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Diseo de indicadores de gestin para la gerencia comercial de mercados masivos

regin sur oriente de la compaa annima nacional de telfonos de Venezuela
(CANTV)

1. Resumen
2. Introduccin
3. Planteamiento del problema
4. Generalidades de la empresa
5. Marco terico
6. Marco metodolgico
7. Situacin actual
8. Situacin propuesta
9. Conclusiones
10. Recomendaciones
11. Referencias bibliogrficas

Resumen
El objetivo fundamental de esta investigacin es presentar el diseo de indicadores de gestin para la
gerencia de mercados masivos regin sur-oriente de CANTV. Para esto se realizo un diagnstico de la
gerencia, los procedimientos internos, y la descripcin de la situacin actual, permitiendo conocer cules
son los factores que inciden en el normal desenvolvimiento de esta gerencia y la relevancia de cada uno de
ellos, de modo tal que, se logre as establecer un plan de acciones. Al realizar el presente estudio se lograr
contar con una herramienta que permita monitorear de forma clara el rendimiento de la gestin de esta
unidad, permitiendo as la toma de decisiones de una manera apropiada y sustentable, a la vez que, se
presenta la propuesta inicial de un sistema que se podra implementar en toda la compaa con miras a la
optimizacin de procesos y de recursos tanto material como humano.
Palabras Claves: Sistema de Control de Gestin, Indicadores, Balanced score card.

Introduccin
En la actualidad es una necesidad ineludible que las organizaciones desarrollen una cultura orientada
hacia el mximo aprovechamiento de los recursos para lograr as ser una empresa competitiva, eficiente y
eficaz para ello se hace indispensable contar con un sistema que permita dotar a la compaa de un
modelo de gestin orientado al desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo en bsqueda de la
excelencia, que le permitan a la organizacin obtener altos niveles de desempeo y proyeccin hacia el
futuro.
En este momento la compaa CANTV no cuenta con un mtodo que le permita medir de manera
precisa el desarrollo de las actividades inherentes a la gerencia de mercados masivos, en miras de esto se
puede catalogar de imperativa la necesidad del departamento de contar con herramientas claras que
permitan la optimizacin de los procesos que all se realizan, logrando as un compromiso tanto del personal
que all labora como de la gerencia, inclusive llegando mas all que eso logrando construir las bases para
un sistema que permita la mejora continua del desempeo.
En este estudio se aplicar un diseo de investigacin del tipo descriptivo, la poblacin muestral estar
representada por los procesos realizados en la gerencia de mercados masivos y aplicando tcnicas de
recoleccin de datos como: revisin bibliogrfica, entrevistas no estructuradas, observacin directa y
usndose recursos e instrumentos: revisin bibliogrfica y documentacin existente.
La investigacin estar estructurada de la siguiente manera:
Captulo I, donde se realiza el planteamiento del problema y sus motivaciones.
Captulo II, en el cual se describe las generalidades de la empresa.
Captulo III, se encuentra el soporte terico que es necesario para el logro de los objetivos
planteados.
Captulo IV, muestra la metodologa que describe el procedimiento de investigacin, tipo de estudio
as como la poblacin y muestra del mismo
Captulo V, se realiza la descripcin de la situacin actual.
Captulo VI, se presenta la propuesta realizada a la Gerencia de Mercados Masivos Regin Sur-
Oriente
Finalmente se muestran las conclusiones y recomendaciones.

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CAPITULO I:

Planteamiento del problema

1.1 Antecedentes
La empresa (CANTV) Compaa Annima Nacional Telfonos de Venezuela, es una empresa
operadora y proveedora de soluciones integral de telecomunicaciones e informtica del Estado que busca
convertirse en una compaa socialista, innovadora y con alto niveles de calidad y ofertas de sus productos
y servicios de transmisin de voz, datos u otros.
Esta es una empresa cuya labor principal es brindar al pblico en general y habitantes del territorio
nacional el mejor servicio de telefona Fija Alambica (TFA), Telefona Fija Inalmbrica (TFI) e Internet del
Pas. Tales servicios constituyen adems, un requisito indispensable para el desarrollo econmico y social
de las familias contemporneas. De igual manera el acceso a la informacin y las facilidades para
producirla, almacenarla y tramitarla, considerndose hoy por hoy esencial para el progreso del mundo
globalizado.
CANTV en pro de un mejor estilo de vida y con la finalidad de que todos los venezolanos puedan
tener acceso a los avances tecnolgicos, ha creado un plan denominado Plan Internet Equipado (PIE),
adems de este, tambin se ofrece el servicio de internet acceso a banda ancha (ABA) y el Internet bsico
(Dial-up).
De acuerdo a lo antes mencionado, La gerencia de Mercados Masivos es la responsable de gestionar
todo lo relacionado con la venta de estos productos a travs de Centros de Comunicaciones (CDC),
Oficinas de Atencin al Cliente (OAC). Todas estas solicitudes son procesadas por los canales antes
mencionados y coordinado por esta gerencia.
1.2 Formulacin del Problema
Las empresas del siglo XXI se enfrenta a muchos retos, un mercado constantemente cambiante donde
la globalizacin , los despuntes econmicos, la saturacin de los mercados y un pblico cada vez ms
exigente requieren de una empresa pro activa, eficaz y eficiente es por ello que cada vez mas empresas
recurren a la estandarizacin de proceso y a la implementacin de sistemas de gestin, usando estas como
herramientas gerenciales para la realizacin de toma de decisiones y procesos de mejoramiento continuo,
medir adecuadamente es el medio o instrumento para gerenciar en base a datos para desterrar el yo creo,
me parece, yo pienso, dejando tales opciones subjetivas para aquellos asuntos para los cuales se hayan
desarrollado medios cuantificables para medirlos y verificarlos a travs de datos.
Con mucha frecuencia en cualquier actividad se utilizan ndices que miden caractersticas,
propiedades, funciones, etc. Las cuales permiten visualizar el estado de una situacin en particular,
estableciendo niveles mximos y mnimos, tomando en cata metas o niveles de aceptacin en la
realizacin de una actividad, con el fin de de determinar la gestin mediante indicadores que permitan el
control de la misma.
En este sentido, el diseo de dichos indicadores vendr dado por la necesidad ltima, es decir,
podemos tener tantos indicadores como parmetros queramos estudiar.
La gerencia de mercados masivos regin oriente de CANTV se maneja bajo unas metas mensuales
de venta de sus productos, para los cuales se establecen niveles personalizados de cumplimiento, de esta
modo las metas vienen catalogadas de las siguiente manera: TFA, TFI, PIE, ABA las cuales deben ser
cumplidas a cabalidad.
Tomando en cuenta lo sealado anteriormente, la siguiente investigacin permite dar respuesta al
siguiente planteamiento:
La Gerencia de Mercados Masivos no cuenta con un sistema que le permita determinar si las
acciones tomadas para el cumplimiento de sus metas ventas/ meses son las correctas y se realizan de la
manera ms eficiente, ocasionando el uso del capital humano y financiero casi de manera intuitiva dando
como consecuencia la necesidad de realizar un estudio que permita conocer de manera clara los niveles
de cumplimiento y eficiencia mes a mes.
1.3 Objetivos
Los objetivos a cumplir durante el desarrollo de la investigacin se presentan a continuacin:
1.3.1 Objetivo General
Disear un sistema de indicadores para la gerencia de mercados masivos de la Compaa Annima
Nacional de Telfonos de Venezuela (CANTV) regin oriente.
1.1.1 Objetivos Especficos

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Analizar la situacin actual en la gerencia de mercados masivos regin oriente en lo

referente a su organizacin, recursos humanos y materiales.
Definir los lineamientos para elaborar los indicadores de gestin de la gerencia de
mercados masivos a fin de recaudar la informacin
Elaborar los indicadores para el control y evaluacin de las actividades de la gerencia de
mercados masivos
Disear formulas y relaciones matemticas que permitan la medicin del desempeo en la
venta de cada uno de los productos comercializados por la Gerencia de Mercados Masivos.
Realizar las consideraciones del sistema de gestin de calidad necesario para la comparacin de los
datos arrojados por los indicadores con valores ptimos para observar el nivel de cumplimiento de
los objetivos
1.4 Justificacin
La realidad del mercado actual empuja a las empresas a ser competitivas, eficaces y eficientes, por
tanto las mismas deben ser autocrticas y contar con alto niveles de exigencia a nivel interno, es por ello
que el cumplimiento a cabalidad de metas y normas estipuladas para cada gerencia, departamento y/o
unidad es indispensable si se quiere tener una compaa competitiva y perdurable atravs del tiempo.
En este sentido la gerencia de mercados masivos cuenta con un conjunto de recurso limitados los
cuales deben ser usados de la manera mas eficaz para el cumplimiento de las metas indicadas
mensualmente, por esta razn surge la necesidad de elaborar un sistema de control de gestin basado en
indicadores el cual permita conocer de manera clara y precisa si se estn llevando acabo las metas y si la
manera en la que se utilizan dichos recursos es la ms apropiada, a la vez que se fomenta una filosofa de
mejora continua y la vinculacin de los empleados con las metas de dicha gerencia.
1.5 Alcance
El presente informe tiene como finalidad el diseo de un sistema de indicadores que sirva como
base fundamental hacia el desarrollo de un sistema de control de gestin, que servir como piedra
fundamental hacia la optimizacin de procesos en la gerencia de mercados masivos regin Oriente de la
Compaa Annima Telfono Venezuela (CANTV), a la vez que se crea una poltica de mejora continua la
cual busca vincular a todo el personal con el cumplimiento de las metas marcadas para esta unidad.

CAPITULO II:

Generalidades de la empresa
2.1 Descripcin de la Empresa
La Compaa Annima Nacional Telfonos de Venezuela, conocida como CANTV, fue fundada en 1930,
y hoy en da es el proveedor lder de servicios de telefona fija, mvil, Internet y servicios de informacin del
pas.
CANTV posee una estructura de propiedad mixta, en la que participan tanto pequeos ahorristas,
como trabajadores y jubilados, capitales nacionales y extranjeros y bloques de inversin institucionales y
estratgicos, como por ejemplo, el Estado venezolano y experimentadas empresas de la industria mundial
de las telecomunicaciones.
La Corporacin CANTV dispone de las tecnologas ms avanzadas, lo cual, aunado al desarrollo de
mejores prcticas gerenciales, ha permitido llevar adelante una importante transformacin en cobertura y
calidad de servicios.
1930-1952: El inicio de la era del cobre
En los ltimos aos del gobierno del General Juan Vicente Gmez, el entonces Ministro de Fomento,
Gumersindo Torres, otorga una concesin para construir y explotar una red telefnica en el Distrito Federal y
los llamados Estados de la Unin
CANTV fue inscrita formalmente en el Registro de Comercio el 20 de junio de 1930 y, diez das
despus, compra la Compaa de Telfonos de Maracaibo.
De esta manera, el Estado venezolano inicia un proceso de adquisiciones de empresas telefnicas
que culmina con la compra de la Compaa de Telfonos de San Fernando de Apure en 1973.
1991-2007: De Compaa de Telfonos a Corporacin de Telecomunicaciones
Desde diciembre de 1991 hasta 2007, la Corporacin CANTV ha transitado por tres lustros de
crecimiento, aprendizaje colectivo y desarrollo continuo que ha definido sus fortalezas actuales. Para
comprender la transformacin protagonizada por la empresa en este lapso, debemos subdividir este perodo
en cuatro grandes etapas:
En 1992- 1997: expansin y modernizacin de las redes

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Durante los primeros seis aos como empresa privatizada, se emprende la expansin y
modernizacin de las redes de voz y datos, fijas y mviles; gracias a la mayor inversin de capital que una
empresa privada haya realizado en el pas: ms de 3.000 millones de dlares. Esta novedosa plataforma
tecnolgica, que cubre todo el territorio nacional, permite atender la creciente demanda de
telecomunicaciones de los venezolanos, gracias a su actualizacin permanente, como ocurri
posteriormente con la red de Movilnet.
1998- 2000 transformacin y orientacin comercial
Esta etapa caracteriza la evolucin de la empresa hacia el mercado ante la inminente apertura total
del sector. Se concreta la transformacin de la estructura organizacional de CANTV y se crean las unidades
de negocio con un nuevo enfoque estratgico: el cliente.
Durante esta etapa, CANTV consolida el proceso de transformacin anunciado en 1997, a raz de la
formulacin de un nuevo plan estratgico. Se inicia as una nueva ruta, luego de la etapa de evolucin
tecnolgica, orientada hacia el cliente como razn de ser de la empresa, con lo cual la cultura corporativa da
un giro donde el mercado pasa a dominar la dinmica de la gestin de la organizacin; aprendizaje que se
vena gestando con el mpetu competitivo que ya protagonizaba Movilnet, compaa que siempre estuvo en
competencia.
2001- 2003 integracin en competencia
Luego de la aprobacin de la Ley Orgnica de Telecomunicaciones y el comienzo de la apertura
total del mercado de las telecomunicaciones, CANTV, como Corporacin, evoluciona hacia la integracin de
las empresas del grupo.
A partir de 2001, CANTV presenta una identidad de marca corporativa uniforme, smbolo de la
comunicacin abierta a travs de un amplio abanico de productos y servicios
2004- 2006 crecimiento para abrir horizontes
No es algo nuevo. A travs de los siglos XX y XXI, CANTV ha pasado por diferentes facetas que
comienzan en 1930 con una concesin otorgada al venezolano Flix A. Guerrero, pasando por ser empresa
pblica entre 1953 y 1991, para luego volver a manos privadas por un lapso de 15 aos, entre 1992 y 2007,
ao en que pasa, de nuevo, al control del Estado venezolano.
2.2 Filosofa de Gestin
2.2.1 Misin
Somos la empresa estratgica del estado venezolano, operadora y proveedora de solucin integral
de telecomunicaciones e informtica, corresponsables de soberana y transformacin de la nacin, que
potencia el poder popular y la integracin de la regin, orgullosa de servir con tica socialista calidad,
eficiencia y eficacia, y con la participacin protagnica del pueblo, para alcanzar la suprema felicidad social.
2.2.2 Visin
Ser una empresa socialista operadora y proveedora de soluciones integrales de telecomunicaciones
e informtica, reconocida por su capacidad innovadora, habilitadora del desarrollo sustentable y de la
integracin nacional y regional, comprometida con la democratizacin del conocimiento, el bienestar
colectivo, la eficiencia del Estado y la soberana nacional.
2.2.3 Objetivos de la organizacin
1 ) Ser el proveedor preferido de soluciones integrales de telecomunicaciones en el mercado,
defendiendo la marca y el cliente.
2 ) Aplicar la tecnologa para responder oportunamente a las necesidades y requerimientos del
mercado.
3 ) Crear y mantener ventajas competitivas mediante el manejo de la informacin de nuestra base de
clientes.
4 ) Crear y mantener ventajas competitivas basadas en la calidad de los recursos humanos y
servicios.
2.2.4 Objetivos estratgicos de la corporacin
Para estar en capacidad de materializar la intencin estratgica de dar comunicaciones a todos en
cualquier momento y lugar, se han definido tres lineamientos estratgicos de crecimiento y dos de
operacin, enmarcados en una forma especfica de hacer negocios.
1) Los lineamientos de crecimiento son:
- Ser nmero uno en movilidad.
- Crear valor sobre el liderazgo en banda ancha.
- Capturar el mercado emergente de las mayoras.
2) Los lineamientos operativos son:
Estimular los negocios tradicionales.
Alcanzar excelencia en eficiencia operativa y satisfaccin del cliente.

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3) Enmarcado en una forma especfica de hacer negocios:

Ser una empresa socialmente responsable.

2.3 Estructura Organizativa de la Empresa

Fig. n 1

Fuente: CANTV 2009

Continuacin Fig. n 1

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Fuente: CANTV 2009

2.4 Descripcin de la Gerencia Comercial de Mercados Masivos Regin Oriente

El trabajo de pasanta fue realizado en la gerencia comercial de mercados masivos regin oriente
adscrita a la gerencia general de mercados masivos la cual tienen como finalidad la distribucin de equipos
de telefona fija almbrica(TFA) y telefona fija inalmbrica(TFI) , plan internet equipado(PIE) y el servicio de
internet acceso a banda ancha(ABA) a travs de las oficinas de atencin al cliente (OAC) , las oficinas de
entrega presencial (OEP) y de los centros de comunicaciones(CDC) . y su finalidad es la de disear un
sistema de control de gestin basado en indicadores.

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El trabajo asignado es el diseo de un sistema de control de gestin basado en indicadores, Para

este fin, es necesaria la realizacin de entrevista con el fin de recabar la mayor cantidad de informacin
posible acerca de los mtodos y estrategias usadas por esta gerencia para la venta de dichos equipos, los
gastos en que incurren ya sea de forma directa o indirecta, sirviendo esto como principales alimentadores
de los indicadores, estos a su vez sern un medio que permita conocer con plena certeza la eficiencia de
las acciones tomadas por dicha gerencia para llevar a cabo estas ventas y ms importante aun para el
logro de las metas mensuales, del mismo modo que fomenta una poltica de mejora continua y de
identificacin del empleado con el proceso que se ejecuta.
A fin de que este sistema pueda ser implementado en un futuro se incluirn formatos y material para
la evaluacin de los indicadores, tambin el periodo de tiempo en el que deben ser evaluados y revisados,
adicionalmente se ofrecen las formulas matemticas que sustentaran a los mismos.

CAPITULO III:

Marco terico
3.1 Indicadores De Gestin
Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de un proceso, cuya
magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la
cual se toman acciones correctivas o preventivas segn el caso. Los indicadores de gestin suelen
establecerse por los lderes del proyecto u organizacin
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta
comprensin del hecho o de las caractersticas hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener,
mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta
3.2 Beneficios De Los Indicadores De Gestin
Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organizacin la implementacin de un sistema
de indicadores de gestin, se tienen:
Satisfaccin del cliente
La identificacin de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que
la satisfaccin del cliente sea una prioridad para la empresa, as lo comunicar a su personal y enlazar las
estrategias con los indicadores de gestin, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean
logrados los resultados deseados.
Monitoreo del proceso
El mejoramiento continuo slo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabn de la cadena
que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas bsicas no slo para detectar las
oportunidades de mejora, sino adems para implementar las acciones.
Benchmarking
Si una organizacin pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y
conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a travs del
benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta
prctica es ms fcil si se cuenta con la implementacin de los indicadores como referencia.
Gerencia del cambio
Un adecuado sistema de medicin les permite a las personas conocer su aporte en las metas
organizacionales y cules son los resultados que soportan la afirmacin de que lo est realizando bien.
3.3 Caractersticas De Los Indicadores De Gestin
Los indicadores de gestin deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestin
para conseguir el objetivo. Estas caractersticas pueden ser:
Simplicidad
Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa
en tiempo y recurso.
Adecuacin
Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenmeno o efecto. Debe reflejar la
magnitud del hecho analizado y mostrar la desviacin real del nivel deseado.
Validez en el tiempo
Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.
Participacin de los usuarios

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Es la habilidad para estar involucrados desde el diseo, y debe proporcionrseles los recursos y formacin
necesarios para su ejecucin. Este es quizs el ingrediente fundamental para que el personal se motive en
torno al cumplimiento de los indicadores.
Utilidad
Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que
alcance un valor particular y mejorarlas.
Oportunidad
Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la
informacin sea analizada oportunamente para poder actuar.
3.4 Planeacin Estratgica.
Los indicadores de Gestin resultan ser una manifestacin de los objetivos estratgicos de una organizacin
a partir de su Misin. Igualmente, resultan de la necesidad de asegurar la integracin entre los resultados
operacionales y estratgicos de la empresa. Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los empleados.
Dicha estrategia no es ms que el plan o camino a seguir para lograr la misin.
3.5 Elementos De Los Indicadores De Gestin
Para la construccin de indicadores de gestin son considerados los siguientes elementos:
La Definicin
Expresin que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que quiere ser controlado.
El Objetivo
El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de
esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.).
El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola
direccin.
Los Valores de Referencia
El acto de medir es realizado a travs de la comparacin y esta no es posible si no se cuenta con un nivel
de referencia para comparar el valor de un indicador.
Existen los siguientes valores de referencia:
- Valor histrico:
Muestra como ha sido la tendencia a travs en el transcurso del tiempo.
Permite proyectar y calcular valores esperados para el perodo.
El valor histrico seala la variacin de resultados, su capacidad real, actual y probada, informa si el
proceso est, o ha estado, controlado.
El valor histrico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial alcanzable.
- Valor estndar:
El estndar seala el potencial de un sistema determinado.
- Valor terico:
Tambin llamado de diseo, usado fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados a
capacidades de mquinas y equipos en cuanto a produccin, consumo de materiales y fallas
esperadas.
El valor terico de referencia es expresado muchas veces por el fabricante del equipo.
- Valor de requerimiento de los usuarios:
Representa el valor de acuerdo con los componentes de atencin al cliente que se propone cumplir en un
tiempo determinado.
- Valor de la competencia:
Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por benchmarking); es necesario tener
claridad que la comparacin con la competencia slo seala hacia dnde y conque rapidez debe mejorar,
pero a veces no dice nada del esfuerzo a realizar.
- Valor por poltica corporativa:
A travs de la consideracin de los dos niveles anteriores se fija una
Poltica a seguir respecto a la competencia y al usuario.
No hay una nica forma de estimarlos se evalan posibilidades y riesgos, fortalezas y debilidades, y
se establecen.
- Determinacin de valores por consenso:
Cuando no se cuenta con sistemas de informacin que muestren los valores histricos de un indicador, ni
cuente con estudios para obtener valores estndar, para lograr determinar los requerimientos del usuario o
estudios sobre la competencia, una forma rpida de obtener niveles de referencia es acudiendo a las
experiencias acumuladas del grupo involucrado en las tareas propias del proceso.

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La Responsabilidad
Clarifica el modo de actuar frente a la informacin que suministra el indicador y su
Posible desviacin respecto a las referencias escogidas.
Los Puntos de Medicin
Define la forma cmo se obtienen y conforman los datos, los sitios y momento donde deben hacerse las
mediciones, los medios con los cuales hacer las medidas, quines hacen las lecturas y cul es el
procedimiento de obtencin de las muestras.
Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisin, oportunidad y confiabilidad en las
medidas.
La Periodicidad
Define el perodo de realizacin de la medida, cmo presentan los datos, cuando realizan las lecturas
puntuales y los promedios.
El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones
El sistema de informacin debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilacin de histricos o
lecturas, sean presentados adecuadamente al momento de la toma de decisiones.
Un reporte para tomar decisiones debe contener no slo el valor actual del indicador, sino tambin el nivel
de referencia.
3.6 Seleccin De Indicadores
Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada proceso est alineado con los de
sus respectivas unidades de negocio y por tanto con la Misin de la organizacin, para lograr la efectividad
de los objetivos estratgicos propuestos.

Algunos de los indicadores que son monitoreados en una empresa son circunstanciales, as su
utilidad es limitada a un momento especfico, debido a que apoyan la solucin definitiva de algn problema o
proyecto de la organizacin, tienen un inicio y un fin bien establecidos.
Cuando el proyecto termina, el objetivo se alcanza o el problema ha sido resuelto, el indicador
puede dejar de ser relevante y por tanto no es justificable su monitoreo continuo (o se convierte en un
indicador indispensable para la organizacin). De esta manera, el control se centra slo donde es necesario,
pudiendo delegarse cuando sigue siendo relevante, pero no requiere de una atencin continua.
Proceso
Para definir un buen indicador de control en un proceso es importante desarrollar un criterio para la
seleccin de los indicadores que debern monitorearse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un

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costo alto cuando no est soportado por un verdadero beneficio; puede utilizarse una sencilla tcnica que
consiste en responder cuatro (4) preguntas bsicas:
- Es fcil de medir?
- Se mide rpidamente?
- Proporciona informacin relevante en pocas palabras?
- Se grafica fcilmente?
Si las respuestas a todas las preguntas son afirmativas, ya esta definido un indicador apropiado.
Claro que requiere de un poco de tiempo evaluar cada pregunta de manera concreta y asegurar que si se
responde afirmativa o negativamente, la respuesta est asegurada.
3.7 Mejoramiento Continuo
Es una estrategia para la supervivencia con un nuevo conjunto de valores que continuamente
mejoran la calidad y la productividad. Todo proceso busca en el tiempo optimizar sus recursos para alcanzar
lo propuesto; siendo necesario un proceso de innovacin, el cual no va acompaado por una
retroalimentacin oportuna, por ello al comenzarse con ste la mejora se sostiene determinado tiempo y
luego empieza a decaer, en este punto vuelve a hacerse una innovacin iniciando nuevamente el ciclo. Esta
forma de trabajar requiere mucho tiempo y posiblemente no alcance el objetivo deseado. Trabajar con la
filosofa del Mejoramiento Continuo permite obtener beneficios como: mejoramiento en calidad, alta
productividad, mejor disponibilidad y confiabilidad de cada uno de los equipos, estandarizacin, servicios de
preventa y postventa a los clientes y competitividad en un futuro.
Adems hay reduccin en:
Los inventarios
Los tiempos de respuesta a los clientes
Los costos unitarios
El tiempo de diseo por la estandarizacin y procesos definidos
.Los Indicadores de Gestin 8 Prohibida su reproduccin y venta
El espacio o la energa requerida.
Lo anterior muestra que el Mejoramiento Continuo es un camino hacia la excelencia y sta a su vez es la
que permite la supervivencia de las empresas. La aplicacin continua y sistemtica del ciclo PHVA permite
el aseguramiento y el logro de superiores niveles de desempeo.
El mejoramiento continuo se basa en el ciclo PHVA que se expone en la figura.

Figura 1.1.

El modelo P.H.V.A. (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), ayuda de manera efectiva a adoptar y monitorear los
procesos en ajustar/administrar en una empresa, siempre y cuando se constituya en un proceso sin fin, es
decir, que se planee, se tome una accin, se verifique si los resultados eran los esperados y se acte sobre
dichos resultados para volver a iniciar el proceso.
El P.H.V.A. es una concepcin gerencial que dinamiza la relacin entre las personas y los procesos y busca
controlarlos con base en el establecimiento, mantenimiento y mejora de estndares, tarea que se logra

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mediante la definicin de especificaciones de proyectos (estndares de calidad), especificaciones tcnicas

de proceso y procedimientos de operacin.
La Gerencia de Procesos mediante el ciclo P.H.V.A. consiste bsicamente en:
PLANEAR: entendido como la definicin de las metas y los mtodos que permitirn alcanzarlas.
HACER: consisten en ejecutar la tarea y recoger los datos, no sin antes haber pasado por un proceso de
formacin (educar y entrenar).
VERIFICAR: evaluar los resultados de la tarea ejecutada; identificacin de los problemas que originan el
no cumplimiento de las tares (formacin, planeacin).
ACTUAR: tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las metas.
VARIABLE; es una caracterstica (magnitud) que puede ser medida, adoptando diferentes valores en cada
uno de los casos de un estudio, en el tiempo o espacio correspondiente.
Permiten al estar relacionadas, medir el comportamiento del subsistema elegido, expresando en forma
cuantitativa o cualitativa distintos aspectos de las entradas y salidas del mismo.
NDICE; es la relacin de dos o ms indicadores. Ejemplo de estos son los siguientes: el ndice de
Desarrollo Humano (IDH) e ndice de Accidentalidad (IA). Se utiliza para indicar la presencia de una
situacin que no puede ser medida en forma directa.
Es una razn que se utiliza para medir los cambios relativos entre dos periodos.
3.8 Perspectivas Para Los Indicadores De Gestin
3.8.1 Perspectiva Financiera
En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la Compaa, y muestran el
pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una
factura, la misma no se contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la
completitud y consistencia de la informacin. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir
una Compaa prestando atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h
mirando por el espejo retrovisor.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez.
ndice de endeudamiento.
ndice DuPont.
ndice de rendimiento del capital invertido.
3.8.2 Perspectiva Del Cliente
Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y
satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas
que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales
elementos que generan valor para los clientes, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son
ms importantes y que ms los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para lograr que
el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada
la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el
xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus
compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos de atencin
y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en contacto con el cliente (PEC).
3.8.3 Perspectiva De Procesos
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del
cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis
de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a
travs de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los
indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes,
retencin y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, %
productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores tpicos de Gestin
Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

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3.8.4 Perspectiva Del Desarrollo De Las Personas Y El Aprendizaje

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto de las perspectivas. Estos
inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y
aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no
como una inversin.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las
empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino
perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora
en:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de
satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin, entre otros.
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases
de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y
equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa, entre
otros.
Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles, lo que en toda compaa no es siempre la
lgica de negocios. En algunas compaas los recursos tangibles son preponderantes en vez de los
intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas.
Pueden existir ms o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral).
3.9 Caractersticas Del Cuadro De Mando
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos
por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa- es cuando comienza a tener una
amplia trascendencia.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que
traducido de manera literal, vendra a significar algo as como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un concepto prctico, una
idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia
del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de Mando ya estaban
estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo
mediante la definicin de unas variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros
de Mando:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones
operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas
ltimas el producto resultante de las dems.
2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor
nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que nos
indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a
control la gestin.
3.10 Elaboracin Del Cuadro De Mando
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de
Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes.
Entre dichos objetivos podemos considerar que:
Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo
posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede
contar.
Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente
en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido,
tenemos que considerar dos aspectos:
Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto.
Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en
primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa, y en

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segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de

cierto riesgo.
Esta herramienta debera de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin
que suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener.
En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su
eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin
as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.
Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte
de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de
toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes,
proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada.
Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de informacin
adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo
que permite mejorar resultados.
Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los
distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos
responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su
propia gestin.
Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de
decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento:
Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una serie
de informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando,
adems de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de
cierta informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce.
Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de
accin adecuados.
Saber decidir cmo comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un
sistema inteligente, a un sistema que se ira nutriendo de la propia trayectoria de la
empresa, y que cada vez mejor, suministrara una informacin y un modo de actuar ptimo
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables diferencias con
respecto a otras herramientas contables y de gestin:
El carcter de la informacin utilizada.
La relacin entre el Cuadro de mando y el perfil caracterstico de la persona destinataria.
La solucin de problemas mediante acciones rpidas.
Informaciones sencillas y poco voluminosas
En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de Mando aparte de reunir informacin de
similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir,
financiera, debe contener informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin como til de
gestin, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin.
Otro aspecto que cabe destacar, es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil
de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la
pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto
al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo
mucho mayor de generalidad y sntesis.
Un rasgo ms del Cuadro de Mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas. Cuando se
incorporan indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, stos estn ms cerca
de la accin que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales
nos dan un avance en cuanto a qu resultados se van a alcanzar.
El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones
sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor
dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a
necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de accin.
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto
con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una
informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones

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CAPITULO IV:

Marco metodolgico
En el presente captulo se hace referencia al tipo de investigacin, poblacin y muestra, tcnicas de
recoleccin de datos y procedimientos utilizados para la recoleccin de los datos.
4.1. Tipo De Investigacin
4.1.1 Descriptiva.
Se define la investigacin descriptiva como el estudio descriptivo que busca especificar las
propiedades, las caractersticas y los perfiles de los fenmenos que se sometan a un anlisis. La
investigacin es de tipo descriptiva debido a que permitir diagnosticar la situacin actual de la Gerencia de
Mercados Masivos, en cuanto a los procesos que en ella se realizan y la forma en que sern medidos y
evaluados.
Segn la estrategia adoptada por el investigador para contrastar hechos con teoras y responder el
problema planteado, la investigacin es:
4.1.2 De campo.
El presente estudio corresponde a una investigacin de campo, del conjunto de actividades que son
ejecutadas en las reas involucradas, siendo estas las requeridas en el proceso de recoleccin de datos y
corresponde a un estudio no experimental de tipo exploratoria, aplicado ya que se implanta en forma de
objetivos para su ejecucin.
Se considera de campo, porque la informacin utilizada se obtiene directamente del estudio de la
Gerencia de Mercados Masivos de CANTV.
De este modo se deduce que la investigacin de campo permite obtener una informacin ms clara
acerca de los hechos que se investigan, as como de sus causas y efectos en el contexto donde se
presentan.
4.1.3 Aplicada.
La investigacin es aplicada, ya que su fin es mejorarla situacin actual en la Gerencia de Mercados
Masivos, en cuanto a la obtencin de conocimiento sobre las fechas reales de cumplimiento de las ordenes
de fabricacin y de la desviacin existente entre los tiempos rectores reales y los tiempos rectores
estndares.
4.2. Poblacin Y Muestra
4.2.1 Poblacin.
Se entiende como poblacin, aquella que est determinada por sus caractersticas definitorias. Por lo
tanto, el conjunto de elementos que posea esta caracterstica se denomina poblacin o universo. Poblacin
es la totalidad del fenmeno a estudiar, donde las unidades de poblacin poseen una caracterstica comn,
la que se estudia y da origen a los datos de la investigacin.
Para la obtencin de la informacin en el estudio realizado, la poblacin est formada por la totalidad de
los elementos que integran la gerencia comercial de mercados masivos que son necesarias para el
cumplimiento de los objetivos especficos del mismo.
4.2.2 Muestra.
Se define como muestra al conjunto de unidades, una porcin del total, que representa la conducta del
universo en su conjunto.
La muestra a estudiar est conformada por los 4 productos gestionados por la gerencia de mercados
masivo ( ABA;PIE;TFI;TFA). A los cuales se les har el respectivo estudio de investigacin, utilizando las
herramientas necesarias para determinar los factores mas influyentes para la gestin de los mismo y la
posterior elaboracin de los indicadores.
4.3 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
Una vez definido el tipo de estudio a realizar, el siguiente paso consisti en concretar los instrumentos
a utilizar para garantizar la recoleccin de datos e informacin necesaria para llevar a cabo la investigacin.
4.3.1 Observacin Directa
Esta tcnica fue utilizada con el fin de comprobar el estado de la gerencia, conocer los procesos que
all se realizan y familiarizarse con el rea donde se desarrollara el estudio.
El uso de esta herramienta fue bsicamente un reconocimiento del rea de trabajo y del proceso,
adems, para tener una idea real del problema presentado. Por consiguiente, para este tipo de actividades
no fue necesario utilizar hojas de registro.
4.3.2 Entrevistas No Estructurada

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A travs de esta tcnica se pretende conseguir informacin proveniente de los trabajadores, para as
tener ideas para la realizacin de las propuestas del diseo. Adems, escuchar sus recomendaciones y
sugerencias en cuanto al diseo de la documentacin. Segn Hurtado (2001)
La entrevista puede ser definida como un mecanismo de aproximacin que
permite profundizar nuestro conocimiento sobre un determinado proceso,
grupo, situacin o vivencia. Para su desarrollo es til contar con una gua de
conversacin en la cual los tpicos son determinados de manera general.
Nuevas preguntas y asuntos a tratar pueden ser resultado de la interaccin
con el entrevistado lo cual es viable siempre y cuando no nos aparte de
nuestro objetivo de indagacin.
Se realizarn entrevistas ya que esta presenta el mejor desempeo en este tipo de estudio, este tipo
de entrevista se realizan estableciendo un dilogo con el personal que labora en la gerencia, con la
finalidad de obtener informacin precisa y detallada acerca de las actividades ejecutadas .
4.3.3 Revisin Bibliogrfica
Se revisar toda la informacin bibliogrfica relacionada con el tema, la bsqueda se realizar
utilizando amplitud de criterio al seleccionar las palabras claves que probablemente se relacionen
con el tema en estudio.
4.3.4Consultas Acadmicas e Industriales
Se realizarn consultas tanto al tutor acadmico como al industrial, con el fin de establecer los
parmetros de estudio a realizar, obtener orientacin sobre los pasos a seguir para atacar el
problema y contar con asesora especializada para aclarar dudas referentes al trabajo de
investigacin.
4.4 PROCEDIMIENTO
4.4.1 Actividades Ejecutadas.
Con el fin de afianzar las acciones tomadas durante la investigacin y las actividades realizadas en
dicho departamento, se procede a la elaboracin de un cronograma de actividades donde se
programaron reuniones semanales con el personal adscrito a la gerencia comercial regin sur-
oriente, con la finalidad de definir la metodologa a usar para el desarrollo de la investigacin,
adems de realizar las siguientes actividades:
Identificacin del problema a desarrollar: esta actividad se lleva a cabo con el fin de
establecer cul es la problemtica que se presenta, la cual se plantea sea resuelta mediante el
desarrollo del estudio.
Delimitacin del tema, formulacin de objetivos generales y especficos: actividad realizada
para el establecimiento de acciones que permitan cumplir con los objetivos planteados y as mismo
lograr delimitar el rea donde se realizara el estudio, evitando as, confusiones o desvirtuaran del
trabajo.
Revisin y estudio de los fundamentos tcnicos de la documentacin de un sistema de
control de gestin basado en indicadores: accin referida a la revisin documental para el estudio
que se proceder a realizar en la rea seleccionada, en este sentido se busca conocer cules son
los mtodos a aplicar a la vez que se va conociendo la jerga de este tipo de estudios
Revisin de documentacin tcnica facilitada por el tutor industrial acerca de la metodologa
y simbologa a aplicar para efectos de la elaboracin de la documentacin para un sistema de
gestin de la calidad
Elaboracin de indicadores, con sus respectivos procedimientos, normas y formatos: esta
actividad busca el desarrollo de un marco descriptivo del proceso realizado por la empresa,
establecimiento de las normas y formatos establecidos para esta clase de proyectos.
4.4.2 Procesamiento de la informacin.
En esta fase se analiza el panorama presentado por la gerencia de mercados masivos de la
Compaa Annima Nacional de Telfonos de Venezuela (CANTV) regin oriente, se inicia la
bsqueda de informacin necesaria, interactuando con el personal de la Unidad, y as poder
inspeccionar directamente los diferentes pasos y actividades que se realizan dentro de la Unidad de
Investigacin, Desarrollo Tecnolgico e Innovacin.
Tambin, se elaboraron tablas descriptivas que permiten analizar las fortalezas y debilidades de esta
unidad, con el fin de constituir un departamento altamente competitivo y que cumpla con las
exigencias establecidas.
Se realizaron entrevistas que permitieron la determinacin de los procedimientos llevados a cabo en
la gerencia de mercados masivos de la Compaa Annima Nacional de Telfonos de Venezuela

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(CANTV) regin oriente, tomando esta infamacin como base para la formulacin de flujogramas y
diagramas de procesos.
Adicionalmente la informacin recopilada sirvi para el desarrollo de la documentacin necesaria
para este tipo de proyecto siguiendo los parmetros que establecidos.

CAPITULO V:

Situacin actual
La gerencia de mercados masivos regin oriente, no cuenta en la actualidad con un sistema de
control de gestin definido. Por su parte dicha gerencia elabora un informe de gestin mes a mes y uno
anual. El cual muestra una evaluacin del desempeo de la misma. Esta evaluacin muestra el
desempeo de sus funciones a grandes rasgos a travs de tablas comparativas, estas evaluaciones
esquematizan las diferentes actividades que se ejecutan en la gerencia, las cuales estn alineadas al plan
operativo de la compaa.
La evaluacin de la gestin de la gerencia de mercados masivos o SPLIT, contiene informacin
sobre la cantidad de lneas inalmbricas, alambicas, planes internet equipado y servicios de internet banda
ancha que deben ser consolidado en el periodo de un mes; esta meta mensual se divide en porcentajes los
cuales son asignados a los consultores basndose en la zona de accin que posee cada uno, a la densidad
demogrfica de los sectores y al nivel de urbanismo de la zona, el propsito de este informe es comparar la
metas preestablecidas con respecto a las logradas al final del mes, estos datos son vitales para la
evaluacin del desempeo de esta gerencia.
Adicional a esto la empresa presenta jornadas especiales para la captacin de nuevos clientes,
estas jornadas especiales se realizan peridicamente a lo largo del ao y a lo largo de toda la regin
oriente, estas jornadas suelen ser sub divididas por categoras, es decir, se planteas jornadas para lneas
inalmbricas , donde se busca consignar la mayor cantidad de clientes que por su ubicacin en zonas
remotas o donde aun no se poseen redes para la instalacin de lneas alambricas la opcin de un telfono
con estas caractersticas sea la mas viable. En este sentido tambin se realizan jornadas de tomas de aba
las cuales suelen ir asociadas con jornadas para la captacin de clientes que quieran obtener el servicio del
plan internet equipado, ya sea la modalidad de laptops o computadoras de escritorio.
Resulta importante destacar que sobre todos los productos ofertados por esta gerencia se llevan a
cabo un sistema de trmites para procesar dichas solicitudes, a continuacin se explica los pasos a realizar
para la consolidacin de una lnea.
5.1 Llenar la Planilla de Solicitud de Servicio Residencial
Es el primer paso que se establece. Esta actividad es realizada por el personal entrenado para la
misma, por el canal indirecto puerta a puerta o requirindolo por el canal directo llamando al 0800 de Cantv,
se ejecuta de la siguiente manera:
o Datos personales del solicitante
o Informacin laboral
o Informacin econmica del solicitante
o Referencias personales
o Informacin sobre el inmueble
o Tipo de vivienda
o Direccin de la instalacin
o Direccin de cobro
o Tipo de servicio: alambrico o inalmbrico
o Servicio de telecomunicaciones actuales
o Servicio de instalacin
o Se lee y se firma el contrato de servicio
Este manejo y llenado de las planillas de solicitud del servicio es de manera manual, su funcin principal
es que el personal encargado llene o cargu los datos correspondiente en la planilla de solicitud de
servicios, es muy importante que los datos que emitan los clientes sean correctos para que la solicitud sea
efectiva y segura para que estas puedan ser instaladas las lneas en la brevedad posible.
5.2 Cargado de Lneas por el Sistema SAP Portal
Para realizar el registro de una cuenta residencial, es necesario ingresar al portal corporativo de
servicios, en sistema de aplicaciones de programas (SAP PORTAL), est diseada y planificada, con el fin
de usarla en su total capacidad para llevar a cabo las creaciones de las solicitudes de servicios de lneas
alambricas, es el segundo paso que sirve para ingresar los datos del clientes al sistema.

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5.3 Cargado de Lneas por el Sistema ASAP

El sistema de creacin y consulta de ordenes de servicio (asap), simplifica el registro de datos,
permitiendo la creacin de clientes (nuevos) , gestin de clientes (registran nueva cuenta al cliente
existente), de esta manera consultas y sugestiones los datos. El usuario en este caso el ejecutivo de
ventas, ahorra tiempo incrementa la creacin de lneas alambrica. Luego de creada, el sistema emite un
numero de orden al cliente para controlar la secuencia de las operaciones
5.4 Verificar los Estatus que Presentan las Solicitudes
Posteriormente se comprueban los datos de los clientes, donde se descartan las planillas donde
tengan errores administrativos, en el que los clientes aportan datos errados tales como direccin, nmeros
de contactos, y numero de cedulas de identidad errneos. Tambin la mala gestin administrativa por pate
de los encargados de registrar las ventas en los sistemas correspondientes para su posterior instalacin.
Adems la falta de actualizacin de los estatus que genera dichas solicitudes despus de estar en el
sistema, a esto se suma las fallas tcnicas que en su mayora retrasan el proceso de instalacin.
Luego de cargadas las planillas pueden presentar alguno de los siguientes estatus.
Pfred: pendientes por factibilidad de red; este estatus muestra que no hay redes, terminales y centrales
copadas
Pdir: pendientes por direccin; este estatus indica que el cliente proporciono la direccin errada
Pasigm: pendiente por asignacin manual; este estatus indica que existe numero para instalar el servicio
pero hay que cometerlas manualmente.
Pinst: pendiente por instalacin; este estatus ya tiene un numero de orden para instalar servicio
Despus de instaladas
Pact: pendientes por activaciones; este estatus indica que el cliente ya posee la lnea telefnica, la cual
recibe llamadas pero no puede efectuarlas, adems no ha pasado a facturacin
Compl: completada; este estatus indica que el cliente ya posee el servicio donde puede efectuar y revisar
llamadas.
Aboact: abonada activa; este estatus el cliente ya disfruta del servicio, y se empieza el proceso de
facturacin, tambin se le puede ofrecer productos agregados.
5.5 Carga de Solicitudes del Plan Internet Banda Ancha (ABA)
Ahora bien el caso de las solicitudes del plan internet banda ancha la solicitudes son cargadas a
travs del sistema boss.
En este sistema las solicitudes son procesadas por los ejecutivos de ventas, el llenado se realiza de
manera online y se solicitan datos tales como nmero de telfono al cual se cargara el servicio, numero de
cedula de identidad, direccin del cliente y un numero de contacto del cliente; una vez cargado estos datos
el cliente quedar pendiente por la confirmacin de los datos y su posterior instalacin.

CAPITULO VI:

Situacin propuesta
Una vez que se definen los indicadores que sern usados para dicha gerencia se procede a la construccin
de los diagramas de factores , cabe resaltar que cada indicador contara con su diagrama, la funcin
principal de esta herramienta es la de ayudar al persona a manejar y comprender con mayor facilidad y
rapidez el sistema de control de gestin, a identificar las posibles causas que afectan a los indicadores;
adicionalmente se presentan los puntos de lectura, estos puntos no son ms que una gua que indica al
lector donde deber buscar la informacin pertinente para la carga de los reportes de los indicadores,
permitiendo con ello recabar la informacin necesaria para la ejecucin de cada uno de los indicadores de
gestin de la gerencia de marcados masivos; luego de ello se contara con el sistema para la evaluacin de
los datos arrojados por el indicador contra las variables, dicha evaluacin ser llevada a cabo bajo las
consideraciones de gestin pertinentes.
Por ltimo utilizaremos una tabla de control la cual puede ser elaborada con el software de computacin que
sea de mas fcil uso para el lector, entre los ms conocidos tenemos, Microsoft Access y visual basyc, la
funcin de esta tabla es la de ser una herramienta que no presente un grado de dificultad mayor, todo lo
contrario, que facilite la realizacin de las actividades. En esta tabla se mostraran las principales
caractersticas del indicador, los valores de estas caractersticas sern vaciados con la ayuda de los
reportes de indicadores, los cuales ya han sido descritos con anterioridad, una vez arrojados los datos sobre
el programa, este proporciona el porcentaje en que se encuentra el indicador, de la misma manera se
presenta un color representativo de la situacin en la que se encuentra el indicador dichos colores hacen

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alusin a los de un semforo, finalizando , graficara los datos all presentes, dicho grafico ser presentado
en formas de lneas, a fin de que el personal cuente con un apoyo visual.
6.1 Definicin de indicadores de gestin de la gerencia de mercados masivos regin oriente.
La gerencia de mercados masivos regin oriente no cuentan con indicadores definidos, mas si cuenta con
un grupo de variables las cuales son usadas para el control del desempeo de la unidad. Por lo cual es
necesario la revisin de estos a la vez que se tomen otros factores tambin altamente influyente que en el
pasado no han sido tomado en cuentan y con ellos llevar a cabo la definicin de los indicadores necesarios
para la correcta evaluacin de la gerencia bajo la metodologa balanced score card. Siguiendo con este
criterio los indicadores sern clasificados en 4 perspectivas, las cuales se presentan a continuacin:
Perspectiva financiera, considera el indicador que permita lograr el xito financiero de la unidad como es el
de evaluar la efectividad en la ejecucin del presupuesto del departamento
Perspectiva del cliente, est referida a la entrega de los reportes, boletines, informes planes, anteproyectos,
con el objeto de satisfacer los requerimientos, de los clientes internos del departamento.
Perspectiva de los procesos internos, en esta perspectiva ser evaluado todo los procesos y procedimientos
internos del departamento, en donde se ver reflejado aun mas su gestin, estos procesos son los
cumplimientos de planes operativos de unidades, elaboracin de reportes y la planeacin permisologia de
solicitudes de trabajo.
Perspectiva de formacin y crecimiento, esta perspectiva contempla aquellos indicadores que contribuyan a
medir la formacin y crecimiento del recurso humano. Esta referido a los planes de adiestramiento y al
cuidado de la salud de cada uno de los empleados que pertenecen al departamento.
A continuacin ser presentado los indicadores pertenecientes a la gerencia de mercados masivos regin
oriente.

6.2 Diagrama de factores de la gerencia de mercados masivos regin oriente

Cada indicador de gestin de la gerencia de mercados masivos se ha esquematizado en un diagrama de
factores, con el propsito de poder analizar y conocer los factores que influyen en el comportamiento de
cada uno de ellos, estas causas son desglosadas en:
Factores principales, se identifican por estar dentro del cuadro de color rojo.
Factores secundarios, se encuentran dentro de los cuadros color verde.
Causas races, se encuentran expuestas dentro de los recuadros color morado.
La lectura del diagrama permite identificar cual de los factores principales est afectando el indicador, luego
de haber seleccionado el factor, se procede a identificar al factor secundario que afectara directamente al
primario y por ltimo se llegara a la posibles causas races que han afectado el indicador.
A continuacin se presentan los diagramas de factores que afectan a cada uno de los indicadores de
gestin de la gerencia de mercados masivos regin -oriente.
6.3 Punto de lectura para la toma de datos requeridos en los reportes de indicadores de gestin de
la gerencia de mercados masivos regin oriente.
En los reportes de indicadores de gestin de la gerencia de mercados masivos, se hace necesario identificar
cuales con los reportes, informes, boletines, que maneja dicha gerencia y determinar cules de estos datos
sern necesarios para el llenado de estos. Dicha informacin conforma los conocidos puntos de lectura, ya
que, de all, ser seleccionada nica y exclusivamente la informacin que requiere estos reportes.
En algunos casos el departamento no cuenta con documentacin fsica, necesaria para el llenado de los
reportes, es por eso que el personal encargado de llevar el control de los indicadores, deber cargar los
datos recaudados directamente sobre el reporte de indicadores de gestin.
A continuacin, se presentan los puntos de lectura de los indicadores de gestin de la gerencia de
mercados masivos regin oriente
6.4 Reporte de indicadores de gestin del departamento.
Para la ejecucin del sgc, es necesario que exista documentacin fsica para respaldar al informacin
generada por el sistema, por tal motivo ha sido diseado un reporte por cada indicador, con todos los
parmetros necesarios para su respectiva ejecucin, algunos de estos reportes sern alimentados de la
informacin existente en la documentacin de la gerencia.
Cada reporte presenta una cota para la fcil localizacin del indicador, esta cota es elaborada por las
letras pertenecientes a cada perspectiva del balanced score card.
pe= perspectiva financiera o econmica
pc =perspectiva cliente;
pp= perspectiva proceso interno;
pf= perspectiva formacin y crecimiento

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El reporte tambin muestra la perspectiva a la cual pertenece cada indicador as como su nombre, el mes o
trimestre y el ao de evaluacin de los datos all contenidos, una tabla donde ser vaciada la informacin
que facilitara el clculo del indicador, ms abajo se encuentra el algoritmo del indicador perteneciente a ese
reporte, y al pie de la pagina se encuentra un pequeo cajetn, que contiene:
o La fecha de elaboracin del reporte,
o La persona que lo realizo
o La persona quien lo reviso.
A continuacin se presentara los reportes de los indicadores de gestin del departamento

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6.5 Consideraciones del SCG del departamento

Las consideraciones de gestin, son puntos de control que proporcionan informacin sobre la
situacin de los indicadores del sistema de control de gestin, que no es ms que valores establecido como
metas para un periodo determinado y con el cual se va a comparar los resultados alcanzados.
La medicin se realiza a travs de la comparacin, la cual resulta imposible sin una referencia
contra la cual contrastar el valor real de cualquiera de los indicadores. Un mismo valor actual de estos
puede sealar varios y tipos de problemas, si se comparan los diversos niveles de referencia.
Los niveles de referencia que son tomados en estas consideraciones de tipo histrico y de tipo
estadstico, gracias a estos niveles es posible clasificar los inventarios de cada uno de los indicadores. Los
niveles de referencia cuentan con tres intervalos, donde se aprecia, si el resultado del indicador se
encuentra en equilibrio o en tomar precauciones o sino tambin en tomar medidas correctivas, para ello
cada intervalo se basa en color respectivo de semforo, donde el color verde seala que el indicador se
encuentra en equilibrio, el amarillo corresponde a la toma de acciones preventivas y el rojo alertara al
personal de tomar, medidas correctivas de inmediato.
A continuacin se presentan las consideraciones para los indicadores de gestin del departamento

Tabla 6.1. Tabla de indicadores

Tabla 6.2. Continuacin de la tabla 6.1

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Tabla 6.3. Continuacin de la tabla 6.1

Diagrama de factores de la gerencia de mercados masivos

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Figura 6.5. Diagrama de factores para el cumplimiento de las metas TFA

Diagrama de factores de la gerencia de mercados masivos

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Figura 6.6. Diagrama de factores para el cumplimiento de las metas TFI

Diagrama de factores de la gerencia de mercados masivos

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Figura 6.7. Diagrama de factores para el cumplimiento de las metas ABA

Diagrama de factores de la gerencia de mercados masivos

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Figura 6.8. Diagrama de factores para el cumplimiento de las metas PIE

Diagrama de factores de la gerencia de mercados masivos

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Figura 6.9. Diagrama de factores para la efectividad de las jornadas realizadas

Diagrama de factores de la gerencia de mercados masivos

Figura 6.3. Diagrama de factores para el totalidad de las jornadas realizadas

Diagrama de factores de la gerencia de mercados masivos

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Figura 6.2. Diagrama de factores para la oportunidad en la entrega del SPLIT

Diagrama de factores de la gerencia de mercados masivos

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Figura 6.1. Diagrama de factores para el cumplimiento del presupuesto

Diagrama de factores de la gerencia de mercados masivos

Figura 6.4. Diagrama de factores para la capacitacin del personal

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Tabla 6.4. Punto de Lectura del Indicador

Tabla 6.5. Continuacin de la tabla 6.4

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CALCUL
Para verO DEL
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INDICAD
Perspectiva:
Nombre Procesos
Fecha Internos Realizado por Revisado por
Ao de del indicador:
OR
CANTIDAD
evaluacin: Cumplimientos deALGORITMO
las Metas
CANTIDADTFA EJECUTADA
TFI
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Tabla 6.6. Consideraciones del sistema de control de gestin

Tabla 6.7. Continuacin de la tabla 6.6

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Tabla 6.8. Continuacin de la tabla 6.6

Conclusiones
De la investigacin realizada en la Gerencia de Mercados Masivos Regin Oriente de la CANTV, se
obtuvieron las siguientes conclusiones:
1. El diseo del sistema de control de gestin, para la gerencia de mercados masivos la provee de
medidas correctivas a las actividades inherentes a la misma para as poder ejecutar sus planes de
forma exitosa
2. El sistema de control de gestin permite a la gerencia de mercados masivos, mantener un
seguimiento y control sobre sus actividades, permitiendo este visualizar el comportamiento del
indicador mes a mes o de forma anual
3. Las consideraciones de gestin es de vital importancia para la ejecucin de los indicadores, debido
a que la medicin se realizara a travs de la comparacin y esta no es posible si no se cuenta con
una referencia contra la cual contrastar el valor real de cualquiera de los indicadores
4. Con el diseo del scg permite a la gerencia, tener un mayor control sobre esta y adems de
proporcionarle la ayuda adecuada al momento de la toma de decisiones. La implementacin del
scg, no requiere de inversin debido a que el departamento cuenta con recursos materiales tales
como pc y el personal capacitado para el manejo del sistema

Recomendaciones
Con el objetivo de mejorar el desempeo de la Gerencia de mercados masivos, se desarroll la
documentacin mnima requerida para establecer el Sistema de Control de Gestin, sin embargo
cabe resaltar, que este es un proceso largo y contino donde, la documentacin desarrollada se
convierte en la base para la organizacin de los procesos y procedimientos, por lo cual se pautan
las siguientes recomendaciones:
Realizar el seguimiento y control de aquellos indicadores, pertenecientes al scg que provee
informacin de vital importancia parea el ptimo funcionamiento del departamento.
Las consideraciones de gestin del scg del departamento son patrones de referencias inciales, por
los tanto estos son modificables, es decir, los intervalos de referencia pueden ser ajustados, esto se
debe a los cambio que suscitan el transcurrir del tiempo

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Informar a todo el personal inherente a la Gerencia de Mercados Masivos sobre la existencia y

manejo de los indicadores, con el fin de que dicho personal se involucre con las metas establecidas
por el departamento
Realizar peridicamente encuestas que permitan la medicin de la satisfaccin de los clientes, en
este caso referido a los departamentos relacionados a esta gerencia, con el propsito de que la
misma pueda evaluar su gestin en la entrega del boletn mensual e informe de gestin.

Referencias bibliogrficas
1. SERRA SALVADOR, VICENTE (2005). Sistemas de control de gestin: metodologa para su
diseo e implementacin. GESTION 2000
2. GOVINDARAJAN, ANTHONY (2003). Sistemas de control de gestin. MCGRAW-HILL.
REFERENCIAS ELECTRNICAS
1. Monografas [Pgina Web en lnea]. Disponible:
http://www.monografias.com/
[Consulta: Diciembre Marzo 2010].
2. Wikipedia [Pgina Web en lnea]. Disponible:
http://www.wikipedia.com/
[Consulta: Diciembre Marzo 2010].

DEDICATORIA
Ante todo a Dios Todopoderoso por proporcionarme la fortaleza y la sabidura para superar las
adversidades.
A mi madre por su presencia y apoyo incondicional en todas las etapas de mi vida.
A todos mis amigos y dems familiares que de una u otra forma motivaron mi deseo de superacin y
desarrollo tanto personal como profesional
A los profesores con los que me he topado a lo largo de esta aventura cuyas palabras han sido
enseanzas que me han convertido en la persona que soy hoy y que tendrn eco en la persona que ser en
el futuro.
AGRADECIMIENTOS
Deseo expresar mi agradecimiento a todas aquellas personas que de una u otra forma colaboraron
para que la presente investigacin pudiera ser concluida.
A la UNEXPO, mi casa de estudios y a CANTV, por brindarme los conocimientos y las oportunidades
para mi formacin profesional.
A mi Tutor Acadmico, Ing. Ivn Turmero, por brindarme tan valiosa asistencia, aporte de conocimientos
y colaboracin en este campo para el desarrollo de este proyecto.
A mi tutor industrial, Ing. Yrali Gonzlez por otorgarme parte de su tiempo para asesorarme y brindarme
sus conocimientos en la elaboracin de mi informe, a la vez que me otorgo su amistad incondicional.
A Henrry Sanches, Daniel Casado, Yolexis arbelaes, Marian Salazar y Nathali Leon que fueron mi
apoyo durante este perodo acadmico, por ser mis amigos, por seguir soportndome y ser parte de mi vida.

Autor:
Br. Enrique A. Veliz
Informe de Prctica Profesional.
Universidad Nacional Experimental Politcnica Antonio Jos de Sucre. Vicerrectorado Puerto Ordaz.
Departamento de Ingeniera Industrial.
Tutor Acadmico: Ing. Ivn Turmero MSc.
Tutor Industrial: Lic. Yrali gonzlez.
Referencias Pg. 95

Enviado por:
Ivn Turmero Astros
iturmero@yahoo.com

Trabajo que se presenta para cumplir con un requisito de aprobacin de la Prctica Profesional ante el
Departamento de Ingeniera Industrial.

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CIUDAD GUAYANA, Marzo de 2010

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