestos.

La evaluacin de desempeo es la identificacin, medicin y administracin

del desempeo humano en las organizaciones. La identificacin se apoya en
el anlisis de cargos y busca determinar las reas de trabajo que se deben
examinar cuando se mide el desempeo. La medicin es el elemento central
del sistema de evaluacin y busca determinar cmo se pude comparar el
desempeo con ciertos estndares objetivos. La administracin es el punto
clave de todo sistema de evaluacin. Ms que una actividad orientada hacia
el pasado, la evaluacin se debe orientar hacia el futuro para disponer de
todo el potencial humano de la organizacin.

La evaluacin de desempeo ese un proceso que mide el desempeo del

empleado, que es el grado en que se cumplen los requisitos de trabajo.

Es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la

contribucin que el trabajador hace para que se logren los objetivos del
sistema administrativo.
Dentro de los objetivos mismos de la evaluacin del desempeo se puede
observar que la seleccin de recursos humanos es una especie de control de
calidad en la recepcin de materia prima, la evaluacin del desempeo es
una especie de inspeccin de calidad en la lnea de montaje.

La evaluacin del desempeo se relaciona con otros subsistemas y en primer

lugar con la descripcin del puesto ya que no es posible evaluar el
desempeo de un colaborador si primero no se definieron las caractersticas
del puesto que ocupa.

Este proceso se debe realizarse siempre con la relacin al perfil de puesto,

solo se podr decir que una persona se desempea bien o mal en relacin
con lo que espera de ella en el puesto.

Conclusiones
Los rompecabezas o puzzles son piezas comnmente planas que
combinadas correctamente forman una figura, un objeto o una escena, este
juego fue inventado en 1762 por el londinense John Spilsbury, y un siglo
despus empezaron a fabricarse en serie. Varan por su forma, tamao,
tema, material con que estn hechos y grados de dificultad de acuerdo a la
cantidad y la forma de sus piezas; pueden ir desde 15 hasta las 12, 0000
piezas.

Dentro de los beneficios que se pueden mencionar tenemos que se

desarrolla capacidad de aprender, entender y organizar las formas
especiales, se practica la observacin, descripcin y comparacin,
elementos que son necesarios para encontrar diferentes aspectos de cada
pieza, en cuanto a color, forma, bordes, tamao, desarrolla la capacidad de
resolver problemas, anlisis para elaboracin de estrategias de armado,
(buscar las piezas, segn forma, color, realizar los bordes, un rompecabezas
representa un desafo que si se supera genera gran satisfaccin.

Y de lo antes planteado, se realiza un anlisis sobre la relacin que tiene un

rompecabezas con la estructura de una organizacin:

1. La organizacin es en s, un rompecabezas que est formado por sus

diversas reas, las cuales deben estar diseadas de manera adecuada
para que todas puedan casar y puedan darle forma a la organizacin.
2. De igual manera la E.D, es parte de un gran rompecabezas, el cual no se
encuentra aislado de proceso de la administracin del recurso humano
dentro de una organizacin, tal es el caso que este sirve para poder medir
el desempeo, pero de quin? De Qu?De Quienes? Porque?, pero todas
estas interrogantes se pueden contestar a la hora de conseguir las piezas
de este rompecabezas.

3. Y damos inicio al armar el rompecabezas cuando inicia el proceso de

atraccin del personal a la organizacin, pues es la base fundamental para
poder conseguir a las piezas adecuadas para que casen dentro del puesto
vacante dentro la organizacin.

4. Sin embargo existe un vaco, al que se le debe conseguir una pieza

adecuada, y es cuando se realiza el proceso de seleccin de personal, pues
en este proceso, se obtiene a la persona adecuada que cumpla con el perfil
de persona para cubrir el perfil del puesto, sin embargo esta pieza no casara
del todo, dentro de este vaco, pues tendr desviaciones estndar por debajo
de los rendimientos del personal que ya se encuentran laborando dentro de
esta.

5. Sin embargo estos vacos solo pueden ser llenados conforme se va dando
la especializacin, en el puesto de trabajo, y se puede evaluar con el proceso
de evaluacin del desempeo, utilizando los diversos mtodos tradicionales,
escala grfica, lista de verificacin, mixta, evaluaciones de campo, entre
otros.

6. La evaluacin del desempeo es una herramienta que permite que el

recurso humano de una organizacin pueda ir mejorando sus destrezas,
cualidades, conocimientos y para esto es necesario realizar la respectiva
retroalimentacin, pues sin ellas de nada nos servira la evaluacin del
desempeo, es este punto donde inferimos que la retroalimentaciones es una
parte vital de este proceso para lograr encajar de una manera ms precisa
dentro del rompecabezas.

7. Es la retroalimentacin, el ltimo paso dentro de la evaluacin del

desempeo y es este el que permite obtener la informacin de primera mano
para establecer el inventario de necesidades en capacitacin y desarrollo que
los colaboradores pueden necesitar y con ello la elaboracin de los planes
de capacitacin para mejorar, adiestrar, a los colaboradores de la
organizacin
Es a partir del proceso de administracin de recursos humanos, donde parte
la analoga de un rompecabezas, pues todas las piezas van a formar parte
de un gran todo. Y la evaluacin del desempeo es un elemento integrador
de la administracin de recursos humanos, el cual se relaciona con todos los
subsistemas y conforman el desarrollo integral del recurso humano, que es
el adecuado para el puesto adecuado.

El rompecabezas es un juego que permite desarrollar capacidades de

aprender, y en recursos humanos esto es de vital importancia pues tambin
permite que los colaboradores de una organizacin puedan aprender del giro
de la organizacin, productos servicios, clientes y en si el ambiente en el que
se desenvuelve dicha organizacin, como tambin permite el organizar las
formas especiales y espaciales de un rompecabezas, y es cuando se inicia
la estructuracin del rgano administrativos de una organizacin, donde el
quehacer es la estructuracin de los diversos puestos de trabajo, que en si
es la base para poder lograr tener una base solida para la elaboracin del
desempeo de los colaboradores, pues de ah es donde se establece la
adaptacin persona puesto.

Una rompecabezas desarrolla la capacidad de resolver problemas, anlisis

para elaboracin de estrategias de armado, (buscar las piezas, segn forma,
color, realizar los bordes), un rompecabezas representa un desafo que si se
supera genera gran satisfaccin, y esto traducido al recursos humano y
evaluacin del desempeo, se infiere a que dentro de este quehacer nos
encontramos con la planeacin estratgica para poder tener claro el objetivo
de la evaluacin, y tomar las medidas correctivas asertivas, segn sea el
caso.
 2. EVALUACION DEL DESEMPEO, EVALUACION DE PUESTOS
DE TRABAJO E HIGIENE Y SEGURIDAD
Por Recursos Humanos Fergie Padilla 1st Febrero 2012
recursoshumanosfergiepadilla.blogspot.com

Evaluacin del desempeo basada en Gestin por Competencias

En la gestin de los recursos humanos es necesario tomar decisionessobre

la promocin, desarrollo y reubicacin de las personas.Generalmente esta
prctica se divide en dos partes:

Una que permite realizar una evaluacin del desempeo (pasado)

Otra que permite determinar el potencial de las personasdentro de la

organizacin (futura)

Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en competencias

incorporan a los estndares de evaluacin tradicionales aquellas conductas
del trabajo necesarias para realizar tareas especficas. Una evaluacin del
desempeo efectiva se basar en el anlisis de actuacin de las personas
en los puestos y en su evaluacin, segn unos parmetros predeterminados
y objetivos para que proporcionen informacin medible y cuantificable. Un
mtodo efectivo para una primera aproximacin al desempeo de las
personas es el anlisis de adecuacin al puesto. Se mantienen las mismas
especificaciones tcnicas de los perfiles definidos por competencias (manual
de Gestin por competencias) y se identifica el nivel de ajuste de la persona
a la ocupacin de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias
para cada puesto definiendo los puntos fuertes y dbiles de cadapersona.

En los procesos tradicionales nicamente el superior inmediato realizaba la

evaluacin de cada uno de sus subordinados, que algunaveces se vea
influida, tanto positiva como negativamente, poraspectos subjetivos de la
persona que no tena relacin directa con sudesempeo en el puesto de
trabajo.

Para obtener una visin ms global y objetiva se ha implantado en las

organizaciones lo que se denomina evaluacin de 360. Desde elenfoque de
las competencias, este mtodo consiste en cumplimentarun cuestionario
confidencial por parte de todas las personasrelacionadas con el evaluado,
internas o externas.
Dicho cuestionario busca conseguir informacin acerca del desarrollo de las
competencias para el puesto de trabajo de una maneraobjetiva y completa.
Esto es, los superiores, compaeros,subordinados, agentes externos y
alguna persona que tenga relacinprofesional con el puesto, evalan a la
persona en relacin con las competencias necesarias en esa tarea.

La entrevista de Evaluacin

La entrevista de evaluacin es un dilogo entre el superior directo y sus

colaboradores sobre aspectos de su actuacin y resultados obtenidos
durante un periodo de tiempo determinado.

Su objetivo bsico y ms importante, es conseguir mejorar el rendimiento y

el desarrollo de sus colaboradores, se deber:

Ofrecer una sntesis contrastada

Mostrar claramente el balance, el peso relativo de los logros, al igual

que el de las carencias, con respecto a los resultados esperados; y
todo ello de manera sinttica.De este modo, en primer lugar a partir
de un anlisis de los elementos significativos (resultados parciales en
conocimientos, habilidades y actitudes), extraer una sntesis que
ponga de manifiesto los puntos fuertes y dbiles y su peso relativo.

Conceda toda su importancia a lo que se ha conseguido

Encontrar las palabras apropiadas para hablar de lo positivo. Y

hablarlo, realmente, con el colaborador, incitarle a hablar de ello y
dedicar un tiempo a hacerlo. Pero no basta con que se exprese usted
mismo, aunque esto sea indispensable.

Tambin tiene que hacer que se exprese su colaborador, escucharle

y dialogar con l al respecto.

Haga preguntas como:

Qu obstculos, qu dificultades ha encontrado?
Cmo ha conseguido superarlas?
Qu necesitara para hacerlo mejor?

Haga preguntas autnticas, no meras apariencias; intersese realmente por

las respuestas. Y djese sorprender

LO QUE HA IDO BIEN: HECHOS Y SOLUCIONES

Lo negativo, lo que debe ser rectificado o aadido, hay que definirlo
nicamente con hechos, sin recurrir a la moral o a
interpretacionespsicolgicas sobre la persona evaluada.

DIALOGAR, ESCUCHAR Y RESPONDER CON PRECISIN

La entrevista de evaluacin es una reunin, por tanto debe ser un dilogo.
El Directivo, el Mando intermedio es sin duda quien formulasus evaluaciones,
saca las conclusiones, toma o valida las decisionesde actuacin. Pero
tambin es fundamental que la persona cuyosresultados estn siendo
evaluados, pueda expresarse y recibir lasrespuestas pertinentes. No se trata
solamente de
<<intercambiar>>> con l / ella, sino de ayudarle a profundizar sureflexin.
Por lo general no tendemos a hacer suficientes preguntas, cuando en
realidad las buenas preguntas ayudan a progresar y a descubrir.
Y recuerde que dialogar significa ante todo un tiempo de palabra equilibrado
entre responsable y colaborador. ESCUCHAR,RESPONDER, es tratar todas
las cosas importantes que se dicen,especialmente las dudas, las dificultades
o los bloqueos, parahacerlos desaparecer.

CONCLUIR CON PLANES DE ACCIN

La entrevista de evaluacin, debe aportar el mximo de respuestas a estas
preguntas:
Qu es lo que estos resultados, y la manera de conseguirlo, nos ensean?
Qu podemos sacar de provechoso para actuaciones venideras?
La entrevista no concluye, con la valoracin atribuida (aunque obviamente
sta es importante para la persona evaluada) sino conlas decisiones que
inspira para el periodo que viene.

PLANES DE SUCESION
Otro proceso del cual se ocupa el rea de Gestin Humana es lo que se ha
denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de
Sucesin cuya intencin es preparar el personal que podr tener a futuro la
responsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos, este
procedimiento es ms frecuente en lneas de media y alta responsabilidad
organizacionales. La Gestin por Competencias agrega valor a este proceso
en cuanto estar orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para
ello) las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical
como horizontal con desempeos laborales de alto rendimiento.

PLAN DE SUCESIN EN CASO DE AUSENCIA TEMPORAL, NO

PLANIFICADA - A LARGO PLAZO
a. Definicin
La ausencia a largo plazo es de 90 das o ms.
b. Procedimientos
Los procedimientos y condiciones a seguir ser el mismo que el de un
temporal de corto ausencia a largo plazo con la siguiente adicin:
o El Comit Ejecutivo deber dar cuenta inmediata, en consulta con el
Director Ejecutivo interino, para llenar temporalmente la posicin de la
gestin de la izquierdavacante por las responsabilidades prioritarias Director
Ejecutivo Interino, o la reasignacin dedonde se necesita ayuda de otros
miembros del personal. Esto es en reconocimiento de que, por un plazo de
90 daso ms, puede que no sea razonable esperar que el director en
funciones para llevar a los deberesde ambas posiciones.
o El Presidente de la Junta y el Comit Ejecutivo son responsables de
recoger las aportaciones de personal y revisar el desempeo del Director
Ejecutivo interino de acuerdo con de la organizacin poltica de evaluacin
del rendimiento. Una revisin deber estar terminadaentre 30 y 45 das.

Proporcionar una formacin eficaz de los empleados y el desarrollo

Para servir como base para las expectativas de desempeo

EVALUADORES DE DESEMPEO

El supervisor inmediato o el empleado pueden completar la descripcin del

trabajo, dependiendo de la persona que est ms familiarizado con la
posicin. Si el titular es nuevo en el trabajo o la posicin es nueva, el
Administrador puede desear para completar la descripcin del trabajo. Si el
empleado que se complete, el Gerente tiene que validarlo. Los gerentes
tienen la autoridad para determinar los derechos y responsabilidades reales
de la posicin.
Cuando la plantilla de descripcin de trabajo es completa, revisin y hgase
estas preguntas:

Es lgicamente organizado para describir todos los deberes y

responsabilidades?
 Evita el uso de trminos vagos?

Es claro y actual?

Es especfico en la explicacin de lo que se hace y por qu?

Son buenos ejemplos utilizados para ilustrar temas complejos y

abstractos?
Es conciso?

Son deberes principales abordados, en lugar de dar una lista detallada de tareas

Incluye slo el material que describe la posicin?

Son tareas esenciales (segn lo determinado por la ADA) indica

La descripcin proporciona una valiosa introduccin a un nuevo empleado

en el puesto.

LA EVALUACIN DEL POTENCIAL INDIVIDUAL

Potencial Individual es el nivel de trabajo ms alto que un individuo est en

condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su
carrera, bajo las condiciones de contar con los conocimientos y habilidades
necesarias y un alto compromiso personal con sus tareas.

El nivel de trabajo est determinado por la complejidad relativa de los

problemas propios de los puestos de trabajo.

El potencial individual es la variable de prediccin ms importante del xito

de un individuo en un puesto dado.

Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras

competencias requeridas, es un hecho dado para toda persona en el
momento presente.

Un individuo cuyo potencial actual est por debajo de la complejidad de su

puesto no podr ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las
destrezas que ponga en juego y sus esfuerzos personales. A la inversa, si su
potencial excede las demandas del puesto tender a buscar otras
oportunidades en las que pueda aplicar su capacidad a pleno.
EL PROCESO DE EVALUACIN DEL POTENCIAL.

-Construccin de una escala de Referencia

-Determinacin del nivel de trabajo de puestos de referencia en todas las

funciones, unidades y pases comprendidos por el sistema

- Asignacin de los puestos a una escala objetiva de referencia

- Evaluacin de la Capacidad Potencial Actual

-Capacitacin gerencial para la evaluacin del potencial

- Evaluaciones del gerente indirecto

- Evaluaciones del gerente directo

- Anlisis de discrepancias

- Reunin de ajuste

- Registro del potencial final.

-Anlisis de la informacin

- Fuerzas y debilidades de la dotacin actual en relacin con las necesidades

de estructura

- Definicin de cuadros de reemplazo

- Deteccin de altos potenciales

- Formulacin de planes de desarrollo individual.

- Proyeccin futura de la reserva de talento actual en relacin con

necesidades previstas

- Determinacin de necesidades de incorporacin para desarrollo

Resultados de las pruebas o test empleadas durante el proceso de

seleccin: Ya que proporcionarn informacin valiosa sobre las aptitudes y
actitudes de los trabajadores. Esta informacin indicar el potencial de los
trabajadores para adquirir competencias determinadas.

Evaluaciones de competencias: Adems de los resultados obtenidos

en las pruebas o test, ser preciso conocer el nivel de desarrollo que
presentan las competencias incluidas en el perfil de exigencias del puesto de
trabajo. Para ello utilizaremos varias tcnicas.

Evaluaciones del rendimiento: Pues resulta una informacin valiosa a

la hora de promocionar y pensar en el desarrollo de las carreras profesionales
o ascensos. As mismo, permiten obtener informacin sobre las
competencias que poseen o de las que carecen los trabajadores.

Estimaciones del potencial: Que regularmente las llevan a cabo los

superiores directos sobre los trabajadores, basndose en los perfiles de
exigencias de los puestos de trabajo.

Evaluacin del potencial: Ya en la prctica, se llevan a cabo mediante

diversas tcnicas, siendo la ms utilizada la de los Centros de Evaluacin
(Assesment Center), donde se realizan simulaciones de situaciones
prximas a la realidad de responsabilidades futuras

ELCAPITAL HUMANO

El capital humano es definido como la mano de obra dentro de una empresa

y es el recurso ms importante y bsico ya que son los que desarrollan el
trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer
necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad.

La empresa es una entidad econmica donde se combinan dinmicamente

factores que son necesarios para el proceso de produccin, entre estos
factores esenciales est el capital, el capital humano, el trabajo y la direccin
empresarial.
La relacin laboral de la empresa con el capital humano es en el proceso del
trabajo de los obreros en la produccin.
Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de
decisiones en el trabajo que desempean sus trabajadores y as saber elegir
el curso de accin que ms le convenga a la empresa.
El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede
aplicarse en muchas reas de trabajo como la agricultura, la industria o los
servicios.

FORMACION Y DESARROLLO

Preocupacin constante de las organizaciones y de las reas de gestin

humana ha sido la contribucin de las reas de capacitacin al logro de los
objetivos del negocio, ya que tradicionalmente el concepto que ha
prevalecido es que su funcin es planear y ejecutar programas de
capacitacin, muchas veces desconociendo si existe o no potencial
susceptible de desarrollar o su relacin con los planes estratgicos del
negocio.

Desde la perspectiva que venimos analizando en el presente artculo, si

comparamos los perfiles de competencias y la evaluacin personalizada de
los trabajadores, surgirn las necesidades de formacin y desarrollo, punto
de partida de este proceso.

Los programas de capacitacin y desarrollo estarn orientados a ajustar su

oferta a las necesidades tanto individuales como del negocio (presente y
futuro) de tal manera que su objetivo sea desarrollar las competencias que
cada uno de los procesos requiere para ser generadores de valor en toda la
cadena productiva.

Un cambio significativo que esta metodologa permite en la prctica es que

los programas de capacitacin y desarrollo dejan de ser generales o masivos
para ser diseados segn las necesidades del cliente (reas, procesos o
personas) es decir, estn orientados a desarrollar las competencias que cada
proceso requiere para ser exitoso.

PLANEAMIENTO DEL DESARROLLO

Pasos Hacia La Capacitacin Y El Desarrollo

Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas
globales de la organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan
de vista las metas y estrategias organizacionales. Las operaciones
organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden
personal de todos los niveles, desde la induccin hacia el desarrollo
ejecutivo. Adems de brindar la capacitacin necesaria para un desempeo
eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitacin en reas como el
desarrollo personal y el bienestar.

A fin de tener programas de capacitacin eficaces, se recomienda un enfoque

sistemtico. ste consiste en 4 partes:

1. Detectar las necesidades de capacitacin

Es el primer paso en el proceso de capacitacin, detectar las necesidades de
capacitacin contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse
al ofrecer una capacitacin inadecuada, lo cual redundara en gastos
innecesarios.

Para detectar las necesidades de capacitacin deben realizarse tres tipos de

anlisis; estos son:
Anlisis Organizacional: que es aqul que examina a toda la compaa
para determinar en qu rea, seccin o departamento, se debe llevar a cabo
la capacitacin. Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratgicos
de la Compaa, as como los resultados de la planeacin en recursos
humanos.

Anlisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las

tareas del personal que va a incorporarse en las capacitaciones.

Anlisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el

anlisis de la persona debemos hacernos dos preguntas a quin se necesita
capacitar? Y qu clase de capacitacin se necesita?
En este anlisis se debe comparar el desempeo del empleado con las
normas establecidas de la empresa. Es importante aclarar que esta
informacin la obtenemos a travs de una encuesta.

En la fase de deteccin de las necesidades de capacitacin se presentan

elementos a considerar que facilitan la clasificacin de dichas capacitaciones
segn:

TIEMPO: a corto plazo (menos de un ao) y a largo plazo.

MBITO: generales (conocimiento de la empresa, procesos) y especficas.

SITUACIN LABORAL: para formacin inicial (costumbres y
procedimientos), manutencin y desarrollo, complementacin (reubicacin o
reemplazo) y especializacin (promocin o ascensos).
El detectar las necesidades de capacitacin del Recurso Humano tiene entre
otras las siguientes ventajas:
Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitacin de acuerdo
a prioridades y utilizando los recursos de manera eficiente.

Mide una situacin actual que servir de lnea base para evaluar la
efectividad posterior a la capacitacin.

Conocer quines necesitan capacitacin y en qu reas.

Conocer los contenidos que se necesita capacitar.

Establecer las directrices de los planes y programas.

Optimizar el uso de recursos.

Focalizar el objeto de intervencin.

2. Identificacin de recursos

Los Recursos que requiere la capacitacin al personal es de suma

importancia ya que sin los mismos no puede impulsarse planes ni programas
cnsonos con las necesidades detectadas. Los Recursos pueden ser de
diferentes tipos:

1. Financieros: mediante la designacin presupuestaria que establece la

empresa como parte de sus costos de funcionamiento. Aqu se
incluyen tambin lo correspondiente a un porcentaje de las
remuneraciones imponibles de sus trabajadores, que se establecen
dentro de las partidas de compensaciones e incentivos no financieros
de la empresa.

2. Humanos: la funcin de capacitacin es una funcin de lnea y de

staff.

3. Institucionales: todos los organismos externos a la empresa, pblicos

o privados, que realizan una labor de apoyo a la tarea del
departamento.
4. Materiales: infraestructura, condiciones para trabajar, materiales.

3. Integracin de un plan de capacitacin

La Planeacin de los Recursos Humanos y el Desarrollo del Personal centran

su atencin en el planeamiento formal de dichos recursos. Al planear
formalmente, se debe hacer nfasis en:

Establecer y reconocer requerimientos futuros.

Asegurar el suministro de participantes calificados.
El desarrollo de los recursos humanos disponibles.
La utilizacin efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.

La planeacin formal asegura o permite a la empresa contar con el nmero

correcto de empleados y con el tipo correcto de personas, en los lugares
adecuados, en el tiempo preciso, haciendo aquello para lo cual son ms
tiles.
Hoy da se requiere de la preparacin de personas con capacidad de realizar
una sucesin organizada de puestos unidos unos con otros dentro de la
organizacin.

Un plan de capacitacin debe contemplar entre otras cosas:

Plan de Reemplazos: esta es la actividad ms comn de la planeacin

de los Recursos Humanos. Esta actividad se relaciona con el reclutamiento,
promocin y la transferencia, para ocupar puestos cuyas vacantes se han de
producir.
Aqu se toman en cuenta edades, problemas de salud, otras causas de
desgaste laboral. La utilizacin mayor de la planificacin de reemplazos es
en posiciones administrativas o de alta capacitacin.

Plan de Sucesin: denominamos plan de sucesin al sistema que

tiene los siguientes objetivos:
o Tener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de
conduccin de la organizacin.
Planificar adecuadamente la necesaria capacitacin de los sucesores.

Plan de carrera: el plan de carrera es muy importante para quienes

poseen habilidades gerenciales, porque esto ayuda a maximizar su
contribucin potencial a los objetivos organizacionales; permite soportar altos
valores de cambio organizacional, las presiones y el estrs ocasionados por
el trabajo.

Otra razn para instituir el desarrollo de carrera en una empresa son los
cambios tecnolgicos que se producen a una gran velocidad, lo cual genera
desajustes entre las necesidades de mano de obra de la empresa y las
habilidades y conocimiento de los empleados.

Los aspectos que se deben tomar en cuenta al momento de realizar el diseo

de una Planeacin de la Capacitacin son:
Seleccin de las actividades de capacitacin.
Nivel de profundidad de la capacitacin. Si es para la formacin,
integracin, complementacin o de especializacin.
Definir la poblacin objetivo, caractersticas de los participantes,
conformacin de grupos. Nivel de conocimientos previos necesarios.
Definir si va a ser una capacitacin interna o externa (instructores).
Seleccin de instructores.
Definir el cronograma, para efectos de las partidas presupuestarias.
Definir la metodologa de la capacitacin: instruccin en el centro de
capacitacin, rotacin de puestos, pasantas, aprendizaje en el puesto,
visitas a otras empresas, trabajo junto a un experto, etc.

Ejecucin de programas de capacitacin

Las empresas deben tomar en consideracin varios lineamientos para la

implementacin de Programas de Capacitacin en su organizacin.

Una vez se tenga la Planeacin de la Capacitacin puede procederse al

Diseo de Programas de Capacitacin el cual incluye: nombre de la actividad,
objetivos generales y especficos, contenidos, metodologa, duracin,
participantes, lugar, horario, instructor, bibliografa, recursos, costo y
evaluacin. A continuacin analizaremos brevemente algunos elementos que
estn considerados en el diseo del Programa de Capacitacin

. Evaluacin, control y seguimiento de la capacitacin

La Evaluacin es un proceso que debe realizarse en distintos momentos,

desde el inicio de un Programa de Capacitacin, durante y al finalizar dicho
programa. Es un proceso sistemtico para valorar la efectividad y/o la
eficiencia de los esfuerzos de la capacitacin. No es solo una actividad ms
de capacitacin, sino una fase importante del ciclo de la capacitacin.
Ocurre en cada fase del ciclo como un proceso en s mismo. Debe ser parte
de la sesin del plan de capacitacin y se le debe destinar un tiempo
adecuado. Los datos que se obtienen son tiles para la toma de decisiones

Un adecuado Programa de Capacitacin contempla una evaluacin del

desempeo, un control y un adecuado seguimiento a las actividades que
realiza el trabajador.

La Evaluacin permite la medicin cientfica de los fundamentos, aplicacin,

efectos a corto y a largo plazo, de las acciones del diseo y la ejecucin de
los "Programas de Capacitacin".

PLAN DE CARRERA

Carrera: Sucesin organizada de puestos que se encuentra relacionados

unos con otros y van delineando el avance de una posicin dentro de la
estructura de la empresa.

ndices de sucesin = Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / Nmero

de puestos a ser reemplazados

Objetivo: Mostrar el nmero total de plazas reemplazables de acuerdo con el

plan de carrera

La Organizacin tiene en los planes de carrera de sus profesionales una

excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa,
construyendo su futuro profesional en el marco de la cultura de empresa.

Un plan de carrera es un proyecto de formacin individualizado. El

profesional y su empresa negocian una especie de contrato, estableciendo
sus respectivos compromisos. Los puntos en los que se centran son, al
menos los siguientes:

1. Los efectos que la formacin debe generar en el interesado: qu

habilidades de gestin o de operatividad va a adquirir. La empresa
especifica lo que espera del proyecto formativo individual; por ejemplo:
desempeo mejorado de la atencin a los clientes, mejora en las
actividades de la calidad, hacerse cargo de la coordinacin de un equipo
autnomo, etc. Si el plan de carrera se ha establecido en el marco de una
 negociacin, deben formularse las diversas contraprestaciones:
remuneracin, condiciones de trabajo, disponibilidad a la movilidad.

2. Los objetivos operativos de formacin: qu objetivos debe alcanzar el

interesado al finalizar el proyecto formativo. Saber, saber hacer, querer
hacer: conocimientos, aptitudes o habilidades y actitudes. En importante
formularlos de la manera ms operativa posible.

3. El tiempo. Es un factor fundamental. No se puede formular un proyecto

formativo sin establecer fechas finales e intermedias que permitan una
evaluacin continua del proceso, capaz de introducir las correcciones
oportunas.

4. Compromisos del profesional sobre las actividades formativas, que

pueden ser mltiples: participacin en cursos, estudios, estancias
formativas, entrevistas, redaccin de documentos e informes, actividades
a desempear en tiempos de trabajo y en tiempos de ocio, etc. Se deben
especificar y precisar estos compromisos y el tiempo de su desarrollo.

5. Compromisos de la empresa para proporcionar o facilitar el acceso a los

medios y condiciones de formacin: posibilidad de dedicar parte de la
jornada de trabajo en correspondencia a los tiempos de ocio del
profesional dedicados a su formacin, facilidades para buscar formacin
fuera de la empresa, habilitacin de contactos con otras empresas para
conocer las mejores prcticas (benchmarking), becas de estudio, apoyo
y tutora por parte de los superiores jerrquicos afectados.

6. La evaluacin. Es uno de los principales trminos del convenio entre el

profesional y la empresa: establecer los sistemas de evaluacin del
avance del plan de formacin, tiempos en que se van a realizar, fecha
final prevista para la adquisicin de los conocimientos, aptitudes y
actitudes pactadas en el programa.

7. La Formacin Continuada. El plan de carrera no es algo cerrado y

definitivo. El cambio de la empresa, el propio avance del proyecto
formativo, las competencias adquiridas, las nuevas necesidades que se
plantean a la empresa, hacen posible y/o necesario reajustar el plan, darle
nuevas dimensiones, modificar los objetivos, integrar nuevos medios o
 posibilidades de formacin, etc. La rigidez de un plan no es un buen
mtodo para conseguir dar respuesta a las necesidades de la empresa y
puede hacer perder muchas de las potencialidades del profesional. Un
adecuado plan de carrera se inserta en el concepto ms amplio de la
gestin de las competencias y la gestin del conocimiento en la
Organizacin.

8. Debe partir siempre del cuadro de competencias del profesional, que

contiene:

a) Su perfil biogrfico, con los datos personales interesantes para la empresa:

edad, previsin de fin de la vida laboral, vnculos familiares,
b) Su formacin, en las diversas etapas: formacin inicial, ttulos o diplomas
obtenidos, formacin continuada, etc.
c) Su trayectoria de carrera: experiencia laboral general y en la propia
empresa: puestos ocupados, responsabilidades asumidas, sucesin de las
actividades en el tiempo.
d) El potencial del profesional: competencias adquiridas, aspectos a
consolidar y aspectos a mejorar, habilidades y tcnicas desarrolladas en su
carrera en la empresa, etc.
e) El perfil de la personalidad definido a travs de pruebas psicolgicas,
entrevistas de desarrollo y evaluacin de potencial, ejercicios de
autoevaluacin, informes de los superiores directos, etc.
f) La valoracin del desempeo, a travs de rendimientos, obtencin de
objetivos, entrevistas de valoracin, etc.
g) Los objetivos y aspiraciones profesionales: centros de inters,
preferencias de formacin, posibilidades de movilidad geogrfica, etc.
h) La valoracin del aprendizaje: modalidades de aprendizaje preferidas,
experiencias positivas y negativas de formacin, disponibilidad para la
formacin, disponibilidad de tiempo, etc.

La Organizacin que gestiona su propio cambio, y es proactiva, tiene en los

planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para
motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, a la vez que construye su
futuro, desarrollando su propio potencial, en el marco de la cultura de
empresa.

MANEJO DE LAS PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS

Es importante analizar los movimientos por promocin o transferencia en las
organizaciones.

1. Como tomar decisiones de promocin

La manera en que sean tomadas afectar la motivacin, desempeo y

compromiso de los empleados.

a) Antigedad o capacidad?
Desde el punto de vista de la motivacin, la promocin basada en la
capacidad es la mejor, sin embargo la posibilidad de utilizar la capacidad
como el nico criterio depende de varias cosas, de s la empresa cuenta o no
con sindicato, que se centran en la antigedad ms que en la capacidad.

b) Cmo se mide la capacidad?

Muchas veces utilizan el desempeo previo como gua y suponen que con
base en el desempeo anterior de la persona, funcionar bien en el nuevo
puesto; otras compaas utilizan pruebas para evaluar pruebas a los
empleados promovibles y para identificar a los que tienen potencial ejecutivo,
otras recurren a los centros de evaluacin para determinar el potencial
gerencial.

c) Formal e informal?
En el sistema informal se mantiene en secreto la disponibilidad y
requerimientos de las posiciones abiertas y las decisiones de promocin las
toman gerentes clave, dentro de los candidatos internos; cuando no se
informa a los empleados cuales son los puestos disponibles y los criterios
para promocin y de qu manera se toman las decisiones de promocin, se
corta el vnculo entre desempeo y promocin disminuye la eficacia de la
promocin como recompensa. Cuando se establecen polticas y
procedimientos formales de promocin, generalmente se entrega a todos los
empleados una declaracin, donde se describen los criterios para la
asignacin de promociones.