SUPPLY CHAIN

MAGAZINE
VOL UM E N 1 N M ER O 1

DICIEMBRE 2013
 Sumario:
VOL UM E N 1 N M ER O 1

Cadenas de Suministro Resilientes: Una Ventaja 3

Competitiva en la Logstica empresarial

Impacto de la Estrategia Comercial en la 9

Logstica de Distribucin

Optimizacin de la Red de Suministro Global 14

Impacto de la Logstica de Inversa en la 19
sostenibilidad empresarial

Mejores Prcticas de la Cadena de

Suministros en Latinoamrica 24

Controle su Gestin Logstica por medio 29

del Balanced Scorecard
Estrategias para Integrar su Cadena de 34
Suministros

Redes de Suministro Guiadas por la

Demanda: Demand Sensing-Demand 40
Shaping Demand Response
Importancia del Outsourcing Logstico 46
Shaping Demand Response

La colaboracin Logstica y el 50
Ganar - Ganar
3|

LOGISTICA

Dr. Omera Khan. Senior

Lecture in logistics & Supply
Chain Managemente Hull
Business Schoool Institute of
Logistics

1. CADENA DE SUMINISTRO RESILIENTES: UNA VENTAJA

COMPETITIVA EN LA LOGISTICA EMPRESARIAL

Las empresas corren el riesgo de asumir daos crticos en sus negocios si no estn en condiciones
de anticipar y responder a la creciente incertidumbre y la vulnerabilidad de sus cadenas de
suministro ante factores como la volatilidad econmica, los desastres naturales y la inestabilidad
poltica.

Para comprender el alcance del estudio, hay

que tener claro lo que es el concepto de
resiliencia, que es la capacidad para
afrontar la adversidad y lograr adaptarse
bien ante las tragedias, los traumas, las
amenazas o el estrs severo nos
comenta la doctora Khan. Es decir, la
resiliencia permite afrontar la adversidad
saliendo fortalecido y alcanzando
un estado de excelencia profesional
y personal.

El nuevo estudio de DHL muestra la

evolucin del sector automotriz y detalla
los beneficios de re-evaluar y revisar sus
cadenas de suministro, en busca de
establecer nuevos modelos hbridos
que sean esbeltos y a la vez resilientes,
agregando elementos como redundancia controlada y planes de contingencia, para mejorar su resiliencia
y protegerlas contra posibles eventualidades.
4|

Mike White, vice presidente

senior a nivel global de DHL
SupplyChain para el
Sector Automotriz, seala
que la investigacin resalta la
gran importancia de tener una
cadena de suministro
resiliente.

Por eso cree que para que la

industria sobreviva y contine
Las cadenas de suministro consecuencias impactantes desarrollando cadenas
actuales, insiste el anlisis, en el negocio, tales como de suministro ms esbeltas y
necesitan ser cada vez ms prdida de clientes, afectar resilientes se necesitan llevar
resilientes y giles la reputacin de la marca, e a cabo simulaciones de
para sobrevivir el efecto impactar las utilidades en colaboracin globales y
mariposa, pues un pequeo miles de millones de dlares. probar su efectividad
cambio en alguno de sus
puntos, puede tener

Cuatro grandes tendencias en el sector de automocin

En el momento actual, hay cuatro grandes tendencias en el sector de la

automocin que se identifican en el informe, junto con los riesgos asociados a cada
una de ellas:

1.Crecimiento Global y Mercados Emergentes: A pesar de la resistencia a los

efectos de la crisis de deuda en Europa, se pronostica que la produccin mundial de
automviles volver a niveles rcord, impulsada por los mercados emergentes de
China e India.

2. Mega-plantas y mltiples plataformas: Las empresas estn cambiando a la

produccin de varios modelos o plataformas en una sola planta para ganar
flexibilidad, reducir los costes y usar mejor los activos de produccin. Esto mejora la
capacidad al tiempo que reduce la necesidad de ampliacin de la planta con el
crecimiento ms fuerte en China y Mxico.

3. Acercamiento al cliente: OEM (Original EquipmentManufacturer) son la

localizacin de sus nuevas plantas de fabricacin y base de proveedores ms cerca
de sus mercados finales y pasar a un modelo de produccin geogrficamente
regionalizado, con la fabricacin en o cerca del punto de demanda.

4. Mayor presin en los costes: Los costes logsticos suelen representar entre 5 y
10% de los ingresos en la fabricacin de automviles: la necesidad de una mayor
rapidez en satisfacer los mercados de consumidores ricos en crecimiento, junto con
la reduccin de los costes pone una enorme presin sobre las cadenas de suministro
5|

La baja imprevisibilidad de las a travs de un mejor as sus implicancias en el

cadenas de abastecimiento,
ciclos de vida ms cortos y
proliferacin aumentada de
productos, hacen que el tiempo
de respuesta sea muy crtico
para evitar inventarios obsoletos
y bodegas repletas, lo que est
llevando a las empresas a tener
un acercamiento ms coordinado
en su cadena de abastecimiento,
entender e identificar dnde
pueden eliminar los estrechos
que no agregan valor en su
proceso.
Esta perspectiva de extremo a
extremo de la cadena lleva a las
organizaciones a romper los
esquemas tradicionales que
hacen que se muevan hacia un
grado mayor de funcionamiento
multi-funcional. Esto acelerar los
tiempos de respuesta al mercado
como tambin reducir el riesgo,
alineamiento, una mejor desarrollo total de la cadena, en
comunicacin de funciones e trminos de disponibilidad de
incrementar visibilidad de materiales, componentes o
demanda. restricciones de capacidad.
Este cambio organizacional La base de una respuesta
requiere que las empresas efectiva al mercado no slo es
analicen el proceso de tener la competencia de diseo
administrar el diseo del producto para identificar qu quiere el
y las maneras en que comunican consumidor, sino la habilidad de
el valor estratgico del mismo a trabajar con proveedores para
toda la organizacin. En esta asegurar que ellos pueden
lnea, cabe aadir que se estima entregar al momento adecuado,
que hasta un 80% de los costos la cantidad adecuada y al costo
totales de la cadena de adecuado. Por lo tanto, el diseo
abastecimiento son determinados no slo tiene que ver con la
tempranamente en la etapa de apariencia y la funcionalidad de
diseo del producto. Sin los productos, tambin tiene un
embargo, existe una creciente rol importante que jugar en los
conciencia de que el proceso esfuerzos coordinados de la
comienza en la mesa de dibujo. administracin del riesgo de la
Esto plantea la necesidad de cadena de abastecimiento.
tener claridad en algunos temas
de forma temprana para conocer

LA RESILENCIA ES SOLAMENTE EL RESULTADO DEL BUEN TRABAJO

HECHO EN EL PASADO
La cadena de abastecimiento de producto dentro de la gestin y lleva consigo la
de una empresa compite en cadena de suministro es una disminucin del riesgo. Las
primer lugar con ella misma y forma esencial para mejorar la nuevas cadenas de suministro
luego con tendrn que
las convertirse
crecientes vigilantes,
presiones Resiliencia es la capacidad de afrontar la adversidad saliendo para tratar
fortalecido y alcanzando un estado de excelencia profesional y
de cumplir personal. Se considera que las personas ms resilientes tienen de eliminar
con los mayor equilibrio emocional frente a las situaciones de estrs, los
soportando mejor la presin. Esto les permite una sensacin de
tiempos de control frente a los acontecimientos y mayor capacidad para
eslabones
manera afrontar retos (Instituto Espaol de Resiliencia). que no
eficiente. agregan
Podra decirse que la resiliencia es la entereza ms all de la
Por esto la resistencia. Es la capacidad de sobreponerse a un estmulo valor al
integracin adverso negocio
del diseo
6|

EL DISEO DEL PRODUCTO

PUEDE IMPACTAR LAS
RESPUESTAS Y
RESILIENCIA EN
MLTIPLES FORMAS.

La globalizacin de las
cadenas de abastecimientos
han expuesto a las empresas
nuevos riesgos competitivos, y
los bajos precios, en forma
aislada, no son suficientes
para responder a estos
riesgos.
abastecimiento globales. Estos a cliente y mejorar el esfuerzo
Las empresas deben encontrar riegos son exacerbados general del diseo.
otras maneras de cuando los cambios en el
diseo del producto y procesos El desafo es encontrar
diferenciacin competitiva y el
productivos son requeridos. maneras en que el tiempo de
diseo del producto es
desarrollo del producto pueda
reconocido como una fuente
Pueden encontrarse beneficios reducirse, retroalimentacin
importante en este sentido, en
significativos en disear ms rpida del mercado y
un mercado con competencia
productos y cadenas de tiempos de reposicin
intensiva.
abastecimientos en un proceso comprimidos.
Mientras ms elevada la integrado, en busca de mejorar
Hay una conciencia creciente
sofisticacin tecnolgica del el rendimiento de la cadena de
que las decisiones tomadas en
producto, mayor es la abastecimiento y
la etapa de diseo puede tener
necesidad de seguridad en el competitividad.
implicancias en el agotamiento
proceso de produccin y de
los proveedores, entre otras. de recursos y huella de
transportacin del mismo, lo
Los proveedores son un carbn. Claramente, es
que hace ms crtico involucrar
recurso importante para traer importante que estas
al proveedor; mientras menos
experiencia de productos, consideraciones sean incluidas
experiencia con la situacin
procesos y tecnologas en en las decisiones de diseo de
anterior, mayor es la
forma temprana en el cada producto.
necesidad para administrar el
desarrollo del proceso, porque
riesgo.
en la medida que el curso de
Mientras las cadenas de desarrollo contina se hace
abastecimiento se hacen ms cada vez ms difcil y costoso
largas y ms lejos del hacer cambios de diseo. La
mercado, las empresas estn idea de usar el conocimiento y
forzadas a encontrar maneras la experiencia de los
en que pueden ser ms proveedores para
sensibles y al mismo tiempo complementar las capacidades
administrar los riesgos internas, pueden reducir los
asociados con las cadenas de tiempos del ciclo de concepto
7|

RECOMENDACIONES

Sacar partido a la
adversidad

Al final, todo se reduce a

intentar sacar la parte positiva
de una situacin extrema
vivida, algo nada fcil. Y es
que hay que ser consciente de
que la adversidad est
presente. Hay que intentar
aprovechar las oportunidades
que te pueda dar la
adversidad, todo el mundo
preferira obviarla, pero una
vez ests sumergido en una
situacin difcil hay que ms dependientes de sus cadena de abastecimiento se
intentar, en la medida de lo proveedores y clientes para alarga y se hace ms
posible, tratar de sacar algo lograr el xito financiero. Pero compleja su administracin y
bueno los procesos y el rendimiento control, cabe preguntarse
El riesgo de la cadena de muchas veces son difciles de Cmo pueden las empresas
abastecimiento es una de las identificar fuera de los lmites mitigar el riesgo y lograr una
preocupaciones principales de su respectiva empresa, ventaja competitiva?
para muchas empresas hoy en volvindose vulnerables a lo
da, ya que se hacen cada vez desconocido. Dado que la Gilberto Orellana
8|

La resiliencia implica ms filtrado por toda la Las compaas deben estar

flexibilidad y agilidad y sus organizacin. preparadas para reducir los
implicancias se extienden ms mrgenes entre la
all del diseo de la cadena Las empresas deben estar planificacin de la cadena de
de abastecimiento, sino centradas en el diseo y ser abastecimiento y su ejecucin,
adems implica el capaces de responder a un logrando sincronizar
establecimiento de relaciones mercado impulsado por los proveedores, calzar la
colaborativas basadas en una clientes y asegurar que los demanda y reducir el riesgo
mayor transparencia de riesgos del proceso, derivados inherente en la ejecucin de
informacin y la adopcin de de la introduccin de nuevos los procesos.
una cultura de la cadena de productos, el entorno
abastecimiento que es econmico y las nuevas
soportado por la gerencia y tecnologas, sean mitigados.
9|

LOS COSTOS DE LLEVAR AL

PRODUCTO HASTA EL CLIENTE
FINAL SON CRUCIALES

HOY EN DA LOS SISTEMAS

DE DISTRIBUCIN TOMAN
MUCHA IMPORTANCIA

Logistic
LOS DIRECTORES DE LAS
EMPRESAS DEBEN INCLUIR LA
DISTRIBUCIN EN SU
ESTRATEGIA

focus
2. IMPACTO DE LA ESTRATEGIA
COMERCIAL EN LA LOGISTICA
DEDISTRIBUCION
El reto de los gerentes es que reconozcan que
necesitan una distribucin eficiente para el xito de la
empresa y la satisfaccin de los clientes

Los sistemas de distribucin surgen (producto adecuado, en el lugar

con un objetivo: hacer llegar los
productos del fabricante al
consumidor a travs de los
intermediarios eligiendo el canal
ms adecuado y los medios o vas
capaces de proporcionar el mejor
servicio al menor coste posible. Un
producto puede resultar muy
conveniente para un segmento de
consumidores, pero si ste no se
encuentra realmente disponible
para los consumidores segn las
utilidades de la distribucin
adecuado y en el momento
adecuado), simplemente el
producto no existir en el mercado
y ni los fabricantes lo podrn
vender, ni los consumidores
satisfarn su necesidad o lo harn
en trminos menos convenientes
en tanto que sus posibilidades de
eleccin se vern reducidas. Estos
puntos deben ser tomados cuando
se realiza la estrategia comercial.

Planea el futuro
Muchas ocasiones las empresas esperan tener resultados diferentes sin
hacer cosas diferentes, por esta razn no se alcanzan los objetivos que se
plantean en la estrategia. Para realmente alcanzar los objetivos se debe
tomar en cuenta todos los costos relacionados en la logstica de
distribucin, para que de esta forma se hagan los cambios necesarios en el
proceso para obtener esos resultados deseados.
10 |
Las decisiones del canal de distribucin
se encuentran entre las ms complejas
y difciles que debe afrontar la
empresa. Las decisiones de la empresa
sobre el canal afectan a todas las
dems decisiones de marketing. Cada
sistema de distribucin supone un
diferente nivel de costes y de ventas y
llega a un segmento especfico de
clientes. La mayora de los fabricantes
intentan formar un canal de
distribucin. El diseo del canal debe
determinar el nivel de servicios y
establecer los objetivos del canal y sus
restricciones. Adems la empresa
identifica las alternativas ms
importantes para el canal, tales como
el tipo y el nmero de intermediarios.
Existen muchas clases de
intermediarios desde mayoristas,
representantes y agentes hasta
detallistas. Cada alternativa debe
evaluarse en funcin diversos criterios
(compensatorios, no compensatorios,
econmicos, de control y de
adaptacin). La gestin del canal de
distribucin requiere la seleccin de
intermediarios y su evaluacin
constante. El canal es dinmico y en l
tienen lugar toda una serie de
relaciones entre sus miembros.
El anlisis de las reas comerciales ha
sido durante mucho tiempo reconocido
como uno de los requisitos previos
fundamentales para la direccin de
marketing, al permitir una asignacin
efectiva de los recursos de la empresa
y un mayor conocimiento del
comportamiento del consumidor. La
ubicacin, el tamao y las
caractersticas del establecimiento son
aspectos esenciales, de los que
dependen la competitividad del
negocio y la supervivencia de la
compaa.
La logstica o distribucin fsica
constituye el conjunto de operaciones
llevadas a cabo para que el producto
recorra el camino que dista desde su
punto de produccin hasta el de
consumo, para satisfacer al mximo la
demanda del mercado en sus
vertientes: plazo, coste, calidad y
oportunidad.
La logstica, en pocas anteriores,
buscaba nicamente conseguir que el
producto estuviese en el sitio adecuado y
en el tiempo indicado, con el menor
coste posible. Sin embargo estas
acciones se han vuelto cada vez ms
complejas, por lo que los objetivos
asociados a ella incorporan nuevos
criterios de efectividad y optimizacin de
la atencin al cliente.
La logstica no slo se limita al
almacenamiento y transporte, sino que
realiza numerosas y muy variadas
funciones, tales como la previsin de la
demanda, el picking, el almacenamiento
o el transporte.
Por todo esto La distribucin comercial
es una de las herramientas de marketing
ms relevantes para las empresas puesto
que permite facilitar la conexin entre la
oferta y la demanda. En los ltimos
tiempos, lo que era una sencilla funcin
de conexin se ha hecho
tremendamente compleja debido, entre
otras cuestiones, a la globalizacin de los
mercados, a la constante evolucin de
los formatos comerciales y a la
multiplicidad de variables que influyen
en los canales de distribucin. Por otra
parte, el sector de la distribucin
comercial realiza una valiosa
contribucin al desarrollo econmico del
territorio, tanto directamente a travs de
su aportacin al Producto Interior Bruto
y a la creacin de empleo, como
indirectamente mediante las funciones
que presta para otros sectores
productivos.
En definitiva, la funcin comercial es hoy
ms notoria que nunca y su relevancia no
solo se pone de manifiesto en los
organigramas de las empresas y en los
recursos que stas destinan, sino que
tambin las Administraciones Pblicas
prestan cada vez ms atencin al
desarrollo de infraestructuras, normas y
ofertas de formacin que propicien la
eficiencia del sector.
11 |
El enfoque de las empresas a
satisfacer las necesidades de los
clientes, por medio de una
diferenciacin en el servicio ha tenido
un impacto positivo en la cadena de
distribucin, ya que los objetivos
trazados en las estrategias
comerciales centran sus planes en
varios elementos que antes no lo
hacan, como es la logstica para
hacerle llegar el producto al cliente,
esto ha contribuido a mejorar cada
una de los elementos involucrados en
la cadena de distribucin, ya que cada
uno de estos elementos ha sido
estudiado a la hora de plantear los
objetivos. De esta manera al agregar
valor en la el proceso, se crean
herramientas que pueden contribuir a
diferenciarse y a mejorar tanto en
eficiencia y costo como en el servicio
que reciben los clientes de las
empresas.
El Ing. Jorqe G. Demara, Director de buena o mala gestin de los recursos
Demara Consultores, sostiene que la disponibles.
forma en que se determine y se
realice el monitoreo de los costos La determinacin de los verdaderos
posibilita una eficiente ges-tin costos logsticos a travs de sistemas
logstica de la distribucin. como el ABC (Activity Based Costing)
posibilitan un conocimiento ms
Gran parte de los sobre costos e completo de la realidad que los
ineficiencia que se registran durante sistemas tradicionales de costeo. Los
el proceso de la distribucin son costos ocultos, los distintos
debidos a factores internos a la propia prorrateos de gastos y las variaciones
organizacin pero externos a esta debidas a la utilizacin ms o menos
rea y resultante muchas veces de efectiva de los recursos van a poder
procedimientos administrativos y formar parte del monitoreo que se
normas de control inadecuadas al realice de la Distribucin.
proceso operativo establecido
Debemos reconocer que su
Los sistemas de costos tradicionales implementacin llevar un tiempo
muchas veces no reflejan lo prolongado fundamentalmente
acontecido en realidad y su distorsin porque rompe con un sistema actual
se debe, entre otras razones, a que no muy arraigado entre nosotros.
registran procesos sino resultados de .
la gestin funcional de las reas, sin
indicar aquellos resultados de una
12 |

los artculos que soportan el grueso de mejores condiciones de conservacin,

las ventas. El aprovisionamiento, como a fin de cumplir con los objetivos del
tal, puede llegar a constituir un negocio.
verdadero proceso y ha de resolver
cuestiones tan complejas como las
cantidades demandadas, el momento
adecuado para la solicitud, el
procedimiento que se ha de seguir.

Las principales acciones asociadas a la

En conjunto, a travs del proceso
logstico, se pretende incrementar la
competitividad de la empresa, y
mejorar la rentabilidad y gerencia de
los factores que intervienen, a fin de
atender mejor a la demanda. Todas las
empresas, para alcanzar beneficios,
necesitan clientes leales y satisfechos,
y en funcin de tal objetivo establecen
un tipo u otro de relaciones. Para ser
capaz de satisfacer a un cliente hay
que tener en cuenta aquellos
elementos que generan valor en ellos.
Una vez que la empresa ha definido la
composicin que debe tener el surtido
y la poltica de precios que se va a
aplicar, se hace necesario el
aprovisionamiento de la tienda, que,
en todo caso, ha de ser constante en
logstica son: el servicio al cliente, el
transporte, la gestin de inventarios y
el procesamiento de pedidos. Sin
embargo, la logstica tiene en cuenta,
tambin, otros factores, como son:
Los procesos de produccin, sobre
todo por lo que se refiere al aumento
de lneas y mejora de la eficacia.
El desarrollo de nuevos sistemas de
informacin y optimizacin de los
existentes.
El ajuste de inventarios.
El aprovisionamiento es una operacin
logstica que consiste en asegurar el
abastecimiento de mercancas (stock)
en una tienda para evitar as vacos
incmodos a los clientes. Deber ser
constante y habr de hacerse en las
Como se puede observar cada paso
que da el producto a travs de la
cadena de distribucin es importante y
es as debido a que los gerentes se
estn enfocando en desarrollar estos
punto al saber que el negocio lo exige.
Si no se vieran desde la planeacin
estratgica comercial, muchos costos
ocultos saldran a la vista, provocando
brechas entre lo planeado y lo
ejecutado que desestabilizaran los
esfuerzos por alcanzar todos los
objetivos planteados en el anlisis.

Hoy en da para suministrar eficazmente los productos y servicios, las

organizaciones deben definir claramente, antes de establecer su poltica
de distribucin, los siguientes puntos:

Las exigencias del servicio requerido

Los mejores mtodos para satisfacerlas

Los sistemas de transporte y entrega de los productos

Los niveles de existencias apropiados y su seguimiento en lnea

La ubicacin de depsitos y CD

Los canales de comercalizacin adecuados para cada lnea

 13 |
No se debe pensar en la funcin
Distribucin solamente como una
variable econmica en funcin de
reduccin de costos sino que debe ser de los puntos que no
vista como una variable estratgica
con el fin de conseguir ventajas
competitivas.
Los costos de la distribucin podemos ventaja competitiva
decir que estn determinados por
cuatro factores claves
independientemente de los sistemas
de costeo a utilizar:
1-EL producto y los canales de
comercializacin
2-El valor del producto
3-El tamao de la organizacin
4-El nivel de servicio
. seala que para definir una
Gilberto Orellana
Conclusiones
La logstica de distribucin ha tenido que adaptarse a las
necesidades de las empresas de agregar valor en cada
proceso de sus productos.
ESTRATEGIAC
OMERCIALEFE
CTIVA
Aquellas empresas que plantear estos objetivos
BRIAN TRACY
logren identificar los en el momento adecuado,
puntos que agregan valor es una actividad de
planeacin y que no debe
agregan valor en sus de quedar fuera del
cadenas de distribucin anlisis de la estrategia
lograrn obtener una comercial de los
ejecutivos. Al realizar
sostenible en el tiempo. una estrategia acorde a
Al hacer este anlisis objetivos alcanzables,
podrn alinear los estarn asegurando un
procesos, departamentos crecimiento en cada paso.
y todos los involucrados
en el proceso con los
objetivos de la empresa. En su libro Cmo lideran
los mejores lderes?', Brian
La clave est en trabajar y Tracy, presidente de la
consultora de capacitacin
Brian Tracy International
estrategia comercial efectiva
es importante que como
empresario trabajes en tu
capacidad para alcanzar metas
y objetivos. Recomienda que
empresarios trabajen 4 pasos:
1. Establecer metas
comerciales claras
2. Tener claro objetivos
3. Determinar las
estrategias
4. Hacer planes
detallados
14 |

3. OPTIMIZACIN DE LA RED
DE SUMINISTROS GLOBAL
La tarea de la empresa consiste en examinar sus costos y
desempeos en cada una de las actividades que crean valor, y
buscar formas de mejorarlas. Philip Kotler.
Es con esa mxima que constante renovacin de sus compromiso firme y serio
Kotler resume de lo que para relaciones proveedores principio base para una
l debe ser la asignatura ms empresa clientes. relacin de confianza el
importante para una
empresa hoy en da y es que
por hoy en da las ventajas
competitivas se estn
estrechando cada vez ms,
lograr aquellos 3 grandes
principios que las rigen:
diferente, no fcilmente
imitable y sostenible en el
tiempo, cuestan actos de
malabarismos y otras veces
de fe.
En vista de lo anterior es
importante considerar que
una empresa hoy por hoy (y
no se ve por donde esto
pueda cambiar) necesita, Debe existir una relacin en proveedor debe lograr un
entre otras muchas cosas, constante retroalimentacin conocimiento de las
hacer de una optimizacin entre el cliente y su necesidades de su cliente y
en su cadena de suministro proveedor todo esto con el luego del proceso de
global una ventaja fin de que en el largo plazo intercambio el proveedor
competitiva - Por qu?- lo este ltimo se convierta en obtiene como respuesta una
nico constante es el cambio un socio comercial para la evaluacin por parte de su
y una red de suministro compaa. Ambos exigen de cliente.
global que se encuentre en una forma horizontal un
15 |
Una cadena de suministro
tiene diferentes reas de
competencia, destacndose
la estrategia, la planificacin,
las operaciones y la logstica.
Una completa y oportuna
interrelacin entre estas
reas es de vital importancia
para que una red de
suministro funcione de
forma tal que agregue valor
al producto que saldr por la
puerta con destino a los
diferentes mercados a los
que pueda llegar.
Como un paso importante
dentro de una optimizacin
de una red de suministro
global debe considerarse
una estrategia bien definida
y reconocida por todos los
miembros de la compaa, e
incluso, por parte de los
proveedores, siendo estos
una parte clave dentro de
toda cadena. Empresas de
tallas respetables de la
industria nacional
implementan planes de
desarrollo que involucran a
sus proveedores, es decir,
les apoyan en su gestin
empresarial, incluyendo
reas como la de
operaciones y financieras. La
Constancia es un ejemplo de
ello, al apoyar a proveedores
de los cuales se provisiona
de tal forma de crear una
relacin sostenible en el
largo plazo evitando as que
en un futuro por alguna
razn el proveedor caiga en
una situacin que llegue a
afectar en alguna medida las
operaciones de ellos como
clientes. En este caso, La
Constancia est ejecutando
una estrategia de previsin
no solo dentro de sus planes
sino dentro de los planes de
sus proveedores.
Reconocer si existen
oportunidades para una
mayor coordinacin,
integracin y colaboracin
dentro de la cadena de
suministro y la red de
partners globales es otra
consideracin que debe
hacerse, en vista de que
nada se encuentra tan
bueno que no se pueda
mejorar y que nada est tan
mal que no se pueda
empeorar. Y es que perder el
ritmo es fcil, sobre todo
cuando se trata de
operaciones que pueden
abarcar diferentes puntos
del globo. Un ejemplo de
una cadena de suministro
muy bien integrada y
16 |
coordinada es la de
McDonalds. Mediante una
estrategia de adquirir la
mayora de sus suministros
en el pas en el que opere se
ahorran costos logsticos
aparte de ganarse la
simpata de los comerciantes
de los pases donde opere.
Ellos venden, aparte de
hamburguesas, la idea de
transmitir a sus proveedores
los principios de tica y
responsabilidad y que estos
a su vez a su cadena de
suministro. Global, eso es lo
que logran, un impacto
global.
Los nuevos negocios y el
impulso a las ventas
significan dar servicio a ms
clientes a lo largo de reas
geogrficas ms extensas y
para una mayor cantidad de los programas estratgicos
proveedores. El escenario de como disminucin de stock y
flujo de material en largas el inventario necesario a
distancias presenta un mano?
Considerando la complejidad
de la larga distancia, la
tendencia es moverse a las
redes logsticas tercerizadas.
Esto a veces suma algunos
pasos en el proceso pero
disminuye los riesgos. Se
puede instalar una fuerte
infraestructura logsticas con
checkpoints y un sistema de
alarmas entre los mismos.
Esto permite el seguimiento
de la mercadera individual
entre los distintos sitios y
desafo complejo con tiempo facilita el control de flujo de
en trnsito ms largo que los materiales.
nunca. Estos tiempos de
distribucin ms largos Plan de transporte para la
implican mayores riesgos. mercadera
Las empresas tienen en todo A medida que avanzan las
momento mercadera redes globales, estas se
transportndose para uno u vuelven ms complejas. Los
otro lado. costos involucrados son
La capacidad para reaccionar todos los relacionados con la
a imprevistos y cambios es produccin, transporte y
fundamental. Muchas trazabilidad de los
empresas han anunciado materiales desde su origen
iniciativas estratgicas para al destino final. Incluyen
la gestin de transporte de costos como inventario,
larga distancia de su cadena transporte, impuestos de
de suministro. Pero, cmo aduana, manejo de
se minimizan los problemas materiales, almacenaje
del transporte manteniendo como parte de esta red
17 |

global. Una demora o error Seleccionar los mejores 4. Establecer una

en la logstica puede causar transportes. referencia de la red
costos considerables en la Lograr economizar en los de cadena de
organizacin, paradas, fletes gracias a la suministros existente
afectar la calidad y optimizacin de todo el 5. Identificar
satisfaccin de los clientes. proceso. oportunidades de
Si no se planifican, Vincular a los socios de la mejora.
monitorean y controlan cadena para lograr los
adecuadamente las datos en tiempo real. 6. Desarrollar escenarios.
complejidades de la cadena Bajar de un 8 a un 15% 7. Ejecutar escenarios.
global se pueden generar los costos por
8. Racionalizar los
costos inesperados fuera de transportacin y logstica.
escenarios.
control. El primer paso para
lograr la meta es desarrollar
un plan logstico y de
transporte para la
mercadera definiendo la
ruta de punta a punta, y
considerando todas las
alternativas.
Para optimizar todo el
proceso de transporte, tanto
9. Comparar escenarios
de salida como de llegada
Empresas exitosas en el rea entre s y con el punto de
desde la creacin de la
de transporte y logstica, referencia.
orden hasta la entrega, es
como lo es United 10. Desarrollar
que resulta necesario contar
ParcelServices (UPS) usan y recomendaciones,
con un software adecuado
sugieren los siguientes pasos presentar conclusiones.
para ser competitivo dentro
con el fin de optimizar una
del proceso de transporte Como conclusin, la cadena
cadena de suministros:
que es crtico para lograr el de suministros resulta vital
xito. 1. Definir el alcance del para una estrategia
El software de gestin del proyecto empresarial global y puede
transporte permite resolver 2. Recopilar el conjunto influir en un significativo
lo siguiente: de datos detallado porcentaje de resultados
operativos. La optimizacin
3. Establecer supuestos
Aumentar la visibilidad de de la cadena de suministros
de diseo
la mercadera en puede ayudar a definir,
trnsito. recomendar y establecer
18 |

estrategias de cadena de organizacin. Es probar estrategias o realizar

suministros flexibles segn recomendable definir un anlisis de sensibilidad antes
las operaciones, los recursos proceso de planificacin de la implementacin.
y otras capacidades de la estratgica que le permita
 19 |

4. Impacto de la Logstica de Inversa en

la sostenibilidad empresarial

L
En la actualidad la logstica inversa est siendo
a implementacin de la logstica se remonta
implementada como una herramienta estratgica
muchos aos atrs, cuando el hombre tuvo la
gerencial, como una ventaja competitiva en el
necesidad de trasladar alimentos del lugar
mercado y a su vez le permite obtener mayores
donde se producan hasta el lugar donde ellos lo
rendimientos econmicos de los productos o servicios
necesitaban, facilitando que el hombre se estableciera
que dejaron de satisfacer las necesidades de los
en cualquier regin.
consumidores, sin embargo representan una
inversin que la misma organizacin puede
La logstica con el paso del tiempo sufri evoluciones
recuperar.
en proporcin a la evolucin de las necesidades de las
personas, sin embargo la logstica en las ltimas
Logstica proviene de la palabra en ingls logistics,
dcadas ah sido motivo de estudio para las
el registro de su primera implementacin fue en el
organizaciones que desean mejorar su economa.
campo militar, de que es definido por la RAE (2013)
como el conjunto de medios y mtodos para llevar a
Lo anterior sirvi para abandonar la idea que la
cabo la organizacin de una empresa, o de un servicio,
logstica solo sirve como un medio o mtodo especial
especialmente de distribucin.
para la organizacin de la distribucin de una
empresa, dando lugar al surgimiento a la logstica Para Thompson (2013) logstica es una funcin
operativa que comprende todas las actividades y
inversa.
procesos necesarios para la administracin
estratgica del flujo y almacenamiento de materias
20 |
primas y componentes, existencias en proceso y
productos terminados; de tal manera, que stos estn
en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el
momento apropiado.
Por lo tanto se puede decir que el propsito de la
logstica es resolver o inhibir todo aquel problema
que sea consecuencia del tiempo, lugar y forma de
suministrar algn producto o servicio
Una parte del xito de toda organizacin es
determinado por la capacidad de integracin y
coordinacin de cada una de las actividades que
integran la cadena de logstica
Pero que es la Logstica Inversa?
Actualmente se han detectado mltiples problemas o
inconvenientes en los ltimos eslabones de la cadena
de logstica que son los de distribucin de productos
terminados, venta y entrega de productos terminados
a los consumidores, causando el aumento de costos
para la organizacin. Algunos de los problemas
suscitados en los ltimos eslabones son:
Entrega fuera de tiempo de los productos
terminados a los clientes.
Entrega de pedidos incompletos.
Productos mal empacados.
Productos rotos.
Debido al impacto negativo en la economa de las
organizaciones ocasionados por los problemas
mencionados anteriormente, en la actualidad las
organizaciones se estn interesando por estudiar y
analizar la cadena logstica; obteniendo una nueva
metodologa llamada Logstica inversa.
Entonces la logstica inversa es una metodologa de
planificacin, implantacin y control eficiente del
flujo efectivo de costes para establecer un marco de
actividades logsticas que se realizan desde el punto
de consumo al punto de origen, mediante el cual se
pretende recolectar, desmontar y procesar los
productos terminados usados y/o daados o que ya
no satisfacen las necesidades de los consumidores,
conocidos tambin como productos fuera de uso
(PFU), maximizando el aprovechamiento del valor, su
uso sostenible o en su caso una correcta eliminacin.
En la siguiente figura se observa la ruta o el proceso
que sigue la logstica inversa, que consiste en el
transporte del PFU de las manos del usuario al
productor, pero tambin se encarga de la
transformacin de los productos retornados en
productos nuevamente utilizables.
21 |

Por lo tanto toda organizacin desea que la cadena de logstica est

exenta de problemas o inconvenientes en cualquier eslabn evitando de

sta manera costos extras que afecten su ganancia en utilidades.

Existen tres vectores para impulsar y desarrollar la logstica inversa,

los cuales se muestran a continuacin:

disminuirlos y por otro lado 4. Productos obsoletos

recuperar el valor de PFU. A esto se
le considera una estrategia de 5. Inventarios estacionales
negocio para el posicionamiento de
la organizacin en el mercado. Requisitos Legales medio
ambientales
Lo anterior ha llevado a las
organizaciones a innovarse en el rea Anteriormente las organizaciones no
de las polticas de devoluciones, se responsabilizan por el destino de
siendo stas ms flexibles, lo que les sus productos, una vez que dichos
permite obtener una ventaja productos llegaban a su trmino de
competitiva y ganarse la confianza de su ciclo de vida o vida til.
sus clientes y que sean fieles a la
organizacin en su prxima compra, a Pero debido a que algunos productos
Costos beneficios o Devoluciones eran dainos o peligrosos para el
pesar de los inconvenientes o falla
que pudo presentar el producto o medioambiente y la salud, los
Un gran motivo para la
servicio terminado. gobiernos tuvieron que aplicar
implementacin de la logstica
nuevas polticas para regular las
inversa en las organizaciones es el
Alguna de las actividades que causan actividades de las organizaciones y
gran nmero de devoluciones a las
las devoluciones de los productos responsabilizar a las mismas.
que se han enfrentando en los
ltimos aos, lo cual ah impactado terminados son:
En caso de que las organizaciones no
negativamente a su estado
1. El producto o servicio no cumplan con los requisitos o leyes,
financiero.
satisface las necesidades de los son sometidas a multas econmicas,
consumidores. las cuales perjudican el capital de la
Una solucin a sta problemtica es
organizacin.
que los minorista y organizaciones
2. El producto o servicio
estn promoviendo la reinsercin
presentan ausencia de calidad Lo que ocasiono una revolucin en
eficaz y eficiente de las devoluciones
los procesos e ideologas de las
en la cadena comercial, afectando 3. Excesos de de inventario organizaciones, al reconsiderar los
positivamente los costos al
22 |

PFU, como una alternativa de negocio Responsabilidad Social (RS) ambiente.

y la posibilidad de incorporar los PUF
en la cadena productiva o comercial. El consumidor selecciona productos
seguros y que no daen al medio

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA LOGISTICA INVERSA

Ventajas Desventajas

Reutilizacin de productos Estudios previos

completos o sus componentes
Relacin de todos los
Control de tiempo de llegada de los departamentos con la LI
PFU
Entradas de un proceso son
Ventaja competitiva en el mercado. impredecibles.

Impacto positivo en la economa de Inspeccin individual y minuciosa

la organizacin de cada producto

Impacto positivo en la percepcin de La cadena inversa incluye etapas del

los consumidores. proceso de logstica directa.

Fomentar la reutilizacin y disminuir Decidir si la organizacin realizara

el impacto ambiental las actividades con los recursos que
posee o si hace outsourcing.
Sistematizar los procesos de
informacin de retroalimentacin de Retorno de pequeas cantidades,
los PFU, evitando la perdida de causan mayores costos al
informacin. integrarlos al sistema

Ganar nuevos mercados

23 |

Recomendaciones y Conclusiones

Cuando una organizacin aade a su cadena de suministro

tradicional los procesos de la logstica inversa, dicha
cadena se puede llamar cadena de suministro circular, ya
que el flujo inverso cierra el ciclo (Olivares, 2003)

Una cadena de suministro circular mejora el

aprovisionamiento de los productos, servicios e informacin mejor de lo que hara una cadena
de suministro tradicional ya que reduce costos a la vez que reduce el impacto ambiental.

El gran obstculo segn Byrne (1993) al que se enfrenta la implementacin de la logstica

inversa en las organizaciones es la economa, donde los contribuyentes son los que pagan la
gestin de los residuos, mediante las tasas impuestas por los gobiernos o debido a los
incrementos de precio en los productos.

Logstica inversa es una herramienta que sirve para la planificacin, implantacin y control
del flujo de materias primas, inventario en curso, productos fuera de uso desde el punto de
consumo al punto de origen, con la finalidad de que la organizacin recupere una parte del
valor de los PFU al reintegrarlos en su cadena de suministro nuevamente ya se para reciclar,
reutilizar o desechar de una manera responsable, disminuyendo el impacto ambiental.

En la actualidad la logstica inversa puede ser utilizada como una estrategia de negocio
por cualquier organizacin, la cual se puede permitir en una ventaja competitiva en el
mercado para la organizacin.

Es muy importante que las organizaciones estn consientes de la consecuencias que

puede traer la implementacin de la logstica inversa, pero tambin de los grandes
beneficios tales como: reduccin del impacto ambiental y un impacto cuantificable
econmicamente.

Por otro lado, la logstica inversa permite mantener y sanar la

relacin organizacin-proveedores y organizacin- clientes; ya
que funciona como un medio para mejorar la comunicacin entre
ambas partes y as mejorar la calidad del producto y reducir
costos.
24 |

5. Mejores Prcticas de la Cadena de Suministros

en Latinoamrica

En Amrica Latina a lo largo de esta primera del siglo XXI, la evolucin en las prcticas y estrategias
de gestin de las Cadenas de Suministro ha sido revolucionaria y contina siendo dinmica en su
evolucin.

Hoy en da, para hacer frente con flexibilidad y rapidez a los cambios constantes del mercado, se
debe imponer en las empresas la prctica colaborativa con intercambio de informacin entre
todos los miembros de la cadena de suministro.

El actual contexto globalizado en que operan las empresas implica la gestin de suministros y
distribucin en mercados a nivel mundial, lo que constituye un desafo muy complejo, riesgoso y
costoso, que puede resultar en un rotundo fracaso si estos riesgos no se enfrentan con una
estrategia coherente y acorde al contexto, que adems debe estar perfectamente alineada e
integrada con los objetivos y estrategias del negocio. Teniendo en cuanta esta importante premisa
a continuacin se detallan que mejores prcticas se han considerado como fruto de las
investigaciones.
25 |

1. Conocimiento y anlisis de sus procesos en profundidad

La primera mejor prctica que debe considerar una empresa, como punto de partida, es el
conocimiento y anlisis de sus procesos en profundidad, para determinar si la aplicacin de
una mejor prctica efectivamente redundar en beneficios, y en base a este anlisis previo,
determinar las adaptaciones que debe realizar sobre la mejor prctica para que encaje a la
medida de su estrategia de negocio, modelo operativo (procesos) y de sus objetivos.

2. Intercambio de informacin entre los miembros de la cadena

Bajo el contexto globalizado y dinmico ante el cual deben operar las empresas hoy da, lo que
debe imponerse como piedra
angular para lograr flexibilidad y
velocidad de respuesta ante los
cambios sbitos del entorno es
la prctica colaborativa con
intercambio de
informacin entre los miembros
de la cadena, lo cual es
conveniente realizar con un
abordaje estructurado y dirigido
hacia una autntica gestin del
conocimiento que permita
desarrollar enlaces y compartir
conocimientos y recursos entre los
miembros.

3. Efectiva gestin del cambio al modelo de colaboracin

La transicin hacia este modelo colaborativo no es fcil, y requiere, fundamentalmente, de un
cambio cultural para trascender de las relaciones meramente comerciales a lograr verdaderos
activos relacionales Una adecuada gestin del cambio debe pasar por revisar y adecuar aspectos
tales como la cultura de la empresa, su estructura organizativa, sus objetivos y estrategias de
26 |

negocio, para dirigirlas hacia un esquema de gestin ms amplio y extendido, que abarque y
comprometa a todos los miembros de la cadena de suministros en su totalidad, con el objetivo
comn de lograr la participacin de todos hacia la consecucin del beneficio de toda la cadena.
Bajo el modelo colaborativo ya no se persiguen los beneficios de una empresa, sino del conjunto
en su totalidad, por ello la necesidad e importancia de gestionar muy bien este cambio.

4. Que el pronstico de la demanda se haga desde el

cliente hacia el proveedor

La tercera mejor prctica tiene que ver con la fuente de

origen de la data a ser utilizada para la estimacin de los
pronsticos de demanda. Independientemente del
mtodo, procedimiento, sistema o herramienta de
pronstico que se vaya a utilizar, aqu lo importante es que
el pronstico de la demanda se haga desde el cliente
hacia el proveedor.

5. Utilizacin de tecnologa punta de Sistemas de

Informacin y Telecomunicaciones a medida de la
empresa.
Las prcticas colaborativas y el intercambio de informacin
entre los miembros de la cadena de suministros son un
mandato, que conlleva la necesidad de mejorar los
mecanismos de comunicacin, visibilidad y toma de decisiones a travs de toda la gestin
productiva del producto o servicio, y por consiguiente requieren de una slida plataforma
tecnolgica que habilite y facilite estos procesos de conectividad e intercambio en tiempo real. Sin
embargo, el uso de TI debe estar en funcin de soportar los procesos, por lo cual la necesidad de
que las aplicaciones estn adaptadas a medida para poder cumplir su funcin y dar el mximo
provecho en trminos de apalancar el incremento de velocidad, calidad y rentabilidad esperados.

6. Impulsar la innovacin a travs de la integracin y la colaboracin

Haciendo uso de la sinergia que surge por la integracin de los miembros de la cadena en
ambientes colaborativos, la innovacin, cada vez ms, est dejando de ser un proceso cerrado,
puramente interno, para convertirse en un proceso ms abierto, con mltiples entradas para la
participacin (ej. aportaciones de clientes, proveedores, socios).

7. Aprovechar la contratacin externa

para lograr un mayor beneficio
La sexta mejor prctica se refiere a la
estrategia de contratacin externa,
ampliamente conocida con su trmino
original en ingls, outsourcing. Hoy
27 |

da,ms que una mejor prctica, est pasando a ser un estndar en las industrias, especialmente
en las de manufactura. S es importante acotar, no obstante, que aquellas empresas que logran
explotar el beneficio de la relacin, logrando productos de mayor calidad, a un menor coste y de
mayor valor agregado que sus competidores, seguramente sern ms rentables y posiblemente
ms flexibles. Tambin destacar que la tendencia actual en materia de outsourcing, en las
empresas globales, es contratar la fabricacin de los componentes comunes en pases de bajo
coste (ej. pases Asiticos), pero dejando los procesos de ensamblaje en pases ms cercanos, an
cuando su coste sea mayor, para lograr responder rpidamente a los cambios de la demanda.

8. Medida del desempeo de la cadena

de suministro

El uso efectivo de mtricas de

desempeo, como actividad base para
implantar mejoras continuas en la cadena
de suministros, es un diferenciador clave
de la capacidad de cambio (adaptabilidad)
y por tanto de la agilidad de la
organizacin, que son dos competencias
sumamente importantes a la hora de
definir y restablecer alineacin interna y
externa (con clientes y proveedores).

9. Recursos humanos especializados

Por ltimo, no podemos dejar de mencionar dentro de las conclusiones de este resumen de
mejores prcticas, la importancia de contar con recursos humanos formados profesionalmente en
el rea, conocedores de los principios que rigen las cadenas de suministros, y desarrollarlos en las
prcticas gerenciales de esta industria como generacin de relevo.

Da a da, las cadenas de abastecimiento se vuelven ms complejas debido a que se extienden

alrededor del mundo e involucran ms productos y ms participantes, Los ejecutivos a cargo de la
cadena de abastecimiento deben tratar con clientes
exigentes, mercados que cambian a gran velocidad, costos de
energa cada vez ms altos y mayor congestionamiento en
puestos y carreteras. Ahora ms que nunca, los desastres
naturales y el terrorismo en cualquier parte del mundo
pueden impactar negativamente su cadena de suministro, A
pesar de ello, cada ao se le exige a su equipo que logre ms
con menos recursos.
28 |
L a incesante y creciente
globalizacin de los negocios
ha trado como consecuencia que
las empresas latinoamericanas han
pasado a ser miembros de las
cadenas mundiales de suministros.
En realidad, no hay mayor
diferencia si las firmas estn
dedicadas a la produccin o
extraccin de materias primas, a la
produccin de bienes intermedios
como partes y piezas para lneas de
ensamblaje o como proveedores de
productos terminados a los
mercados de minoristas para
consumo final. Las empresas
funcionan como parte de un
sistema integral y, por tanto, cada
firma es vulnerable a interrupciones
por causas externas, al igual que
puede ser fuente de interrupcin
para otras empresas. Tales
vulnerabilidades han pasado a ser
variables claves en decisiones
relacionadas a la seleccin de
suplidores y tienen el potencial de
Conclusiones
excluir empresas especficas e
incluso a pases especficos,
despojndolos de esa forma de los
posibles beneficios econmicos
derivados de esa actividad
comercial. Estas vulnerabilidades
representan un costo potencial que
puede fcilmente dar al traste con
cualquier ventaja que se tenga en
precios. Este trabajo, en su mayora
de naturaleza conceptual, tiene dos
propsitos: por un lado, establecer
una taxonoma de vulnerabilidades
y, por el otro, elevar el nivel de
conciencia de manera tal que las
empresas latinoamericanas puedan
aumentar su competitividad en el
mbito global.
Mientras Latinoamrica tiene
mucho que hacer para alcanzar un
buen nivel de efectividad de su
cadena de suministros, la mayora
de los pases de la regin tienen
ventajas claras, particularmente
como fuente o proveedor. La
naturaleza de la mercanca
proveniente de la regin se presta
para compras repetitivas que
cuando se combina con las
preferencias culturales para
construir relaciones compradores-
vendedores, sugiere que la debida
diligencia ya se ha hecho. Esto
implica que puede existir menor
vulnerabilidad en las relaciones de
nuevos compradores-vendedores.
Latinoamrica tiene prcticamente
dos idiomas de amplio uso, espaol
y portugus. Lo cual, no solamente
implica que existe una base comn
para los negocios en la regin, sino
que tambin existen grandes
oportunidades de aumento del
comercio debido a la penetracin
del idioma espaol en
Norteamrica. Los factores
sealados ms la creciente
infraestructura de comunicaciones
sugieren que las capacidades para
apoyar el flujo de informacin de la
cadena existen y lo cual favorece el
flujo fsico de bienes.
29 |

Balanced Scorecard:
Es un sistema de gestin estratgico
operacional que permite desarrollar, comunicar
e implementar una estrategia y que la traduce
en un conjunto de objetivos relacionados entre
Herramienta que nos permite medir el
s posibilitando la obtencin de resultados a
desempeo para que sepamos adonde se
corto y mediano plazo que incluye variables
encuentra la empresa y de esta manera nos
financieras y no financieras que permite realizar
permite estrategias para el futuro.
una medicin del desempeo y evolucin del
negocio.
Elementos Principales Del Balanced Scorecard:

Perspectivas.
Objetivos Estratgicos. IMPORTACIA DE MEDIR EL DESEMPEO DE LA
Mapas Estratgicos. GESTION LOGISTICA
Indicadores y sus Metas. Para conocer que tambin lo estamos haciendo
Iniciativas Estratgicas con sus sobre el tiempo y sin os estamos enfocando en
responsables y recursos necesarios. las actividades correctas para cumplir las
Software. expectativas del cliente.
Si no nos cuantificamos o medimos
objetivamente no sabremos si nuestras
percepciones son correctas.
30 |

Esta forma de medir, planear

y monitorear se contrapone,
con la tradicional que se ha
venido
Utilizando normalmente en
la todas la organizaciones del
mundo, y que se caracteriza
por ser unidimensional, e
inducir a las organizaciones a
trabajar como islas, cada uno
por su lado en forma
independiente, a ser
estticas y reactivas.

Hoy en da, se requieren un

modelo como el BSC, que
induzca todo lo contrario;
pro actividad, dinamismo,
flexibilidad, un enfoque
multidimensional y que lleve
El Balanced Scorecard traduce la visin y la estrategia en objetivos a trabajar en equipo y lograr
e indicadores, organizados en 4 o ms perspectivas diferentes: la sinergia de toda la
financiera, del cliente, procesos internos de la empresa, y organizacin.
aprendizaje y crecimiento. El Balance Scorecard provee un
esquema, un lenguaje para comunicar la visin y la estrategia; Implica un cambio de
utilizando dichos indicadores para el xito presente y futuro de la paradigma en la forma en
compaa... que se formula y plasma la
planeacin estratgica,
Podramos terminar diciendo que es una forma integrada, pasando de la manera
balanceada y estratgica de medir, planear y monitorear el tradicional lineal o secuencial
progreso actual y suministrar la direccin. que he denominado;
formato libro que al
El BSC opera a travs de perspectivas que se vinculan por medio de plasmar la estrategia en el
enlaces, para conformar el modelo de negocio o formato lineal y secuencial
Arquitectura de perspectivas, la cual es diseada de acuerdo a como en un libro, induce al
cada tipo de organizacin. manejo de la estrategia de
manera aislada y
El BSC muestra la historia de la estrategia, a travs del mapa desarticulada por lo cual no
estratgico, comenzando por los objetivos financieros en marcha, se ha tenido una visin
unindolos a la secuencia de acciones a tomar con los procesos multidimensional y sistmica,
financieros, clientes, procesos internos, y finalmente los el cual es inducido por el
empleados y sistemas dentro de la perspectiva de aprendizaje y nuevo paradigma
crecimiento, para entregar el logro econmico deseado a largo denominado; formato
plazo. mapa que forma parte del
Balance Scorecard.
31 |

ARTICULANDO BALANCED
SCORECARD Y SUPPLY
CHAIN
Al realizar algunos ajustes al modelo tradicional
del BSC, es posible plantea un esquema
comprensivo de medicin para medir el
desempeo de la Cadena de Suministro.

Los factores vistos se homologan de la manera

siguiente:

1. Indicadores enfocados al aspecto 2. Indicadores Mirando la satisfaccin del

financiero que miden el valor y cliente y el desempeo de la
rendimiento financiero para el organizacin en las reas de mayor
accionista, tambin suministra importancia para el cliente. Puesto que
indicadores valiosos en trminos de no todos los indicadores de los clientes
actividades que no generan valor son tangibles desde la perspectiva de la
agregado. organizacin se puede colectar a travs
de encuestas con los clientes.
EJEMPLOS:
Costo total de logstica por orden EJEMPLOS:
despachada (Por tipo de cliente,
Tasa de llenado de rdenes
producto y canal)
Tiempo de ciclo de orden
Costo por unidad retornada
Satisfaccin total de cliente
Costo del transporte de inventario
Costo de no valor agregado a los
proceso de logstica.
32 |

4. El aprendizaje organizacional es la
3. Indicadores operacionales incluyendo
habilidad de la organizacin para
el desempeo de los procesos de
continuar innovando, mejorando y
negocio interno
cambiando.
EJEMPLOS:
EJEMPLOS:
Productividad nmero de rdenes
Tiempo de respuesta a los cambios
ingresadas por hora
en los requerimientos de los
Nmero de incidentes de seguridad
clientes
Exactitud de los pronsticos
Nmero de empleados entrenados
por da
Progreso hacia los objetivos de
mejoramiento
33 |

RECOMENDACIONES SOBRE toda la organizacin, es decir todos conocen el impacto de sus

INDICADORES DE DESEMPEO actividades en los objetivos generales del rea o la organizacin.
Seleccionar indicadores Por medio de la metodologa se identifican las iniciativas
apropiados para monitorear estratgicas que se alinean a los objetivos del rea u organizacin;
es una tarea difcil, para ser por lo tanto los esfuerzos se enfocan en acciones que impactan en
efectivo los indicadores los objetivos estratgicos.
necesitan motivar a los En un enfoque balanceado de gestin que incrementar las
responsables de las posibilidades que las empresas, los socios y las funciones dentro
actividades involucradas. de las empresas lo utilicen y profundicen en el.
Idealmente la medicin
ayudar a los gerentes a Los indicadores incluidos son ejemplos que motivarn a las
entender su rendimiento de empresas y funciones a crear otros indicadores ms apropiados
procesos, y ser una para sus propias circunstancias.
herramienta til para
ayudarles a hacer mejor su RECOMENDACIONES
oportunidad de definir Implementar el plan de capacitacin establecido para las reas de
indicadores y ser feedback de bodega y ventas y expandir el plan para toda la empresa con el fin
los indicadores de que la organizacin mejore su desempeo.
seleccionados.
Cuando seleccione Que las empresas implemente un Software del Balanced
indicadores considere el Scorecard, el cual permita automatizar el SCG, monitoreando el
comportamiento que motiva. desempeo y convirtindose en una herramienta para la toma de
Asegure que la seleccin de decisiones.
estndares no resulta de
decisiones no deseadas por Que empleados y gerentes enfoquen su atencin en alcanzar las
toda la compaa, por metas y vayan ms all de los indicadores tradicionales utilizados
ejemplo, buscando el actualmente en sus empresas.
desempeo sobresaliente de
un rea a expensas de otras
reas en la compaa.
El Balanced Scorecard
suministra una base para
monitorear y medir el
progreso usando un conjunto
manejable de indicadores de
alto nivel. Es una
herramienta estratgica que
arrastra (pull) todas las
partes de la organizacin
hacia objetivos comunes,
usando un enfoque
balanceado de indicadores
financieros y no financieros
CONCLUSIONES
El BSC permite desplegar la
estrategia de la empresa en
34 |

Una empresa de produccin generalmente no opera en forma aislada sino que forma parte de una
cadena de suministros. En la Figura 1 se representa una cadena de suministros, la cual consiste de
un conjunto de entidades: proveedores de materias primas, centros de manufactura de productos,
centros de distribucin de los productos y consumidores finales. Dichas entidades estn vinculadas
por un flujo de materiales que fluye desde los primeros proveedores al consumidor final y un flujo
de informacin en sentido opuesto.

Una cadena de suministros exitosa entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar
correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.

Gestin conjunta de la cadena

de suministros.

Flujo de materiales

Empresas de Centros de Consumidores

Proveedores
manufactura distribucin finales

En el enfoque tradicional, cada entidad de una

cadena de suministros es considerada como un
sistema independiente y gestionada en forma
desintegrada. Esta visin genera algunos problemas,
entre los que se puede citar la variabilidad de la Flujo de informacin

demanda, la cual crece aguas arriba de la misma (desde el

consumidor al primer proveedor) con amplitud creciente. Dicho comportamiento se conoce como
efecto bullwhip (ltigo). Este efecto puede observarse en los grficos de la Figura 2, y se refiere a
las distorsiones que se pueden generar en la informacin de demanda del consumidor final
35 |

cuando la misma no es transmitida a

todas las entidades de la cadena de
suministros sino que debe ser
pronosticada por

cada una de ellas sobre la base de sus datos histricos de demanda.

Distintas personas han demostrado, mediante anlisis cuantitativos, que es posible reducir dicho
efecto compartiendo, entre las entidades de la cadena de suministros, informacin sobre la
demanda, las capacidades y los inventarios. Es por ello que, actualmente, se habla de gestionar
conjuntamente la cadena de suministros y no ya en forma aislada.

Administrar o gestionar en forma conjunta una cadena de suministros puede entenderse como una
estrategia utilizada para integrar en forma eficiente proveedores, fabricantes, depsitos y centros
de venta al consumidor, de modo tal que los productos sean producidos y distribuidos en las
cantidades correctas, en el lugar correcto y en el momento correcto, al menor costo y con el nivel
de servicio requerido. La gestin conjunta implica cambiar la forma en que se ejecutan los procesos
de negocio y por ende la forma en que se comparte informacin.

La gestin integrada de una cadena de suministros mejora la relacin entre socios de negocio,
disminuyendo el tiempo entre orden de compra y despacho de mercadera, y entre factura y pago.
Para el minorista, esto significa bajar el nivel de stock y aumentar la variedad de productos
36 |

ofrecidos al cliente; para el proveedor, significa responder inmediatamente a la demanda de su

cliente, eliminar el desabastecimiento de productos y lograr un flujo gil de facturas y pagos.
Adems, otro beneficio importante es la interaccin entre las personas que trabajan en las empresas,
ya que su intuicin, experiencia y juicio realzan la habilidad de innovacin e invencin para crear
valor personalizado para el cliente.

Dentro de las grandes industrias existen ejemplos muy buenos de cadenas de suministros integradas
entre las que se puede mencionar aquellas del sector fashiondetail. Son empresas que por el tipo de
sus operaciones necesitan tener una cadena de suministros completamente integrada, desde sus
proveedores hasta en su logstica de salida. Los cambios de temporadas marcan la pauta de sus
operaciones. Ejemplo de ello puede ser Inditex, la aclamada corporacin espaola duea de las
marcas como Zara y Pull Bear. Empresas como Zara se enfrentaron a la pregunta de cmo disear
el producto correcto, ponerlo a disposicin del cliente adecuado, en el tiempo requerido y a un justo
precio. Encontraron la respuesta en un conjunto de decisiones estratgicas que vinculan todas las
etapas de la cadena de valor con su cadena de suministros.

Han descubierto que la mayor estrategia se encuentra en que cuanto mayor sea la integracin de la
cadena de suministro con la de valor, desde la etapa de diseo al punto de venta, mayores sern las
posibilidades de eliminar las fuentes de desperdicio y de obtener la mxima rentabilidad a partir
de los recursos invertidos.

La estrecha integracin de la cadena de suministro proporciona flexibilidad en la gestin operativa

para responder rpidamente a los acontecimientos externos, tales como las acciones de los
competidores y los cambios en la demanda del cliente. Las empresas pueden reunir informacin de
inteligencia a travs de sus cadenas de suministro, lo que les permite ser conscientes en general de
lo que sus competidores estn planeando meses de antelacin. Por ejemplo, si un competidor lanza
un nuevo producto, un fabricante de productos electrnicos podra aprovechar su cadena de
suministro integrada a la fuente de las piezas, para activar un plan de mercadeo y ejecutar un
prototipo de la etapa de diseo hasta la fase de puesta en marcha en las prximas semanas.

Las cadenas de suministro estrechamente integradas pueden servir como sistemas de alerta
temprana. Por ejemplo, si un proveedor est experimentando problemas de liquidez, los clientes
podrn descubrir rpidamente y pueden comenzar a hacer arreglos alternativos. Algunos clientes
pueden intervenir y prestar capital al proveedor para que puedan seguir operando. La integracin de
37 |

la cadena suele implicar costos iniciales y las interrupciones en las operaciones como las personas
se forman en sistemas de la informacin.

Estrategias para integrar la cadena de suministro

1. Fortalecer las relaciones para maximizar el valor

Los productos de consumo y empresas del sector Retail se enfrentan a una creciente presin a lo
largo de la cadena de suministros. Reduccin de los costes, el mantenimiento de niveles adecuados
de inventario y mejorar la eficiencia son slo algunas de las exigencias.

Las empresas de hoy tambin deben adaptar sus cadenas de valor y de La Cadena de suministro es
suministros para responder a las necesidades cambiantes de los un subsistema dentro del
consumidores y al mercado global. La respuesta est en mejorar la sistema organizacional que
abarca la planificacin de
colaboracin entre todos los socios de la cadena de valor, desde los
las actividades involucradas
proveedores hasta los consumidores.
en la bsqueda, obtencin y
transformacin de los
2. Optimizar la cadena de suministro productos.
Se trata de dirigirse a tres reas clave para ayudar a mejorar el flujo
del producto a travs de la cadena de suministros e impulsar alianzas ms significativas:

Reducir los costes: aumentar el ahorro en todos los mbitos, desde la produccin hasta la
logstica a los costes en las tiendas.

Mejorar la eficiencia: utilizar formatos de datos estandarizados tales como la sincronizacin

global de datos y los grupos de datos.

Mejorar la sostenibilidad: enfoques colaborativos de apoyo como el almacenamiento o

transportes.
38 |

Conclusiones

En conclusin, las
cadenas de
suministro
estrechamente
integradas pueden
servir como
sistemas de alerta
temprana. Por
ejemplo, si un
proveedor est
experimentando
problemas de
liquidez, los
clientes podrn
descubrir
rpidamente y
pueden comenzar a
hacer arreglos alternativos. Algunos clientes pueden intervenir y prestar capital al proveedor para
que puedan seguir operando. La integracin de la cadena suele implicar costos iniciales y las
interrupciones en las operaciones como las personas se forman en sistemas de la informacin.
39 |
40 |

Redes de Suministro Guiadas por la Demanda:

Demand Sensing-Demand Shaping-Demand
Response

Para ayudar a los clientes se establecen los principios de gestin de la cadena de suministro basado en la
demanda al trabajo, aplicado a su negocio y aplicaciones de fabricacin centrada experiencia para desarrollar
una demanda Driven (DDSN) La oferta de negocios de red
estrategia. A travs de una combinacin de prcticas de las mejores en su clase y tecnologas de apoyo, las
empresas pueden transformar su organizacin desde el enfoque tradicional de fabricacin a una centrada en
el cliente enfoque que impulsa nuevas eficiencias a travs de sus empresas.

Este informe ejecutivo ofrece a las empresas de fabricacin con un anlisis

de conceptos DDSN y analiza los factores crticos de xito para las empresas
buscando implementar Demand Driven redes de abastecimiento.
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Demand Driven redes de suministro (DDSN)

Muchos estn encontrando una nueva esperanza para el xito a travs centradas en el
cliente, la Demand-Driven es impulsado a travs de principios empresariales. Las
empresas ya no pueden prosperar a base de suministro principios de "vender lo que
hacen", con un pre-estructurado, de una talla nica para todos
Las estrategias basadas en la demanda centradas en el cliente requieren ser integrales y
sirve de valor para el negocio del cliente como ellos lo definen.
Para manejar los requerimientos que cambia rpidamente, las empresas necesitan para
conectar a todos sus proveedores, fabricantes, socios comerciales y clientes a esta
conexin se le llama AMR Research una "Red de Abastecimiento demanda Driven
(DDSN)."

Una red de suministro impulsada por la demanda tiene tres caractersticas muy
especficas. Debe ser gil, flexible y de colaboracin con el fin de producir el mximo valor.
Agilidad y flexibilidad permiten a la cadena de suministro responder rpidamente ante los
inesperados cambios en la demanda de una forma altamente predecible y flexible.
La demanda de reposicin impulsada mueve organizaciones lejos de una dependencia en
las previsiones basadas en datos retrospectivos y les permite convertirse en sensible a lo
que est ocurriendo en realidad, o prevista que se produzca.
La mayor disponibilidad de datos sobre la
demanda de los consumidores, en forma de
minorista o sea en el punto de venta (POS)
permite a muchos proveedores de entender,
predecir y responder a la demanda de cada
tienda, cada SKU todos los das.
Es decir, estas organizaciones pueden encontrar
y responder a los errores de pronstico,
cuestiones de envo y anomalas.
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Entender las demandas de los consumidores - Demand Sensing

La deteccin de demanda es la cantidad de tiempo que se necesita para capturar las seales de la
demanda y predecir la demanda futura a travs de aplicaciones y procesos como gestin y la
demanda de relaciones con clientes / previsin.
Pronstico de Estadstica como lnea de base
"Previsin de la demanda es la actividad de la estimacin de la cantidad de un producto o servicio
que los consumidores comprarn. Esta previsin de la
demanda est involucrado tanto mtodos informales -
como conjeturas - y los mtodos cuantitativos - Como el
uso de los datos histricos de ventas o los datos actuales
de los mercados de prueba.
La previsin de la demanda puede ser usado en la toma de
decisiones de fijacin de precios, en la evaluacin de
futuras necesidades de capacidad, o en la toma de
decisiones sobre la conveniencia de introducir un producto
nuevo al mercado". [] Diccionario BNET de Negocios
Un fracaso para predecir con precisin la demanda de
fabricacin puede llevar a hinchazn de inventarios, el
desabastecimiento y en la cadena de suministro un costo
innecesario. Planificacin de la demanda y herramientas
de previsin, junto con inteligencia de marketing, ayudan a mejorar las eficiencias de inventario,
acortar los tiempos de entrega y reducir los efectos de la mala visibilidad de la cadena de
suministro.
Aplicaciones de prediccin estadsticos utilizan datos histricos de demanda para generar
previsiones "mejor ajuste". Sistemas Mejor de su clase son inteligentes y aprenden de
discrepancias, excepciones y errores de previsin, as como permitir a los usuarios a integrar
inteligencia de marketing, tales como informacin sobre promociones, nuevos lanzamientos de
productos, tendencias de temporada y las cambiantes condiciones del mercado. Una fcil manera
de mejorar la deteccin de la demanda es aumentar la frecuencia de la prediccin.

Ventas y marketing Previsin Ajustes

Los ajustes a menudo en la forma de gestin de
las anulaciones se deben hacer
para pronosticar la lnea de base de la estadstica
para incorporar al mercado futura informacin,
especialmente en tiempos de rpido cambio con
las condiciones del mercado.
Estos ajustes podran incorporar cambios en la
demanda debido a los clientes,
competidores, el mercado, las acciones
econmicas y gubernamentales para nombrar
unos pocos.
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La inclusin de la informacin prospectiva de la demanda proporciona un

cheque y ayuda a equilibrar el pronstico sobre la base estadstica, adems
proporciona la orientacin de la demanda.

El planificador necesita modificar una previsin para productos en funcin

de la demanda histrica porque los patrones no son un buen predictor del
futuro patrn de demanda. Bsicamente cualquier cambio esperado en la
demanda que no se puede atribuir a cclica, al azar, de temporada o
tendencia necesita ser determinado.

Customer Relationship Management (CRM) ofrece una visin de 360 grados de

su cliente, la integracin de la informacin del cliente en cada punto de
contacto.
La estrategia CRM permite que su negocio sea eficiente, productiva y
responda a las demandas de sus clientes lo que le permite:
Reduccin de los costes, mientras que atraer y retener a los
clientes
Generar una mayor lealtad de los clientes
Aumentar cross- selling y up -sell xitos
Mejorar la previsin de ventas
Mejorar la capacidad de respuesta al cliente con acceso a los datos
pertinentes y oportunos

La planificacin de la demanda futura

Con xito la planificacin de la futura demanda implica el desarrollo de la
interna e infraestructura y recursos externos para apoyar la demanda a travs
de procesos como ventas y operaciones de planeacin, la colaboracin con
clientes y colaboracin con los proveedores.
Planificacin de Ventas y Operaciones ( S & OP ): se est convirtiendo en un
procedimiento operativo estndar ( SOP ) . Debido que es la traduccin de
los datos de demanda de aguas arriba en un plan operacional procesable.
Este proceso de colaboracin se alinea de manera rentable y sincroniza la
demanda con la oferta en contra de una estrategia de negocio definido.
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Shaping Your Demand Response (La configuracin de su respuesta a
Conformacin de la demanda es
una serie de actividades enfocadas
a impulsar y mejorar los ingresos,
estas no solo se limitan al
comercio, ms bien son centradas
en el cliente y promociones
gestin y desarrollo de productos.
Centrada en el cliente Desarrollo
de Productos
Se trata de cumplir con la
demanda real del cliente con un
sistema que responda
rpidamente cuando cambia la
demanda.
Un desarrollo de productos
centrada en el cliente en sus
gustos y preferencias en el
proceso de diseo garantiza que
se elevar a volumen. Fabricantes
impulsados por la demanda
gestionan proactivamente su
producto en ciclos de vida de la
introduccin de nuevos productos
que se suman a los elementos
existentes.
Los fabricantes se basan en la
introduccin de nuevos productos
como la principal fuente de
nuevos beneficios y el
crecimiento. Como los ciclos de
vida de productos se acortan y
margina de la competencia
mundial productos existentes,
desarrollo de productos centrada
en el cliente se vuelve an ms
crtico.
la demanda)
A Demand Driven Supply Network
requiere una gestin de productos
estrategia que se adapta
rpidamente a las necesidades
cambiantes de los clientes.
Aunque el valor obtenido a partir
de un desarrollo de productos
centrada en el cliente depende de
la operacin y de negocio
especfico de cada empresa y sus
condiciones, por lo general se ven
mejoras en tres reas: los
ingresos, producto los costes y los
costes de desarrollo. Por lo tanto
es importante alinear los
esfuerzos de desarrollo de
productos para demanda de los
clientes y permitir a estos
esfuerzos con un ciclo de vida del
producto
Las empresas de fabricacin se
enfrentan a obstculos al tratar de
manejar productos contenido y
desarrollo de procesos. El xito de
una empresa se basa en tener
procesos de negocios eficientes y
el desarrollo eficaz de la
informacin compleja activos,
incluyendo el diseo de
productos, documentacin de
servicio y regulatorio
presentaciones. El Software de
gestin del ciclo de vida del
producto permite a las empresas
agilizar los procesos de desarrollo
de productos y entregar bienes
fsicos superiores y productos de
informacin. Software de gestin
del ciclo de vida del producto
permite fabricantes a tener una:
- Una sola fuente de informacin
sobre el producto / contenido
para permitir el desarrollo
eficiencias y reducir los errores y
re-procesos.
- Capacidades de definicin de
productos y colaboracin
completa para conducir
entendimiento entre las empresas
de la informacin - sin importar la
fuente.
- Repetible proceso, de extremo a
extremo para acelerar el tiempo
de salida al mercado y reducir el
coste de desarrollo.
- Estndar de la industria de
arquitectura Secure Internet para
ofrecer un ambiente seguro de
alto rendimiento plataforma
tecnolgica.
Centrada en el cliente y Gestin
Comercial Promociones
La mayora de las empresas no
tienen una gran comprensin de
los aumentos de volumen
asociados a un promocin por no
hablar de los impactos de
margen. Sin embargo, la mayora
de los fabricantes tienen que
diferenciar sus productos a travs
de promociones para vender
productos y marcar una
lealtad. La competencia por el
espacio al por menor es intensa
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por lo que es extremadamente
difcil para los fabricantes de los
nuevos o pequeos para competir
con los fabricantes globales.
Su gasto comercio puede
proporcionar una ventaja en
mantener los costos de promocin
en lnea, es fundamental
estrechamente gestionar el
proceso y los costes de
promocin. Promociones
Comerciales suelen ser los el
segundo mayor costo (detrs
Costo de las Ventas), por lo tanto,
la planificacin y el control
competitiva, y facilitar la mxima
exposicin es vital para la
obtencin de la distribucin del
producto, la colocacin, fijacin de
precios y la promocin en la
tienda de su cliente.
Promociones de Comercio es
fundamental.
Desafortunadamente Sarbanes-
Oxley ha ordenado una mayor
presentacin de informes y
seguimiento requisitos para los
negocios, y ha hecho de la
promocin de pasar un muy
gastos visible frente a un costo de
Los clientes quieren una solucin
rpida y precisa de los crditos y
deducciones relacionadas para
promociones de productos. Para
gastos generales que requiere
controles ms estrictos.
Es esencial que estos costos se
registran con precisin y
adecuadamente, y documentados,
lo que ha provocado procesos de
Gestin de Comercio para ser ms
la mano de obra y consume
mucho tiempo.

Conclusin: La evolucin no revolucin

Las compaas globales estn luchando para
entender y mitigar los riesgos a travs de sus
cadenas de suministro extendidas en duda
algunas de las peores condiciones econmicas
de los tiempos modernos. Su objetivo es
satisfacer cada vez ms contraccin de la
demanda de forma rentable durante este ciclo
de recesin y estar bien posicionados para el
prximo ciclo de crecimiento.
Es evidente que una demanda impulsada por
los negocios de la red de suministro estrategia
es ms importante que nunca. Sin embargo,
en la recesin de hoy entorno empresarial una
evolucin de varias fases a las capacidades de
funcin de la demanda es recomendada para
minimizar el riesgo ya sustancial enfrentado
por la fabricacin las empresas de hoy.
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IMPORTANCIA DEL OUTSOURSING

LOGISTICO

Cul es la importancia del Outsourcing en los

negocios?
El Outsourcing Logstico desempea un papel muy importante en los planes
estratgicos de las Empresas ya que busca crear un aspecto distintivo dentro
de la cadena de abastecimiento de las empresas en reas como
almacenamiento, transporte, empaque y manipulacin.

contratacin del personal que realiza algunas

L a imperiosa necesidad que las empresas tienen

de eliminar recursos innecesarios para la
actividad del negocio lleva a stas a optar por la
subcontratacin de los servicios logsticos; pero en
funciones dentro del proceso logstico de la
compaa.

Los operadores logstico utiliza sus propios mtodos,

esta decisin hay otras razones a tener en cuenta
cuando se analiza esta tendencia, entre las que se
cuentan: Mayores exigencias en los parmetros de
servicio al cliente (sobre todo reduccin del tiempo
de respuesta), que la complejidad de la gestin del
flujo de materiales en las empresas ha aumentado, el
inters de mejorar sus resultados e incrementar su
calidad y por la obligacin de reducir costos para
asegurar la viabilidad y competitividad de las
compaas.
De esta forma, en la prctica lo que se denomina
Outsourcing logstico se mueve entre los extremos de
encargar a un operador logstico especializado toda o
parte de la gestin de la cadena de suministro de una
sistemas y recursos para realizar los proceso, y la
empresa que contrata el servicio se preocupa de
controlar al operador en funcin de resultados, a
travs de ndices de desempeos (KPI). El enfoque
hacia la productividad es tambin un factor
importante para las empresas, dedicadas al
outsourcing logstico. En este sentido, el cliente paga
por lo que el personal produce y no por la cantidad
de personas que participan en el proceso. Segn este
enfoque si el proceso se puede medir se puede
externalizar cualquier parte de este, desde el ingreso
de productos hasta la salida de los mismos.
Entre las funciones dentro de la cadena de valor, que
la empresa espera tener mejores resultados al
contratar el servicio de Outsoursing se puede

empresa hasta, solamente, externalizar la mencionar:

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Modalidades de Outsourcing
Transporte: Desde esta perceptiva, vemos
como las empresas de transporte de carga
amplan sus servicios de transporte urbano
a interurbano, estndares a expresos, de
carga de viaje dedicado a la consolidacin
de carga de distintos clientes. Incluso,
algunos han incorporado servicios como
almacenaje y agenciamiento aduanero.
Almacenamiento: Empresas de almacenaje
han ampliado y mejorado sus instalaciones, La metodologa establecida en la empresa debe de
introduciendo servicios adicionales, como
etiquetado, reempacado, control de calidad ayudar a planear las expectativas de negocio a corto,
y transporte. mediano y largo plazo; y debe de indicar las reas
Agencias de Aduana: Prestan servicios
integrales de asesora, transporte donde requiera de conocimientos especializados para
internacional y almacenamiento. realizar las diferentes actividades empresariales.
Manipulacin: El equipamiento
especializado de mantacargas, que Las partes susceptibles a funcionar bajo outsourcing
inicialemnte solo se obtenia bajo la
modalidad de compra de equipos, hoy es dentro de los procesos logsticos son amplias, dependiendo
posible arrendarlo (hombre y gra o slo de la madurez y capacidades del operador logstico como
gra)
Inversiones: En la actualidad, es posible de la empresa cliente; la lnea que divide lo que se puede
obtener capitalistas dispuestos a financiar externalizar y que no, tiene que ver con cul estratgico es
los desarrollos de grandes inversiones
logsticas bajo la figura de arriendo a largo el proceso dentro de la empresa, sin confundir estratgico
plazo. con importante. Por ejemplo, la administracin de la
Operadores Logsticos: Empresas
proveedoras de servicios integrados de bodega y la distribucin de productos son proceso muy
almacenamiento y transporte (operadores importantes de una compaa, porque su correcta
logsticos) han ampliado su gama de
servicios al insourcing (opera dentro de las ejecucin permite que los productos lleguen a tiempo y en
instalaciones del cliente) perfectas condiciones al cliente final; pero no son
Asesora: Es interesante apreciar que
empresas de asesera logstica hoy preveen, estratgicos en el sentido que no son nicos ni especiales
adems, soluciones de sistemas y de la empresa como por ejemplo podra ser el desarrollo
outsourcing de personal especializado
(generamiento externo de proyectos). de nuevos productos o el contacto con los clientes.
Software: De toda la enorme proliferacion
de paquetes informaticos para distintas
complejidades de la cadena, hoy es posible
encontrar muchos de ellos bajo la
modalidad de arriendo (sistemas de ruteo,
tracking, almacenamiento, etc), ofreciendo
incluso consultorias logisticas.

Los operadores logsticos parten a ser parte de

la empresa pero sin incorporarse formalmente.

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BENEFICIOS DEL OUTSOURCING LOGISTICO
El proceso de externalizacin
beneficia a ambas partes, dado que
el operador logstico se va
especializando en los procesos y
tomando buenas prcticas de los
distintos clientes, y por otro lado la
empresa puede concentrarse an
ms en las funciones estratgicas de
su negocio; el principal beneficio es
el aumento de la productividad. Al
delegar funciones a especialistas en
el tema, este no slo debe tener
mejores procedimientos sino que
tambin tiene la posibilidad de
compartir recursos, en el caso del
operador logstico que presta
servicios a varios clientes, puede
mover recursos entre sus clientes,
dependiendo de la estacionalidad
de cada uno, as se minimiza el
tiempo de recursos ociosos.
De no estar orientados a la
productividad, no vale la pena que
una empresa externalice ciertos
procesos ya que no soluciona el
problema de fondo y es que se
deben cumplir con las metas de
produccin que se requiere. En este
sentido, no hay que olvidar que el
principal beneficio del outsourcing
para los clientes es encontrar un
socio que se involucre en el
A la hora de elegir un outsoursing
proceso, se haga cargo y logre
obtener los beneficios que se
plantearon.
Otro importante beneficio, es la
simplificacin de los procesos de
recursos humanos al interior de la
empresa, esto porque se traspasa
la responsabilidad de la gestin de
un importante nmero de
personas, a la empresa de
outsourcing quienes deben ser
eficientes en gestionar a estas
personas al ser ellas un grupo
homogneo, para el cual se puede
desarrollar un tipo de gestin
especializada.
Un paquete completo
logstico tenga en cuenta:
Servicio: Calidad humana a la
hora de atender a sus
clientes.
Productividad: Suficiente
para abastecer sus
necesidades.
Ingenio: Para sobrellevar con
xito cualquier
inconveniente.
Confianza: Por medio de
certificaciones que califiquen
su trabajo.
Respaldo: Que le pueda
ofrecer esa compaa.
Experiencia: Preferiblemente
que se asocie a su actividad.
Reintegro de su inversin:
Que tenga garantas de
ganancia.
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Qu tan viable es el outsoursing logstico?

Uno de los imaginarios ms comunes acerca del outsourcing es que es muy costoso, pero esto es solamente un mito
porque, a pesar de que el pas en materia de tercerizacin est un poco atrasado, existe un amplio portafolio de
servicios logsticos: recepcin, procesamiento y atencin a clientes, transporte domestico e internacional, etiquetado,
logstica de reversa, agenciamiento aduanero y de carga, gerencia de flota, consolidacin para embarque, consultora en
Supply Chain Management, entre otros. Antes de adquirir un servicio de estos lo que es fundamental es que las
empresas conozcan las ventajas y desventajas de tercerizar y realicen un anlisis para mirar en qu medida.

Antes de adquirir un servicio de estos lo que es fundamental es que las empresas conozcan las ventajas y desventajas de tercerizar
y realicen un anlisis para mirar en qu medida esta decisin responde a la estrategia corporativa.

Seguido a esto habra que verse en igualdad de

condiciones las ventajas y desventajas del proceso. Entre
las ventajas estn:

Precios consolidados inferiores.

Ms tiempo para invertir en actividades esenciales.
Optimizacin del servicio logstico.
Minimizacin de todos los recursos necesarios para la
labor.

Como desventajas encontramos:

Ausencia en la supervisin de la entrega.

Costos de transicin.
Deterioro en la rectitud de la marca.
Desventaja de la experiencia en el manejo del
almacenaje y la distribucin.

Antes de preocuparse por las desventajas o ventajas que pueda tener el procedimiento, es necesario que se haga un
fuerte anlisis de la situacin pero, ante todo, hay que tener clara la estrategia a poner en funcin para que as, en el
momento que elija el operador logstico ms idneo para la labor, tenga un contrato despejado y una idea precisa de los
resultados que espera.

El principal reto de la tercerizacin logstica

El estudio The State of Logistics Outsourcing 2009 third-party logistics, respaldado por firmas como Capgemini y Oracle, arroja cifras satisfactorias
frente a un incremento proyectado para los prximos aos en Amrica Latina. A pesar que las empresas se encuentren satisfechas con sus operadores
logsticos y las cifras demuestren que la tercerizacin logstica va en crecimiento, an hay retos qu afrontar. La mayora ha reportado problemas en los
procesos de implementacin, los cuales se relacionan principalmente con:

Comunicacin: diferencias en la cultura de las empresas, falta de informacin consistente, indefinicin de interfaces, ausencia de un
seguimiento regular.
Calidad: inexistencia de estndares de calidad en los procesos y en el servicio al cliente.
Calificacin del personal: falta de experiencia, falta de identificacin con la empresa cliente, no trabajan en equipo, problemas de transicin.
Falta de flexibilidad: problemas especialmente si la demanda es irregular, si existen nuevos requerimientos de los clientes, si hay cambios en
el mercado.
Transicin: solo en el 40% de los casos de outsourcing haba un plan de transicin.
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10. La colaboracin Logstica y el

Ganar Ganar
Logstica Colaborativa - Es una oportunidad entre socios
comerciales para alcanzar nuevas e innovadoras
maneras para resolver problemas de negocio de forma
cooperativa y eficientizar los procesos en logstica.
Ofrecindonos una visibilidad ms ajustada de la
demanda con el fin de a travs de una buena gestin de
reabastecimiento satisfacer la demanda futura.

Su misin es crear relaciones de

colaboracin en el marco de una filosofa FUNDAMENTOS DE LA COLABORACIN
ganar/ganar entre proveedores y clientes LOGSTICA:
a travs de planes conjuntos de negocio e
intercambio de informacin. Fortalecimiento de relaciones de
confianza: Intercambio de informacin
Se identific que la Logstica Colaborativa entre socios de negocio
ofrece una buena va para alcanzar una
mayor eficiencia en la cadena de Objetivos, estrategias, tcticas e
suministro con medidas que facilitan el indicadores medidos de manera
intercambio de informacin entre conjunta: Para de esta forma obtener
empresas. organizaciones flexibles que triunfen en un
mercado
Un punto clave es la administracin Enfoque comn en el
efectiva de la oferta con el objetivo de consumidor: Establecer procesos de
cumplir la demanda. escucha con el consumidor final desde
cada eslabn de la cadena de
abastecimiento.
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CAMBIO HACIA LA COLABORACIN

Cambiar la forma como las

organizaciones tradicionales ven sus
clientes y proveedores es sin duda
una implicacin la meta es
"Establecer una cultura de
colaboracin construida con base en
la confianza". Para facilitar la
consecucin de este objetivo es
imperativo que la compaa adopte
antes que todo una actitud
ganar/ganar en la cual inicie una
bsqueda constante de
competencias propias que puedan
aportar al crecimiento de la cadena de suministro.

Esta actividad consiste en un intercambio de informacin respecto a las estrategias

corporativas de cada parte del proceso (cliente y proveedor), para as generar una
estrategia conjunta. Luego de la definicin de la estrategia se definen como es debido
roles, objetivos y tcticas con el objetivo de lograr la mejor colaboracin y comunicacin a
travs de la Cadena de Suministro.

COLABORACION INTERNA VRS COLABORACION EXTERNA

La colaboracin interna: Hacia el interior de
la empresa a travs de una fuerte gestin
en el desarrollo de actividades internas de la
empresa que velan por un buen desarrollo
de la logstica de abastecimiento.

La colaboracin entre empresas Inicia con la

facilidad que ofrecen los sistemas
Colaborativos para intercambiar
informacin entre distintos socios
Comerciales en la Cadena, haciendo como
mencionamos anteriormente se tenga una
buena visibilidad de la operacin hacia los
socios comerciales de la cadena.

Por ejemplo:
La informacin que se comparte entre el
embarcador, el operador logstico, los
transportistas, los Distribuidores y Clientes,
etc.
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PRINCIPALES BENEFICIOS DE LA COLABORACION DE LA CADENA

Mejora el flujo de efectivo

Mejora el servicio al cliente
Mejor utilizacin de activos para Operadores Logsticos y Transportistas
Disminucin en costos
Acceso por primera vez a procesos reales de mejora continua colaborativa

La aplicaciones operativas y de la cadena de suministro, estn migrando a un concepto de

Planeacin, Pronstico y Abasto de forma Colaborativa o (CPFR por sus siglas en ingls)
Colaborativa, Planning, Forecasting and Replenishment para encajar con los sistemas en
desarrollo de planeacin en tiempo real.

1. Evolucin del concepto de Core Carrier en la Cadena de Suministro

2. La habilidad de las empresas anticipar y administrar de mejor forma la demanda

3. Relaciones entre socios comerciales

con enfoque ganar ganar

4. Reduccin de Costos por

Transacciones

5. Reduccin de errores

6. Reduccin de tiempos

7. Seguridad

8. Confianza

9. Generacin de Indicadores Claros y Confiables

FACILITADORES CLAVE DE LA LOGSTICA COLABORATIVA

Inversiones bien enfocadas
Las empresas que elijan implementar iniciativas de colaboracin, deben enfocar sus inversiones y
considerar diversos factores como el costo, los socios comerciales con los que debe trabajar, las
barreras organizacionales y los beneficios reales esperados.

Definicin de un modelo de negocio interactivo

Dada la existencia de informacin asimtrica y beneficios, los socios comerciales pueden mostrar
resistencia a formar parte de ambientes colaborativos en donde la informacin fluye ms
abiertamente. Adicionalmente, los socios comerciales deben delinear sus interacciones con otros
miembros, manejando expectativas, roles y resultados deseados de una cadena de suministro
colaborativa.
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Contar con un aliado estratgico en la cadena de abastecimiento es contar con una relacin de
colaboracin donde la empresa logstica es un eslabn ms de la cadena, una ventaja estratgica y
un miembro de la organizacin; Todos los das dependemos de gestiones de tipo mundial, las
comunicaciones cada da son ms eficientes y esa velocidad debe ser reflejada en los servicios y
productos de nuestras empresas pues se est volviendo parte del ecosistema digital en que
vivimos, y ha creado clientes ms exigentes de lo simple, enemigos de procesos lentos y tediosos
que son fieles a la eficiencia.

Encontrar los modelos ganar-ganar es parte de las negociaciones del da a da, tener colaboracin
en sistemas, estrategias compartidas de apoyo y desarrollo de mercado son un valor necesario
para esta nueva era de negocios.

La colaboracin es posible cuando las organizaciones son abiertas, claras y transparentes en la

negociacin generando confianza en las responsabilidades asumidas y cumpliendo con los
compromisos acordados. La flexibilidad de la negociacin ser tanta como la apertura de los
participantes.

Una relacin de colaboracin con el socio logstico ya no es una ventaja competitiva, es la

manera de competir en un ecosistema digital como el que vivimos.

IMPRESIONES DEN EMPRESAS QUE HANIMPLEMENTADO METODOLOGIA LA LOGISTICA

COLABORATIVA Y EL
GANAR GANAR

Pol Lligoa, director de Supply Chain de Caprabo-Eroski, seal que en Caprabo hemos dado un
paso adelante con los proveedores a nivel logstico dado que la interlocucin con los operadores
que antes llevaba el departamento comercial ahora la llevamos desde el departamento de
logstica.
Daniel Lancho, director de Operaciones de KH Lloreda, que explic que la filosofa de la empresa
se basa precisamente en resolver los problemas sentndonos a la mesa, siendo la
finalidad encontrar una solucin que permita ganar a ambas partes. Para Lancho es necesario
desarrollar una logstica colaborativa y no impositiva, y as lo hacemos tanto con clientes como
con proveedores.
Sergi Gallardo, Logistic Execution manager Spain de Gallina Blanca, que dio a conocer los
proyectos de colaboracin interna puestos en marcha en la compaa, como por ejemplo el hecho
de compartir volmenes para despus comprar servicios logsticos, ya que los operadores son
nuestros partners. El responsable de Gallina Blanca tambin habl de los acuerdos de
colaboracin que como Grupo tienen con los clientes del sector gran consumo, sealando que
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aunque no todos entienden lo mismo por colaboracin o cooperacin, s que existe sintona
para solventar deficiencias

Isaac Huerta, S&OP manager de Panrico

Donuts, tambin explic diversas experiencias
de colaboracin que esta compaa ha
intentado llevar a cabo, como por ejemplo con
Danone y con Pepsico para encontrar
sinergias en la distribucin capilar conjunta
de nuestros respectivos productos.
A continuacin fue Francisco Navarro, director
general de Navarro Logstica, explico que "nos
hemos dado cuenta que si colaboras con tu
competencia, llegas a pactos internos, lo cual
te permite disponer de una serie de flujos de
transporte, adems de poder ofrecer a tus clientes una gama de servicios que solo no podras
ofrecer, como por ejemplo una red de almacenes en toda Europa.
Enric Parera, Director General de Tools Group habl de cmo tambin es posible colaborar en el
mbito tecnolgico, y puso de manifiesto que en Tools Group la colaboracin se entiende y se
extiende en tres mbitos: con los clientes, en la formacin y en el I+D. Para Enric Parera los
procesos de colaboracin deben aplicarse a la planificacin integral, y tanto a nivel interno de
la cadena de suministro, como a nivel externo con los proveedores, alineando la compra a
proveedores con la distribucin y el suministro a clientes.
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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
JOS SIMEN CAAS

TRABAJO FINAL:
REVISTA EMPRESARIAL

MATERIA: ANALISIS DE TRANSPORTE Y LOGISTICA

CATEDRTICO

MBA. RAFAEL ANTONIO MARTICORENA GONZALEZ

PRESENTADO POR:

Susana Carolina Acosta de Menjvar

Ramn Alejandro Cruz lvarez
Gilberto Orellana Zniga
Sandra Carolina Pineda Lemus
Rudy Salvador Roberto Molina

ANTIGUO CUSCATLN, DICIEMBRE DE 2013