Liderazgo

1. Introduccin
2. Definicin de liderazgo
3. Importancia del liderazgo
4. Tendencias del liderazgo
5. Estilos de liderazgo
6. Flujo de influencia en tres estilos de liderazgo
7. Diferencias entre los directores de grupos y los lderes de equipos
8. Diferencias entre un jefe y lder
9. La rejilla administrativa
10. Dimensiones de la rejilla
11. Caractersticas de un lder
12. La autoridad para el liderazgo
13. El lider frente a los cambios
14. Otras consideraciones sobre el lider
15. Conclusin
16. Recomendaciones
17. Bibliografa
18. Estilo de liderazgo
19. Cuestionario
 INTRODUCCIN
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio
global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una
constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que
las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la
organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar
a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que
orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos
defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo,
conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca
alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para
luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que
somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin.
Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una
distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no
organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los
concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones.
Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite
singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho
ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin.
La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador
eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin
(la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes
consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores
deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos
humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia
de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones
de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona
sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes
le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la
motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar
mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones.
 DEFINICIN DE LIDERAZGO
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin,
jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El
Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a
travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que
"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro
implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.
Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a
definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera
a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El
poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo
es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto
los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor.
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de
responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no
es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de
exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn
sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen
planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder
para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la
energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual
de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin
tiene habilidades de lderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas
de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
dinmico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo
de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de
organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos
se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada
del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la
utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades
especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha
necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que
estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo,
para conservar un margen de competencia.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente,
es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han
mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades
en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del
lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los
deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus
superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las
expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de
liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el
lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.
- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se
centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s
mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata
observa los niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones
que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible
y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus
ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante
este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones
Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan
con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad
por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres
de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban
uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades
de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo
autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo
singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de
adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al
perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual
son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales
y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos
organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se
recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu
estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian.
FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.
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DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS

DIRECTORES DE GRUPO LDERES DE EQUIPO

-El inters primordial en cumplir con los objetivos en -Las metas actuales se toman sin problemas. Puede
curso le impide pensar en lo que podra obtenerse, ser un visionario acerca de lo que la gente podra
mediante una reorganizacin, para fomentar la lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de
colaboracin de sus miembros. acuerdo con ellas.

-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y -Es proactivo en la mayora de sus relaciones.
empleados. Le es ms fcil pero entro de ciertos Muestra un estilo personal. Puede estimular la
lmites. excitacin y la accin. Inspira el trabajo de equipo y el
respaldo mutuo.
-Est dispuesto a involucrar a la gente en la
planificacin y la solucin de los problemas hasta -Puede hacer que la gente se involucre y comprometa.
cierto punto, pero dentro de ciertos lmites. Facilita el que los dems vean las oportunidades para
trabajar en equipo. Permite que la gente acte.
-Resistente o desconfa de los empleados que
-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en
conocen su trabajo mejor que el Gerente. forma constructiva con los dems. Siente que es su
deber fomentar y facilitar esta conducta.
-Considera la solucin de problemas como una
prdida de tiempo o como una abdicacin de la -Considera que la solucin de problemas es
responsabilidad de la gerencia. responsabilidad de los miembros del equipo.

-Controla la informacin y comunica solamente lo que -Se comunica total y abiertamente. Acepta las
los miembros del grupo necesitan o deben saber.
-Ignora los conflictos entre los miembros del personal
o con otros grupos.
-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por
conveniente personal.
preguntas. Permite que el equipo haga su propio
escrutinio.
-Interviene en los conflictos antes de que sean
destructivos.
-Se esfuerza por ver que los logros individuales y los
del equipo se reconozcan en el momento y forma
oportunos.

Mantiene los compromisos y espera que los dems

hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

F
JEFE LDER
E
Existe por la autoridad. Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de mando. R Considera la autoridad un privilegio de servicio.
Inspira miedo. Inspira confianza.
Sabe cmo se hacen las cosas. E Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vaya!. N Le dice a uno: Vayamos!.
Maneja a las personas como fichas. No trata a las personas como cosas.
Llega a tiempo. C Llega antes.
Asigna las tareas. Da el ejemplo.
I

LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoque mas reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla
administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en
investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores
pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un
inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya
que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la
identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.
DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la
produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin
por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan
en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La "
preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una
amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff, la
eficiencia labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se
interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con
el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin
de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de
buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.
LA REJILLA ADMNISTRATIVA

CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados
que ah existen.
b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
 c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms
santo o ms bondadoso.

d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para
todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se
tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
e. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar
su capacidad de lder.

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LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad
para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l
hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en
inducir el comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento
acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin
de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a
individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una
respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin
real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La
fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del
Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la
autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad
a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.
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Figura 1 Cmo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.
Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante
la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la
jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba
hacia abajo. (ver figura 1.). El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se
basa en la teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa
respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados
(aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es
aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten
en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque
tienen respeto o admiracin por el individuo o porque ste representa valores importantes para
ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la
gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los
candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder. Segn
este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel
ms alto de la estructura de la organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha llegado
a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo hacia arriba (ver figura
2).
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Figura 2 Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.
Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La
autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de
coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para
lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin
opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales, ayuda a
lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que
logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y
sus seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el
apoyo de quienes gua. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier
otra actitud positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con
l. Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder propician
actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad
formal son ms eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia
motivacin.
EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS
El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio
que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A
continuacin mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los
cambios. (ver figura 3).
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDERE
Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la
administracin y en la estrategia de la organizacin.
-Poseer capacidad para formular estrategias.
-Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.
-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa.
-Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al
enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de
metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa
pblica.
Figura 3. Manejo Del Cambio

SER LIDER

VENTAJAS DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el -Se tiene demasiadas responsabilidades.
grupo.
-Quita mucho tiempo personal.
-Se esta actualizando en los temas de inters.
-Ser responsable cuando un miembro comete un
-Es la cabeza y responsable frente a otros directrices error.

-Se da sentido humano a la administracin.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
-La persona lder construye el ser persona.
-No es fcil, se tiene que mantener un aprendizaje
continuo y rpido.
-Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene
un fracaso en un proyecto.

-Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando

esteres y preocupaciones.

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la
comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la
sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya
numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la
situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo,
como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran
depresin de los aos treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el perodo posterior a la
Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una
interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los seguidores en el sentido de que los
individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o
desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales.
As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de
los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado
para la teora y prctica administrativas.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER
Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente analtico del estilo
de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una
teora de contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los individuos se convierten
en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores
situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos.
DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO
Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de
liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz:
Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en
oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder
conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los
administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como seala
Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener
ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder.
Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es posible
formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son
claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y
responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones lder-
miembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista
del lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas
de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el
grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y
estn dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una
sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado a las
tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras,
cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara y
las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes, la situacin es desfavorable para el
lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica representa
hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al
lder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es
fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones lder-miembros (lo que significa
una situacin favorable para el lder. Fiedler dedujo que tambin el lder orientado a las tareas
ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es apneas moderadamente desfavorable o
favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el ms eficaz ser el lder orientado a
las relaciones humanas.
En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una guerra, en
la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una
situacin favorable, lo que a punta a la orientacin a las tareas como ms apropiada. El otro
extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas
desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por
parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de
una
situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar
la cooperacin y las buenas relaciones con las personas.
ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO
En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades de
los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional
agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de
que se sientan frustrados o insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores
y puede resultar en mayor motivacin.
El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo
que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control
por parte del lder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda
de mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas
metas. Ms que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone
que seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado depende de la situacin. Situaciones
ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo ms
orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un
control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera,
los empleados deseen que el lder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya
es suficientemente clara.
Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos
en la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin.
1. Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los (subordinados a
incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre y cuando)
haga depende la satisfaccin de las necesidades de los subordinados de un desempeo
eficaz.
2. favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesora, direccin, apoyo y
retribucin.

La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace
definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la
participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la
participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la
cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin
personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando
expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos.
La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No
obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del
modelo antes de emplearlo como gua especfica para la accin administrativa.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de
estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir
entonces entre lderes transaccionales y transformacionales. Los lderes transaccionales
identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y
tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y
toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente
dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as
mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente
favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con
programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar
rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios den
sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los
carismticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la
innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente
personas como Winston churchill, Martn Luther King y la Madre Teresa. Quien inspir a
muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los pobres.
CUESTIONARIO DE KOONTZ SOBRE LIDERAZGO
PROPUESTA PARA TRABAJAR EN CLASE
1. Si "el liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para
que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas
del grupo" segn Koontz; mientras Stonner dice que es "el proceso de dirigir e influir
en las actividades laborales de los miembros de un grupo". En consecuencia a todo
esto en mi concepto la esencia del liderazgo es la capacidad de la persona o del
individuo de ejercer influencia o conducta que ocasiona un cambio la conducta de
personas o grupo; y as mismo un una atraccin o un inters por la persona o grupo que
le rodea. Por lo cual concluyo que no es un solo elemento que acta sino muchos a la
vez; para ser un verdadero lder se necesitan seguidores.
2. Cul Considera Usted La Esencia Del Liderazgo?
3. Qu Relacin Existe Entre La Teora Y Estilos De Liderazgo Y La Motivacin?

Cuando se habla de liderazgo muchas veces se piensa en la primera teora del "gran
hombre" de que los lderes nacen y no se hacen; quiero referirme a esta cuestin ya que el
lder tiene elementos de ambos es decir unos que nacen con l y otros que adquiere con la
experiencia; lo cual es captado por la teora, los enfoques y estilos de liderazgo. Entonces la
relacin que existe entre estos y la motivacin es que todos se refieren a la fuerza que induce
a las personas a actuar voluntariamente para el logro de unas metas, la cual pueden tener
xito si se encuentran en la situacin adecuada.
3. Se ha criticado ya que estudia los rasgos especficos con la capacidad de liderazgo, ya
que el estudio de los rasgos de los lderes no ha sido un enfoque muy fructfero para
explicar el liderazgo; debido a que no todos los lderes poseen todos los rasgos, mientas
que muchas que no son lderes pueden poseer la mayora de ellos o todos. As mismo,
el enfoque de rasgos no ofrece ninguna indicacin sobre la cantidad que una persona
debe poseer de cada rasgo.
4. Por Qu Se Ha Criticado Tanto Al Enfoque De Rasgos Como Medio Para Explicar
El Liderazgo?

Atribuyo la enorme difusin ya que relaciona dos factores importantes en el ambiente

laboral que son: la preocupacin por las personas y la preocupacin por la
produccin. Ya que con base en estas se identifican las dos dimensiones y se
determinan cuatro estilos extremos y uno intermedio de liderazgo, esto quiere decir que
muestra resultados consiguientes a la dedicacin en las personas tanto como ala
produccin. Con esto se convierte en un recurso til para la identificacin y clasificacin
de los estilos administrativos.
5. A Qu Atribuira La Enorme Difusin De La Rejilla Administrativa Como Recurso
De Capacitacin?
6. Elija Un Lder De Empresa O Poltico Que Admire E Identifique Su Estilo De
Liderazgo Aplicando La Rejilla Administrativa O El Modelo Del Continuo De
Conducta De Tannenbaum Y Schmidt.

Eleg a dos personajes totalmente diferentes un lder revolucionario Che Guevara y un lder
empresarial colombiano Julio Mario Santo Domingo, pero por razones obvias no lo pude
analizar muy bien este ultimo ya que no hay mucha informacin en la red por razones de
seguridad. Ernesto l Che Guevara (poltico) identificacin de estilo de liderazgo aplicando la
rejilla administrativa:

Explicacin: El CHE Guevara fue un lder motivador ya que busco la defensa del pueblo por
medio de la revolucin y sus seguidores luchaban entusiastamente, uno de sus logros fue la
revolucin cubana que termina con la intervencin americana y el fin del rgimen de Batista;
ya que trabajada con el pueblo y por el pueblo.
Explicacin: Julio Mario Santo Domingo, creo por sus propios medios una empresa de
cerveza llamada Bavaria S.A., es la ms representativa del grupo, la cual brindo a gran parte
de Bogot, en la actualidad cubre a varios pases de Latinoamrica y algunos europeos y del
sureste asitico. Cuando vivi en bogota y administrada Bavaria motivada a sus empleados
por la capacitacin y la autosuperacin, el demostrada como claro ejemplo de esto pero esto
no significa que posea un liderazgo liberal sino que era democrtico y participativo en la
mayora de acciones empresariales, porque permita que opinar a los directivos de la empresa
y parte de su familia.
6. La teora del liderazgo de Fiedler consiste que los individuos se convierten en lderes no
slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y
por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos.
En mi parecer la juzgue exacta al aplicarla casos de lideres reconocidos como l CHE,
GANDHI, MARTIN LUTHER KING y HITLER porque muestran una influencia a sus
seguidores y determinan tareas por las cuales adquieren poder; todos llegan al "xito"
(teniendo unas diferencias notables HITLER) aunque sean situaciones distintas y
conductas distintas pero cada uno de estos individuos alcanza el logro ya que tiene en
cuenta la situacin adecuada dependiendo su ser por lo cual Fiedler dice "el
desempeo del liderazgo depende de la organizacin tanto como de los atributos
del lder".
 7. En Qu Consiste La Teora Del Liderazgo De Fiedler? Tras Aplicarla A Los Casos
De Lideres Que Conoce, La Juzga Exacta?

Si la teora del camino meta es aclarar y establecer metas con sus subordinados,
ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar
obstculos entonces por esto en nuestro concepto encontramos una gran ventaja en
esta teora.
Ya que el lder puede ser de apoyo, de participacin de instrumento y de orientado a
logro; as mismo las ventajas del enfoque es que sugiere que seleccionar el estilo ms
apropiado a la situacin y presenta una especie de direccin consultiva o asesor de
tareas. Por ello la desventaja que encontr que es una especie de liderazgo liberal es
decir que hace uso muy reducido del poder, por consiguiente el lder depende de gran
medida de los subordinados para establecer o alcanzar las meta.
8. Cules Son Las Ventajas Y Limitaciones Del Enfoque Del Camino - Meta Del
Liderazgo?
9. Si Se Eligiera Como Lder De Grupo Para Un Proyecto Escolar (La Realizacin De
Un Estudio De Caso Sobre Una Compaa En Particular, Como Ejemplo), Qu
Estilo De Liderazgo O Conducta Adoptara? Por Qu?

Adoptaramos un liderazgo transaccional ya que guiara el plan de trabajo del proyecto para
cumplir satisfactoriamente con el proyecto, organizar el papel y las tareas tanto individual
como en grupo. As mismo lo completaramos con el enfoque del camino meta ya que es
una especie de apoyo, gua y facilitador de tareas, lo utilizaramos guiando en l proces
cuando algn de los integrantes solicite o requiere ayuda para la realizacin del proyecto.
Utilizara este liderazgo debido que en los grupos presupuestos o ya conformados de trabajo
se encuentra un grado de pertenencia, interrelacin adecuado la cual ya es eficiente.
CONCLUSIN
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades
y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las caractersticas
que he descrito en este trabajo nos sealan que el lder de hoy debe poseer un perfil muy
distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control
y la supervisin.
A los lideres del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las
necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios
universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los
aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.
El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el
medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y
lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y
en cada etapa saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden
afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida
que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para
sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es
entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo
humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.
RECOMENDACIONES
Los lideres tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio,
se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por que puede
hacer perder la objetividad al lder.
El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados
mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino optimas.
Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y conductual.
El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas de
recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.
Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha
tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencias de cada uno
y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y
evaluado.

ESTILO DE LIDERAZGO
LIDER AUTOCRATA
Oigan, yo soy el jefe aqu. Yo tamin tomar las decisiones, y yo les dir lo que quiero que
hagan. Ser mejor que cumplan con su trabajo porque estar observando cada movimiento".
LIDER PARTICIPATIVO
"Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar una decisin es ma, pero
me pueden ayudar dndome sus ideas y dicindome lo que piensan. Les dejar ayudar en la
implantacin de la decisin, una vez que sta haya sido tomada".
LIDER DE RIENDA SUELTA
"Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que salga bien.
Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difciles
BIBLIOGRAFA
Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL No le temas a la competencia, tmale
a la incompetencia.
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