PRECURSORES DE LO QUE HOY LLAMAMOS CALIDAD

El trmino precursores nos puede evocar a figuras lderes en materia de calidad del primer
cuarto del siglo XX como Shewart, el creador de los cuadros de control. Los cientficos que
desarrollaron el control de calidad en la compaa AT&T en el primer cuarto de este siglo
son citados a menudo como los iniciadores de la calidad. Si bien ello puede ser cierto para
Estados Unidos en el siglo XX, indudablemente no es vlido a nivel mundial. China tena
estndares de calidad hace unos 200 aos o ms. Si ampliramos nuestra bsqueda de los
maestros precursores de la gestin de calidad, y aplicramos en ello un pensamiento
divergente, dnde deberamos comenzar?
Seguramente, el primer ingeniero de calidad fue un desconocido fabricante de carros de
Sumeria, quien observ que cuanto ms niveladas estaban las ruedas ms rpidamente se
desplazaba el vehculo, o un forjador de espadas de ms al norte, de la tierra de los hititas,
que inspeccionaba su taller a fin de producir piezas libres de imperfecciones, aumentando
con eso su filo. O fue un natural de Neanderthal, que desarroll su habilidad con herramientas
de piedra, atento y conciente de modelar un instrumento para un uso preciso. Los arquelogos
modernos han demostrado que esas habilidades no eran fciles de adquirir. Sin embargo,
nosotros sabemos que dichas habilidades fueron practicadas por los hombres de Neanderthal
y que luego se transmitieron a travs de las generaciones. Del mismo modo, quizs el control
de la calidad haya precedido al homo sapiens y se haya originado con el homo sapiens
neanderthalensis.
Si bien este experimento pensado es interesante, no contamos con un testimonio escrito que
nos oriente. An as, la historia escrita nos proporciona una gran serie de personajes y
leyendas que emular y evitar. Algunas parecen presagiar los principios del control de calidad
total. Mientras otras se pueden encontrar con seguridad en casi todas las pocas y regiones.

Resea Biogrfica
W. Edwards Deming

W. Edwards Deming naci el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de Iowa. Al poco
tiempo su familia se traslad a Powell, en Wyoming. Su padre, un abogado luchador, perdi
una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad
cuando Deming tena 7 aos. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que
sera su prxima comida era parte de su rgimen diario. Con slo 8 aos sali a trabajar a un
hotel local. Con sus ahorros en mano Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman,
a la Universidad de Wyoming donde obtuvo la licenciatura en fsica en la Universidad en
1921. En el ao 1929 obtuvo el grado de doctor en fsica matemtica en Yale.

Al inicio de su carrera se dedic a trabajar sobre el control estadstico de la calidad, pero la

entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por
parte de los aliados provoc que las empresas americanas se orientaran a la produccin en
masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando
de lado las ideas de Shewart, Deming y otros precursores.

Durante y despus de la segunda guerra mundial trabaj para la Oficina de censos de Estados
Unidos. En 1950, viaj a Japn para colaborar en la conduccin de un censo de poblacin, y
dict conferencias sobre control estadstico de la calidad, dirigidas a altos ejecutivos de
empresas. Deming les dijo a los japoneses que podran convertirse en lderes en calidad a
nivel mundial si seguan sus consejos. Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de
este estudioso el motor de arranque de la catastrfica situacin en que haba quedado el pas
tras su derrota militar. Japn asumi y desarroll los planteamientos de Deming, y los
convirti en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En los aos cincuenta, viaj
nuevamente a Japn a instancias de la Asociacin Japonesa de Cientficos e Ingenieros
(JUSE). Como se rehusara a cobrar por sus disertaciones (Japn en esa poca estaba
econmicamente empobrecido), la JUSE utiliz esos fondos para instituir el Premio Deming,
que hoy es el galardn honorfico a la calidad ms importante del Japn. En el Informe oficial
de la NBC en 1980 denominado If Japan Can, Why Cant We (Si Japn puede, por qu no
nosotros?), fue proclamado el fundador de la tercera ola de la Revolucin Industrial.

Hoy es considerado en general como el mximo experto en gestin de calidad, y todava es

citado como el precursor de la tercera revolucin industrial (la primera tuvo lugar a
comienzos del siglo XIX con la simple automatizacin; la segunda, a fines del mismo siglo
con los conceptos de ensamblado/montaje, y la tercera est ocurriendo con la revolucin de
la informacin/informtica y la computacin).

Los Principios Bsicos

Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad predecible,

de bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es todo lo que el
consumidor necesita y anhela. En vista de que las necesidades y deseos del consumidor son
siempre cambiantes, el modo de definir la calidad con referencia al consumidor consiste en
redefinir constantemente los requerimientos.

La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es

necesario, ya que todas las cosas varan. El control estadstico no significa la ausencia de
productos o servicios defectuosos, sino que ms bien permite predecir los lmites de las
variaciones. Hay dos tipos de variacin: fortuitas e imputables. Es intil tratar de erradicar
los defectos causados por el azar. Pero puede resultar muy difcil distinguir entre los dos, o
determinar las causas imputables. No basta con responder a las especificaciones; tambin es
necesario reducir la variacin.

Deming critica severamente el estilo de administracin en Estados Unidos y es un defensor

de la participacin del trabajador en el proceso de la toma de decisiones. Afirma que la
direccin es responsable del 94 por ciento de los problemas de calidad, y seala que es una
tarea de la misma ayudar al personal para que trabaje con ms entusiasmo y no con ms
esfuerzo. Deming insiste en que una de las primeras medidas de la administracin es eliminar
las barreras que impiden a los trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los programas de
motivacin que ofrecen slo palabreras no tienen lugar aqu; los trabajadores distinguen muy
bien entre palabrera y compromiso.

La inspeccin de los productos que ingresan o que salen es demasiado tarda, ineficaz y
costosa. La inspeccin no mejora ni garantiza la calidad. Adems, habitualmente admite una
cierta cantidad de defectos. El mejor reconocimiento que se puede ofrecer a un vendedor de
calidad es recompensarlo con ms operaciones. Deming aboga por una sola fuente de
aprovisionamiento. Piensa que contar con mltiples proveedores como medida de proteccin
es una prctica costosa. Las ventajas del proveedor nico incluyen un mayor compromiso del
mismo. Adems, se eliminan las pequeas diferencias entre los productos de dos
proveedores, y se simplifica la contabilidad y el papeleo. Contra el argumento de que un
nico proveedor puede significar pagar un precio ms alto, Deming sostiene que la poltica
de intentar una reduccin del precio de los bienes adquiridos, sin contemplar la calidad y el
servicio, puede desplazar de la industria a los buenos vendedores y los buenos servicios.

A continuacin, mostrar un resumen de los famosos 14 puntos de Deming, junto con las
siete enfermedades mortales y una cantidad de obstculos. Estos elementos se analizan
detalladamente en el trabajo de Deming, Out of the Crisis (Salir de la crisis).

Los 14 Puntos de Deming

1. Cree una constancia del propsito para el mejoramiento del producto y del
servicio. La visin debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la
organizacin. Esta visin le da a la organizacin una perspectiva a largo plazo. Evale el
compromiso de la direccin, y determine cmo est actuando la organizacin en relacin con
otras empresas.
2. Adopte la nueva filosofa. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafo,
y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolucin de la calidad es comparable en
importancia econmica a la Revolucin industrial. Es concurrente con la globalizacin de la
economa.
3. Deje de depender de la inspeccin para lograr calidad. Introduzco herramientas
modernas de calidad, como el control estadstico de procesos, las operaciones evolutivas, el
diseo de experiencias y el despliegue de la funcin de la calidad. La inspeccin slo sirve
para evaluar un problema, y no permite ninguna correccin. A menudo se dice que no se
puede inspeccionar la calidad.
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la prctica de
asignar operaciones slo sobre la base del precio. No haga acuerdos comerciales a tontas y
a ciegas con el ms bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mnimo el coste total. Opte por
un solo proveedor para cada artculo, estableciendo una relacin a largo plazo sobre la base
de la lealtad y la confianza. Los programas de certificacin del vendedor y los anlisis de los
costes totales (del ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido.
5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente con
resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce
constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un
mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los
vendedores o proveedores.
6. Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin se aplica a todos los niveles
de la organizacin, desde el ms bajo hasta el ms alto. No desestime la posibilidad de que
los mejores instructores puedan ser sus propios empleados.
7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y
las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberan ser lderes. Las
cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmticas; pueden ser adquiridas.
Los lderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las mquinas
alcanzar su nivel ptimo de rendimiento.
8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas
laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la
competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. Tambin puede originarse en el
abuso emocional y fsico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la
creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al
identificar y cubrir las brechas en la comunicacin, la cultura y la capacitacin. Los factores
inherentes al sistema tambin pueden generar temor, como las evaluaciones de performance,
los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.
9. Derribe las barreras entre las reas del personal. Todos deben trabajar como un
equipo, en pos de una meta comn. El trabajo en equipo es un imperativo en la administracin
moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el
organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el
adecuado equilibrio y perspectiva.
10. Elimine los eslganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los
programas o campaas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como para
lograr un objetivo representan una administracin por medio del temor.
11. Elimine las cuotas numricas para los trabajadores y las metas numricas para la
direccin. Deje de lado la administracin por objetivos o, ms precisamente, la
administracin por nmeros. Substituya el liderazgo. Las cuotas numricas no tienen en
cuenta los factores estadsticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los trabajadores
pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La prctica
tradicional en la ingeniera industrial es la administracin por nmeros y a esto alude
precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en
el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado ms all de eso.
Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la produccin, antes que
un objetivo. La variacin natural se ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia
sobre todos los otros intereses de la empresa.
12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea.
Elimine el sistema de calificacin anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del
orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el
resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de direccin e
ingeniera la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las
calificaciones anuales o por mrito y la administracin por objetivos.
13. Instituya un vigoroso programa de capacitacin y autosuperacin para todo el
personal. La capacitacin produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados de la
formacin pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el
largo plazo. La autosuperacin es una tarea progresiva de educacin y desarrollo de uno
mismo. Esto puede significar la implementacin de cursos de administracin del tiempo, la
reduccin del estrs, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una
actividad fsica en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados que
tienen trabajos ms activos participar en tareas intelectuales o cursos.
14. Haga trabajar a todo el personal de la compaa para lograr la transformacin. Es
necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario
para la transformacin. La transformacin es tarea de todos.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

1. Falta de constancia en el propsito. La falta de visin da por resultado una ausencia
de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y
de la organizacin.
2. nfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance.Esto
es lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en las empresas
norteamericanas que merece una mencin especial. Que el informe trimestral sea la nica
finalidad de la empresa es un suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen muchos
mecanismos institucionales que actan en contra de este aspecto de la transformacin.
3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones
deperformance son devastadores. La administracin por objetivos inconsistente es lo mismo.
Una administracin por el temor para manejar al personal puede ser mejor que estas
herramientas sumamente demotivadoras.
4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad occidental se
asigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo durante aos y de rendir al
mximo.
5. Utilice cifras tangibles slo para los ejecutivos. Si la informacin fuera relevante
para su trabajo, ellos necesitan estar informados.
6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrs abundan. La razn es la
gran insatisfaccin que se experimenta en el mbito laboral de las empresas actuales; un
corolario de esto es el auge de los trabajadores independientes. Dicho en trminos ms
simples, la gente que disfruta con su trabajo es ms saludable. Los planes de salud que
incluyen medidas preventivas deben ser seleccionados entre aquellos que simplemente
ofrecen una respuesta a los problemas.
7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados que
trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una
profesin que brinda escaso o ningn valor agregado.

LOS OBSTACULOS DE DEMING

1. Descuidar la planificacin y la transformacin de largo plazo.
2. La idea de que los problemas se resuelven con la automatizacin, dispositivos y otros
elementos.
3. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la calidad sin
seguir los principios bsicos resultar desastroso.
4. La actitud nuestros problemas son diferentes lleva a ignorar los principios bsicos.
5. La desactualizacin en la enseanza, tanto en los colegios como en las escuelas para
graduados, tiene que ser superada.
6. Basarse en los departamentos de control de calidad para resolver todos nuestros
problemas de calidad. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos.
7. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento del
sistema as como del producto. Un producto libre de defectos no significa nada si se fabrica
el producto inadecuado.
8. Calidad por inspeccin. La calidad no se puede inspeccionar. Responder a las
especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.
9. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitacin masiva con escasa orientacin
a la implementacin. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser implementada requerir
aos de transformacin cultural. Deming remite al ejemplo de los crculos de control de
calidad que han sido escasamente implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de
comprensin y de accin por parte de la direccin.
10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de los
clculos, pero no la necesidad de interpretacin. Los sistemas no han evolucionado hasta el
punto de una fbrica de robots, y es bastante probable que esto no ocurra por un largo tiempo.
11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un fracaso
masivo en la produccin. La fabricacin asistida por la computacin permite producir
prototipos simples que son fciles de modificar y hacen un buen trabajo a la hora de imitar
la realidad. Un modelo complejo se puede construir despus de experimentar con diferentes
prototipos simples.
12. Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra empresa,
esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las respuestas se pueden encontrar
dentro de la organizacin, provenir de los consultores externos y de otras fuentes.

Philip B. Crosby
Philip B. Crosby naci en Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio de 1926. Graduado
en pediatra (la profesin de su padre), resolvi que esa carrera no era de su agrado. La carrera
de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea, donde decidi que su meta
sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser
bueno en solucionarlos. En 1952 lleg a ser tcnico fiable para la Crosley Corporation de
Richmond, Indiana. Ms tarde trabaj para la Martin Corporation, desde 1957 hasta 1965.
Crosby estuvo a cargo de la calidad en el proyecto de misiles Pershing. De 1965 a 1979 fue
director de calidad (con categora de vicepresidente) en la compaa ITT. En 1979, fund
Philip Crosby Associates (PCA) con sede en Winter Park, Florida, y durante los diez aos
siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con
$80 millones de dlares en ganancias. P.C.A. ense a la gerencia cmo establecer una
cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola,
Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a P.C.A.
para entender la Administracin de la calidad. Todava se ensea en 16 lenguajes alrededor
del mundo.
En 1991 se retir de P.C.A. y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias
y seminarios dirigidos a ayudar al desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997
compr los activos de P.C.A. y estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio
de la calidad funciona en 20 pases alrededor del mundo. P.C.A. II sirve a clientes que van
desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas compaas de manufactura y
servicio asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad.
Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su
otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 public su libro Quality
and Me (su autobiografa) y posteriormente The Reliable Organization a finales de 1999.
Philip Crosby falleci en agosto del 2001.
 Los Principios Fundamentales
Philip B. Crosby est ms estrechamente asociado con la idea de cero defectos que l
cre en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide
por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una
meta de performance de cero defectos.
Crosby equipara la gestin de calidad con la prevencin. En consecuencia, la inspeccin, la
experimentacin, la supervisin y otras tcnicas no preventivas no tienen cabida en ste
proceso. Los niveles estadsticos de conformidad con estndares especficos inducen al
personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay absolutamente ningn motivo para cometer
errores o defectos en ningn producto o servicio.
Las compaas deberan adoptar una vacuna de calidad a fin de prevenir la no
conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinacin, la capacitacin y la
implementacin. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no un programa; debera ser
estable y permanente.
Las auditoras de calidad al proveedor son casi innecesarias, a no ser que el vendedor sea
totalmente incompetente. Es imposible saber si el sistema de calidad del proveedor
proporcionar la calidad requerida simplemente con auditar su plan.
Cero defectos no es un eslogan. Constituye un estndar de performance. Adems,
desalentar al personal mediante una exhortacin constante no es la respuesta adecuada.
Crosby estima que en los aos sesenta varias compaas japonesas aplicaron adecuadamente
el principio de cero defectos, utilizndolo como una herramienta tcnica, mientras la
responsabilidad de su debida implementacin se asign a la direccin. Por el contrario, en
Estados Unidos este principio se utiliz como un instrumento motivador, y la responsabilidad
en caso de registrarse defectos recaa en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientacin
tcnica adems del compromiso de la direccin. A continuacin, se transcriben los 14 pasos
para el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos [extrados de Quality
Is Free (La Calidad es gratis) y The Eternally Successful Organization (La organizacin
eternamente exitosa)].

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1. Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada
departamento.
3. Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad actuales y
potenciales.
4. Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de
administracin.
5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los
empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los
pasos previos.
7. Instituya una comisin para el programa cero defectos.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de
mejoramiento de la calidad.
9. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se den
cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s mismos y
para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta en
la prosecucin de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma
regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza
jams.

LOS ABSOLUTOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

 Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende hacerlo bien
la primera vez, todos deben saber de qu se trata.

La calidad surge de la prevencin. La vacunacin es el mtodo para prevenir la

enfermedad empresarial. La prevencin se logra a travs de la capacitacin, la disciplina, el
ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas.

El estndar de calidad son los cero defectos (o sin defectos). Los errores no se
deberan tolerar. Los errores no se toleran en la administracin financiera, por qu habran
de tolerarse en la produccin?

La medicin de la calidad es el precio de la no conformidad.

Joseph M. Juran
Joseph M. Juran naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se
radic en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniera y leyes, ascendi hasta ocupar los
puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno,
y profesor de ingeniera en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de
consultor en 1950.

Juran es considerado como uno de los gestores de la revolucin de la calidad en Japn, donde
desde 1954 dict conferencias y asesor a empresas. No obstante, Juran cree que los
principales responsables de la revolucin de la calidad en Japn han sido los propios gerentes
de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fund el Instituto Juran, donde se
dictan seminarios de capacitacin y se publican trabajos sobre la materia.

En 1984 lo premia el emperador japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
Finalmente, despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour The Last
World, l suspendi toda publicacin reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar
tiempo a sus obligaciones familiares.

Los Principios Bsicos

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre
s:

Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas caractersticas
del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso
producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta ms.
 Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en la ausencia
de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

Juran seala que la administracin para lograr calidad abarca tres procesos bsicos: la
planificacin de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos
procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para administrar
las finanzas). Su triloga, muestra cmo se relacionan entre s dichos procesos.

Juran identifica los componentes de la revolucin de la calidad en Japn de la siguiente

manera:
1. Los directivos de ms alto nivel se hicieron cargo de la administracin para lograr
calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarqua en los procesos de la gestin de calidad
3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4. Le dieron participacin a la mano de obra.
5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberan adoptar
estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden internacional.

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En

este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su
libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administracin), en 1964. Esta
propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada tarea o
funcin.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para
el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de
mejoramiento de la calidad.
Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo descuidado estriba en
los procesos empresariales.

La propuesta de Juran para la Planificacin de la Calidad

Juran tambin ha identificado un proceso global para la planificacin a fin de alcanzar las
metas de calidad:
1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor
potencial, ya sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear caractersticas de producto que puedan responder a las necesidades de los
consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las caractersticas del producto en las
condiciones operativas.
5. Transferir los procesos a las reas operativas.
Juran piensa que la planificacin de la calidad debera dar participacin a aquellos que sern
directamente afectados por el plan. Adems, los planificadores deberan entrenarse en el uso
de las herramientas y los mtodos modernos para la planificacin de la calidad.

La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentacin:
1. Evaluar la performance real.
2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegacin del control a los ms bajos niveles posibles en la organizacin,
cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. Tambin promueve la
capacitacin de los trabajadores en la bsqueda de informacin y su anlisis, a fin de
permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

Juran y la Gestin de la Calidad Total (GCT)

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una coleccin de ciertas actividades
relacionadas con la calidad:
1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta direccin.
2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el nfasis est puesto en el
consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad.
4. Las metas de despliegan a los niveles de accin.
5. La capacitacin se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medicin se efecta en cada rea.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.

Los Puntos de vista de Juran acerca del la participacin del trabajador

Juran tiene una poco favorable opinin de las campaas para exhortar a los empleados a
resolver los problemas de calidad de las compaas. Constat hace algunas dcadas que ms
del 85 por ciento de los problemas de calidad se originaban en los procesos directivos.

Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificacin de la ejecucin,
se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho ms amplia formacin y capacitacin del
trabajador. Esta evolucin ha hecho posible delegar a los trabajadores algunas funciones que
antes llevaban a cabo los planificadores y supervisores. Considera que el sistema Taylor
debera ser reemplazado, y promueve la experimentacin con varias opciones como: equipos
de trabajadores autocontrolados, autoinspeccionados, autosupervisados y autodirigidos.

Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarn a ser muy probablemente los
principales sucesores del sistema Taylor.

La opinin de Juran sobre otras cuestiones importantes

Segn Juran, ciertas prcticas que eran importantes en el pasado se deberan someter a un
cambio profundo:
1. El ciclo de desarrollo de un producto debera ser reducido a travs de la planificacin
participativa, la ingeniera conjunta y la capacitacin de los planificadores en los mtodos y
herramientas de la administracin para lograr calidad.
2. Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de proveedores
debera ser reducida. Es necesario establecer una relacin de cooperacin con los vendedores
seleccionados, sobre la base de una confianza mutua. La actitud antagnica tradicional
debera ser suprimida. Se debera ampliar la duracin de los contratos.
3. La capacitacin debera estar orientada a los resultados antes que a los medios. El
propsito fundamental de la capacitacin debera ser el cambio de conducta ms que la
formacin. Por ejemplo, los cursos de mejoramiento de la calidad tendran que estar
precedidos por la asignacin a un proyecto especfico. Por tanto, la misin de la capacitacin
estribara en ayudar al equipo a completar el proyecto.
Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa naci en Japn en 1915 y se gradu en el departamento de Ingeniera de la
Universidad de Tokio, en 1939 donde obtuvo un titulo de qumica aplicada. Obtuvo el
doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a profesor en 1960.

Despus de la guerra, lleg a estar comprometido con los primeros esfuerzos de la JUSE para
promover la calidad. Ms tarde lleg a ser presidente del Instituto Tecnolgico de Musashi.
Hasta su muerte, en 1989, el doctor Ishikawa fue la figura ms importante en Japn en lo que
respecta al control de la calidad. Fue el primero en utilizar el concepto de Control de la
Calidad Total,y desarroll las siete herramientas que consider que cualquier trabajador
poda utilizar. Pens que esto diferenciaba su tesis de las otras, que dejaban la calidad en
vida; recibi incluso el Premio Deming y la segunda orden del tesoro sagrado, un muy alto
honor del gobierno japons.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo.
Para l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms. Hoy
es conocido como uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial. Todos quienes
estamos interesados en el tema de la calidad debemos estudiar a Ishikawa pero no solamente
de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su
concepcin del trabajo y sobre todo aplicndola cada quien a su propio entorno.

Los Principios Bsicos

Las siete herramientas de Ishikawa son:
1. Los diagramas de Pareto.
2. Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o Ishikawa)
3. Los histogramas
4. Las hojas de control
5. Los diagramas de dispersin
6. Los fluxogramas
7. Los cuadros de control
Si bien Ishikawa admiti que no todos los problemas se podan resolver con estas
herramientas, consider que era posible encontrar una solucin en el 95 por ciento de los
casos, y que el operario de planta poda utilizarlas eficazmente. Si bien algunas de las
herramientas haban sido bien conocidas en otra poca, Ishikawa las organiz
especficamente para mejorar el control de la calidad. El cre el diagrama de causa-efecto,
denominado en forma descriptiva diagrama de espina de pescado, otras veces llamado
diagrama Ishikawa para distinguirlo de un tipo diferente de diagrama de causa-efecto
utilizado en programas de computacin.

Quiz la ms trascendente de las herramientas sea la idea de los crculos de control de calidad
(CCC). Su xito le sorprendi incluso a l mismo, especialmente cuando la idea se export
del Japn. Supuso que ninguna nacin que no tuviera una tradicin budista-confucionista
sera inhspita para los CCC. Hoy existen ms de 250.000 crculos de control de calidad
registrados por las oficinas centrales de Control de calidad en Japn, y ms de 3.500 informes
de estudios de casos de modelos implementados. Este aspecto esencial de la gestin de
calidad ha sido responsable de gran parte del mejoramiento de la calidad de los productos
japoneses en las ltimas dcadas. Ishikawa considera que los CCC son ms importantes para
el sector de servicios que para la industria fabril, ya que los primeros trabajan en contacto
ms directo con el consumidor.

La Filosofa de la Calidad de Ishikawa

A medida que la industria progresa, y el grado de civilizacin aumenta, el control de la
calidad llega a ser cada vez ms importante. A continuacin expondr algunos principios
bsicos de la filosofa de Ishikawa con referencia a la calidad:
1. La calidad comienza y finaliza con la educacin.
2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.
3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspeccin ya no es
necesaria.
4. Elimine la causa de origen y no los sntomas.
5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las
divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos
7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad
9. La direccin no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados
por los subordinados.
10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compaa se pueden resolver
utilizando las siete herramientas del control de calidad.
11. La informacin sin difusin es informacin falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin
comunicar el desvo estndar.

Genichi Taguchi
El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn el 1 de enero de 1924. Se gradu como ingeniero
mecnico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias (estadstica
y matemtica) en la Universidad de Kyushu. Trabaj en Electrical Comunication Laboratory
despus de la segunda guerra mundial, implement en esa empresa un mtodo de
mejoramiento en los sistemas de comunicacin.

Fue investigador asociado de la Universidad de Princeton; profesor honorario de Nanjing

Institute of Technology en China. En Japn fue profesor de la Universidad de Aoyama
Gakuin.

Fue miembro de la Japn Association for Quality Control y la Japanesse Standard

Association.

Genichi Taguchi ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio Deming en Japn. Tres
de ellas por sus contribuciones a la literatura de la Calidad, y la otra por su aplicacin a la
calidad con su famosa Funcin de Prdida.

El Dr. Taguchi trabaj para la compaa Nippon Telegraph and Telephone. Si bien sus ideas
son controvertidas, muchas compaas las han utilizado para sacar ventaja en la planificacin
de experimentos y para reducir las variaciones en el proceso y el producto.

Es conocido como el creador de una metodologa denominada Ingeniera de Calidad. Las

tcnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados ms de veinte libros de carcter
tcnico y cientfico.
Su hijo, Shin Taguchi, ha llevado adelante la labor de su padre en el American Supplier
Institute de Dearborn, Michigan.

Los principios bsicos

La filosofa de Taguchi abarca toda la funcin de produccin, desde el diseo hasta la

fabricacin. Su metodologa se concentra en el consumidor, valindose de la funcin de
prdida. Taguchi define la calidad en trminos de la prdida generada por el producto a la
sociedad. Esta prdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es
despachado hasta el final de su vida til. La prdida se calcula en dlares, y eso permite a los
ingenieros comunicar su magnitud en un valor comn, reconocible. Eso a veces se comunica
de un modo bilinge, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en
trminos de dlares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio en
trminos de objetos, horas, kilogramos, etctera. Con la funcin de prdida, el ingeniero
est en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.

La clave para la reduccin de la prdida no consiste en cumplir con las especificaciones, sino
en reducir la varianza con respecto al valor objetivo.

El mtodo Taguchi ha sido descrito como la herramienta ms poderosa para lograr el

mejoramiento de la calidad, segn Jim Pratt, director de los programas estadsticos de la
compaa ITT ha ahorrado unos 60 millones de dlares en un perodo de 18 meses.

Muchos de los que practican los mtodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que las
prcticas de control de calidad descritas ms adelante a la larga suplantarn al control
estadstico de la calidad, como ha sucedido en gran medida en Japn.

A continuacin se expone una visin general de la filosofa de la calidad sostenida por

Taguchi.
 La filosofa de la calidad de Taguchi
1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la prdida total
generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reduccin
de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reduccin
en la variacin de las caractersticas de performance del producto con respecto a sus valores
objetivo.
4. La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance del producto
es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviacin de las caractersticas
de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce
rpidamente con una gran desviacin del objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn determinados en gran
medida por el diseo industrial del producto y su proceso de fabricacin.
6. Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no
lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso) sobre las caractersticas
de performance.
7. Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para determinar los
parmetros del producto (o proceso) que reducen la variacin de laperformance.

Control de la Calidad en la lnea y fuera de la linea (on-line y off-line)

Los mtodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la lnea representan
una propuesta original para reducir la variacin del producto. Los mtodos on-line
comprenden diferentes tcnicas para mantener los valores-objetivo y la variacin con
respecto al objetivo en una planta industrial. En estas tcnicas se utilizan cuadros de control
estadstico. No obstante, han sido las tcnicas del control de calidad off-line las que han
distinguido los mtodos de Taguchi. El control de calidad off-line involucra a la funcin
de diseo o de ingeniera de calidad y consiste de tres componentes:
 Diseo del sistema. El diseo del sistema es la seleccin y diseo de un producto que
satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseo debe ser funcional y estable* frente a
los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una
variacin mnima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debera
experimentar una variacin funcional mnima, a causa de factores como el uso. En ese
sentido, se emplean diferentes mtodos para determinar los requerimientos del consumidor
y traducirlos en trminos tcnicos. Los mtodos del despliegue de la funcin de calidad as
como la funcin de prdida se utilizan a menudo en la planificacin del sistema.

(* se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la

variacin dentro del proceso de fabricacin, si bien los controles de calidad procuran reducir
al mnimo dicha variacin).

Identificacin de los parmetros. Es la identificacin de las variables clave del

proceso que afectan la variacin del producto, y la definicin de los niveles parmetro que
producirn la menor cantidad de variacin en el funcionamiento del producto. Eso se logra
mediante el uso de diseos estadsticos experimentales. Los mtodos de Taguchi se
diferencian del diseo experimental clsico por el hecho de que Taguchi utiliza slo una
pequea parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las
condiciones adecuadas de una manera muy eficiente.

Determinacin de la tolerancia. Consiste en la determinacin de cules son los

factores que ms contribuyen a eliminar la variacin del producto, y en la determinacin de
los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las
especificaciones. La determinacin de la tolerancia se utiliza solamente cuando la
variabilidad del producto no est limitada a un cierto nivel de tolerancia. La ventaja de
estos mtodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, slo se ajustan
aquellas que tendrn el mayor impacto.

Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definicin de la calidad, de la
ingeniera del diseo de calidad y de la ingeniera del proceso de produccin. El enfoque
tradicional ha sido disear un producto en forma ms o menos independiente de los procesos
industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de mejorar la
calidad del producto. Los mtodos de Taguchi procuran disear productos que sean estables
frente a las variaciones en el proceso de fabricacin.

Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del producto o
del proceso: los parmetros de diseo y la perturbacin. Los parmetros de diseo pueden
ser seleccionados por el ingeniero. Tales parmetros conforman una especificacin de diseo.
La perturbacin consiste en todas esas variables que hacen que el parmetro de diseo se
desve de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de falla sean imputables. La
perturbacin que puede ser identificada debera incluirse como un elemento en el
experimento. Las perturbaciones externas son causadas por factores como la variacin en las
condiciones operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se originan en
factores como el deterioro. Las fallas intermedias (o inherentes al producto) son
consecuencias de imperfecciones en el proceso de fabricacin. Las fallas externas e internas
se pueden controlar a travs de mtodos off-line, como la identificacin de parmetros. Las
fallas inherentes al producto, mediante tcnicas on-line y off-line.

El propsito del experimento es identificar los parmetros en los cuales los efectos de las
fallas sean mnimos. La determinacin ptima de los parmetros de diseo se puede efectuar
a travs del desarrollo de una matriz de parmetros de diseo y una matriz de perturbaciones
o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para construir dichas matrices. Esos
ordenamientos se utilizan circunstancialmente para determinar ratios como elementos
estadsticos de performance.
Si bien estas tcnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi todas las
publicaciones de Technometrics), su aplicacin ha sido algo controvertida, y exige la
intervencin de un especialista en estadstica. A pesar de la aparente complejidad tcnica, la
metodologa del diseo de experimentos proporciona una firme estructura sobre la cual basar
la calidad y las determinaciones de la posibilidad de produccin. De acuerdo con Raghu
Kachar (un defensor y divulgador del mtodo Taguchi), los cuatro principales motivos para
utilizar los experimentos industriales estadsticamente planificados son:
1. Identificar los parmetros de diseo con los cuales el efecto de fuente de perturbacin
sobre las caractersticas de performance se reduce al mnimo.
2. Identificar los parmetros de diseo que reducen el coste sin afectar la calidad.
3. Identificar los parmetros que tienen una gran influencia sobre el valor medio de la
caracterstica de performance, pero no tienen ningn efecto sobre su variacin.
4. Identificar los parmetros que tienen influencia detectable sobre las caractersticas de
la performance y sobre los cuales se pueden rebajar los niveles de tolerancia.

Armand Vallin Feigenbaum

Armand Vallin Feigenbaum naci en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de
General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el ttulo de posgrado acadmico en el
Instituto Tecnolgico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribi su obra ms
importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edicin. En
1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel
mundial. En 1968, fund la compaa General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde
hoy cumple las funciones de presidente.
Los Principios Bsicos

Feigenbaum promovi la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control

de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administracin estratgica
que requiere que todo el personal de una compaa est informado, de la misma forma en que
son herramientas estratgicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales.
La calidad va mucho ms all del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofa y un
compromiso con la excelencia.

La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administracin. El control de la

calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organizacin e incluye la implementacin de
actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de
la direccin general, as como las principales operaciones de marketing, ingeniera,
produccin, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la funcin de control de la calidad
en s misma en los niveles ms econmicos. La definicin de Feigenbaum acerca del control
de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que
hacia los defectos.

Una visin general del enfoque de Feigenbaum est dada por los tres pasos hacia la calidad
y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y ms detalladamente en
las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan de un resumen de los
trabajos de Feigenbaum.
 Tres Pasos hacia la Calidad

1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis en la administracin y el liderazgo

en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en trminos especficos. Esta
propuesta est ms orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o
defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalizacin constante en la
conservacin de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la direccin.
La implementacin de un programa de crculo de calidad o de un equipo de accin correctiva
no es suficiente para el xito continuo.
2. Tcnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no
puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna,
todos los miembros de la organizacin deben ser responsables de la calidad de su producto o
servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, as como a los ingenieros
y a los operarios de planta. La meta debera ser una performance libre de fallas o defectos.
Las nuevas tcnicas deben ser evaluadas e implementadas segn resulte adecuado. Lo que
hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad maana puede no serlo.
3. Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que necesaria. La
capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay
que considerar a la calidad como un elemento estratgico de planificacin empresarial.

Los Cuatro Pecados Capitales

1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atencin de los altos niveles directivos a la

manera de una exhibicin de fuegos artificiales. Estos programas se dejan de lado cuando
es necesario aumentar la produccin, u otra novedad despierta el inters de la direccin.
2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mgica y desplazar a
las importaciones; tampoco debera involucrarse en una actividad proteccionista. Esta
complacencia ms tarde resultar costosa.
3. La produccin en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el
que pelea nuestra guerra por la calidad. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las
industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrnicos
norteamericanos.
4. Confinar la calidad a la fbrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en
cada sector de la compaa.

19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad

1. Definicin del control de la calidad total. El CCT puede ser definido como: un sistema
eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos
de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de una organizacin, de manera de
permitir que exista marketing, ingeniera, produccin y servicio hasta el nivel ms
econmico, a fin de lograr la satisfaccin total del consumidor.
2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayscula se refiere a la calidad suntuaria
mientras que calidad con minscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al
lujo. Ms all del nicho de una organizacin, la calidad con minscula debe ser mantenida y
mejorada.
3. Control. En el concepto control de calidad, la palabra control representa una
herramienta de administracin que incluye cuatro etapas:
1. Establecer estndares de calidad.
2. Evaluar la conformidad con dichos estndares.
3. Actuar cuando los estndares se sobrepasan.
4. Planificar para el mejoramiento en los estndares.
4. Integracin. El control de la calidad requiere la integracin de actividades a menudo no
coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debera asignar la responsabilidad por los
esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la empresa.
5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son sumamente
eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilizacin de los recursos y los niveles
de satisfaccin del consumidor, reducen las prdidas operativas y los costes del servicio. Sin
calidad, los consumidores no volvern. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir
mucho tiempo.
6. Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un proveedor se
oriente hacia la calidad, los dems proveedores tratarn de responder a superar este nuevo
estndar.
7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los ms grandes progresos en la calidad
suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que agregan mquinas.
8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni departamento
est exento de ofrecer servicios y productos de calidad al consumidor.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad incluye
todas las fases del proceso de produccin industrial, desde la especificacin del consumidor,
al diseo y el montaje hasta el envo del producto y su instalacin, adems del servicio post-
venta para el cliente que est satisfecho con el producto.
10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categoras: control de los
nuevos diseos, control del material que ingresa, control del producto y estudios de procesos
especiales.
11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo
acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos de tcnicos
y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las
mquinas y la informacin, de la compaa y la planta de una manera eficaz. El sistema de
GCT proporciona un control permanente e integrado de todas las actividades clave, que
alcanza verdaderamente a toda la organizacin.
12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementacin de los programas
de calidad total son el mejoramiento en el diseo y la calidad del producto, la reduccin de
los costes operativos y de las prdidas, el incremento en la moral del personal y la
disminucin del nmero de dificultades en la lnea de produccin.
13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las
actividades del control de la calidad total. Los costes operativos de la calidad se clasifican en
tres diferentes categoras: costes de prevencin, costes de evaluacin, costes por fallas
internas y costes por fallas externas.
14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es una
tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una responsabilidad con relacin a la
calidad: por ejemplo, el sector de marketing debe determinar las preferencias del consumidor,
el rea de ingeniera debe definir las especificaciones de calidad del producto, y la
supervisin de planta debe desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta
responsabilidad ser explcita y tangible.
15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad. La organizacin del control de la
calidad acta como un sistema de comunicacin de los nuevos resultados en la organizacin,
suministrando nuevas tcnicas. Procede como un mediador, y en general se asemeja a una
consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de calidad.
16. Compromiso permanente. La direccin debe reconocer desde el comienzo de su
programa de control de la calidad total que este no es un programa temporario de
mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reduccin de los costes de la misma.
17. Use herramientas estadsticas. Las estadsticas se utilizan en todo el programa de control
de calidad, cuando y dondequiera que resulten tiles, pero las estadsticas constituyen slo
un aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el modelo en s mismo. El
desarrollo de equipos de pruebas electrnicos y mecnicos ha producido mejoras de magnitud
en esta tarea.
18. La automatizacin no es una panacea. La automatizacin es compleja, y su
implementacin puede resultar una pesadilla. Asegrese de que se hayan implementado
debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos humanos antes de considerar
que la automatizacin es la respuesta.
19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio
deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio. La autoridad debe ser
delegada en caso de ser necesar io.

Bibliografa

La Calidad como filosofa de Gestin

http://www.pablogiugni.com.ar/category/calidad/biografias-y-aportes/
Consultado el 09 de Setiembre 2012