Cmo hacer productivos los sistemas de control?

El Control est estrechamente vinculado con la planeacin y el

establecimiento de objetivos.

Como un sistema de control debera medir decisiones correctas, es

importante que los objetivos establecidos en el proceso de planeacin
sean relevantes para el propsito de la empresa. Esto significa que los
controles deberan medir el desempeo en las reas de resultados
claves. En otras palabras, les deberan destacar los logros importantes,
no los triviales. Los controles tambin deberan sealar las desviaciones
a un costo mnimo, y sus beneficios superiores a los costos.

Tambin se requiere que los controles sean suficientemente sencillos

para que puedan comprenderse, mostrar de una manera oportuna
desviaciones en relacin con los estndares para que puedan iniciarse
acciones correctivas antes de que se conviertan en grandes problemas.

Joan M. Amat define que el problema del Control radica en el diseo de

los mecanismos que permiten la coincidencia entre el comportamiento
individual y el requerido por la organizacin, y que existen tres tipos de
Control: Estratgico, de Gestin y Operativo.

Control Estratgico: Se basa en la planificacin estratgica, por

consiguiente es a largo plazo y se centra en los aspectos ligados a
la adaptacin al entorno, comercializacin, mercados, recursos
productivos, tecnologa, recursos financieros, etc.
Control de Gestin: Se basa en la realizacin de presupuestos,
planificacin presupuestaria a corto plazo (menos de un ao),
intenta asegurar que la empresa, as como cada departamento de
forma individual logren sus objetivos.
Control Operativo: Dirige su accin hacia la planificacin
operativa, es decir, que asegura que las tareas realizadas en cada
puesto de trabajo da a da se realicen correctamente.

Refirindonos a los conceptos brindados por los diferentes autores

podemos observar que todos coinciden en que controlar es recopilar los
datos necesarios mediante la medicin, luego la comparacin de los
mismos con los resultados deseados y por ltimo la correccin de las
desviaciones mediante los programas de mejora adems de coincidir en
la importancia de su empleo a priori.

Las diferencias solo radican en los plazos que se toman para controlar,
los hay desde largo plazo hasta diarios.

Podemos resumir esta parte planteando que:

La eficiencia del control est en asegurar la anticipacin de los

cambios del entorno y su impacto en la empresa.
La mejor forma de control es aquella que promueve el autocontrol
de las personas mientras actan y toman decisiones, pues
garantiza la motivacin y la identificacin con los objetivos de la
empresa.
Todo control debe ser complementado con un anlisis
formalizado que brinde la informacin necesaria para conocer los
resultados de la gestin interna.
El control debe ser realizado por la alta direccin y por todos y
cada uno de los componentes de la organizacin, aunque a mayor
responsabilidad mayor involucramiento debe existir.
Ser adaptado a la cultura de la empresa y a las personas.
Ser flexible para contribuir a motivar hacia el comportamiento
deseado ms que a coaccionar hacia el mismo.
No ser realizado a posteriori, sino ser un ejercicio permanente de
adaptacin de la organizacin al entorno.

Gestin:

Segn Companys Pascual (management) es el conjunto Planificacin

Organizacin Control; Planificacin equivale a la formulacin de
objetivos y las lneas de accin para alcanzarlos, se centra en seleccionar
los objetivos de la organizacin que tienen repercusin en la
produccin, elaborarlos en trminos productivos y completarlos con
objetivos derivados, establecer las polticas, programas y
procedimientos para el alcance; Organizacin es la estructuracin de
tareas, distribucin de responsabilidades y autoridad, direccin de
personas y coordinacin de esfuerzos en vas de la consecucin de los
objetivos, establecimiento de las estructuras formales de divisin del
trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y definir las
actividades requeridas, la responsabilidad de realizarlo; Control
garantiza que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren
dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las
medidas correctoras, su informacin se toma directamente de las
operaciones.

La Gestin es dirigir las acciones que constituyan la puesta en marcha

concreta de la poltica general de la empresa, es tomar decisiones
orientadas a alcanzar los objetivos marcados (D.E.A.D.E.), por otra parte
la Gestin de la Produccin es un conjunto de responsabilidades y de
tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones propiamente
tales de la produccin sean realizadas respetando las condiciones de
calidad, de plazo y de coste que se desprenden de los objetivos y de las
estrategias de la empresa (Boris Avgrafoff).

Maritza Hernndez (1997) en su tesis de doctorado plantea que: la

gestin es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se
miden los resultados obtenidos para finalmente orientar la accin hacia
la mejora permanente de los resultados.

El profesor Hugues Jordn (1996) en los apuntes de la asignatura

Control de Gestin del Diplomado Europeo en Administracin y
Direccin de Empresas (DEADE), define la Gestin como dirigir las
acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la poltica
general de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los
objetivos marcados.

Como resumen se puede plantear que:

Por gestin se entiende, la direccin de las acciones que contribuyan a

tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los
resultados obtenidos, para finalmente, orientar la accin hacia la
mejora permanente del sistema.

Todo sistema de gestin de la produccin debe estar orientado hacia el

logro de los objetivos de la organizacin y esto slo es posible mediante
el control de gestin.

Control de Gestin:

En trminos generales, se puede decir que el control debe servir de gua

para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de
los recursos disponibles (tcnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello
podemos definir el control de gestin como un proceso de
retroalimentacin de informacin de uso eficiente de los recursos
disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados.

Los condicionantes del control de gestin:

El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno

estable o dinmico, variable cclicamente o completamente
atpico. La adaptacin al entorno cambiante puede ser la clave del
desarrollo de la empresa.
Los objetivos de la empresa tambin condicionan el sistema de
control de gestin, segn sean de rentabilidad, de crecimiento,
sociales y medioambientales, etc.
La estructura de la organizacin, segn sea funcional o divisional,
implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y
sistemas de control tambin distintos.
El tamao de la empresa est directamente relacionado con la
centralizacin. En la medida que el volumen aumenta es necesaria
la descentralizacin, pues hay ms cantidad de informacin y
complejidad creciente en la toma de decisiones.
Por ltimo, la cultura de la empresa, en el sentido de las
relaciones humanas en la organizacin, es un factor determinante
del control de gestin, sin olvidar el sistema de incentivos y
motivacin del personal.
Los fines del control de gestin.

El fin ltimo del control de gestin es el uso eficiente de los recursos

disponibles para la consecucin de los objetivos.

Sin embargo podemos concretar otros fines ms especficos como los

siguientes:

Informar: Consiste en transmitir y comunicar la informacin

necesaria para la toma de decisiones.
Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a
la consecucin de los objetivos.
Evaluar: La consecucin de las metas (objetivos) se logra gracias a
las personas, y su valoracin es la que pone de manifiesto la
satisfaccin del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital
importancia para la consecucin de los objetivos.

Los instrumentos del control de gestin.

Las herramientas bsicas del control de gestin son la planificacin y los

presupuestos.

La planificacin consiste en adelantarse al futuro eliminando

incertidumbres. Est relacionada con el largo plazo y con la gestin
corriente, as como con la obtencin de informacin bsicamente
externa. Los planes se materializan en programas.

El presupuesto est ms vinculado con el corto plazo. Consiste en

determinar de forma ms exacta los objetivos, concretando cuantas y
responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce
por planificacin operativa; se realiza para un plazo de das o semanas,
con variables totalmente cuantitativas y una implicacin directa de cada
departamento.
 El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir
una mayor implicacin; no se debe imponer, porque originara
desinters en la consecucin de los objetivos.

La comparacin de los datos reales, obtenidos esencialmente de la

contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no
coinciden. La causa puede ser:

Errores en las previsiones del entorno: estimacin de ventas,

coste de ventas, gastos generales, etc.
Errores de mtodo: poca descentralizacin, escaso rigor temporal,
falta de coordinacin entre contabilidad y presupuestos, etc.
Errores en la relacin medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto
uso de los medios, etc.

Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto

estratgicas (revisin y/o cambio de plan y programas), como tcticas u
operativas (revisin y/o cambio de objetivos y presupuestos).

Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del Control de Gestin

industrial, introduciendo la contabilidad analtica, el cronometraje de
los tiempos de mano de obra directa, los estndares, la asignacin de
los costos indirectos, la remuneracin por rendimientos. Brown (1907)
estableci la frmula de la rentabilidad del capital. Todava hoy se
observan muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno al
control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atencin en
los recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la informacin
financiera exterior.

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Segn Garca (1975) el Control de Gestin (CG) es ante todo un mtodo,
un medio para conducir con orden el pensamiento y la accin, lo
primero es prever, establecer un pronstico sobre el cual fijar objetivos
y definir un programa de accin. Lo segundo es controlar, comparando
las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen
todos los medios para compensar las diferencias constatadas

Blanco Amat (1984) plantea que la moderna filosofa del CG presenta la

funcin de control como el proceso mediante el cual los directivos se
aseguran de la obtencin de recursos y del empleo eficaz y eficiente de
los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa

Segn Huge Jordan (1995) el Control de Gestin es un instrumento de la

gestin que aporta una ayuda a la decisin y sus tiles de direccin van
a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una funcin
descentralizada y coordinada para la planificacin de objetivos,
acompaada de un plan de accin y la verificacin de que los objetivos
han sido alcanzados

Repasando diferentes definiciones sobre control de gestin se observa

que:

Todos los autores reconocen que los objetivos son la categora rectora,
porque el proceso de toma de decisiones est orientado a alcanzar los
objetivos marcados y luego estos son el patrn para evaluar a la gestin,
o sea el grado en que los resultados de la gestin se acercan a los
objetivos previamente establecidos.

El control de gestin se relaciona con las actividades siguientes:

formulacin de objetivos, fijacin de estndares, programas de accin
(presupuestos), utilizacin de recursos, medicin de resultados
(verificacin), anlisis de desviaciones, correccin del desempeo o
mejora.

Se distingue una diferenciacin entre el concepto de gestin, control de

gestin y la funcin de control, pero no se observa la misma precisin al
establecer sus fronteras. Algunos consideran que el control de gestin
comprende tanto la etapa de previsin como la etapa de control o
verificacin propiamente dicha; otros lo ven ms cercano a la ejecucin
y verificacin; para otro, abarca los procesos de asignacin de recursos,
el seguimiento de las acciones y la evaluacin del resultado.

Tambin se considera que el control de gestin no debe ser reducido a

la funcin de control (entendido como evaluacin y correccin del
desempeo solamente) sino que comprende tambin la fase de
planificacin (porque durante el proceso de definir objetivos se
determinan las formas de medirlos, y su cuantificacin en el estndar),
que a su vez est determinada por los procesos de mejoramiento que
son los que le otorgan la capacidad de diagnstico al control de gestin.

Pocos autores como Goldratt llaman la atencin sobre el papel de la

gestin y el CG como un puente entre los objetivos globales y los
objetivos locales, reflejando la problemtica existente de que muchos
sistemas de control de gestin (SCG) se quedan en la medicin de los
objetivos globales de la compaa pero son incapaces de medir si los
desempeos locales van contribuyendo o no al alcance de los objetivos
globales.

Concluimos que el CG es un proceso que sirve para guiar la gestin hacia

los objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla. Por lo
cual debe entenderse que:

El CG es un medio para desplegar la estrategia en toda la organizacin.

Si continuramos citando autores se comprobara que la definicin de

Control de Gestin no es nica, vara con cada autor y con el transcurso
de los aos, ya que el constante cambio del entorno empresarial
conduce a una evolucin en la forma de pensar y actuar, as como en los
mtodos y herramientas empleadas para dirigir una organizacin. Lo
antes expuesto no debe verse como un elemento o herramienta aislada
sino como un sistema que relaciona e interacta con todo el entorno.

Sistema de Control de Gestin:

Un Sistema de Control de Gestin (SCG) es una estimulacin organizada
para que los managers descentralizados tomen sus decisiones a su
debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratgicos perseguidos
por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la
toma de decisiones es fundamental controlar la evolucin del entorno y
las variables de la propia organizacin que pueden afectar su propia
supervivencia.

El sistema de control de gestin como conjunto de procedimientos que

representa un modelo organizativo concreto para realizar la
planificacin y control de las actividades que se llevan a cabo en la
empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus
interrelaciones, y un sistema informativo (S).

Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo

y Merlo que conciben el SCG como un sistema de informacin-control
superpuesto y enlazado continuamente con la gestin que tiene por fin
definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de
seguimiento y proponer las soluciones especficas para corregir las
desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar sobre la
direccin para disear el futuro y crear continuamente las condiciones
para hacerlo realidad.

Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles

habituales, de tipo formal, basados en la informacin y utilizados por la
direccin para mantener o modificar determinadas pautas en las
actividades de la organizacin, distinguiendo dentro del SCG cuatro
tipos de sistemas formales basados en la informacin en funcin de su
relacin con la estrategia: sistema de creencias, sistema de
establecimiento de lmites, sistema de control de diagnstico y sistema
de control interactivo. El sistema de creencias, para comunicar y
reforzar las declaraciones sobre la misin y los objetivos de la empresa;
el sistema de establecimiento de lmites, para fijar las reglas y los
lmites, como los sistemas de elaboracin de presupuestos; el sistema
de control de diagnstico, como sistema formal de feed-back, para
realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que
se producen en relacin con lo previsto; y el sistema de control
interactivo, para atraer la atencin y fomentar el dilogo y el
aprendizaje en toda la organizacin. Coincidiendo con estos autores, se
encuentran los enfoques gerenciales japoneses y de otros autores como
Goldratt y Lorino .

En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede

observar que todos coinciden en que el SCG es un procedimiento
basado en la informacin recopilada para trazar los objetivos y el
camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones
correspondientes para corregir las desviaciones.

Indicadores de control de gestin.

Los indicadores de control (Ic) de gestin son expresiones cuantitativas

que permiten analizar cun bien se est administrando la empresa.
Segn Harrington, un indicador queda expresado por un atributo, un
medidor, una meta y un horizonte temporal.

Entre otros rasgos las filosofas gerenciales modernas TQM, JIT, TOC,
tienen en comn que lo nuevo no est en los indicadores mismos, sino
en la escala de importancia o prioridad con que se consideran en el
proceso de gestin: valor aadido, inventario y gastos de operacin, a
diferencia de las filosofas tradicionales, que toman como herramienta
central de control a la contabilidad de costos, magnificando los
indicadores asociados al gasto de operacin.

Entre los indicadores comnmente utilizados en la evaluacin del

desempeo de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la
eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora del valor, en
concordancia con el tringulo de desempeo.

En la generalidad de la bibliografa se propone un conjunto de

indicadores para medir la eficacia y efectividad de cada unidad funcional
de la empresa, Produccin, Ventas, Suministros, Mercadeo,
Investigacin y Desarrollo, Planificacin y Preparacin de la Produccin,
Mantenimiento, Administracin y Finanzas, Recursos Humanos. Lorino
menciona a los indicadores financieros, de reactividad (plazo) y calidad.
Gunn en su libro sobre la fabricacin en el siglo XXI, relaciona una serie
de medidores de la excelencia empresarial para los diferentes
subsistemas de la empresa como los de Contabilidad, Ventas y
Marketing, enfocados a medir: tiempo, desperdicios, costo, calidad,
flexibilidad, valor aadido, productividad, uso de activos, integracin de
datos e informacin.

Sin embargo Goldrat y Lorino alertan sobre la necesidad de condicionar

la definicin de los indicadores a la precisin clara de los objetivos de la
compaa, priorizando primero la importancia de lo que se mide y luego
su indicador. En segundo lugar, los indicadores seleccionados deben
permitir juzgar el impacto de las decisiones locales sobre la meta global
de la compaa.

Lo revisado alrededor de los indicadores permite concluir que:

En la mayora de las obras consultadas se presenta un listado de

indicadores agrupados segn el tradicional enfoque funcional
(produccin, tcnico, ventas, recursos humanos, y otros).
Se muestran indicadores globales propios de la alta direccin de la
empresa, y no se le da importancia a la necesidad de clasificarlos
para diferentes niveles de direccin, pasndose por alto los
mecanismos de conexin entre los indicadores globales y los
locales.
Se sobre valora la importancia de los indicadores, cayndose a
veces en recetas, restndole importancia al procedimiento para
definirlos.
Se presenta a los indicadores como algo que se puede determinar
a priori o prefijar a espaldas de los objetivos, las estrategias, las
restricciones del sistema, los problemas crticos y la propia
especificidad del objeto industrial.
En este trabajo se considera que estos indicadores pueden
tomarse como referencia pero no pueden incorporarse a priori en
el SI de un SCG de una organizacin, porque se corre el riesgo de
disponer de muchos datos pero no tener las informaciones
 pertinentes para responder las preguntas gerenciales claves para
una organizacin en particular.

Muy relacionado con el diseo de Sistemas de Control de Gestin se

encuentra tambin el tema del Cuadro de Mando Integral -Balanced
Scorecard- donde se considera que el mismo proporciona a los
ejecutivos un amplio marco que traduce la visin y estrategia de una
empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuacin.

Muchas personas piensan que los indicadores son una herramienta para
controlar el comportamiento y para evaluar la actuacin pasada. No
debemos verlos solo as, sino incorporados al Cuadro de Mando
Integral (CMI) para articular y comunicar la estrategia empresarial, la
estrategia del negocio y para coordinar y alinear las iniciativas
individuales de la organizacin y la de sus mltiples departamentos a fin
de conseguir un objetivo comn. El CMI no se esfuerza por hacer que los
individuos y las unidades de la Organizacin sigan un plan
preestablecido, el objetivo tradicional de un sistema de control. El CMI
debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de informacin y
de formacin, y no como un sistema de control.

El CMI transforma la Misin y la estrategia en objetivos e indicadores

organizados en cuatro perspectivas diferentes: financiera, cliente,
procesos internos y formacin y crecimiento (innovacin o aprendizaje).

El CMI proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para

comunicar la misin y la estrategia; utiliza los indicadores para informar
a los empleados sobre los causantes del xito actual y futuro.

El CMI permite contemplar y proporcionar informacin de la empresa

sobre cuatro ngulos diferentes e importantes:

a) Perspectiva del Cliente o Consumidor: qu esperan de la empresa?

El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder

permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misin
destaque sobre este particular. Los clientes esperan productos de
ptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y
que su rendimiento sea el convenido.

b) Perspectiva Interna: en qu podemos destacarnos?

Qu hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de

los clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse
para conseguir la satisfaccin de los consumidores.

c) Perspectiva de la innovacin o aprendizaje: Qu se debe continuar

mejorando?

La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa

debe ser apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de
vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores
y atractivas.

d) Perspectiva Financiera: Qu esperan los accionistas?

Quienes invierten su dinero esperan, en forma legtima un rendimiento

adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero
en una empresa diferente.

El cumplimiento de los cuatro pilares del CMI contribuye, en mucho: a la

motivacin de los empleados; a mejorar todas las etapas de la Cadena
de Valor; a satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su
lealtad; por ltimo, a ofrecer mayores rendimientos econmicos a los
accionistas.

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16
7

En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales

del entorno, el cual ha pasado de estable con reglas de juego fijas, a
turbulento y muy competitivo.

RESUMEN:

Estos cambios de entorno han desencadenado en las empresas un gran

nmero de cambios internos, en variables tales como la orientacin
hacia el cliente, el desarrollo tecnolgico y la innovacin, el papel rector
de la direccin estratgica, los enfoques de calidad, el rol de los
recursos humanos en la organizacin, la gestin de la informacin y
otros. El xito empresarial por lo tanto, exige una continua adaptacin
de la empresa a su entorno y la competitividad se convierte en el
criterio econmico por excelencia para orientar y evaluar el desempeo
dentro y fuera de la empresa.

Por la imperiosa necesidad de las empresas de obtener productos y

servicios con una eficiencia relevante como va de solucin a la crisis
econmico-financiera y a la insercin en el mercado internacional, se
requiere de un alto grado de competitividad.

Las empresas estn obligadas a definir estrategias que le permitan el

acceso al mundo competitivo de hoy, y si estas estrategias no van
acompaadas de las herramientas de gestin que garanticen su
materializacin, los esfuerzos sern intiles. En tal sentido un adecuado
diseo del Sistema de Control de Gestin es de vital importancia.

En el presente trabajo pretendemos abordar algunos conceptos

fundamentales, que sirven de base para el diseo de Sistemas de
Control de Gestin, as como diferentes enfoques utilizados por
reconocidos autores en la materia tratada.
EL Control de Gestin como una de las herramientas fundamentales
para que las empresas puedan obtener productos y servicios con una
eficiencia relevante, que le permitan el acceso al mundo competitivo de
hoy, se ha convertido en un tema de gran actualidad.

A continuacin abordaremos algunos conceptos fundamentales, que

sirven de base para el diseo de Sistemas de Control de Gestin, as
como diferentes enfoques utilizados por reconocidos autores en la
materia tratada.

Sistema:

El trmino sistema designa un conjunto de elementos en interrelacin

dinmica organizada en funcin de un objetivo, con vistas a lograr los
resultados del trabajo de una organizacin. (J. DE ROSNAY).

Criterios para la evaluacin del desempeo de un sistema.

Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del

desempeo de un sistema, los cuales estn muy relacionados con la
calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin
embargo, a veces, se les mal interpreta, mal utilizan o se consideran
sinnimos; debido a ello, se cree conveniente puntualizar estas
definiciones.

La eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o

cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como
relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de
recursos que se haba estimado o programado utilizar; la segunda, como
grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformndolos
en productos.

La efectividad: es la relacin entre los resultados logrados y los

resultados que nos habamos propuestos, y da cuenta del grado de
cumplimiento de los objetivos que hemos planificado: cantidades a
producir, clientes a tener, rdenes de compras a colocar, etc. Cuando se
considera la efectividad como nico criterio se cae en los estilos
efectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a
qu costo.

La eficacia: valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio

que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el
servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino
que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que lograr
realmente satisfacer al cliente o impactar en nuestro mercado. El
comportamiento de estos tres criterios en conjunto nos da de forma
global la medida de competitividad de la empresa.

Competitividad:

Se basa en la creciente y sistemtica innovacin e incorporacin

orgnica de conocimientos en las organizaciones para responder
eficazmente al entorno interno y externo.

Competitividad es el trmino sin el cual no puede entenderse el mundo

manufacturero de hoy. La Competitividad es la habilidad de una
empresa para posesionarse en una parte del mercado, sostenerse a lo
largo del tiempo y crecer. Se mide en funcin de la participacin en el
mercado.

Los criterios actuales de evaluacin de la competitividad por el cliente

son los siguientes:

Calidad (C): Satisfacer los requerimientos del cliente en forma

consistente.
Oportunidad (O): Entregar a tiempo en Cantidad y Calidad.
Precio (P): Medida universal.

Servicio Posventa (S): Necesidad de garantas, atencin despus de la

venta por reclamos.
Tecnologa (T): Seguridad de permanencia, respaldo y tiempo de
respuesta.
Ecologa (E): Conservacin y cuidado de la naturaleza.
Con estas bases se puede decir que:

Competitividad = f (C, O, P, S, T, E)

Para conocer el funcionamiento de la entidad se hace imprescindible la

medicin de los factores implicados y la comparacin con las metas
propuestas de antemano y estas son a grandes rasgos algunas funciones
del control.

Control:

Es la funcin fundamental de la ingeniera cuyo mayor propsito es

medir, evaluar y corregir las operaciones del proceso, mquina o
sistema bajo condiciones dinmicas para lograr los objetivos deseados
dentro de las especificaciones de costo y seguridad. (Handbook of
Industrial Engineering)

El control es un proceso por medio del cual se modifica algn aspecto

de un sistema para que se alcance el desempeo deseado en el mismo.
La finalidad del proceso de control es hacer que el sistema se encamine
completamente hacia sus objetivos. El control no es un fin en s mismo,
es un medio para alcanzar el fin, o sea mejorar la operacin del sistema.

Control es una funcin de administracin que se elabora para asegurar

que los hechos concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debe
enfocar al presente, se debe centrar en la correccin y no en el error,
debe, asimismo, ser especfico, de tal forma que se concentre en los
factores claves que afecten los resultados. Es universal y abarca todas
las fases de la empresa (Burfk Scanlan/1987).

Algunos autores como S. Garca Echevarria (1991) aseguran que el tema

del controlling, adquiere en la actualidad una nueva interpretacin
porque la empresa se encuentra en un proceso de cambio total. Este
autor establece que se deben descubrir los entornos y las
potencialidades propias de la Organizacin; pues el sistema de direccin
tiene que orientarse a descubrir las estrategias para adaptarse a
situaciones cambiantes. Define el Controlling Moderno como la filosofa
de la anticipacin y la terapia de la prevencin.

Una de las claves fundamentales del Controlling Moderno radica

bsicamente en:

La funcin de coordinacin.
La vinculacin del presente con el futuro.
La coordinacin en el comportamiento de los hombres en las distintas
funciones heterogneas, coordinadas de forma homognea en cuanto a
criterios econmicos.

Cmo hacer productivos los sistemas de control?

El Control est estrechamente vinculado con la planeacin y el

establecimiento de objetivos.

Como un sistema de control debera medir decisiones correctas, es

importante que los objetivos establecidos en el proceso de planeacin
sean relevantes para el propsito de la empresa. Esto significa que los
controles deberan medir el desempeo en las reas de resultados
claves. En otras palabras, les deberan destacar los logros importantes,
no los triviales. Los controles tambin deberan sealar las desviaciones
a un costo mnimo, y sus beneficios superiores a los costos.

Tambin se requiere que los controles sean suficientemente sencillos

para que puedan comprenderse, mostrar de una manera oportuna
desviaciones en relacin con los estndares para que puedan iniciarse
acciones correctivas antes de que se conviertan en grandes problemas.

Joan M. Amat define que el problema del Control radica en el diseo de

los mecanismos que permiten la coincidencia entre el comportamiento
individual y el requerido por la organizacin, y que existen tres tipos de
Control: Estratgico, de Gestin y Operativo.

Control Estratgico: Se basa en la planificacin estratgica, por

consiguiente es a largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la
adaptacin al entorno, comercializacin, mercados, recursos
productivos, tecnologa, recursos financieros, etc.

Control de Gestin: Se basa en la realizacin de presupuestos,

planificacin presupuestaria a corto plazo (menos de un ao), intenta
asegurar que la empresa, as como cada departamento de forma
individual logren sus objetivos.

Control Operativo: Dirige su accin hacia la planificacin operativa, es

decir, que asegura que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo
da a da se realicen correctamente.

Refirindonos a los conceptos brindados por los diferentes autores

podemos observar que todos coinciden en que controlar es recopilar los
datos necesarios mediante la medicin, luego la comparacin de los
mismos con los resultados deseados y por ltimo la correccin de las
desviaciones mediante los programas de mejora adems de coincidir en
la importancia de su empleo a priori.

Las diferencias solo radican en los plazos que se toman para controlar,
los hay desde largo plazo hasta diarios.

Podemos resumir esta parte planteando que:

La eficiencia del control est en asegurar la anticipacin de los cambios

del entorno y su impacto en la empresa.
La mejor forma de control es aquella que promueve el autocontrol de
las personas mientras actan y toman decisiones, pues garantiza la
motivacin y la identificacin con los objetivos de la empresa.
Todo control debe ser complementado con un anlisis formalizado que
brinde la informacin necesaria para conocer los resultados de la
gestin interna.
El control debe ser realizado por la alta direccin y por todos y cada
uno de los componentes de la organizacin, aunque a mayor
responsabilidad mayor involucramiento debe existir.
Ser adaptado a la cultura de la empresa y a las personas.
 Ser flexible para contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado
ms que a coaccionar hacia el mismo.
No ser realizado a posteriori, sino ser un ejercicio permanente de
adaptacin de la organizacin al entorno.

Gestin:

Segn Companys Pascual (management) es el conjunto Planificacin

Organizacin Control; Planificacin equivale a la formulacin de
objetivos y las lneas de accin para alcanzarlos, se centra en seleccionar
los objetivos de la organizacin que tienen repercusin en la
produccin, elaborarlos en trminos productivos y completarlos con
objetivos derivados, establecer las polticas, programas y
procedimientos para el alcance; Organizacin es la estructuracin de
tareas, distribucin de responsabilidades y autoridad, direccin de
personas y coordinacin de esfuerzos en vas de la consecucin de los
objetivos, establecimiento de las estructuras formales de divisin del
trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y definir las
actividades requeridas, la responsabilidad de realizarlo; Control
garantiza que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren
dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las
medidas correctoras, su informacin se toma directamente de las
operaciones.

La Gestin es dirigir las acciones que constituyan la puesta en marcha

concreta de la poltica general de la empresa, es tomar decisiones
orientadas a alcanzar los objetivos marcados (D.E.A.D.E.), por otra parte
la Gestin de la Produccin es un conjunto de responsabilidades y de
tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones propiamente
tales de la produccin sean realizadas respetando las condiciones de
calidad, de plazo y de coste que se desprenden de los objetivos y de las
estrategias de la empresa (Boris Avgrafoff).

Maritza Hernndez (1997) en su tesis de doctorado plantea que: la

gestin es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se
miden los resultados obtenidos para finalmente orientar la accin hacia
la mejora permanente de los resultados.

El profesor Hugues Jordn (1996) en los apuntes de la asignatura

Control de Gestin del Diplomado Europeo en Administracin y
Direccin de Empresas (DEADE), define la Gestin como dirigir las
acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la poltica
general de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los
objetivos marcados.

Como resumen se puede plantear que:

Por gestin se entiende, la direccin de las acciones que contribuyan a

tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los
resultados obtenidos, para finalmente, orientar la accin hacia la
mejora permanente del sistema.
Todo sistema de gestin de la produccin debe estar orientado hacia el
logro de los objetivos de la organizacin y esto slo es posible mediante
el control de gestin.

Control de Gestin:

En trminos generales, se puede decir que el control debe servir de gua

para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de
los recursos disponibles (tcnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello
podemos definir el control de gestin como un proceso de
retroalimentacin de informacin de uso eficiente de los recursos
disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados.

Los condicionantes del control de gestin:

El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o

dinmico, variable cclicamente o completamente atpico. La adaptacin
al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.
Los objetivos de la empresa tambin condicionan el sistema de control
de gestin, segn sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y
medioambientales, etc.

La estructura de la organizacin, segn sea funcional o divisional,

implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de
control tambin distintos.

El tamao de la empresa est directamente relacionado con la

centralizacin. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la
descentralizacin, pues hay ms cantidad de informacin y complejidad
creciente en la toma de decisiones.

Por ltimo, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones

humanas en la organizacin, es un factor determinante del control de
gestin, sin olvidar el sistema de incentivos y motivacin del personal.

Los fines del control de gestin.

El fin ltimo del control de gestin es el uso eficiente de los recursos

disponibles para la consecucin de los objetivos.

Sin embargo podemos concretar otros fines ms especficos como los

siguientes:

Informar: Consiste en transmitir y comunicar la informacin necesaria

para la toma de decisiones.

Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la

consecucin de los objetivos.

Evaluar: La consecucin de las metas (objetivos) se logra gracias a las

personas, y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin
del logro.

Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital

importancia para la consecucin de los objetivos.
Los instrumentos del control de gestin.

Las herramientas bsicas del control de gestin son la planificacin y los

presupuestos.
La planificacin consiste en adelantarse al futuro eliminando
incertidumbres. Est relacionada con el largo plazo y con la gestin
corriente, as como con la obtencin de informacin bsicamente
externa. Los planes se materializan en programas.

El presupuesto est ms vinculado con el corto plazo. Consiste en

determinar de forma ms exacta los objetivos, concretando cuantas y
responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce
por planificacin operativa; se realiza para un plazo de das o semanas,
con variables totalmente cuantitativas y una implicacin directa de cada
departamento.

El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir

una mayor implicacin; no se debe imponer, porque originara
desinters en la consecucin de los objetivos.
La comparacin de los datos reales, obtenidos esencialmente de la
contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no
coinciden. La causa puede ser:
Errores en las previsiones del entorno: estimacin de ventas, coste de
ventas, gastos generales, etc.

Errores de mtodo: poca descentralizacin, escaso rigor temporal, falta

de coordinacin entre contabilidad y presupuestos, etc.

Errores en la relacin medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de

los medios, etc.

Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto

estratgicas (revisin y/o cambio de plan y programas), como tcticas u
operativas (revisin y/o cambio de objetivos y presupuestos).

Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del Control de Gestin

industrial, introduciendo la contabilidad analtica, el cronometraje de
los tiempos de mano de obra directa, los estndares, la asignacin de
los costos indirectos, la remuneracin por rendimientos. Brown (1907)
estableci la frmula de la rentabilidad del capital. Todava hoy se
observan muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno al
control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atencin en
los recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la informacin
financiera exterior.

Segn Garca (1975) el Control de Gestin (CG) es ante todo un mtodo,

un medio para conducir con orden el pensamiento y la accin, lo
primero es prever, establecer un pronstico sobre el cual fijar objetivos
y definir un programa de accin. Lo segundo es controlar, comparando
las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen
todos los medios para compensar las diferencias constatadas

Blanco Amat (1984) plantea que la moderna filosofa del CG presenta la

funcin de control como el proceso mediante el cual los directivos se
aseguran de la obtencin de recursos y del empleo eficaz y eficiente de
los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa

Segn Huge Jordan (1995) el Control de Gestin es un instrumento de la

gestin que aporta una ayuda a la decisin y sus tiles de direccin van
a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una funcin
descentralizada y coordinada para la planificacin de objetivos,
acompaada de un plan de accin y la verificacin de que los objetivos
han sido alcanzados

Repasando diferentes definiciones sobre control de gestin se observa

que:
Todos los autores reconocen que los objetivos son la categora rectora,
porque el proceso de toma de decisiones est orientado a alcanzar los
objetivos marcados y luego estos son el patrn para evaluar a la gestin,
o sea el grado en que los resultados de la gestin se acercan a los
objetivos previamente establecidos.
El control de gestin se relaciona con las actividades siguientes:
formulacin de objetivos, fijacin de estndares, programas de accin
(presupuestos), utilizacin de recursos, medicin de resultados
(verificacin), anlisis de desviaciones, correccin del desempeo o
mejora.

Se distingue una diferenciacin entre el concepto de gestin, control de

gestin y la funcin de control, pero no se observa la misma precisin al
establecer sus fronteras. Algunos consideran que el control de gestin
comprende tanto la etapa de previsin como la etapa de control o
verificacin propiamente dicha; otros lo ven ms cercano a la ejecucin
y verificacin; para otro, abarca los procesos de asignacin de recursos,
el seguimiento de las acciones y la evaluacin del resultado.

Tambin se considera que el control de gestin no debe ser reducido a

la funcin de control (entendido como evaluacin y correccin del
desempeo solamente) sino que comprende tambin la fase de
planificacin (porque durante el proceso de definir objetivos se
determinan las formas de medirlos, y su cuantificacin en el estndar),
que a su vez est determinada por los procesos de mejoramiento que
son los que le otorgan la capacidad de diagnstico al control de gestin.

Pocos autores como Goldratt llaman la atencin sobre el papel de la

gestin y el CG como un puente entre los objetivos globales y los
objetivos locales, reflejando la problemtica existente de que muchos
sistemas de control de gestin (SCG) se quedan en la medicin de los
objetivos globales de la compaa pero son incapaces de medir si los
desempeos locales van contribuyendo o no al alcance de los objetivos
globales.

Concluimos que el CG es un proceso que sirve para guiar la gestin hacia

los objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla. Por lo
cual debe entenderse que:

El CG es un medio para desplegar la estrategia en toda la organizacin.

Si continuramos citando autores se comprobara que la definicin de
Control de Gestin no es nica, vara con cada autor y con el transcurso
de los aos, ya que el constante cambio del entorno empresarial
conduce a una evolucin en la forma de pensar y actuar, as como en los
mtodos y herramientas empleadas para dirigir una organizacin. Lo
antes expuesto no debe verse como un elemento o herramienta aislada
sino como un sistema que relaciona e interacta con todo el entorno.

Sistema de Control de Gestin:

Un Sistema de Control de Gestin (SCG) es una estimulacin organizada

para que los managers descentralizados tomen sus decisiones a su
debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratgicos perseguidos
por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la
toma de decisiones es fundamental controlar la evolucin del entorno y
las variables de la propia organizacin que pueden afectar su propia
supervivencia.

El sistema de control de gestin como conjunto de procedimientos que

representa un modelo organizativo concreto para realizar la
planificacin y control de las actividades que se llevan a cabo en la
empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus
interrelaciones, y un sistema informativo (S).

Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo

y Merlo que conciben el SCG como un sistema de informacin-control
superpuesto y enlazado continuamente con la gestin que tiene por fin
definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de
seguimiento y proponer las soluciones especficas para corregir las
desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar sobre la
direccin para disear el futuro y crear continuamente las condiciones
para hacerlo realidad.

Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles

habituales, de tipo formal, basados en la informacin y utilizados por la
direccin para mantener o modificar determinadas pautas en las
actividades de la organizacin, distinguiendo dentro del SCG cuatro
tipos de sistemas formales basados en la informacin en funcin de su
relacin con la estrategia: sistema de creencias, sistema de
establecimiento de lmites, sistema de control de diagnstico y sistema
de control interactivo. El sistema de creencias, para comunicar y
reforzar las declaraciones sobre la misin y los objetivos de la empresa;
el sistema de establecimiento de lmites, para fijar las reglas y los
lmites, como los sistemas de elaboracin de presupuestos; el sistema
de control de diagnstico, como sistema formal de feed-back, para
realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que
se producen en relacin con lo previsto; y el sistema de control
interactivo, para atraer la atencin y fomentar el dilogo y el
aprendizaje en toda la organizacin. Coincidiendo con estos autores, se
encuentran los enfoques gerenciales japoneses y de otros autores como
Goldratt y Lorino .

En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede

observar que todos coinciden en que el SCG es un procedimiento
basado en la informacin recopilada para trazar los objetivos y el
camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones
correspondientes para corregir las desviaciones.

Indicadores de control de gestin.

Los indicadores de control (Ic) de gestin son expresiones cuantitativas

que permiten analizar cun bien se est administrando la empresa.
Segn Harrington, un indicador queda expresado por un atributo, un
medidor, una meta y un horizonte temporal.

Entre otros rasgos las filosofas gerenciales modernas TQM, JIT, TOC,
tienen en comn que lo nuevo no est en los indicadores mismos, sino
en la escala de importancia o prioridad con que se consideran en el
proceso de gestin: valor aadido, inventario y gastos de operacin, a
diferencia de las filosofas tradicionales, que toman como herramienta
central de control a la contabilidad de costos, magnificando los
indicadores asociados al gasto de operacin.
Entre los indicadores comnmente utilizados en la evaluacin del
desempeo de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la
eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora del valor, en
concordancia con el tringulo de desempeo.

En la generalidad de la bibliografa se propone un conjunto de

indicadores para medir la eficacia y efectividad de cada unidad funcional
de la empresa, Produccin, Ventas, Suministros, Mercadeo,
Investigacin y Desarrollo, Planificacin y Preparacin de la Produccin,
Mantenimiento, Administracin y Finanzas, Recursos Humanos. Lorino
menciona a los indicadores financieros, de reactividad (plazo) y calidad.
Gunn en su libro sobre la fabricacin en el siglo XXI, relaciona una serie
de medidores de la excelencia empresarial para los diferentes
subsistemas de la empresa como los de Contabilidad, Ventas y
Marketing, enfocados a medir: tiempo, desperdicios, costo, calidad,
flexibilidad, valor aadido, productividad, uso de activos, integracin de
datos e informacin.

Sin embargo Goldrat y Lorino alertan sobre la necesidad de condicionar

la definicin de los indicadores a la precisin clara de los objetivos de la
compaa, priorizando primero la importancia de lo que se mide y luego
su indicador. En segundo lugar, los indicadores seleccionados deben
permitir juzgar el impacto de las decisiones locales sobre la meta global
de la compaa.

Lo revisado alrededor de los indicadores permite concluir que:

En la mayora de las obras consultadas se presenta un listado de

indicadores agrupados segn el tradicional enfoque funcional
(produccin, tcnico, ventas, recursos humanos, y otros).
Se muestran indicadores globales propios de la alta direccin de la
empresa, y no se le da importancia a la necesidad de clasificarlos para
diferentes niveles de direccin, pasndose por alto los mecanismos de
conexin entre los indicadores globales y los locales.
Se sobre valora la importancia de los indicadores, cayndose a veces
en recetas, restndole importancia al procedimiento para definirlos.
 Se presenta a los indicadores como algo que se puede determinar a
priori o prefijar a espaldas de los objetivos, las estrategias, las
restricciones del sistema, los problemas crticos y la propia especificidad
del objeto industrial.
En este trabajo se considera que estos indicadores pueden tomarse
como referencia pero no pueden incorporarse a priori en el SI de un SCG
de una organizacin, porque se corre el riesgo de disponer de muchos
datos pero no tener las informaciones pertinentes para responder las
preguntas gerenciales claves para una organizacin en particular.

Muy relacionado con el diseo de Sistemas de Control de Gestin se

encuentra tambin el tema del Cuadro de Mando Integral -Balanced
Scorecard- donde se considera que el mismo proporciona a los
ejecutivos un amplio marco que traduce la visin y estrategia de una
empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuacin.

Muchas personas piensan que los indicadores son una herramienta para
controlar el comportamiento y para evaluar la actuacin pasada. No
debemos verlos solo as, sino incorporados al Cuadro de Mando Integral
(CMI) para articular y comunicar la estrategia empresarial, la estrategia
del negocio y para coordinar y alinear las iniciativas individuales de la
organizacin y la de sus mltiples departamentos a fin de conseguir un
objetivo comn. El CMI no se esfuerza por hacer que los individuos y las
unidades de la Organizacin sigan un plan preestablecido, el objetivo
tradicional de un sistema de control. El CMI debe ser utilizado como un
sistema de comunicacin, de informacin y de formacin, y no como un
sistema de control.

El CMI transforma la Misin y la estrategia en objetivos e indicadores

organizados en cuatro perspectivas diferentes: financiera, cliente,
procesos internos y formacin y crecimiento (innovacin o aprendizaje).

El CMI proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para

comunicar la misin y la estrategia; utiliza los indicadores para informar
a los empleados sobre los causantes del xito actual y futuro.
El CMI permite contemplar y proporcionar informacin de la empresa
sobre cuatro ngulos diferentes e importantes:

a) Perspectiva del Cliente o Consumidor: qu esperan de la empresa?

El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder

permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misin
destaque sobre este particular. Los clientes esperan productos de
ptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y
que su rendimiento sea el convenido.

b) Perspectiva Interna: en qu podemos destacarnos?

Qu hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de

los clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse
para conseguir la satisfaccin de los consumidores.

c) Perspectiva de la innovacin o aprendizaje: Qu se debe continuar

mejorando?

La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa

debe ser apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de
vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores
y atractivas.

d) Perspectiva Financiera: Qu esperan los accionistas?

Quienes invierten su dinero esperan, en forma legtima un rendimiento

adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero
en una empresa diferente.

El cumplimiento de los cuatro pilares del CMI contribuye, en mucho: a la

motivacin de los empleados; a mejorar todas las etapas de la Cadena
de Valor; a satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su
lealtad; por ltimo, a ofrecer mayores rendimientos econmicos a los
accionistas.