UNIDAD II

2 PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL DE LOS OBJETIVOS

DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN.

2.1 OBJETIVO, CONFIGURACIN- ALCANCE

Gestin y Control de Proyectos de Construccin

En la industria de la Construccin, cada vez ms son los clientes de

proyectos y empresas contratistas que requieren que los equipos de
proyecto profesionalicen su gestin, mediante la aplicacin de
metodologas desarrolladas y aceptadas por la comunidad de
profesionales y practicantes alrededor del mundo.

Existen organizaciones, como PMI, quienes a travs del consenso sobre

cules son las mejores prcticas desarrollan guas de conocimiento,
estndares especficos y otros documentos de referencia que describen
metodologas para la gestin de proyectos. Diferentes industrias como la
construccin, toman estas metodologas y las adaptan a sus necesidades
especficas para lograr aplicarlas de manera efectiva en los proyectos
reales.

Uno de los primeros pasos en este proceso es seleccionar el esquema

para llevar a cabo el proyecto (delivery method). Esto es importante ya
que el grado de definicin del alcance a lograrse antes de hacer el
contrato para completar el proyecto.

En el tradicional Diseo-concurso construccin el constructor a travs de

su propuesta le indica al dueo el costo de hacer un proyecto en la
calidad y tiempo establecidos. En Diseo-construccin el dueo pedira
al diseador constructor que le establezca el costo fijo de un proyecto
cuyo alcance est definido a nivel de desempeo dentro de un periodo
especfico de tiempo.
Lista de razones para escoger este mtodo: Se requiere comprimir el
tiempo para llevar a cabo el proyecto. Se requiere un solo punto de
responsabilidad. El diseo conceptual o de detalle est influenciado por
consideraciones de constructibilidad. Ciertos factores nicos del
proyecto requieren de experiencia y conocimientos especiales para
producir un proyecto a los menores costos. Adaptacin del proyecto a
diseos previos Compartir riesgos para reducir costos.

2.1.1 METODOLOGA: DE ELABORACIN Y APROBACIN DE LA

ESTRUCTURA DE DESMEMBRAMIENTO DEL PROYECTO (EDP),
ELABORACIN DE FLUJOGRAMA, ORDENES DE CAMBIO,
CONTROL DE CAMBIOS.

Procesos necesarios para asegurar que todas y cada una de las

actividades necesarias para la realizacin del proyecto son consideradas

La EDP (Estructura de Descomposicin del Proyecto), consiste en una

descomposicin Jerrquica orientada a los entregables principales del
proyecto, los cuales se dividen sucesivamente en componentes ms
pequeos hasta que el nivel de detalle es suficiente para realizar una
asignacin adecuada de tareas, duracin, recursos y costes (paquetes
de trabajo, PT). De este proceso se obtiene un Diagrama Jerrquico de
componentes que organiza y define el alcance total del proyecto.

Los trabajos no especificados en la EDP quedan fuera del alcance del

proyecto, ya que la EDP sirve como documento de comprobacin y
validacin del alcance del Proyecto.

La EDP se presenta en forma de plantilla organizada por niveles en la que

cada nivel descendiente representa una descripcin ms detallada del
proyecto, en el ltimo nivel se sitan las tareas bsicas (paquetes de
trabajo),
Cada bloque se identifica con un identificador numrico nico (cdigo
de cuentas) que facilita el control de recursos y costes.

Al documento de descripcin de la EDP se le denomina diccionario de la

EDP. La EDP es la base de toda la gestin del proyecto

CARACTERSTICAS DE LOS PAQUETES DE TRABAJO

Subdivisin natural no forzada del trabajo total del proyecto

Contenido nico y no duplicado

Desarrollado por una persona u organizacin de forma autnoma

Tiempos de inicio y fin de ejecucin determinados

Se puede asignar presupuesto para su realizacin

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE LA EDP

Enfoque descendente: se plantean primero las tareas de nivel

superior (tareas resumen) y luego se especifican las tareas de
menor nivel. Es buena idea que los integrantes del equipo rellenen
las tareas resumen.

Enfoque ascendente: se introducen todas las tareas de menor nivel

en su orden lgico y se agrupan por afinidad en tareas resumen.

Lluvia de ideas (brainstorming): primero se piensan todas las tareas

que pueden ser necesarias si preocuparse de la secuenciacin y
organizacin de las mismas. A continuacin se estructuran todas las
tareas, eliminando las repetidas y aadiendo las que sea
necesario.

Verificacin de la EDP: aceptacin por parte de los interesados (equipo

de proyectos, cliente, usuarios, etc.)
Tcnicas de verificacin

Mediciones

Examen minucioso

Auditoras o revisiones externas

Control de cambios (en ejecucin)

Cambios en los factores externos

Omisin en el alcance del producto

Omisin en el alcance del proyecto

Aprovechamiento de avances tecnolgicos o cientficos

Plan de contingencias como respuesta a un riesgo

Utilidades del flujograma La principales utilidades del flujograma son:

El proceso se entiende ms fcilmente que leyendo un texto,

incluso para personas no familiarizadas con l.

Los agentes involucrados al observar visualmente el proceso

pueden llegar ms fcilmente a un acuerdo sobre los mtodos a
seguir.

Se puede utilizar para mejorar, identificar problemas, establecer

recursos, coordinar acciones, delimitar tiempos.

Deja bien definidas las responsabilidades y funciones de cada uno

de los agentes que intervienen.

Es til para establecer indicadores operativos.

Facilita el diseo de nuevos procesos.

Apoya en la formacin personal.

Permite mejorar la gestin de la organizacin.

Tipos de flujogramas Los flujogramas pueden ser de tipo matricial o de
tipo lineal:

Tipo matricial:

Los agentes que intervienen en el proceso aparecen en la cabecera del

dibujo y las actividades desempeadas se encuentran subordinadas a
ellos. Se pueden construir de arriba abajo o de izquierda a derecha. Se
recomiendan los primeros.

Tipo lineal:

Las actividades del proceso aparecen secuenciadas una debajo de la

otra. Es ms fcil de construir y es recomendable si los agentes de proceso
son mayores a seis, pero aporta menos informacin.

Construccin de un flujograma Para construir adecuadamente un

flujograma se deben realizar los siguientes pasos:

Listar las actividades que conforman el proceso.

Describir las actividades uniformemente y anotar puntos de decisin y
actividades que deriven de las alternativas.
Identificar los agentes que ejecutan cada actividad.
Dibujar la secuencia de actividades.
Aadir entradas y salidas.
Revisin final y reflexin.
Retroalimentacin para mejora del proceso.

Errores frecuentes Los errores ms frecuentes a la hora de construir un

flujograma y que habra que evitar son:

Flujograma incompleto.

No hay armona en la presentacin de los smbolos.

Definir actividad sin incluir un verbo de accin.

No comenzar o terminar con l smbolo adecuado.

 Utilizar entradas y salidas como si fueran actividades.

Flujograma en subebaja.

Entrecruzar lneas.

Olvidarse de las flechas.

ORDENES DE CAMBIO

Las principales causas para elaborar rdenes de cambio son los

conflictos, omisiones, ambigedades y errores tanto de las
especificaciones tcnicas como de los programas de obra.

Estas rdenes ocasionan un incremento del costo y tiempo de ejecucin

de la obra, reducen la productividad y empeoran las relaciones entre el
personal involucrado en la ejecucin de las obras, por lo que el anlisis
debe velar que estos cambios correspondan a las necesidades del
proyecto, sean apropiados y cuenten con la autorizacin debida.

En virtud de que las rdenes de cambio involucran modificaciones al

monto del proyecto y por ende al crdito, es necesario que la entidad
financiera las conozca.

Si el cambio involucra un porcentaje significativo debe ser revisado previo

a la aprobacin por parte del dueo. De igual manera el solicitante del
cambio debe proporcionar informacin significativa, preparando un
anlisis del impacto de los cambios en el resto de trabajos por ejecutar.

Si la orden de cambio incrementa el monto del proyecto se debe definir

entre el dueo y la entidad financiera la fuente de este financiamiento
adicional, siempre y cuando se mantenga dentro de los parmetros de
rentabilidad.
Para analizar los cambios solicitados es necesario diferenciar entre lo que
se debe hacer y lo que se desea hacer con el cambio, permitindose
hacer dichos cambios si son esenciales para la seguridad y el logro del
proyecto.
La propuesta del requerimiento de cambio al proyecto debe ser
sustentada y justificada de manera adecuada antes de la negociacin
con el dueo.

Para llevar adelante un seguimiento adecuado de los cambios debe

haber un sistema de control de cambios que permita identificarlos, prever
su costo y tiempo adicional requerido, presentarlo para su anlisis y
decisin de aceptacin o rechazo y para su posterior seguimiento.

Para registrar e identificar los requerimientos de cambio que se

desarrollan en el proceso de construccin se presenta un formulario que
contiene informacin preliminar que identifica al proyecto y al
componente o elemento que requiere el cambio; incluye la
determinacin del objeto de cambio, una descripcin del mismo, las
razones previstas, los efectos que stas ocasionarn al objetivo del
proyecto y a sus elementos o componentes, el costo que ste representa
y su incidencia en el cronograma de obras. El formulario es el siguiente:
Como resumen de los cambios aprobados por el dueo en el transcurso
de la ejecucin de las obras se ha desarrollado otro formulario que se
presenta a continuacin y que corresponde al registro de los
componentes y/o elementos que han sido creados, incrementados en su
volumen de obra, eliminados, o modificados en sus especificaciones
tcnicas. Estas variaciones al proyecto inicial modifican el monto total y
el plazo de ejecucin.

2.2 OBJETIVO PLAZO

Mediante la industria de la construccin buscamos una serie de metas u

objetivos, que son: a corto plazo, a mediado plazo y a largo plazo.
El principal objetivo como administrador de la empresa constructora es
completar cada proyecto de construccin en el tiempo programado
con el presupuesto propuesto y con el nivel de calidad establecido
contractualmente.
Existen una serie de factores que inciden para que el negocio de la
construccin sea riesgoso:

1. Aumento de costo por la inflacin.

2. Tiempo de construccin.

3. Calidad de los materiales.

4. Coordinacin y control en tres (3) etapas bsicas; a) planeamiento,

b) diseo y c) construccin.
 2.2.1 METODOLOGA: DETERMINACIN DE DURACIN DE LAS TAREAS
SEGN ASIGNACIN INICIAL DE RECURSOS, APLICACIN DEL
MTODO DE PROGRAMACIN SEGN CARACTERSTICAS DEL
PROYECTO, NIVELACIN O BALANCE DE RECURSOS Y
DETERMINACIN DE FECHAS DE OCURRENCIA, PROGRAMA BASE
CURVA S DE PLAZO. PROCESO DE AJUSTE AL PROGRAMA BASE
SEGN ORDENES DE CAMBIO. REPROGRAMACIN DE PLAZO
CURVA S REAL PLAZO.

Un proyecto consiste en un conjunto de actividades que se encuentran

interrelacionadas y coordinadas; la razn de ser de un proyecto es
alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites que imponen un
presupuesto y un lapso de tiempo previamente definidos. Un criterio
diferenciador entre los proyectos es, si duda alguna, su ciclo de vida ya
que an y cuando las fases por las cuales debe atravesar cada proyecto
durante su existencia sean similares, la duracin de las mismas est
asociada directamente con el tipo proyecto; por tanto, la configuracin
del ciclo de vida entre un proyecto y otro depende de su propia
naturaleza.

El arranque del proyecto se da en el momento en que se da inicio con

las actividades asociadas con l; por su parte, el nivel de esfuerzo se
incrementa paulatinamente para posteriormente descender y
desaparecer en el momento en que el proyecto concluye. Las mltiples
actividades que integran a los proyectos tienen caractersticas distintas;
sin embargo, deben estar sujetas, al menos, a dos condiciones: tiempos y
costos.

El tiempo se descompone para propsitos analticos en el tiempo

requerido para completar los componentes del proyecto que es, a su vez,
descompuesto en el tiempo requerido para completar cada tarea que
contribuye a la finalizacin de cada componente. Cuando se realizan
tareas utilizando gestin de proyectos, es importante partir el trabajo en
pedazos menores para que sean fciles de seguir. El costo de desarrollar
un proyecto depende de mltiples variables incluyendo costos de mano
de obra, costos de materiales, administracin de riesgo, infraestructura
(edificios, mquinas, entre otros.), equipo y utilidades. Cuando se
contrata a un consultor independiente para un proyecto, el costo
tpicamente ser determinado por la tarifa de la empresa consultora
multiplicada por un estimado del avance del proyecto.

La administracin de proyectos implica una serie de operaciones que

inician una vez que se ha tomado la decisin de ejecutar el proyecto y
que se ha demostrado su viabilidad tcnica y financiera a travs de la
evaluacin del mismo. Las estimaciones, tanto de tiempo como de
costos, son fundamentales para la elaboracin de los programas de
trabajo y responsabilidades; la determinacin de la duracin y costo del
proyecto; los requerimientos de flujos de efectivo; la definicin de rutas
crticas de progreso en las fases del proyecto; entre otros.

Frecuentemente, las estimaciones son realizadas a partir de experiencias

similares precedentes, las cuales permiten hacer inferencias relacionadas
con los tiempos y costos requeridos en la ejecucin de los proyectos; sin
embargo, es necesario aadir tcnicas de estimacin que permitan
perfeccionar la informacin histrica.
Segn Gray y Larson (2009) el lder del proyecto deber considerar las
siguientes premisas en los procesos de estimacin de recursos, tiempos y
costos, a fin de que las estimaciones sean tiles y contribuyan en el
cumplimiento exitoso del proyecto: a) Responsabilidad. Es importante
que se involucre en la estimacin a las personas encargadas de realizar
las tareas; de lo contrario, ser complicado responsabilizarlas por el
cumplimiento fuera de tiempo de las actividades asignadas. En este
aspecto es importante definir los criterios de seleccin de las personas
que participarn en la planeacin de las actividades, la experiencia en
el desarrollo de las tareas especficas podra ser un parmetro a
considerar.

a) Utilizacin de diversas personas para realizar la estimacin. Esto

permitir que los tiempos y costos estimados tengan mayores
probabilidades de asemejarse a los reales; aunque la
participacin de un grupo de personas en estas actividades
implica que cada una integrante del equipo anteponga sus
prejuicios a partir de sus propias experiencias; sin embargo, es
posible concretar consensos.

b) Condiciones normales. Los supuestos en los que se soporta la

estimacin de tiempos y costos para cada actividad del proyecto
deben estar directamente relacionados con las condiciones
habituales y cotidianas asociadas con el entorno del mismo; por
ejemplo, si en una empresa se cuenta con una jornada laboral de
ocho horas diarias, entonces el tiempo asignado a cada tarea
deber considerar esa condicin; tambin debe considerarse la
cantidad de recursos, financieros, humanos y materiales a con los
cuales podr contar la organizacin.

c) Unidades de tiempo. Es importante que las estimaciones

consideren unidades de tiempo estndar; por ejemplo, semanas,
das hbiles, horas, minutos.
d) Independencia. El grupo de personas encargadas de hacer las
estimaciones deben considerar a cada tarea como
independiente. Esto permite asegurar que el total de tiempo y
costos asignados a una actividad sern exclusivos para sta y no
para otras. De esta manera se garantiza el control y supervisin del
desarrollo de cada una de las tareas.

e) Contingencias. Las estimaciones deben asumir condiciones

normales; por lo que los dueos del proyecto debern crear un
fondo para cualquier contingencia que pudiera presentarse.

f) Identificacin de riesgos. Es de gran utilidad la identificacin de

riesgos en cada una de las actividades que conforman el
proyecto; esto permitir implementar mecanismos de medicin y
control para cada uno de los riesgos que pudieran presentarse. La
administracin de los riesgos del proyecto debe iniciar desde la
planeacin del mismo. Estimacin de tiempos y costos Existen
distintos tipos de mtodos que permiten estimar tiempos en la
administracin de un proyecto. Es imprescindible considerar: la
duracin total del proyecto, fecha de inicio y fin de cada una de
las actividades as como el conocimiento que tendr el atraso o
desfase en la realizacin de las tareas individuales que forman
parte del proyecto. Los atrasos en las actividades individuales del
proyecto tienen incidencias directas en los costos presupuestados.
La aplicacin del PERT es sumamente amplia ya que puede ser utilizado
en la administracin de cualquier tipo de proyecto. Se plantan tres
principios bsicos que son necesarios para construir los diagramas a
travs de los cuales se representan las actividades del proyecto: a)
Principio de designacin sucesiva. Se nombra a los vrtices segn los
nmeros naturales, de manera que no se les asigna nmero hasta que
han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a
parar a ellos. b) Principio de unicidad del estado inicial y el final. Se
prohbe la existencia de ms de un vrtice inicial o final. Slo existe una
situacin de inicio y otra de terminacin del proyecto. c) Principio de
designacin unvoca. No pueden existir dos aristas que tengan los mismos
nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades
mediante el par de vrtices que unen. Si no se respetara este principio,
puede que dos aristas recibieran la misma denominacin4 La distribucin
beta es utilizada en este mtodo ya que permite aproximar la duracin
de las actividades; esta distribucin permite incorporar datos que no se
distribuyen normalmente y, adems, el tiempo atribuible a cada
actividad puede acomodarse hacia alguno de los extremos en funcin
de la existencia, o no, de algn atraso en la actividad. Se plantea que la
duracin del proyecto sigue una distribucin normal.

LA CURVA S

La curva de la S, es la curva que muestra la lnea base del desempeo

esperado del proyecto. Inicia sin gastos en el da inicial del proyecto,
concluyendo con el 100% del gasto en la fecha ltima del cronograma.

Recibe su nombre de la forma usual que toma la curva, dibujando una

S en el grfico. Esta S corresponde al comportamiento del gasto de los
proyectos, el cual muestra una ligera pendiente al inicio y al final, y una
pendiente vertiginosa en las fases intermedias.
Permite comparar el avance real vs el avance planificado, con el
propsito de establecer las desviaciones del proyecto y tomar acciones
correctivas. Es el punto de partida de la tcnica de valor ganado.

La primera versin de la Curva S se crea a partir del cronograma vigente

y el presupuesto inicial. Posteriormente se puede actualizar conforme se
crean las nuevas versiones.

En el eje y se colocan los recursos financieros (dinero), mientras que en el

eje x se coloca el tiempo. La unidad de tiempo a utilizar depender de
la duracin del proyecto. Lo que se grafica son los recursos financieros el
presupuestados acumulados en cada perodo, lo que va dibujando el
comportamiento del consumo del presupuesto.

Existen variaciones de esta curva que utilizan en el Eje Y horas hombre o

porcentaje del presupuesto total, que tambin pueden ser utilizadas.
2.3 OBJETIVO DE COSTO

El costo de produccin es uno de los indicadores ms importantes a

considerar en las instituciones, mientras ms eficiente sea la labor de
stas, menos recursos se invertirn en su produccin y por consiguiente,
menor ser la cuanta de los gastos. El costo de produccin debe erigirse
en un medidor fiel del aprovechamiento de los recursos materiales,
laborales y financieros en el proceso de produccin. El costo constituye,
adems, la base para la formacin de los precios de los productos
elaborados.

La contabilidad de costos constituye una herramienta eficaz para la

toma de decisiones por parte de los directivos de cualquier entidad, ya
que refleja el uso real de los recursos disponibles, tanto materiales como
humanos y monetarios, adems de ser una fase del procedimiento de
contabilidad general por medio del cual se registran, resumen, analizan
e interpretan los detalles de los costos de materiales, mano de obra y
gastos indirectos necesarios para la produccin y venta de un artculo o
servicio.

El sector de la construccin experimenta

ciclos de actividad mucho ms acentuados que el promedio naci
onal y que otras ramas productivas, y se constituye en uno de
los principales indicadores econmicos, debido a que las fluctuaciones
de este sector estn muy asociadas al ciclo de la economa

De forma general puede definirse como vivienda, toda edificacin

diseada y construida para fines de alojamiento de personas, de forma
permanente o temporal y que para ser adecuada debe disponer de una
cobertura para vivir con privacidad, espacios adecuados, con
accesibilidad fsica, seguridad fsica, seguridad de propiedad, estabilidad
y durabilidad estructural; adems debe tener una adecuada
iluminacin y ventilacin y estar dotada de una infraestructura bsica
adecuada de agua y saneamiento.
Los costos constituyen una expresin parcial de la economa de la
vivienda. Altoberro. brinda una clasificacin bastante completa de los
costos de construccin de la vivienda terminada. De estos en Cuba se
emplea casi nicamente el costo presupuestario o de empresa, ya que
el costo final de la obra, costo de inversin o de produccin, raramente
puede saberse con certeza, no solo por la falta de control de los
consumos reales, sino por la imposibilidad de medir las implicaciones de
algunos factores que intervienen en este costo, tales como los costos del
dinero, tiempo, terreno e impuestos.

En Amrica Latina donde la construccin se realiza fundamentalmente a

travs del esfuerzo propio, la poblacin sub y desempleada construye
ms del doble de las viviendas que el Estado y la iniciativa privada
juntos, el problema es diferente. Las formas artesanales y la baja
productividad elevan los costos de construccin y se reducen los costos
de equipamiento. Los costos de materiales y mano de obra asumen, por
tanto un papel preponderante en los costos de construccin. La
proporcin relativa entre estos depender de la calificacin de la mano
de obra, porque cuando su calificaciones muy alta, su costo puede llegar
a equivaler el de los materiales.

En Mxico establecen que el 80% del costo corresponde a los materiales

y el 20% a la mano de obra. Esto coincide con lo planteado para Cuba
por Notario, en obras de estructura y arquitectura: materiales 70%, mano
de obra 20% y equipos 10%, a pesar de que se emplean tanto tcnicas
semiartesanales como alta tecnologa para la construccin de viviendas.
Los programas oficiales de autoconstruccin en pases del tercer mundo,
han pretendido entre otras cosas, sustituir la mano de obra especializada
de obreros por la de los usuarios, pero los resultados demuestran que la
reduccin de la mano de obra no es decisiva en los costos de
construccin y s los materiales.
En Cuba tambin la poblacin ha demostrado una capacidad
constructiva por medios propios que compite con la produccin oficial
estatal, por lo cual la importancia econmica de la participacin de la
poblacin en la produccin de viviendas no radica en el ahorro de los
costos de mano de obra sino en aprovechar su capacidad potencial y
obtener una vivienda ms adecuada al usuario.

Como que demanda no es lo mismo que necesidad, ya que la primera

implica una capacidad de pago, los costos resultan altos o bajos en
relacin con el poder adquisitivo de los usuarios, para garantizar la
accesibilidad a la vivienda de los sectores de ms bajo recursos, es usual
en los pases en vas de desarrollo expresar los costos en funcin del salario
mnimo del pas en cada momento.

En Cuba, a partir de la propuesta y aprobacin de los Lineamientos de la

Poltica Econmica y Social del Partido y la Revolucin que establecen
concluir el estudio de los precios de la construccin, con el objetivo de
identificar correctamente el valor de las construcciones (lineamiento
290), la adopcin de formas no estatales de gestin para dar solucin a
los problemas habitacionales de la poblacin, as como el incremento de
la comercializacin de materiales de construccin (lineamiento 292), la
construccin de viviendas sobre la base de la adopcin de diferentes
modalidades que incluyan una significativa proporcin del esfuerzo
propio (lineamiento 295) y que los materiales de la construccin con
destino a la conservacin, rehabilitacin y construccin de viviendas se
vendern a precios no subsidiados (lineamiento 299).

Sin embargo en los momentos actuales con los precios de venta de

materiales de construccin y mano de obra vigentes, resulta difcil
materializar la construccin de viviendas por esfuerzo propio, partiendo
de que no existe una ficha de costo de referencia por tipologa
constructiva, al alcance de inversionistas y poblacin en general, que
permita establecer cul ha sido el incremento del valor de la
construccin de viviendas por la va de esfuerzo propio con respecto a
las estatales, ni tampoco al valor anterior cuando se ejecutaba la venta
de recursos a la poblacin mediante los fondos mercantiles.

Tampoco puede establecerse un clculo en base al salario promedio de

la poblacin laboralmente activa, gran mayora de demandantes de
nuevas viviendas, con respecto al tiempo de ejecucin de las mismas.
Encontrar una respuesta que permita el anlisis de la problemtica
existente, a fin de viabilizar la construccin del mayor nmero de
viviendas por la va del esfuerzo propio, factible a la poblacin
mayoritaria, constituye la necesidad del problema objeto de estudio de
esta investigacin, teniendo como objetivo general determinar el costo
de la construccin de viviendas de tipologa I y II, de acuerdo con las
disposiciones del sistema de precios, que favorezca la construccin de
viviendas por esfuerzo propio.

La novedad cientfica de la investigacin consiste en poner a disposicin

de inversionistas estatales y de la poblacin los costos reales de la
construccin de viviendas por esfuerzo propio en las tipologas I y II, segn
los precios establecidos actualmente para materiales por la red de
comercio interior y mano de obra particular y la propuesta de variantes
para disminuir los costos en la construccin de viviendas por esfuerzo
propio, lo que posibilitar una mayor efectividad en la toma oportuna de
decisiones.
2.3.1 METODOLOGA ELABORACIN DE LA CURVA S DE COSTOS, SEGN
PROGRAMA BASE DE AJUSTES SEGN ORDENES DE CAMBIO.
REPROGRAMACIN DEL COSTO CURVA S REAL DE COSTO.

LA CURVA DE AVANCE O CURVA S

Dentro de lo que es la gestin de obras, disponemos de algunas

herramientas que nos permiten conocer el estado o la situacin de
diversos factores de la misma, en relacin a la previsin inicial. Estos
factores pueden ser de tipo cronolgico, financiero o de cualquier otro.

Una herramienta que nos puede ayudar a conocer, controlar y por lo

tanto, aplicar las correcciones necesarias, es la curva de avance o curva
S. Esta curva, representa en un proyecto el avance real respecto al
planificado en un periodo acumulado hasta la fecha. La curva recibe el
nombre de S por su forma. Normalmente, al principio del proyecto hay
una tendencia de costes acumulados crecientes, mientras que stos
costes acumulados decrecen hacia el final. La primera versin de la
Curva S se crea a partir del cronograma vigente y el presupuesto inicial.
Posteriormente se puede actualizar conforme se crean las nuevas
versiones. El objetivo es como se ha dicho antes, detectar las
desviaciones existentes y tomar medidas para corregirlas.

La curva S es una herramienta de gran uso para el seguimiento y

monitoreo del proyecto, ya que sabemos por cada unidad de tiempo
definida si lo que se aplica del gasto es lo que debera ser. Por otro lado
es la base para aplicar la metodologa de gestin de valor ganado, para
determinar atrasos o adelantos en el cronograma y en el presupuesto,
adems de poder determinar tendencias y pronsticos de terminacin
en tiempo y costo.
Una de las principales ventajas de esta herramienta radica en la fcil
visualizacin que del avance del proyecto se tiene, de modo que tanto
para el responsable del proyecto, como para el superior al que hay que
informar peridicamente o para nuestro cliente como gestores o jefes de
obra, resulta muy sencillo y claro saber cual es la situacin o estado actual
del proyecto u obra.

La importancia de utilizar una curva de recursos radica en que el

proyecto se beneficia al tener informacin de fcil acceso que sirve para
lograr un visin de conjunto del uso de los recursos y que, al
realizarlo, ste cumpla con los requerimientos, las normas y las polticas
establecidas tanto por la organizacin como por el financiador del
proyecto. Adems de esto, la curva permite mantener un nivel de
confianza y seguridad en el proceso de ejecucin y seguimiento del
proyecto.

Para desarrollar la curva de recursos es necesario que se definan las

entradas que proporcionarn la informacin requerida y que ser
procesada mediante las herramientas y tcnicas pertinentes para
obtener la matriz que mas tarde emplearemos para realizar la grfica.

Es importante mencionar que antes de realizar la curva de

recursos, debemos tener en cuenta lo siguiente:
Tener documentada y clara la visin de proyecto, la justificacin,
supuestos, restricciones, etc.

Haber definido el alcance, su descripcin, detalles, criterios de

aceptacin.

Documentar qu incluye y qu no incluye el proyecto (por qu cosas se

consumen recursos y por cules no).

Generar una estimacin del coste y otra del tiempo necesario.

La grfica con la curva de avance, debe incluir entre sus elementos, al

menos, los siguientes:

Nombre del proyecto

Cdigo del proyecto

Fecha inicial del proyecto

Fecha final del proyecto

Valor del trabajo planificado (lo que se planific se generara de valor

durante la ejecucin de los recursos ejercidos en las actividades de ese
perodo, el plan usualmente un mes)

Valor de trabajo planificado acumulado (la suma de los recursos

ejercidos como gasto de acuerdo al plan)

Costo real del trabajo realizado (lo que realmente cost la ejecucin de
los recursos ejercidos en las actividades de ese perodo)

Costo real del trabajo realizado acumulado (la suma de los recursos
ejercidos como gasto de acuerdo al gasto ejecutado)
2.4 OBJETIVO DE CALIDAD

Los objetivos de calidad son metas, retos que se definen a partir de la

planificacin estratgica de la empresa y de su poltica de calidad. Se
deben escoger aquellos objetivos de calidad que van ms en el avance
de las politicas de calidad.

Los objetivos de calidad deben ser establecidos por la alta direccin de

la organizacin. Tienen que ser coherentes con la poltica de calidad y
perseguir la mejora continua.

Objetivos de Calidad:

Fijados por la alta direccin.

Coherentes con la Poltica de Calidad.

Enfocados a la Mejora Continua.

Los objetivos de calidad han de ser establecidos en trminos medibles y

cuantificables, al objeto de comprobar si se han cumplido, as mismo se
establecen plazos para su consecucin.

Pueden fijarse objetivos de calidad a corto plazo (un ao) o bien a medio
plazo o largo plazo.

Se establece un objetivo general y en base al mismo se fijarn objetivos

concretos para cada uno de los procesos.

En una Organizacin los objetivos generales fijados por la alta direccin

deben incluirse en el Manual de Calidad. En cualquier forma la Estrategia
de Calidad a largo plazo, debe ser coherente con los objetivos generales
de la Organizacin, facilitando su logro con calidad y eficacia. Debe
asimismo tener en cuenta los intereses de todas las partes interesadas:
clientes, asociados, sociedad, accionistas y empleados.
Algunos objetivos de calidad precisan de ciertas actividades que a su vez
pueden ser objetivos. Ejemplo aumentar la facturacin de agua
suministrada, es un objetivo claro de calidad, que implica menores
prdidas de agua, mejor lectura, menos interrupciones del servicio,
cambio de contadores en mal estado, etc., estas metas tambin son
objetivos de calidad.

Los objetivos de calidad adems deben estar perfectamente definidos,

para todos los niveles, secciones, departamentos, divisiones etc. Todos
los trabajadores deben estar perfectamente informados de que es lo que
la organizacin espera de su trabajo para alcanzar el objetivo definido.

Qu hacer cuando los objetivos de calidad no se alcanzan?

Cuando los objetivos de calidad no se alcanzan, es necesaria una
revisin de los procedimientos elaborados. Revisin de todas las
actividades planificadas.
Cuando un objetivo de calidad no se alcanza hay que preguntarse el
porqu, analizar todas las actividades, buscar la causa y actuar sobre
ella. Toda esta investigacin y anlisis de por qu no se ha cumplido un
determinado objetivo de calidad hay que dejarla documentada.

Aspectos a considerar al establecer los objetivos segn la Norma ISO 9004

Necesidades actuales y futuras de las organizaciones y de los

mercados en los que acta.

Los hallazgos pertinentes de las revisiones por la direccin.

El desempeo actual de los productos y procesos.

Los niveles de satisfaccin de las partes interesadas.

Los resultados de las autoevaluaciones.

 Estudios comparativos, anlisis de los competidores, oportunidades de
mejora.

Recursos necesarios para cumplir objetivos.

Los objetivos de calidad tienen que cumplir cuatro caractersticas:

Que sean claros.

Que sean medibles.

Que sean alcanzables.

Que sean motivadores.

Aunque los objetivos de calidad han de ser medibles, puede ser un

objetivo de calidad perfectamente vlido, conseguir que se firme un
determinado contrato, conseguir un certificado de Gestin
Medioambiental. Estos son ejemplos de objetivos de calidad no medibles.

Los objetivos de calidad han de ser fijados de tal forma que den valores
reales, que sirvan para mejorar la gestin. Normalmente son cifras
relativas para ciertos casos y cifras absolutas para otros. Vemos
un ejemplo de cmo se fija de forma errnea un objetivo de calidad.

Me explico, en una empresa de servicios pblicos se quiere disminuir el

nmero de reclamaciones que suponen una excepcin, es decir
reclamaciones de clientes que despus de su investigacin resultan
positivas, el cliente lleva razn.
Este ao se han recibido 1000 reclamaciones, resultando que los clientes
llevaban razn en 100 de ellas.

Establecemos como objetivo para el prximo ao reducir el nmero de

estas reclamaciones a 50. En el ao prximo resulta que se han recibido
3000 reclamaciones y resultaron a favor de clientes 40. Significa esto que
el objetivo de calidad fijado se ha conseguido? No, pues el nmero de
reclamaciones 40 de 3000 es superior al 10%, y el nmero de
reclamaciones del ao precedente representaba un 10%. Es decir la
gestin ha empeorado. El objetivo de calidad se ha fijado mal, se
debera haber establecido en porcentaje. Lo expuesto es simple
planteamiento terico, pues yo establecera otros objetivos.

2.4.1 METODOLOGA PLANIFICACIN DE LA CALIDAD DIAGRAMA CAUSA

Y EFECTO (ISHIKWA) MATRIZ DE ACTIVIDADES PARA EL ASEGURAMIENTO DE
CALIDAD MATRIZ DE RESPONSABILIDADES PROGRAMACIN DEL CONTROL
DE CALIDAD AJUSTES SEGN ORDENES DE CAMBIO, VERIFICACIN DE
CONFORMIDAD O SATISFACCIN DE LAS PARTES INTERESADAS.

El diagrama causa efecto, conocido tambin como espina de

pescado, diagrama de pescado o diagrama de Ishikawa, es quiz una
de las herramientas de calidad ms utilizadas junto a Pareto. Consiste en
la representacin de las causas en torno a un problema o situacin
especfica. Es especficamente til en un ambiente de grupo o en
situaciones en las que se tienen pocos datos cuantitativos disponibles.

El diagrama de Ishikawa, es el tema de hoy para la gestin del negocio.

Qu es el diagrama causa-efecto

Es una herramienta que permite representar un problema o enfoque

central y sus causas de una forma visual, donde el problema representa
la cabeza del pescado, de la que emerge una espina central. Desde
all se derivan las causas mayores o espinas grandes. A su vez, las espinas
grandes pueden estar conformadas por espinas ms pequeas tambin
llamadas causas menores. Su creador, Kaoru Ishikawa recomendaba
que la espina de pescado se desarrollara hasta el quinto nivel de causas.

o podemos decir que exista especficamente tipos de diagrama de

Ishikawa, no es tan as, pues el diagrama de Ishikawa es uno solo y ya. Sin
embargo, basndonos en la forma en como desarrollamos una espina
de pescado, tenemos los siguientes diagramas.
Diagrama causa efecto con mtodo de las 6m

Es la forma ms comn en la que se desarrolla un diagrama de pescado.

De hecho, hay quienes no tienen siquiera idea de que hay vida ms all
de las 6 m y que hablar de Ishikawa es hablar de las 6 m, lo cual a mi
juicio, es una falencia en la enseanza y un desaprovechamiento en el
potencial de la espina de pescado. Cules son las 6m?

Mano de obra: Consideramos todos los aspectos asociados a la

gente, al personal, a la mano de obra. Interrogantes frecuentes
independientes del problema suelen ser: Est capacitada la
mano de obra? Esta seleccionado el personal idneo para ese
trabajo? El personal se siente motivado y trabaja con deseo? El
trabajador muestra habilidad en su trabajo?

Maquinaria: Hablar de maquinaria es hablar de infraestructura. Es

hablar de todas las herramientas con las que contamos para dar
salida al producto final. Software, hardware, mquinas de
fabricacin, montacargas, etc. Interrogantes comunes suelen ser:
Tiene capacidad suficiente para cumplir su funcin? Qu tan
eficiente es? Cmo es el manejo? Existen repuestos? Es
conforme el mantenimiento? Esta actualizado a su ltima versin?

Mtodos: Evaluamos la forma en la que hacemos las cosas. As

pues, al evaluar los mtodos, estamos evaluando si la forma en que
desarrollamos las actividades est significando resultados, as pues,
tratamos de buscar la falla en el hacer de las cosas que ocasiona
el problema. Te suena a mano de obra? S, pero veamos la
diferencia. Es diferente la localizacin de planta donde tenemos
una secuencia de produccin en lnea a la localizacin hecha con
una secuencia en forma de U. Son dos mtodos diferentes.
 Simplemente es la forma en como producimos independiente de
los trabajadores implicados.

Medicin: Aqu recae todo lo que hacemos en torno a la

inspeccin, las diferentes medidas con que se trabajan, el
aseguramiento de la calidad, calibracin, tamao de muestra,
error de medicin, etc. Por ejemplo, si queremos evaluar los
resultados de dos grupos de ventas, NO ser la mejor idea evaluar
uno de los grupos por el nmero de artculos vendidos y otro por el
monto de ventas alcanzado.

Materia prima: Evaluamos todo lo que tenga que ver con los
materiales en la empresa, desde los que se usan para dar el
producto final hasta los que se usan para hacer el aseo al bao.
Todo es todo. Interrogantes comunes se asocian a los proveedores,
variabilidad de las caractersticas y especificaciones del material,
conformidad del material, facilidad para trabajar, etc.

Medio ambiente: El medio ambiente son las condiciones, el

entorno con el que se trabaja. Cultura organizacional, clima
organizacional, luz, calefaccin, ruido, nieve son aspectos del
medio ambiente que se tienen en cuenta.

Mtodo de flujo de proceso

En este caso desarrollamos la espina de pescado por medio del flujo de

proceso. Dicho de otra forma, tomamos la secuencia o paso a paso del
proceso que se evala, y se desarrolla a travs de la espina principal. Una
buena idea es tener claro el flujo del proceso en trminos de fases,
actividades y tareas.
Mtodo de estratificacin

Es muy til cuando el problema central (cabeza del pescado) se puede

dividir en diferentes causas que tienen que ver directamente con su
naturaleza, de tal forma que las espinas mayores sean subcomponentes
del problema central. Piensa por ejemplo en un problema relacionado
con un carro, las espinas mayores se van a asociar a las diferentes partes
de ste:

El motor: Vamos a considerar causas menores asociadas a: Buja,

inyector, sensor, caja de velocidades, etc.

Chasis: Piensa en las causas menores de sta parte:

Amortiguadores, llantas, focos, etc.

Interiores: Las causas menores se evaluarn en torno a: Bolsas de

aire, bocinas, cinturn de seguridad, etc

Exteriores: Evaluamos: Espejos, puertas, cajuela, etc.

Diagrama de pescado simple

A veces nos olvidamos que el diagrama causa y efecto es una

herramienta flexible, y es porque nos regimos a las categoras de causas
predeterminadas, y esto no siempre es lo mejor.

Con el diagrama de Ishikawa simple desarrollamos nuestras propias

espinas mayores y menores, por lo que ser un diagrama nico en todo
sentido para la situacin que se analiza. Por ejemplo, una empresa de
externalizacin de procesos puede tener afinidades que no se
encontraran en una de fabricacin, y viceversa, por lo tanto considerar
para ambas el mtodo de las ms puede que traiga mejores resultados
para una u otra.
2.5 ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Estructura organizacional para proyectos de construccin. El siguiente

estudio se basa en un modelo de tendencias para investigar varios modos
de coordinacin entre miembros de un equipo de trabajo en proyectos
de construccin. De acuerdo con la red de trabajo desarrollada en
funcin de las caractersticas de un proyecto, el modelo establece una
matriz de relaciones entre actividades (ARM) para identificarlas en el
proceso de construccin.

La ARM es utilizada para construir una estructura organizacional para el

gerenciamiento de proyectos una matriz de resistencia a la
comunicacin que muestra la eficiencia de la comunicacin y
coordinacin entre los integrantes del equipo de trabajo. Para evaluar
varias estructuras organizacionales y sus eficiencias en la coordinacin,
este estudio utiliza el proceso analtico de jerarquas para cuantificar la
fortaleza de una estructura organizacional e identificar la estructura
ptima para el gerenciamiento de proyectos. Al modelar
cuantitativamente la eficiencia de la comunicacin entre miembros del
equipo de trabajo, una funcin que permite calcular el ndice de
resistencia a la comunicacin es utilizada para determinar la estructura
organizacional ptima disponible para ejecutar el proyecto.

Este estudio demuestra como el modelo de tendencias puede ser

aplicado en el futuro para evaluar la eficiencia de la coordinacin de
diferentes estructuras organizacionales. El incremento de escala y
complejidad de los proyectos de construccin inducen dificultades en el
control del proyecto. El elemento clave para una ejecucin correcta en
una estructura organizacional adecuada. Los propsitos del estudio son
los siguientes:

1. Investigar la posibilidad de establecer la estructura organizacional

de un proyecto de construccin mediante la utilizacin del modelo
de tendencias.
 2. Establecer un modelo para evaluar la resistencia a la
comunicacin entre los miembros de un equipo de trabajo
mediante la aplicacin de un proceso analtico de jerarquas.

3. Encontrar la estructura organizacional ptima para un proyecto de

construccin basado en la evaluacin cuantitativa de la matriz de
resistencia. Hiptesis y bases. Debido al gran nmero de variables e
incgnitas durante el proceso de planeamiento, es necesario partir
de ciertas bases antes de desarrollar el modelo:

1. La estructura organizacional ptima puede ser establecida slo

despus de que la red de trabajo ha sido determinada.

2. El mximo nmero de niveles entre miembros de un equipo de trabajo

ha sido limitado a tres. Existirn solo tres niveles debajo del gerente de
construccin. Los miembros de los equipos de trabajo sern
clasificados en tres categoras, basndose para eso en sus
caractersticas, magnitud de su tarea y experiencia. Las posiciones
relativas entre ellos sern definidas y restringidas de forma
consecuente. Las categoras sern: a. Contratista principal: Puede
realizar cualquier tarea en cualquier nivel del proyecto. Puede tener
dos niveles de subcontratacin. b. Contratista intermedio: Compaas
menores en escala. Pueden tener un subcontratista. c. Contratista de
especialidad: No puede subcontratar.

3. Como las condiciones de operacin de las diferentes actividades se

ven modificadas en duracin por factores humanos, entorno y clima
que son demasiado complejos para ser previstos durante la
ejecucin, no sern tomados en cuenta en este trabajo. El estudio se
concentrar en la formacin de una estructura bajo condiciones
normales de trabajo. Alcance del estudio. La organizacin del equipo
de construccin se puede dividir en dos: El equipo de control
administrativo, cuya tarea principal es el control diario de todas las
actividades relacionadas con la construccin; y el equipo de
 ejecucin de obra, compuesto por todo aquel involucrado en el
trabajo de campo (los contratistas). En ste ltimo grupo se focalizar
el estudio, tratando desarrollar la estructura ptima para el proyecto
durante la fase de planeamiento, previa a la contratacin formal de
los contratistas. Se tratar: Anlisis de sensibilidad para el
planeamiento bajo una determinada red de trabajo Operacin
bajo un esquema y secuencia de trabajo claramente definidos.

Via: http://www.arqhys.com/construccion/estructura-organizacional-
proyectos.html

2.5.1 ORGANIGRAMAS FUNCIONALES PARA ADMINISTRAR PROYECTOS.

Las empresas deben tener una organizacin que les permita cumplir con
sus objetivos. Si ellos son de diferente naturaleza, cada una se organizar
de manera distinta, con estructuras apropiadas a su propia finalidad.
Cuando una empresa tiene entre sus objetivos, eventual o
permanentemente, la materializacin de un proyecto, debe asignar esa
responsabilidad a un sector de su estructura organizacional o debe crear
un grupo especial que lleve adelante esa tarea. Qu es un proyecto?
An cuando es malo definir algo por lo que no es, puede ser grfico
indicar que la produccin habitual de una empresa, sean zapatos,
papeles, fsforos, no es un proyecto. El proyecto es, en una empresa, la
materializacin de una idea de carcter no repetitivo. Por ejemplo, la
ampliacin de la fbrica, el desarrollo de un producto diferente o de un
nuevo sistema de venta. Entonces, el objeto de este artculo es estudiar
los tipos de estructuras organizacionales que puede adoptar una
empresa para realizar un proyecto, en el entendido que esa no es su
nica actividad.

Los tres tipos ms caractersticos de organigramas para el manejo de

proyectos son:
 organigrama funcional

organigrama independiente

organigrama matricial

En estos organigramas se observan diferentes reparticiones de tareas y

diferentes relaciones de autoridad. Para una mejor comprensin de la
estructura que debe adoptarse para manejar un proyecto, recordaremos
algunos conceptos bsicos de organizacin, los necesarios para
uniformar el lenguaje.

CONCEPTOS BASICOS Toda la gestin de la empresa en cuanto al

manejo del proyecto, queda influenciada por los criterios aplicados para
dividir el trabajo y por la forma en que participan en su estructura
orgnica los tres elementos siguientes:

conocimiento

autoridad

responsabilidad

Divisin del trabajo

El organigrama de toda empresa tiene siempre un aspecto piramidal,

consecuencia de la aplicacin en ella del concepto de divisin del
trabajo. Por qu es conveniente dividir una tarea en varias sub-tareas?
Desde muy antiguo se conoce que se obtienen mejores resultados si se
hace esa divisin; pues con ello se aprovechan mejor las habilidades o
condiciones de algunas personas; se evita el continuo aprendizaje de
nuevas actividades y se supera la limitacin del hombre en cuanto a su
capacidad fsica y sus posibilidades de adquirir conocimientos.

Ejemplo de organigrama