Pontificia Universidad Católica de Puerto Rico

Recinto de Arecibo

Nelson Maldonado
María Ana Bordoy Collazo
Mercadeo Gerencial BUAD 608
Dr. Luis Tapia Maldonado

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 ”Customizando” el Mercadeo Global

En lo mejor de los mundos los comercializadores sólo tendrán que tomar un buen

producto con un buen programa de mercadeo y listo, éxito mundial. Pero muchos gerentes y

administradores piensan que el mercadeo mundial es muy extremo para ser práctico.

El mercadeo global tiene sus fallas pero también presenta ventajas increíbles.

Estandarizar productos reduce el costo del producto, puede explotar lo mejor del producto y las

ideas de mercadeo.

El problema del mercadeo global no es como hacer el producto, sino cómo hacer para que

funcione. Este artículo nos va a proveer con herramientas para los gerentes y pensar como

estructurar las diferentas áreas de mercadeo para que funcionen en la globalización.

Cuan lejos ir

Cuan lejos debemos considerar la globalización va a depender de las tradiciones y su

evolución. Consideremos estos dos ejemplos:

 Coca-Cola tuvo su reconocimiento durante La Segunda Guerra Mundial, cuando

las plantas de embotellamiento seguían a las tropas de soldados alrededor del mundo.

Los administradores en Atlanta hacían todas las decisiones administrativas y todavía

lo hacen, por ejemplo, la introducción de Diet Coke. La marca, la fórmula todo es

estándar a nivel mundial, pero el azúcar que utilizan difiere dependiendo el país. Los

administradores locales son responsables del embotellamiento.

 Nestlé para evitar las interrupciones causadas por las guerras en Europa, para

poder expandirse rápidamente y poder responder a las necesidades de sus clientes

optó por darle autonomía a sus gerentes locales para que tomaran decisiones

importantes, y mucho de ese poder de decisión persiste hoy.

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 Concluir que Coca-Cola es un exportador internacional y Nestlé no lo es sería una

colusión muy ligera. Cada compañía tiene sus propias necesidades individuales y se acogen al

programa que más les convenga.

Cuatro Dimensiones del Mercadeo Global

1. Función de Negocio: Depende de la estrategia de negocio.

2. Productos: Productos que no están culturalmente atados son mas fáciles de

mercadear mundialmente.

a. Economías o eficiencia: Hay que decidir entre ser económicos con un

producto estándar o hacer como Nestlé que trabajan en la eficiencia del

producto.

b. Efecto Cultural: Algunos productos como ciertos alimentos se tienen que

mercadear con la cultura en mente. Otros como las computadoras y autos

sencillamente se mercadean por su desempeño.

3. Mezclar Elementos de Mercadeo: Algunas compañías sólo mercadean su

producto utilizando la misma técnica. No siempre la misma técnica funciona igual en

todos lados. Mezclar los elementos podría tener mejores resultados que hacerlo todo

estándar o hacerlo todo ajustado. En resumen, el propósito de una economía global es

aprovechar los beneficios de las buenas ideas de mercadeo, en vez de solamente

estandarizar por moda.

4. Naciones: El mercadeo global depende en gran manera de las naciones que desea

impactar. Generalmente el departamento de mercadeo se involucra en las decisiones

cuando el desempeño es pobre.

Muy Lejos Muy Rápido

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 Una vez decidido ir global, la pregunta es ¿cuán rápido y cuáles son las metas? El detalle

está en que si la empresa les da autonomía a los gerentes muchas personas no van a estar de

acuerdo en globalizar.

• Black and Decker dominaban el mercado de herramientas europeo, pero muchos

gerentes no podían ver que un producto más centralizado era necesario como defensa

para las herramientas Japonesas. Para hacer su punto valer el CEO tuvo que

reemplazar a varios ejecutivos importantes para la empresa.

• En 1982 Parker Pen Company tuvo que reducir su fuerza y laborar a la mitad.

Cuando fueron a implementar un mercadeo más estandarizado muchas personas no

estuvieron de acuerdo y renunciaron.

El no tener cuidado en el mercado global puede hacer que la empresa pierda personas

importantes para el negocio. Los gerentes que no estén de acuerdo van a pasar más tiempo

cuestionando las decisiones administrativas que trabajando en el producto, además podrías

perder buenos empleados con buenas iniciativas para la empresa.

Los administradores van a querer que el sistema central tome los riesgos financieros de

un nuevo producto. Si las cosas van mal, entonces los administradores podrán decir que la

empresa tomó una mala decisión basado en las fallas del departamento de mercadeo. Lo mejor

sería que la carga financiera del nuevo producto cayera sobre ambas partes. De esta manera, los

administradores en diferentes regiones se enfocarán en ventas a corto plazo y disminuirá su

habilidad de monitorear y comunicarse con el las oficinas centrales. Cuando sus

responsabilidades cambien de estrategia a ejecución sus ideas ya no serán tan excitantes.

Como llegar allá

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 Para moverse hacia un mercado global donde podamos construir en vez de destruir y

estimular en vez de desmoralizar a los administradores, debemos examinar las metas de la

empresa y ver cuanta intervención del alta administración necesita el cambio global. La alta

administración debe:

• Dirigir

• Informar

• Persuadir

• Coordinar

• Aprobar

Cuando los administradores locales tienen un fuerte control del mercadeo de la empresa,

la alta administración se le presenta tres retos:

• Inconsistencias en la identidad de la marca

• Enfoque del producto limitado

• Lanzamiento lento de nuevos productos

Pasar Información

El acercamiento más sencillo dentro del mercadeo global es el pasar información dentro

de la administración. Como las buenas ideas muchas veces es el recurso más escaso la compañía

debe invertir sus esfuerzos en remunerar esa conducta. El pasar información afianza los lazos de

los empleados e incrementa los valores. La compañía, por otra parte debe velar que la empresa

pase información útil para los administradores.

Persuasión Amistosa

La persuasión es una técnica que ayuda a resolver los problemas antes descritos. La alta

administración debe comprometerse con los administradores a enviar mentores que puedan

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supervisar, resolver problemas, comentar, enseñar y ayudar en caso de que surjan dudas. La

persuasión también tiene sus ventajas a la hora de invertir en un producto nuevo, por que

podemos convencer a los administradores locales que lancen la inversión para el producto en los

mercados internacionales.

Mercadear al Mismo Ritmo

Para poder sobrellevar las limitaciones que vienen con la persuasión, la alta

administración debe tomar un rol más activo en la toma de decisiones y evaluaciones. Si el

enfoque persona a persona no funciona, entonces usamos una red o equipo de trabajo que se

sienten con el administrador local a tomar decisiones y a hacer evaluaciones. En algunos casos

es bueno mover al administrador local y enviarlo a otra localidad para que observe y aprenda la

manera de cómo hacer un producto más estandarizado y como mercadearlo.

Algunas compañías como Fiat y Philips están centralizando en una sola oficina la oficina

de Mercadeo para hacerlo internacional desde la oficina central. En otros casos como es el de

Kodak, ellos lograron implementar una oficina parcial de mercadeo con 17 de sus

administradores.

Sellado y Aprobado

Una empresa no debe dar total autonomía si decide ir tras un mercado global y

estandarizado. Por tal razón, la oficina principal debe ser el centro de gravedad de la empresa.

Aún cuando la empresa decida dar cierta libertad y autonomía ella debe venir acompañada de

ciertas restricciones o parámetros.

Realizarlo a la Manera de la Alta Administración.

La alta administración que dirige los administradores locales regularmente dirige con alto

sentido de urgencia. El motivo es para que se introduzcan nuevos productos al mercado antes

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que la competencia. Por otra parte, hacerlo rápido permite tomar las decisiones de manera

menos participativa.

Motivando el Campo

La alta administración debe motivar a los empleados tomando en cuenta la nacionalidad,

costumbres y cultura, la corporación debe tomar la decisión de qué acercamientos, o ideas

implementar para la realización del trabajo. Al final de todo el mundo gira hacia la globalización.

“El empleado que no se ajuste a esta realidad, tendrá que irse y trabajar en tabernas locales”. A

continuación se desglosan cinco puntos para motivar a los administradores locales:

• Generar ideas- Déle crédito a aquellos que trajeron una buena idea.

• Asegúrese que el equipo de trabajo se integre al desarrollo de las estrategias de

mercadeo.

• Mantener un portafolio de producto que incluya, donde la economía a escala lo

permita, productos de marca local, regional y global.

• Permita a los administradores locales el acceso continuo a un prosupuesto local que le

permita competir en su localidad.

• Enfatizar a los administradores las responsabilidades que hay además de sus

funciones de mercadeo.

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 John A. Quelch es Profesor Lincoln Filene de administración de

empresas en Harvard Business School. Entre 1998 y 2001 fue

decano de la escuela de negocios de Londres y entre 2001 y 2008,

decano asociado de senior en Harvard Business School. Antes de

1998, fue el Profesor Kresge San Sebastian de mercadeo y

copresidente de la unidad de mercadeo en Harvard Business

School. El profesor Quelch recientemente estuvo en año sabático en Shanghai en 2009. El es el

Profesor visitante de La Caixa en Administración Internacional y Presidente del Consejo Asesor

académico en la China Europa International Business School (CEIBS). El profesor Quelch es

conocida por su material didáctico e innovaciones en la pedagogía. En los últimos veinte años,

sus estudios de caso han vendido más de 2,7 millones de copias, en tercer lugar más alto en la

historia HBS.

En 1995, desarrolló el ejercicio de CD-ROM interactivo de HBS primero (en publicidad de Intel

presupuestación proceso). En 1999, desarrolló y presentó una serie de doce programas de una

hora en Marketing Management para el sistema de radiodifusión pública. Su blog de Marketing

Know: How, publicado por Harvard Business School Publishing y sindicado a través de

BusinessWeek.com, ahora está disponible en chino y vietnamita.

El foco de investigación del profesor Quelch está en mercadeo global y al hacer Marcas en los

productos emergentes, así como los mercados desarrollados. Sus proyectos de investigación

actuales abordan (A) Desarrollando conocimiento de mercadeo para las democracias funcionales

y (B) Creando medidas métricas de mercadeo para revisión periódica de la junta de directores.

Profesor Quelch es autor, coautor o editor de veinticinco libros, incluyendo Greater Good: How

Good Marketing makes for better democracy (2008), Business Solutions for the Global

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Poor: Creating Social and Economic Value Business Solutions for the Global Poor: Creating

Social and Economic Value (2007), The New Global Brands (2006), Global Marketing

Management (quinta edición, 2006), The Global Market (2005), Cases in Advertising and

Promotion Management (cuarta edición, 1996) y The Challenge Marketing of Europe 1992

(segunda edición, 1991). Ha publicado quince artículos sobre cuestiones de estrategia en el

Harvard Business Review y muchos más en otras revistas de administración líderes como

trimestrales de McKinsey y Sloan Management Review.

El profesor Quelch ha servido como un director independiente de doce cotizadas públicamente

en los Estados Unidos, Reino Unido y en Islandia. Actualmente es un director no ejecutivo de

WPP Group plc, Pepsi Bottling Group, Inverness Medical Innovations y BBC Worldwide

Américas. Él también sirve pro bono como Presidente de la autoridad del puerto de

Massachusetts y como cónsul general honorario de Marruecos en Nueva Inglaterra. Ha sido un

consultor, líder del seminario y altavoz para las empresas, asociaciones de la industria y

organismos gubernamentales en más de cincuenta países. Es miembro del Consejo de relaciones

exteriores.

Nació en Londres, fue educado en la Universidad de Exeter, Universidad de Oxford (BA y MA),

Wharton School de la Universidad de Pennsylvania (MBA), de la Harvard School of Public

Health (MS) y Harvard Business School (DBA). Además del Reino Unido y Estados Unidos, ha

vivido en Australia y el Canadá.

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 Edward J. Hoff se unió a IBM como Vicepresidente, en mayo

del 2001. En este papel, Ted es responsable de las principales

iniciativas de aprendizaje a través de la IBM, desarrollar y

ofrecer formación en gestión y dar orientación funcional para

empleados, técnicos y capacitación, certificación, de ventas y

con tecnología de aprendizaje. Es miembro del grupo de liderazgo de Sénior de IBM y el equipo

de liderazgo mundial de recursos humanos.

Ted ha defendido la visión que "Aprendizaje es el núcleo de ADN de IBM"--fundamentales para

el legado de IBM. Bajo el liderazgo de Ted, IBM ha ampliado y rejuvenecido los programas

existentes, estableció nuevos modelos de aprendizaje y ganó numerosos premios y citas de

capacitación y desarrollo. Con más del 50% del aprendizaje en línea, se está transformando la

cultura de aprendizaje, ahorrando IBM millones en la implementación que permite la reinversión

en adelanto de aprendizaje.

La prioridad actual de Ted es ofrecer aprendizaje en la era de On Demand. La estrategia de IBM

para ofrecer valor a nuestros clientes demanda innovación, trabajo en equipo, y se basa en la

mentalidad de alto rendimiento del cliente. IBM tiene grandes expectativas para cómo debería

redirigir sus capacidades organizativas que producen soluciones innovadoras e integradas y

desarrollo profesional. Ted toma un enfoque disciplinado de medición y negocio impulsado al

aprendizaje, para maximizar el impacto en el negocio, así como el impacto personal.

Ted sirve como un director, así como el Presidente de la Comisión de compensación, para

Courier Corporation, una compañía de impresión y publicación. Él también sirve como un

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director de MassINC, el líder de política pública en el estado de Massachusetts y como director

de la Fundación de biblioteca de John f. Kennedy.

Antes de unirse a IBM, Ted fue Presidente de Leadership Development Inc. (LDI), una

educación de administración y una empresa de consultoría de negocio que fundó en 1998. En los

últimos 11 años, Ted personalmente ha llevado iniciativas de aprendizaje para Verizon, GTE,

Citibank, United Technologies, CIGNA, Johnson & Johnson, CSX y PepsiCo. GTE ganó la

ASTD "Excelencia en la práctica" premios por dos iniciativas de desarrollo separado bajo

liderazgo de Ted.

Fue un socio en el centro de desarrollo ejecutivo que tiene sede en Cambridge, Massachusetts.

Ted fue miembro de la Facultad de Harvard Business School, marketing y llevar a cabo

investigación en dirección de marketing y ventas de estrategia, de enseñanza. Ted fue autor de

varios artículos de Harvard Business Review y estudios de caso, así como un libro de texto sobre

el uso de equipos y Lotus 1-2-3 en el análisis de marketing.

Recibió su MBA de Harvard Business School, donde se graduó como un académico de Baker y

un grado de BS desde la Georgetown University School of exteriores Service, graduándose Phi

Beta Kappa. Antes de asistir a la escuela de negocios, Ted trabajó como Secretario para el

gobernador de Nueva Jersey y un asistente legislativo para un congresista.

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Referencias:

MIT Sloan Leadership Club: Conference Overview. Developing the Principled Leader.
Recuperado el 12 de diciembre de 2009 de
http://web.mit.edu/slc/conference/slc2005/panel.develop.html

Harvard Business School. Faculty and Research. Recuperado el 12 de diciembre de 2009 de

http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=bio&facEmId=jquelch

Quelch, J. A. & Hoff, E. J. (1986, May-June). Harvard Business Review. Customizing Global
Marketing. Recuperado el 12 de diciembre de 2009 de
http://hbr.harvardbusiness.org/1986/05/customizing-global-marketing/ar/1

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