Mapas estratgicos (Kaplan y Norton)

Parte Cami 2-4

Las empresas invierten en activos
intangibles (como RRHH, bases de
datos, relaciones con clientes, etc.) para
crear valor diferenciado y sustentable.
Antes era al revs, se inverta mucho en
activos tangibles.
Pases con muchos
activos tangibles (recursos naturales)
pero que invierten poco en intangibles
(como Venezuela o Arabia Saudita)
tienen menos crecimiento que los que
tienen pocos tangibles e invierten mucho
en intangibles (como Singapur).
Los intangibles de las
empresas impulsan la creacin de
valor a largo plazo.
ESTRATEGIA
Estrategia describe de qu forma se crea valor para sus accionistas y clientes.
Si los activos intangibles representan ms del 75% de los activos totales de la empresa,
la empresa debe movilizar y alinear estos activos con su estrategia.
Balance Scorecard (BCS): poderosa herramienta de gestin, de medicin. Debe
centrarse en la estrategia de la organizacin, como se espera conseguir valor en el
futuro y que sea sustentable. Debe medir pocos parmetros claves que representan su
estrategia para la creacin de valor de largo plazo.
Cada empresa considerar una estrategia enfocada en algo distinto: utilidades, a los
productos o servicios que ofrece, a sus clientes, calidad, etc. Adems, cada gerente de
cada rea contemplaba la estrategia desde su puesto (RRHH, marketing, finanzas, etc),
pocos tenan una visin global de la empresa.
Sin ella, no se puede comunicar de forma global a los empleados, no pueden
general alineacin en torno a ella. Sin eso, no se puede implementar cosas.
Muchas empresas no pueden implementar sus estrategias con xito, sin embargo
quienes implementan el BSC pueden superar esta dificultad. Lo vinculaban a su
estrategia.

Parte Pachi (pgs. 5-7)

Descripcin de su estrategia
Carl von Clausewitz, menciona la importancia de un marco para organizar las ideas sobre la
estrategia: La primera tarea de cualquier teora es aclarar trminos y conceptos confusos
Slo despus de llegar a un acuerdo con respecto a los trminos y conceptos, podemos tener
la esperanza de considerar las cuestiones de forma fcil y clara, y de compartir el mismo punto
de vista con el lector.

El Balance Scorecard ofrece un marco para describir estrategias destinadas a crear valor:

Los elementos de este son:

El desempeo financiero es un indicador de resultados, y proporciona la mxima
definicin del xito de una organizacin. La estrategia debe definir la forma en que se
propone crear un crecimiento sustentable en el valor para los accionistas.
La perspectiva del cliente, adems de medir los indicadores de resultados del xito
obtenido con los clientes (satisfaccin, retencin y crecimiento), define propuesta de
valor para segmentos determinados.
Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para los clientes. El
desempeo de los procesos es un indicador de tendencia de las mejoras subsiguientes
en los resultados financieros y del cliente.
Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describen la forma en que personas,
tecnologa y entorno organizacional se combinan para apoyar la estrategia. Los activos
intangibles son la fuente definitiva de la creacin de valor sustentable.
Los objetivos de estas cuatro perspectivas se vinculan entre ellos en una cadena de relaciones
causa-efecto. La mejora y la alineacin de los activos intangibles conduce a un mejor
desempeo en el proceso, lo que induce al xito con clientes y accionistas.

Existen algunas diferencias en el caso del sector pblico y sin fines de lucro:
La mxima definicin de xito para las organizaciones pblicas es su desempeo en el
logro de la misin. En el sector privado, se puede usar una perspectiva financiera
homognea: aumentar el valor para los accionistas. Pero las empresas del sector
pblico deben cubrir una amplia variedad de misiones y tienen que definir su impacto
social (su objetivo de alto nivel) de modo diferente.
La misin de estas organizaciones tambin se cumple satisfaciendo las necesidades de
sus clientes objetivo. La perspectiva fiduciaria refleja los objetivos de un grupo de
constituyentes importantes: los contribuyentes o donantes que aportan la financiacin.
Las organizaciones llegan al xito mediante el desempeo de los procesos internos que
tienen el apoyo de sus activos intangibles (aprendizaje y conocimiento).
 La satisfaccin de las partes interesadas, tanto financiera como de los clientes, y en
consonancia con la misin, crea una arquitectura estratgica de temas de eficiencia y
efectividad que refleja los temas de productividad y crecimiento de ingresos usados por
las organizaciones del sector privado.

Mapas estratgicos: Cmo describir la forma en que la organizacin crea valor.

El Balance Scorecard, que inicialmente se propona para mejorar la medicin de los activos
intangibles de una organizacin, tambin puede ser una poderosa herramienta para describir e
implementar la estrategia de una organizacin.
Un mapa estratgico es una representacin visual de las relaciones causa-efecto entre los
componentes de la estrategia de una organizacin. El mapa estratgico general, presentado a
continuacin, evolucion a partir del Balance Scorecard de cuatro perspectivas:

El mapa aade una segunda capa de detalles que ilustra la dinmica temporal de una
estrategia.
Tambin aade un nivel de granuralidad que mejora la claridad y el foco.
Proporciona, adems proporciona una lista normativa de comprobacin de los
componentes e interrelaciones de una estrategia. Si a una estrategia le falta un
elemento en su modelo de mapa estratgico, ser probablemente defectuosa.
Con independencia del enfoque que se use, un mapa estratgico proporciona una manera
uniforme y coherente de describir la estrategia, de modo que se puedan establecer y gestionar
objetivos e indicadores. Es el eslabn entre la formulacin de la estrategia y su ejecucin.

El mapa estratgico se basa en varios principios:

1. La estrategia equilibra fuerzas contradictorias: La inversin en activos intangibles
con vista a un crecimiento de los ingresos a largo plazo (para mejorar el valor de los
accionistas) puede entrar en conflicto con las reduccin de costos para obtener un buen
desempeo a corto plazo. Para describir la estrategia se debe equilibrar y enunciar el
objetivo financiero a CP de reducir los costos y mejorar la productividad, con el objetivo
a LP de un crecimiento rentable de los ingresos.

Parte Ana (8-10)

2. La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada para el

cliente: satisfacer a los clientes es la fuente de creacin sustentable de valor. La estrategia
requiere enunciar los segmentos de clientes objetivo y la propuesta de valor para satisfacerlos.
La claridad de la prop. de valor es el elemento esencial de la estrategia.
3. El valor se crea mediante procesos internos de negocios: mapas
estratgicos y Balance Scorecard indican los aumentos de valor para l accionista por medio
de: crecimiento de los ingresos, aumento del gasto de los clientes, aumento de la retencin de
los clientes, etc. Los procesos internos eficaces y alineados determinan cmo se crea y
sostiene el valor, son los que brindan la propuesta de valor (PV) diferenciadora. Los procesos
ms importantes para crear y entregar la PV se llaman temas estratgicos.
Hay 4 tipos de procesos internos:
Gestin de operaciones: producir y entregar productos y servicios a clientes.
Gestin del cliente: establecer y potenciar las relaciones con los clientes.
Innovacin: desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y relaciones.
Procesos reguladores y sociales: cumplir con las regulaciones y las
expectativas sociales y construir comunidades ms fuertes.
4. La estrategia consta de temas simultneos y complementarios: los
procesos internos y sus mejoras aportan beneficios en momentos determinados de tiempo.
Cada proceso debe tener un tema estratgico para generar un crecimiento sustentable del
valor para los accionistas.
Gestin de operaciones: aportan resultados a CP ahorrando en costos y
aumentando la calidad.
Gestin del cliente: los resultados se ven en 6 a 12 meses despus de una
mejora en los procesos de relacin con el cliente.
Innovacin: requiere de mucho tiempo para generar mayores ingresos y
mrgenes operativos.
Procesos reguladores y sociales: las empresas pueden evitar litigios y mejorar
su reputacin dentro de la comunidad a LP.

5. La alineacin estratgica determina el valor de los activos intangibles: los

activos intangibles se clasifican en:
Capital Humano: habilidades, competencias y conocimientos de los empleados.
Capital de info: BBDD, TI, redes, infraestructura tecnolgica.
Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineacin de los empleados, trabajo
en equipo, gestin del conocimiento.

Cuando los 3 estn alineados con la estrategia, la empresa tiene alto grado de preparacin
organizacional: capacidad de movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar
su estrategia. El valor de los activos en total deriva de su capacidad para ayudar a la empresa
a realizar su estrategia, no se pueden analizar por separado. 3 enfoques para alinear los
activos con la estrategia:
Familias de puestos estratgicos: alinean el capital humano con los temas
estratgicos.
Cartera estratgica de TI: alinea el capital de informacin con los temas estratgicos.
Agenda de cambio organizacional: integra y alinea el capital organizacional para
mejorar constantemente los temas estratgicos.
RESUMEN: el modelo de mapa estratgico hecho a la medida de la estrategia particular de la
empresa describe de qu forma los activos intangibles impulsan las mejoras del desempeo en
los procesos internos que tienen el mximo potencial para proporcionar valor a los clientes,
accionistas y comunidades.

CASO: Bank of Tokyo Mitsubishi HQA (BTMHQA)

Antecedentes: es uno de los bancos ms grandes del mundo, administrando ms de

608.000 millones de dlares en activos en Japn y todo el mundo. Su sede en NYC es la sede
central para toda Amrica, decidiendo sobre los productos y servicios de banca comercial, de
inversin y fideicomisos. Misin del banco: ser el banco extranjero mayorista nmero 1 en las
amricas. En el 2000 la sede americana se reorganiz en 4 unidades de negocio
independientes, respondiendo a la oficina central en Tokio: banca corporativa global, banca de
inversiones, tesorera y centro corporativo. Como resultado, el banco se dio cuenta de que los
lderes deban reforzar el mensaje estratgico en toda la organizacin, no solo entenderlo como
algo implcito.
La situacin: las empresas japonesas son famosas por competir exitosamente sin
tener estrategias bien enunciadas, porque culturalmente los miembros estn muy integrados.
Pero, esto ha perdido efectividad en la economa global (alta diversidad de la fuerza laboral,
alta velocidad de los negocios), por lo que se requiere una estrategia clara. Pero hacer esto era
difcil: las tradiciones japonesas para hacer negocios prevalecan, las decisiones ejecutivas no
se divulgaban por toda la org., los principales cargos eran siempre ocupados por personal
japons enviado por Tokio, se realizaba rotacin de empleados en las reas funcionales (para
mantener unidad cultural) y otorgaba empleo de por vida. Favorecen la antigedad del
empleado en el cargo en lugar del desempeo a CP para los ascensos.
Parte Rafa (pgs. 11-13)

La Estrategia
A pesar de su crecimiento, BTMHQA comenz a cuestionar la eficacia de su gobernabilidad
corporativa. Se recurri al BSC para implementar una plataforma estratgica comn, un marco
necesario para el control del riesgo y eventualmente un nuevo sistema de pago por desempeo
con coherencia y sinergia.

El Mapa Estratgico
BTM comenz definiendo una base estratgica que iran dentro de las cuatro perspectivas del
BSC, donde cada objetivo se clasific en Comn, Compartido o nico.

a) Comn: Objetivo obligatorio para todos. Ej: Mejorar la eficacia de costos.

b) Compartido: Objetivo interdivisional de distintas unidades.
c) nico: Objetivo intradivisional, para alcanzarse de manera independiente.
1.- Perspectiva Financiera

Tena cuatro componentes principales:

1.1.- Dar ms importancia a los ingresos por comisiones que a los tradicionales por intereses.
1.2.- Aumentar los ingresos por clientes japoneses en Amrica y de multinacionales globales.
1.3.- Minimizar los costos por crditos
1.4.- Reducir costos.

2.- Perspectiva del Cliente

Intentan ganar reconocimiento diferencindose en Capacidad de hacer prstamos, red global y

calidad de servicio en exactitud y rapidez.

3.- Perspectiva de los Procesos Internos

1.1.- Aumentar ingresos

1.2.- Gestionar el riesgo
1.3.- Mejorar la productividad

4.- Capital Humano

1.1.- Planeacin de la sucesin: Identificar a los trabajadores clave y planificar su sucesin

1.2.- Capacitacin
1.3.- Ambiente laboral
1.4.- Pago por desempeo

Pronto, todas estas medidas se hicieron visibles, la estrategia se haba convertido en tarea
de todos. Se baj la estrategia a todos los niveles; Los de Actividades de Apoyo (Cadena)
comenzaron a medir cuantitativamente; Se unificaron ms las distintas oficinas; Se reconoce al
BSC como una buena herramienta para mejorar la gobernabilidad corporativa; Se implementan
indicadores, que ayud a levantar advertencias oportunas, entre otras cosas.

Parte Kari 14-16

American Diabetes association (ADA)

Es una de las mayores organizaciones de salud sin fines de lucro de USA. Fusion 57
organizaciones que estaban separadas, pero segua sin funcionar como organizacin nica con
una cultura definida. No haba consenso en cmo ejecutar la estrategia.

La ADA recurri al BSC para aportar disciplina a la ejecucin de la estrategia. Equilibrando

crecimiento con eficacia operacional.

Mapa estratgico :
Un input clave de ADA para mejorar la calidad de vida es mejorar la calidad de atencin.

La ADA tiene que ser econmicamente viable para alcanzar los objetivos de sus partes
interesadas e integrantes. Los objetivos financieros se alcanzarn a travs de dos temas
estratgicos: la gestin de la relacin con los integrantes y la ejecucin estandarizada.

Un impulsor de la gestin eficaz de las relaciones con los integrantes es comprender y dar
prioridad a los segmentos, necesidades y estrategias. Las prioridades de segmentos permitir
que tengan ms capacidades para desarrollar, integrar y evaluar productos y servicios. Adems
les permitir establecer campaas de recaudacin focalizadas en los donantes.

El segundo tema estratgico, la ejecucin estandarizada, requiere mejorar los procesos de

principio a fin. Esto provendra de adoptar las mejores prcticas de la organizacin. Adems, la
identificacin de brechas de recursos le permitira asignar recursos incrementales a procesos
importantes.