VENTAJA COMPETITIVA:

RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES.

4.1 CASO INICIAL: MARKS & SPENCER

Marks & Spencer es una cadena minorista nacional Britnica proveedora de

confecciones y productos alimenticios, siendo uno de los minoristas ms rentables del mundo.
El secreto del xito de la empresa radica en la forma como utiliza algunos principios
estratgicos claves, muchos de los cuales ya se encontraban establecidos. M&S suministra una
selectiva variedad de confecciones y productos alimenticios dirigidos a lograr un rpido volumen
de ventas. La firma vende todos sus productos bajo su propia marca: St. Michael, ofreciendo
productos de alta calidad a precios moderados, no bajos. Esta combinacin de alta calidad y
precio razonable motiva a los clientes para que asocien a M&S con el valor que ellos pagan, y
su habilidad para proporcionar firmemente esta combinacin con el paso de los aos ha
constituido un importante goodwill en Gran Bretaa. La reputacin de M&S es tan fuerte entre
los consumidores britnicos que la compaa no hace publicidad en ese mercado: fuente
importante de ahorro en costos.
A fin de lograr la combinacin de precios moderados y alta calidad, la empresa trabaja en
forma muy estrecha con sus proveedores, varios de los cuales le han vendido una gran
proporcin de sus productos durante generaciones. La concentracin en calidad se refuerza
mediante la prctica de la organizacin de tener su personal tcnico trabajando en contacto
constante con los proveedores sobre el diseo de productos. Los proveedores se encuentran
muy dispuestos a responder a las exigencias de la firma, pues saben que M&S es leal y a
medida que sta crece lo mismo le sucede a ellos. El volumen de ventas generado por su
estrategia de suministrar solo una selecta variedad de confecciones y productos alimenticios,
les permite a sus proveedores alcanzar unas sustanciales economas de escala en grandes
cantidades de produccin. Estos ahorros en costos pasan entonces a M&S en la forma de
precios reducidos. A su vez, la empresa transfiere parte de los ahorros al consumidor.
Una concentracin clara en el cliente es vital para la efectividad de M&S. La actitud la
establece la alta gerencia. Cada gerente Seor acostumbra a lucir prendas M&S y consumir sus
alimentos. En consecuencia, los gerentes llegan a comprender lo que los clientes desean y
gustan de sus productos al mantenerse cerca del cliente pueden mejorar la calidad y diseo
que ofrecen. La concentracin en el cliente esta reforzada en el nivel de almacenes por parte de
los gerentes respectivos quienes hacen monitoreo del volumen de ventas y rpidamente
identifican las lneas que se estn vendiendo y aquellas que no. Luego transmiten la
informacin a los proveedores, quienes tienen la capacidad de modificar rpido su produccin,
aumentando las lneas que se venden bien y reduciendo aquellas que no registran una buena
salida.
Otra caracterstica importante de M&S es su enfoque pionero en las relaciones humanas,
habiendo desarrollado un compromiso con el bienestar de sus empleados, ofreciendo planes
mdicos y pensiones que proporcionan beneficios superiores a los del promedio de la industria.
Paga a una tasa que se encuentra por encima de este promedio y practica la promocin de sus
empleados dentro de la organizacin en vez de contratar agentes externos.
La recompensa para M&S es la confianza y lealtad de sus empleados y, finalmente, su
alta productividad.
 Tambin es importante el compromiso de la compaa para simplificar su estructura
operativa y los sistemas de control estratgico. Posee una jerarqua bastante plana.
La empresa emplea solo dos mrgenes de utilidades, uno para los productos alimenticios
y otro para las confecciones. Esta prctica reduce la burocracia y libera a sus gerentes de
almacn de preocuparse por los asuntos de precios. Por el contrario, se encuentran
estimulados a concentrarse en la maximizacin del volumen de ventas. El desempeo de un
almacn se evala de acuerdo con su volumen de ventas. El control se logra en parte mediante
procedimientos presupuestales formales, y parcialmente a travs de procesos informales de
sondeo, en los cuales la alta gerencia realiza visitas inesperadas a los almacenes e interroga a
los gerentes sobre el movimiento a su cargo.

4.2 VISION GENERAL

La ventaja competitiva de M&S proviene de la habilidad para reducir costos mediante

alta eficiencia, el firme suministro de productos de alta calidad, y la correcta respuesta a las
necesidades del cliente. Tambin se puede argumentar que su xito se puede reconocer en
parte por su carcter de innovadora estratgica en la industria minorista.

4.3 VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACION

Se dice que una compaa posee una ventaja competitiva cuando su ndice de utilidad
es mayor que el promedio de su industria.
El determinante fundamental del ndice de de utilidad en una compaa es su margen de
utilidad bruta (MUB), que corresponde sencillamente a la diferencia entre los ingresos totales
(IT) y los costos totales (CT), dividida por los costos totales.

MUB = (IT CT) / CT

O:

MUB = (precio unitario*unidades vendidas) (costo unitario*unidades vendidas) / (costo

unitario*unidades vendidas)

Se deduce que para que un margen de utilidad bruta sea superior al del promedio de la
industria debe ocurrir una de las siguientes opciones:

El precio unitario de la compaa debe ser superior al del de la compaa promedio y su

costo unitario debe ser equivalente al del de la compaa promedio.
El costo unitario de la empresa debe ser inferior al del de la compaa promedio y su
precio unitario debe ser equivalente al del de la compaa promedio.
La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la
compaa promedio.

Por lo tanto, para que una organizacin alcance una ventaja competitiva, debe tener
costos menores que sus competidores, o diferenciar su producto de tal manera que pueda
cobrar un precio mayor que el de sus rivales o debe llevar a cabo las dos opciones de manera
simultanea.
Con el fin de que un consumidor este preparado para pagar un precio superior, la
empresa debe agregar valor al producto, desde la perspectiva del consumidor, en una forma
que los competidores no puedan realizarlo.
Michael Porter se ha referido al bajo costo y a la diferenciacin como estrategias
genricas a nivel de negocios.

4.4 LOS BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Cuatro factores constituyen la ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovacin y la

capacidad de satisfacer al cliente, y representan cuatro formas bsicas de reduccin de costos
y de logro de diferenciacin que cualquier compaa puede adoptar.

EFICIENCIA

La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado
producto. Cuanto ms eficiente sea una organizacin, menor ser el costo de los insumos
requeridos de crear cualquier producto.
Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la manera
ms productiva posible. El componente de la eficiencia ms importante para la mayora de las
compaas es la productividad del trabajador, y la empresa con la mayor productividad por
trabajador en una industria usualmente tendr los menores costos de produccin. En otras
palabras, esa organizacin tendr una ventaja competitiva en base a sus costos.

CALIDAD
 Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que
desempean la funcin para la cual se disearon y la ejecutan bien.
El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble.
Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputacin de marca para los
productos de una compaa. A su vez, esta reputacin incrementada permite que una empresa
cobre un precio mayor por sus productos.
El segundo impacto proviene de la eficiencia, perdiendo menos tiempo por trabajador
realizando productos defectuosos o suministrando servicios fuera de lo normal, y se emplea
menos tiempo corrigiendo errores. Esto se traduce en mayor productividad por trabajador y
menores costos por unidad. En consecuencia, la alta calidad de un producto no solo permite
que una compaa establezca mayores precios sino que tambin reduce sus costos.
En muchas industrias la alta calidad se ha convertido en un absoluto imperativo para su
supervivencia.

INNOVACION

La innovacin puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma
como una empresa opera sobre los productos que sta genera. Por consiguiente, la innovacin
incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de produccin, sistemas administrativos,
estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organizacin.
La innovacin es quiz el bloque aislado de ventaja competitiva ms importante. A largo
plazo, la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innovacin.
Aunque no todas las novedades logran tener xito, aquellas que lo alcanzan pueden ser una
fuente importante de ventaja competitiva. La razn es que, por definicin, la creacin exitosa
proporciona a la compaa algo exclusivo, algo que sus competidores no tienen (en tanto no
lleguen a imitarla). Esta exclusividad puede permitir que una compaa se diferencie de sus
rivales y cobre un precio superior por su producto.
Una compaa innovadora, por virtud de ser el nico proveedor de un nuevo producto,
puede cobrar un precio superior por su producto. En la medida que los competidores tengan
xito imitando el trabajo de sta compaa, la firma innovadora ya habr alcanzado un alto
grado de lealtad a la marca fuerte posicionndose en un lugar donde podra no sentirse
amenazada.

CAPACIDAD DE SATISFACCION AL CLIENTE

A fin de lograr la aceptacin por parte del cliente, una compaa debe proporcionarles
exactamente lo que desean en el momento que lo requieran. En consecuencia, una firma debe
hacer todo lo posible para identificar sus necesidades y satisfacerlas.
Alcanzar eficiencia, calidad e innovacin superiores en conjunto hacen parte del logro de
una gran capacidad de aceptacin por parte del cliente.
Un aspecto de la capacidad de corresponder al cliente que ha originado creciente
atencin es el tiempo de respuesta al cliente, el lapso que se emplea en la entrega de un bien
o la prestacin de un servicio.
Las encuestas a los clientes han demostrado que el lento tiempo de respuesta es la
mayor causa de su insatisfaccin.
Adems de la calidad, la personalizacin y el tiempo de respuesta, otras fuentes de
aumento de la capacidad de satisfacer al cliente son el diseo superior, el servicio superior, y el
servicio y apoyo posventa superiores. Todos estos factores incrementan la capacidad de
conformidad del cliente y permiten que una compaa se diferencie de sus competidores. A su
vez, la diferenciacin posibilita que una empresa genere lealtad a la marca y establezca un
precio superior a sus productos.

4.5 HABILIDADES DISTINTIVAS, RECURSOS Y CAPACIDADES

Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite a una compaa
lograr condicin superior en eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfaccin al
cliente. Puede asignar un precio superior a su producto y lograr costos sustancialmente
menores con relacin a sus rivales. En consecuencia, puede alcanzar un ndice de utilidad
considerablemente superior al promedio industrial.

RECURSOS Y CAPACIDADES

Las habilidades distintivas de una organizacin surgen de dos fuentes complementarias:

Recursos y Capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, fsicos, humanos,
tecnolgicos y organizacionales de la compaa. Estos se pueden dividir en recursos tangibles
(terrenos, edificaciones, planta y maquinarias, etc.) y recursos intangibles (marcas, reputacin,
patentes y el Know How de marketing o tecnolgico). Para crear una habilidad distintiva, los
recursos de una empresa deben ser nicos y valiosos. nico corresponde a que ninguna
compaa lo tenga. Un recurso es valioso si ayuda a generar una fuerte demanda de los
productos de esa organizacin.
Las capacidades se refieren a las habilidades de una compaa para coordinar sus
recursos y destinarlos al uso productivo. Es decir, la manera en que la organizacin toma
decisiones y maneja sus procesos productivos.
En general, las capacidades de una firma son el producto de su estructura y sistemas de
control. Estas especifican como y donde se toman las decisiones en su interior, el tipo de
comportamientos que retribuye y sus normas y valores culturales.
Es importante tener en cuenta que las capacidades son, por definicin, intangibles. Estas
se encuentran no tanto en los individuos como en su forma de interaccin, cooperacin y toma
de decisiones dentro del contexto de la organizacin.
Es importante la distincin entre recursos y capacidades para comprender lo que genera
una habilidad distintiva. Una compaa puede tener recursos nicos y valiosos, pero a menos
que posea la capacidad de utilizar esos recursos en forma efectiva no podr crear o sostener
una habilidad distintiva; por lo que debe contar como mnimo con: 1) un nico recurso valiosos y
las capacidades (habilidades) necesarias para explotarlo, o 2) una capacidad (habilidad)
exclusiva para manejar recursos comunes, constituyendo, de una manera u otra una habilidad
distintiva.

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

El objetivo bsico de una estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Una
compaa necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades
existentes, como tambin estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es
decir, desarrollar nuevas habilidades) y, por consiguiente, aumenten su posicin competitiva a
largo plazo. Hablamos de las estrategias en su conjunto, ya sean a nivel funcional, de negocios,
corporativas, globales o una combinacin de ellas.
 No podemos dejar de lado el hecho de que varios especialistas plantean que la suerte
desempea un rol importante en la determinacin de xito y del fracaso competitivo.

4.6 LA DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Su durabilidad depende de tres factores:

La dificultad de las barreras para la imitacin.
La capacidad de los competidores.
El dinamismo general del ambiente industrial.

BARRERAS PARA LA IMITACION

Consisten en factores que dificultan a un rival copiar las habilidades distintivas de una
firma. Los competidores intentan copiarlas.
Cabe destacar que casi ninguna habilidad distintiva pueda reproducirse por un
competidor. El punto decisivo es el tiempo. Cuanto mas tiempo empleen los rivales en imitar
una habilidad distintiva, mayor ser la oportunidad de la compaa para establecer una fuerte
posicin de mercado y reputacin con los consumidores, la cual, entonces, ser difcil de atacar
por parte de aquellos. Adems, cuanto mas prolongado sea el lapso invertido en lograr una
copia, mayor ser la posibilidad de la compaa a la que se va a imitar para mejorar y/o
modificar su habilidad, o crear nuevas habilidades, permaneciendo a la vanguardia de la
competencia.

Recursos imitables: Las habilidades distintivas mas fciles de imitar por parte de potenciales
rivales tienden a ser aquellas fundamentadas en la posesin de recursos tangibles, nicos y
valiosos, debido a que son visibles para los rivales y pueden adquirirse en el mercado abierto.

Los recursos intangibles son ms difciles de imitar. El Marketing y el Know-How tecnolgico

son recursos importantes, sin embargo a diferencia de la Marca, el Know-How tecnolgico y el
Marketing especfico de la empresa pueden ser relativamente fciles de imitar. En el caso de
ambas el simple desplazamiento entre compaas de personal calificado en esa rea puede
permitir la difusin de dichas prcticas. Con relacin al Know-How tecnolgico, en teora, el
sistema de patentes debera hacerlo relativamente inmune a la imitacin.
Imitacin de habilidades: Reproducir las capacidades de una compaa tiende a ser mas difcil,
principalmente debido a que sus capacidades son con frecuencia invisibles para los
competidores o agentes externos. Teniendo en cuenta que, por definicin, las capacidades se
fundamentan en la forma en como se toman las decisiones y se manejan los procesos en
profundidad dentro de una organizacin, para los agentes externos es difcil entender la
naturaleza de sus operaciones internas. Sin embargo podran llegar a comprender la forma
como opera una empresa al contratar personal proveniente de aquella. No obstante, las
capacidades de una compaa raramente residen en un solo individuo, mas bien, son producto
de la manera en como interactan muchos individuos dentro de un solo escenario
organizacional.

Como para resumir, debido a que los recursos son ms fciles de imitar que las
capacidades, una habilidad distintiva fundamentada en las habilidades nicas de una empresa
probablemente sea ms durable que una basada en sus recursos.

CAPACIDAD DE LOS COMPETIDORES

Un determinante importante de la capacidad de los competidores para imitar de manera

rpida la ventaja competitiva de una compaa radica en la naturaleza de los compromisos
estratgicos previos de los competidores. Por compromiso estratgico se entiende el acuerdo
de una organizacin con una forma particular de hacer negocios, es decir, de desarrollar un
conjunto particular de recursos y habilidades. Una vez que la empresa tiene un compromiso
estratgico encontrara difcil responder a una nueva competencia si para llevarlo a cabo se
requiere una ruptura con ese acuerdo. Por lo tanto, cuando los rivales poseen prolongados
compromisos establecidos con una forma particular de hacer negocios, pueden retardarse en la
imitacin de la ventaja competitiva de una firma innovadora. Su ventaja competitiva ser, por
consiguiente, relativamente duradera.

DINAMISMO DE LA INDUSTRIA

La mayora de las industrias dinmicas tienden a ser aquellas con una tasa muy alta de
innovacin de productos. En industrias dinmicas, la rpida tasa de innovacin significa que los
ciclos de vida del producto son breves y que la ventaja competitiva puede ser transitoria (como
se da en los mercados de las computadoras personales o los de electrodomsticos).

4.7 POR QUE FRACASAN LAS EMPRESAS?

Por qu una empresa podra perder su ventaja competitiva? Una empresa puede perder
su ventaja competitiva pero no fracasar, puede obtener solo una rentabilidad promedio. El
fracaso implica alo ms drstico. Las empresas que fracasan se caracterizan porque obtienen
utilidades menores o negativas; en otras palabras, se encuentran con una desventaja
competitiva.
Existen tres razones relacionadas con el fracaso: Inercia, Compromisos estratgicos
previos y La paradoja de Icaro.

INERCIA
 El argumento de la inercia consiste en que a las compaas se les dificulta cambiar sus
estrategias y estructuras para adaptarse a las cambiantes condiciones competitivas. IBM
constituye un ejemplo clsico de este problema. Aunque IBM posea, y en la actualidad tiene,
una presencia significativa en el mercado, fracas al cambiar el enfoque en sus esfuerzos,
pasando estos esfuerzos de los mainframes a los computadores personales. Este revs
significo el desastre para la compaa ms exitosa del siglo XX.
Por qu firmas como IBM encuentran difcil adaptarse a las nuevas condiciones
ambientales de mercado?
Un factor que parece destacarse es el rol de las capacidades (habilidades) de una
organizacin al causar inercia. A comienzos del capitulo se argumento que las capacidades
organizacionales pueden representar una fuente de ventaja competitiva, sin embargo, su
inconveniente consiste en que son difciles de cambiar, debido a que cierta distribucin de
poder e influencia se encuentra fija dentro de los procesos establecidos de toma de decisiones
y administracin de una empresa. Se deduce que, cambiar las capacidades (habilidades)
establecidas de una empresa significa transformar su distribucin existente de poder e
influencia, y aquellas cuyo poder e influencia reducirn la resistencia al cambio. Las propuestas
para el cambio generan batallas de feudos internos. Esta lucha por el poder y la resistencia
poltica asociada al intento de alterar la forma como una organizacin toma sus decisiones y
maneja sus procesos (es decir, tratar de cambiar sus habilidades) causan inercia. Esto no
quiere decir que las compaas no puedan cambiar. Sin embargo, debido a que algunas, a
menudo, se resisten al cambio porque se sienten amenazadas, en la mayora de los casos el
cambio induce a la crisis.

COMPROMISOS ESTRATEGICOS PREVIOS

Estos compromisos no Sol limitan la su habilidad para imitar a los rivales, sino tambin
pueden ocasionarle desventaja competitiva. Por ejemplo IBM haba realizado fuertes
inversiones en el negocio de los mainframes, Como resultado, cuando cambio el mercado, se
estanco con recursos significativos especializados para esa actividad particular, de all el
resultado.

LA PARADOJA DE ICARO

Icaro es un personaje de la mitologa griega que fabrico un par de alas con el fin de
escapar de la isla donde se encontraba prisionero. Vol tan bien que fue cada vez ms alto,
cada vez mas cerca del sol, hasta que su calor derriti la cera que sostena sus alas y se
precipito hasta la muerte en el Mar Egeo. La paradoja consiste en que su mayor activo, la
habilidad de volar causo su infortunio.
Muchas empresas se deslumbran tanto por su xito prematuro que consideran realizar
mas esfuerzo del mismo tipo como forma de alcanzar fines futuros. Sin embargo, como
resultado, una firma se puede hacer tan especializada y dirigida desde su interior, que pierde
visin de la realidad en el mercado y de los requerimientos fundamentales para lograr una
ventaja competitiva. Tarde o temprano esa actitud lleva al fracaso.
Se identifican cuatro grandes categoras entre las organizaciones que surgen y que
decaen:

Los artesanos, que lograron un xito prematuro mediante la excelencia en ingeniera,

pero luego se obsesionaron tanto con los detalles de ingeniera que perdieron visin de
la calidad del mercado.
 Los constructores, que se cautivaron tanto con la sola diversificacin que continuaron
en ese proceso mas all del punto donde ya no era rentable hacerlo.
Los pioneros, que enamorados de de sus propias innovaciones originalmente brillantes,
continuaron con su investigacin en renovaciones adicionales de este tipo, y terminaron
ofreciendo productos novedosos pero completamente intiles.
Los vendedores, que se convencieron tanto de su habilidad para vender cualquier cosa,
que le prestaron poca atencin al desarrollo del producto y a la excelencia en la
fabricacin, y como resultado generaron una proliferacin de productos inferiores e
insulsos.

4.8 EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA

Se pueden exponer varios puntos clave:

Concentracin en los bloques de formacin de ventaja competitiva.

Mantener una ventaja competitiva requiere que una compaa se concentre de manera
permanente en los cuatro bloques genricos de formacin de una ventaja competitiva
(eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin del cliente) y desarrolle
habilidades distintivas que contribuyan al desempeo superior en esas arreas.

Mejor desempeo industrial y benchmarking

Una de las mejores formas para desarrollar habilidades distintivas consiste en identificar
el mejor desempeo industrial y adoptarlo. Solo a travs de este reconocimiento una
compaa podr generar y mantener los recursos y capacidades que sostengan la
excelencia de estos factores.
Sin embargo, identificar este mejor desempeo involucra hacer un seguimiento del
rendimiento de otras organizaciones y quiz la mejor manera es el benchmarking. Este es el
proceso de medir una empresa con relacin a los productos, desempeos y servicios de
algunos de los competidores globales ms eficientes.

Superar la inercia

Una razn adicional del fracaso consiste en la incapacidad para adaptarse a las
cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional. Superar las barreras para el
cambio dentro de una organizacin es uno de los requerimientos claves para mantener
ventaja competitiva. Es suficiente identificar las barreras para el cambio, tarea que
constituye uno de los primeros pasos importantes. Una vez realizada esta tarea, la
implementacin del cambio requiere un buen liderazgo, el sensato uso del poder, junto con
los apropiados cambios en la estructura organizacional y los sistemas de control.