Distribucin Fsica (Layut) / Capacidad

Distribucin fsica: Las distribuciones dan forma fsica y tangible a otras decisiones sobre los procesos, convirtiendo las es-
tructuras de los procesos, diagramas de flujo y planes de capacidad en algo concreto.
La distribucin de las instalaciones es una de las decisiones clave que determinan la eficiencia de las operaciones a largo
plazo; debe ser adecuadamente estudiada y proyectada, por varias razones, el tamao de una instalacin no se cambia de
un da para otro; una capacidad producir mayores costos ya que habr que dispersar su costo en menos productos para la
cual ha sido diseada, un capacidad en defecto har que la empresa pierda clientes al no poder atenderlos.

Planificacin de la distribucin: disposicin fsica de los centros de actividad econmica que necesitan los diferentes proce-
sos de una instalacin. Un centro de actividad econmica es cualquier entidad que ocupa espacio (una persona, , un rea,
una mquina, una estacin de trabajo, un departamento, un pasillo, una habitacin, etc.) La meta de la planificacin de la
distribucin es permitir que los clientes, empleados y el equipo operen de la manera ms eficaz posible.
Los estudios de instalaciones son necesarios cuando:
Se construye una instalacin nueva
Se verifican cambio en la demanda
Bienes y servicios nuevos son introducidos como paquete de servicios
Se modifican procesos, equipos o se introducen nuevas tecnologas.
Previo a la toma de decisiones en torno una distribucin deben contestarse algunos interrogantes:
Qu centros deben incluirse en la distribucin
Cmo se debe configurar el espacio de cada centro
Dnde debe localizarse cada centro

Se busca una ubicacin econmica, segura y satisfactoria del equipamiento productivo.

Econmica significa que los espacios disponibles sean aprovechados al mximo y que las superficies sean las estrictamente
necesarias porque estas premisas contribuyen a reducir costos. Segura implica la prevencin de posibles accidentes con una
disposicin de mquinas, equipos e instalaciones auxiliares que garanticen proteccin de la vida y la salud de los usuarios.
Satisfactoria significa que las instalaciones proporcionan bienestar y que evitan el entorpecimiento entre el personal y los
puestos de trabajo.

Los objetivos generales que busca una distribucin

pueden resumirse en:
Minimizar costos en manejo de materiales,
flujos, personas, informacin
Utilizar el menor espacio posible, posibilitar
ampliaciones
Minimizar tiempos de recorrido
Evitar monotona, proveer seguridad
Facilitar rotacin de inventarios
Facilitar supervisin y seguimiento de la pro-
duccin
Mejorar la interaccin con el cliente

Tipos de Distribucin: dependen en gran medida del

tipo de estrategia de flujo que eligi la empresa.
1. Distribucin por Procesos: agrupacin funcional, el equipo que realiza trabajos similares, agrupados por departa-
mentos. Es conveniente cuando en la misma operacin se deben producir muchos productos diferentes. Son las
ms aptas para los procesos de taller, es decir, la produccin intermitente o produccin a pedido.

Caractersticas Ventajas Desventajas

 - Mquinas, equipos y personal con
funciones similares en un lugar
- Distintos centros de trabajo (fundi-
cin, mecanizado, pintura, etc.)
- Cada producto desarrolla ruta dis-
tinta
- Procesos y planificacin flexible
- Equipos universales
- Mano de obra intensiva y calificada
- Baja inversin de equipos
- Problemas en una estacin de tra-
bajo no afecta al resto
- Mayor motivacin del personal
- Planificacin y control complejos
- Ciclos de produccin largos
- Elevadas cantidades de productos en
proceso
- Transporte de materiales poco efi-
ciente
- Trabajos diversificados
- Costos unitarios altos

2. Distribucin por productos: arreglo basado en la secuencia de operaciones que se realizan durante la produccin o
prestacin de un bien o servicio.

Caractersticas Ventajas Desventajas

- Aplicable a fabricacin de producto
nico y alto volumen
- Estaciones trabajo secuencialmente si-
guiendo necesidades
- Productos estandarizados
- Para produccin continua (automvi-
les, electrodomsticos, Productos qumi-
cos)
- Planificacin y control simples
- Trabajo especializado por lo que los
empleados aprenden rpido
- Mnimos tiempos improductivos
- Baja cantidad de productos en proceso
- Transporte reducido de materiales
- Gran inversin de capital
- Trabajo repetitivo, desmotiva
- Estacin ms lenta determina el
ritmo de toda la lnea
- Procesos poco flexibles

3. Distribucin por posicin fija: rene en una ubicacin especfica todos los recursos necesarios para producir un
bien o servicio, es decir, que es para productos que no se pueden mover por su gran tamao, peso o fragilidad.
Caractersticas:
Producto por pedido, nico o muy pocas unidades.
Flujo de proceso mnimo o no existe.
Manejo de materiales variable, equipo para cargas pesadas.
Espacio: puede ser un galpn.
Inventario: variable, elevadas inmovilizaciones.
Mano de obra: flexible
Capital: equipos muy caros, mviles o alquilados.
Costos: altos costos variables, bajos costos fijos.

Creacin de distribuciones Hbridas: cuando los volmenes no son tan altos como para que se justifique dedicar una lnea
de produccin con mltiples trabajadores a un solo producto, se pueden obtener los beneficios y ventajas de la distribucin
por producto (flujos lineales, sencillo manejo de materiales, menores costos de mano de obra), creando distribuciones por
producto en algunos sectores de la organizacin.

Dos tcnicas para crear diseos hbridos:

clulas de un trabajador mltiples mquinas
clulas de tecnologa de grupo.

Las clulas de trabajo reorganizan recursos, que generalmente estn dispuestos en diferentes departamentos, en un grupo,
de manera que puedan enfocarse en la produccin de un solo producto o en grupos de productos relacionados.

Caractersticas: Ventajas: Desventajas:

Se agrupan diferentes mquinas y
operarios en clulas
Partes componentes o productos de
formas o requisitos de procesamiento
similares
Menor tiempo de cambio herra-
mientas
Los ajustes y tiempos preparacin
de mquinas disminuyen
Menores tiempos de operacin (al
usar maquinaria compuesta)
El uso de mquinas es solo en clula
Puede haber tiempos ociosos
Se reduce la flexibilizacin del pro-
ceso
Al cambiar el producto o el proceso
la clula queda obsoleta
 Hbrida al lograr ventajas distribu- Menores traslados Grandes inversiones para convertir
cin por productos y los beneficios de Menores productos en proceso la planta
la de procesos Mejor control visual

Diseo de distribuciones por procesos: el diseo comprende tres pasos bsicos:

Paso 1: Reunir la informacin, que comprende a su vez, tres elementos fundamentales:

Requisitos de espacio por centro
Espacio disponible
Factores de proximidad: el diseador debe saber qu centros tienen que estar ubicados cerca unos de otros.

Paso 2: Desarrollar un plano de bloques; consiste en desarrollar el plano de bloques que mejor satisfaga los criterios de ren-
dimiento y requisitos de rea.

Paso 3: Disear una distribucin fsica detallada. Una vez encontrado el plano de bloques satisfactorio se realiza una repre-
sentacin detallada con la forma y el tamao exacto de cada centro, disposicin de elementos, corredores, etc.

Distribucin de Almacenes: El objetivo principal es el equilibrio entre los costos de movimiento de materiales y los costos de
almacenamiento. El tratamiento para su diseo es similar a las de las plantas manufactureras por el hecho de que los mate-
riales se transportan entre varios centros de actividad.

Distribucin de Oficinas: requiere el agrupamiento de trabajadores, equipo y espacios para proporcionar comodidad, segu-
ridad y movimiento de la informacin. Uno de los factores importantes a considerar es la proximidad de los distintos pues-
tos de trabajo ya que ello proporciona un fcil acceso compaeros y fomenta inters.

Distribucin de Comercios: basada en la asignacin de un espacio a los diferentes productos de la empresa, ya que segn el
mismo las ventas y los beneficios dependen en gran medida de la exposicin de los mismos a los clientes, por lo que ser de
suma importancia disponer de una correcta organizacin de los establecimientos. El objetivo principal es la maximizacin de
las ventas por metro cuadrado de estantera.

Diseo de distribuciones por productos: tambin conocida como lnea de ensamble o produccin, el producto avanza de
una estacin a la siguiente hasta que sale terminado al final de la lnea. Una lnea de produccin es tan rpida como la ms
lenta de sus restricciones de trabajo y estas generalmente, no operan en forma independiente.
Balance de lnea: asignacin de trabajos a las estaciones de manera de lograr la tasa de produccin con el menor nmero de
ellas. Con el mismo lo que se pretende es nivelar el ciclo de produccin de las distintas estaciones de trabajo de modo que
operen a un ritmo razonable.

Capacidad: a partir de la seleccin del producto a fabricar quedan definidos los procesos a utilizar; ahora hay que determi-
nar la capacidad de las instalaciones, la cual se define como la cantidad de producto que es posible obtener de un proceso
en un perodo de tiempo. La capacidad a la que nos referiremos es la de largo plazo, se trata de una decisin estratgica,
difiere sustancialmente de las decisiones tcticas que se toman en el corto plazo y que sirven para ajustar la capacidad dis-
ponible a las variaciones de la demanda.
Planificacin de la Capacidad: se trata de una decisin sumamente importante y compleja, ya que un dficit en la capacidad
puede llevarnos a perder ventas y en exceso generar un sobrecosto.
Medir la capacidad: las mediciones basadas en salidas de producto son la opcin usual para procesos de flujos de lnea,
aquellas basadas en los insumos son la opcin habitual para los procesos de flujo flexible.
En la planificacin de la capacidad interesa conocer en qu grado se est utilizando la capacidad actual, lo cual se expresa
como un porcentaje:
Utilizacin = Produccin Promedio x 100
Capacidad Mxima

La principal dificultad es determinar la capacidad mxima, por lo que aparecen dos definiciones adicionales:
Capacidad Pico: la mxima produccin que puede lograrse en condiciones ideales. Por ejemplo una central elctrica
de 100 MW de potencia tendr una capacidad pico anual de: 100 MW x 8.640 (HS/ao) = 864.000 MWH/ao, la que
 solo se podr mantener por periodos relativamente cortos de tiempo, con mtodos marginales (por ejemplo difi-
riendo mantenimientos).
Capacidad efectiva: definida como la mxima salida de produccin que una empresa es capaz de mantener econ-
micamente, en condiciones normales, con horarios realistas y con el equipo que ya tiene instalado.
Ahora bien, la mayora de las instalaciones tiene mltiples operaciones y con frecuencia sus capacidades efectivas son dife-
rentes, aparece entonces lo que se llama un cuello de botella y que por definicin est constituido por una operacin que
no es capaz de abastecer la demanda. El tamao razonable para una instalacin es lo que se denomina Economas de Escala
y se presenta cuando el costo de un bien puede reducirse y su tasa de produccin se incrementa, lo cual generalmente se
debe a cuatro razones:
1) Los costos fijos se dispersan en ms unidades
2) Los costos de construccin se reducen
3) El costo de los insumos se recortan
4) Se encuentran ventajas en el proceso.

Evolucin de costos unitarios

En la zona 1 la produccin es baja, alejada de una amplia utilizacin de la capacidad, los costos unitarios son altos.
Conforme la utilizacin de las instalaciones aumenta lo hace tambin la cantidad de unidades producidas con lo que nos
desplazamos a la zona 2, llegando a un mnimo donde se obtienen las economas de escala.
Si sobreutilizamos las instalaciones se pasa a la zona 3 que se conoce como Deseconomas de escala, en la cual se nota un
incremento de los costos unitarios porque un tamao excesivo trae mayor complejidad, prdidas de enfoque e ineficiencias
por mayor burocracia ya que la empresa se torna menos gil y pierde flexibilidad para responder a la demanda.

Momento y magnitud de la ampliacin:

Momento y magnitud estn relacionados; mientras ms tiempo se espere para efectuar la expansin, mayor ser la magni-
tud. Una estrategia expansionista es la que mantiene su capacidad delante de la demanda, minimiza la prdida de ventas
por falta de capacidad y les permite a las empresas generar economas de escala, tasas de aprendizaje ms rpidas que le
ayudan a reducir sus costos y competir por precios.

El crecimiento de los servicios pasa por cuatro fases o etapas

 1. Etapa empresarial: se ofrece un servicio nico y en una sola ubicacin y las ampliaciones de capacidad se logran
mediante el agregado de personal y equipos, para lo cual suelen utilizarse dos estrategias:
la primera es desarrollar habilidades del personal para poder trasladarlos a distintos sectores;
la segunda recurrir a coproduccin con el cliente.
2. Etapa de racionalizacin de multilocales: la organizacin dispone de algunas alternativas como ofrecer su servicio
en otras ubicaciones; puede aadir nuevos servicios en la ubicacin actual o puede hacer ambas cosas. Si la em-
presa opta por la aadir servicios, maneja la expansin igual que en la etapa empresarial; si decide tener mltiples
locales tiene la opcin de intercambiar recursos entre los mismos para cubrir los picos de demanda.
3. Fase de crecimiento: el volumen de ventas crece de manera exponencial y la planeacin de la capacidad puede ser
encarada incorporando ideas nuevas a las instalaciones existentes, o mejorando las que estn llegando a su fin.
4. Etapa de madurez: la empresa ha perdido singularidad y ya ha aprovechado todo el mercado y los temas de capaci-
dad pasan por remodelaciones y reemplazo de instalaciones y algunas veces modificar el concepto de servicio dado
que se ha vuelto anticuado.

Herramientas para la planificacin de la capacidad: La planificacin de la capacidad a largo plazo se vale de los pronsticos
de demanda imprecisos y poco confiables; conforme se prolonga su horizonte, existe, adems, la incertidumbre de lo que
har la competencia y la falta de uniformidad en la distribucin de la demanda. Estas circunstancias generan que las empre-
sas necesiten utilizar colchones de capacidad. Para abordar con mayor formalidad la incertidumbre y la variabilidad de la
demanda se utilizan los rboles de decisiones y los modelos filas de espera.

Modelos filas de espera (colas): Las filas de espera o colas son frecuentes en nuestra vida cotidiana. A nadie le gusta esperar
y cuando la paciencia llega a su lmite, la gente se va a otro lugar, pero, disear un sistema de atencin muy rpido dara
como consecuencia costos muy elevados, por lo cual lo que el diseador busca es encontrar el balance adecuado. La Teora
de Colas es un conjunto de modelos matemticos que describen sistemas de lneas de espera particulares y el objetivo pri-
mario es encontrar el estado estable del sistema y determinar una capacidad de servicio apropiada. El objetivo de un sis-
tema de colas es encontrar el sistema del costo total mnimo.

Existen muchos sistemas de colas distintos. El anlisis de los problemas inherentes a las filas de espera comienza con una
descripcin de sus elementos o componentes principales:
Insumos o poblacin de clientes
Una cola formada por dichos clientes
La instalacin de servicio
La regla de prioridad para la atencin

Los modelos bsicos de los sistemas filas de espera determinan que cuando el cliente llega y no hay nadie en la cola, pasa
de una vez a recibir el servicio, si no, se une a la cola. La cola no incluye a quien est recibiendo el servicio.
Las llegadas van a la instalacin del servicio de acuerdo con la disciplina que se establece para la misma; habitualmente la
regla ms difundida es primero en llegar, primero en ser servido, no obstante, pueden haber otras reglas o colas con otras
prioridades, pero siempre las llegadas van a la instalacin del servicio de acuerdo con la disciplina de la cola.

Otros temas a tener en cuenta cuando se disea un sistema son los costos asociados.
1. Costo de espera: Es el costo para el cliente al esperar.
Representa el costo de oportunidad del tiempo perdido
Un sistema con un bajo costo de espera es una fuente importante de competitividad
2. Costo de servicio: Es el costo de operacin del servicio brindado que resulta ms fcil de estimar.

rboles de decisiones: modelo de prediccin utilizado para la toma de decisiones. Dada una base de datos se construyen
diagramas de construcciones lgicas, muy similares a los sistemas de prediccin basados en reglas, que sirven para repre-
sentar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolucin de un problema. Un rbol
de decisin tiene entradas que pueden ser un objeto o una situacin descrita por medio de un conjunto de atributos y a
partir de esto devuelve una respuesta, la cual es una decisin que es tomada a partir de las entradas. Los valores que pue-
den tomar las entradas y las salidas pueden ser discretos o continuos. Se utilizan ms los valores discretos por simplicidad,
cuando se utilizan valores discretos en las funciones de una aplicacin se denomina clasificacin y cuando se utilizan los
continuos se denomina regresin. Un rbol de decisin lleva a cabo un test a medida que este se recorre las hojas para al-
canzar as una decisin. El rbol de decisin suele contener nodos internos, nodos de probabilidad, nodos hojas y arcos. Un
nodo interno contiene un test sobre algn valor de una de las propiedades. Un nodo de probabilidad indica que debe ocu-
rrir un evento aleatorio de acuerdo a la naturaleza del problema; este tipo de nodos es redondo, los dems son cuadrados.
Un nodo hoja representa el valor que devolver el rbol de decisin y finalmente las ramas brindan los posibles caminos
que se tienen de acuerdo a la decisin tomada.

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Administracin de la Fuerza de Trabaj

Reestructuracin Organizacional: La estructura organizacional puede convertirse en un facilitador o un inhibidor del logro
de los objetivos de la compaa. En las organizaciones eficientes, el inters se centra en los procesos clave que proporcio-
nan a sus clientes un producto o servicio. Aun cuando cualquier actividad se est desempeando en un nivel de clase mun-
dial, si el resto se estn llevando a cabo por debajo de lo ptimo, la organizacin como un todo resultar ineficiente (una
organizacin fabrica hornos de ms calidad pero enfrenta dificultades para comercializarlos); es preciso que todas las fun-
ciones trabajen de manera conjunta para brindarse apoyo entre s y el principal inters debe centrarse en aquellos elemen-
tos de la empresa que hacen la mayor contribucin a su xito.
Las organizaciones eficientes profesan la filosofa basada en el cliente, la cual incluye prestar atencin a los factores organi-
zacionales y estratgicos, adems de los relacionados con el entorno y con la fuerza laboral. Las organizaciones son tan fuer-
tes como la gente que trabaja en ellas. De qu tan bien motivado est el personal dependern las relaciones internas entre
este y los lderes de la empresa. La apertura de lneas de comunicacin, as como el tipo de educacin y capacitacin que se
ofrezca a los empleados, son factores que tendrn impacto sobre la eficiencia de la organizacin.

Equipos de trabajo: Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos llevaron a las empresas a pensar en los
equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talen-
tos prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. En los equipos de trabajo, se elaboran reglas de comporta-
miento (establecidas por sus miembros) que se deben respetar. La funcin de las normas en un grupo es regular su situa-
cin como unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales.
La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo. Cuanto ms
cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. El trabajar en
equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado. Un equipo es un ente vivo y di-
nmico. Puede avanzar desde una fase temprana a una fase de maduracin con independencia de la naturaleza del equipo
o de la tarea que deba realizar. El modelo de Tuckman propone las siguientes fases tpicas:
1) Formacin: periodo inicial, el equipo no est seguro de cul es su tarea y los miembros no se conocen bien ni estn
familiarizados con el lder. Finaliza cuando los miembros empiezan a pensar en s mismos como parte del grupo.
2) Conflictividad: periodo de ordenacin en que cada miembro empieza a encontrar su lugar como miembro del equipo.
Los miembros se sienten ms cmodos expresando su opinin. Se sienten ms seguros para desafiar la autoridad y
recomendaciones del lder. Algunos miembros pueden volverse insatisfechos y desafiar. Ahora aparecen los conflictos.
3) Normalizacin: los miembros empiezan a utilizar su experiencia anterior para resolver los problemas y tirar juntos. El
equipo crea procedimientos para gestionar los conflictos y decisiones y mtodos para lograr los proyectos del equipo.
4) Actuacin: el equipo ha conseguido armona, ha definido sus tareas, ha trabajado sus relaciones y empieza a producir
resultados. El liderazgo lo aportan los miembros del equipo ms aptos para la tarea.
5) Disolucin o reorientacin: Cuando el equipo concluye el proyecto.

En la conformacin de equipos de trabajo existen tres enfoques que se utilizan ms a menudo:

Equipos para la resolucin de problemas: pequeos grupos de supervisores y empleados que se renen para identi-
ficar, analizar y resolver problemas de produccin y calidad; las personas que estn en contacto con la produccin
son las ms indicadas para encarar la resolucin del problema.
Equipos con propsito especial: derivacin de la anterior; se ocupan de cuestiones de mxima importancia y por lo
general estn conformados por personal de un solo departamento
Equipos auto dirigidos: nmero pequeo de personas que comparten conocimientos, habilidades y experiencias
complementarias y que, comprometidos con un propsito comn, se establecen metas realistas, retadoras y una
manera eficiente de alcanzarlas tambin compartida, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad,
por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.

Organizaciones Verticales y Horizontales: para que un negocio funcione es necesario que las relaciones entre departamen-
tos e individuos estn establecidas sobre fundamentos slidos a fin que la autoridad y el estado de cada uno se hallen clara-
mente delimitados. Esto no significa ignorar el hecho de que un sistema informal de relaciones existir de todos modos in-
dependientemente de lo que se haya volcado en el organigrama.
El organigrama sirve para
indicar grficamente los principales niveles de autoridad y la autoridad relativa en cada nivel.
indicar los diversos grupos o departamentos funcionales que se han creado para cumplir los objetivos y los lmites
impuestos al control o supervisin de cada supervisor o gerente.
Tipos de organigramas:
Organigramas Generales: muestran la organizacin completa dando a primera vista un panorama de todas las rela-
ciones entre las divisiones y Departamentos o entre los cargos, segn su naturaleza (un plantel).
Organigramas Suplementarios: se emplean para mostrar una parte de la estructura organizativa ms detallada (el
organigrama de una divisin, de un departamento o de una unidad en particular).
Organigramas Analticos: son muy especficos, suministran informacin detallada, llegando a complementarse con
datos anexos y smbolos convencionales referidos a datos circunstanciales.
Organigramas Verticales: representan la estructura jerrquica, desde arriba hacia abajo. Son los ms utilizados.
Organigramas Horizontales: representan la estructura organizativa de izquierda a derecha.
Organigramas Circulares: representan los niveles jerrquicos mediante crculos concntricos desde dentro o fuera y
orden de importancia.

Siete elementos claves de una estructura horizontal:

1) La organizacin se constituye en torno al proceso
2) La jerarqua es plan
3) Un equipo administra la organizacin
4) Desempeo orientado al cliente
5) La gerencia premia el desempeo del equipo
6) Los equipos se mantienen en contacto con proveedores y clientes
7) Se imparten programas de capacitacin para todos los empleados

Diseo del puesto de trabajo: Un puesto de trabajo es el conjunto de funciones secuenciales de tareas asignadas a un traba-
jador, consecuentemente su estudio y diseo se transforman en un objetivo fundamental de toda organizacin. Cuando hay
serias deficiencias en el diseo, se presentan fenmenos como rotacin del personal, ausentismo, protestas, etc. Un buen
puesto de trabajo:
Mejora la eficiencia mediante el anlisis de los elementos de trabajo incluidos en el puesto.
 Optimiza la productividad al considerarse factores tcnicos y humanos.
Eleva la calidad del producto o servicio.
Acrecienta la satisfaccin del trabajador.

Especializacin de puesto de trabajo: Un alto grado de especializacin abarca una estrecha gama de tareas, alto grado de
repeticin y posiblemente, gran eficiencia y alta calidad. La especializacin del puesto de trabajo hace referencia a la divi-
sin del trabajo, de forma que un individuo aprende a dominar por completo una parte del proceso productivo. La divisin
del trabajo favorece los aumentos de productividad basados en la repeticin y desemboca en ventajas tales como:
Facilitar la normalizacin del trabajo.
Permitir mayor uniformidad y eficiencia.
Facilitar el aprendizaje al dividir el trabajo en un nmero muy pequeo de tareas.
Permitir que los individuos se ajusten a las tareas segn sus destrezas, habilidades o conocimientos.
Disminuir los costos laborales.

Desventajas:
Problemas de comunicacin: se realizan pocas tareas diferentes sin control. Esto provoca que los trabajadores se
aslen, desempeando de forma eficiente sus tareas sin preocuparse de lo que ocurre ms all de puesto. Esto in-
hibe cualquier comunicacin que puede perpetuar errores que de otra forma hubieran sido fcilmente evitables.
Problemas de coordinacin: el control se realizan mediante la normalizacin y la supervisin directa. Esto implica
que cualquier acontecimiento que no est previsto no se podr afrontar al no estar especificado su tratamiento.
Crea problemas de equilibrio en la organizacin cuando el volumen de actividad no es tan grande como para que
existan tantos puestos especializados.
Alienacin del trabajo. Una excesiva especializacin crea problemas emocionales hacia el trabajo y afecta a su moti-
vacin para hacerlo bien. Los puestos muy especializados despojan al trabajo de todo componente intelectual e
incluso del sentido del trabajo en s mismo, provocando que los individuos realicen las tareas como una mquina.

Opciones alternativas en lugar de la especializacin:

1. Ampliacin del puesto de trabajo: el trabajador realiza mltiples tareas pasando de una a otra continuamente.
1) Rotacin de puestos de trabajo: es el intercambio de los trabajadores entre sus puestos con lo que ampla la varie-
dad de tareas que realizan; lo que se busca es favorecer una cierta diversidad de tareas, actividades y entornos,
para salir de la rutina cotidiana. Sus principales objetivos son:
a. ampliar de la capacidad del trabajador individual,
b. aumentar el conocimiento sobre las diversas fases del proceso de trabajo e incluso llegar a un conocimiento
general y completo del ciclo de trabajo,
c. aumentar la elasticidad de la programacin y disminuir el peso derivado de la monotona y repetitividad del
trabajo fragmentario,
d. incrementar la flexibilidad del sistema productivo
a. Enriquecimiento del puesto de trabajo

Normas de trabajo: se examina la medicin de los volmenes producidos en un tiempo determinado. La norma de trabajo
es el tiempo que requiere un trabajador para realizar una tarea, con un mtodo dado y con niveles normales de esfuerzo y
habilidad. Estas normas son utilizadas para:
Determinar precios y costos
Motivar a los trabajadores
Comparar procesos
Disear programas de trabajo
Planificar la capacidad
Evaluar desempeos

Mtodos para la medicin del Trabajo: La medicin del trabajo es la determinacin del tiempo estndar, que puede ser defi-
nido como el tiempo necesario para completar una operacin, cuando esta se ejecuta en funcin de un mtodo especifi-
cado y a un cierto ritmo de trabajo que se asume como desempeo razonable de un trabajador normal .
Consecuente con la anterior definicin, es un proceso de crear normas basadas en opiniones de observadores capacitados.
Los mtodos que se analizan son:
1. El mtodo del estudio de tiempos: El estudio de tiempos se realiza al observar y cronometrar un nmero suficiente-
mente grande de ciclos tanto del tiempo de proceso como del tiempo manual de una operacin para calcular el
promedio correcto, estimando el ritmo del operador y ajustndolo en funcin si el ritmo del operador ha sido ms
rpido o ms lento de lo normal. 4 pasos:
a. Seleccin de los elementos de trabajo
b. Cronometraje de los elementos
c. Determinacin del tamao de la muestra
d. Establecimiento de la norma
2. El enfoque a base de datos estndares: pueden ser determinados con base en experiencias anteriores, los tiempos
que se insumieron para ejecutar la tarea la ltima vez que se realiz. Estos estndares tienen la ventaja de ser eco-
nmicos y fciles de obtener, sin embargo son bastantes subjetivos e imprecisos.
3. El enfoque a base de datos predeterminados: se determinan los tiempos descomponiendo las operaciones en micro
movimientos cuya duracin se encuentra en tablas. Las variaciones del tiempo necesario para realizar un mismo
movimiento son netamente pequeas para diferentes obreros que hayan recibido un entrenamiento adecuado.
Este tipo de sistemas permite, frente al cronometraje clsico, una valoracin de tiempos de operacin a priori, sin
necesidad de ver fsicamente la operacin en el taller; analiza el mtodo antes de medirlo.
4. El mtodo de muestreo del trabajo: tcnica usada para investigar las proporciones del tiempo total dedicadas a las
diversas actividades que constituyen una tarea o una situacin de trabajo. Los resultados son efectivos para deter-
minar: la utilizacin de mquinas y personal, los suplementos aplicables a la tarea y los estndares de produccin. El
muestreo se basa en las probabilidades, en el grado de posibilidad de que se produzca un acontecimiento, con lo
cual el estudio debe realizarse en un perodo de tiempo que sea representativo; si se hace una muestra suficiente-
mente grande de observaciones, determinando su tamao en funcin del grado de precisin requerido, el resultado
obtenido ser representativo de la realidad del trabajo.
Ventajas:
No requiere la observacin continua del analista durante largos periodos de tiempo.
Los tiempos de trabajo de oficina disminuyen.
El total de horas-trabajo dedicadas por el analista, en general, son menores.
El operario no est sujeto a largos periodos cronometrados.
Un solo analista puede estudiar con facilidad las operaciones de un grupo de trabajo
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Calidad
La calidad es una herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada
con cualquier otra de su misma especie. Administracin de la calidad se refiere a polticas, mtodos y procedimientos siste-
mticos que se usan para garantizar que los bienes y servicios se producen con los niveles de calidad apropiados para satis-
facer las necesidades de los clientes.

Calidad una filosofa de administracin:

la administracin de la calidad ha dejado de ser un asunto meramente tcnico; ahora abarca la comprensin de los
principios que permiten a los lderes de una organizacin hacerla ms eficiente.
Ha ido ms all del nfasis tradicional y ha adquirido un enfoque en la calidad de la administracin, operacin e in-
tegracin de las reas de servicio al cliente, marketing, produccin, entrega, informacin y finanzas en toda la ca-
dena de valor de la calidad, con un impacto favorable en la eficiencia organizacional en su conjunto.
La calidad de la administracin tambin se enfoca en dar a los empleados la oportunidad de sentir entusiasmo por
sus actividades y poner nfasis en el desarrollo de la calidad del trabajo individual de todo el personal.
Las compaas que sobresalen son aquellas que tienen un inters continuo por identificar cules son los factores ms im-
portantes para sus clientes, se enfocan en ellos y mejoran sus procesos para ofrecer el producto o servicio con la ms alta
calidad posible. Cuentan con una diversidad de estrategias: formacin de equipos, aseguramiento de la calidad, justo a
tiempo, administracin de la calidad total, Seis Sigma, manufactura delgada, y varias ms.
Las empresas deben ser capaces de interpretar tanto las expectativas de los consumidores como las capacidades de opera-
cin para poder cumplir con las mismas.

Evolucin de la calidad: durante el siglo pasado la calidad era un atributo de los productos de los artesanos; solo se hablaba
de la buena o mala calidad de esos productos artesanales. La irrupcin de los procesos de fabricacin en serie, a comienzos
del siglo XX, obliga a una nueva metodologa que se aplica durante las primeras dos o tres dcadas del siglo, y que consiste
en realizar la inspeccin del 100% de los productos fabricados, antes de su despacho al mercado, aceptando los de buena
calidad y rechazando los de mala calidad al final del proceso. Dos inconvenientes:
resultaba muy oneroso porque agregar un proceso ms a cada uno de los productos fabricados
detectaba los problemas cuando el producto ya estaba terminado, lo que produca considerables prdidas.
Desde 1920 en adelante comenzaron a realizarse experiencias de control de calidad por muestreo de aceptacin, pero se-
gua vigente el inconveniente de desechar un producto que ya ha sido elaborado. En la dcada de 1960 aparece el con-
cepto de aseguramiento de la calidad: se basa en el principio de que la calidad debe garantizarse a travs de la prevencin
y que ella que se logra con la aplicacin de principios de gestin que abarcan desde la organizacin enfocada en la calidad
hasta la sistematizacin de todas las actividades y su documentacin para poder llegar a los resultados deseados. Los pione-
ros fueron la industria aeroespacial y la nuclear. Este reemplazo de la inspeccin de cada producto por la inspeccin por
sistemas de muestreo no es total, hoy existe determinado tipo de industrias que requieren una inspeccin de cada producto
fabricado (todas las aeronaves son sometidas a rigurosos controles por razones de seguridad). La aparicin de la serie ISO
9000 puso de manifiesto la necesidad de aplicar estos principios en la industria de bienes y servicios convencionales, como
facilitadora de los procesos de contratacin de proveedores a nivel global. A partir del 90 se manifiesta con mucha fuerza un
nuevo fenmeno conocido como Calidad Total (Gerencia de la Calidad Total o TQM), considera que la calidad no es solo un
problema de los procesos principales que conducen a la obtencin del producto sino que es algo que debe aplicarse a todas
las actividades de las organizaciones. El TQM es una prctica gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en
cada rea de actividad de la empresa y en cada uno de los niveles funcionales, utilizando todos los recursos disponibles y al
menor costo; este esquema considera al personal como el componente ms importante de la organizacin.

Definiciones de calidad centrada en el cliente:

Phil Crosby: La calidad es cumplir con los requisitos. Por ejemplo, el diseo y produccin de juguetes debe cumplir
con los requisitos de seguridad que garantizan que no pongan en peligro la salud de los nios que jueguen con ellos.
Podemos decir, entonces, que existen:
o Requisitos legales y reglamentarios
o Buenas prcticas o reglas del buen arte
o Requisitos del cliente o destinatario, los que pueden estar explcitamente solicitados o son necesidades que
deben ser relevadas y traducidas al idioma tcnico (necesidades implcitas).
J. M. Juran: La Calidad es la Satisfaccin del Cliente, y cliente es aquel a quien el producto o servicio impacta. La
buena calidad se manifiesta en la obtencin de satisfaccin tanto del destinatario al cual se dirige el producto o ser-
vicio como de aquellos que se vean afectados por uno u otro. La Calidad es Adecuacin al Uso, no basta con cumplir
normas y especificaciones para considerar que algo est bien elaborado. La buena o mala calidad de un producto se
nota cuando ese producto se utiliza realmente para aquello para lo que fue diseado.
Noriaki Kano: tres dimensiones de la calidad:
o La calidad entendida como cumplimiento de requisitos bsicos. El cumplimiento no produce satisfaccin,
pero su incumplimiento produce gran insatisfaccin (Comida txica/no txica).
o Calidad entendida como cumplimiento de expectativas. El cumplimiento agrega satisfaccin y su carencia
agrega insatisfaccin. (comida sabrosa)
o Calidad entendida como satisfaccin de necesidades latentes (o atractiva): produce deleite en los clientes
mediante la oferta de un nuevo producto o servicio, o el agregado de atributos inesperados (que den a de-
gustar a los clientes algunas comidas)

Dimensiones que la calidad tiene para los consumidores

Conformidad con las especificaciones
 Valor
Conveniencia de uso
Soporte
Impresiones psicolgicas
Mejoramiento continuo: busca continuamente la mejora de las operaciones, de la capacidad y resultados y debe ser el obje-
tivo permanente de la organizacin. Es una herramienta de mejora para cualquier proceso o servicio, la cual permite un
crecimiento y optimizacin de factores importantes de la empresa que mejoran el rendimiento. Pasos:
Capacitar en SPC (Control estadstico de procesos)
Hacer del SPC un mtodo normal en las operaciones
Integracin de equipos de trabajo
Utilizacin de herramientas de resolucin de problemas
Desarrollar en los empleados sentido de pertenencia
Para la resolucin de problemas se utiliza la llamada Rueda de Deming que consta de
cuatro fases:

Planear
Identificacin del problema y planificacin.
Observaciones y anlisis.
Establecimiento de objetivos a alcanzar.
Establecimiento de indicadores de control
Hacer
Preparacin exhaustiva y sistemtica de lo previsto.
Aplicacin controlada del plan.
Verificacin de la aplicacin.
Verificar
Verificacin de los resultados de las acciones realizadas.
Comparacin con los objetivos.
Actuar
Analizar los datos obtenidos.
Proponer alternativa de mejora.
Estandarizacin y consolidacin.
Preparacin de la siguiente etapa del plan.

Los costos de la mala calidad: la mala calidad cuesta dinero. Son costos asociados con la obtencin, identificacin, repara-
cin y prevencin de fallas o defectos y generalmente se los suele agrupar en cuatro categoras:
Costos de prevencin: medidas de deteccin temprana de los defectos.
Costos de evaluacin: la tasacin del nivel alcanzado por el sistema en las operaciones, si las medidas preventivas
mejoran la calidad, los costos de evaluacin disminuyen.
Costos internos de una falla: resultado de los defectos que se descubren durante la elaboracin
Costos externos de una falla: producidos cuando el producto ha sido entregado al cliente

Mejoramiento de la calidad por medio de la TQM: el concepto de calidad total tiene como centro la satisfaccin del cliente,
siendo este el primer principio de la misma, y los dos complementarios los constituyen el involucramiento del empleado y
los procesos de mejora continua. La TQM se apoya en cuatro conceptos adicionales:
1. Benchmarking: proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos.
Toma comparadores a aquellos productos, servicios y procesos que pertenezcan a organizaciones que evidencien
las mejores prcticas para transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. Cuatro etapas:
1. Planificacin:
Identificar qu se va a someter a benchmarking, el producto o servicio sustantivo de la organizacin.
Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables.
Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes internas (base de datos, revisiones internas
o publicaciones internas) o por fuentes externas (asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones).
2. Anlisis:
 Describir la discrepancia con el desempeo actual: compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha
comparativa.
Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas ser necesaria la proyeccin de los niveles
de desempeo futuro.
3. Integracin
Comunicar y obtener colaboracin: seleccionar el mtodo de comunicacin y organizar los hallazgos.
Instalar metas operativas: examinar las metas actuales de nuestra organizacin para alinearlas con los resultados
encontrados.
4. Accin
Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar.
Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya existente.

Diseo de productos y servicios: Es importante medir las expectativas del cliente mediante investigaciones a travs de las
cuales el fabricante es capaz de redisear su producto para mejorar su calidad y uniformidad de manera que se adapte me-
jor a los usuarios finales y tenga un precio que el cliente pueda pagar. Es de vital importancia que las organizaciones eficien-
tes logren retroalimentacin del cliente, y esto solo se logra escuchndolo.

Diseos de procesos: Para que una organizacin sea eficiente debe investigar y analizar el desempeo de los procesos con
el fin de detectar las causas raz de los problemas para poder tomar las acciones correctivas necesarias y conducir sus proce-
sos de negocios de manera eficaz. El diseo de procesos es un factor de influencia crtico en el resultado final del producto
y/o servicio y una de las claves para ello es la utilizacin de la ingeniera concurrente ya que robustece las capacidades me-
jorando la calidad y disminuyendo los tiempos de desarrollo.

Consideraciones sobre compras: toda empresa debe recurrir a proveedores externos para llevar adelante su produccin ya
que no produce todo lo que utiliza; consecuentemente la calidad de los insumos debe ser acorde con la calidad que la orga-
nizacin haya elegido para competir en el mercado. Dos elementos para controlar la calidad de los proveedores:
1. Enfoque del comprador
costo y tiempo de entrega
nivel de calidad
bsqueda de fuentes de aprovisionamiento
2. Administracin de especificaciones
claras y realistas
capacidad de los procesos generadores
comunicacin amplia y abierta

7 Herramientas para mejorar la calidad: Su propsito es organizar y presentar los datos para detectar las reas cuya calidad
y rendimiento debe mejorarse:
Listas de verificacin
Histogramas y grficos de barra: grfico de barras que puede utilizarse para comunicar informacin sobre las varia-
ciones de un proceso y tomar decisiones para encaminar las mejoras. 6
Grficas de Pareto: La utilizacin ms general es para determinar la frecuencia de diferentes problemas y definir el
orden para su solucin, y para concentrarse en cuestiones vitales ordenndolas en trminos de importancia. 5
Diagramas de dispersin
Diagramas causa-efecto 6
Grficas
Grficas de Control 4