Finance DSCG 2 Corriges Du Manuel

Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion
CESAG Banque Finance Master Professionnel en Audit

Comptabilit Contrle Audit et Contrle de gestion
(CESAG BF-CCA) (MPACG)
Promotion 8
C
2013-2015
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Mmoire de fin dtude

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THEME
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EVALUATION DES RISQUES OPERATIONNELS LIES AU

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CREDIT DOCUMENTAIRE : CAS DE LA BICIS GROUPE

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BNP PARIBAS
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Prsent par : Dirig par:

MAMAH IMOROU Affizou Dr. Bertin CHABI
Chef de dpartement
CESAG Excutive
Avril 2015
Evaluation des risques oprationnels lis au Crdit Documentaire: cas de la BICIS BNP PARIBAS
DEDICACES
Seigneur Allah, je Te rends grce pour ces multiples bienfaits dont Tu mas toujours combl.
Ce mmoire est ddi tous les membres de ma famille spcialement mes parents qui
mont soutenu tout au long de mon cursus scolaire et universitaire.
Ce travail nest que le fruit de leurs efforts.
A mon pre Abibou MAMA IMOROU, pour tous les sacrifices consentis sur mon
ducation et ma formation. Que le Seigneur lui accorde longue vie afin quil jouisse
les fruits de ses efforts ;
A ma mre feue Amoussatou SALIFOU, pour des valeurs quelle ma inculques et
qui continuent toujours de me servir. Que son me repose en paix !
A mes surs Fatimath, Atikath et Ziyyadath, pour leurs soutiens indfectibles
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MAMAH IMOROU Affizou CESAG/ MPACG Page i

REMERCIEMENTS
La finalisation de ce travail na t possible que grce une assistance soutenue et la
collaboration effective et permanente de certaines personnes. Je voudrais tmoigner ma
sincre gratitude lgard de :
Monsieur Moussa YAZI, notre chef de dpartement et tout le corps professoral pour
la qualit de lenseignement dispens ;
Monsieur Bertin CHABI, pour la disponibilit et la qualit de lencadrement ;
Madame Barikissou MOUMOUNI, pour les multiples conseils ;
Madame Anne Marie NDIR, qui ma accept dans sa structure pour
laccomplissement de cette uvre ;
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Monsieur Salifou ZIME KPERA, pour cet amour intarissable quil a toujours
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manifest mon gard et les conseils quil na cess de me prodiguer ;

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Monsieur Mifoutaou SALIHOU, et toute sa famille, pour cette affection particulire

dont ils ont toujours fait preuve en ma modeste personne.
-B
Monsieur Bakary OSSENI, pour les multiples conseils ainsi que ses nombreuses
prires mon gard ;
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Monsieur Lafia Houssni GANI, pour cette assistance soutenue. Puisse cette amiti
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perdurer ;
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Monsieur Abou-bakari IMOROU, pour les sages conseils ;

toute la famille Master Professionnel Audit et Contrle de Gestion (8me promotion)
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pour cette ambiance qui a rgne ;

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MAMAH IMOROU Affizou CESAG/ MPACG Page ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AMF : Autorit des Marchs Financiers
BOCI : Back office Commerce Internationale
CCI : Chambre de Commerce Internationale
CESAG : Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion
CFA : Charg des Fonctions Administratives
Crdoc : Crdit documentaire
DHL : Dalsey Hillblom Lynn
PBIS : Pratique Bancaire Internationale Standard
QCI : Questionnaire de Contrle Interne
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RUU : Rgles et Usances Uniformes

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SCI : Service Commerce International

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SWIFT: Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication

UEMOA : Union Economique et Montaire Ouest Africaine
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LISTES DES FIGURES
Figure 1: Mise en place d'un crdit documentaire.................................................................... 14

Figure 2: Droulement du crdit documentaire........................................................................ 26
Figure 3: modle d'analyse ....................................................................................................... 45
Figure 4 : La matrice de criticit .............................................................................................. 86
LISTES DES ANNEXES
Annexe 1 : Organigramme gnral de la BICIS ...................................................................... 96

Annexe 2: Guide d'entretien ..................................................................................................... 97
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Annexe 3: Questionnaire de contrle interne ........................................................................... 98

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LISTES DES TABLEAUX

Tableau 1: le moyen dexpdition utilis et les documents de transport exig ....................... 21
Tableau 2 : tableau d'identification des risques ........................................................................ 39
Tableau 3 : Exemple dchelle de probabilit 5 niveaux ...................................................... 40
Tableau 4: Exemple dchelle de gravit trois (3) niveaux ................................................... 40
Tableau 5: Exemple dchelle dimpact financier (cinq) 5 niveaux ...................................... 41
Tableau 6: Mesure de lefficacit du contrle interne.............................................................. 42
Tableau 7: tableau du plan daction ......................................................................................... 43
Tableau 8: Evolution du rsultat des cinq derniers exercices (En millions de FCFA) ............ 58
Tableau 9: Evolution des Fonds Permanents et Fonds Propres (En millions de FCFA) ......... 59
Tableau 10: les risques oprationnels lis l'octroi d'une ligne de crdit documentaire ......... 67
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Tableau 11: les risques oprationnels lis la phase de l'tude du dossier ............................. 70
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Tableau 12 les risques oprationnels lis louverture du crdoc ........................................... 71

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Tableau 13: les risques oprationnels lis la ralisation du crdoc ....................................... 73

Tableau 14: Echelle de cotation de la probabilit doccurrence .............................................. 76
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Tableau 15: Relation entre la qualit du dispositif de contrle interne et la probabilit

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doccurrence du risque ............................................................................................................. 76

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Tableau 16: Evaluation de la probabilit doccurrence partir de la qualit des dispositifs de

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maitrise ..................................................................................................................................... 77
TH
Tableau 17: hirarchisation des risques oprationnels selon la probabilit doccurrence ....... 79
Tableau 18: Critres de cotation de limpact des risques identifis ......................................... 80
EQ
Tableau 19: Prsentation de limpact des risques .................................................................... 81

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Tableau 20: Hirarchisation de limpact des risques................................................................ 82

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Tableau 21 : Hirarchisation de la criticit des risques oprationnels obtenus ........................ 84

Tableau 22: proposition de plan d'action.................................................................................. 88
MAMAH IMOROU Affizou CESAG/ MPACG Page v

TABLES DES MATIERES

DEDICACES ............................................................................................................................. i
REMERCIEMENTS ................................................................................................................ ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ......................................................................... iii
LISTES DES FIGURES ......................................................................................................... iv
LISTES DES ANNEXES ........................................................................................................ iv
LISTES DES TABLEAUX ...................................................................................................... v
TABLES DES MATIERES .................................................................................................... vi
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1

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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ................................................................... 8

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Introduction de la premire partie ......................................................................................... 9
CHAPITRE 1: LES RISQUES OPERATIONNELS LIES AU CREDIT

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DOCUMENTAIRE ................................................................................................................ 10
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1.1.Prsentation du processus dune ligne de crdit documentaire ............................... 10

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1.1.1. Dfinition du crdit documentaire...................................................................... 10

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1.1.2. Les principaux acteurs intervenants dans le crdit documentaire ...................... 11

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1.1.2.1. Le donneur d'ordre (applicant, opener ou accountee)..................................... 12

1.1.2.2. Le bnficiaire (beneficiary) .......................................................................... 12
EQ
1.1.2.3. La banque mettrice (issuing bank) ................................................................ 12

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1.1.2.4. La banque notificatrice (advising bank) ......................................................... 12

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1.1.2.5. La banque confirmante ou confirmatrice (confirming bank) ......................... 12

1.1.2.6. La banque dsigne (nominated bank) ........................................................... 13
1.1.3. La typologie du crdit documentaire .................................................................. 14
1.1.3.1. Selon quil sagit de lengagement pris par la banque mettrice .................... 14
1.1.3.2. Les crdits documentaires spciaux ou particuliers ....................................... 16
1.1.4. Les modes de ralisation du Crdoc ................................................................... 19
1.1.4.1. Ralisable par paiement vue ........................................................................ 19
1.1.4.2. Ralisable par acceptation .............................................................................. 19
1.1.4.3. Ralisable par paiement diffr ...................................................................... 19
1.1.4.4. Ralisable par ngociation .............................................................................. 19
MAMAH IMOROU Affizou CESAG/ MPACG Page vi

1.1.5. Les documents utiliss dans le cadre du Crdoc ................................................ 20

1.1.5.1. Les documents systmatiquement exigs ....................................................... 20
1.1.5.2. Les documents ventuellement exigs ........................................................... 21
1.1.6. Droulement du crdit documentaire ................................................................. 23
1.2.Les rglementations internationales et pratiques admises dans le crdit

documentaire ....................................................................................................................... 26
1.2.1. Les Rgles et Usances Uniformes (RUU) .......................................................... 26
1.2.2. Les Pratiques Bancaires Internationales Standards (PBIS) ................................ 28
1.3.Les risques oprationnels lis au processus du crdit documentaire ....................... 29

1.3.1. Notion du risque oprationnel ............................................................................ 29
1.3.1.1. Dfinition du risque oprationnel ................................................................... 29
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1.3.1.2. Les diffrentes catgories du risque oprationnel .......................................... 29

1.3.2. Principaux risques oprationnels du processus doctroi du crdit documentaire et
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les dispositifs de matrise .................................................................................................. 30

1.3.2.1. Les risques oprationnels du Crdoc .............................................................. 30
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1.3.2.2. Les bonnes pratiques de matrise des risques ................................................. 32

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CHAPITRE 2 : EVALUATION DES RISQUES OPERATIONNELS LIES AU CREDIT

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DOCUMENTAIRE ................................................................................................................ 34
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2.1. Dfinition et objectifs de lvaluation des risques ................................................. 34

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2.1.1. Dfinition ............................................................................................................ 34

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2.1.2. Objectifs .............................................................................................................. 35

2.1.3. La finalit de lvaluation des risques oprationnels ........................................... 35
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2.2. Dmarche dvaluation des risques.......................................................................... 35

2.2.1. Les diffrentes approches dvaluation des risques oprationnels ......................... 35
2.2.1.1. Lapproche bottom-up ...................................................................................... 35
2.2.1.2. Lapproche top-down ....................................................................................... 36
2.2.1.3. Lapproche combine du top down et du Bottom-up ....................................... 36
2.2.2 Les diffrentes tapes dvaluation des risques oprationnels ................................. 37

2.2.2.1. Description du processus tudi........................................................................ 37
2.2.2.2. Identification des risques ................................................................................... 37
2.2.2.3. Evaluation de la probabilit de survenance des risques .................................... 39
2.2.2.4. Evaluation de limpact du risque ...................................................................... 40
MAMAH IMOROU Affizou CESAG/ MPACG Page vii

2.2.2.5. Criticit du risque (dualit probabilit /impact) ............................................... 41

2.2.2.6. Evaluation des mesures de contrle adquat .................................................... 41
2.3. La hirarchisation des risques .................................................................................... 42
2.4. Elaboration des plans daction .................................................................................. 42
CHAPITRE 3 : MODELE DANALYSE ET METHODOLOGIE DE LETUDE ......... 44
3.1. Le modle danalyse de ltude................................................................................... 44
3.2. Les outils de collecte des donnes ............................................................................... 46

3.2.1. Linterview .............................................................................................................. 46
3.2.2. Lobservation directe .............................................................................................. 46
3.2.3. Lanalyse documentaire ......................................................................................... 46
C
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3.3. Lanalyse des donnes ................................................................................................. 47

3.3.1. Le question du contrle interne............................................................................... 47
AG
3.3.2. Le tableau didentification des risques.................................................................... 47

3.3.3 Les tests de conformit ........................................................................................... 47
-B
3.3.4. Les tests de permanence .......................................................................................... 48

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Conclusion de la premire partie .......................................................................................... 49

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DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE .................................................................... 50

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Introduction de la deuxime partie....................................................................................... 51

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CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA BICIS GROUPE BNP PARIBAS ................ 52

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4.1. Prsentation gnrale de la BICIS GROUPE BNP PARIBAS............................... 52

E
4.1.1. Lhistorique et les objectifs de la banque ............................................................... 52

4.1.1.1. Lhistorique de la BICIS groupe BNP PARIBAS ........................................... 52
4.1.1.2. Les objectifs de la BICIS groupe BNP PARIBAS ........................................... 55
4.1.2. La Mission et les activits de la BICIS GROUPE BNP PARIBAS ....................... 55
4.1.2.1. La mission BICIS groupe BNP PARIBAS ...................................................... 55
4.1.2.2. Les activits de la banque................................................................................. 56
4.2. Organisation de la banque .......................................................................................... 56

4.2.1. Les diffrentes directions au sein de la BICIS ........................................................ 56
4.2.1.1. Le Conseil dAdministration ............................................................................ 56
4.2.1.2. La Direction Gnrale ...................................................................................... 56
MAMAH IMOROU Affizou CESAG/ MPACG Page viii

4.2.1.3. La Direction Gnrale Adjointe ....................................................................... 57

4.2.2. Prsentation de lorganigramme de la BICIS ......................................................... 58
4.3. Quelques chiffres cls de la banque ........................................................................... 58
CHAPITRE 5 : DESCRIPTION DES PROCEDURES DU CREDIT DOCUMENTAIRE

DE LA BICIS GROUPE BNP PARIBAS ............................................................................ 60
5.1. Les objectifs du contrle interne du processus du Crdoc de la BICIS ................. 60
5.2. Description du processus du crdoc existant la BICIS groupe BNP PARIBAS . 61

5.2.1. Les entits et les acteurs en charge du crdoc au sein de la BICIS......................... 61
5.2.2. Processus amont au Crdoc de la BICIS groupe BNP PRIBAS ............................. 62
5.2.2.1. Demande douverture ligne du crdit documentaire ........................................ 62
C
5.2.2.2. Constitution et tude du dossier ....................................................................... 62

ES
5.2.2.3. Ouverture du crdit documentaire .................................................................... 63

AG
5.2.3. Le processus en aval et la ralisation du crdoc ..................................................... 65
CHAPITRE 6 : EVALUATION DES RISQUES OPERATIONNELS LIES AU CREDIT

-B
DOCUMENTAIRE DE LA BICIS GROUPE BNP PARIBAS ......................................... 67

IB
6.1. Identification et analyse des risques oprationnels lis au crdoc .......................... 67

LI
6.1.1. Identification des risques oprationnels lis louverture d'une ligne de crdit
O
documentaire ..................................................................................................................... 67
TH
6.1.2. Identification des risques oprationnels lis la phase de l'tude du dossier du

EQ
crdoc du client ................................................................................................................. 70

6.1.3. Identification des risques oprationnels lis la phase douverture du crdoc ...... 71
U
6.1.4. Identification des risques oprationnels lis la phase de ralisation du crdoc ... 73
E
6.2. Analyse des risques oprationnels lis au processus du crdoc ............................... 75

6.2.1. Les tests de conformit et de permanence .............................................................. 75
6.2.2. Les tests defficacit................................................................................................ 75
6.3. Evaluation du dispositif de contrle interne et de la probabilit doccurrence des

risques oprationnels .......................................................................................................... 75
6.3.1. Evaluation de la probabilit doccurrence des risques ............................................ 75
6.3.2. Hirarchisation des risques identifis selon leur probabilit doccurrence............. 79
6.4. Dfinition et critres de cotation de limpact des risques ........................................ 80

6.4.1. Prsentation de limpact des risques identifis ....................................................... 80
MAMAH IMOROU Affizou CESAG/ MPACG Page ix

6.4.2. Hirarchisation des risques identifis selon limpact .............................................. 82
6.5. Hirarchisation des risques par ordre de criticit .................................................... 84
6.5.1. Elaboration de la matrice de criticit ..................................................................... 86

6.5.2. Recommandation et plan dactions ......................................................................... 86
6.5.2.1. Les recommandations ....................................................................................... 87
6.5.2.2. Les plans dactions ........................................................................................... 88
Conclusion de la deuxime partie ......................................................................................... 91
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 92
ANNEXES ............................................................................................................................... 95
C
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 102

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INTRODUCTION GENERALE
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Lenvironnement des affaires est marqu par une prolifration des changes de biens et
services ces dernires annes. Le commerce international est en pleine expansion. Les firmes
nationales prennent de lenvergure au point de devenir des multinationales. Au pralable,
notons que le commerce international existe depuis des sicles et connat un essor
remarquable du fait de la mondialisation dont il est une composante majeure. Son caractre
obligatoire n du fait quaucun pays ne peut se cantonner dans son territoire gographique
pour produire et consommer lensemble des biens et services ncessaire pour la satisfaction
des besoins de sa population. Face cette nouvelle donne, lon peut dire que le principal
moteur de lintgration conomique mondiale est incontestablement le commerce
international.
Ce dveloppement du commerce international ncessite donc un traitement rapide et scuris

C
des transactions. Cest pourquoi limportateur et lexportateur font appel des intermdiaires
ES
pour le bon droulement de lchange. Au nombre de ces intermdiaires, figure la banque qui
AG
se propose garantir le bon dnouement du commerce international grce aux moyens de

paiements garantissant le transfert des biens ou service du vendeur lacheteur, mais aussi le
-B
transfert de largent de ce dernier vers le premier.

IB
A lchelle sous-rgionale, le libralisme conomique prn par les autorits de lespace

LI
UEMOA (Union Economique et Montaire Ouest Africaine), et qui se traduit par le libre-
O
change a intensifi les liens commerciaux entre les Etats membres. Ce qui a conduit
TH
lexacerbation des migrations de biens et services entre ces Etats. Cette unification du march
EQ
a particip aussi laccroissement du commerce international.

U
Face cette nouvelle forme de ngoce, une inquitude ou un risque est ne savoir :
E
Dune part, lacheteur manifestant le dsir dacheter les marchandises na pas la certitude que
sa commande rpondrait convenablement aux besoins quil aurait manifests (conformit de
la marchandise) auprs de son fournisseur tranger (lexportateur). En plus, il nest pas
persuad priori, que ses marchandises seront rceptionnes dans le dlai convenu. En
dfinitive, limportateur ne paye que lorsquil est sr de lexpdition des marchandises
Dautre part, le fournisseur ayant la volont manifeste de la vente de ses biens, na pas une
garantie ou une forte conviction du paiement de son client quest limportateur. Ce qui veut
dire que lexportateur ne se dessaisit de ses biens que lorsquil est rassur dtre pay.
MAMAH IMOROU Affizou CESAG/ MPACG Page 2

MARTINI & al. (2007 :18) affirment que, le vendeur souhaite tre pay avant lexpdition
de la marchandise et lacheteur veut pouvoir nen acquitter le prix quaprs lavoir
rceptionne, vrifie, voire revendue. Voil la problmatique fondamentale de la scurisation
des transactions de commerce linternational .
Pour remdier cette suspicion rciproque, la banque propose le crdit documentaire qui est
lengagement dune banque de payer un montant dtermin au fournisseur dune marchandise
o dune prestation de service contre remise, dans un dlai fix, de documents conformes
prouvant que la marchandise a t expdie ou la prestation effectue.
Lefficacit du crdit documentaire repose par ailleurs sur le rle des banques qui, par leur
engagement, apportent une rponse aux proccupations des partenaires commerciaux et jouent
C
un rle darbitre, dont la neutralit permet de concilier les intrts rciproques et parfois
ES
contradictoires des vendeurs et des acheteurs.

AG
La BICIS (Banque Internationale pour le Commerce et lIndustrie du Sngal), institution qui

fait office de notre tude, est cre en 1962. Elle est une filiale du groupe BNP PARIBAS et
-B
mne ses activits dans un environnement conomique fortement turbulent, anim pour la
IB
plupart du temps par une multitude dagents conomiques. La BICIS GROUPE BNP
LI
PARIBAS dans loptique de rpondre aux ventuels besoins exprims par ces agents
O
conomiques notamment par de multiple sollicitations, na pas drog cette forme de crdit
TH
documentaire en raison de lbullition du monde des affaires et aussi de la pratique

quotidienne de ses consurs, afin damliorer sa comptitivit.
EQ
Le crdit documentaire, bien quil apporte plus de garantie et de transparence ainsi que de
U
nombreux avantages quil offre aux diffrents partenaires commerciaux, par le biais de la
E
banque, nest pas entirement exempt de risques. Lengagement bancaire qui scurise
lchange expose la BICIS un certain nombre de risques que limportateur et lexportateur
devraient supporter eux-mmes (risque pays, risque commercial et risque oprationnel) en
plus du risque de crdit qui lui est spcifique.
La gestion de ces risques impose la banque un processus de surveillance prudentiel adquat

pour grer ce produit phare dans les relations internationales entre la banque et son client.
Do la pertinence de notre tude qui porte sur, lvaluation des risques lis aux oprations
de crdits documentaires

En effet, la BICIS lors de loctroi du crdit documentaire au profit de ses acteurs

commerciaux (exportateurs et importateurs), obit une succession dtapes (voire processus)
qui gnre des risques qui peuvent tre dtablissement, internes ou externes. Cest ainsi pour
SARDI (2002 ; 983) les principaux risques du Crdoc sont :
- le risque de crdit portant sur limportateur pour les crdits documentaires import ;
- le risque de crdit sur la banque mettrice en cas de confirmation par la banque
notificatrice ;
- les risques oprationnels lis la complexit de lopration et aux erreurs, fraudes et
dfaut de vigilance.
Outre ces risques voqus, dautres risques viennent se greffer eux savoir :
- le risque pays ;
C
ES
- faux renseignement des documents de la lettre de crdit ;

- le risque commercial ;
AG
- le risque du transport lors du convoiement des marchandises ;

- le risque davarie de la marchandise ;
-B
- absence de contrles oprs au niveau de lentit oprationnel.

IB
Eu gard tout ce qui prcde, cette situation impose que les dirigeants de la BICIS uvrent
LI
pour la maitrise de leur activit ; et pour y parvenir ils doivent veiller constamment et
O
TH
rpondre au mieux ces risques encourus dans leurs activits quotidiennes. Car, faut-il
marteler, le risque li la gestion du Crdoc peut tre d plusieurs causes dont on peut
EQ
citer :
- labsence de vigilance, fraude, erreur et le laxisme observs pour un traitement
U
E
efficace des dossiers lis louverture et la mise en place du crdoc ;

- anomalie ou mauvais renseignement dun document de la lettre de crdit ;
- absence de contrles oprs au niveau de lentit oprationnel ;
- le non-respect des rgles en matire de commerce international ;
- la complexit de louverture du crdit documentaire dont le personnel na peut-tre
pas une parfaite maitrise ;
- dfaillance technique ou humaine.
Toutes ces causes numres ci-dessus peuvent avoir comme consquences :

- loctroi de crdit documentaire des personnes non solvables ;
- pertes financires ou manque gagner la banque en termes de rentabilit ;

- perturbation du droulement normal du processus du crdit documentaire ;

- le non-respect des lignes de crdit dans le cadre global des autorisations de crdit ;
- oprations entaches dirrgularits occasionnant des contestations ;
- retard dans la livraison des marchandises.
La BICIS dans loptique denrayer la survenance de ces risques, et dans le but de redonner la
confiance aux clients et dinciter ces derniers utiliser le Crdoc comme moyen de paiement
privilgi de leurs oprations linternational, plusieurs solutions sont envisageables :
- valuer les risques oprationnels lis au processus doctroi du crdoc et renforcer le
dispositif du contrle interne de ce processus afin de limiter les risques de faon
significative ;
- anticiper la matrialisation des difficults, leurs effets et les matriser ;
C
ES
- assurer une formation complte du personnel sur la gestion du Crdoc ;

- crer un service de risque management ;
AG
Au regard de toutes ces solutions envisageables, celles qui nous paraissent pertinentes et qui
-B
pourront rpondre efficacement ces maux sont :

- valuer les risques oprationnels lis au processus doctroi du crdoc et renforcer le
IB
dispositif du contrle interne de ce processus afin de limiter les risques de faon

LI
significative.
O
TH
Au regard des solutions retenues, la question fondamentale que nous nous sommes poss et
EQ
qui apporterait une rponse adquate notre tude est la suivante :
Comment renforcer le dispositif de maitrise des risques oprationnels lis la gestion du

U
E
crdit documentaire dans le cadre du ngoce international ?
De cette question principale dcoulent de nombreuses proccupations. Lon pourrait alors se

demander :
- Quest-ce quun risque oprationnel?

- Comment fonctionne le crdit documentaire au sein dune banque ?
- Quels sont les risques oprationnels lis au crdit documentaire de la BICIS?
- Comment valuer les risques oprationnels inhrents au crdit documentaire la
BICIS ?
- Quels sont les dispositifs du contrle interne quil faille mettre en place pour maitriser
ces risques au sein de la BICIS?

- Quelle doit tre la dmarche suivre pour une maitrise efficiente de ces risques
oprationnels?
Afin dapporter des rponses convenables chacune de ces interrogations, Ces diffrentes
proccupations sont apprhendes autour du thme : Evaluation des risques oprationnels
lis au crdit documentaire: cas de la BICIS GROUPE BNP PARIBAS.
Lobjectif principal de la prsente tude est dvaluer les risques oprationnels inhrents au
Crdoc.
De faon spcifique, nous allons procder comme suit :
- dcrire le fonctionnement du crdit documentaire de la BICIS ;

C
- identifier et valuer les risques oprationnels lis aux crdits documentaires de la

ES
BICIS ;
- enfin, formuler des recommandations appropries lendroit des diffrents acteurs de
AG
la BICIS.
-B
Les oprations linternational sont trop nombreuses et compte tenu du caractre

IB
confidentiel des informations au sein des banques, notre tude se focalisera uniquement sur
LI
les risques oprationnels lis au crdit documentaire limport de la BICIS GROUPE BNP
O
PARIBAS.
TH
Cette tude doit aussi pouvoir apporter un intrt, ainsi pour :

EQ
- les professionnels de la banque, cette tude peut tre loccasion, pour eux, de prendre
connaissances des faiblesses des contrles lies lutilisation du crdit documentaire,
U
E
du contrle interne en la matire, et ce, avec nos recommandations amliorer la

gestion des risques oprationnels affrents au crdit documentaire ;
- nous-mmes, auteur de la prsente tude, ce thme nous permettra de mieux

comprendre le fonctionnement du crdit documentaire ainsi que lvaluation des
risques. Il constitue une opportunit dapplication des connaissances thoriques
acquises au cours de notre formation au CESAG et de cerner la pratique de laudit
dans la maitrise des risques ;
- pour le lecteur, lexploitation de ce document lclairera sur les risques oprationnels

et, ldifier sur la dmarche dvaluation des risques oprationnels lis au crdoc.

Notre tude sarticulera autour de deux parties que sont :

- une premire partie thorique qui permettra dapprhender les diffrents concepts de
ce thme, la mthodologie adopte de mme que le modle danalyse ;
- la seconde partie qui abordera le cadre pratique de ltude travers laquelle il sagira
de mieux connatre lenvironnement de travail, de faire une description de lexistant
sur le crdit documentaire et procder lvaluation des risques identifis. Ensuite,
proposer ventuellement des recommandations.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

C
ES
AG
-B
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE

IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Introduction de la premire partie

Le monde des affaires est en pleine croissance. Les firmes multinationales prennent de plus en
plus de lenvergure et les relations commerciales ne cessent de se multiplier lchelle
plantaire dans la conqute des marchs. Ainsi, des cargaisons de marchandises sont
commandes, puis convoyes par voie terrestre, maritime ou parfois arienne pour tre
vendues destination des pays trangers. Dans le cas despce, les banques ne pouvaient pas
restes en marge de ce processus, car elles devraient forcment tre sollicites pour un bon
dnouement des oprations entre les diffrents partenaires. Toutefois, faut-il prciser, que ces
oprations sont parfois bourres de risques. Alors pour matriser ce risque, le crdit
documentaire apparait comme solution idoine pour mettre fin aux ambiguts et enfin garantir
une bonne fin dencaissement. En effet, sil est plus ais de se prmunir par exemple contre
C
linsolvabilit de son partenaire sur le march national, il en est autrement lorsquil sagit dun
ES
partenaire extrieur o le risque devient beaucoup plus important.

AG
Dans cette premire partie du mmoire, nous tudierons dans un premier chapitre le crdit
documentaire dans toutes ces facettes ainsi que les risques oprationnels lis au Crdoc,
-B
ensuite dans un deuxime chapitre lvaluation des risques oprationnels lis au crdit
IB
documentaire et enfin, dans un troisime chapitre nous prsenterons la mthodologie

LI
adopter pour la prsente tude.

O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE 1: LES RISQUES OPERATIONNELS LIES AU CREDIT

DOCUMENTAIRE
Aprs la conclusion de leur contrat commercial linternational, une question essentielle est
pose. Celle de savoir quel est le moyen de paiement qui pourrait rassurer les partenaires
commerciaux, tant donn quil y a parfois une grande distance qui les spare. Ainsi, donc
plusieurs rponses sont envisageables (virement simple par tlex ou Swift ; le transfert ;
paiement par mode documentaire). Parmi celles-ci, celle qui fournit une rponse adapte aux
conflits dintrt entre lacheteur et le vendeur est le crdit documentaire. Bien matris, il
offre sans conteste une meilleure scurit de paiement et demeure par consquent un support
essentiel privilgi pour les transactions du commerce international. Il a une valeur
universelle car demeure par excellence linstrument de paiement de rfrence utilisable en
C
majorit dans les pays, pour la plupart des rglements de biens et services et pour tout
ES
montant. Le Crdoc est rgi par les rgles internationalement reconnues de la chambre de
AG
commerce internationale (RUU 600).
Le crdit documentaire assure donc la crdibilit des paiements entre le vendeur et l'acheteur
-B
en faisant intervenir une banque. Il est fond sur un principe simple : la vrification par les
IB
banques des documents attestant lexpdition des marchandises.

LI
Force est de constater que malgr les nombreux atouts que prsentent le crdoc aux
O
partenaires commerciaux, les banques (principales intermdiaires) sont exposes une

TH
panoplie risques dont il importe dassurer leurs matrises.

EQ
A travers le prsent chapitre, nous prendrons connaissance du crdit documentaire dans toutes
U
ses facettes et enfin dcrirons les risques oprationnels qui entravent le succs de ce crdit.
E
1.1.Prsentation du processus dune ligne de crdit documentaire

Cette partie sera rserve une tude approfondie du crdit documentaire travers sa
dfinition, les types de crdoc, les modes de ralisation, les principaux acteurs qui
interviennent pendant le droulement de cette opration, enfin les documents exigs.
1.1.1. Dfinition du crdit documentaire

Selon CHEVALIER (2003 : 10), le crdit documentaire est lengagement dune banque de
payer un montant dtermin au fournisseur dune marchandise ou dune prestation, contre
remise, dans un dlai fix, de documents conformes prouvant que la marchandise a t
expdie ou la prestation effectue .

Quelques annes plus tard, dautres dfinitions sont proposes par certains auteurs.
Ainsi, pour HUBERT & al. (2007 : 33), le crdit documentaire est une opration par
laquelle une banque (banque mettrice/issuing bank) sengage irrvocablement, la demande
et pour le compte de son client importateur ( donneur dordre/applicant), rgler un tiers
exportateur ( bnficiaire/beneficiary), dans un dlai dtermin, un certain montant, contre la
remise de documents strictement conforme et cohrents entre eux, justifiant de la valeur et de
lexpdition de marchandises ou de prestations de services .
Par contre LIMOGE & al. (2009 :235), proposent la dfinition suivante : le crdit
documentaire, aussi appel lettre de crdit est un engagement crit pris par une institution
financire (banque mettrice), conformment aux instructions donnes par lacheteur
C
(donneur dordre), en faveur dun vendeur exportateur (bnficiaire) de lui verser un montant
ES
dans un dlai prescrit et contre remise de documents dtermins.

AG
Suite une analyse des dfinitions proposes ci-dessus par les auteurs, les trois dfinitions se
rejoignent seulement que HUBERT & al. (2007 : 33) ont ressorti le caractre irrvocable de
-B
lengagement de la banque mettrice. En outre, LIMOGE & al. (2009 :235) ont prcis dans
leur dfinition quen dehors de la conformit des documents qui garantit le paiement, il faudra
IB
que le vendeur obissent aux instructions dfinies pralablement par lacheteur.

LI
O
Cette opration est matrialise par une lettre rdige par la banque mettrice (celle de
TH
lacheteur) qui numre toutes les particularits du crdit documentaire (montant, validit,
conditions diverses, etc) et qui est transmise lexportateur par lintermdiaire, le plus
EQ
souvent, dune banque notificatrice tablie dans le pays de lexportateur.

U
Il convient de souligner que le crdit documentaire est synonyme de : la lettre de crdit, le

E
Crdoc (qui est une forme abrge et notoirement connue).
1.1.2. Les principaux acteurs intervenants dans le crdit documentaire

Selon MARTINI & al. (2007 :34), le crdit documentaire met gnralement en prsence
quatre intervenants, plus rarement trois, mais parfois cinq, voire six selon le montage du
crdit : lacheteur, le vendeur, la banque de lacheteur (banque mettrice), la banque
correspondante de la banque mettrice (banque notificatrice ou confirmante) .
Certains crdits documentaires mentionnent dautres banques intermdiaires telles que la

banque de remboursement, une seconde banque notificatrice ou la banque dsigne, chacune
ayant un rle prcis. Ces acteurs sont :

1.1.2.1.Le donneur d'ordre (applicant, opener ou accountee)

Pour CHEVALIER (2003 :15), Cest lacheteur, il donne les instructions d'ouverture du
crdit documentaire tel que convenu lors de la ngociation commerciale, cest une obligation
essentielle du contrat commercial, mais pas une condition suspensive . Il peut sagir aussi,
dun intermdiaire qui agit pour le compte de l'acheteur (exemple : une centrale d'achat).
1.1.2.2.Le bnficiaire (beneficiary)

Selon COUSY & al. (2004 : 243) C'est le vendeur (exportateur), en faveur de qui le crdit
documentaire est ouvert. Ds rception du crdoc, le vendeur est bnficiaire dun
engagement irrvocable de la banque mettrice. Le bnficiaire a ainsi un droit direct et
autonome lencontre de la banque mettrice. Lengagement dont il bnficie est indpendant
C
des relations entre lui et lacheteur (donneur dordre) et entre le donneur dordre et la banque
ES
mettrice. Le crdoc transmis au bnficiaire ne peut plus tre modifi sans son accord .
AG
1.1.2.3.La banque mettrice (issuing bank)

Cest la banque qui procde l'ouverture du crdoc, sur les instructions de son client, le
-B
donneur d'ordre. La banque mettrice est donc la banque de lacheteur et, dans la trs grande
majorit des cas, cette banque est situe dans le pays de lacheteur, le pays dimportation.
IB
(CHEVALIER : 2003,15).
LI
O
1.1.2.4.La banque notificatrice (advising bank)

TH
Selon PEFFER & al. (2010 : 276), C'est la banque correspondante de la banque mettrice
EQ
(situe en gnral dans le pays du vendeur, qui peut tre sa banque ou non ou peut tre une
banque internationale). Elle avise le bnficiaire de l'opration de crdit documentaire, sans
U
prendre d'engagement de paiement vis--vis de celui-ci

E
Elle est charge dinformer le vendeur sur la qualit de la banque mettrice (fiable ou pas) et
devra contrler lauthenticit du crdit. Si tout est en ordre, elle se charge de transmettre la
lettre de crdit au bnficiaire.
1.1.2.5.La banque confirmante ou confirmatrice (confirming bank)

Pour PISSOORT & al. (2004 :243), cest en gnral, la banque notificatrice qui, le cas
chant, accepte de prendre un engagement de paiement identique celui de la banque
mettrice, vis--vis du bnficiaire. La confirmation constitue un engagement irrvocable qui
sajoute lengagement irrvocable de la banque mettrice .

Il s'agit donc dun engagement qui se rajoute celui de la banque mettrice. Cet engagement,
tant pris par la banque notificatrice ou de toute autre banque.
1.1.2.6.La banque dsigne (nominated bank)

Il s'agit de la banque "aux guichets" ou "aux caisses" de laquelle le crdit documentaire est
ralis. Cela peut tre la banque mettrice, notificatrice, ou confirmante si le crdit
documentaire est irrvocable et confirm .Elle peut aussi tre une autre banque.
De tous ces principaux acteurs que nous venons de dcrire en sus, MARTINI & al.
(2007 :39) prcisent que : le crdit documentaire peut prvoir dautres parties :
des autres banques ;
des assureurs-crdit ;
C
ES
des organisations et institutions internationales telles que la Banque Mondiale ou les

Banques de dveloppement.
AG
En ce qui concerne les autres banques, deux banques doivent retenir lattention : il sagit de la
-B
banque de remboursement et la seconde banque notificatrice.

IB
La banque de remboursement est dsigne dans le crdit pour effectuer le paiement vue ou
LI
usance aprs appel de fonds par la banque ralisatrice du crdit, gnralement il sagit de la
O
banque notificatrice ou confirmante. Sa localisation est fonction de la devise du crdit

TH
documentaire.
EQ
La seconde banque notificatrice (la banque du bnficiaire), En lespce, lexportateur

souhaite que le crdit documentaire lui soit transmis par lintermdiaire de lune de ces
U
banques. Lacheteur son tour reporte ce souhait dans sa demande douverture. Cependant, la
E
banque mettrice a la libert de choisir la banque notificatrice ou confirmante qui lui revient
en fonction de ses relations avec ses correspondants dans le pays du vendeur.

Figure 1: Mise en place d'un crdit documentaire

1. Contrat commercial
Acheteur = Donneur
Vendeur = Bnficiaire dordre
2. Demande douverture
4. Notification du crdit du crdit documentaire
documentaire avec ou
sans confirmation
C
ES
Banque notificatrice ou Banque mettrice

(souvent la banque de
confirmante
AG
3. Emission du crdit lacheteur)

documentaire
-B
Source : MARTINI & al. (2007 :38)

IB
1.1.3. La typologie du crdit documentaire

LI
Il y a plusieurs familles de classification savoir :

O
TH
selon quil sagit de lengagement pris par les banques, on a :

EQ
- le crdit documentaire rvocable ;

U
- le crdit documentaire irrvocable ;

E
- le crdit documentaire irrvocable et confirm.
les crdits documentaires spciaux ou particuliers.
1.1.3.1. Selon quil sagit de lengagement pris par la banque mettrice

En fonction de la nature de lengagement pris la banque du donneur dordre, les banques
numres ci-dessous peuvent intervenir. Il sagit :
1.1.3.1.1. Le crdit documentaire rvocable

Ce crdit peut tre amend ou annul par la banque mettrice, et /ou par le donneur dordre,
tout moment tant que les documents nont pas t prsents, et sans que le bnficiaire en soit

pralablement averti. Aussi, on peut dire quil peut tre remis en cause ds lors quil y a des
symptmes dapparition dune entorse au contrat pralablement tabli (Ex : la marchandise
nest pas expdie ou peut tre quelle est avarie). Par consquent, il offre peu de scurit
lexportateur et ne confre aucune garantie de paiement.
Il importe de noter que le crdit documentaire rvocable, qui pouvait tre amend ou annul
par la banque mettrice tout moment et sans que le bnficiaire en soit averti au pralable, a
t abrog dans les RUU 600.
1.1.3.1.2. Le crdit documentaire irrvocable

Pour GARSAULT & al. (2001:114) : Dans loptique dapporter toute sa scurit
lexportateur, le crdit doit tre irrvocable de la part de la banque mettrice. Il offre
C
lengagement irrvocable de la banque mettrice de payer les documents requis, sils

ES
prsentent lapparence de la conformit avec les conditions et les termes du crdit.

AG
Il ne peut tre annul ou amend sans laccord du bnficiaire et il prsente pour ce vendeur
(bnficiaire) une grande assurance. Son avantage quil est assorti de lengagement
-B
irrvocable de la banque mettrice de payer (si bien entendu les documents prsents sont
IB
conformes aux stipulations du crdoc). Malgr la scurit quil apporte, il ne fait pas
LI
disparaitre le risque dimpays ou du risque pays (vnement catastrophique, politique ou

O
conomique). En effet tout dpend de la solvabilit de la banque mettrice et du pays dans

TH
lequel elle se situe.

EQ
Le crdit documentaire irrvocable peut tre straight , ngociable, non confirm ou

confirm.
U
E
1.1.3.1.3. Le crdit documentaire irrvocable et confirm

Il offre une double garantie lexportateur, celle de la banque mettrice et celle dune banque
de son propre pays ou dune grande banque internationale (la banque confirmante), qui ajoute
sa confirmation, son engagement irrvocable de payer. Soit le donneur dordre, quand il
demande louverture du crdit documentaire, demande galement sa confirmation la banque
notificatrice qui devient dans ce cas, si elle accepte, la banque confirmante. Soit le vendeur,
sil le juge ncessaire, demande la confirmation du crdit une banque de son choix
(gnralement sa propre banque) et paie les frais de confirmation. De ce fait, tous les risques
dimpay sont couverts et lexportateur bnficie dune garantie totale, sous rserve quil
remplisse ses obligations.

1.1.3.1.4. Le crdit documentaire irrvocable

Dans ce cas de crdit, la banque mettrice soblige payer la traite seulement lgard du
bnficiaire, excluant toutes autres personnes. Dans le cas du crdit documentaire irrvocable
et ngociable, lengagement de la banque mettrice stend des tiers qui ngocient ou
achtent la traite.
1.1.3.2.Les crdits documentaires spciaux ou particuliers

Compte tenu de la complexit de certaines oprations, on a des crdits documentaires
particuliers savoir : le crdit documentaire revolving ; le crdit documentaire transfrable ;
le crdit adoss ou back to back; le crdit avec red clause (clause rouge) ; la lettre de
crdit paiement diffr et enfin la lettre de crdit stand- by.
C
1.1.3.2.1. Le crdit documentaire revolving ou (crdit permanent)

ES
Cest un crdit documentaire qui se renouvelle par lui-mme dans certaines circonstances. Ce
AG
type de crdit documentaire vite l'ouverture de multiples autres crdits documentaires dans le
cadre d'un courant d'affaires rgulier, avec des expditions de volume constant. Ce cas
-B
sobserve dans le cas o un importateur entretient une relation commerciale avec un mme
vendeur et pour une mme marchandise, il peut demander sa banque louverture dun crdit
IB
revolving .Ce crdit signifie qu'il y a remise en vigueur ou reconduction automatique du crdit
LI
aprs la premire utilisation dans les limites de son plafond maximum autoris. Le caractre
O
TH
renouvelable est dfini de faon multiple (montant global, nombre de renouvellement,

priodicit, priode validit,...).
EQ
Un crdit documentaire revolving peut-tre stipul :

U
E
- cumulatif : cest--dire que tout montant non utilis dune tranche peut-tre report sur
la suivante ;
- non cumulatif : dans ce cas tout montant non utilis dune tranche ne peut tre report.
1.1.3.2.2. Lettre de crdit avec red clause ou clause rouge

Une lettre de crdit avec clause rouge comporte une clause traditionnellement crite en rouge,
qui autorise la banque agissant titre de banque ngociatrice ou de banque payeuse de payer
le bnficiaire avant l'expdition. Cela permet l'achat et le stockage des marchandises de
diffrents fournisseurs et d'organiser le transport conformment aux conditions de la lettre de
crdit. Ces avances seront dduites du montant payer sur prsentation des documents requis
en vertu de la lettre de crdit. Si le bnficiaire n'envoie pas les marchandises ou ne peut le

faire avant l'expiration de la lettre de crdit, la banque mettrice doit rembourser la banque
ngociatrice ou la banque payeuse et se faire rembourser par le donneur d'ordre.
Cette clause est insre la demande expresse du donneur dordre et son libell est fonction
de ses instructions et des exigences de la banque mettrice. Ce type de crdit documentaire est
utilis comme moyen de prfinancement des transactions des fournisseurs. Le red clause
permet limportateur de garantir ses approvisionnements (MATTOUT, 2004 : 319).
1.1.3.2.3. Le crdit documentaire transfrable

Une lettre de crdit transfrable permet au bnficiaire d'agir titre d'intermdiaire et de
transfrer ses droits en vertu d'une lettre de crdit un tiers ou des tiers qui peuvent tre les
fournisseurs des marchandises. Si la lettre de crdit permet les expditions partielles, des
C
sommes partielles peuvent tre transfres plus d'un bnficiaire. La lettre de crdit ne peut
ES
cependant tre transfre qu'une seule fois : les seconds bnficiaires ne peuvent transfrer
AG
leurs droits un tiers. Pour la transfrer, le premier bnficiaire doit soumettre une demande
expresse la banque autorise.
-B
Il est gnralement utilis lorsque le premier bnficiaire ne fournit pas la marchandise lui-
IB
mme et doit donc transfrer une partie ou la totalit de ses droits et obligations aux
LI
fournisseurs rels en tant que second bnficiaire (utilis dans le cadre des ngoces).
O
TH
Le crdit documentaire transfrable rpond deux (2) objectifs :

- scuriser lopration vis--vis du fournisseur qui souhaite sassurer du paiement du
EQ
ngociant ;
- financer lopration dans la mesure o lentreprise de ngoce peut tre amene rgler
U
E
le fournisseur avant la ralisation du crdit (HUBERT et al. 2007 : 132 ).
1.1.3.2.4. La lettre de crdit adoss ou back to back

Comme dans le cas dun crdit documentaire transfrable, le vendeur sadresse un
fournisseur pour obtenir les marchandises correspondantes, ici, en cas dimpossibilit de
transfrer le crdit, le bnficiaire peut tre amen demander la banque confirmante
dmettre un second crdit documentaire en faveur du sous-traitant. Si elle consent, le second
crdit doit tre libell de telle faon que les documents requis ainsi que toutes les autres
conditions permettent la ralisation du premier crdit (crdit de base). Le second crdit prend
le nom de crdit adoss ou back to back letter of credit (MATTOUT, 2004 : 323).

Bien que le terme adosse ne soit pas inscrit sur la lettre de crdit, il est utilis dans les
oprations mettant en jeu deux (2) lettres de crdit irrvocables.
Ces oprations interviennent lorsqu'un vendeur reoit une lettre de crdit couvrant les
marchandises qui doivent provenir d'un tiers, lequel demande aussi une lettre de crdit. En
lespce, la seconde banque mettrice demande la premire banque mettrice de la
rembourser aprs avoir effectu le paiement en vertu de la deuxime lettre de crdit.
La diffrence entre la lettre de crdit adosse et la lettre de crdit transfrable rside dans le
fait que dans une lettre de crdit transfrable, les droits en vertu de la lettre de crdit existante
sont transfrs, tandis que dans l'opration adosse, diffrentes lettres de crdit sont mises.
tant donn que des problmes techniques peuvent surgir dans les oprations adosses, les
C
banques ont tendance dconseiller leur utilisation.

ES
1.1.3.2.5. La lettre de crdit stand- by

AG
Elle se dfinit comme un engagement pris par une personne morale - lmetteur
(tablissement de crdit en gnral) - vis--vis dun tiers - le bnficiaire - de lui payer
-B
dordre et pour compte du donneur dordre une somme dargent dtermine si celui-ci na
IB
pas satisfait une obligation (MARTINI & al.; 2007 :150).

LI
La lettre de crdit stand-by s'applique en gnral aux oprations o il y a lieu de prvoir la

O
dfaillance du donneur d'ordre dans l'excution d'un contrat ou l'accomplissement d'une

TH
obligation. Dans de pareille circonstance, le bnficiaire peut effectuer un tirage sur la lettre
EQ
de crdit.
U
1.1.3.2.6. La lettre de crdit paiement diffr

E
En vertu d'une lettre de crdit paiement diffr, le donneur d'ordre ne paye qu une date
dtermine selon les conditions de la lettre de crdit. Aucune traite n'est exige, ce qui vite
les droits de timbre imputs par certains pays sur les lettres de change (traites).
L'exportateur peut faire du crdit un importateur en raison de la concurrence du march ou
pour financer l'importateur si cela lui permet de conclure la vente.
1.1.3.2.7. Le crdit syndiqu

Pour MARTINI & al. (2007 :150), le crdit syndiqu est un crdit qui fait intervenir un
syndicat bancaire. Par syndicat bancaire, il faut entendre un groupe de banques qui sassocient
de faon ponctuelle (ou permanente) pour une opration (ou une srie doprations)
prcise(s) .

1.1.4. Les modes de ralisation du Crdoc

Cest lacte par lequel la banque ralise ses engagements envers le bnficiaire. Si les
documents sont conformes, la ralisation du crdoc reprsente pour le vendeur le dnouement
positif de la scurit de paiement quil a choisie (CHEVALIER : 2003,18). On en distingue :
1.1.4.1. Ralisable par paiement vue

Cest le paiement cash contre les documents conformes par la banque dsigne dans le
crdoc : dans certains cas, cest la banque mettrice (bien que cela puisse savrer dangereux
pour le vendeur en cas dloignement de la banque) ou cela peut tre toute autre banque
dsigne. Le plus souvent, cest la banque confirmante, principalement lorsque la banque
mettrice invite la banque notificatrice ajouter sa confirmation.
C
1.1.4.2. Ralisable par acceptation

ES
Dans ce mode de ralisation, la crance est matrialise par une ou plusieurs traites tires par
AG
le vendeur, soit sur la banque mettrice, soit sur la banque confirmante, soit, le cas chant,
sur toute autre banque mais pas sur lacheteur (CHEVALIER, 2003 : 19).
-B
1.1.4.3.Ralisable par paiement diffr

IB
Le paiement se fait une date ultrieure tablie dans le contrat de vente.

LI
La banque dsigne paie le vendeur la date ou aux dates dchance prvues dans les
O
TH
termes du crdit (par exemple 90 jours de la date de connaissement ou 60 jours de la date de

facture.). Cependant, le donneur dordre ne pourra entraver le paiement lchance si les
EQ
marchandises ne correspondent pas celles commandes ds lors que les documents sont
conformes. Le seul moyen pour lui dentraver le paiement est de prouver lexistence dune
U
E
fraude (MATOUT, 2004 : 320).
Il importe de faire une diffrence entre le crdit documentaire avec acceptation et celui
diffr. Dans la procdure dacceptation, lexportateur reoit une traite accepte en change
de ses documents, par contre lorsquil sagit dun paiement diffr, lexportateur reoit une
promesse de paiement une chance convenue.
1.1.4.4. Ralisable par ngociation

La ngociation dun crdit documentaire implique que la banque mettrice donne
lautorisation une banque dsigne (ngociation restreinte) ou parfois toute autre banque
du pays du bnficiaire (ngociation libre ou ouverte) dacheter. Cest--dire quelle lui
demande de payer par avance, dans le cadre du crdit documentaire, le montant des

documents prsents. La banque mettrice permet ainsi au bnficiaire, sil le souhaite,

dobtenir par anticipation le paiement de ses documents auprs de la banque autorise
effectuer cette ngociation et elle sengage la rembourser. La banque ngociatrice rglera le
bnficiaire du montant de la traite ou des documents sous dduction des commissions et des
agios de ngociation. Ces frais reprsentent en consquence les dlais de transmission du
courrier la banque mettrice qui lui remboursera plus tard.
1.1.5. Les documents utiliss dans le cadre du Crdoc

Il appartient au donneur dordre dnoncer avec prcision les documents quil juge pertinent
du bnficiaire et pouvant lui apporter plus de conviction, afin que la banque dsigne puisse
effectuer le paiement au moment opportun et dans les meilleures conditions.
C
Gnralement, deux cas se prsentent : il sagit des documents systmatiquement exigs et

ES
ceux ventuellement exigs.

AG
1.1.5.1.Les documents systmatiquement exigs

Il est question ici, dinventorier quelques documents qui sont gnralement exigs par
-B
limportateur dans le cadre de la prsente opration.

IB
1.1.5.1.1. La facture
LI
Cest un document qui justifie la crance de lexportateur vis--vis de limportateur. Cest une
O
TH
pice importante tablie par le vendeur et doit indiquer les mentions obligatoires dune
facture telle quelle est porte dans louverture du crdit.
EQ
Il est galement dusage de faire figurer sur la facture les conditions de vente selon lincoterm
U
appropri ainsi que le conditionnement et le poids des marchandises (MATTOUT, 2004 :

E
284). Aussi, certaines vrifications doivent tre observes :
la description des marchandises sur la facture doit tre identique celle indique dans
la lettre de crdit ;
les prix unitaires et les conditions d'expdition, cest--dire le CAF Cot, assurance
et fret , le FOB Franco bord, etc. doivent tre conformes aux indications de la
lettre de crdit. En outre, Il faut s'assurer de l'exactitude des totaux et des reports.
enfin, elle doit tre fournie dans le nombre d'originaux et de copies requis par le crdit
documentaire.

Abordant dans le mme sens, GARSAULT & al. (2001 : 132) affirment que : le donneur
dordre devra spcifier le nombre dexemplaire dsir, il pourra galement demander que les
factures soient acquittes, signes, certifies conformes et contresignes par une personne
prcise, etc.
1.1.5.1.2. La liste de colisage

Cest un document qui indique les caractristiques de chaque colis, marques, numros, poids
brut, poids net, dimensions, volume et contenu et donne un rcapitulatif pour lensemble de
lexpdition de mme que le container, le cas chant.
1.1.5.1.3. Les documents de transport

Selon lincoterm utilis, lacheteur demande un document dexpdition ou un document
C
transport portant la mention fret payable larriv ou fret prpay .

ES
Les documents varient selon le mode dacheminement utilis et le tableau ci-dessous nous
AG
renseigne sur les documents fournir en fonction du mode de transport choisi.

-B
Tableau 1: le moyen dexpdition utilis et les documents de transport exig
Mode de Transport Transport arien Transport Transport

IB
transport terrestre maritime ferroviaire

LI
Nom du Lettre de voiture Lettre de Connaissement lettre de voiture

O
document internationale transport arien maritime internationale

TH
Emetteur Lexpditeur (en Lexpditeur(en Le transporteur Le chargeur

pratique cest le pratique cest ou son agent
EQ
transitaire ou le lagent du fret)

transporteur)
U
E
Nombre 3 Originaux 3 Originaux 4 Originaux Un original pour le

dexemplaires chemin de fer et un
duplicata pour le
chargeur
Source : Elabor partir de COMBES-LEBOURG (1997 :30)
1.1.5.2.Les documents ventuellement exigs

Ici, nous allons essayer de dcrire les documents qui sont ventuellement exigs en fonction
du type de la transaction commerciale.

1.1.5.2.1. Le certificat dassurance

Il est tabli par la compagnie dassurance ou un courtier mais peut ltre aussi par le vendeur
lui-mme sur un formulaire prsign par lassureur dans le cadre dune police flottante.
Le certificat doit indiquer la valeur assure, gnralement 110 % de la valeur de la

marchandise. La police couvre tous les risques et ventuellement les risques supplmentaires
selon la nature de la marchandise et la destination : voyage en ponte autoris, marchandise
en container rfrigr autoris, risque de guerre, risque de catastrophe naturelle, risque de
grve ou sans franchise, risque de grve, meute et guerre civile, vol, fauche et non-livraison.
La police tous risques sappelle en anglais police "all risks" (MARTINI & al., 2007 :150).
1.1.5.2.2. Le certificat d'origine

C
Il est tabli par une chambre de commerce ou une autorit comptente. Dans ce cas, un
ES
certificat mis par le fournisseur ou le fabricant est suffisant. Gnralement lacheteur

AG
demande un certificat d'origine afin de bnficier davantages prfrentiels dordre douanier.

Aussi, il peut exiger que le certificat soit tabli par une chambre de commerce et lgalis par
-B
le consulat. En ralit, ce certificat a pour but de prouver aux autorits douanires du pays
importateur lorigine des marchandises achetes, et de calculer le montant des droits de
IB
douane qui sont influencs par lorigine de la marchandise (CHEVALIER, 2003 : 45).
LI
O
1.1.5.2.3. Le certificat sanitaire ou phytosanitaire

TH
Il est exig gnralement par de nombreux pays dimportateurs pour toute entre de produits
agroalimentaire. Dlivr par les autorits locales du pays de l'exportateur, il atteste que les
EQ
produits sont sains et ne contiennent ni insectes nuisibles, ni de germes pathognes et / ou ne

U
proviennent pas de rgions atteintes d'une pidmie.

E
1.1.5.2.4. Le certificat dinspection ou attestation avant embarquement

Le certificat de contrle qualit ou (certificat d'inspection): cest un document est
gnralement mis par des firmes spcialises dont certaines sont agres par des socits de
contrle de rputation internationale. Ces organismes attestent qu'ils ont inspect les
marchandises et qu'ils les ont trouves conformes aux dtails, normes et spcifications
demandes tant pour ce qui concerne leur qualit, que leur quantit. Sur demande, ils
contrlent aussi le conditionnement, les marques, le numro des colis, tout en surveillent
l'embarquement (CHEVALIER, 2003 : 18).

1.1.5.2.5. Le certificat dagrage

Cest un document qui est parfois exig par lacheteur, lui permet dobtenir la certitude que la
quantit et/ou ltat de lemballage, et/ou la qualit de la marchandise correspondent au
contrat commercial. Ce certificat est tabli aprs examen des marchandises sur le quai avant
embarquement ou avant le plombage du wagon ou du container, de faon prvenir toute
manipulation postrieure cet examen, ou au dpart de lusine avant plombage du conteneur.
1.1.6. Droulement du crdit documentaire

Le Crdoc est une procdure compose dune succession dtapes caractristiques qui se
rsument globalement en tapes. Ainsi, MARTINI & al. (2007:45) noncent les tapes
suivantes :
C
Etape 1 : lacheteur (limportateur) et le vendeur (lexportateur) tablissent entre eux

ES
une clause (contrat) de vente qui prvoit un paiement de vente par crdit
AG
documentaire.
Etape 2 : instruction douverture du crdit documentaire

-B
Des formulaires pr imprims insrs dans le systme de codification Swift (the Society for
IB
Worldwide Interbank Financial Tlcommunication) sont mis la disposition des acheteurs

LI
(donneurs dordres). Ce formulaire regroupe un ensemble de mentions indispensables pour

O
assurer le bon droulement du crdoc : type de crdit, la banque mettrice, la banque

TH
notificatrice, le bnficiaire, le mode de ralisation, les documents requis, le montant et

EQ
lincoterm choisi, la nature de la marchandise, la date limite dexpdition, la validit du crdit

documentaire.
U
E
Etape 3 : ouverture du crdit par la banque mettrice
Aprs une analyse du risque, et ventuellement la constitution dune provision partielle ou

totale du montant du crdit, la banque mettrice met un message Swift (MT 700) pour
louverture du crdit une banque correspondante ltranger (la banque notificatrice). La
banque mettrice peut demander la banque notificatrice dajouter sa confirmation. Cette
banque deviendra alors la banque confirmante ;
Etape 4 : notification du crdit documentaire au bnficiaire
Ds que le message douverture du crdit a t authentifi par la banque notificatrice, celle-ci

informe le bnficiaire par fax puis par courrier. Elle accompagne la copie de louverture

dune lettre-type et du dtail des commissions et frais bancaires. Elle assume aussi un rle de
conseil au bnficiaire en lui indiquant les contradictions ventuelles dans louverture ou les
conditions qui peuvent lui tre dfavorables.
Etape 5 : expdition de la marchandise avant la date butoir
Le vendeur expdie la marchandise selon le mode de transport et lincoterm prvus au crdit

avant la date limite dexpdition.
Etape 6 : dlivrance du document de transport et prsentation des documents la

banque charge de raliser le crdit (la banque peut tre confirmante).
Lexportateur se fait remettre le document de transport, qui est joint aux autres documents
C
requis. Ensuite, il vrifie que celui-ci a t tabli par le transporteur ou le transitaire dans les
ES
conditions de forme et de fond prvues dans laccrditif et selon les stipulations des RUU.
Enfin, Le bnficiaire la banque ralisatrice lensemble des documents requis avant la date
AG
limite de validit du crdit.

-B
Etape 7 et 8 : transmission des documents la banque mettrice

IB
- Si le crdit documentaire est confirm et payable vue les documents, les documents
LI
sont transmis la banque mettrice et, par ailleurs, le paiement sera effectu par la
O
banque confirmante selon les dlais de remboursement spcifis dans laccrditif.

TH
- Si le crdit est non confirm, les documents sont transmis la banque mettrice avec
EQ
appel de fonds (si les documents sont conformes) ou lencaissement si les

documents ne sont pas conformes. La banque mettrice garde sa libert dapprciation
U
et dispose de la possibilit de demander lacheteur daccepter les irrgularits. En

E
fonction du sort rserv cette remise de documents, la banque mettrice paie si les
irrgularits sont leves. Dans le cas contraire, elle retourne les documents la banque
notificatrice.
- Enfin, si le crdit est ralisable aux caisses de la banque mettrice (ce qui induit que le
crdit na pas t confirm officiellement par une autre banque), les documents sont
directement transmis par la banque notificatrice la banque mettrice charge de
raliser le crdit.
Etape 9 : remboursement de la banque notificatrice

En fonction des modalits de remboursement entre les banques prvues dans les instructions
banque banque de laccrditif, la banque mettrice est tenue de rembourser la banque
ralisatrice si celle-ci a effectu le paiement de lopration.
Si le crdit tait confirm, la banque mettrice doit rembourser la banque confirmante.

Cependant si les documents ne savrent pas conformes, la banque mettrice pourra refuser
de rembourser la banque confirmante ou pourra exiger la restitution des fonds dans le cas o
son compte tait dbit prcdemment.
Si le crdit est non confirm, cela suppose quil y a un appel de fonds de la part de la banque
ralisatrice et ceux-ci sont renvoys aprs que la banque mettrice ait pris le soin de vrifier
les documents. Cependant lorsque la banque mettrice rembourse la banque notificatrice
C
avant davoir reu les documents, ce qui est frquent, celle-ci se rserve le droit de rclamer
ES
ultrieurement les fonds la banque notificatrice si cette dernire a pay des documents qui
savrent non conformes.
AG
Etape 10 et 11: leve des documents par lacheteur et paiement par le donneur dordre
-B
(lacheteur)
IB
Pour obtenir les documents indispensables au retrait des marchandises, le donneur dordre
LI
doit payer les documents. La banque mettrice a pralablement vrifi les documents, puis
O
dbit le compte du donneur dordre (lacheteur), avant de lui remettre la liasse documentaire.
TH
Etape 12 : retrait des marchandises auprs de la compagnie de transport

EQ
Pour le cas du transport maritime, le document (bill of lading) constitue un titre de proprit
U
sur la marchandise. Et, la compagnie maritime ne se dessaisit de la marchandise quen

E
change dun exemplaire original du connaissement endoss lordre de lacheteur.

Figure 2: Droulement du crdit documentaire

11 Documents dont le
connaissement (12)
Acheteur tranger Vendeur franais
Demande de crdit
documentaire (9) Fonds (7)
Fonds (10) Documents

(8)
Notification
11 Documents dont le (4)
C
connaissement (12)
ES
Fonds (9)
Banque notificatrice
AG
Documents (8)
Banque Emettrice
Banque confirmante
Crdit documentaire (3)
-B
IB
Source : Elabor partir de MARTINI & al. (2007 :51)

LI
1.2. Les rglementations internationales et pratiques admises dans le crdit

O
documentaire
TH
Il sagit en lespce de prendre connaissance dans un premier temps des rgles et usances
EQ
uniformes puis dans un second temps des pratiques bancaires internationales standards qui
sont admises dans les oprations du crdoc.
U
E
1.2.1. Les Rgles et Usances Uniformes (RUU)

Le crdit documentaire est n (sous sa forme moderne, la fin du XIXe sicle) de la pratique
bancaire internationale, sans aucune intervention lgislative. Son caractre dinstrument
international de paiement et de garantie a, trs vite, amen les banques souhaiter quil soit
rgi par des rgles dtaches des divers droits nationaux. Ce vide lgislatif et le caractre
pars de la jurisprudence ne pouvaient fournir le cadre ncessaire pour accompagner le
dveloppement des relations commerciales internationales aprs la premire guerre mondiale.
Aprs plusieurs tentatives de codification prive lchelon national, la CCI se saisit du
problme en 1926 (MATTOUT : 2009 ; 261). Cest ainsi que diverses associations prives de
banquiers ( Paris, New York,) ont mis au point, au premier quart du XXe sicle, des

rgles de fonctionnement du crdit documentaire, puis la CCI tablit, pour la premire fois en
1933, des Rgles et Usances Uniformes relatives aux crdits documentaires.
Ces RUU sont labores par la Chambre de Commerce Internationale de Paris, une
organisation internationale non gouvernementale cre en 1919, qui compte plus de 6500
adhrents dans le monde. Elles ont t rvises plusieurs fois pour faciliter et adapter
lutilisation du crdit documentaire lvolution du commerce international et des pratiques
bancaires. Cette rvision est toujours fonction de la jurisprudence internationale, des
innovations technologiques, aussi bien dans le secteur bancaire que dans celui de la logistique
internationale, et tiennent compte des cas concrets et des pratiques quotidiennes.
La dernire rvision de 1993 (RUU 500) comme les prcdentes, tenait compte des
C
changements qui ont lieu au sein des diffrents mtiers du commerce extrieur durant les dix
ES
annes prcdentes. Cette rvision des RUU avait pour objectifs principaux de :
AG
- apporter des rponses plus prcises sur les interprtations ou des imprcisions, sources
de conflits ;
-B
- procder la rvision priodique tous les 10-15 ans pour tenir compte des
IB
changements dans les habitudes du commerce et des prises de dcisions de la CCI ;

LI
- harmoniser les RUU autant que possible avec les autres rgles (ISP, PBIS) ;
O
TH
- obtenir une diminution substantielle des irrgularits (MARTNI 2007 :95).

EQ
Enfin, pour tenir compte dune certaine volution des crdits documentaires papiers vers les
crdits documentaires lectroniques, la CCI a tabli le 1er avril 2002 un supplment aux
U
Rgles et Usances dnomm par lacronyme eRUU, qui na pas encore connu un grand
E
succs pratique. Ces eRUU ont t adoptes (sous le nom de version 1.1) pour tenir compte
des changements de terminologie et de style apports par la rvision 2007 des Rgles et
Usances. Les Rgles et Usances ont connu un succs international important, puisquelles
sont devenues universelles. Aprs avoir t adoptes progressivement par les principales
associations bancaires nationales ou, individuellement, par les banques dautres pays, elles
rgissent aujourdhui la quasi-totalit des crdits documentaires mis dans le monde.
Qualifies par STOUFFLET (2009 :159) de normes professionnelles dont lautorit repose
non pas sur le consentement des membres de cette profession mais sur laptitude reconnue
un organisme professionnel de traduire la fois les besoins du commerce et la rationalit

dune opration, ces Rgles, tout au moins, tablissent les usages commerciaux et consacrent
les rgles coutumires rgissant les crdits documentaires.
1.2.2. Les Pratiques Bancaires Internationales Standards (PBIS)

Les PBIS constituent un guide (un corps de rgles) pour les banques charges dexaminer les
documents. Elles sont Connues sous le vocable ISBP (International Standard Banking
Practice) dont la quatrime dition fut adopte le 30 octobre 2002. Les PBIS ont pour objet de
rduire le nombre de dsaccords entre les intervenants du crdit documentaire et explicitent
les rgles en dtail en tenant compte des opinions et des dcisions de la Chambre de
Commerce Internationale. Elles constituent une rfrence en cas de contentieux devant une
cour darbitrage ou une cour de justice (MARTINI : 2007 :112). Daprs certaines statistiques
des associations bancaires, telles que la Fdration Bancaire Franaise en France, tmoignent
C
ES
en effet de limportance et de la frquence des rserves dans les documents remis par les
bnficiaires lors de lutilisation des crdits (soit 70% des cas montrent que les remises des
AG
documents sont entaches dirrgularits, quelles soient signales ou non par la banque
mettrice). Or ces irrgularits ralentissent les processus et de ce fait peuvent retarder aussi
-B
lenlvement de la marchandise par lacheteur. En consquence, la marchandise risque de

IB
supporter des cots supplmentaires lis aux frais de stockage, aux pnalits portuaires et aux
LI
surestaries perues par les compagnies maritimes.

O
Alors, pour enrayer ces soubresauts, les PBIS compltent et expliquent les modalits
TH
dapplication des rgles et usances uniformes relatives aux crdits documentaires et apportent,
EQ
pour chaque document (facture, liste de colisage, certificat dorigine, documents de transport
etc.), des prcisions sur ce qui est susceptible dtre accept ou refus par les banques.
U
E
En voici quelques illustrations :
- les fautes de frappe ou dorthographe qui naltrent pas le sens du mot ou de la phrase
ne rendent pas irrgulier un document ;
- lorsquune condition mise dans un crdit documentaire nest pas assujettie la

production dun document, le respect de cette condition na pas apparatre sur un
quelconque document. Exemple de condition non-documentaire: emballage : caisses
en bois . Si aucun document ne prcise que les emballages sont en bois, il ny aura
pas de rserve (par contre sil est prcis que les emballages sont en carton, il y aura
de rserve) ;

Une bonne connaissance des PBIS par les bnficiaires permet donc de mieux prparer les
documents et de mieux dfendre leurs intrts en cas de litige.
1.3.Les risques oprationnels lis au processus du crdit documentaire

Nous aborderons travers cette section les risques oprationnels qui peuvent entraver le bon
droulement du crdit documentaire.
1.3.1. Notion du risque oprationnel

Avant de se prononcer sur les risques oprationnels lis au crdit documentaire, il est
important de connaitre dabord ce que cest quun risque oprationnel.
1.3.1.1.Dfinition du risque oprationnel

C
Le comit de Ble II (in JIMENEZ & al., 2008 : 19) dfinit le risque oprationnel comme
ES
tant le risque de perte rsultant dune inadaptation ou dune dfaillance imputable des
procdures, personnes et systmes internes, ou des vnements extrieurs, y compris des
AG
vnements de faibles probabilits doccurrence, mais des risques de perte leve .

-B
Les risques oprationnels regroupent tous les risques susceptibles de mettre en pril le bon
fonctionnement de lentreprise, sopposer latteinte de ses objectifs ou engendrer des
IB
prjudices capables de porter atteinte sa rentabilit ou son image.

LI
O
1.3.1.2.Les diffrentes catgories du risque oprationnel

TH
Pour DESMICHT (2007 :271), les risques oprationnels peuvent tre rpartis en sept (7)
EQ
catgories que sont :
Fraude interne
U
E
Il sagit des pertes lies des actes commis lintrieur de lentreprise visant commettre
une fraude ou un dtournement dactif ou enfreindre une disposition lgislative ou
rglementaire, ou des rgles de lentreprise, et impliquant au moins un membre de
lentreprise. En guise dexemple, on a : des transactions non autorises avec pertes de fonds.
Fraude externe
Pertes lies des actes de tiers visant commettre une fraude ou un dtournement dactif ou
enfreindre une disposition lgislative ou rglementaire ; par exemple dommages dus aux
piratages informatiques, falsifications de chques, vol dinformations avec pertes financires.

Pratiques en matire demploi ou de scurit du travail
Pertes lies des actes contraires aux dispositions lgales et rglementaires, ou aux
conventions en matire demploi, de sant ou de scurit, la rparation de prjudice
personnels ou des pratiques discriminatoires ou contraires aux rgles en matire dgalit
professionnelle; par exemple : pertes lies aux relations de travail (rmunrations, activits
syndicales, rsiliation dun contrat, scurit du personnel).
Clients, produits et pratiques commerciales
Pertes lies un manquement dlibr ou non, une obligation professionnelle envers un

client (y compris les exigences en matire de confiance et dadquation du service), la
nature ou aux caractristiques dun produits ; par exemple : violation de la confidentialit de
C
la clientle, vente agressive.

ES
Dommages occasionns aux actifs physiques

AG
Pertes lies la perte ou lendommagement dactifs physiques rsultant dune catastrophe

naturelle ou dautres vnements ; par exemple : pertes rsultant des consquences dune
-B
catastrophe naturelle, dactes de terrorismes ou de vandalisme.

IB
Interruption des activits et dysfonctionnement des systmes

LI
On peut citer par exemple : les pertes rsultant de linterruption ou de la perturbation dun
O
TH
service public, dun logiciel.
Dysfonctionnement des processus de traitement (excution, passation dordre) ;

EQ
Il sagit des pertes lies aux lacunes du traitement des transactions ou la gestion des
U
processus et aux relations avec les contreparties commerciales et fournisseurs.

E
1.3.2. Principaux risques oprationnels du processus doctroi du crdit documentaire

et les dispositifs de matrise
Il sagira daborder dans cette section, les risques oprationnels du processus doctroi du
crdit documentaire et ensuite les dispositifs de matrise de ces risques.
1.3.2.1.Les risques oprationnels du Crdoc

Le Crdoc, tant une opration un peu complexe du fait de lloignement des partenaires
commerciaux, peut donner naissance plusieurs risques. Il sagit :

du risque de crdit quencourt la banque mettrice (cas du crdit documentaire

import) en cas de dfaillance de donneur dordre (limportateur) et celle de la banque
notificatrice.
En effet, la banque mettrice prend un risque de crdit sur le donneur dordre en vertu de
lobligation de paiement ou dacceptation que la ralisation du crdit documentaire engendre.
De mme, la banque notificatrice en cas de confirmation prend un risque sur la banque
mettrice car elle est tenue de payer lexportateur la prsentation des documents qui, pour
une raison ou une autre pourraient tre refuss par la banque mettrice (MEYER & al.,
1994 :80).
Le risque de crdit dfinie comme, tant principalement le risque de dfaut de remboursement

C
ou de dfaillance du dbiteur, mais aussi le risque que la valeur dun actif financier varie en
ES
raison dvnements particuliers affectant la solvabilit potentielle du dbiteur ( DIETSCH &

PETEY,2008 :15).
AG
le risque de fraude, qui peut revtir plusieurs formes. De lmission de faux crdits
-B
documentaires ouvert par officines spcialises, soit au nom des banques qui nexistent pas,
IB
soit en contrefaisant des formulaires de banques qui existent bel et bien, la prsentation de
faux documents (connaissements, certificats dorigine, factures, certificat dassurance) ou
LI
O
lenvoi de marchandises sans valeur sous couvert de documents parfaitement authentiques,

TH
mais dont les mentions sont ncessairement fausses (MATTOUT, 2008 :313). Notons quil y
a deux familles de fraudes dans ce cas :
EQ
La fraude matrielle : lorsque lun des documents exigs par laccrditif est faux, apocryphe,
U
au sens o il y a contrefaon ou quil est mis par une personne qui nen avait pas le pouvoir,
E
et ce, dans lintention de nuire.
La fraude intellectuelle : elle est constitue par des documents authentiques comportant de
fausses nonciations, mais prsentant toute apparence de conformit. Elle pose tous les
problmes rencontrs dans la fraude matrielle.
Il faut dire, gnralement que cette nature de risque sexplique en majorit par un manque de
vigilance et un laxisme observs par les banques lors du traitement des dossiers du crdoc.
Bref, une dfaillance du contrle interne. Il sagit :
des erreurs, des ngligences ou des lenteurs procdurales qui peuvent survenir parfois lors
du traitement tant au niveau de la banque mettrice quau niveau de la banque

notificatrice et qui peuvent impacter ngativement le droulement normal des oprations

commerciales (retard de la livraison des marchandises) ;
Comme autre risque oprationnel, il y a la confiscation des marchandises (accs interdit)

par les autorits du pays de limportateur, compte tenu dune nouvelle rglementation ou
disposition lgale qui vient de paratre (cela peut entrainer la non solvabilit immdiate
du donneur dordre la banque mettrice) ;
Compte tenu parfois de la complexit des oprations du crdit documentaire les agents de
la banque nont peut-tre pas toutes les comptences requises pour un traitement efficace
du dossier, consquence, cela peut conduire des erreurs, ngligences, retards et fraudes
peuvent tant au niveau de la banque mettrice quau niveau de la banque notificatrice.
C
ES
1.3.2.2.Les bonnes pratiques de matrise des risques

Aprs avoir identifi les risques oprationnels auxquels sont exposes les banques lors du
AG
processus doctroi dun Crdoc, il sagira de rechercher des parades qui pourront contrer ces
risques pour le renforcement du dispositif de contrle interne.
-B
Selon RENARD (2010 :160), Quel que soit la mthode utilise pour lvaluation des
IB
risques, la dmarche logique implique une tape supplmentaire avant la dfinition des
LI
moyens mettre en uvre : cest la rponse du risque . Pour lauteur quatre solutions sont
O
envisageable. IL sagit de :
TH
lacceptation
EQ
Pour ce cas de figure, lorganisation dcide de raliser lactivit sans entreprendre une action
U
face un risque jug acceptable. Elle ne prend donc aucune mesure pour modifier la
E
probabilit doccurrence du risque et de son impact.
lvitement
Il sagit du cas o le risque est jug trop lev et, quaucune mesure identifie ne permet, de
rduire son impact ou la probabilit doccurrence, un niveau rsiduel ou acceptable. Ainsi,
le management prendra alors la dcision de la cessation de lactivit lorigine du risque.
le partage
Lorsque le management tient la ralisation de lactivit, il peut diminuer limpact du risque,
en le transfrant un tiers. Gnralement, la firme opte pour ce choix lorsquelle constate que
le cot de la gestion du risque est jug trs lev. Mieux, pour RENARD (2010 :161),

partager le risque, cest le rduire en souscrivant une assurance ou en mettant au point une
joint-venture avec un tiers.
la rduction
On dcide de raliser lactivit lorigine du risque tout en mettant en place des mesures
ncessaires et contrles spcifiques, afin de rduire la probabilit doccurrence ou limpact du
risque, jusqu un niveau acceptable. En guise dexemple, on peut amliorer le dispositif du
contrle interne.
Conclusion
Dans un environnement conomique fortement marqu par une turbulence des changes
commerciaux et des migrations de biens, et services lchelle mondiale, les banques ne
C
ES
peuvent pas rester en marge de ce processus. Car, elles sont constamment sollicites par les
divers acteurs ou partenaires commerciaux, ce qui nous amne dire que, les banques sont
AG
dsormais les refuges des acteurs conomiques sur le march international. Elles scurisent
les oprations linternational des oprateurs conomiques et par consquent sexposent aux
-B
risques lis des oprations de telle nature, par le biais dun instrument appel crdit
IB
documentaire . Linstrument qui concilie les intrts rciproques et parfois contradictoires

LI
des intrts des parties prenantes dans le commerce international (importateurs et

O
exportateurs) et qui fait prendre beaucoup de risque la banque.

TH
Pour mieux apprhender cet instrument de paiement, nous lavons dissqu tout au long de ce
EQ
chapitre, travers son mcanisme de mme les rglementions internationales auxquelles il est
assujettie et enfin avons-nous inventoris les risques potentiels qui peuvent se greffer un tel
U
processus. Cela nous a permis de comprendre que le crdit documentaire ne constitue pas en
E
quasi-totalit une garantie de paiement pour les exportateurs.

CHAPITRE 2 : EVALUATION DES RISQUES OPERATIONNELS LIES

AU CREDIT DOCUMENTAIRE
Le chapitre prcdent nous a permis de comprendre limportance du risque oprationnel au
sein des tablissements bancaires. Ceci sexplique succinctement par la complexit des
oprations bancaires, les multiples scandales financiers, enfin les pertes normes
occasionnes. Consquence, il urge dapprhender ce risque afin dy trouver des parades
appropries. Pour LAMARQUE (2008 :77), la consquence principale des risques
oprationnels est de provoquer une perte significative pour la banque, soit au travers dun
ralentissement, soit par une augmentation des charges .
Cest pour ces raisons que les risques oprationnels ont suscit un intrt particulier de notre
part, et ce chapitre sera consacr une valuation des risques oprationnels lis au Crdoc au
C
sein des institutions bancaires. Notons que, lvaluation des risques consiste dterminer dans
ES
quelle mesure des vnements potentiels sont susceptibles davoir un impact sur la ralisation
AG
des objectifs.
-B
2.1. Dfinition et objectifs de lvaluation des risques

Ce paragraphe permettra de comprendre lvaluation des risques oprationnels travers sa
IB
dfinition.
LI
O
2.1.1. Dfinition
TH
Nous voulons dabord rappeler au passage que lvaluation des risques constitue le quatrime
pilier du COSO 2.
EQ
Selon IFACI (2005 :73) Lvaluation des risques consiste dterminer dans quelle mesure
U
des vnements potentiels sont susceptibles davoir un impact sur la ralisation des objectifs.
E
Le management value la probabilit doccurrence et limpact de ces vnements .
Pour MADERS & al. (2009 :51) Une fois les risques identifis, il est ncessaire dvaluer
leur impact de survenance. Cette valuation est une combinaison de trois facteurs : sa
probabilit dapparition, sa gravit en cas de survenance et la dure pendant laquelle les
consquences de lvnement ont un impact sur lentreprise .
Alors, partant des dfinitions et les opinions de ces auteurs, on constate que lvaluation des
risques porte essentiellement sur les deux grandes dimensions de risque que sont : sa
probabilit de survenance et son impact pour lentreprise. Elle consiste quantifier ces deux
dimensions dans la perspective dune meilleure gestion du risque.

2.1.2. Objectifs
Lvaluation des risques constitue pour le management, un outil prpondrant de pilotage et
daide la dcision. Elle a pour objectif de permettre lentreprise de prendre connaissance
des risques auxquels elle sexpose en vue de mettre en place les dispositifs de contrle
ncessaires et appropris sa maitrise.
Selon BARTHELEMY & al. (2004 : 173), lvaluation des risques doit conduire identifier
les actions mener en priorit pour matriser autant que faire se peut, les risques auxquels on
est expos. Une fois, ce travail est fait, il sagira de dfinir le niveau dacceptabilit du risque,
du seuil de tolrance du risque de lentit et du niveau du risque cible vis par cette dernire .
2.1.3. La finalit de lvaluation des risques oprationnels

C
Lvaluation des risques ne constitue pas une fin en soi. Elle trouve sa raison dtre dans les
ES
actions de prvention quelle va susciter. Sa finalit nest donc nullement de justifier

lexistence dun risque, mais, bien au contraire de mettre en uvre des mesures effectives,
AG
visant llimination des risques conformment aux principes gnraux de prvention

-B
(CURABA & al., 2009 :133).

IB
2.2. Dmarche dvaluation des risques

LI
Avant de dcliner les diffrentes tapes cls de la dmarche dvaluation pour raliser cette
O
tude, nous exposerons ici les approches identifies par diffrents auteurs.
TH
2.2.1. Les diffrentes approches dvaluation des risques oprationnels

EQ
Pour JIMENEZ & al. (2008 : 63) Il existe trois (03) types dapproche dvaluation des
risques oprationnels savoir : le Botton-up, le top-down et lapproche combine du Botton-
U
up et top-down .
E
2.2.1.1. Lapproche bottom-up

Cette approche consiste en une forte implication des niveaux oprationnels (car ces derniers
sont supposs mieux connaitre les risques auxquels sont exposes leurs activits) dans
lidentification des risques en remontant jusquau responsable de lactivit ou du processus
analys. Elle se base sur des approches participatives, considrant quune valuation se doit
de tenir compte de la diversit inhrente chaque systme (CHAMARET, 2007 :17).
Selon DENNERY & al. (2007 :23), lapproche bottom-up prsente les avantages suivants :

identifier les menaces qui empchent la bonne ralisation des activits et latteinte des
objectifs oprationnels ;
favoriser la dtection des risques orphelins la frontire entre processus par

exemple ;
identifier les risques mconnus par la hirarchie ;
disposer dune qualification reposant sur un historique ou une analyse concrte ;
obtenir des informations dtailles, mais, ncessitant des ressources.
2.2.1.2. Lapproche top-down

Par opposition la dmarche du bottom up, le top down privilgie la dmarche descendante
C
en partant du niveau hirarchique le plus lev vers les oprationnels. Ce sont les personnes
ES
en charge de laudit interne ou du risk management qui identifient les risques, puis les font
AG
valider par les oprationnels. Cette approche a linconvnient de ne pas tre assez exhaustive,
car, lquipe en question est loigne de lactivit et na pas une parfaite maitrise des contours
-B
du processus concern comme les oprationnels qui en ont la charge. Par contre, elle prsente
IB
des avantages suivants savoir :

LI
obtenir une vision globale des menaces sur les enjeux majeurs ;
O

TH
changer sur une vision transversale des risques (par exemple risques dans et hors
sphre de responsabilit) ;
EQ
partager au plus haut niveau la mme comprhension globale des risques ;

U
disposer des rsultats rapides pour une mise en uvre lgre, favorise par
linterrogation dinterlocuteurs ayant la comprhension la plus claire des objectifs ;
favoriser ladhsion des dirigeants qui deviennent promoteurs (DENNERY & al.,
2007 :23).
2.2.1.3. Lapproche combine du top down et du Bottom-up

Les insuffisances que peuvent prsenter lune ou lautre des deux mthodes peuvent tre
corriges par la combinaison des deux mthodes prcdentes. Elle permet datteindre
lobjectif recherch dans cette valuation savoir recenser tous les risques importants. Ainsi,
on assistera une conjugaison des efforts des oprationnels et du management, pour obtenir

une exhaustivit beaucoup plus leve. En plus, elle permet dapprcier les probabilits
rsiduelles.
2.2.2 Les diffrentes tapes dvaluation des risques oprationnels

Pour MADERS & MASSELIN (2009 :83), Le but dune valuation des risques est
didentifier les vnements (identification des risques), et dvaluer leur exposition (impacts
et probabilits). Pour effectuer une valuation des risques, il est ncessaire didentifier le
risque, dvaluer sa probabilit doccurrence, dvaluer limpact potentiel sur le processus
concern dans le cas o le risque potentiel devrait se produire . Ainsi, cette dfinition laisse
apparaitre la ncessit de dfinir une dmarche dvaluation des risques.
2.2.2.1. Description du processus tudi

C
Cest la premire tape de la dmarche, elle permet de bien comprendre le secteur dans lequel
ES
volue lentit et, davoir une connaissance approfondie des activits du processus tudi. Elle
AG
est un pralable ncessaire et facilite lapprhension des risques gnraux lis :
- lorganisation administrative et financire, le systme dinformation, de gestion des

-B
risques oprationnels et la structure de laudit interne ;

IB
- lorganisation et la structure, lorganigramme, la dfinition la rpartition des

LI
tches ;
O
- lactivit, la rglementation en vigueur elle doit se conformer.

TH
Pour OGIEN (2008 :445), Il sagit dune prise de connaissance du processus auditer et
EQ
dont lobjectif est didentifier les principales procdures et dapprcier la fiabilit du contrle
U
interne .
E
En lespce, Il sagira de dissquer le fonctionnement crdoc au sein de la BICIS.
2.2.2.2. Identification des risques

Pour SARDI (2001 :19), lidentification des risques est une tape importante car, une fois
identifis, il est possible de les mesurer , de mettre en place des parades destines les limiter
et de prvoir les fonds propres ncessaires pour faire face aux pertes potentielles. .
Ainsi, pour chaque sous-activit du processus du Crdoc, il sera question de recenser tous les
risques oprationnels inhrents possibles. Elle doit tre faite en interne mais aussi lexterne
pour permettre didentifier les vnements qui sont susceptibles dempcher la banque
datteindre ses objectifs. Lexhaustivit requiert la mise en uvre dune technique approprie.

2.2.2.2.1. Les techniques didentification des risques

Il nexiste pas une mthode didentification plus fiable que dautres, ni fige; lessentiel pour
COOPER & LYBRAND (2000 :60), est que les dirigeants tiennent compte de certains
facteurs qui peuvent contribuer lapparition dun risque, voire son aggravation. Ces
facteurs peuvent sexpliquer par :
- Le non ralisation dun objectif pass ;
- limportance de lactivit dans lorganisation ;
- la complexit dune activit ;
- enfin, le niveau de comptence du personnel etc.
Identification base sur latteinte des objectifs

C
ES
En nous inspirant de la dfinition du risque propose par RENARD (2010 :155), cest la
menace quun vnement ou une action ait un impact dfavorable sur la capacit de
AG
lentreprise raliser ses objectifs avec succs . Ainsi, suivant cette approche, pour BAPST
(2003 :3), on identifie dabord les objectifs de lactivit ou de lorganisation, puis ensuite on
-B
leur adjoint les menaces qui psent sur eux .

IB
Identification base sur les actifs crateurs de valeurs

LI
O
Elle consiste identifier les risques en fonction des cibles. Il sagira de mettre en vidence les
TH
risques qui psent sur les actifs de lentreprise (BARTHELEMY al., 2004 :47).

EQ
Identification base sur les check-lists
Dans cette technique, lidentification des risques se fait sur la base dun rfrentiel qui liste
U
E
lensemble des risques en rapport avec lactivit de lentit (MADERS & al., 2009 :47).
Identification bas sur lactivit
Cette approche consiste au dcoupage de la fonction ou de lactivit en des tches

lmentaires. Pour chaque tche donne, il sagira de recenser tous les risques essentiels
possibles lorsque celle-ci nest pas ou mal excute. Elle est gnralement utilise dans les
missions daudit interne.
Identification base sur lanalyse de lenvironnement
Cest une technique qui permet de dterminer les risques en fonction des variations que peut
subir lenvironnement dans lequel volue lorganisation. La difficult dans lapplication de

cette mthode rside dans le fait que les vnements provenant de lenvironnement sont
toujours difficile cerner.
Identification base sur lanalyse historique
Elle consiste identifier les risques en se basant sur les risques oprationnels dj survenus au
sein de la firme. Elle prsente ainsi une insuffisance car elle ne permet pas une anticipation
sur de nouveaux risques qui peuvent subvenir. Par ailleurs, il convient de souligner que cette
forme didentification suppose lexistence et la disponibilit dune base de donnes ou dun
fichier de ces vnements.
2.2.2.2.2. Outil didentification des risques

Pour le cas de notre tude, nous allons nous inspirer du modle didentification des risques
C
propos par RENARD et qui se prsente dans le tableau ci-dessous. Ce tableau nous permettra
ES
de recenser le maximum de risques possibles et qui sont inhrents chaque tche du

AG
processus du Crdoc, ensuite vrifier si un dispositif de contrle interne tait mis en place par
la banque pour contrecarrer ces risques.
-B
Tableau 2 : tableau d'identification des risques

IB
Tches Objectifs Risques Consquence du Dispositif de Constat

LI
risque contrle interne

O
TH
EQ
Source : RENARD (2010 :239)
2.2.2.3. Evaluation de la probabilit de survenance des risques

U
Pour CURABA & al. (2009 :105), la probabilit est un critre intressant, car il permet de
E
relativiser un risque identifi en fonction de ces chances de se raliser. Ce critre se base sur
la probabilit dapparition du danger et les mesures en place pour maitriser le risque . Quant
la fixation des niveaux de probabilit, il nen existe pas un modle standard, tout dpend de
lapprciation de lauditeur, ce qui rend lvaluation subjective. Les chelles de cotation
peuvent tre qualitatives ou quantitatives. Gnralement, on rencontre les chelles de trois (3)
ou cinq (5) niveaux :

Tableau 3 : Exemple dchelle de probabilit 5 niveaux

Ctes Echelles dfinies Description de lvnement
1 Trs faible Un tel vnement a une probabilit de (1/1000 000) de survenir dans
la socit daprs des expriences similaires, des simulations ou
mme des essais
2 Faible Cest un vnement qui ninterviendra quen cas dutilisation trs

abusive ou derreur dapplication des procdures
3 Moyen Quelques cas rvls par le pass
4 Elev Cas signals plusieurs reprises et non maitriss par le pass
5 Trs lev Il y a une chance sur deux de se produire dans la vie de la socit
C
ES
Source : nous mme, adapt partir de CURABA (2009 :106)

AG
2.2.2.4. Evaluation de limpact du risque

Limpact du risque constitue le critre qui fait le plus lunanimit. Il dtermine la perte
-B
encourue par lentreprise en cas de survenance du risque. Selon DESROCHES & al.
IB
(2003 :137), la gravit du risque correspond la gravit des consquences de loccurrence

LI
dun vnement redout en terme de dgradation des performances, de surcot et

O
daugmentation des dlais . Les impacts de la survenance dun risque peuvent tre de
TH
plusieurs natures notamment financires, de rputation, dimage, humaines, etc

EQ
Gnralement, deux chelles sont utilises pour la dtermination de limpact dun risque : une
chelle de trois (3) niveaux et une chelle de cinq (5) niveaux.
U
E
Tableau 4: Exemple dchelle de gravit trois (3) niveaux

Notes Gravits Dfinition Exemples
1 Faible Blessures lgres Contusion, inflammation, brlure

superficielle
10 Elev Brlure nentrainant pas une altration Fracture, brlure srieuse, plaie grave
vie de lintgrit physique
100 Grave Handicap irrversible Brlure grave amputation
Source : Nous-mme partir de CURABA et al. (2009 :102)

Outre les squelles corporelles qui peuvent survenir la suite des impacts, il y aussi ceux
dordre financiers que nous allons illustrer partir du tableau ci-dessous.
Tableau 5: Exemple dchelle dimpact financier (cinq) 5 niveaux

Notes Impacts Descriptions
1 Insignifiants Pertes financires infrieures 5.000.000 FCFA
2 Mineur Pertes financires [5.000.000-10.000.000[FCFA
3 Modr Pertes financires [10.000.000-50.000.000 [FCFA
4 Majeur Pertes financires [50.000.000-100.000.000[FCFA
5 Catastrophique Pertes financires suprieures 100.000.000[FCFA

C
ES
Source : Elabor partir de FORTUGNE (2011:11)
Il convient de prciser quen dehors des deux impacts dcrits ci-dessus, dautres risques
AG
peuvent donner naissance dautres impacts. Il sagit gnralement de la dgradation de

-B
limage ; du retrait dagrment pour des secteurs dactivits donn : banque ; assurance
Enfin, le niveau dapprciation du risque dune organisation dpend de son niveau de

IB
tolrance au risque (apptit pour le risque).

LI
O
2.2.2.5. Criticit du risque (dualit probabilit /impact)

TH
Aprs avoir dtermin les niveaux de probabilit de survenance de limpact, il convient de

EQ
dterminer une criticit pour chaque risque. La criticit dun risque correspond au produit de
sa probabilit doccurrence et de son impact. Pour une approche qualitative, il sutilise en
U
gnral sous forme de tableau ou de diagramme o lintersection des deux (2) critres nous
E
donne une classification du risque sous forme de zones. (CURABA & al., 2009 :110).
A titre illustratif, nous allons nous rfrer lexemple donn par RENARD (2010 ; 159), le
risque informatique de la trsorerie se dtermine comme suit : Gravit 3, vulnrabilit 1 do
le risque informatique de la trsorerie est : 3x1=3.
2.2.2.6. Evaluation des mesures de contrle adquat

Lvaluation des mesures de contrle adquats consiste valuer sur le terrain, chaque risque
identifi dans le rfrentiel (impact et probabilit), ainsi qu valuer la qualit des contrles
internes existants (pertinence et efficacit), au regard des principes de contrle interne

reconnus comme souhaitables dans le rfrentiel (FAUTRAT, 2002 :8). Cette tude permet
dapprcier, si la firme a une parfaite matrise des risques quils ctoient.
Selon DESROCHES & al; (2003 :58), la probabilit est inversement lie la qualit du
contrle, mis en uvre . Illustrons partir du tableau ci-dessous :
Tableau 6: Mesure de lefficacit du contrle interne

Niveau du contrle interne Probabilit de survenance du risque
Fort Faible
Moyen Moyenne
Faible Eleve
C
ES
Source : DESROCHES & al. (2003:58)
Lvaluation des risques ainsi effectue, il sagira maintenant de procder leur

AG
hirarchisation.
-B
2.3. La hirarchisation des risques

IB
Aprs lidentification et lanalyse des risques, lauditeur doit tre capable de les hirarchiser
LI
en vue de trouver des amliorations pour les limiter. Elle permet de dterminer les priorits de
O
traitement des risques afin damliorer le dispositif de contrle, tout en en mettant en uvre
TH
un plan daction qui aura pour objectif de rduire si ncessaire le risque un niveau
acceptable pour lentreprise (ENGELHARD : 2006, 44).
EQ
Cette hirarchisation des risques se fait principalement suivant un ordre de criticit

U
dcroissante. Elle permet de dterminer les risques prioritaires maitriser compte tenu des
E
seuils fixs par le management et sert principalement de base pour llaboration du plan
daudit.
2.4. Elaboration des plans daction

Le plan daction est un outil prpondrant pour le pilotage des risques en faveur de la
direction gnrale. Aprs avoir valu les risques, la banque peut alors dcider des mesures
prendre pour chaque risque, en commenant idalement par ceux qualifis de majeurs lissu
de la phase de hirarchisation. Avant de mettre concrtement en place ces plans dactions, il
faut effectuer un certain nombre de choix stratgiques entre les diffrentes alternatives que

nous avons dfini ci-dessus (acceptation du risque, rduire le risque, transfrer le risque ou
supprimer le risque) en tenant compte de lapptence au risque de la banque.
En effet la mise en place dun plan daction rigoureux et efficace savre imminent pour toute
organisation car ce dernier permettra de modifier la criticit des risques afin de rduire celui-
ci un niveau acceptable, car le risque zro (0) nexiste pas. Ainsi, nous allons nous inspirer
du tableau ci-dessous. Dans ce tableau, il sagira dnumrer les risques critiques, ensuite
fixer les objectifs de contrle interne recherch pour chaque risque et indiquer les actions
quil faudra mettre en uvre pour inverser la criticit de ces risques, puis enfin dfinir les
responsabilits de chaque acteur concern par ce processus.
Tableau 7: tableau du plan daction

C
Risques Objectifs du Actions Responsabilits Dlai

ES
contrle interne
AG
Risque R1
Risque R2
-B
Risque R3
IB
Source : Nous mme partir de BOUCHET (2007 :92)

LI
O
Conclusion
TH
Ce chapitre ddi la dmarche dvaluation des risques oprationnels inhrents au crdit

EQ
documentaire, nous a permis dapprofondir nos connaissances sur plusieurs aspects des
risques en gnral et de lvaluation des risques en particulier. Dabord, il sagissait
U
dapprhender lampleur des risques oprationnels et les principaux objectifs de leur

E
valuation. Ce qui nous a permis de parcourir la littrature en la matire afin dasseoir les
diffrents concepts. Ensuite, nous avons abord les diffrentes approches et les dmarches
dvaluation des risques et, enfin les plans dactions mettre en uvre pour contrer ces
risques.
A la suite de ces approfondissements oprs dans ce chapitre, notre tude se poursuivra avec
le troisime chapitre qui abordera la mthodologie adopter pour la phase pratique de ltude.

CHAPITRE 3 : MODELE DANALYSE ET METHODOLOGIE

DE LETUDE
Au terme de cette revue de littrature, il sagira de dcrire dans ce chapitre lapproche
mthodologique que nous mettrons mise en uvre, pour atteindre les objectifs que nous nous
sommes assigns dans le cadre de ce mmoire (valuation des risques oprationnels du
Crdoc). Elle sera dcline en deux parties, savoir le modle danalyse dune part, et dautre
part les techniques et outils de collecte que nous avons utiliss.
3.1. Le modle danalyse de ltude

Le modle danalyse se traduit par une succession dtapes conduisant la prise de dcision.
Nous avons procd lanalyse des diffrentes mthodes didentification, dvaluation et de
C
gestion des risques oprationnels lis au crdit documentaire. De faon schmatique, nous
ES
proposons le modle suivant :

AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Figure 3: modle d'analyse

PHASES ETAPES OUTILS
Prise de connaissance gnrale de

la banque
Analyse
documentaire
Prparation Interview
Observation directe
Description du processus doctroi
du crdit documentaire
C
ES
Tableau
Identification et valuation des didentification des
AG
risques inhrents
risques
QCI
-B
IB
LI
Identification et valuation du
Ralisation dispositif contrle existant
O
Test de conformit
TH
et de permanence
EQ
Matrice des risques

U
Hirarchisation des risques

E
Recommandations
Plan daction de
mise en uvre des
Finalisation recommandations
Elaboration du plan daction
Source : Nous-mme

3.2. Les outils de collecte des donnes

Dans cette partie du mmoire, il sera question de dcrire les diffrentes techniques et outils,
que nous avons utiliss pour collecter les informations et ceux utiliss pour leur analyse.
3.2.1. Linterview
Pour MADERS & al. (2009 : 27), lentretien consiste collecter des donnes en vue de les
analyser. Lobjectif de lentretien est dobtenir des interlocuteurs une description du
processus tudi sous langle de ses risques et de son dispositif de contrle interne. Pour le cas
de la prsente tude, nous avons chang avec plusieurs acteurs, il sagit : du CFA commerce
international, du Contrleur Risque de crdit et Reporting (CCR) et enfin le charg de
clientle. A chaque entretien nous avons conu un guide dentretien pour la circonstance, ce
qui nous a permis de mieux connaitre lorganisation et le fonctionnement du crdoc au sein de
C
ES
la banque, et dautre part dapprcier la nature des risques encourus pendant cette opration.
AG
3.2.2. Lobservation directe

Lobservation directe est la constatation de la ralit instantane de lexistence et du
-B
fonctionnement dun phnomne (SCHICK & al.,2010:179). Pour notre tude, nous avons fait
de lobservation physique, car linterview elle seule ne permettait pas de comprendre
IB
suffisamment les procdures et dapprhender les diffrentes procdures labores par

LI
lentit. Lobservation physique permet aussi de vrifier par la mme occasion leur
O
application effective. Elle a permis de voir les acteurs dans lexcution de leurs tches et de
TH
comprendre les procdures de traitement des dossiers de crdoc.

EQ
3.2.3. Lanalyse documentaire

U
Selon RENARD (2010:347), Elle permet dutiliser les potentialits du systme

E
dinformation pour aider les auditeurs dans la conduite de leurs travaux . Lanalyse
documentaire consiste utiliser les documents existants et ncessaires au fonctionnement de
lorganisation. Elle nous a servi lors la prsentation gnrale de la banque, pour connaitre son
secteur dactivit, les lois et rglements en vigueur dans le secteur, notamment les diffrentes
instructions de la BCEAO. Nous avons galement consult des rapports dactivits des
annes 2013 et 2014 ce qui a facilit la comprhension de ses activits, lorganigramme de la
banque, et autres documents sur les diffrents types de crdit offerts la clientle et en
particulier le crdit documentaire. Aussi, le manuel de procdure relatif au crdoc a t dune
grande utilit dans le cas de cette tude. Elle nous a permis de comprendre les diligences que

doivent mettre en uvre tous les diffrents acteurs pendant le processus de financement du
crdoc, aussi, pour une identification des mesures de contrle prvus.
3.3. Lanalyse des donnes

Pour lanalyse des donnes nous avons utilis les outils suivants :
3.3.1. Le question du contrle interne

Le questionnaire du contrle interne est une grille danalyse dont la finalit est de permettre
lauditeur dapprcier le niveau du dispositif de contrle interne et de faire un diagnostic. Il
est gnralement compos dune liste de questions fermes qui servent recenser les moyens
mis en place pour atteindre les objectifs du contrle interne (LEMANT, 1995 :196). Nous
nous sommes inspirs de cet outil pour identifier les mesures de contrle mis en place sur le
C
processus. Il est compos en grande partie de questions fermes o le questionn doit

ES
rpondre par OUI, NON ou N/A et, de quelques questions ouvertes. Il nous a permis
AG
dvaluer le dispositif de contrle interne, et nous a difis sur les risques inhrents loctroi
de crdit documentaire de la banque. Compte tenu de la disponibilit de certains acteurs, nous
-B
avons pu leur administrer directement un questionnaire et, pour dautres nous leur avons
laiss pour remplissage. Pour le 1er cas, le contact direct avec ces personnes, nous a permis de
IB
poser des questions dclaircissement, pour comprendre davantage les choix des rponses.
LI
O
3.3.2. Le tableau didentification des risques

TH
Connu sous le vocable tableau didentification des zones risques ou des forces et faiblesses
EQ
apparentes, Il permet didentifier les endroits o les risques les plus dommageables sont
susceptibles de se produire que danalyser les risques eux-mmes. Cette identification va
U
permettre lauditeur de construire son rfrentiel, de concevoir son programme et de

E
llaborer (RENARD, 2010 :233 ; 239). Dans le cadre de notre tude, un tableau
didentification des risques est conu pour dnicher les risques lis la gestion du Credoc.
3.3.3 Les tests de conformit

Les tests de conformit permettent de sassurer que les dispositifs de contrle interne sont
effectivement appliqus (MADERS & al. 2009 :40). Ils sappuient sur un document ou sur le
rsultat dune opration et permettent de remonter la source en passant par toutes les phases
intermdiaires. Nous avons procd aussi des tests de conformit la suite des descriptions
du droulement du Credoc dans loptique de nous assurer du respect des procdures telles que
dcrites lors de nos entretiens avec les diffrents acteurs.

3.3.4. Les tests de permanence

Pour DAYAN (2004 : 932), Ces tests sont raliss de manire systmatique sur lensemble
dune priode avec objectif de sassurer par sondage que toutes les oprations ont t traites
dans la ralit conformment ce qui a t dcrit dans les entretiens . Aux termes des tests
de conformit, nous avons procd des tests de permanence afin de nous assurer que les
forces de conception sont appliques tout au long de cette priode. Nous nous sommes
appesanti sur la base dun chantillon de six (05) dossiers.
Conclusion
La ralisation de cette tude a ncessit de notre part, llaboration dune dmarche que nous
avons suivie. Aussi, ce chapitre rserv au modle danalyse nous a permis de tracer le
C
canevas suivre dune part, et dautre part de dfinir les techniques et outils que nous avons
ES
mis en uvre pour la collecte des informations.

AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Conclusion de la premire partie

Cette premire partie de notre tude nous a permis de saisir toutes les facettes du crdit
documentaire et les risques oprationnels travers la revue de littrature. Ensuite
dapprhender la dmarche dvaluation des risques oprationnels lis au crdoc. Elle nous a
permis aussi de comprendre que les banques proposent plusieurs gammes de produits pour
rpondre aux besoins de sa clientle, soit par un dcaissement de fonds (cas des crdits
ordinaire) ou un engament en faveur de celle-ci (crdoc). Mais nos tudes nous ont permis de
dcouvrir que la fourniture de ces prestations est soumise des risques oprationnels quelles
doivent matriser pour assurer la prennit et latteinte des objectifs.
Pour matriser ces risques oprationnels, il urge de les valuer. Plusieurs auteurs ont propos
C
des dmarches qui peuvent tre mise en uvre pour cette valuation. Elle passe par des
ES
approches avec lutilisation de techniques et outils appropris pour latteinte de cet objectif.
Aussi, les dispositifs de matrise existants doivent tre valus pour sassurer de leur bon
AG
fonctionnement.
-B
Enfin avons-nous expliqu dans cette partie la dmarche que nous allons suivre pour mener
cette tude. Elle fera recours des techniques et outils que nous mettrons en uvre pour la
IB
collecte et le traitement des informations.

LI
O
La deuxime partie de notre travail, sera consacre dune part la prsentation gnrale de la
TH
BICIS GROUPE BNP PARIBAS et au fonctionnement du crdoc dans cette institution ; et

dautre part lvaluation des risques oprationnels lis au crdit documentaire au sein de
EQ
ladite banque.
U
E

C
ES
AG
-B
IB
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE

LI
O
TH
EQ
U
E
Introduction de la deuxime partie

A linstar de toute organisation, la BICIS GROUPE BNP PARIBAS est soumise des risques
oprationnels qui peuvent entraver le succs de la ralisation de sa mission. Alors, il est
important dans un premier temps de les identifier et de les valuer, puis dans un second temps
de mettre en place de dispositifs de contrle efficace en adquation avec des spcificits du
milieu bancaire en vue de leur matrise.
Aprs avoir pris connaissance des fondamentaux du crdit documentaire et les risques
oprationnels affrents dans la premire partie, la deuxime partie sera destine la pratique
des risques oprationnels lis au crdit documentaire la BICIS GROUPE BNP PARIBAS.
Lultime proccupation dans cette partie est didentifier et dvaluer les risques oprationnels
C
lis ce processus afin de formuler des recommandations pertinentes pour son amlioration.
ES
Cette deuxime partie ddie la phase pratique, sarticule autour des points suivants :
AG
la prsentation gnrale de la BICIS groupe BNP PARIBAS;

-B
le fonctionnement du crdit documentaire la BICIS groupe BNP PARIBAS;

IB
lvaluation des risques oprationnels qui dboucheront sur des recommandations.

LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA BICIS GROUPE BNP

PARIBAS
Le groupe BNP PARIBAS, est un leader denvergure mondiale des services bancaires et
financiers en Europe. Le groupe a une prsence dans 80 pays et compte aujourdhui prs de
200 000 collaborateurs, dont plus de la moiti sont actifs dans les quatre marchs
domestiques : Belgique, France, Italie et Luxembourg. Outre le march europen, le groupe
est beaucoup plus ct en Afrique, o il dispose de nombreuses filiales dont lune dentre elle
est prsente au Sngal sous le nom de la BICIS (Banque Internationale pour le Commerce et
lIndustrie du Sngal).
Le Groupe se donne pour priorit, la proximit avec ses clients et les met au cur de sa
C
stratgie via son ambitieux programme de bancarisation et ses efforts dinnovation continus.
ES
Cest ainsi, qu linstar des autres banques, la BICIS groupe BNP PARIBAS offre sa
clientle une gamme largie de produits et de services de qualit irrprochable, rpondant aux
AG
besoins de celle-ci. Le fonctionnement de la banque est rendu possible grce la mise en

place dune organisation bien btie.
-B
Nous allons aborder travers ce chapitre lhistorique, les objectifs, la mission et les activits
IB
de la banque dune part, et dautre part prendrons connaissance la structure organisationnelle.

LI
O
4.1. Prsentation gnrale de la BICIS GROUPE BNP PARIBAS

TH
Cette section sera rserve une prise de connaissance globale au sein de la BICIS.
EQ
4.1.1. Lhistorique et les objectifs de la banque

Dans la mise en uvre de sa politique, la BICIS groupe BNP PARIBAS sest donne une
U
mission avec des objectifs. Avant de les dcliner dans ce paragraphe, nous voquerons
E
dabord lhistorique de la banque. Elle permettra de mieux connaitre linstitution, depuis sa

cration jusquaux rcents vnements significatifs qui ont marqu son volution.
4.1.1.1. Lhistorique de la BICIS groupe BNP PARIBAS

Cre en 1962, la Banque Internationale pour le Commerce et lIndustrie du Sngal (BICIS),
prend le relais de la Banque Nationale pour le Commerce et l'Industrie (BNCI) prsente au
Sngal depuis 1939, travers sa succursale de Dakar et ses agences rgionales de This et
Saint-Louis. La BICIS, est une socit anonyme ayant son sige social Dakar, Place de
lIndpendance, au cur du quartier des affaires de la capitale sngalaise. Elle demeure

aujourdhui un acteur majeur du paysage bancaire sngalais et est une filiale du Groupe BNP
Paribas.
BNP Paribas est ne de la fusion entre la Banque Nationale de Paris (BNP) et Paribas. Le
Groupe BNP Paribas, premire banque de la zone euro et cinquime banque mondiale, a t
lu banque mondiale de lanne 2008. En 2012, le Groupe a reu le titre de Bank of the
year (Banque de lanne 2012) dcern par lInternational Financing Review (IFR), un
magasine financier de rfrence publi par Thomson Reuters.
Le Groupe BNP Paribas a en outre t class au premier rang mondial du secteur bancaire en
matire de Responsabilit Sociale et Environnementale (RSE) par Vigeo (premire agence
europenne danalyse et de notation sociale). BNP Paribas possde lun des plus grands
C
rseaux internationaux, cest ce qui explique sa prsence dans 80 pays avec prs de 200 000
ES
collaborateurs.
AG
Porte par les valeurs de ce groupe (BNP Paribas), la BICIS poursuit son action, afin de rester
-B
parmi les banques de rfrence au Sngal. Banque de renomme, grce la qualit de ses
services et prestations, au professionnalisme de ses quipes et son rle majeur et
IB
dterminant pour le dveloppement, elle est la premire banque de lUEMOA et de lAfrique

LI
Sub-saharienne francophone obtenir une certification ISO.

O
TH
La BICIS est certifie ISO 9001-2008 (version 2008 de lISO 9001) pour les activits
EQ
suivantes : Crdits Documentaires Import et Export, Remises Documentaires Import et

Export, Ordres de Paiement Reus et Ordres de Transfert Emis.
U
E
La diversit de ses produits et services lui assure un statut dacteur prdominant pour la
croissance conomique du pays.
Anime dune dynamique de croissance dans la rentabilit, la BICIS renforce aujourdhui son
rseau commercial, avec 39 agences et 26 points ddis au transfert dargent via Western
Union et Orange Money, et sinstalle au cur mme des principaux centres conomiques du
pays.
De sa cration nos jours, elle a connu une volution fulgurante, cest ce qui explique ces
dates cls ci-dessous :
1962 : Cration de la BICIS, socit anonyme de droit sngalais, au Capital Social de 500
millions FCFA ainsi rparti : BNP (51 %) ; SFOM (41 %) ; Privs Sngalais (8 %).

1966 : Libration totale du capital social de 500 millions de FCFA ;

1967 : Ouverture des agences de Rufisque et Louga ;
1971 : Augmentation de capital de 500 625 millions de FCFA, par incorporation de rserves
le 01/09/1971 ;
1972 : Augmentation de capital de 625 675 millions de FCFA, par incorporation de
rserves ;
1975 : Entre de lEtat du Sngal dans le capital de la BICIS travers une augmentation de
capital de 675 millions 1 200 millions de FCFA. Nouvelle rpartition : Etat (42 %) ; SFOM
(27 %) ; BNP (23 %) ; Privs sngalais (8 %) ;
1980 : Augmentation de capital de 1,2 milliard 2 milliards de FCFA, par incorporation de
rserves le 01/09/1980 ;
C
1983 : Augmentation de capital de 2 milliards 2,5 milliards de FCFA, par incorporation de

ES
rserves ;
AG
1989 : Augmentation de capital de 2,5 milliards 3,5 milliards de FCFA, par incorporation de
rserves et lancement du Tl service (BICITEL) avec celle de linformatisation des
-B
oprations de guichet.
1990 : Lancement de la premire carte de paiement au Sngal, du systme de cartes BICIS.
IB
1991 : Privatisation partielle, lEtat ramne sa participation de 42 25 %. Nouvelle

LI
rpartition : Etat du Sngal (24,8 %) ; Groupe BNP/SFOM/SIFIDA (54,1 %) ; Divers

O
(21,1 %).
TH
1996 : Lancement du Crdit-Bail BICIS.

EQ
1998 : Acceptation des cartes VISA aux Guichets Automatiques de Banque (GAB).
Cration du premier site web bancaire au Sngal et lancement du serveur vocal BICIVOX.
U
E
Inauguration du premier Espace Libre-Service Bancaire du Sngal accueillant un automate

de change, un GAB et un service permanent de dpt de fonds.
1999 : Augmentation de capital de 3,5 milliards 5 milliards de FCFA, par incorporation de
rserves.
2001 : Inauguration de lAgence Prestige, lancement des cartes VISA BICIS et de lactivit
Western Union. Enfin, Ouverture de lAgence de Sor (Saint-Louis) et dun GAB BICIS
Zone Industrielle.
2002 : Lancement de lactivit Trade Center et de BICISNet, Service permettant le suivi des
comptes sur Internet.
2003 : Lancement du Plan Epargne Etudes BICIS (PEE) et Certification ISO 9001:2000 pour
les activits de crdits documentaires et encaissements documentaires.

2004 : Lancement de Festival, loffre package de la BICIS. Lancement de la carte VISA

Classic, Assuria et de lAssurance Moyens de Paiement. Acceptation des cartes Mastercard
aux GAB et TPE BICIS.
2005 : Ouverture des agences de Stle Mermoz et Parcelles Assainies.
Certification ISO 9001 : 2000 pour les activits ordres de paiement reus et ordres de transfert
mis. Enfin, Changement de lidentit visuelle de la BICIS (nouveau logo, nouvelle charte
graphique).
2009 : Ouverture des agences de Thiaroye et celui du Point E, ensuite augmentation du
Capital Social de la BICIS de 5 milliards 10 milliards de FCFA, par incorporation de
rserves.
C
4.1.1.2. Les objectifs de la BICIS groupe BNP PARIBAS

ES
Lobjectif de toute firme est de parvenir un niveau de dveloppement apprciable, soutenu

par une croissance de ses activits. Les objectifs de la BICIS GROUPE BNP PARIBAS
AG
sinscrivent galement dans cet ordre dide. Il sagit pour la banque de se positionner comme
le leader dans le secteur bancaire au Sngal, travers les diffrentes prestations quelle offre
-B
aux acteurs conomiques de la place. Ce faisant, elle participe pleinement au dveloppement

IB
du pays, dans sa recherche daccompagner les oprateurs conomiques raliser leurs visions.
LI
4.1.2. La Mission et les activits de la BICIS GROUPE BNP PARIBAS

O
TH
Cette partie nous permettra de prendre connaissance de la mission de la BICIS et ces activits.
4.1.2.1. La mission BICIS groupe BNP PARIBAS

EQ
La premire mission de la BICIS Sngal est la dclinaison de celle dvolue par groupe BNP
U
PARIBAS. Elle consiste servir et accompagner toute la population sngalaise, o quelle

E
se trouve. Cest ainsi quelle propose des services bancaires, modernes et adapts, afin de
favoriser laccs tous les sngalais des rseaux dchanges conomiques largis.
Lautre mission consiste placer le client au cur de ses proccupations. Cest dans ce souci
quelle a mis en place la charte de la qualit BICIS constitue de dix engagements envers
la clientle. Cette dmarche vers la qualit totale lui a permis de devenir la premire banque
sngalaise et mme de lAfrique obtenir la certification IS09001version 2000 sur ses
activits de crdit et de remise documentaire.

4.1.2.2. Les activits de la banque

La BICIS est une banque commerciale de dpt et de crdit. Elle effectue donc toutes les
oprations classiques de banque. En ce sens, elle contribue au financement de lconomie
sngalaise travers les secteurs de lindustrie et du commerce, lagriculture, les btiments et
travaux publics, les services, enfin les PME. Elle apporte aussi son assistance de mme que
son conseil au PME. Outre lactivit traditionnelle dintermdiation et de transformation, elle
opre sur le march financier en effectuant des oprations de placement et dmission des
titres pour le compte de sa clientle.
4.2. Organisation de la banque

La cl de succs de toute firme passe avant tout par une bonne organisation. Lorganisation de
la BICIS se prsente ainsi :
C
ES
4.2.1. Les diffrentes directions au sein de la BICIS

AG
Les diffrentes directions quon retrouve au sein de la BICIS sont les suivantes :
4.2.1.1. Le Conseil dAdministration

-B
Cest lorgane suprme de la banque. Les membres du conseil dAdministration sont des
IB
reprsentants des actionnaires au sein de la banque et se compose de onze (11)

LI
administrateurs. Ils sont chargs de dfinir les grandes orientations de la banque.

O
4.2.1.2. La Direction Gnrale

TH
Elle est lorgane suprme des autres dpartements et directions. Elle assure la supervision et la
EQ
coordination de toutes les activits de la banque. Elle veille la bonne excution des objectifs
et des dcisions prises.
U
E
Les directions qui lui sont rattaches sont :
La Direction de laudit interne qui a pour principale fonction dassurer la mise en place du
contrle interne de la BICIS et de veiller son application.
La Direction de la conformit : Elle est charge didentifier, dvaluer, et de contrler le

risque de non-conformit de ltablissement, dfini comme le risque de sanction judiciaire,
administrative, disciplinaire ou datteinte la rputation de la banque qui peuvent naitre soit
du non-respect des dispositions lgislatives ou rglementaires, ou mme des normes
professionnelles et dontologique.

4.2.1.3. La Direction Gnrale Adjointe

Elle dpend de la direction gnrale, et elle a pour mission de superviser les directions et les
dpartements ci-aprs.
Le Secrtariat Gnral, il a pour mission essentielle de sassurer de lapplication des

oprations lgales et rglementaires et coordonne les units de travail.
Le Dpartement Clientle Entreprises (DCE), il soccupe de la gestion du fonds de

commerce constitu par la clientle commerciale, de la fixation des conditions de
fonctionnement des comptes et la promotion des diffrents produits de la banque auprs des
diffrentes entreprises.
Le Dpartement Clientle des particuliers et institutionnels (DCPI), il est charg de la

C
gestion du fonds de commerce constitu par la clientle des particuliers et institutionnels, de

ES
ltude et de la gestion des dossiers de crdit, de la gestion des comptes de la clientle cible
AG
(personnalits, ambassades, diplomates).
La Direction Recouvrement, Juridique et Fiscalit (DRJF), cette direction est charge de

-B
la gestion des contentieux et des recouvrements des crances et apporte son conseil toutes
IB
les entits de la banque en en ce qui concerne les affaires juridiques, fiscales et contentieuses.
LI
La Direction des Etudes et des Relations Extrieures (DERE), elle est charge dassurer
O
le suivi des activits du DCE et du DCPI, de mettre en place des outils de reporting adapts et
TH
fiables, de raliser des tudes de march pour la Direction Gnrale ou des dpartements
EQ
dexploitation, de la prparation en liaison avec le Ple Communication Publicit (PCP), du

secrtariat des assembles gnrales et conseil dadministration, de centraliser la
U
documentation et assurer les relations avec les tiers.

E
La Direction Financire et Comptable (DFC), elle est charge du contrle de la continuit

et du fonctionnement des circuits comptables, le contrle de la conformit des oprations des
diffrents comptes, la vrification journalire des travaux des autres services, la confection de
documents de synthse, les tats de rapprochements bancaires.
La Direction des Ressources Humaines et de la Formation (DRHF), elle a en charge

ladministration du personnel, la formation et la gestion des affaires sociales de la banque.
La direction Organisation, conduite des projets et Systme dInformation (DOPSI), elle

a pour mission de mettre en uvre la politique des SI et des TIC. Elle intervient lors des

projets de dveloppement de nouveaux systmes dinformation ou de refonte de systmes

existants.
La Direction des Risques (DR), Elle est assure par un responsable de la plateforme risque
et est constitu de plusieurs analystes. Cette direction sassure que tous les risques auxquels
la banque est expose sont identifis et couverts. Les analystes sont chargs dtudier les
demandes de crdit des clients partir des informations fournies par les chargs de clientle,
leur mission principale est didentifier, de quantifier et danalyser les risques aux diverses
activits de la banque (crdit, marchs).
Le Dpartement des Oprations et des Services la Clientle (DOSC), cette entit est
charge de la supervision et de lexcution des oprations administratives et des services
C
bancaires.
ES
4.2.2. Prsentation de lorganigramme de la BICIS

AG
Lorganigramme met en vidence les diverses tches des dpartements et des membres du
personnel. Il dcrit larchitecture de la banque, indique sa structure et les diverses liaisons
-B
existantes entre les directions et les membres qui les composent (organigramme voir annexe).
IB
4.3. Quelques chiffres cls de la banque

LI
Tableau 8: Evolution du rsultat des cinq derniers exercices (En millions de FCFA)
O
ELEMENTS 2009 2010 2011 2012 2013

TH
TOTAL BILAN 314 982 278 627 328 757 321 052 335 940
Dpts clientle 245 115 231 690 270 038 257 442 267 223
EQ
Prts la clientle 23 751 156 151 201 862 195 377 211 100
Fonds permanents et Provisions 23 802 24 844 26 145 27 777 28 404
U
Produits nets bancaires 27 802 25 554 27 571 29 866 29 328

E
Rsultats nets 4 017 2 595 3 414 3 777 4 613

Capital 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000
Dividendes 4 000 2 000 3 000 3 500 3 900
% du capital 40% 20% 30% 35% 39%
Effectifs 472 483 518 557 474
Nombres d'agences* 55 57 61 66 41
Source : Rapport annuel dactivit de la BICIS (2013 :8)
On note au cours de cette priode quinquennale, une croissance de diffrentes rubriques qui
sy trouvent dans le tableau ci-dessus. Cela dmontre les prouesses remarquables de la BICIS
et sa bonne sant financire qui pourraient toujours rassurer les actionnaires investir.

Tableau 9: Evolution des Fonds Permanents et Fonds Propres (En millions de FCFA)
ELEMENTS 2009 2010 2010 2012 2013

Fonds Permanents 23 751 24 844 26 145 27 777 28 404
Fonds Propres 21 096 21 113 23 021 24 746 25 165
Capital 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000
Source : Rapport annuel dactivit de la BICIS (2013 :8)
Le tableau ci-dessus indique que les fonds permanents et fonds propres ont connus une
croissance au cours de cette priode quinquennale, alors que celui du capital est rest
inchang. Cela confirme que la BICIS connait un essor remarquable.
Conclusion
Ce chapitre nous a permis de prsenter la BICIS groupe BNP PARIBAS. Cette prsentation
de la banque nous a t trs instructive dans la mesure o elle permet de mieux connatre et de
C
ES
comprendre le mode de fonctionnement de la BICIS travers ces diffrents dpartements ou

directions et dtre au fait de ces procdures de base.
AG
Le chapitre suivant nous permettra de faire une description du fonctionnement du crdit

-B
documentaire au sein de cette banque.

IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE 5 : DESCRIPTION DES PROCEDURES DU CREDIT

DOCUMENTAIRE DE LA BICIS GROUPE BNP PARIBAS
Dans la perspective dune bonne valuation des risques oprationnels, il est dabord
ncessaire de comprendre le processus tudi afin didentifier les risques. Cest ainsi que dans
le cadre de lactivit du Crdoc, il existe au sein de la banque, un ensemble de procdure avec
des acteurs bien prcis. Les interactions de ces acteurs doivent aboutir la satisfaction du
client demandeur de louverture dun Crdoc. La ralisation de ce travail mrite que nous
passions en revu ces procdures mise en place, de mme que la description des acteurs dans
laccomplissement de leur responsabilit. Ainsi, nous aurons une bonne comprhension du
fonctionnement du crdit documentaire, tape importante pour tudier et valuer les risques
oprationnels.
C
ES
En consquence, nous prsenterons dans ce chapitre, les objectifs poursuivis par le systme de
contrle interne dans le processus du Crdoc dune part, et dautre part la description dtaille
AG
du processus du crdit documentaire au sein de la BICIS GROUPE BNP PARIBAS.

-B
5.1. Les objectifs du contrle interne du processus du Crdoc de la BICIS

Les objectifs du dispositif du contrle interne poursuivis par le processus du crdit
IB
documentaire de la BICIS sont les suivants:

LI
sassurer que le service en charge du crdit documentaire (BOCI) procde une

TH
analyse des risques sur chaque dossier du Credoc ;

sassurer que les termes de chaque demande douverture de crdit sont tudis
EQ
scrupuleusement ;
U
sassurer que les garanties spcifiques sont rgulirement demandes lors de

E
louverture du crdit documentaire ;

sassurer aussi que la garantie pourrait tre ralise en cas de dfaillance du client ;
sassurer que la situation du pays de la banque notificatrice est analyse dans le cadre
global des lignes par pays ;
sassurer que le service en charge du crdit documentaire vrifie lauthenticit des
crdits avant leur notification de mme que le diagnostic financier de lactivit;
sassurer que le contrle des signatures autorises et la validit des ouvertures par le
Swift sont effectus ;
sassurer que des autorisations spcifiques sont donnes pour chaque confirmation,
aprs tude des termes du crdit ;

sassurer que la validit et la conformit des documents sont examines ;

sassurer que ce contrle est ralis par au moins deux ou trois personnes avec
rserves ventuelles ;
sassurer que les rserves sont formules par crit et suivies jusqu ce que le client ou
le correspond les rgularise;
sassurer que les modifications des termes douverture du crdit documentaire sont
autorises par une personne habilite ;
sassurer que les crdits documentaires sont bien comptabiliss dans iVision ainsi que
les acceptations payer ;
sassurer du non dpassement de la ligne du Crdoc dfinie pour chaque client ;
sassurer que les comptes en devises sont rvalus au moins chaque arrt
C
comptable.
ES
5.2. Description du processus du crdoc existant la BICIS groupe BNP PARIBAS

AG
En raison de nombreuses oprations que leurs clients (importateurs) sont amens parfois
-B
faire linternational, la BICIS sur sollicitation de ces derniers, ouvre des crdits
documentaires au profit de leurs fournisseurs trangers (exportateurs) auprs dune banque
IB
notificatrice. Cette opration passe donc par une succession dtapes que nous dcrirons ci-
LI
dessous.
O
TH
5.2.1. Les entits et les acteurs en charge du crdoc au sein de la BICIS

Entits Acteurs
EQ
CFA commerce international : (charg des fonctions administratives) il traite

U
les oprations administratives et aprs-vente concernant les crdits et les

E
Le Back office commerce remises documentaires ainsi que les oprations en devise de la clientle :
avance en devises, change terme
international (BOCI)
Chef de section commerce international : dsigne un collaborateur confirm
du Back Office commerce international, charg de contrler et de valider les
dossiers traits par les CFA.
Gestionnaire de clientle : dsigne les commerciaux (les chargs de clientle,

les conseillers de clientle et les chargs daffaire).
La ligne commerciale
Contrleur Risque de crdit et Reporting (CCR) : il effectue les contrles, a

priori et postriori, relatifs au risque de crdit.
Risques de crdit
Source : BICIS groupe BNP PRIBAS (2010)

5.2.2. Processus amont au Crdoc de la BICIS groupe BNP PRIBAS

Louverture dun crdit documentaire est un engagement que prend la banque au profit de son
client. Elle sappuie sur une autorisation accorde avant louverture du crdit, avec le type
dengament appropri. Ainsi, les spcialistes en charge du crdoc de la BICIS (Trade Centers)
offrent pralablement aux clients qui souhaiteraient de telle opration, une formation sur les
diffrents aspects du crdoc afin de leur permettre de cerner tous les contours. Ces spcialistes
sont mme de les conseiller dans le choix de la solution leur permettant de financer leurs
oprations, les mesures de prcautions quils doivent prendre afin dviter les risques de
traitement dans le choix des termes et enfin, les documents mentionner dans le formulaire
douverture. Enfin, tous ces clients sont renseigns ou identifis dans le systme Atlas 2 par
un code produit (990 pour les clients et 992 pour les banques) afin que les donnes soient
C
automatiquement charges dans le PGI iVision de la banque.

ES
5.2.2.1. Demande douverture ligne du crdit documentaire

AG
Tout client dsirant bnficier dune ligne de Crdoc doit pralablement introduire une
demande au Back office commerce international ( laide dun formulaire ddi fourni par la
-B
banque voir en annexe) dans laquelle il prcise le concours bancaire sollicit. Ce dernier
IB
vrifie rapidement que le formulaire est correctement renseign, ensuite appose la date et
LI
lheure. Il vrifie ensuite la signature du client (titulaire du compte ou son mandataire dans le
O
cas de la clientle des entreprises) et il vise la signature. Il procde aussi lhistorique du

TH
compte du client (mouvement du compte sur une priode) et le solde, en vue dapprcier la
capacit financire de celui-ci. A cet effet, il utilise la transaction dinterrogation Atlas
EQ
2GESCPT.
U
E
5.2.2.2. Constitution et tude du dossier

Une fois cette vrification termine, le BOCI (Back Office Commerce Internationale)
transmet la demande au gestionnaire de clientle. Ce dernier sentretient avec le client pour
recueillir les informations sur son activit, la nature des biens importer, le nom et le pays du
fournisseur (importateur), la devise, le montant souhait, les modalits de paiement, les
garanties proposes et enfin, le moyen dexpdition des marchandises ainsi que lIncoterms
choisi. Il pourra prciser sil le souhaite la banque notificatrice qui fera office de lopration.
Aprs cet entretien, le charg de clientle numre un ensemble de justificatifs de

limportation que devra fournir le client. Il sagit de la facture pro-forma, les documents des
garanties exiges, lattestation dimportation si la marchandise nest pas dorigine franaise

ou dun pays de lUEMOA et que cette valeur FOB nexcde pas cinq millions de FCFA, les
tats financiers certifis des trois derniers exercices. Enfin, une autorisation de change pour
des marchandises provenant dun pays en devise et les documents de garanties exiges par la
banque.
Aprs avoir rceptionn ces dossiers, suivra ensuite ltude de dossier o il reviendra au
gestionnaire de clientle de vrifier la conformit des documents justificatifs dimportation,
de sassurer que lopration a t domicilie au niveau dune banque. Aussi, il devra vrifier
que les biens imports et leur montant correspondent lactivit de lacheteur, et que lactivit
est conforme aux rgles de blanchiment de capitaux de la BNP Paribas. En cas de soupon, il
a la possibilit de se rfrer au responsable Dontologie du territoire. Il devra procder la
mise jour de lautorisation du client, pour sassurer quelle nest pas insuffisante pour
C
louverture du crdoc (il sagit de la ligne de crdoc maximum dont peut bnficier le client).
ES
Ltude du dossier ne sarrte pas sur la seule apprciation du gestionnaire de compte. Ds

AG
quil finit son travail, il soumet le dossier aux Contrleurs Risque de crdit et Reporting
(CCR) form dun comit. Le comit de crdit statut sur la possibilit doctroi ou non du
-B
crdit documentaire. Lorsque le dossier reoit laval du comit de crdit, ce dernier est
IB
transmis de nouveau au Back office commerce Internationale (BOCI) qui procde

LI
louverture du crdoc.
O
TH
5.2.2.3. Ouverture du crdit documentaire

Aprs rception des liasses de, Le BOCI reoit la demande douverture du crdoc. Le
EQ
responsable de la section crdoc import attribue les ouvertures traiter aux collaborateurs de
U
sa section. Le CFA commerce international dsign vrifie que le dossier est complet,
E
conforme aux clauses requises pour un Crdoc import, et quil comporte tous les lments
ncessaires la saisie dans iVision. Il vrifie aussi que tous les accords ncessaires ont t
obtenus. Sil constate quun accord est en suspens, il peut cependant procder la saisie dans
iVision (mais aura complter cette saisie la rception de laccord final). De manire
succincte, ltape peut se rsumer ainsi :
1- Le BOCI envoie un mail au CFA commerce international pour lui notifier louverture
dun crdoc, ensuite il lui envoie tous les documents constitus ;
2- Il vrifie aussi que tous les accords ncessaires et procde la saisie dans le logiciel
iVision, ensuite il ouvre un dossier o il classe tous les documents et impressions qui
seront ncessaires pour un traitement du crdoc lors des phases suivantes ;

3- Ensuite suivra, le choix de la banque correspondante qui peut tre dsigne par le
client (donneur dordre) ou par la banque ;
4- Aprs vrification et mise au point de tous les lments de la demande douverture du

crdoc ( lexception ventuelle de laccord sur le risque, qui peut tre en suspens), le
CFA commerce international procde la saisie dans iVision, il sagit :
du KA code : il correspond au type dopration, selon les tables iVision. Ce code

dtermine les schmas comptables appliqus dans Atlas 2 ;
des donnes gnrales du crdit, celui du client et celles des banques (donneur
dordre, bnficiaire, banque notificatrice) qui sont saisies laide dun numro
didentifiant du systme. Toutes les autres donnes notamment : le nom, ladresse, le
C
code Swiftsont automatiquement gnrs partir de la base Atlas 2 ;

ES
du montant et la forme du crdit (ex : irrvocable), demande de confirmation, dpt

de garantie.
AG
A lissue de cette saisie, si toutes les donnes renseignes sont correctes, un cran Save
-B
complete est affich, sur lequel le CFA commerce international peut :

IB
visualiser la liste des avis (avis de la banque notificatrice, accus de rception au

LI
donneur dordre) ;

O
ajouter le texte libre dans les avis ;

TH
visualiser les critures comptables et comptabiliser au Hors bilan lautorisation

accorde au client sur les oprations du crdit documentaire par contre le dpt de
EQ
garantie est comptabilis sur le compte du client, si requis.

U
procder au prlvement des frais affrents louverture en suivant les conditions

E
gnrales de banque en vigueur. Exemple : commissions douverture, frais de Swift,

frais de dossier etc
5- Quand le fichier dans iVision est au complet, le CFA commerce international transmet
le dossier au contrleur (CCR) qui vrifie dans iVision la cohrence et la conformit
avec les instructions reues par lagence ainsi que les critures gnres par le
systme.
Sil dtecte une erreur, il ne pourra le corriger lui-mme, mais le renvoi au CFA
Commerce International pour rectification. Si tout est correct, le contrleur procde la
confirmation de la transaction. Il obtient un message Transaction XXXenregistre et
contrl avec succs. Cette confirmation gnre : lmission dun message Swift MT 700

la banque notificatrice, limpression dun accus de rception pour le client, des

critures comptables provisoires qui seront immdiatement enregistres dans Atlas 2. Les
critures relles seront comptabilises lors du traitement Finjour.
6- Validation des oprations et notification au donneur dordre.
5.2.3. Le processus en aval et la ralisation du crdoc

Elle consiste pour le BOCI de vrifier la conformit des documents, informer le client de
larrive des documents et de procder ltablissement de la traite si cest une ralisation par
acceptation de traite. Ensuite, il se chargera de remettre les documents au client, de saisir la
ralisation et de la valider, il devra galement procder la validation du Swift de rglement
et lannulation des Swift. Enfin, il reviendra au CFA commerce international de procder au
C
classement du dossier et la passation des critures de rglement. La procdure se prsente

ES
succinctement ainsi :
AG
le service courrier rceptionne les documents via les services de transports accrdits
(DHL) ;
-B
lagent du courrier accuse rception des courriers arrivs en mentionnant la date et

IB
lheure darrive sur chaque document reu ensuite enregistre les documents sur le
LI
registre du courrier arriv et enfin transmet les documents au BOCI qui le transfert au
O
CFA Commerce international ;

TH
le responsable du BOCI, aprs avoir rceptionn les documents les dcharge auprs de
lagent du courrier ;
EQ
le CFA Commerce international procde une analyse approfondie, ce qui lui amne
U
comparer les conditions et termes de la lettre de crdit avec les documents reus ;
E
enfin, le BOCI effectue le paiement si les documents sont conformes selon le mode de
paiement prvu.
Pour ce qui est du mode paiement, gnralement la BICIS a recours deux moyens de
paiement : il sagit du paiement vue et le paiement contre acceptation.
En ce qui concerne le paiement vue, Le paiement seffectue directement ds lors que le

fournisseur (lexportateur) remet la banque correspondante (notificatrice) tous les
documents conformes exigs, ensuite la banque correspondante analyse ces documents pour
voir si ce dernier a respect les clauses contractuelles pralablement dfinie par le crdit
documentaire.

Lorsque le mode de rglement choisi est le paiement contre acceptation, le CFA commerce
internationale procde comme suit :
tablit une traite tire sur le donneur dordre (limportateur) ;

expdie un courrier limportateur pour avis sur les documents envoy par
lexportateur, mais en plus une traite pour acceptation ;
ds que la traite revient, il effectue une copie de cette dernire quil transmet au
BOCI ;
enfin, saisit les critures dacceptation de traite dans iVision.
Conclusion
En guise de conclusion, ce chapitre a t loccasion pour nous, de prendre connaissance du

C
fonctionnement du crdit documentaire au sein de la BICIS groupe BNP PARIBAS ainsi que
ES
les acteurs concerns. Ainsi, nous poursuivrons avec le chapitre suivant qui servira de cadre
AG
pour lidentification et lvaluation des risques potentiels pouvant entraver ou perturber le

droulement normal de ce processus que nous venons de dcrire.
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE 6 : EVALUATION DES RISQUES OPERATIONNELS LIES

AU CREDIT DOCUMENTAIRE DE LA BICIS GROUPE BNP PARIBAS
Ce chapitre aura pour objectif didentifier tous les risques au regard de la description des
procdures (pendant lexcution des diffrentes tches du processus doctroi du crdit
documentaire). Ensuite dapprcier, lefficacit du dispositif de contrle interne et dvaluer
la probabilit de survenance et limpact des diffrents risques dans le but de connaitre leur
criticit. Ce travail dbouchera enfin sur des recommandations lendroit des acteurs en
charge de ce processus dans la perspective damliorer lefficacit du dispositif du contrle
interne par des propositions, entre autres, de plans daction lendroit des diffrents acteurs.
6.1. Identification et analyse des risques oprationnels lis au crdoc

Lidentification nous permet de prendre connaissance des principaux risques oprationnels
C
ES
lis au processus dun crdit documentaire. Il sagit des risques inhrents lactivit et, qui
peuvent natre lorsque la tche ne sest pas droule selon les bonnes pratiques ou en cas de
AG
dysfonctionnements du systme. Le travail se fera laide dun tableau inspir de celui

propos par RENARD (2010 :239), comme nous lavons su mentionner dans le chapitre n2.
-B
Dans le but daffiner nos rsultats, nous allons faire lanalyse sur chaque sous processus et les
IB
tapes qui les composent.

LI
6.1.1. Identification des risques oprationnels lis louverture d'une ligne de crdit
O
documentaire
TH
Tableau 10: les risques oprationnels lis l'octroi d'une ligne de crdit documentaire
EQ
Tches Objectifs du contrle Risques Impact du risque Dispositif de Existence

U
interne oprationnels contrle interne

E
Rception de la Matriser R1.Mauvaise Conflit avec le Mention de Oui

demande par le lintroduction de identification du client toutes les
charg de compte la demande titulaire de la informations
douverture demande (clients) relatives au
compte (Nom et
numro de
compte) sur
toute demande ;
Sassurer de la R2.Perte des Dgradation de -Apposition du Oui

traabilit de demandes la rputation et visa sur toutes
toutes demandes transmises par les limage de la les demandes
reues clients banque reues ;
- Enregistrement

systmatique
avec affectation
dun numro
chronologique.
Sassurer que la R3.Demande mal Contestations Formulaire de Oui

demande est bien rdige demande standa
renseigne ; rd mise la
disposition des
clients;
Sassurer de R4.Excution par Dgradation de Transmission de Oui

lauthenticit de le BOCI des limage de la demande par la
la demande ; transactions banque hirarchie
frauduleuses du
C
client
ES
Examen sur une Sassurer de la R5.Mauvaise Pertes de Formation des Oui

priode donne capacit de apprciation de la ressources agents en la
AG
de toutes les solvabilit du solvabilit du matire

transactions client client
-B
effectues par le
client sur son
IB
compte
(historique du
LI
compte) Sassurer de la R6.Mouvements manque Apprciation Oui

O
fiabilit des fictifs sur le gagner des relations

donnes compte daffaires avec
TH
renseignes par le le client ;

compte du client
EQ
Discussion avec sassurer de R7.Information manque Visite de Oui

U
le client lobtention des tronque ou gagner lactivit du

informations biaise fournies client par le
E
pertinentes et par le client ; conseiller

fiables sur clientle
lactivit du
client ;
sassurer de R8.mauvaise pertes apprciation des Oui

lexistence de la apprciation des oprationnelles garanties par la
garantie conforme garanties ; direction du
aux normes de la risque ;
banque ;

sassurer que la R9.Acceptation de pertes de Apprciation de Oui

garantie peut tre garantie ressources la garantie par
ralisable en cas irralisable un expert
de litige
Constitution et Sassurer de R10.Omission des Lenteur dans le Vrification par Oui

analyse des lexhaustivit de pices exiges ou processus du le back office
dossiers la documentation documents non crdoc
requise par le probants ;
back office
commerce
international
sassurer que R11.Mauvais Non fiabilit de Analyse oui

lanalyse diagnostic linformation itrative des
financire traduit financier de financire tats financiers
C
rellement lactivit du client (biaise) apports par le

ES
lactivit du client client ;
Transmission du sassurer de R12. Approbation Procdure de -Visa du comit oui

AG
dossier au Comit laccord du du dossier par des traitement vici sur la demande ;
Risque de Crdit dossier par les personnes non
- Approbation
-B
et Reporting membres du comptentes

du suprieur
(CRCR) comit
hirarchique.
IB
Transmission du sassurer que le R13.Mauvaise Perte de Entretien avec le oui

LI
dossier au Back risque rattach au analyse du risque ressources gestionnaire de

O
Office Commerce client a t clientle

TH
International analys
Transmission du sassurer de R14.Remise de Retard dans la Identifier les oui

EQ
dossier la lapprobation de dossier incomplet mise en place documents

direction gnrale la Direction devant
U
pour validation Gnrale constituer le

E
dossier de
Crdoc
Mise en place du sassurer du R15.Dbordement manque Comptabiliser oui

Crdoc respect de dans gagner lengagement
ltablissement du ltablissement du hors bilan
Crdoc Crdoc
Source : nous-mmes partir de RENARD (2010 :239).

6.1.2. Identification des risques oprationnels lis la phase de l'tude du dossier du

crdoc du client
Tableau 11: les risques oprationnels lis la phase de l'tude du dossier
Tches Objectifs du contrle Risques oprationnels Consquences du Dispositif de Existence
interne risque contrle interne
Remise du sassurer de la R16.Perte de la Conflit avec le enregistrement oui

dossier rception demande du client client de toutes
douverture du effective de la demandes
crdoc au demande du client
gestionnaire de
la clientle
C
Remplir la fiche Sassurer que les R17.Erreur sur Manque Vrification par Non
ES
du crdoc y engagements du lengagement pris gagner pour la une tierce

compris celle de client respectent par le client banque personne
AG
la garantie les clauses

dfinies par la
-B
banque
IB
Etude du dossier Sassurer que la R18.Acceptation Perte de Mentionner dans Oui

LI
par le demande du client dun dossier non ressources pour le dossier tous
O
gestionnaire de est recevable fiable la banque les mouvements

TH
clientle compte tenu des du compte

engagements pris
EQ
Sassurer que les R19.Informations manque Renseignement Non

U
biens imports et tronques et peu gagner ; auprs des

E
leurs montants fiables partenaires

correspondent trangers
lactivit de
limportateur
Sassurer de la R20. Erreur de Dfaillances Vrification par Oui

mise jour de dpassement du oprationnelles le Back office
lautorisation du seuil de la ligne du commerce
seuil de la ligne crdoc dfini international
du Crdoc dont
le client a accs

Vrification des Sassurer que R21.Financement Dgradation de Vrification Oui

transactions lopration est dune activit peu limage de la parle
commerciales conforme aux thique banque responsable
effectues par le rgles de dontologie et
client prvention du du territoire
blanchiment de la
banque
Approbation de Sassurer que le R22. Ouverture Pertes de Vrifier la oui

la demande par gestionnaire de dune ligne de ressources pour confirmation de
le gestionnaire clientle a donn crdoc non la banque lavis
de clientle son quitus pour autorise par le (apposition du
louverture du gestionnaire de visa) avant
C
ES
Crdoc clientle ouverture du

crdoc
AG
Transmission du Sassurer de R23.Documents Altration de visa de tout oui

dossier au back lauthenticit et la non conformes et lapprciation document aprs
-B
office commerce conformit des apocryphes des documents vrification

IB
international documents par le BOCI

LI
apports par le
O
client
TH
Sassurer de R24.Signature non Antagonisme Visa sur la oui

lauthenticit de habilite avec le client demande aprs
EQ
la signature du vrification
U
client
E
Source : nous-mmes partir de RENARD (2010 :239).
6.1.3. Identification des risques oprationnels lis la phase douverture du crdoc

Tableau 12 les risques oprationnels lis louverture du crdoc
Tches Objectifs de Risques Consquences Dispositifs de Existence
contrle interne oprationnels du risque contrle
interne
Rception du sassurer que le R25.Informations Non approbation Notification des Oui

dossier de client a bien incompltes ou mal du dossier informations
crdoc par le renseign le renseignes incompltes au
back office formulaire de la client
commerce demande
international

(BOCI)
Ouverture de la sassurer que le R26.Retard de Antagonisme Traitement Oui

ligne du Crdoc BOCI mettra des louverture du avec le client rapide et fiable
diligences crdoc es dossiers avec
ncessaires limitation de
pendant nombre de jours
louverture (5jours)
Vrification de sassurer que le R27.signature non Perte de mise la Non

la conformit du charg de conforme ressources disposition du
dossier et des clientle a donn BOCI, la liste
visas du son accord pour exhaustive de
gestionnaire de louverture du tous les
clientle crdoc gestionnaires de
de comptes ainsi
C
que leurs clients

utilisant le
ES
crdoc
AG
sassurer que la R28.signature conflit avec le vrification de Oui

signature du falsifie client lauthenticit de
(client) donneur la signature du
-B
dordre requiert donneur dordre

une certaine au moyen du
IB
assurance et une spcimen de

LI
authenticit signature
O
Saisie de sassurer que R29.Erreur de litige avec le Supervision Oui

TH
louverture du louverture du saisie du crdoc client hirarchique

Crdoc dans le Crdoc est bien dans le logiciel
EQ
PGI (systme enregistre

intgr) iVision
U
Saisir la PRG Sassurer que les R30.Omission de Perte drastique dbiter le Oui
E
(garantie) dans garanties ont t prise de garantie de ressources compte du client

le logiciel prises avant
iVision louverture de
tout crdoc
Validation de la sassurer que R31.Absence de Pertes de Contrle de Oui

saisie des louverture a t vrification ressources pour deuxime
informations faite pralable la banque niveau
dans iVision conformment (hirarchique)
aux instructions
du client
Choix de la sassurer R32.Erreur sur le Antagonisme Vrification par Oui

banque (ventuellement) choix de la banque avec le client le CFA
correspondante que la banque notificatrice (donneur commerce

notificatrice dordre) international

correspond celle
qui a t choisi
par le donneur
dordre
Validation du sassurer que la R33.Risque de Perte de Accs limit au Non

message Swift banque validation par une ressources systme
gnr aprs correspondante personne non
saisie est avise de habilite
louverture du
crdoc
Notification de sassurer que le R34.adresse Conflit avec le Mettre jour Non

louverture du donneur dordre a errone du client client rgulirement
crdoc au pris connaissance ladresse du
C
donneur dordre de louverture du client dans la

(client) crdoc base de donnes.
ES
Source : nous-mmes partir de RENARD (2010 :239)

AG
6.1.4. Identification des risques oprationnels lis la phase de ralisation du crdoc

Tableau 13: les risques oprationnels lis la ralisation du crdoc
-B
Tches Objectifs Risques oprationnels Consquences du Dispositif de Existe

IB
risque contrle interne nce

LI
Rception des sassurer de R35.Pertes des Conflit avec le Enregistrement oui

documents par lexhaustivit des documents client des documents
O
le BOCI du documents reus aussitt aprs la

TH
correspondant conformment rception

tranger aux clauses
EQ
requises par le
crdoc import
U
vrification de la sassurer que les R36.prise en compte Perte de Contrle oui

E
conformit des documents reus de documents non ressources minutieux des

documents reus lors de cette tape conformes aux documents
le CFA sont conformes stipulations du contrat
commerce ceux reus lors du crdoc
international de louverture du
crdoc
notification au sassurer que le R37.non rception par litige avec le exigence Oui
client de la client est inform le client de la lettre client denvoi de la
rception des de la rception ou dun mail lui lettre de
documents des documents notifiant larrive des notification
par la banque documents
Etablissement sassurer que la R38.Erreur sur le Contestation du Contrle formel oui

traite ne comporte montant ou la forme des informations

de la traite pas derreur de la traite client sur la traite
Remise des sassurer que R39.Disorde avec le Litige avec le Enumration des oui
documents au lintgralit des client sur client documents reus
client documents a t lexhaustivit des par le client
remise au client documents
Saisie de la Sassurer de R40.Erreurs dans la Contestations Contrle oui

ralisation dans lexactitude des saisie hirarchique
iVision documents saisie
Validation finale Sassurer que la R41.Validation sans Perte de Validation par le oui
des saisies par le ralisation a t vrification au ressources suprieur
contrleur faite pralable hirarchique
conformment
aux clauses
douverture du
C
crdoc
ES
Validation du sassurer que la R42.validation du Perte de Restriction des Oui

AG
Swift de banque Swift par une ressources accs au

rglement correspondante a personne non habilite systme Swift
reu lautorisation
-B
de payer le
bnficiaire
IB
Classement de sassurer que les R43.Classement Paiement non Mettre en Non

LI
tous les dossiers dossiers sont anarchique des effectu pratique les
O
en fonction de classs en dossiers ne respectant temps comptences

lchance (cas fonction de leur pas des chances dans le
TH
des paiements chance dfinies classement des

diffrs ou dossiers
EQ
contre
acceptation)
U
Dbiter le Sassurer que le R44.Erreur sur le Litige avec le Paramtrer dans Oui
E
compte du compte du client compte du client client le logiciel

donneur dordre a t dbit iVision le dbit
si paiement du compte la
vue ralisation
Archivage de Sassurer que tous R45.Perte ou Perte de procs Scurisation de Oui

tous les dossiers les dossiers sont dtrioration de en cas toutes les
traits bien archivs certains dossiers dventuel litige archives
pour absence de
preuve
Source : nous-mmes partir de RENARD (2010 :239)

6.2. Analyse des risques oprationnels lis au processus du crdoc

Lanalyse des risques consiste apprcier les risques identifis en termes de probabilit de
survenance et dimpact tout en tenant compte des dispositifs de contrle interne mises en
place au sein de la banque. Nos conclusions se fonderont principalement sur les rsultats des
tests (tests de conformit et de permanence, ensuite les tests defficacit) que nous avons
effectus et les critres que nous fixs au pralable.
6.2.1. Les tests de conformit et de permanence

Pour fonder notre opinion sur lapprciation du dispositif du contrle interne existant, nous
avons procd des tests de conformit et de permanence. Dabord, nous avons assist le
responsable du BOCI dans le montage du dossier dun Crdoc jusqu la ralisation ce qui a
permis de prendre connaissance du processus. Ensuite, avons demand auprs de ce dernier
C
ES
un chantillon de cinq (5 dossiers) de Crdoc choisi au hasard pour nous assurer de

lapplication effective des procdures telles quelles ont t crites.
AG
Il ressort de notre analyse que la BICIS respecte scrupuleusement les procdures.

-B
6.2.2. Les tests defficacit

IB
En raison de notre sjour phmre au sein de lorganisation, nous navons pas pu faire
LI
effectivement les tests de survenance et de frquence des risques. Nous nous sommes
O
renseigns auprs du responsable du Back Office Commerce International (BOCI) sur la

TH
survenance des risques passs, ce qui nous a permis de nous enqurir les causes et les
dysfonctionnements qui lexpliquent.
EQ
6.3. Evaluation du dispositif de contrle interne et de la probabilit doccurrence des

U
E
risques oprationnels
Il est question ici de procder une valuation du dispositif de contrle interne en fonction de
la probabilit doccurrence.
6.3.1. Evaluation de la probabilit doccurrence des risques

Lvaluation de la probabilit de survenance des risques identifis tient compte de la qualit
des dispositifs de contrle interne mis en place pour la maitrise des risques. Ainsi, le niveau
de probabilit de survenance dun risque sera inversement proportionnel la qualit du
dispositif de matrise des risques. Nous allons essayer de dfinir ici, des chelles de cotations
pour chaque type de risque partir des tableaux ci-dessous.

Tableau 14: Echelle de cotation de la probabilit doccurrence

Qualit du dispositif du contrle interne Evaluation de la probabilit doccurrence
Cte Niveau dimpact Commentaires Cte Niveau dimpact Commentaires
1 Inexistant Aucun dispositif nexiste 1 Trs faible Il est presque impossible

que le risque se produise
2 Insuffisant Le dispositif est appliqu 2 faible Il y a peu de chance que

avec beaucoup de lacunes le risque se produise
3 Moyen Le dispositif est appliqu 3 Moyenne Il est possible que ce

avec peu de lacunes risque se produise
4 Maitris Le dispositif est appliqu 4 Forte Il y a une forte chance que

avec des mesures de le risque se produise
contrle
C
5 Trs maitris Le dispositif est 5 Trs forte Il est presque certain que
ES
correctement appliqu avec le risque se produise

des mesures bien
AG
appliques
Source : nous-mmes
-B
Comme nous venons de le mentionner la probabilit de survenance de tout risque dpend des
IB
parades qui ont t bties pralablement, il sagit donc du dispositif de contrle interne mise
en place. Ainsi donc, nous allons essayer de concevoir un tableau qui mettra en liaison ces
LI
O
deux grandeurs caractristiques.

TH
Tableau 15: Relation entre la qualit du dispositif de contrle interne et la probabilit

doccurrence du risque
EQ
Qualit du dispositif de contrle interne Probabilit de survenance du risque

U
Niveau de maitrise des risques Cte Probabilit Cte

E
Inexistant 1 Trs forte 5
Insuffisant 2 Forte 4
Moyen 3 Moyenne 3
Maitris 4 Faible 2
Trs maitris 5 Trs faible 1
Source : nous-mmes (inspir du tableau N14)

Le tableau ci-dessus nous permet de dire, que la probabilit de survenance du risque est
fonction de la qualit contrle interne mise en place. Moins le contrle interne est fort, plus il
y a une forte probabilit que le risque survienne.
Tableau 16: Evaluation de la probabilit doccurrence partir de la qualit des dispositifs

de maitrise
Dispositif du contrle Probabilit
interne doccurrence
Risques
Niveau cte Niveau cte
R1. Mauvaise identification du titulaire de la Maitris 4 Faible 2

demande (clients)
R2.Perte des demandes transmises par les clients Moyen 3 Moyenne 3

C
R3.Demande mal rdige Maitris 4 Faible 2

ES
R4.Excution par le BOCI des transactions Moyen 3 Moyenne 3

frauduleuses
AG
R5.Mauvaise apprciation de la solvabilit du Moyen 3 Moyenne 3

client
-B
R6.Mouvements fictifs sur le compte Maitris 4 Faible 2

IB
R7.Information tronque ou biaise fournies par le Moyen 3 Moyenne 3

LI
client ;
O
R8.mauvaise apprciation des garanties ; Moyen 3 Moyenne 3

TH
R9.Acceptation de garantie irralisable Inexistant 1 Trs forte 5

EQ
R10.Omission des pices exiges ou documents Maitris 4 Faible 2

non probants ;
U
R11.mauvais diagnostic financier de lactivit du Inexistant 1 Trs forte 5

E
client
R12. Approbation du dossier par des personnes non Moyen 3 Moyenne 3

comptentes
R13.Mauvaise analyse du risque Moyen 3 Moyenne 3
R14.Remise de dossier incomplet Insuffisant 2 Forte 4
R15.dbordement dans ltablissement du Crdoc Moyen 3 Moyenne 3
R17.Erreur sur lengagement pris par le client Moyen 3 Moyenne 3
R18.Absence dune tude de dossier Maitris 4 Faible 2
R19.Informations tronques et peu fiables Insuffisant 2 Forte 4

R20. Erreur de dpassement du seuil de la ligne du Insuffisant 2 Forte 4

crdoc dfini
R21. Financement dune activit peu thique Inexistant 1 Trs forte 5
R22. Ouverture dune ligne de crdoc non autoris Inexistant 1 Trs forte 5
par le gestionnaire de clientle
R23.Documents non conformes et apocryphes Insuffisant 2 Forte 4
R24.Signature non habilite Moyen 3 Moyenne 3
R25.Informations incompltes ou mal renseignes Inexistant 1 Trs forte 5
R26.Retard dans louverture du crdoc Moyen 3 Moyenne 3
R27. signature non conforme Maitris 4 Faible 2

C
ES
R28.signature falsifie Maitris 4 Faible 2
R29.Erreur de saisie du crdoc dans le logiciel Inexistant 1 Trs forte 5

AG
R30.Omission de prise de garantie Trs 5 Trs faible 1

maitris
-B
R31.Absence de vrification pralable 5 1

IB
R32.Erreur sur le choix de la banque notificatrice Insuffisant 2 Forte 4

LI
R33.Risque de validation par une personne non Moyen 3 Moyenne 3

O
habilite
TH
R34.Adresse errone du client Maitris 4 Faible 2

EQ
R35.Pertes des documents Moyen 3 Moyenne 3
R36.prise en compte de documents non conformes Insuffisant 2 Forte 4

U
aux stipulations du contrat du crdoc

E
R37.non rception par le client de la lettre ou dun Maitris 4 Faible 2

mail lui notifiant larrive des documents
R38.Erreur sur le montant ou la forme de la traite Moyen 3 Moyenne 3
R39.Msentente avec le client sur lexhaustivit Maitris 4 Faible 2

des documents
R40.Erreurs dans la saisie 2 4
R41.Validation sans vrification au pralable Inexistant 1 Trs forte 5
R42.validation du Swift par une personne non Maitris 4 Faible 2

habilite
R43.Classement anarchique des dossiers ne Inexistant 1 Trs forte 5

respectant pas des chances
R44.Erreur sur le compte du client Moyen 3 Moyenne 3
R45.Perte ou dtrioration de certains dossiers Moyen 3 Moyenne 3
Source : nous-mmes
6.3.2. Hirarchisation des risques identifis selon leur probabilit doccurrence

Les risques oprationnels inhrents au processus du crdoc peuvent faire lobjet dun
classement selon leur probabilit doccurrence de la manire suivante :
Tableau 17: hirarchisation des risques oprationnels selon la probabilit doccurrence
Risques Niveau Cte

R9.Acceptation de garantie irralisable Trs forte 5
R11.mauvais diagnostic financier de lactivit du client Trs forte 5
C
R21. Financement dune activit peu thique Trs forte 5

ES
R22. Ouverture dune ligne de crdoc non autoris Trs forte 5

R25.Informations incompltes ou mal renseignes Trs forte 5
AG
R29.Erreur de saisie du crdoc dans le logiciel Trs forte 5

R41.Validation sans vrification au pralable Trs forte 5
-B
R43.Classement anarchique des dossiers ne respectant pas des

Trs forte 5
chances
IB
R14.Remise de dossier incomplet Forte 4

R19.Informations tronques et peu fiables Forte 4
LI
R20. Erreur de dpassement du seuil de la ligne du crdoc dfini Forte 4

O
R23.documents non conformes et apocryphes Forte 4

TH
R32.Erreur sur le choix de la banque notificatrice Forte 4

R36.Prise en compte de documents non conformes aux
Forte 4
EQ
stipulations du contrat du crdoc

R40.Erreurs dans la saisie Forte 4
U
R2.Perte des demandes transmises par les clients Moyenne 3

R4.Excution par le BOCI des transactions frauduleuses Moyenne 3
E
R5.Mauvaise apprciation de la solvabilit du client Moyenne 3

R7.Information tronque ou biaise fournies par le client ; Moyenne 3
R8.Mauvaise apprciation des garanties ; Moyenne 3
R12. Approbation du dossier par des personnes non comptentes Moyenne 3
R13.Mauvaise analyse du risque Moyenne 3
R15.Dbordement dans ltablissement du Crdoc Moyenne 3
R17.Erreur sur lengagement pris par le client Moyenne 3
R24.Signature non habilite Moyenne 3
R26.Retard dans louverture du crdoc Moyenne 3
R33.Risque de validation par une personne non habilite Moyenne 3
R35.Pertes des documents Moyenne 3
R38.Erreur sur le montant ou la forme de la traite Moyenne 3
R44.Erreur sur le compte du client Moyenne 3
R45.Perte ou dtrioration de certains dossiers Moyenne 3

R1.Mauvaise identification du titulaire de la demande (clients) Faible 2

R3.Demande mal rdige Faible 2
R6.Mouvements fictifs sur le compte Faible 2
R10.Omission des pices exiges ou documents non probants ; Faible 2
R18.Absence dune tude de dossier Faible 2
R27. signature non conforme Faible 2
R28.signature falsifie Faible 2
R34.Adresse errone du client Faible 2
R37.non rception par le client de la lettre ou dun mail lui
Faible 2
notifiant larrive des documents
R39.Msentente avec le client sur lexhaustivit des documents Faible 2
R42.validation du Swift par une personne non habilite Faible 2
R30.Omission de prise de garantie Trs faible 1
R31.Absence de vrification pralable Trs faible 1
Source : nous-mmes
C
6.4. Dfinition et critres de cotation de limpact des risques

ES
Comme annonc dans la premire partie, nous allons valuer qualitativement limpact des
AG
risques identifis. Il sagira de la dtermination des consquences maximales, en cas de leur

survenance, et du niveau de consquence que cela pourrait engendrer.
-B
Les critres de cotation de limpact des risques sont dfinis dans le tableau ci-dessous :
IB
Tableau 18: Critres de cotation de limpact des risques identifis

LI
Gravit moyenne des consquences

O
Cte Niveau dimpact Critres

TH
1 Inoffensif Impact trs ngligeable sur lorganisation et la fiabilit des oprations

EQ
2 Peu grave Impact faible sur la ralisation et la qualit des informations

U
3 Grave Impact sur la ralisation des oprations

E
4 Extrmement grave Impact sur la scurit des marchandises, la ralisation et la fiabilit de

lopration
5 Crise majeure Impact trs fort entrainant une dtrioration de limage de lentreprise
Source : COSO Framework et gouvernance dentreprise (2011)
6.4.1. Prsentation de limpact des risques identifis

Le tableau ci-dessous prsente les impacts des risques identifis sur lors du processus doctroi
du crdoc. Les ctes attribues aux diffrents risques sont issues des critres que nous avons
fixs dans le tableau ci-dessus.

Tableau 19: Prsentation de limpact des risques

Risques Cte Critres
R1.Mauvaise identification du titulaire de la demande (clients) 3 Grave
R2.Perte des demandes transmises par les clients 4 Extrmement grave
R3.Demande mal rdige 2 Peu grave
R4.Excution par le BOCI des transactions frauduleuses 5 Crise majeure
R5.Mauvaise apprciation de la solvabilit du client 5 Crise majeure
R6.Mouvements fictifs sur le compte 3 Grave
R7.Information tronque ou biaise fournies par le client ; 3 Grave
R8.mauvaise apprciation des garanties ; 4 Extrmement grave

C
ES
R9.Acceptation de garantie irralisable 4 Extrmement grave

AG
R10.Omission des pices exiges ou documents non probants ; 3 Grave
R11.mauvais diagnostic financier de lactivit du client 4 Extrmement grave

-B
R12. Approbation du dossier par des personnes non comptentes 4 Extrmement grave
IB
R13.Mauvaise analyse du risque 5 Crise majeure

LI
R14.Remise de dossier incomplet 2 Peu grave

O
R15.dbordement dans ltablissement du Crdoc 3 Grave

TH
R17.Risque derreur sur lengagement pris par le client 4 Extrmement grave

EQ
R18.Absence dune tude de dossier 4 Extrmement grave

U
R19.Informations tronques et peu fiables 4 Extrmement grave

E
R20. Erreur de dpassement du seuil de la ligne du crdoc dfini 4 Extrmement grave
R21. Financement dune activit peu thique 3 Grave
R22. Ouverture dune ligne de crdoc non autoris 2 Peu grave
R23.documents non conformes et apocryphes 3 Grave
R24.Signature non habilite 3 Grave
R25.Informations incompltes ou mal renseignes 2 Peu grave
R26.Retard dans louverture du crdoc 3 Grave
R27.signature non conforme 4 Extrmement grave

R28.signature falsifie 4 Extrmement grave
R29.Erreur de saisie du crdoc dans le logiciel 3 Grave
R30.Omission de prise de garantie 4 Extrmement grave
R31.Absence de vrification pralable 4 Extrmement grave
R32.Erreur sur le choix de la banque notificatrice 3 Grave
R33.Risque de validation par une personne non habilite 4 Extrmement grave
R34.Adresse errone du client 2 Peu grave
R35.Pertes des documents 3 Grave
R36.prise en compte de documents non conformes aux stipulations du 4 Extrmement grave

contrat du crdoc
C
R37.non rception par le client de la lettre ou dun mail lui notifiant 2 Peu grave
ES
larrive des documents
R38.Erreur sur le montant ou la forme de la traite 5 Crise majeure

AG
R39.Msentente avec le client sur lexhaustivit des documents 2 Peu grave
R40.Erreurs dans la saisie 3 Grave

-B
R41.Validation sans vrification au pralable 4 Extrmement grave

IB
R42.validation du Swift par une personne non habilite 4 Extrmement grave

LI
R43.Classement anarchique des dossiers ne respectant pas des 3 Grave

O
chances
TH
R44.Erreur sur le compte du client 4 Extrmement grave

EQ
R45.Perte ou dtrioration de certains dossiers 3 Grave
Source : nous-mmes
U
E
6.4.2. Hirarchisation des risques identifis selon limpact

Les risques oprationnels identifis lors du processus du Crdoc se classent de la faon
suivante :
Tableau 20: Hirarchisation de limpact des risques
Risques Cte Critres
R4.Excution par le BOCI des transactions frauduleuses 5 Crise majeure
R5.Mauvaise apprciation de la solvabilit du client 5 Crise majeure
R13.Mauvaise analyse du risque 5 Crise majeure
R38.Erreur sur le montant ou la forme de la traite 5 Crise majeure
R2.Perte des demandes transmises par les clients 4 Extrmement grave
R8.mauvaise apprciation des garanties ; 4 Extrmement grave
R9.Acceptation de garantie irralisable 4 Extrmement grave
R11.mauvais diagnostic financier de lactivit du client 4 Extrmement grave

R12. Approbation du dossier par des personnes non comptentes 4 Extrmement grave
R17.Risque derreur sur lengagement pris par le client 4 Extrmement grave
R18.Absence dune tude de dossier 4 Extrmement grave
R19.Informations tronques et peu fiables 4 Extrmement grave
R20. Erreur de dpassement du seuil de la ligne du Crdoc dfini 4 Extrmement grave
R27.signature non conforme 4 Extrmement grave
R28.signature falsifie 4 Extrmement grave
R30.Omission de prise de garantie 4 Extrmement grave
R31.Absence de vrification pralable 4 Extrmement grave
R33.Risque de validation par une personne non habilite 4 Extrmement grave
R41.Validation sans vrification au pralable 4 Extrmement grave
R42.validation du Swift par une personne non habilite 4 Extrmement grave
R36.prise en compte de documents non conformes aux stipulations 4 Extrmement grave
C
du contrat du Crdoc
ES
R44.Erreur sur le compte du client 4 Extrmement grave

R1.Mauvaise identification du titulaire de la demande (clients) 3 Grave
AG
R10.Omission des pices exiges ou documents non probants ; 3 Grave

R6.Mouvements fictifs sur le compte 3 Grave
R7.Information tronque ou biaise fournies par le client ; 3 Grave
-B
R15.dbordement dans ltablissement du Crdoc 3 Grave

R21.Fnancement dune activit peu thique Grave
IB
3
R23.documents non conformes et apocryphes 3 Grave
LI
R24.Signature non habilite 3 Grave

O
R26.Retard dans louverture du crdoc 3 Grave

TH
R29.Erreur de saisie du crdoc dans le logiciel 3 Grave

R32.Erreur sur le choix de la banque notificatrice 3 Grave
EQ
R35.Pertes des documents 3 Grave

R40.Erreurs dans la saisie 3 Grave
U
R43.Classement anarchique des dossiers ne respectant pas des 3 Grave

E
chances
R45.Perte ou dtrioration de certains dossiers 3 Grave
R3.Demande mal rdige 2 Peu grave
R14.Remise de dossier incomplet 2 Peu grave
R22. Ouverture dune ligne de crdoc non autoris 2 Peu grave
R25.Informations incompltes ou mal renseignes 2 Peu grave
R34.Adresse errone du client 2 Peu grave
R37.non rception par le client de la lettre ou dun mail lui 2 Peu grave
notifiant larrive des documents
R39.Msentente avec le client sur lexhaustivit des documents 2 Peu grave
Source : nous-mmes

6.5. Hirarchisation des risques par ordre de criticit

Elle consiste classifier les risques, en fonction de leur probabilit doccurrence et leur
impact. Pour ce faire, nous allons calculer la criticit de chaque risque, qui sera obtenu par le
produit de la probabilit dapparition (ou occurrence) du risque et de la gravit des
consquences du mme risque (ou impact) (COSO: 2004). Ensuite, nous allons procder la
classification des risques, selon le niveau de criticit le plus lev.
Le tableau suivant prsente le rsultat obtenu, pour la hirarchisation des risques

oprationnels identifis en fonction de leurs criticits obtenues :
Tableau 21 : Hirarchisation de la criticit des risques oprationnels obtenus

Probabilit Impacts Criticit Hirar
Risques (1) x (2)
C
(1) (2) chisation

ES
R9.Acceptation de garantie irralisable 5 4 20 1

AG
R41.Validation sans vrification au pralable 5 4 20 2
R19.Informations tronques et peu fiables 4 4 16 3

-B
R20. Erreur de dpassement du seuil de la ligne du crdoc

4 4 16 4
dfini
IB
R36.prise en compte de documents non conformes aux

4 4 16 5
LI
stipulations du contrat du crdoc

O
R4.Excution par le BOCI des transactions frauduleuses 3 5 15 6

TH
R5.Mauvaise apprciation de la solvabilit du client 3 5 15 7

EQ
R13.Mauvaise analyse du risque 3 5 15 8
R38.Erreur sur le montant ou la forme de la traite 3 5 15 9

U
R21. Fnancement dune activit peu thique 5 3 15 10

E
R29.Erreur de saisie du crdoc dans le logiciel 5 3 15 11
R43.Classement anarchique des dossiers ne respectant pas

5 3 15 12
des chances
R2.Perte des demandes transmises par les clients 3 4 12 13
R8.mauvaise apprciation des garanties ; 3 4 12 14
R11.mauvais diagnostic financier de lactivit du client 3 4 12 15
R12. Approbation du dossier par des personnes non

3 4 12 16
comptentes
R17.Risque derreur sur lengagement pris par le client 3 4 12 17

R33.Risque de validation par une personne non habilite 3 4 12 18

R44.Erreur sur le compte du client 3 4 12 19
R23.Documents non conformes et apocryphes 4 3 12 20
R32.Erreur sur le choix de la banque notificatrice 4 3 12 21
R40.Erreurs dans la saisie 4 3 12 22
R22. Ouverture dune ligne de crdoc non autoris 5 2 10 23

R25.Informations incompltes ou mal renseignes 5 2 10 24
R7.Information tronque ou biaise fournies par le client ; 3 3 9 25
R15.dbordement dans ltablissement du Crdoc 3 3 9 26
R24.Signature non habilite 3 3 9 27

C
R26.Retard dans louverture du crdoc 3 3 9 28

ES
R35.Pertes des documents 3 3 9 29
R45.Perte ou dtrioration de certains dossiers 3 3 9 30

AG
R18.Absence dune tude de dossier 2 4 8 31

-B
R27.signature non conforme 2 4 8 32

R28.signature falsifie 2 4 8 33
IB
R42.validation du Swift par une personne non habilite 2 4 8 34

LI
R14.Remise de dossier incomplet 4 2 8 35

O
TH
R1.Mauvaise identification du titulaire de la demande

2 3 6 36
(clients)
EQ
R10.Omission des pices exiges ou documents non

2 3 6 37
probants ;
U
R6.Mouvements fictifs sur le compte 2 3 6 38

E
R30.Omission de prise de garantie 1 4 4 39
R31.Absence de vrification pralable 1 4 4 40
R3.Demande mal rdige 2 2 4 41
R34.Adresse errone du client 2 2 4 42
R37.non rception par le client de la lettre ou dun mail

2 2 4 43
lui notifiant larrive des documents
R39.Msentente avec le client sur lexhaustivit des

2 2 4 44
documents
Source : nous-mmes

6.5.1. Elaboration de la matrice de criticit

Figure 4 : La matrice de criticit
PROBABILITE
R.9
5 R.41
R.23 R.19
4 R.32 R.20
R.40 R.36
R.21 R.2 R.8 R.4 R.13

3 R.29 R.11 R.12 R.5 R.38
R.43 R.17 R.33
R.44
C
ES
2
AG
1
-B
IB
0 1 2 3 4 5
LI
GRAVITE
O
Risques faibles Risques moyens Risques majeurs

TH
EQ
La prsentation de la matrice porte sur les risques dont la criticit est suprieure ou gale dix
(10). A la lumire de la prsentation de la matrice, il ressort que les risques majeurs cest--
U
dire ceux rpertoris dans la zone rouge doivent faire lobjet dune attention particulire
E
lendroit des dirigeants la BICIS GROUPE BNP PARIBAS. Elle doit chercher apporter des
solutions prompte et efficace aux risques de ce premier groupe. Aussi, elle ne doit pas perdre
de vue les risques moyens (zone jaune), ceux-ci doivent galement tre suivis compte tenu de
leur nature.
6.5.2. Recommandation et plan dactions

Aprs avoir identifi, valu et hirarchis les risques oprationnels inhrents au Crdoc, nous
ne saurions conclure ses travaux sans mettre en place des recommandations mais aussi des
plans dactions. Ainsi, Les recommandations vont lendroit des diffrents acteurs et les
plans dactions quant eux mettront laccent sur les objectifs, les actions mener pour
latteinte de ceux-ci.
6.5.2.1. Les recommandations

Nos recommandations portent sur les risques rpertoris dans la matrice. Elles sadressent aux
principaux acteurs intervenant dans la mise en place du crdit documentaire au sein de la
BICIS, lappropriation de ces recommandations est la condition sine qua non pour une
meilleure maitrise des risques identifis.
Au chef de dpartement commerce international
Respecter imprativement le dlai du crdoc qui a t dfini;
mettre en place un dposit qui pourrait couvrir lutilisation du crdoc afin dviter que
client ait accs lintgralit de la provision sur son compte ordinaire;
sassurer que les garanties matrielles, quant elles pourront dtre ralises sans
C
ES
difficult en cas de dfaillance ventuelle du client ;
vrifier que la demande douverture de LC est bien renseigne et signe par le client
AG
de mme que la conformit du Swift adress au correspondant ;

-B
vrifier que les informations sont correctement renseignes, et clairement indiqus

dans laccrditif et ensuite que les instructions donnes par le client ont t transmises
IB
au correspondant.
LI
O
Au gestionnaire de clientle :
TH
sassurer que le client a bien renseign sa demande selon les termes et conditions
EQ
prvus par le crdoc ;
vrifier que le client na pas franchi le seuil du crdoc qui lui est fix (ou nexcdent
E
pas des limites) avant de procder un quelconque engagement du crdoc ;
se renseigner clairement sur lactivit de chaque client, en cas dambigut consulter le

registre de la chambre de commerce ou mme se dplacer pour constater
effectivement lactivit dclare (aussi vrifier de la licit de lactivit) ;
Pour ce qui est de la ralisation du crdoc, aprs rception des documents de la part du
bnficiaire, nous suggrons pour plus de transparence que ces documents fassent
lobjet dune vrification par au moins trois personnes avec rserves ventuelles ;
vrifier que les informations entres dans le logiciel sont exactes, rgulires,
conformes et ne comportent aucun biais avant toute validation ;

sassurer de la bonne comptabilisation des oprations dans ivision, de mme que le

dposits constitus en compte bloqu ;
attribuer chaque dossier de crdit un numro didentification unique suivant un ordre

chronologique, et sassurer de la conformit et de lexhaustivit des documents qui y
figurent (facture commerciale ; connaissement, police dassurance)
conserver et classer toutes les demandes traites ;
Au Contrleur Risque de crdit et Reporting
Prendre le soin de bien examiner tous les dossiers de crdit dans leur globalit, en
prenant le soin danalyser les risques ventuels qui pourraient surgir et trouver des
moyens pour contrecarrer ;
C
ES
faire un bon diagnostic financier de lactivit du client en sinspirant des ratios de

lanalyse financire spcifiques cet effet qui pourront lucider davantage ;
AG
analyser minutieusement tous les contours des risques et sassurer de la solvabilit du

-B
client avant louverture du Crdoc.

IB
6.5.2.2. Les plans dactions

LI
Les plans dactions visent ramener les risques ayant une criticit lev, un niveau rsiduel
O
acceptable. Comme nous lavons dit, il part de la dfinition des objectifs clairement tablis, et
TH
recommande les moyens mettre en uvre ainsi que les responsables en charge, avec des
EQ
chances bien prcises.
Tableau 22: proposition de plan d'action

U
E
Risques Actions Moyens requis Dlais Responsables
Apprciation de la valuer rgulirement les 1 mois Directrice du

garantie par le garanties proposes recouvrement
R9.Acceptation de service juridique Juridique et
garantie irralisable Fiscalit
Procder maintes Vrifier rgulirement Dans Directeur de laudit

R41.Validation sans
reprises des lexhaustivit et la limmdiat interne et le CFA
vrification au
vrifications conformit des commerce
pralable
documents exigs internationale
R20. Erreur de Vrifier toujours Visa des suprieurs Dans Le CFA commerce
dpassement du que le seuil nest hirarchiques limmdiat internationale et la
seuil de la ligne du pas franchi et Direction Systme

crdoc dfinie paramtrer des d'Information

blocages dans le
logiciel
R36.prise en Vrification des Visa des suprieurs 01 Le BOCI et le CFA

compte de documents par la hirarchiques et de la semaine commerce
documents non banque mais aussi signature du client internationale
conformes aux sassurer de laval
stipulations du du client sur ces
contrat du crdoc documents reus
Etude approfondie Dfinir et vrifier les 01 contrleur risque

R5.Mauvaise de la capacit ratios de lanalyse semaine
apprciation de la dendettement du financire laide des
de crdit
solvabilit du client client tats financiers fournis
par le client
Analyser les recruter un risk manager 02 mois La Direction

C
R13.Mauvaise risques dans toutes qui aura pour vocation Gnrale

ES
analyse du risque
ses dimensions analyser chaque dossier
AG
Vrification du Visa du suprieur Dans CFA commerce

R38.Erreur sur le
montant par le hirarchique limmdiat international
montant ou la
-B
suprieur
forme de la traite
hirarchique
IB
R21.Financement Analyser Visiter rgulirement la 02 CFA commerce

LI
dune activit peu correctement firme du client semaines international

thique lactivit du client
O
Faire vrifier les Contrle hirarchique Dans CFA commerce

TH
R29.Erreur de saisie
saisies par une limmdiat international et le
du crdoc dans le
tierce personne ou BOCI
EQ
logiciel
par un suprieur
R2.Perte des Inscrire un numro Classer les dossiers Dans CFA commerce
U
demandes suivant un ordre limmdiat international

E
transmises par les chronologique

clients
R12. Approbation Vrification des Analyser tous les dossiers 01 Directeur de laudit
du dossier par des visas de tous les semaine interne
personnes non membres du comit
comptentes crdit
Sassurer du bon Vrifier le nom et le Immdiat BOCI

R44.Erreur sur le compte du client numro du compte du
compte du client
client
R23. Documents Vrifier toujours et Vrifier si les documents Dans CFA commerce
non conformes et rgulirement sont paraphs par un limmdiat international
apocryphes lauthenticit des officier dEtat civil

documents
Sassurer de la Confirmation par le client Dans CFA commerce
conformit du limmdiat international
R32.Erreur sur le
choix de la banque
choix de la banque
notificatrice avec
notificatrice
celle dfinie par le
client
Conclusion
Ce dernier chapitre a constitu le socle de notre tude pratique. Il nous a permis dapprcier
effectivement la qualit du dispositif de contrle interne du processus doctroi du crdit
documentaire en termes de maitrise des risques, leurs ventuelles possibilits de survenance et
C
les impacts quils peuvent engendrer. Cette analyse nous a permis de dceler les risques de
ES
diffrents ordres. Aussi les avons-nous hirarchiss suivant leur criticit. Toutefois la mise en
AG
uvre des recommandations que nous avons formules contribuera renforcer son efficacit,
au regard de certains risques.
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Conclusion de la deuxime partie

Le professionnalisme de la BICIS BNP PARIBAS nest plus dmontrer. Elle a fait des
prouesses considrables dans le mtier du secteur bancaire. Cette deuxime partie du mmoire
consacr la prsentation de la banque et lvaluation des risques oprationnels inhrent
lactivit du crdoc, nous a permis de mieux comprendre lorganisation de cette banque et
dapprcier son fonctionnement.
Elle nous a servi de cadre pour identifier, analyser et hirarchiser les risques oprationnels,
susceptibles dentraver le bon droulement de lactivit de crdit documentaire. Au terme de
cette analyse, nous pouvons dire que la BICIS Sngal a fait un effort important en matire de
la maitrise du risque oprationnel lis lactivit du crdit documentaire. Enfin, la prise de
C
conscience du risque oprationnel est effective, avec qualit du dispositif du contrle interne
ES
mise en place. Toutefois, il ne reste qu lui amliorer davantage ce dispositif en raison de

quelques failles qui y subsistent toujours.
AG
Cette tude a apport sa contribution aussi modeste soit-elle, travers les recommandations
-B
formules. Il est du ressort des dirigeants den apprcier leur pertinence, en vue de leur mise
en uvre ou non.
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

C
ES
AG
-B
CONCLUSION GENERALE
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Le risque oprationnel est devenu un risque crucial (majeur) pour les tablissements
bancaires, ds lors que les pertes issues de ce risque sont normes. Ceci peut sexpliquer par
les raisons suivantes : la spcificit du mtier, la complexit conomique et juridique de
certaines oprations, du nombre important des transactions ralises, limportance des
procdures des diffrentes fonctions, et enfin, de la dpendance de loutil informatique. Cest
fort de ces raisons, que le comit de Ble (autorit de rgulation mondiale du secteur
bancaire) a dcid de lui accorder un intrt particulier au regard des autres catgories de
risque afin quil soit peru comme une catgorie part entire qui doit tre gre.
En effet, la prise de conscience de ce risque vient suite aux pertes financires considrables
subies par les tablissements bancaires travers le temps, ce qui a impos une vision nouvelle
de ce type de risque. Citons, titre dexemple : la Daiwa (en 1995), deuxime banque du
C
japon, qui a enregistr des pertes estimes plus de 1.1 milliard de dollars causes par la
ES
fraude orchestr par lun de ces employes, la banque Barings (en 1996), la banque la plus
AG
ancienne de lAngleterre, le cas de la Socit Gnrale, pour qui les pertes sont estimes 4.9
milliards dEuro, caus aussi par lun de ses employs et bien dautres cas montrent
-B
limportance dune gestion part entire du risque oprationnel qui passe imprativement par
IB
une bonne valuation.

LI
Par consquent le secteur bancaire se trouve dans un tat de vulnrabilit profonde. Ce qui
O
explique des myriades de risques potentiels auxquels il est expos. Dans un tel contexte, les
TH
tablissements de crdits, pour poursuivre leur dveloppement et maintenir leur prennit, ont
EQ
mis en leur sein un ensemble de moyens et dispositifs en vue de faire face aux diffrents
risques qui jalonnent le secteur. Il sagit dsormais de mieux les apprhender, didentifier ces
U
risques, enfin de les valuer afin dy trouver des parades appropries.

E
La BICIS groupe BNP PARIBAS, dans le cadre de ces oprations linternational, en

particulier le crdit documentaire, est linstar des autres banques, confronte divers
risques parmi lesquels figurent les risques oprationnels devenus une proccupation majeure
pour les dirigeants et les diffrents acteurs intervenants dans le traitement de ce moyen de
paiement.
En effet, soumis aux rgles et usances uniformes de la CCI, le traitement du crdit

documentaire ne se soustrait pas des anomalies ou des risques qui dcoulent de son
utilisation. A cet gard, avoir un dispositif de matrise des risques oprationnels permettant

dacqurir une scurit raisonnable, quant latteinte des objectifs lis ce moyen de
paiement international en est une priorit mais aussi indispensable pour la banque.
Notre stage au dpartement des oprations, plus prcisment au Service du commerce

international (SCI), nous a permis de cerner le fonctionnement du crdit documentaire. En
effet, en nous appuyant sur les diffrents outils et tests daudit, nous avons pu apprcier le
contrle interne existant, identifier les risques oprationnels y affrents, valuer et hirarchiser
ces risques. Nous avons galement pu construire la matrice de criticit des risques
oprationnels lis au crdit documentaire.
Le travail de recherche que nous avons effectu, nest certainement pas lidal, ni une fin en
soi. Toutefois, la mise en uvre des recommandations et des plans dactions que nous avons
C
formules, peut-tre dun grand apport pour la banque, dans sa qute permanente dune bonne
ES
maitrise du risque oprationnel.

AG
Par ailleurs, il est important de souligner quil nexiste pas de dispositif parfait pour la
maitrise des risques en gnral et des risques oprationnels en particulier. Son efficacit
-B
dpend en grande partie de la qualit du facteur humain, car ce sont les hommes qui mettent
en uvre les procdures et autres instructions au sein de toute organisation. Au terme de cette
IB
tude, nous estimons avoir atteint nos objectifs pralablement dfinis savoir lvaluation des
LI
dispositifs existants, lidentification et lvaluation des risques oprationnels lis au crdit

O
TH
documentaire ainsi que les recommandations qui en dcoulent.
Nous esprons que les dirigeants de la BICIS groupe BNP PARIBAS sapproprieront cette
EQ
tude pour la traduire en action concrte qui permettra de contrer efficacement ces risques
U
oprationnels.
E

C
ES
AG
-B
ANNEXES
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Annexe 1 : Organigramme gnral de la BICIS
p g
M. Abdou GUEYE
C
ES
AG
Directeur Gnral Adjoint
DGA Commercial
Mr Ousseynou Nakoulima
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Annexe 2: Guide d'entretien

Comment se droule le crdit documentaire au sein de votre institution?
Quelles sont les diffrentes phases du crdit documentaire ?
Quelles sont les acteurs qui interviennent au cours de cette opration ?
Comment introduire dune demande douverture de crdit documentaire ?
Quelle est la procdure utilise pour le bon droulement de lopration ?
Le crdit documentaire est-il soumis une rglementation particulire ? Si oui, Lesquelles?
Quels sont les documents exigs avant louverture dun crdit documentaire ?
Y-t-il un dlai exigs pour ce type dopration ?
Exigez-vous des garanties pour avant louverture dun crdit documentaire ? Si oui quels sont
C
ces garanties ?
ES
Comment vrifiez-vous les informations fournies par vos clients ? Bnficient-ils dune
formation pour ce genre dopration?
AG
Existe-t-il un moyen fiable de communication entre la banque mettrice et la banque

correspondante ?
-B
Quels types de risques auxquels vous tes souvent confronts dans laccomplissement du
crdit documentaires ?
IB
LI
Avez-vous dj t confronts ces risques ?si oui comment les avez-vous traitez ?
O
Quels sont les mesures de contrle avez-vous mis en place pour prvenir ces risques ?
TH
Selon quel rfrentiel valuez-vous les risques ?

EQ
U
E

Annexe 3: Questionnaire de contrle interne

Questionnaire de contrle interne Processus : FOLIO :
crdit
documentaire
Objectif du contrle interne : sassurer du respect des procdures louverture du crdit documentaire
Questions Rponse Commentaire
OUI ou NON
N/A
Est-ce quavant louverture du crdoc, vous vous entretenez X Pas toutes les fois
toujours avec le client sur la nature de ces activits?
Le formulaire est-il renseign sur la base des instructions X

C
dfinies par les clients ?

ES
Les assistez-vous lors du renseignement du formulaire de la X

AG
demande du crdoc ?
Vrifiez-vous lauthenticit de la signature du client ? X

-B
Les documents fournis font-ils lobjet dune vrification par le X

IB
CFA Commerce International ?

LI
Vrifiiez-vous lauthenticit et lexhaustivit de ces X

O
documents?
TH
Les dossiers incomplets peuvent-ils tre reus ? X

EQ
Les dossiers douverture font lobjet dun classement suivant X

U
lordre chronologique du traitement?

E
La validit et la conformit des documents sont-elles X

examines avant louverture du crdoc?
Ce contrle est ralis par au moins deux personnes ou par un X

suprieur hirarchique avec rserves ventuelles?
Est-ce que les rserves ventuelles sont portes la X

connaissance des clients?
Ces rserves font lobjet dun suivi jusqu leurs leves par le X
client?

Les informations complmentaires sont-elles incluses dans les X

dossiers incomplets ?
Le Swift mis est-il renseign au formulaire ? X
Apprciez-vous la solvabilit du client avant la mise en place X

du crdoc?
Faites-vous un diagnostic financier de lactivit du client ? X
Vrifiez-vous toujours la crdibilit et la lgalit de cette
activit ?
Le crdoc sollicit par le client fait lobjet dun accord par le X

comit de traitement avant la mise en place ?
C
Objectif du contrle interne : sassurer de la fiabilit et du respect de comptabilisation des oprations

ES

AG
OUI ou NON
N/A
-B
Est-ce que toutes les informations du crdoc sont correctement X

IB
renseignes dans le logiciel ou comportent-elles parfois des

erreurs de saisie?
LI
O
Est-ce que les garanties reues des clients font-elles lobjet X

TH
dune comptabilisation?
EQ
Le crdit documentaire est-il comptabilis dans le hors bilan? X
Les commissions et frais bancaires prleves sur le compte du X

U
E
client sont-elles mentionnes par le logiciel ?
Le montant sollicit de mme que les comptes appropris sont X

bien renseigns par le logiciel ?
Vrifiez-vous toujours que le seuil du montant sollicit nest X

pas franchi ?
Une vrification de la saisie des informations dans le logiciel X

est-elle effectue avant la validation ?
Existe-t-il un document qui traduit la comptabilisation des X

oprations ?

Existe-t-il un document qui traduit la comptabilisation des X

oprations ?
Objectif du contrle interne : sassurer que les dossiers du crdoc sont traits dans les dlais

OUI ou NON
N/A
y-a-t-il un dlai de traitement des dossiers ? X
Les dossiers font lobjet un enregistrement par ordre X

chronologique ?
C
Existe-t-il des critres qui dterminent les dlais de priorits de X

ES
traitement des dossiers reus ?

AG
Est-ce quil vous arrive parfois davoir des obstacles qui X

peuvent compromettre le respect du dlai imparti ?
-B
Sont-ils traits systmatiquement ds rception ? X

IB
Est-ce le dlai de traitement des dossiers conditionne celui de X

LI
la validit des dossiers?

O
TH
Objectif du contrle interne : sassurer que les garanties sont fiables, suffisantes et ralisables
EQ

U
OUI ou NON
E
N/A
Existe-il une procdure formalise pour le traitement des X
garanties?
Sont-elles enregistres auprs dun notaire? X
Faites-vous une valuation de ces garanties reues ? X
La valeur des garanties produites couvre-elle le montant du X

crdit sollicit par le client?
Avez- vous enregistr au moins une fois la dfaillance dun X

client aprs la mise en place dun crdoc?
Si oui, Les garanties reues de ce dernier ont pu tre ralises? X
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BIBLIOGRAPHIE
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Edition Revue Banque, Paris, 684 pages.
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34) MEYER Valre & ROLIN Christian (1994), Technique du Commerce International,
Edition NATHAN, Paris, 128 pages
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de la Banque de l'Habitat du Sngal, http://www.memoireonline.com/02/13/6919/m_La-pratique-
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de-l-audit-interne-dans-l-activite-bancaire-Cas-de-la-Banque-de-l-Habitat-du-Senegal0.html, visit le
E
09/03/2015

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Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion

CESAG Banque Finance Master Professionnel en Audit

Mmoire de fin dtude

EVALUATION DES RISQUES OPERATIONNELS LIES AU

CREDIT DOCUMENTAIRE : CAS DE LA BICIS GROUPE

Prsent par : Dirig par:

MAMAH IMOROU Affizou CESAG/ MPACG Page i

manifest mon gard et les conseils quil na cess de me prodiguer ;

Monsieur Mifoutaou SALIHOU, et toute sa famille, pour cette affection particulire

Monsieur Abou-bakari IMOROU, pour les sages conseils ;

pour cette ambiance qui a rgne ;

MAMAH IMOROU Affizou CESAG/ MPACG Page ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

RUU : Rgles et Usances Uniformes

SCI : Service Commerce International

SWIFT: Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication

MAMAH IMOROU Affizou CESAG/ MPACG Page iii

LISTES DES FIGURES

Figure 1: Mise en place d'un crdit documentaire.................................................................... 14

LISTES DES ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme gnral de la BICIS ...................................................................... 96

Annexe 3: Questionnaire de contrle interne ........................................................................... 98

MAMAH IMOROU Affizou CESAG/ MPACG Page iv

LISTES DES TABLEAUX

Tableau 12 les risques oprationnels lis louverture du crdoc ........................................... 71

Tableau 13: les risques oprationnels lis la ralisation du crdoc ....................................... 73

Tableau 15: Relation entre la qualit du dispositif de contrle interne et la probabilit

doccurrence du risque ............................................................................................................. 76

Tableau 16: Evaluation de la probabilit doccurrence partir de la qualit des dispositifs de

Tableau 19: Prsentation de limpact des risques .................................................................... 81

Tableau 20: Hirarchisation de limpact des risques................................................................ 82

Tableau 21 : Hirarchisation de la criticit des risques oprationnels obtenus ........................ 84

MAMAH IMOROU Affizou CESAG/ MPACG Page v

TABLES DES MATIERES

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ......................................................................... iii

LISTES DES FIGURES ......................................................................................................... iv

LISTES DES ANNEXES ........................................................................................................ iv

LISTES DES TABLEAUX ...................................................................................................... v

TABLES DES MATIERES .................................................................................................... vi

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ................................................................... 8

Introduction de la premire partie ......................................................................................... 9

CHAPITRE 1: LES RISQUES OPERATIONNELS LIES AU CREDIT

1.1.Prsentation du processus dune ligne de crdit documentaire ............................... 10

1.1.1. Dfinition du crdit documentaire...................................................................... 10

1.1.2. Les principaux acteurs intervenants dans le crdit documentaire ...................... 11

1.1.2.1. Le donneur d'ordre (applicant, opener ou accountee)..................................... 12

1.1.2.3. La banque mettrice (issuing bank) ................................................................ 12

1.1.2.4. La banque notificatrice (advising bank) ......................................................... 12

1.1.2.5. La banque confirmante ou confirmatrice (confirming bank) ......................... 12

MAMAH IMOROU Affizou CESAG/ MPACG Page vi

1.1.5. Les documents utiliss dans le cadre du Crdoc ................................................ 20

1.2.Les rglementations internationales et pratiques admises dans le crdit

1.3.Les risques oprationnels lis au processus du crdit documentaire ....................... 29

1.3.1.2. Les diffrentes catgories du risque oprationnel .......................................... 29

les dispositifs de matrise .................................................................................................. 30

1.3.2.2. Les bonnes pratiques de matrise des risques ................................................. 32

CHAPITRE 2 : EVALUATION DES RISQUES OPERATIONNELS LIES AU CREDIT

2.1. Dfinition et objectifs de lvaluation des risques ................................................. 34

2.1.1. Dfinition ............................................................................................................ 34

2.1.2. Objectifs .............................................................................................................. 35

2.2. Dmarche dvaluation des risques.......................................................................... 35

2.2.2 Les diffrentes tapes dvaluation des risques oprationnels ................................. 37

MAMAH IMOROU Affizou CESAG/ MPACG Page vii