Universidad nacional experimental politcnica

Antonio Jos de Sucre

Vicerrectorado Luis caballero mejas
Coordinacin de Estudios de Postgrado

Despliegue de la funcin de
La Calidad

Profesor: Integrantes:
Ing. Armando Coello Ing. Gledys Gonzlez
Ing. Adriana Perozo

Caracas, 07 de Julio del 2011

 Introduccin

Qu es QFD?

Una de las claves para lograr la mejora continua, es que los clientes se involucren
en el proceso de desarrollo del producto lo antes posible. Este es el enfoque
central del QFD. Stephen Uselac Zen Leadership: The Human Side of Total
Quality Team Management, (Londonville, OH. Mohican Publishing Company,
1993), 52. define al Despliegue de la Funcin de Calidad como:

"Una prctica para disear tus procesos en respuesta a las necesidades de los
clientes".

QFD traduce lo que el cliente quiere en lo que la organizacin produce. Le permite

a una organizacin priorizar las necesidades de los clientes, encontrar respuestas
innovativas a esas necesidades, y mejorar procesos hasta una efectividad
mxima. QFD es una prctica que conduce a mejoras del proceso que le permiten
a una organizacin sobrepasar las expectativas del cliente.

Yoji Akao desarrollo la primera aplicacion formal del Despliegue de la Funcin de

Calidad en el astillero de la Mitsubishi en Kobe (Japon) en 1972. No obstante, los
resultados ms espectaculares se obtuvieron en Toyota a partir de 1977,
extendindose la utilizacin del QFD a todos sus proveedores. En Estados
Unidos se comenz a utilizar en Ford y sus proveedores en 1984. Desde los
noventa se aplica tambin en Europa.

Despliegue de la funcin de calidad

Objetivo: Intenta programar, concebir y desarrollar un producto que cumpla las

expectativas del cliente y, por tanto, persigue transformar los requerimientos o
necesidades de los clientes en acciones para satisfacerlos (NASA 2002; Pola, y
Palom, 1995).
Modo: Convierte las demandas de los consumidores en requisitos tcnicos de
calidad que guiaran el desarrollo y elaboracin del producto o servicio. Esto se
consigue mediante el despliegue sistemtico y estructurado de interrelaciones
entre las demandas o exigencias del cliente con las caractersticas tcnicas de los
productos o servicios a travs del uso de diferentes matrices.

El QFD hace uso del Diagrama Matricial que, debido a la forma final que adopta,
se conoce como la
Casa de la Calidad. Este (tambin llamado) grafico de calidad es una
herramienta prctica, completa, sencilla, clara y visual. Aunque no posee un
formato estricto o nico, si existe un bloque bsico (genrico) formado por
diferentes reas o zonas (figura 1):

Zona A: Requerimientos de los clientes (RC) o qu

Esta zona recoge informacin correspondiente a lo que los clientes esperan
respecto del producto. Para ello se hace acopio de informacin bruta recogida de
las palabras del propio cliente1 para conocer qu es lo que espera del producto.
Posteriormente, estos requisitos se van descomponiendo cada vez ms hasta
alcanzar un nivel de detalle que permita elaborar una lista detallada de requisitos
claros, precisos y fieles a las expectativas del cliente (despliegue de la calidad
demandada).
Zona B: ndice de importancia de los RC
Recoge el ndice de importancia (factor de ponderacin de los RC) que el cliente
otorga a cada uno de los RC, puesto que no todos son igual de importantes para
el 3.
Se suele establecer un baremo numrico del 1 al 5, de menor a mayor
importancia, respectivamente. Este ndice define cuales son los RC especialmente
prioritarios para conseguir una satisfaccin mxima del cliente. De este modo, se
est asegurando que se estn teniendo en cuenta todos los requerimientos del
cliente, pero tambin, que no se dediquen demasiados esfuerzos a aquellos RC
que les interesen poco o nada a los clientes.

Zona C: Evaluacin comparativa/competitiva

Recoge la comparacin grafica de la percepcin que el consumidor tiene de cmo
quedan cubiertas cada uno de los RC por parte del producto de la empresa y los
productos de la competencia4. Esto permite a la empresa identificar puntos fuertes
y puntos dbiles y adecuar, en consecuencia, una estrategia adecuada para el
plan de calidad. Se muestra en una columna en la parte derecha del diagrama,
mediante una representacin grafica de una escala de valores numricos en la
que el cliente posiciona a la empresa respecto a la competencia. Se trata de una
visin externa elaborada por los clientes.

Zona D: Caractersticas tcnicas del producto/servicio (CT) o cmos

En esta zona se enumeran las caractersticas tcnicas alternativas del diseo del
producto con los que se satisfacen los requerimientos del consumidor expuestos
en los ques5 (despliegue de diseos alternativos para la calidad). Para cada uno
de los qu del cliente hay que buscar la manera de satisfacerlo: el cmo o voz
del ingeniero.

Zona E: Matriz de correlaciones

Muestra las correlaciones existentes entre las diferentes CT6. Para ello se emplea
grficamente una matriz triangular que relaciona todos los cmos, cuyas
dependencias (positivas y negativas) se indican mediante la utilizacin de
smbolos:

Smbolos Grado de correlacin

Correlacin positiva
+ Correlacin positiva moderada
++ Correlacin positiva fuerte
Correlacin negativa
- Correlacin negativa moderada
-- Correlacin negativa fuerte
La correlacin es positiva cuando un incremento o mejora en una CT mejora otra
de ellas. La correlacin es negativa cuando un incremento o mejora en una CT
empeora otra de ellas.
Una correlacin positiva entre dos cmos puede significar una redundancia,
puesto que al actuar sobre uno de ellos, automticamente se est actuando sobre
el otro. Por tanto, lo lgico seria llevar a cabo solo uno de ellos para evitar el
desdoblamiento de esfuerzos. Sin embargo, esto no siempre es posible puesto
que puede que no resulte factible resolver independientemente las dos CT. En
este caso se consideraran ambas CT como un nico conjunto.
Una correlacin negativa entre dos cmos significa incompatibilidad entre ambas
CT, por lo que habr que intentar encontrar una solucin de compromiso.
Opcionalmente, se puede aadir un subapartado a esta matriz, colocado entre ella
y las CT, en forma de tabla donde se especifica el grado de cumplimiento ptimo
para cada una de las CT, mediante smbolos:

Smbolos Grado de cumplimiento ptimo

Mayor es mejor
Valor nominal
Menor es mejor

Zona F: Matriz de relaciones

Es el elemento central del diagrama donde se muestra el nivel de dependencia
entre los requerimientos del cliente (RC) y las caractersticas tcnicas del producto
o servicio (CT):
Si no existe ninguna relacin (ni positiva ni negativa): la casilla se deja en
blanco. Si existe relacin: se utilizan smbolos (a los que se les asigna un
valor numrico) para indicar el tipo de relacin.

Smbolos Grado de relacin Valor numrico

Relacin fuerte 9
Relacin media 3
Relacin dbil 1
Relacin nula 0

En la matriz de relaciones deben cumplirse los siguientes requisitos:

 Cada CT debe cruzarse, al menos, con un RC, porque sino no habra razn
para considerar la CT y habra que eliminarlo. Entonces no debe haber
ninguna columna vaca (de haberla se eliminara)
Cada RC debe estar relacionado con una o varias CT de una forma
suficientemente relevante, porque sino no se estara contemplando la voz
del cliente. De darse el caso, se resolver aadiendo nuevas CT que
influyan sobre el RC en cuestin.
Debe evitarse la redundancia de CT cuando estas no agregan nueva
informacin.

Zona G: Impacto de los RC

Proporciona una idea sobre la contribucin de todas las CT para satisfacer cada
uno de los RC, permitiendo identificar tanto puntos dbiles como puntos fuertes.
Se calcula multiplicando el factor de ponderacin de cada RC (ndice de
importancia de los RC en la zona
B) por el valor numrico (9, 3, 1, o 0) asignado a cada uno de los smbolos de la
matriz de relaciones (zona
F) de la fila del RC considerado y se suma el resultado de todas las
multiplicaciones realizadas sobre esa fila.

Zona H: Evaluacin competitiva tcnica

Recoge la comparacin grafica cuantitativa de las CT del producto de la empresa
con las CT de los productos de los competidores. Se trata de una visin interna
elaborada desde el punto de vista de la propia empresa.
Se representa grficamente mediante una escala de valores numricos en la que
la empresa se posiciona respecto a la competencia. En este caso es la empresa la
que realiza la comparacin en base a estudios realizados sobre la competencia.

Zona I: Dificultad tcnica

Informa sobre el grado de dificultad tcnica en el cumplimiento de los objetivos
definidos para cada una de las CT8. Para ello se utiliza una escala de 1 a 5,
siendo [1] mnima dificultad y [5] mxima dificultad.

Opcionalmente, pueden indicarse en el diagrama los objetivos de diseo para

cada una de las CT, en una fila encima de la fila anterior. Estos objetivos son los
valores nominales a los que debe tender los cmos y representan las
especificaciones funcionales del producto objeto de diseo. Estos objetivos son lo
que, una vez llevados a cabo, permiten obtener los qu iniciales.

Zona J: Importancia tcnica de las CT o cuntos

Informa sobre la importancia tcnica de cada una de las CT para satisfacer los
distintos RC, permitiendo jerarquizar las CT (cmos) a partir de los pesos de los
RC (qu).

Se calcula multiplicando el factor de ponderacin de cada RC por el valor

numrico (9, 3, 1, o 0) asignado a cada uno de los smbolos de la matriz de
relaciones correspondiente a la columna de la CT considerada y se suma el
resultado de todas las multiplicaciones realizadas sobre esa columna (valor
absoluto). La ponderacin total correspondiente a cada CT indica a la empresa las
CT que deben ser consideradas con prioridad.
Opcionalmente, se pueden incorporar otras dos fila debajo de la anterior para
recoger, en una, el valor relativo de las ponderaciones de las CT (importancia
tcnica relativa) que se calcula dividiendo la ponderacin correspondiente a cada
CT entre el sumatorio de todas las ponderaciones; y, en la otra, la jerarquizacin
de las CT9, que permitir visualizar cuales son las CT ms importantes y a las que
habr que dar mayor prioridad.

Se deduce de todo lo anterior que el flujo de informaciones en un grfico de

calidad parte de los qu, pasando por los cmos y llegando a los cuntos, todo a
travs de unas relaciones preestablecidas.
Fases del QFD: cascada de matrices

La Casa de la Calidad expuesta es la primera (A-1) de un conjunto de matrices

que constituyen la QFD.

El despliegue de estas matrices implica llevar los requerimientos de los clientes

hasta el nivel de anlisis de detalle funcional. As, pues, el QDF y su metodologa
se aplican en cuatro fases (cuatro matrices) del proceso que lleva a la obtencin
del producto final:

Fase 1. Despliegue (planificacin) del producto o servicio (matriz A-1). Se trata de

una fase de definicin del producto. La matriz relaciona los requerimientos del
consumidor (voz del cliente o qu) con las caractersticas tcnicas (los cmos).
Fase 2. Despliegue (planificacin) de componentes (matriz A-2) Se establecen las
caractersticas que deben tener los componentes del producto o servicio. Toma las
caractersticas tcnicas (los cmos de la matriz anterior) como definicin de los
componentes (los qu) y las convierte en especificaciones tcnicas de los
componentes del producto o servicio (los cmos).

Fase 3. Despliegue (planificacin) de los procesos (matriz A-3). Se estructuran las

actividades necesarias para lograr los componentes establecidos. Considera las
caractersticas tcnicas de los componentes (los cmos de la matriz anterior) en la
planificacin del proceso (los qu) para obtener los procedimientos y operaciones
asociados a ellos.

Fase 4. Planificacin (planificacin) de la produccin (matriz A-4). Se determina el

programa de elaboracin de cada uno de los componentes y la integracin de los
mismos. Se parte de los procedimientos y operaciones (los cmos de la matriz
anterior) en la planificacin de la produccin (los qu) para obtener los medios y
especificaciones adecuados en la produccin (los cmos).

QFD en las empresas de servicio

En las empresas de tangibles de consumo masivo, muy raras veces, se produce el

contacto o encuentro entre empresas- consumidores. Por el contrario en las
empresas y reas de servicio existe un contacto permanente, reiterado y
prolongado entre la organizacin y sus clientes. Una empresa de servicio, segn
sus dimensiones, puede establecer contacto directo y personal, cara a cara, con
decenas, cientos o miles de clientes cada da. Pinsese, por un ejemplo, en un
banco, una lnea area, una compaa de seguros, una empresa telefnica, una
clnica, un laboratorio de diagnsticos mdicos, un aeropuerto, una empresa de
autobuses, un hotel o en los servicios de asistencia tcnica de una empresa
automovilstica, de electrodomstico, de informtica etc.
Adems, estos contactos se producen en muchas reas diferentes de la
organizacin: oficinas, agencias, sucursales, delegaciones, puntos de venta,
diferentes departamentos y otros. Es decir, no se concentran en un nico
departamento. Finalmente, esos encuentros no se producen nicamente con un
tipo especfico de personal, sino que se establece con una gran variedad de
empleados de la empresa que trabajan en diferentes unidades operativas de la
empresa: cajeros, recepcionistas, mensajeros, entregadores, personal de
mostrador, mecnicos, directivos medios, directivos de alto nivel, personal de
atencin al pblico, vendedores, servicio post-venta y similares.

Dos preguntas claves.

1.- Cmo puede una empresa calcular la cantidad de las decenas, cientos, miles
o millones de momentos de la verdad que se producen en los encuentros de
servicio, cara-a-cara, entre cualquier rea de la organizacin y sus clientes?

Existe una nica respuesta vlida, mediante el desarrollo e implantacin de

estndares de calidad del servicio.

La segunda pregunta que hay que plantearse es:

2. si no se le dice a los empleados, de forma clara y precisa, que entiende la

empresa por un servicio de calidadCmo podemos esperar que ellos, da tras
da, en cada prestacin individual, sean capaces de crearlo y entregarlo a los
clientes de la organizacin.

Todos los analistas que han estudiado la calidad de los servicios y la forma de
lograrla estn de acuerdo en afirmar que, con el establecimiento de estndares, la
calidad deja de ser un trmino vago, poco preciso, muchas veces vasado solo en
palabras bonitas, para convertirse en datos concretos, acciones especficas que
pueden ser observadas y medidas, as como en directrices claras que pueden ser
seguidas, incluso, en los niveles operativos ms bajos de la organizacin.

Los estndares permiten controlar las operaciones de la organizacin sin tener

que supervisar, una por una, a todas las personas que trabajan en ella y sus
actividades. Los estndares son puntos de referencia contra los cuales
contrastar, aceptar o modificar los productos o servicios.

Establecer estndares es convertir las expectativas del cliente en atributos

percibidos del servicio

Pasos para su elaboracin

Procedimiento completo (cuatro fases):
Fase 1 diseo de producto: Se enfoca en el diseo general del producto, se
relacionan y evalan los atributos requeridos por el cliente con las caractersticas
tcnicas del producto, lo cual da como resultado las especificaciones de diseo
Fase 2 diseo en detalle: Se lleva a cabo la correlacin y evaluacin entre las
especificaciones de diseo y las caractersticas de los principales componentes o
parte del producto, de lo que resultan las especificaciones convenientes para
stas.

Fase 3 Proceso: Las especificaciones de los componentes se correlacionan y

evalan con las caractersticas del proceso de produccin, obteniendo como
resultado las especificaciones de este.

Fase 4 Produccin: Se correlacionan las especificaciones del proceso con las

caractersticas de produccin para obtener las especificaciones de produccin
ms apropiadas.

Herramientas utilizadas

Paso 1. Seleccionar un Producto/Servicio Importante a Mejorar

Tabla de Segmentos de Cliente (TSC)

Qu es?

Es una herramienta de planeacin que sirve para identificar a los clientes de un

producto o servicio bajo diferentes escenarios. Esto significa que el mismo cliente
puede ser ms atractivo para un producto o servicio bajo diferentes condiciones.
Por otra parte, la TSC nos puede ayudar tambin a identificar clientes potenciales
con una necesidad que no est siendo cubierta por los productos y servicios
existentes en el mercado. Asimismo, la TSC resulta de mucha utilidad cuando se
est planeando una observacin del cliente, ya que nos puede ayudar a detectar
necesidades no explcitas (Mazur, 2001).

El mtodo de 5W1H (preguntar quin, qu, cundo, dnde, por qu y cmo) es

ideal para hacer esto.

1. Preparar una Tabla de 5W1H. Esto significa preparar una tabla como la
que se presenta a continuacin:

Por
Quin? Qu? Cundo? Dnde? Cmo?
qu?

2. Llenar la columna del Quin? Poner el tipo de clientes potenciales o

existentes para nuestro producto o servicio (o alguno similar). Es importante
considerar todos los tipos diferentes de clientes. Entre ms segmentos de
clientes se documenten, el anlisis posterior se vuelve ms rico, pero ms
difcil. Entre 3 y 7 segmentos son interesantes para un ejercicio inicial. La
 pregunta completa es Quin es el cliente?

3. Llenar la columna del Qu? Poner la actividad que est haciendo el

cliente con el producto (o que podra estar haciendo el cliente si tuviera el
producto o servicio). Se recomienda utilizar verbos en gerundio (esperando,
corriendo, visitando, etc.). Nuevamente, entre ms actividades pongamos
es mejor, pero el anlisis es ms difcil. Entre 3 y 7 elementos seran
vlidos para un estudio inicial, pero recomendaramos entre 8 y 12 para un
anlisis ms completo. Esta misma cantidad tambin aplica para las
columnas siguientes. La pregunta completa es Qu est haciendo el
cliente cuando usa o podra estar usando el producto o servicio?

4. Llenar la columna del Cundo? Poner la temporalidad (hora, da,

temporada) en la que el cliente usa o podra estar usando el producto o
servicio. Es importante considerar slo segmentos de tiempo diferentes. Si
las 7:00am y las 11:00am no hacen diferencia, es mejor decir "en la
maana" o "entre 7:00am y 11:00am". Por otra parte, si s hacen diferencia,
es importante separar cada categora. Tambin se podra poner aqu el
evento necesario para que el cliente use el producto, por ejemplo -
cundo?- -cuando hace fro-. Aunque gramaticalmente la respuesta es
correcta, para fines de esta tabla es mejor poner aqu solamente elementos
asociados a la temporalidad y dejar para la columna del por qu? los
asociados a causalidad. La pregunta completa es cundo en el tiempo el
cliente usa o podra usar el producto o servicio?

5. Llenar la columna del Dnde? Poner la ubicacin (lugar) en la que el

cliente usa o podra estar usando el producto o servicio. Al igual que con el
anterior, es importante identificar clasificaciones diferentes. Entre ms
lugares se consideren, es mejor. Esta seccin de la TSC nos debe ayudar a
planear despus los sitios de observacin del cliente ms convenientes. La
pregunta completa es dnde est o podra estar ubicado el cliente cuando
 usa el producto o servicio?

6. Llenar la columna del Por qu? Esta es posiblemente la pregunta ms

difcil de contestar, ya que no siempre puede ser observada (a diferencia de
qu, dnde y cundo) y tiene que ver con la motivacin del cliente, la cual
no siempre (o casi nunca) es evidente. Por otra parte, un buen
entendimiento de estos ha llevado en numerosas ocasiones al desarrollo de
productos y servicios ingeniosos y rentables. La pregunta completa es por
qu el cliente usa o podra querer usar el producto o servicio? o Cul es la
causa o evento que hace que el cliente quiera o tenga que usar el producto
o servicio? Y quiz la forma ms efectiva de averiguar los por qu es
precisamente, preguntndole al cliente.

7. Llenar la columna del cmo? Esta pregunta busca encontrar

condiciones adicionales del uso del producto o servicio. Muchas veces los
clientes nos terminan enseando cmo es que nuestro producto o servicio
se debe usar (independientemente de lo que digan las instrucciones). La
pregunta completa es Cmo es que el cliente est usando o podra estar
usando nuestro producto o servicio? Qu hace con l? Durante cunto
tiempo? Qu problemas tiene?

8. Poner porcentajes a cada elemento de cada columna. Si podemos

poner el porcentaje de clientes que pertenecen a cada segmento del
QUIN? o el porcentaje de clientes con la motivacin X para usar nuestro
producto o servicio en el POR QU? tendramos informacin muy valiosa
para tomar decisiones. Sin embargo, no siempre es factible hacer esto (por
los recursos en tiempo y costo necesarios). Nuestra recomendacin sera
hacer estudios iniciales con 20 observaciones y en base a los resultados
estimar porcentajes iniciales. A medida que el estudio se vaya depurando y
se vayan eliminando segmentos no interesantes, se puede ir aumentando y
enfocando el tamao de la muestra a los segmentos que nos son de
 inters. Otra recomendacin es buscar informacin sobre productos y
servicios asociados o similares. Esto nos puede dar tambin una referencia
interesante a un bajo costo.

9. Circular los segmentos ms interesantes. Vistos los porcentajes y

haciendo un anlisis consensado con el equipo de trabajo sobre los clientes
con mejor relacin de costo/beneficio, se deben seleccionar los segmentos
prioritarios para nuestro producto o servicio. Se deben seleccionar
segmentos escogiendo un elemento de cada columna (es decir un cliente,
con una actividad, en un tiempo-lugar, con un motivo, con un tipo de uso).
Se pueden repetir algunos de los elementos. Mazur (2001) recomienda
seleccionar finalmente 3 4 Clientes Prioritarios. Santa Cruz et. al (2002)
recomiendan seleccionar a los clientes que potencialmente puedan
contribuir ms a que la empresa logre su misin.

10. Enfocar los recursos a los clientes Prioritarios. Una vez identificados los
Clientes Prioritarios, es necesario concentrar en ellos los recursos
disponibles. Esto no significa que los dems clientes no sean importantes,
pero es prcticamente imposible satisfacer a todos los segmentos
simultneamente con el mismo producto o servicio. Por ello, el anlisis
inicial deber estar orientado a satisfacer a estos clientes seleccionados.
Quiz encontraremos que los segmentos seleccionados son opuestos y no
podrn ser satisfechos con el mismo producto/servicio; entonces,
necesitaremos analizar si es viable desarrollar ms de un producto/servicio.
Otras veces encontraremos que el mismo producto/servicio servir para
satisfacer necesidades de segmentos que no se estaban considerando
inicialmente.

El QFD es un proceso de aprendizaje iterativo sobre las necesidades de los

clientes y cmo nuestros productos o servicios las satisfacen (o podran
satisfacerlas). La TSC es una herramienta sencilla que nos ayuda a iniciar este
ciclo de aprendizaje al sealar los diferentes segmentos de cliente posibles y
algunas de sus caractersticas. Muchas veces la primera TCS servir slo como
base para ir construyendo TCS que reflejen mejor la realidad del gamba.

Ejemplo de TSC para clientes que asisten a un Parque de Diversiones

Quin? Qu? Cundo? Dnde? Por qu? Cmo?

Juegos Subirse 1
Nios Divirtindose Asuetos Diversin
mecnicos vez

Subirse
Escapndose Juegos Visita
Familias Vacaciones varias
de pinta infantiles extranjera
veces

Juegos de Visita Comer en

Escuelas Paseando Puentes
azar familiar restaurante

Grupos
Saliendo a Das Comer
de Restaurante Cumpleaos
cita (date) laborales snacks
jvenes

Recin Fines de Atracciones Visita por

Comiendo Aniversario
casados semana principales seccin

Zoo Evento
Parejas
infantil escolar

rea de
Festival
espectculos

Diagrama de Pareto

Qu es?
Grfico de barras que permite identificar y separar en forma crtica los problemas
de calidad. Debe su nombre al economista italiano (s. XVIII) Wilfredo Pareto, quien
observ que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de
las familias. Juran toma este principio y lo aplica a la mala distribucin de un
problema (80% efectos y 20% causas).

Para qu sirve?

Ayudar a los equipos a enfocarse en las causas que tendrn el mayor

impacto si son resueltas.
Muestra la importancia relativa de los problemas de forma simple, rpida
para interpretar y en un formato visual.

Cmo hacerlo?

1. Disear una hoja de verificacin para la frecuencia con que ocurre cada
factor.

2. Ordenar los distintos factores conforme a su frecuencia, comenzando con el

factor que se da un nmero mayor de veces.
El nmero de todas las frecuencias debe ser igual al nmero de casos u
observaciones hechas.

3. Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto al total

(la suma de los porcentajes debe ser igual al 100%).

4. Calcular el porcentaje relativo acumulado. Sumar consecutivamente los

porcentajes de cada factor, para ver el porcentaje de veces que se presenta
el problema y que se eliminara si se suprimen las causas principales del
 problema.

5. Construir el diagrama

En el eje horizontal se anotan las causas de izq. a der., de mayor a

menor en cuanto a su frecuencia o costo.
El eje vertical izquierdo se grada para mostrar el nmero de datos
observados (la frecuencia de cada causa).
El eje vertical derecho muestra el porcentaje relativo acumulado.
Los ejes verticales deben tener la misma longitud.
Trazar las barras correspondientes. La altura de stas representa el
nmero de veces que se present la causa. Las barras se dibujan
con el mismo ancho, sin espacio entre ellas.
Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado,
a la altura del extremo derecho de cada barra, teniendo en cuenta la
graduacin de la barra vertical. Trazar una curva que una dichos
puntos para graficar la curva del porcentaje relativo.
Desde la marca del 80% en el eje vertical, trazar una lnea hasta la
curva que muestra los porcentajes acumulados, y de all bajar una
lnea hasta el eje horizontal, para identificar los "pocos vitales".

6. Incluir la informacin necesaria para identificar la grfica (problema o

aspecto, fechas, responsables, lugares...).

7. Observar qu aspectos o problemas caen dentro del rea de los "pocos

vitales" y observar su magnitud. Pensar sobre qu tienen mayor influencia
estos problemas.

Tcnica de Grupos Nominales

Qu es?
Es un mtodo estructurado para generacin de ideas en equipo a travs de una
lluvia de ideas, en el cual se promueve la motivacin de todos los participantes. Su
relevancia al QFD es que permite aumentar la creatividad colectiva, evitando que
se inhiban las ideas innovadoras y de ruptura de paradigmas... Cuando se est
trabajando con los clientes, esta herramienta nos ayuda a detectar mejor
"necesidades no explcitas" de nuestros clientes.

Para qu sirve?

Permite conocer la opinin y pensamiento de otros miembros del equipo, lo

que lleva a generar consenso con mayor participacin.

Permite generar compromiso con la decisin del equipo, al haber tenido

cada quin participacin equitativa en el proceso [1].

Impide que algunos miembros del equipo "roben" toda la atencin.

Facilita la participacin de miembros que piensan mejor en silencio (sobre

todo si son clientes importantes nos interesa su opinin).

Permite una participacin ms integral de todos los miembros del equipo

Facilita que se generen una mayor cantidad de ideas. Cuando se trabaja

con los clientes, entre ms ideas tengamos, ms necesidades podremos
detectar. En particular las necesidades emocionantes para los clientes son
difciles de capturar.

Facilita el manejo de temas donde se puede generar conflicto o existe

mucha controversia. Hay ocasiones en que tenemos tipos diferentes de
clientes; nada garantiza el consenso, por lo que a travs del QFD se debe
identificar cmo satisfacer a clientes diferentes con contextos y
 necesidades diferentes.

Cmo hacerlo?

1. Defina claramente el problema a resolver, la situacin que se quiere

mejorar o el producto/servicio a disear.

2. Cada miembro del equipo (o cliente) piensa y escribe todas las ideas que
pueda durante un periodo de 5 a 10 minutos, dependiendo de la
complejidad del caso a analizar.

3. Seleccione un moderador. El moderador debe escribir las ideas en un

pizarrn o rotafolios. Cada miembro del equipo expone una idea por turno.
Durante esta etapa, es conveniente recordar que:

No se permite discusin, ni siquiera para aclarar los puntos

Las ideas no requieren ser de la lista del participante, sta es una gua
Un miembro puede "pasar" en un turno y participar el siguiente

4. Contine hasta que ya nadie tenga ms ideas que aportar o transcurra

suficiente tiempo.

5. Discuta las ideas para clarificarlas o integrar aquellas que sean parecidas o
estn repetidas. La redaccin podr cambiarse slo si la persona que la
aport est de acuerdo. Las ideas podrn borrarse de la lista slo si todos
los participantes estn de acuerdo. La discusin debe limitarse slo a
clarificar el significado.

6. Establezca criterios para calificar las ideas de acuerdo con su relevancia.

Es muy til anotar estos criterios en el pizarrn o rotafolios. Combine estas
ideas con otras herramientas y tcnicas de QFD cuando se trate de
 verbalizaciones del cliente relativas a un producto o servicio.

7. Califique las ideas. Brassard y Ritter [1] recomiendan asignar una letra
(A,B,C,D) a cada idea para evitar confusin entre calificacin e ideas.
Existen varios mtodos para calificar. Un mtodo muy compatible con el
concepto de focalizacin del QFD consiste en distribuir 100 puntos entre el
total de ideas. Es decir, si tuviramos $100 cunto de cada idea
compraramos dados los criterios de calificacin? Esto permite descubrir la
importancia que cada punto tiene para persona.

8. Sume estas calificaciones para obtener un puntaje total de cada idea.

Seleccione las de mayor puntaje para actuar sobre ellas primero.

9. Transforme las ideas en un plan de accin que contenga al menos 3

elementos: Accin a realizar, Responsable de realizarla y Fecha de
compromiso para terminar la accin. Recuerde que las empresas y las
personas no tienen tiempo ni recursos infinitos, por lo que es importante
asegurar que se tiene un plan realizable en tiempo y forma.

Diagrama de Afinidad

Qu es?

Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados de

ideas en grupos naturales, de acuerdo con criterios establecidos por un equipo de
trabajo [1].

Para qu sirve?

Complemento ideal de una Lluvia de Ideas. Permite estructurar mejor la

naturaleza de un problema y sus causas relacionadas.
Permite poner orden a listados complejos de ideas.
 Permite la identificacin de relaciones no convencionales entre ideas.
Permite la generacin de soluciones innovadoras, a problemas recurrentes.
Permite conocer la opinin y pensamiento de otros miembros del equipo, lo
que lleva a generar consenso.

Cmo hacerlo?

1. Establezca un tpico de discusin (en una frase) y genere un listado de

ideas a travs de una Lluvia de Ideas. Si se estn buscando soluciones,
estas ideas debern responder a la pregunta cmo resolverlo? y debern
tener un verbo y un sustantivo por lo menos [2]. Ejemplo:

Tpico: "Aumentar el nmero de visitas a la pgina virtual"

Soluciones (cmo resolver?): "Incrementar (v.) Nmero de casos de xito

(s.) publicados"

Si se estn buscando causas, las ideas debern responder a la pregunta

por qu ocurre? y debern tener un sustantivo y un adjetivo por lo menos.
Ejemplo:

Tpico: "Reducir el tiempo de descarga de la pgina"

Causas del problema (por qu ocurre?): "Imgenes (s.) con tamao

excesivo (adj.)

Recomendacin: Se recomienda altamente permitir la participacin de

todos los integrantes y durante la etapa de generacin de ideas, no se
permite la crtica, slo la clarificacin.

2. Registre cada idea en una hoja separada. Estas hojas pueden ser Post-it,
por ejemplo. Idealmente todos los miembros del equipo debern poder leer
las ideas anotadas. Es vlido eliminar las ideas similares expresadas con
 palabras diferentes, siempre y cuando los participantes que las generaron
estn de acuerdo con la igualdad de los significados.
3. Seleccione un moderador. Coordinado por el moderador, ordene las ideas
en grupos similares. Mazur [3] menciona que la afinidad se establece "como
si se estuvieran acomodando animales en un parque zoolgico". Es
necesario lograr consenso y escuchar las opiniones del equipo de trabajo,
si realmente se quiere llegar a soluciones innovadoras.
4. Si quedan ideas aisladas, valide con el equipo si no hacen falta ms ideas.
Tambin es recomendable anotar y ordenar las nuevas ideas que vayan
surgiendo en el proceso.
5. Seleccione un ttulo adecuado para cada grupo de ideas una vez que el
equipo llegue a un consenso final (qu nombre daran a cada seccin en
el parque zoolgico). Este ttulo deber ser una idea con la misma
estructura (un cmo o un porqu) que resuma el contenido de todas las
ideas de su grupo. Esta actividad es crtica para obtener un verdadero
beneficio del Diagrama de Actividad, por lo que requiere de cuidado y
consenso [2].
6. Con las ideas ordenadas, genere un plan de accin considerando los
recursos disponibles y las prioridades del equipo, ya sea para resolver los
problemas o aprovechar las soluciones.

2. Obtener la Voz del Cliente

Blitz QFD

La metodologa del Blitz QFD nos permite alinear nuestros recursos con las
verdaderas necesidades del cliente y es una herramienta muy prctica que no
requiere de software ni de herramientas especficas (como la Casa de la Calidad)
para ofrecer resultados (aunque tanto el software como la Casa de la Calidad
pueden ser tambin complementos muy tiles al Blitz QFD).
El Blitz QFD consta de 7 pasos:

1. Obtener la Voz del Cliente. Esto implica "ir al lugar de los hechos, ir a
donde est la accin"; no se puede escuchar la Voz del Cliente a distancia.
Es necesario visitar, preguntar, volver a preguntar y volver a preguntar
hasta entender claramente la verbalizacin de qu es lo que el cliente
necesita. Nota: Una verbalizacin es una cita literal de lo que el cliente dijo.
Es una buena prctica escribirla entre comillas y tal como el cliente lo dijo,
para tenerla como referencia para pasos posteriores del estudio.

2. Clasificar las Verbalizaciones. El objetivo de este paso es clasificar las

verbalizaciones por temas afines. Hay "voces del cliente" similares. Otras
son complementarias. Otras incluso son opuestas. Al clasificar las
verbalizaciones, estamos tambin buscando patrones que nos permitan
entender mejor las necesidades del cliente. Algo importante es que ste no
es un estudio cuantitativo, sino cualitativo. No nos interesa en esta etapa
las estadsticas sobre "el nmero de verbalizaciones de cada tipo", sino
ms bien clasificar las verbalizaciones para poder obtener de ellas las
necesidades reales del cliente.

3. Estructurar las Necesidades del Cliente. Una vez que clasificamos las
verbalizaciones, tenemos que "extraer" de ellas las necesidades de los
clientes. Este es un paso crtico, ya que algunas son explcitas y muy
claras; otras son implcitas y algunas hasta nos podrn parecer absurdas.
Sin embargo, es vital recordar que estamos buscando las necesidades
reales del cliente, no "nuestra versin de las necesidades del cliente"; hay
que cuidarnos de nuestro propio sesgo.

4. Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente. Hay necesidades

que tienen relaciones de dependencia. Por ejemplo, al preguntar sobre las
necesidades del cliente con respecto al diseo de un maletn un cliente
coment "necesito que sea ligero". Esta necesidad suena obvia en un
 maletn. Sin embargo, el responsable de la entrevista volvi a preguntar: -
para qu necesita que sea ligero?- "Para poderlo trasladar fcilmente por
el aeropuerto". De aqu podemos obtener una segunda necesidad.
Utilicemos una tabla para facilitar la explicacin.

No. Verbalizacin Necesidad

Necesito
"necesito que
1 que sea
sea ligero"
ligero

Necesito
que sea
fcil de
"para poderlo
trasladar
trasladar
2 en lugares
fcilmente por
donde hay
el aeropuerto"
mucho
trfico de
personas

Si el analista en este caso hubiera slo tomado la primera necesidad explcita,

hubiera solicitado a los diseadores que quitaran todo el peso posible del maletn.
Pero al tener una segunda necesidad con una relacin jerrquica (necesito A para
lograr B), nuestro analista pudo sugerir ms opciones, como poner ruedas al
maletn para facilitar el transporte. Notemos como el poner ruedas resolvera la
Necesidad 2, pero va en contra de la Necesidad 1. En el QFD, nos interesan las
necesidades de ms alta jerarqua, ya que son estas las que ms impacto
(positivo o negativo), tienen sobre nuestros clientes.
 5. Priorizar las Necesidades del Cliente. Esto implica establecer cules
necesidades son ms importantes para nuestros clientes. Bueno, Bonito o
Barato? Si le diramos a nuestro cliente $100 para invertirlo en
necesidades cunto nos comprara de cada una? $50 en Bueno, $25 en
Bonito y $25 en Barato? La mejor forma de hacer esto, es una vez
identificadas las necesidades y estratificadas, preguntar directamente a los
clientes.

6. Desplegar las Necesidades Priorizadas. Una vez que tenemos

identificadas las necesidades priorizadas de nuestros clientes, entonces
debemos identificar qu parmetros, procesos o elementos de nuestro
sistema contribuyen ms a cumplir (o a no cumplir) estas necesidades. Si
realmente queremos mejorar, debemos siempre enfocarnos en todo
aquellos que afecte ms a las necesidades prioritarias.

7. Analizar slo las relaciones prioritarias a detalle. Al evaluar nuestro

producto o servicio, los puntos ms importantes son aquellos que impactan
a las necesidades prioritarias. Si le vamos a pedir al cliente que nos evale,
hay que enfocarse en aquellos elementos que impactan a las necesidades
prioritarias. Aqu es donde debemos enfocar nuestros recursos, ya que el
nivel de calidad de nuestros productos y servicios estar determinado por la
medida en que logremos alinear el valor de los recursos con la prioridad de
las necesidades de nuestros clientes.

3. Extraer las Necesidades del Cliente

Blitz QFD

La metodologa del Blitz QFD nos permite alinear nuestros recursos con las
verdaderas necesidades del cliente y es una herramienta muy prctica que no
requiere de software ni de herramientas especficas (como la Casa de la Calidad)
para ofrecer resultados (aunque tanto el software como la Casa de la Calidad
pueden ser tambin complementos muy tiles al Blitz QFD).

Diagrama de Afinidad

Qu es?

Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados de

ideas en grupos naturales, de acuerdo con criterios establecidos por un equipo de
trabajo [1].

4. Organizar las Necesidades del Cliente

Diagrama de Afinidad

Qu es?

Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados de

ideas en grupos naturales, de acuerdo con criterios establecidos por un equipo de
trabajo [1].

Diagrama de rbol

Qu es?

Es una herramienta analtica que dentro del QFD nos sirve para establecer
relaciones causales entre diferentes necesidades de cliente, una vez que
logramos extraer estas necesidades de la voz del cliente (VOC).

Para qu sirve?

Establecer relaciones causales entre necesidades del cliente.

Detectar necesidades del cliente implcitas o no consideradas.
 Establecer niveles de las necesidades del cliente (lo cual es muy til ya que
slo es vlido comparar y priorizar necesidades del cliente que estn en un
mismo nivel).

Cmo hacerlo?

1. Una vez que logramos extraer las necesidades de la voz del cliente
(verbalizaciones), las podemos agrupar utilizando un Diagrama de Afinidad.
Identificaremos que tenemos Necesidades Nivel 1 (ms generales) y
Necesidades Nivel 2, 3..., n (que son ms especficas). Se recomienda
tener 3 Niveles de Necesidades mximo.

2. De acuerdo con Mazur [1] tpicamente habrn entre 5-10 Necesidades Nivel
1 que se dividirn en 20-40 Necesidades Nivel 2 y 40-80 Necesidades Nivel
3... Se recomienda buscar 7+2 Necesidades Nivel 1 (5 a 9). Estas son las
ms generales y sern comparables entre s desde el punto de vista del
cliente.

3. Se ponen estas necesidades en el lado izquierdo de la pgina, para hacer

un rbol horizontal (son generalmente ms fciles). Por ejemplo, tomemos
las necesidades de un grupo de clientes con respecto a la bebida (soda,
refresco) que se sirve en un restaurante.

Ejemplo de Necesidades de Nivel 1

Bebida sabrosa
Vaso limpio
Servicio rpido

4. El rbol se va generando a travs de preguntar cmo cumplir? a cada una

de estas necesidades... De cada necesidad Nivel 1, deben salir 3+2
necesidades de Nivel 2 (entre 2 y 5)...
 Ejemplo de Necesidades de Nivel 2

Bebida sabrosa-----Bebida fra

-----Bebida no caduca

5. Las necesidades de Nivel 3 salen de las Necesidades de Nivel 2... Se

deben tener nuevamente 3+2 necesidades de Nivel 3 para cada Necesidad
de Nivel 2... Hay proyectos que no son tan complicados y no ameritan ms
que 1 2 niveles; por otra parte, entre ms niveles se tengan, es necesario
hacer un mayor esfuerzo de anlisis, pero el beneficio es que se tendr un
estudio ms completo...

Ejemplo de Necesidades de Nivel 3

Bebida sabrosa-----Bebida fra----------- Vaso fro

-----------Vaso con hielos

6. Para comprobar la lgica de un diagrama de rbol, se puede preguntar

cmo cumplir la necesidad? de izquierda a derecha y para qu se
necesita hacer esto? de derecha a izquierda... Por ejemplo cmo cumplir
con N1: bebida sabrosa? Con N2: bebida fra. Cmo cumplir con N2:
bebida fra? Con N3: vaso fro... y viceversa para qu se necesita N3:
vaso con hielos? Para cumplir con N2: bebida fra... En todos estos casos la
lgica es vlida.

7. Identificar si es necesario aadir ms necesidades para completar el rbol.

Es frecuente que los clientes no identifiquen algunas necesidades, por lo
que ste ser el mejor momento para aadirlas, validando su lgica como
en el punto anterior.
 8. El resultado ser una lista de necesidades estratificadas al nivel adecuado.
Esto nos permitir solicitar al cliente les asigne una prioridad, para poder
saber en cules de ellas deberemos focalizar esfuerzos.

Tcnica de Grupos Nominales

9. Qu es?

Es un mtodo estructurado para generacin de ideas en equipo a travs de una

lluvia de ideas, en el cual se promueve la motivacin de todos los participantes. Su
relevancia al QFD es que permite aumentar la creatividad colectiva, evitando que
se inhiban las ideas innovadoras y de ruptura de paradigmas... Cuando se est
trabajando con los clientes, esta herramienta nos ayuda a detectar mejor
"necesidades no explcitas" de nuestros clientes.

5. Priorizar las Necesidades del Cliente

AHP (Analytic Hierarchy Process)

Qu es?

Diseada en 1970 por el Dr. Thomas Saaty, el AHP (el ttulo oficial en espaol
todava no existe) es una herramienta para apoyar la toma de decisiones, a travs
de ponderar prioridades cuando se tienen que considerar aspectos tanto
cuantitativos como cualitativos en una decisin1. Esta es la herramienta preferida
por muchos de los practicantes profesionales de QFD a nivel internacional para
comparar las necesidades de los clientes.

Si bien el AHP es un proceso completo sobre el cual se deben hacer algunas

consideraciones y supuestos, a continuacin presentamos un ejemplo breve que
puede servir para explicar el concepto y principios generales de esta herramienta.

Supongamos que queremos aplicar QFD para mejorar la competitividad de un

restaurante, cuyo dueo est convencido de que necesita entender claramente
las necesidades de sus clientes antes de empezar a tomar acciones. El dueo del
restaurante pida ayuda a un Black Belt en QFD Certificado. Juntos van al gemba,
obtienen la voz del cliente y extraen de la voz del cliente las necesidades de los
clientes, que se resumen a solamente 4 necesidades:

1. Precio competitivo
2. Servicio rpido
3. Sabor de la comida
4. Ambientacin

El restaurantero piensa que es momento de tomar accin, ofrecer algunas

promociones para mejorar la percepcin del precio, trabajar junto con los meseros
para agilizar el servicio, incluir algunos platillos nuevos y comprar algunos adornos
para mejorar la ambientacin.

El Black Belt se acuerda de algunos de los conceptos clave de su curso y se da

cuenta que sera un error empezar a tomar acciones, ya que todava no saben si
todas estas necesidades tienen la misma prioridad. -Quiz el servicio rpido
sea ms importante que el sabor de la comida, o el precio sea ms importante que
la ambientacin- comenta en voz alta el Black Belt.

El restaurantero escucha el comentario y est de acuerdo con el Black Belt. Para

los clientes estas necesidades probablemente no sean igualmente importantes. El
Black Belt propone buscar alguna metodologa que les permita ponderar estas
necesidades del cliente de forma efectiva. El restaurantero, que a estas alturas ya
empieza a entender mejor los principios fundamentales del QFD, propone mejor ir
a preguntarle a los clientes.

Como ambas ideas suenan razonables, Black Belt y restaurantero deciden

consultar al profesor del Black Belt. El Profesor les dice que ambos tienen razn,
que la metodologa para ponderar necesidades del cliente recomendada para
este caso es el AHP y que ciertamente debern ir a preguntarles a los clientes. El
restaurantero y el Black Belt deciden que su primer cliente ser Manolo, un cliente
frecuente e importante, pero paciente y muy dispuesto a cooperar.

Para iniciar el proceso, es necesario hacer una Matriz de Comparacin Pareada,

como la que se muestra a continuacin:

Matriz de Comparacin Pareada

AHP Precio Servicio Sabor Ambientacin

Precio

Servicio

Sabor

Ambientacin

El AHP trabaja a travs de comparar parejas de opciones (por ejemplo, Precio

vs. Servicio, Sabor vs. Servicio...) Como Precio vs. Precio no es comparable (son
el mismo elemento), las celdas dnde se cruzan elementos idnticos (Precio vs.
Precio, Servicio vs. Servicio,...) se les pone un valor de 1. Con esto la Matriz de
Comparacin Pareada queda inicializada.

Matriz de Comparacin Pareada Inicializada

AHP Precio (C1) Servicio (C2) Sabor (C3) Ambientacin

(C4)

Precio (R1) 1

Servicio (R2) 1

Sabor (R3) 1

Ambientacin 1
(R4)

Ahora se deben hacer las comparaciones de forma ordenada. Para facilitar la

explicacin, se aadi una R a los elementos en Rengln y una C a los elementos
en Columna.

Comparacin 1: Precio (C1) vs. Precio (R1).

Esta comparacin es trivial (son el mismo elemento) y el valor ya estaba
inicializado como 1.

Comparacin 2: Precio (C1) vs. Servicio (R2).

En esta comparacin, Manolo debe decidir qu elemento es ms importante. Para
facilitar esta decisin, se debe usar la Tabla de Ponderacin que se presenta a
continuacin. E esta tabla se debe usar para cualquier ejercicio de AHP, no
slo para este caso particular.

Tabla de Ponderacin

1 3 5 7 9

Los elementos El elemento C El elemento C El elemento C El elemento C

C y R tienen la es ligeramente es ms es fuertemente es muy
misma ms importante importante ms importante fuertemente ms
importancia que el elemento que el que el elemento importante que
R elemento R R el elemento R

C se refiere a Columna y R a Rengln

Se pregunt a Manolo qu es ms importante para l, si el Precio (C1) o el

Servicio (R2).
Para Manolo, el Precio (C1) es ligeramente ms importante que el Servicio (R2)
por lo que se asign un 3 a la celda C1-R2. As va la matriz hasta este momento:

AHP Precio (C1) Servicio (C2) Sabor (C3) Ambientacin

(C4)

Precio (R1) 1
Servicio (R2) 3 1

Sabor (R3) 1

Ambientacin 1
(R4)

Comparacin 3: Precio (C1) vs. Sabor (R3).

Se pregunt a Manolo qu es ms importante, si el Precio (C1) o el Sabor (R3).
Para Manolo, el Precio (C1) es fuertemente ms importante que el Sabor (R3).
Esto da un valor de Tabla de Ponderacin de 5.

AHP Precio (C1) Servicio (C2) Sabor (C3) Ambientacin

(C4)

Precio (R1) 1

Servicio (R2) 3 1

Sabor (R3) 5 1

Ambientacin 1
(R4)

Comparacin 4: Precio (C1) vs. Ambientacin (R4).

Manolo dice que el Precio (C1) es muy fuertemente ms importante que la
Ambientacin (R4). A esta ponderacin corresponde un valor de 7. Con esto se
terminan las comparaciones de Precio (C1) y pasamos a Servicio (C2)!

OJO: Las comparaciones siempre empiezan "abajo" de la diagonal principal

(dnde estn los 1 de inicializacin: Precio vs. Precio, Servicio vs. Servicio,
Sabor vs. Sabor,...)

Comparacin 5: Servicio (C2) vs. Sabor (R3).

La pregunta a Manolo es la siguiente: Qu tanto ms importante es el Servicio
que el Sabor para ti? Manolo dice que el Sabor (R3) es ms importante que el
Servicio (C2). A esta ponderacin corresponde un valor de 5.
OJO: Como en esta comparacin el elemento en R es ms importante que el
elemento en C, se tiene que poner EL INVERSO (1/valor de Tabla de
Ponderacin), es decir 1/5 para este caso.

Comparacin 6: Servicio (C2) vs. Ambientacin (R4).

La pregunta a Manolo tiene la siguiente forma: Qu tanto ms importante es C2
que R4 para ti? Manolo responde que C2 es fuertemente ms importante (7).
Como es ms importante una C que una R, NO es necesario poner el inverso.
Terminamos con Servicio (C2) y pasamos a Sabor (C3).

As va la matriz despus de las tres ltimas comparaciones:

AHP Precio (C1) Servicio (C2) Sabor (C3) Ambientacin

(C4)

Precio (R1) 1

Servicio (R2) 3 1

Sabor (R3) 5 1/5 1

Ambientacin 7 7 1
(R4)

Comparacin 7: Sabor (C3) vs. Ambientacin (R4).

Manolo dice que ambos elementos son igualmente importantes! Black Belt y
restaurantero revisan la Tabla de Ponderaciones y encuentran que para estos
casos se debe poner un valor de 1.

Con esta ltima comparacin, termin la tarea de Manolo. Para llenar las celdas
aun vacas, es necesario poner el VALOR INVERSO de la respuesta que ya
se tiene. Esto qu quiere decir? Veamos un ejemplo.

La comparacin 2, Precio (C1) vs. Servicio (R2) tiene un valor de 3 en la celda C1-
R2. Entonces, el valor que pondremos en la celda Servicio (C2) vs. Precio (R1),
celda C2-R1, es el inverso de 3, 1/3. La lgica de esto es que si le preguntamos a
Manolo qu es ms importante, el Servicio o el Precio, sera redundante
preguntarle ahora qu es ms importante el Precio o el Servicio (adems, es
importante respetar el tiempo de nuestros clientes).

As mismo el inverso de la celda C1-R3 = 5 ser la celda C3-R1= 1/5

(comparacin de Sabor vs. Precio).

La Matriz terminada queda as:

AHP Precio (C1) Servicio (C2) Sabor (C3) Ambientacin

(C4)

Precio (R1) 1 1/3 1/5 1/7

Servicio (R2) 3 1 5 1/7

Sabor (R3) 5 1/5 1 1

Ambientacin 7 7 1 1
(R4)

Lo que sigue es un proceso matemtico sencillo pero de varios pasos:

1. Elaborar una Matriz de Normalizacin.

El formato es igual al de la Matriz de Comparacin Pareada, aadindole un
rengln (Promedio) y una columna (Sumatoria). La Matriz de Normalizacin para
este ejemplo se vera as:

Matriz de Normalizacin

Precio Servicio Sabor Ambientacin

AHP Sumatoria
(C1) (C2) (C3) (C4)

Precio
(R1)

Servicio
(R2)

Sabor
(R3)

Ambientacin
(R4)

Promedio

2. En Sumatoria, poner el resultado de la sumatoria de cada una de los

renglones.
Por ejemplo para Precio (R1) = (1 + 1/3 + 1/5 + 1/7) = 1.68

Los inversos se suman como valores decimales. La Matriz de Normalizacin con

las sumatorias queda as:

Matriz de Normalizacin

Precio Servicio Sabor Ambientacin

AHP Sumatoria
(C1) (C2) (C3) (C4)

Precio
1.68
(R1)

Servicio
9.14
(R2)

Sabor
7.20
(R3)

Ambientacin
16.00
(R4)

Promedio

3. En cada una de las celdas, se pone el valor original dividido entre la

sumatoria del rengln.
Para la celda R1-C1 por ejemplo, el valor es 1/1.68.
Para la celda R2-C1, el valor es 3/9.14. Para la celda R3-C1 = 5/7.20...

Matriz de Normalizacin

Precio Servicio Sabor Ambientacin

AHP Sumatoria
(C1) (C2) (C3) (C4)

Precio 1 / 1.68= 1/3 / 1.68= 1/5 / 1.68= 1/7 / 1.68=

1.68
(R1) 0.597 0.199 0.119 0.085

Servicio 3 / 9.14= 1 / 9.14= 5 / 9.14= 1/7 / 9.14=

9.14
(R2) 0.328 0.109 0.547 0.016

Sabor 5 / 7.20= 1/5 / 7.20= 1 / 7.20= 1 / 7.20=

7.20
(R3) 0.694 0.028 0.139 0.139

Ambientacin 7 / 16= 7 / 16= 1 / 16= 1 / 16=

16.00
(R4) 0.438 0.438 0.063 0.063

Promedio

4. Comprobacin.
Todos los valores nuevos de cada rengln suman 1. En el rengln R2 de Servicio,
por ejemplo (.328 + .109 + .547 +.016) = 1

5. Obtener el promedio de cada una de las Columnas (C1, C2...).

Para Precio (C1), por ejemplo, el promedio es (.597 + .328 + .694 + .440)/ 4 = .514

Matriz de Normalizacin Final

Precio Servicio Sabor Ambientacin

AHP Sumatoria
(C1) (C2) (C3) (C4)

Precio 1 / 1.68= 1/3 / 1.68= 1/5 / 1.68= 1/7 / 1.68=

1.68
(R1) 0.597 0.199 0.119 0.085

Servicio 3 / 9.14= 1 / 9.14= 5 / 9.14= 1/7 / 9.14= 9.14

(R2) 0.328 0.109 0.547 0.016

Sabor 5 / 7.20= 1/5 / 7.20= 1 / 7.20= 1 / 7.20=

7.20
(R3) 0.694 0.028 0.139 0.139

Ambientacin 7 / 16= 7 / 16= 1 / 16= 1 / 16=

16.00
(R4) 0.438 0.438 0.063 0.063

Promedio 0.514 0.193 0.217 0.076 1.00

Esta es la tabla final de resultados. Significa que para Manolo, el Precio (C1)
representa el 51.4% de la importancia (ms de la mitad), el Sabor (C3) el 21.7%
de la importancia, el Servicio (C2) el 19.3% de la importancia y la Ambientacin
(C4) tan solo el 7.6% de la importancia.

Una vez hecho el primer ejercicio, el restaurantero y el Black Belt saben que
necesitarn repetir el ejercicio con varios clientes ms (se recomienda de 20 a 25)
para obtener valores ms representativos...

Diagrama de rbol

Qu es?

Es una herramienta analtica que dentro del QFD nos sirve para establecer
relaciones causales entre diferentes necesidades de cliente, una vez que
logramos extraer estas necesidades de la voz del cliente (VOC).

Diagrama de Pareto

Qu es?

Grfico de barras que permite identificar y separar en forma crtica los problemas
de calidad. Debe su nombre al economista italiano (s. XVIII) Wilfredo Pareto, quien
observ que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de
las familias. Juran toma este principio y lo aplica a la mala distribucin de un
problema (80% efectos y 20% causas).

Tcnica de Grupos Nominales

Qu es?

Es un mtodo estructurado para generacin de ideas en equipo a travs de una

lluvia de ideas, en el cual se promueve la motivacin de todos los participantes. Su
relevancia al QFD es que permite aumentar la creatividad colectiva, evitando que
se inhiban las ideas innovadoras y de ruptura de paradigmas... Cuando se est
trabajando con los clientes, esta herramienta nos ayuda a detectar mejor
"necesidades no explcitas" de nuestros clientes.

6. Establecer los Parmetros de Diseo

Diagrama Causa-Efecto

Qu es?

Es un grfico que muestra la relacin entre un efecto (generalmente un problema)

y sus causas. Tambin se le conoce como Diagrama de Ishikawa o de espina de
pescado. Ciertas causas producen efectos negativos en nuestro trabajo, por eso
es necesario identificar la causa real del problema para tener xito en su solucin.

Para qu sirve?

Ayuda a identificar las diversas causas que inciden en un resultado, a

clasificarlas y relacionarlas entre s hasta llegar al descubrimiento de la
causa principal.
Ilustra claramente las diferentes causas que afectan un proceso
identificndolas y relacionndolas unas con otras.
Cmo hacerlo?

1. Para cada efecto generalmente surgirn varias categoras de causas

principales que pueden ser resumidas en las llamadas 6M's o grandes
fuentes de variacin: Mtodo, Medicin, Medio Ambiente, Mano de obra,
Materiales y M maquinaria. Para problemas del rea administrativa es ms
recomendable usar las 4 P's: Plizas, Procedimientos, Personal y Planta.
La estructura quedara de la siguiente manera:

2. Generar las causas necesarias para construir el Diagrama a travs de una

lluvia de ideas estructurada acerca de las posibles causas.

3. Colocar la frase descrita que identifica el problema en el recuadro de la

derecha (caracterstica o problema seleccionado).

4. Anotar por categora las tradicionales causas principales o bien cualquier

causa que sea til para organizar los factores ms importantes.

5. Colocar en las categoras principales las ideas generadas en la lluvia de

ideas.
 6. Para cada causa preguntarse "Por qu sucede?" y listar las respuestas
como ramificaciones de las principales causas.

7. Con el fin de encontrar las causas ms elementales del problema, hacer lo

siguiente: a) observar las causas que aparecen repetidamente, b) llegar al
consenso del grupo, c) reunir informacin para determinar las frecuencias
relativas de las diferentes causas.

Diagrama de Afinidad

Qu es?

8. Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados

de ideas en grupos naturales, de acuerdo con criterios establecidos por un
equipo de trabajo [1].

Matriz de Relaciones

Para qu sirve?

La Matriz de Relaciones sirve precisamente para analizar la relacin que existe

entre las Necesidades de Cliente y los Parmetros de Diseo. Se debe trabajar
rengln por rengln, ya que el nfasis est en satisfacer las Necesidades del
Cliente.

Se asigna un valor numrico, dependiendo de la intensidad de la relacin de

acuerdo con la siguiente tabla*:

0 No existe relacin o se tiene duda

1 Existe una relacin dbil
3 Existe una relacin media
9 Existe una relacin fuerte

Diagrama de Pareto
Qu es?

Grfico de barras que permite identificar y separar en forma crtica los problemas
de calidad. Debe su nombre al economista italiano (s. XVIII) Wilfredo Pareto, quien
observ que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de
las familias. Juran toma este principio y lo aplica a la mala distribucin de un
problema (80% efectos y 20% causas).

7. Generar la Matriz de Relaciones

Matriz de Relaciones

Tcnica Grupos Nominales

Diagrama Causa efecto.

8. Obtener la Evaluacin de Desempeo del Cliente

Matriz de Relaciones

Calculadora de Problemas de Usabilidad

Para qu sirve?

Esta calculadora sirve para determinar el porcentaje terico de problemas de

usabilidad en funcin del nmero de usuarios evaluados y el nmero de expertos
en usabilidad que participan en el estudio.

Esta calculadora se desarroll en base al artculo presentado por Niels Ebbe

Jacobsen, Morten Hertzum y Bonnie E. John, THE EVALUATOR EFFECT IN
USABILITY STUDIES: PROBLEM DETECTION AND SEVERITY JUDGMENTS,
en Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society 42 nd Annual
Meeting (Chicago, Oct. 5-9, 1998), pp. 1336-1340. HFES, Santa Monica, CA.

9. Correlacionar los Parmetros de Diseo

Diagrama Causa-efecto

Matriz de relaciones

10. Analizar los Resultados

Matriz de relaciones

AHP

Diagrama Pareto

11. Iterar el Proceso

Blitz QFD

Matriz de relaciones

Diagrama de Pareto

Tcnica de grupos nominales.

Metodologa en las organizaciones de servicio.

La metodologa de QFD se basa en el desarrollo de una serie de matrices

llamadas Casas de la Calidad. La estructura de estas matrices se describe en el
siguiente captulo.
Casa de la Calidad House of Quality (HOQ)
Esta matriz es llamada la Casa de la Calidad por la forma de techo que tiene la
estructura en la parte superior. Esta casa est dividida en varias habitaciones.
A continuacin se presenta una descripcin de las diferentes habitaciones.
La Voz del Consumidor o Voice of the Customer (VOC)

Como todas las metodologas, QFD empieza con la formulacin de los objetivos,
los cuales representan la respuesta de qu es deseado para el desarrollo del
nuevo servicio. Estos objetivos normalmente se derivan de los requerimientos del
cliente. Estos requerimientos sern llamados la Voz del Consumidor.

Desafortunadamente, los requerimientos del cliente son usualmente muy

generales, vagos y difciles de implementar de manera directa. Por lo tanto, se
necesita una descripcin ms detallada.
Existen tres tipos de caractersticas del servicio que deben ser diferenciadas. Los
requerimientos mencionados por los clientes directamente se llamarn
requerimientos de desempeo. Por otra parte estn los que no pueden ser
verbalizados por el cliente. Sin embargo, estos son parte esencial del servicio
porque ellos realizan funciones bsicas que los usuarios esperan les sean
suministradas por defecto. Estas funciones bsicas son conocidas como
requerimientos bsicos. Una tercera forma de caractersticas del servicio son las
que reflejan una necesidad que el cliente no perciba antes y son llamadas
requerimientos emotivos. Estas tres clases de calidad (requerimientos de
desempeo, bsicos y emotivos) se muestran en el Modelo Kano.

Requerimientos de diseo

El siguiente paso despus de completar la lista de requerimientos del cliente

(Qu?), es la definicin del Cmo?. Para ello es necesario definir cmo cada
requerimiento del cliente ser satisfecho por el servicio. De hecho el Cmo?
es el diseo de los requerimientos del servicio. Estas son caractersticas medibles
que pueden ser evaluadas al final del proceso de desarrollo.

El siguiente paso es organizar los requerimientos de diseo usando un diagrama

de rbol. La Figura 6muestra una parte del diagrama de rbol elaborado. El
diagrama tambin es til para determinar qu mtodos o tcnicas se requieren
para satisfacer los requerimientos de diseo escogidos para suplir las
necesidades del cliente.

Figura 6. Ejemplo de diagrama de rbol

Ahora el equipo selecciona el proceso que suplir los requerimientos
seleccionados y determina si es posible aplicar alguna medida en cada proceso.
En el caso del consultorio mdico, se determinaron dos procesos para atender las
necesidades de los pacientes: El proceso de otorgamiento de citas y el trmite
ante la compaa aseguradora.
Para verificar que el proceso de asignacin de citas funciona bien, el equipo tiene
que analizar si los diferentes niveles de experiencia, conocimientos y
personalidades de la recepcionista tienen gran influencia en el tiempo necesario
para acordar una cita.
Los resultados de este estudio se utilizaron para completar los requerimientos de
diseo de la casa de localidad. La Figura 7muestra la casa de la calidad con los
requerimientos de diseo definidos.

Matriz de relaciones

Las relaciones entre estas actividades no son siempre de 1:1, hay relaciones
complejas, as como diferentes niveles de relacin. Un nico requerimiento de
diseo puede tener influencia sobre varios requerimientos del cliente. Por lo
tanto, esta matriz muestra las relaciones entre el Qu y el Cmo. Las
relaciones se definen teniendo en cuenta tres niveles de relacin: dbil relacin,
media relacin y fuerte relacin.

Benchmarking

La tcnica QFD permite tambin presentar una valoracin de los competidores a

travs de un benchmarking. El servicio ofrecido por los competidores se debe
evaluar comparndolo con el ofrecido por la compaa. El benchmarking se lleva a
cabo para el Qu y el Cmo.
El servicio que presta la compaa debe ser comparado con el servicio de los
competidores en lo relacionado con los requerimientos del cliente, los Qu. Para
cada caracterstica del servicio se establece una medida que evale dicha
caracterstica. El siguiente paso es evaluar la percepcin de los clientes sobre la
satisfaccin de sus requerimientos y compararla con la de los competidores.
En la comparacin tcnica con los competidores se debe incluir la satisfaccin de
los requerimientos de diseo. Se recomienda que el personal a cargo del diseo
del servicio en la empresa realice esta evaluacin.

Ponderacin

La ponderacin permite determinar qu tan relevante es cada requerimiento del

cliente (Qu) y cada requerimiento de diseo (Cmo) para alcanzar la meta
propuesta. La importancia de los Qu se determina a travs de una evaluacin
del cliente. La escala usada, normalmente de 1-5 o de 1-10, debe expresar mayor
importancia para el cliente cuan do los valores son ms altos.
En cada columna (requerimiento de diseo o Cmo), se multiplica el nivel de
importancia de los requerimientos del cliente (los Qu) por el peso que
previamente se le ha asignado a la relacin entre ellos. Con esta operacin se
obtiene un valor para cada relacin existe entre el requerimiento del cliente y el
requerimiento de diseo. La importancia del requerimiento de diseo Cmo es
calculada sumando dichos valores.

Matriz de Correlacin

La matriz de correlacin es un grfico triangular. El Cmo es integrado

estableciendo la relacin de todos los elementos. Esta matriz muestra que tan
fuertes son las correlaciones entre los requerimientos de diseo. El objetivo es
identificar qu requerimientos se apoyan entre s y entre cuales existe conflicto.
Las correlaciones positivas favorecen el desarrollo del servicio, evitando duplicidad
de esfuerzos. Correlaciones negativas son importantes porque ellas permiten
identificar cules son caractersticas de diseo ms importantes para el servicio y
descartar las que no lo son. Si no se encuentran correlaciones negativas es
posible que exista un error.

Participacin del cliente

Entender los requerimientos del cliente es fundamental, pero el problema es que el
cliente se expresa en un lenguaje y un proceso de produccin en otro; Por ello se
requiere una traduccin, y es lo que logra precisamente el QFD.

Las necesidades del cliente se pueden obtener de diversas fuentes: quejas de los
clientes, aportacin del departamento de ventas, cuestionarios aplicados a los
clientes, proveedores, investigacin de mercados, anlisis de los productos en el
mercado, anlisis de fallos, diagnsticos de calidad. En ocasiones esta
informacin, alguna obtenida de manera intencional y otra accidental, est sin
estructurar pero ya existe, por lo que el trabajo del equipo de DFC ser reunir esa
informacin sobre el cliente de todas las fuentes disponibles y estructurarla y
analizarla, para ello puede ser de utilidad el diagrama sistemtico. En suma, la
informacin sobre el cliente puede ya estar en la empresa, a manera de
inquietudes, inspecciones, cuestionarios al cliente, investigaciones de mercado o,
informacin proporcionada por ventas, convenciones, jornadas comerciales,
distribuidores, proveedores, academias, empleados, etc.
El equipo dfc debe investigar lo que existe y estructurar esa informacin. Si no
existe ningn tipo de informacin sobre las necesidades del cliente, se debe
solicitar que el departamento de ventas y/o investigaciones de mercados la
generen, tal vez aplicando la tcnica lluvia de ideas, tambin se debe tratar de
conseguirla de los clientes. El equipo no debe inventar la voz del cliente. Una vez
que se tenga la calidad esperada por el cliente, se deben tratar de aadir
necesidades extras que traten de innovar en algn aspecto del mercado. Para ello
puede ser til consultar folletos que reporten adelantos, convenciones, expertos.