INDICE

INTRODUCCION ..................................................................................................................... 1

GERENCIA................................................................................................................................ 2

TIPOS DE GERENCIA ............................................................................................................. 5

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA ................................................................................. 6

EL TRABAJO GERENCIAL .................................................................................................... 7

EL GERENTE ........................................................................................................................ 7

HABILIDADES DE UN GERENTE..................................................................................... 8

LAS FUNCIONES DEL GERENTE ..................................................................................... 9

QU RESPONSABILIDAD LEGAL TIENE EL GERENTE GENERAL DE UNA

EMPRESA? .................................................................................................................................. 11

ATRIBICIONES DEL GERENTE ...................................................................................... 12

RESPONSABILIDAD DEL GERENTE ............................................................................. 13

EL GERENTE ES PARTICULARMENTE RESPONSABLE POR: ............................. 13

RESPONSABILIDAD SOLIDARIA CON LOS DIRECTORES ................................... 14

RESPONSABILIDAD SOLIDARIA DE LOS REPRESENTANTES LEGALES EN EL

CDIGO TRIBUTARIO ...................................................................................................... 14

EL DOLO ............................................................................................................................. 17

NEGLIGENCIA GRAVE .................................................................................................... 17

 ABUSO DE FACULTADES ............................................................................................... 18

CASOS DE APLICACIN ..................................................................................................... 19

GLOSARIO.............................................................................................................................. 21

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 23
 1

INTRODUCCION

En el presente trabajo realizaremos el estudio de la Gerencia desde el punto de vista de

diferentes autores que han tenido influencia en al mbito empresarial como desde el punto de vista

de las leyes en el Per, es importante conocer las responsabilidades tanto otorgadas por la junta

directiva como las responsabilidades otorgadas por la ley que una gerencia llega a desempear, las

responsabilidades de una gerencia transcienden ms all del solo hecho de alcanzar los objetivos

de la empresa , la gerencia se enfoca en el cmo y el proceso a desarrollar para poder alcanzar

esas metas y objetivos.

Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y

son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus

metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste

tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los

recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad

para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal

que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del

xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin

implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan

los miembros del grupo con el cual se trabaja

 2

GERENCIA

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples

funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del

proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Crosby (1988) define a la gerencia como "el arte de hacer que las cosas ocurran". Por su parte

Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la direccin efectiva de

una organizacin. En la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al sealar que el trmino

gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinacin de todos los recursos

disponibles en una organizacin (humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros), para que a travs

de los procesos de: planificacin, organizacin, direccin y control se logren objetivos

previamente establecidos. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la

gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinacin de recursos de la organizacin; segundo

la ejecucin de funciones gerenciales o tambin llamadas administrativas como medio de lograr la

coordinacin y, tercero, establecer el propsito del proceso gerencial; es decir el dnde queremos

llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qu y

cundo es necesaria la gerencia, qu hace y cmo lo hace.

La gerencia es responsable del xito o fracaso de una empresa, es indispensable para dirigir los

asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace

necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del

grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del

grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la accin del grupo. Al analizar las funciones

gerenciales encontramos la respuesta al qu hace la gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como

una disciplina acadmica, es necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y
 3

analizado en trminos de varias funciones fundamentales. En ese sentido Sisk y Sverdlik (1976)

sealan que al describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente, podra parecer que el

proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en

un compartimiento aparte, sin embargo esto no es as, aunque el proceso, para que pueda ser bien

entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida separadamente en la

prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al

menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento, organizacin,

direccin y control.

Cuando la gerencia es vista como un proceso la planificacin es la primera funcin que se ejecuta.

Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr esos objetivos

son presentados como planes. Estos planes determinan el curso de la organizacin y proveen una

base para estimar el grado de xito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar a la

prctica y ejecutar los planes, una vez que stos han sido preparados, es necesario crear una

organizacin la cual seale una estructura de funciones y una divisin del trabajo. Es funcin de

la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los

planes elaborados. La clase de organizacin que se haya establecido determina, en gran medida,

el que los planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera funcin gerencial, es la

direccin considerada como una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la

organizacin la cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivacin y

comunicacin. La ltima fase del proceso gerencia es el control, la cual tiene como propsito

inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones

 4

de actuacin, y como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar acciones

correctivas que encaucen la ejecucin en lnea con las normas establecidas.

Diferencias entre administracin tradicional y gerencia moderna

El cuadro nos muestra las diferencias esenciales sealadas por Fermn y Rubino (1997):

ADMINISTRACIN TRADICIONAL GERENCIA MODERNA

Viene del latn "AD" a y "MINISTRARE" Viene del latn "GENERE" que significa

servicio (a servicio de) dirigir

Se identifica con organizaciones que efectan actividades de: planificacin,

organizacin, direccin y control.

Para el uso eficaz de los recursos Para el uso eficiente de los mismos

humanos, fsicos, financieros y recursos.

tecnolgicos.

Con la finalidad de lograr objetivos Con la finalidad de lograr objetivos

comnmente relacionados con beneficios econmicos y generar beneficios sociales.

sociales.

Est ligada al concepto de eficacia. Est ligada a conceptos como: eficiencia,

efectividad, productividad, excelencia,

competitividad, calidad.
 5

TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de

principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son

retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Poltica

La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de

supervivencia son dbiles en las sociedades industrializan ts modernas, ella existe cuando la

propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la

base. De la afiliacin y de las lealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige

sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y

cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de

su existencia.
 6

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario

la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es

necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia

es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable

del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica

cundo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una

persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de

lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para

alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de

esfuerzos para la accin del grupo.

De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre

que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

 7

EL TRABAJO GERENCIAL

Chung y Megginson (1981) sealan que hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde

dos puntos de vista.

1. Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las clsicas

funciones de la administracin sealadas por Fayol en la dcada de los veinte a saber:

planificacin, organizacin, coordinacin y control.

2. Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades que

un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categoras: (a) personales: distribuir su

tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos; (b) de interaccin: son llamadas tambin

directivas y se agrupan en: directivas (gerente, enlace, lder), informacionales (monitor,

diseminador, portavoz) y, decisionales (asignado de recursos, solucionador de problemas y

conflictos, negociador, tomador de decisiones); (c) actividades administrativas: procesamiento de

papeles y documentos, evaluacin de polticas y procedimientos y la preparacin y administracin

del presupuesto; (d) tcnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecucin de habilidades

tcnicas para la solucin de problemas.

EL GERENTE

Ditcher (1988) seala que el trmino gerente es un eufemismo para designar el acto de guiar a los

dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes.

Por su parte Alvarado (1990) seala que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misin de la

organizacin. A pesar de que esta misin vara segn las caractersticas del contexto donde acte

existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de su accin a saber: (1)

incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin; (2) perpetuar la organizacin; (3) darle

 8

direccin a la organizacin; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a los empleados; (6)

contribuir con la comunidad.

Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que comnmente

llamamos gerente. De all que podamos afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente es un

individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas

personas en una organizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros

y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas.

HABILIDADES DE UN GERENTE

Autores como, Garcia y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986),

coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el

trabajo gerencial. Estas habilidades son:

1. La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos,

las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve un

conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas.

Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros.

2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera

efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige.

3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un

todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna

parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos.

Alvarado (1990) seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades descritas

anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de

gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerir
 9

de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de

habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su

necesidad aumentar a medida que se ascienda en la escala jerrquica.

LAS FUNCIONES DEL GERENTE

Fermn y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para

un efectivo trabajo gerencial:

1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus partes.

Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados a la misma.

2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los

requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.

3. Ejecutar cinco tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos;

organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar

a la gente y a s mismo.

En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y la

eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad para manejar

a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y

necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la

organizacin.

Un gerente efectivo es aquel que:

Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la

organizacin.

Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.

 10

Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de decisiones y

solucin de problemas.

Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.

Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el

logro de los objetivos de la organizacin.

Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas

de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.

Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.

Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el apoyo

necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.

Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente

autonoma de accin a sus colaboradores.

Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables.

Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar.

Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar, dirigir,

tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito personal, el de la organizacin y el del

grupo que est dirigiendo. De all que resulte necesario que adems de una formacin gerencial,

el individuo que acte como gerente, tenga un patrn de criterios y una filosofa clara de la

administracin, de la concepcin del hombre y una ideologa del trabajo, que le permitan ganar

apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misin cuyo significado y transcendencia

merece entrega (Alvarado, 1990).

 11

QU RESPONSABILIDAD LEGAL TIENE EL GERENTE GENERAL DE UNA

EMPRESA?

Es importante poder llegar a entender desde el plano legal las responsabilidades de la Gerencia en

una empresa es por eso que para ello estudiaremos esta parte en base a la Ley General de

Sociedades.

Pongmonos en estas situaciones: estn constituyendo una empresa y de pronto tus socios

proponen que seas t el Gerente General de la empresa, Qu decides? Aceptaras de inmediato?;

un da un amigo(a) te pide que seas el gerente general de la empresa que est creando, te comenta

que por X motivo l o ella no puede asumir ese cargo, que no tendrs ninguna obligacin con la

empresa, que solamente sers el Gerente General de nombre y que toda el manejo de la empresa

lo realizaran ellos aceptaras el cargo de inmediato?

Antes de aceptar en el puesto, en cualquier situacin, debes informarte de las responsabilidades

que conlleva este cargo, ya que sino estas bien informado, ms adelante puedes verte envuelto en

procesos civiles, penales y/o administrativos, por diversas temas relacionadas con la empresa. Es

por ello que mediante el presente trabajo le informamos de las funciones y responsabilidades que

tiene el gerente general, para que puedas decidir con todos los elementos de juicio.

Una empresa como ente econmico, es una organizacin de carcter pblico o privado, que tiene

por objetivo la produccin de bienes y/o servicios, para la satisfaccin de necesidades humanas.

En este sentido, para que una empresa cumpla con su objetivo, es necesario que cuente con una

organizacin bien estructurada, donde el gerente general juega un papel clave en la empresa, quien

provee entre otros representatividad, liderazgo y coordinacin de la planificacin estratgica de

los negocios.
 12

Por lo que el Gerente General al ser una figura visible de la empresa, cumple una labor de

representatividad frente a todas la instituciones sean de carcter pblicos o privadas, tales como

las Entidades Financieras, La Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT),

Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual

(INDECOPI), etc. etc.

Ahora bien, para abordar el tema de las facultades y responsabilidades que trae consigo el cargo

de Gerente General, desarrollaremos la normatividad legal que regulan los citados temas.

La Ley General de Sociedades, la cual fue aprobada por la Ley N 26887, en el Captulo III del

Ttulo Segundo de la Seccin Cuarta que norma los rganos de la Sociedad, regula el tema de la

Gerencia, especficamente entre los artculos 185 al 197.

ATRIBUCIONES DEL GERENTE

En este sentido, el artculo 188 de la citada Norma, establece las atribuciones del Gerente, el cual

seala que las atribuciones del gerente se establecern en el estatuto, al ser nombrado o por acto

posterior.

Salvo disposicin distinta del estatuto o acuerdo expreso de la junta general o del directorio, se

presume que el gerente general goza de las siguientes atribuciones:

1. Celebrar y ejecutar los actos y contratos ordinarios correspondientes al objeto social.

2.- Representar a la sociedad, con las facultades generales y especiales previstas en el Cdigo

Procesal Civil.

3.- Asistir, con voz pero sin voto, a las sesiones del directorio, salvo que ste acuerde sesionar de

manera reservada.

4.- Asistir, con voz pero sin voto, a las sesiones de la junta general, salvo que sta decida en

contrario.
 13

5.- Expedir constancias y certificaciones respecto del contenido de los libros y registros de la

sociedad.

6.- Actuar como secretario de las juntas de accionistas y del directorio.

RESPONSABILIDAD DEL GERENTE

El artculo 190 de la Ley General de Sociedades establece que el Gerente responde ante la

sociedad, los accionistas y terceros, por los daos y perjuicios que ocasione por el incumplimiento

de sus obligaciones, dolo, abuso de facultades y negligencia grave.

EL GERENTE ES PARTICULARMENTE RESPONSABLE POR:

1.- La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de contabilidad, los libros que la ley

ordena llevar a la sociedad y los dems libros y registros que debe llevar un ordenado comerciante.

2.- El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno diseada para proveer

una seguridad razonable de que los activos de la sociedad estn protegidos contra uso no autorizado

y que todas las operaciones son efectuadas de acuerdo con autorizaciones establecidas y son

registradas apropiadamente.

3.- La veracidad de las informaciones que proporcione al directorio y la junta general.

4.- El ocultamiento de las irregularidades que observe en las actividades de la sociedad.

5.- La conservacin de los fondos sociales a nombre de la sociedad.

6.- El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto de la sociedad.

7.- La veracidad de las constancias y certificaciones que expida respecto del contenido de los libros

y registros de la sociedad.

8.- Dar cumplimiento en la forma y oportunidades que seala la ley a lo dispuesto en los artculos

130 y 224.
 14

9.- El cumplimiento de la ley, el estatuto y los acuerdos de la junta general y del directorio.

RESPONSABILIDAD SOLIDARIA CON LOS DIRECTORES

El artculo 191 de la Ley General de Sociedades regula la responsabilidad solidaria con los

directores.

Mediante el cual se establece que el gerente es responsable, solidariamente con los miembros del

directorio, cuando participe en actos que den lugar a responsabilidad de stos o cuando, conociendo

la existencia de esos actos, no informe sobre ellos al directorio o a la junta general.

RESPONSABILIDAD SOLIDARIA DE LOS REPRESENTANTES LEGALES EN EL

CDIGO TRIBUTARIO

En el mbito de la Legislacin Tributaria, el artculo 16 del Cdigo Tributario, regula la figura

de la responsabilidad solidaria de los representantes legales.

La citada norma establece que estn obligados a pagar los tributos y cumplir las obligaciones

formales en calidad de representantes, con los recursos que administren o que dispongan, las

personas siguientes:

1.- Los padres, tutores y curadores de los incapaces.

2.- Los representantes legales y los designados por las personas jurdicas.

3.- Los administradores o quines tengan la disponibilidad de los bienes de los entes colectivos

que carecen de personera jurdica.

4.- Los mandatarios, administradores, gestores de negocios y albaceas.

5.- Los sndicos, interventores o liquidadores de quiebras y los de sociedades y otras entidades.
 15

En los casos de los numerales 2, 3 y 4 mencionados en el prrafo anterior, existe responsabilidad

solidaria cuando por dolo, negligencia grave o abuso de facultades se dejen de pagar las deudas

tributarias. En los casos de los numerales 1 y 5 anteriormente mencionados, dicha responsabilidad

surge cuando por accin u omisin del representante se produce el incumplimiento de las

obligaciones tributarias del representado.

Se considera que existe dolo, negligencia grave o abuso de facultades, salvo prueba en contrario,

cuando el deudor tributario:

1.- No lleva contabilidad o lleva dos o ms juegos de libros o registros para una misma

contabilidad, con distintos asientos.

A tal efecto, se entiende que el deudor no lleva contabilidad, cuando los libros o registros que se

encuentra obligados a llevar no son exhibidos o presentados a requerimiento de la Administracin

Tributaria, dentro de un plazo mximo de 10 (diez) das hbiles, por causas imputables al deudor

tributario.

2.- Tenga la condicin de no habido de acuerdo a las normas que se establezcan mediante decreto

supremo.

3.- Emite y/u otorga ms de un comprobante de pago as como notas de dbito y/o crdito, con la

misma serie y/o numeracin, segn corresponda.

4.- No se ha inscrito ante la Administracin Tributaria.

5.- Anota en sus libros y registros los comprobantes de pago que recibe u otorga por montos

distintos a los consignados en dichos comprobantes u omite anotarlos, siempre que se no se trate

de errores materiales.
 16

6.- Obtiene, por hecho propio, indebidamente Notas de Crdito Negociables u otros valores

similares.

7.- Emplea bienes o productos que gocen de exoneraciones o beneficios en actividades distintas

de las que corresponden.

8.- Elabora o comercializa clandestinamente bienes gravados, mediante la sustraccin a los

controles fiscales; la utilizacin indebida de sellos, timbres, precintos y dems medios de control;

la destruccin o adulteracin de los mismos; la alteracin de las caractersticas de los bienes; la

ocultacin, cambio de destino o falsa indicacin de la procedencia de los mimos.

9.- No ha declarado ni determinado su obligacin en el plazo requerido en el numeral 4 del artculo

78.

10.- Omite a uno o ms trabajadores al presentar las declaraciones relativas a los tributos que

graven las remuneraciones de stos.

11.- Se acoge al Nuevo Rgimen nico Simplificado o al Rgimen Especial del Impuesto a la

Renta siendo un sujeto no comprendido en dichos regmenes en virtud a las normas pertinentes.

En todos los dems casos, corresponde a la Administracin Tributaria probar la existencia de dolo,

negligencia grave o abuso de facultades.

Como se puede observar, dentro de la normatividad tributaria, para determinar la responsabilidad

solidaria del Gerente General, en su calidad de representante legal, previamente se tendr que

determinar que el Gerente ha obrado con dolo, negligencia grave o abuso de facultades. Por lo que

es necesario desarrollar en qu consisten estos conceptos.

 17

EL DOLO

Con respecto al Dolo, el Cdigo Civil en su artculo 1318 seala: procede con dolo quien

deliberadamente no ejecuta la obligacin.

Dentro del mbito de la doctrina, el jurista Cabanellas seala que Constituye dolo la resolucin

libre y consciente de realizar voluntariamente una accin u omisin prevista y sancionada por ley.

Asimismo el Jurista Jimnez de Asa seala: Existe dolo cuando se produce un resultado

tpicamente antijurdico, con conciencia de que se quebranta el deber, con conocimiento de las

circunstancias de hecho y del curso esencial de la relacin de causalidad existente entre la

manifestacin humana y el cambio en el mundo exterior, con voluntad de realizar la accin y con

representacin del resultado que se quiere o ratifica.

NEGLIGENCIA GRAVE

Sobre negligencia grave FERNANDEZ CARTAGENA al citar al jurista ELIAS LAROZA precisa

que negligencia grave implica una falta de diligencia que llegue a los extremos del descuido

grave, eximindose a los directores de responsabilidad por negligencia leve o por simple

negligencia. Agrega que la gravedad debe ser apreciada en cada caso concreto y en cada

oportunidad, pues lo que a veces puede no ser tan grave llega a serlo respecto a otra empresa y a

otras oportunidades.

Siguiendo esta lnea de ideas, la negligencia se define como la omisin de hacer algo que una

persona razonable guiada por consideraciones ordinarias hara, o la realizacin de algo que una

persona razonable o prudente no hara. Un factor importante para determinar si una omisin o acto
 18

dado no es razonable es que el costo esperado de la conducta fue superior a cualquier beneficio

esperado.

La negligencia grave se define como la no ejecucin de un deber manifiesto en osada indiferencia

de las consecuencias que afectan la vida o propiedad del otro, tal sea la intensidad del deseo de

cuidado y atencin por los derechos del otro como para justificar la suposicin de testarudez o

falta de sentido. En casos de negligencia grave, la parte involucrada est consciente del riesgo no

razonable y conscientemente hace caso omiso de ste.

ABUSO DE FACULTADES

Finalmente, con respecto al trmino abuso de facultades, se puede sealar que el mismo se

presenta cuando los actos que realizan los representantes legales exceden las facultades que les

fueron conferidas a travs de su nombramiento, por ejemplo cuando utilizan una partida econmica

destinada a reparacin de maquinaria en la compra de libros y revistas de uso personal, obteniendo

un beneficio o provecho propio.

En este sentido, el jurista ELIAS LAROZA seala que el abuso de facultades se confunde

con las infracciones a la ley, al estatuto o a los acuerdos de la junta general, cuando stos otorgan

facultades al directorio y son ejercitadas con abuso. Los casos tpicos de abuso son la toma de

acuerdos que exceden el objeto social, el uso de recursos de la sociedad en beneficio propio, directo

o indirecto, y la utilizacin indebida del cargo en detrimento de la sociedad y en provecho de los

directores.

Por lo que habiendo desarrollado la normatividad legal que regula las atribuciones y

responsabilidades del Gerente General, podemos concluir que el cargo no es para asumirlo a la

ligera, sino que se debe ejercer con diligencia, honestidad y responsabilidad.

 19

CASOS DE APLICACIN

No es de sorprenderse que en la actualidad

empiecen a dar una mayor importancia a la

creacin de gerencias, en donde los gerentes

desempean un rol muy importante, tanto

para el logro de las metas y objetivo como

para poder alcanzar el mximo desempeo

de los recursos de la empresa, hemos

extrado un fragmento del diario Gestin de

una entrevistar realizada a Sebastin Bortnik

gerente de investigacin y tecnologa ESET

Latinoamrica quien expresa la importancia

que un gerente puede tener en una empresa,

pero a un ms importante el hecho de que el

gerente debe entender cul es su negocio si

esto no sucediera esto l dice no sirve ,

esto denota la importancia que tiene el que un

gerente que comprende , conoce las

necesidades y funciones que la empresa le ha

otorgado.
 20

En otro artculo siempre del peridico Gestin podemos

encontrar como estudios empiezan a dar la relevancia que

un gerente puede tener si deseamos que nuestra empresa

puede tener un crecimiento, con todo ello tambin

encontramos que en pases de primer mundo no es de

sorprenderse que las empresas tengan muchas gerencias.

 21

GLOSARIO

SUBORDINAR

Verbo transitivo

1.Hacer que una persona o una cosa pase a depender de otra u otras.

2.Clasificar unas cosas como inferiores a otras o considerar que dependen de otras.

"has subordinado mis intereses a los tuyos; se tom en serio la literatura, la nica cosa en que crea,

y todo el resto lo subordin a ello"

INHERENTE.

Inherente procede del latn inhaerens, una conjugacin del verbo inhaerere (permanecer unido).

El concepto se utiliza para nombrar a aquello que, debido a sus condiciones naturales, resulta

imposible separarlo de algo ya que est unido de una manera indivisible a eso.

DOLO

Nombre masculino

1. Engao, fraude o simulacin llevados a cabo maliciosamente con la intencin de daar a alguien.

"el contrato se rescindir si se prueba que hubo dolo o mala fe por parte de los interesados"

2. Derecho-Voluntad deliberada de cometer un delito, a sabiendas de su carcter delictivo y del

dao que puede causar.

"el hecho se considera como mero accidente, ya que no existe dolo ni culpa por parte del sujeto"

IMPUTABLE

Adjetivo

Que puede ser imputado."tan contundente triunfo era imputable ms a las debilidades del

contrincante que a las virtudes propias; se estimar ingratitud que el donatario incurra en causa de
 22

desheredacin del artculo 855 o le sea imputable, segn la sentencia, la causa de separacin o

divorcio"

TRIBUTOS

Son ingresos de derecho pblico que consisten en prestaciones pecuniarias obligatorias, impuestas

unilateralmente por el Estado, exigidas por una administracin pblica como consecuencia de la

realizacin del hecho imponible al que la ley vincule en el deber de contribuir.

PRECINTO

Es un sello de seguridad, un dispositivo fsico numerado (o no) que se coloca sobre mecanismos

de cierre para asegurar que stos no se abran sin autorizacin (adrede o por accidente).

OMISIN

Es el acto de abstenerse a hacer algo.1 Puede referirse ms especficamente a los siguientes

conceptos:

Delito o falta de omisin, en Derecho, una conducta que consiste en la abstencin de una actuacin

que constituye un deber legal (por ejemplo, la omisin del deber de socorro o la omisin de

asistencia familiar).

NORMATIVIDAD.

Reglas o preceptos de carcter obligatorio, emanados de una autoridad normativa, la cual tiene su

fundamento de validez en una norma jurdica que autoriza la produccin normativa, que tienen por

objeto regular las relaciones sociales y cuyo cumplimiento est garantizado por el Estado.
 23

BIBLIOGRAFIA

GERENCIA Y ADMINISTRACIN

Fermn, I. Y Rubino, N. (1997). Gerencia y Liderazgo.

Material Instruccional. Caracas: UPEL-IPC.

Obtenido de: https://goo.gl/5UKnT5

GERENCIA Y LIDERAZGO

Captulo 1 Gerencia

Obtenido de: https://goo.gl/aLCKcn

RESPONSABILIDAD LEGAL DEL GERENTE

Obtenido de: https://goo.gl/67ousY

ARTCULOS DEL DIARIO GESTIN

Conozca el perfil del gerente de informtica que hara 6% ms rentable a su empresa

Obtenido de: https://goo.gl/gqtBRY

"Un gerente de seguridad informtica que no entiende cul es su negocio no sirve"

Obtenido de: https://goo.gl/kHvF4a