MONOGRAFA:

INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

PRIMERA PARTE

PRESENTADO POR:

Ayta Uska Stip Jairo (100%)

Choque Delgado Luz Marina (100%)

Fiorella Julissa Meza Meneses (100%)

Huarza Hincho Yuli Regina (100%)

Meza Meneses fiorella julissa (100%)

Postigo Nuez Carlos (100%)

Soto Sanz Claudia Jimena (100%)

DOCENTE:
RILDO BELLIDO MEDINA

Asignatura

Desarrollo Organizacional

Ao: 3 C

Arequipa-Per -2017
 NDICE

INTRODUCCIN....i
INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS ................................................................ 1
1.1. INTERVENCIONES .................................................................................................... 2
1.2. ESTRATEGIA GENERAL DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL: ........................ 3
2. TIPOS DE INTERVENCIONES EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL ..................... 3
2.1. INTERVENCIN EN PROCESOS HUMANOS ......................................................... 3
2.2. INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES ...................................................... 4
2.3. INTERVENCIONES EN ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS ............. 5
2.4. INTERVENCIONES ESTRATEGICAS Y DEL MEDIO .............................................. 6
3. GRUPOS T (TRAINING GROUP) ................................................................................. 7
3.1. OBJETIVO DE LOS GRUPOS T................................................................................ 8
3.2. RESULTADOS DE LOS GRUPOS T ......................................................................... 8
3.3. REQUISITOS PARA LOGRAR EL XITO DE LOS GRUPOS T: ............................10
3.4. ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS .................................................................10
3.5. BARRERAS INTERPERSONALES E INTRAGRUPALES DE LOS GRUPOS T ....10
3.6. PERSONAS NO APTAS PARA PARTICIPAR EN LOS GRUPOS T .......................11
4. CONSULTORA DE PROCESOS................................................................................... 11
4.1. REAS DE ACTIVIDAD EN LAS QUE SE RECURRE A LA CONSULTORA DE
PROCESOS...............................................................................................................13
4.1.1. COMUNICACIN ............................................................................................13
4.2. VENTANA DE JOHARI..............................................................................................14
5. CUADRO DIAGNSTICO DE FUNCIONES Y PAPELES DE LOS MIEMBROS DE UN
GRUPO ............................................................................................................................ 15
5.1. FASE 1 PROBLEMAS AL INTEGRAR A UN GRUPO COMPORTAMIENTO AUTO
ORIENTADO. .............................................................................................................15
5.1.1. TIPOS DE RESPUESTAS QUE PUEDEN GENERAR PROBLEMAS
EMOCIONALES QUE SURJAN EN LO GRUPOS .......................................16
5.2. FASE 2 FUNCIONES PARA EL DESEMPEO DE LA TAREA Y PARA EL
MANTENIMIENTO DEL GRUPO ..............................................................................17
5.3. SOLUCIN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES EN EL GRUPO............17
5.4. AUTORIDAD Y LIDERAZGO ....................................................................................18
5.5. COMPETENCIA Y COOPERACIN ENTRE GRUPOS ..........................................19
6. INTERVENCIN DE LA TERCERA PARTE.................................................................. 19
6.1. CONCEPTO DE CONFLICTO...................................................................................21
7. FORMACIN DE EQUIPOS ........................................................................................... 21
7.1. CARACTERSTICAS DE EQUIPOS EFICIENTES...................................................22
7.1.1. AMBIENTE PROPICIO ....................................................................................22
7.1.2. HABILIDADES Y CLARIDAD DE ROLES.......................................................22
7.1.3. METAS DE ORDEN SUPERIOR ....................................................................23
7.1.4. PREMIOS DEL EQUIPO .................................................................................23
7.2. DESARROLLO INTRAGRUPAL ...............................................................................24
7.2.1. PROBLEMAS POSIBLES DEL EQUIPO ........................................................25
7.2.2. CARACTERSTICAS DE LA FORMACIN DE EQUIPOS ............................26
7.3. EQUIPOS DE TRABAJO AUTO-DIRIGIDOS ...........................................................27
7.3.1. BENEFICIOS DE LOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS.....................................27
7.3.2. DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS .............................................28
CONCLUSIONES
ANEXOS
GLOSARIO
REFERENCIA
 INTRODUCCIN

En un mundo de constantes cambios y donde la innovacin es permanente en el

mundo empresarial, es necesario que las organizaciones apliquen estrategias de
innovacin en todas las reas que esta tenga, es de vital importancia que las
organizaciones estn conscientes que la innovacin es una parte fundamental
para el xito ya que sin esta pieza la organizacin esta propensa a no cumplir con
sus objetivos planeados y por ende llevarla al fracaso.

Para ello existen Intervenciones que ayudaran a la empresa a resolver los

problemas que puedan presentar o simplemente prevenir que estos problemas
ocurran, estas intervenciones estn enfocadas a cada parte de la organizacin, es
decir, que abarcan desde los trabajadores hasta el medio ambiente y los recursos
en los que se desenvuelve.

Cabe resaltar que estas intervenciones se deben realizar con un diagnstico

anticipado del problema que se va a tratar, as como la adecuada eleccin de la
intervencin que se va a implementar ya que un mal diagnstico o una mala
eleccin de la intervencin de este podran llevar a una potencial crisis de la
organizacin.

En la presente monografa nos centraremos en la primera parte de las

intervenciones en procesos humanos que estn dirigidas bsicamente en el motor
fundamental de la organizacin: las personas.
 INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

Sabemos que el desarrollo organizacional es un cambio planeado con el

propsito de detectar y corregir las fallas a nivel de estructura,
funcionamiento o ambiente interno que obstaculice la operacin eficiente y
eficaz de una organizacin frente a las cambiantes necesidades y demandas
que la sociedad le exige.

El D.O. se basa en las ciencias del comportamiento, se parte del principio de

que el cambio planeado es una tcnica especializada, cuyo propsito es
crear accin y cambio conscientes y racionales. Esta definicin incluye los
siguientes significados:

- Proceso de solucin de problemas. Se refieren a los mtodos por medio

de los cuales la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades
en su ambiente.

- Administracin participativa. Otro objetivo del DO es compartir la

administracin con los empleados. La administracin participativa
significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerrquica y dan a
los empleados un papel importante en la toma de decisiones.

FIGURA N 1

INTERVENCION EN LOS PROCESOS HUMANOS

Fuente: www.intervencionesrrhhmodelosadmon.blogspot.com

1
1.1. INTERVENCIONES

Son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar su

ecacia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad. Las
intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnstico, ya que
tienen como objetivo resolver problemas especcos y mejorar reas
particulares de la organizacin en las que se detectaron diversos
tipos de problemas.

Las intervenciones del DO constan de una serie de actividades

estructuradas en las cuales ciertas unidades de la organizacin
(grupos o individuos que son el objetivo) se dedican a una o varias
tareas en las que las metas estn relacionadas directa o
indirectamente con el mejoramiento organizacional. 1

Las intervenciones segn Rafael Guzar son netamente las acciones

preventivas o correctivas que se realizan para llevar a cabo el cambio
en determinada rea o problema especfico con el cual se debe tener
mucho cuidado ya que es pieza fundamental para el correcto
funcionamiento de la organizacin.

Segn Jos Antonio Snchez nos dice que las intervenciones Son
series de actividades estructuradas en las cuales las unidades
seleccionadas de la organizacin se comprometen con una tarea o
secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea estn
relacionadas con el mejoramiento de la organizacin 2

1
Guzar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS Y APLICACIONES.4ta Edicin.
p.136
2
Snchez Cortes, Jos Antonio.LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN UNA
INSTITUCION PUBLICA SUPERIOR. p. 18

2
 1.2. ESTRATEGIA GENERAL DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL :

Segn Rafael Guzar un programa de DO se despliega conforme a

una estrategia o plan de juego, llamado estrategia general de DO. La
estrategia se basa en aspectos como:

Metas generales de cambio y mejoramiento del programa.

reas de la organizacin en las que, a manera de prueba piloto,
se interviene.
Puntos ventajosos clave de los individuos o de la organizacin.
Recursos disponibles.

2. TIPOS DE INTERVENCIONES EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

2.1. INTERVENCIN EN PROCESOS HUMANOS

Esta intervencin radica en la pieza ms importante de toda

organizacin: las personas y sus procesos de interaccin. Esta
intervencin tambin se encarga de analizar al empleado como
individuo de manera integral, es decir, el detalle de personalidad,
conocimiento, destrezas y habilidades, facilidades y dificultades. Al
conocer perfectamente el personal en todos sus atributos se pueden
aprovechar sus fortalezas para provecho de la empresa, pudiendo
utilizarlo para momentos crticos o para movimientos internos para
efectos de solventar problemas.

Dentro de la intervencin de procesos humanos tenemos:

- Grupos T
- Consultora de procesos
- Intervencin en la tercera parte

3
 - Formacin de equipos
- Ensayos o encuestas de retroalimentacin
- Reuniones de confrontacin
- Relaciones intergrupales
- Enfoques normativos

2.2. INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES

Las intervenciones tecnoestructurales estn orientadas hacia la

tecnologa y estructuras de las organizaciones para ligarlas con las
intervenciones en procesos humanos. La tecnologa organizacional
incluye mtodos y ujos de trabajo, mientras que las estructuras
atienden la divisin, jerarqua y diseo del trabajo. 3

FIGURA N 2
INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES

Fuente :http://truetech-sol.com/

Esta intervencin se encarga de realizar un anlisis tanto interno

como externo de todo el recurso material destinado para la
produccin de la empresa, tales como maquinarias, equipos, software

3
Guzar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS Y APLICACIONES.4ta Edicin.
pg.137

4
 que se adapten a las necesidades, calidad de insumos,
infraestructura, entre otros. Esto se debe a que puede existir una
excelente disposicin del personal, pero si no se facilitan todas las
herramientas de trabajo, indiferentemente de los puntos antes
mencionados, esto afectar directamente la calidad y el tiempo de
respuesta del empleado y a su vez la calidad y cantidad de productos
terminados (sean bienes o servicios).

Puede existir una excelente disposicin del personal, pero si no se

facilitan todas las herramientas y materiales de trabajo la calidad y el
tiempo de respuesta del empleado se vern afectadas y a su vez la
calidad y cantidad de productos terminados.

Dentro de las intervenciones tecnoestructurales tenemos:

- Diferenciacin e integracin
- Diseo estructural
- Organizacin colateral
- Calidad de vida en el trabajo
- Diseo del trabajo

2.3. INTERVENCIONES EN ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS

Consiste en la planeacin, organizacin, el desarrollo, la coordinacin

y el control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente
del personal en la medida en que la organizacin representa el medio
que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo. En otras palabras, se refiere a los beneficios por el hecho de

5
 trabajar en la empresa que se otorgan en dinero (bonificaciones
especiales, bonos por productividad, incrementos en salarios y otras
remuneraciones, ascensos) o de otro tipo (reconocimientos, diplomas,
otorgamiento de das libres, capacitaciones, entre otros). Esta
intervencin contribuye directamente con la estabilidad emocional del
trabajador creando as un sentido de pertenencia de la empresa.

Es decir que estas intervenciones estn enfocadas a los incentivos de

los trabajadores. Es todo un sistema de recompensas que al motivar,
premiar y promocionar contribuye directamente con la estabilidad
emocional del trabajador creando as un sentido de pertenencia de la
empresa.

Dentro de las intervenciones en administracin de recursos humanos

tenemos:

- Instalacin de objetivos y metas

- Sistemas de recompensas
- Planeacin y desarrollo de carrera
- Administracin del estrs

2.4. INTERVENCIONES ESTRATEGICAS Y DEL MEDIO

Las intervenciones estratgicas y del medio estn dirigidas hacia la

estrategia general de la organizacin, es decir, a la manera en la que
utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el
medio.4

4
Guzar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS Y APLICACIONES.4ta Edicin.
pg.137

6
 Esta principalmente enfocada en el desarrollo de los recursos de la
organizacin, y el provecho que la misma le pueda dar para intervenir
dentro del medio ambiente.

Ests estn moldeados por los componentes de su ambiente, no se

pueden ni deben ignorar, adems, deben de reconocer y responder
en forma rentable ante las necesidades de su entorno.

Dentro de las intervenciones estratgicas y del medio tenemos:

- Planeacin de sistemas abiertos

- Cultura corporativa
- Administracin del cambio estratgico

3. GRUPOS T (TRAINING GROUP)

El nombre de grupos T proviene del ingls training, que significa

entrenamiento, fue una de las primeras intervenciones que se utilizaron en
organizaciones pioneras como ESSO y Union Carbide con base en las
experiencias obtenidas por Kurt Lewin en el Instituto Tecnolgico de
Massachusetts en Estados Unidos (MIT).5

La intervencin de los grupos T ayudan a detectar como el comportamiento

de un individuo puede apoyar en mejorar o reaccionar de manera negativa
con los integrantes de su propia organizacin.

5
Guzar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL: GRUPOS T.4ta Edicin. p.138

7
 FIGURA N 3
GRUPOS T

Fuente: https://cjkampos.wordpress.com/2015/02/20/gestion -del-talento/

3.1. OBJETIVO DE LOS GRUPOS T

Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente

controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el
autodesarrollo. Aumentan la conciencia de s mismo y la percepcin
de la influencia de la conducta propia sobre los dems. 6

La intervencin de los grupos T indudablemente es una herramienta

del desarrollo organizacional para que intenta, que pueda identificar
que su conducta es muy importante cuando se relaciona con sus
compaeros de trabajo y su organizacin.

3.2. RESULTADOS DE LOS GRUPOS T

Los resultados especficos que se logran incluyen una mayor

capacidad de empata, el perfeccionamiento de las tcnicas para
escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las diferencias

6
ALONSO, Elvira Y RUIZ Eliant. (2015). DESARROLLO ORGANIZACIONAL, "GRUPOS T". 01/09/2017, de
Blogger, Sitio web: http://desarrolloorganizacional7b.blogspot.pe/2011/12/grupos-t.html

8
 individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solucin de
conflictos.7

Los resultados de los grupos T aportan al individuo una capacidad de

empata que es muy favorable para el desarrollo de las
organizaciones, la escucha activa permite que el individuo pueda
obtener informacin valiosa que le permitir tener una mejor
comunicacin e interrelacin con sus semejantes y organizacin.

Estos conocimientos son muy importantes ya que las habilidades que

tiene la persona estarn desarrolladas y le permitir la solucin de
conflictos.

Si las personas no saben cmo son percibidas por los dems, un

grupo T eficiente genera una percepcin ms realista de ellas
mismas, mayor cohesin del grupo y reduccin de los conflictos
interpersonales, los cuales afectan el equilibrio del sistema
organizacional. Ms an, puede lograr una integracin ms
satisfactoria entre el individuo y la organizacin. Por otra parte, es
recomendable que estos grupos no incluyan ms de 15 personas. 8

La herramienta de los grupos T ayuda propiciamente para que las

personas puedan aprender de cmo son percibidas por los dems,
de forma que tendrn una idea verdadera de cmo son ellos mismos.
Generar mayor integridad en el grupo y los conflictos
interpersonales sern menores ya que el conocimiento de la

7
Guzar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL: GRUPOS T, OBJETIVOS.4ta Edicin.
p.138
8
Guzar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL: GRUPOS T, RESULTADOS.4ta Edicin.
p.138

9
 interaccin ayudara a bajar este ndice negativo que afecta a
cualquier organizacin.

3.3. REQUISITOS PARA LOGRAR EL XITO DE LOS GRUPOS T:

1) Deben estructurarse de tal manera que el aprendizaje pueda ser

transferido a la organizacin, y estar atento a los resultados que
se obtienen.

2) El grupo T debe vigilar el desarrollo del programa de DO.

3) El grupo T es ms eficaz en organizaciones en las que se

comparte la informacin, estn orientadas hacia el cambio y a la
resolucin de conflictos.

3.4. ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS

El aspecto positivo: es que aumenta el autoconocimiento y

posibilita el desarrollo personal.

El aspecto negativo: es que el proceso puede despertar

emociones dolorosas, al tener que explorar conductas pasadas y
considerar nuevas formas de comportarse.

3.5. BARRERAS INTERPERSONALES E INTRAGRUPALES DE LOS

GRUPOS T

Bsqueda de respuestas tempranas y fciles.

Conflicto entre lo nuevo y los patrones de conducta ya

establecidos.

10
 Resistencia al rompimiento de patrones de conducta establecidos
y a la internalizacin de nuevos.

Resistencia para compartir sentimientos y conductas de otros.

Falta de habilidad para evaluar conductas.

Estructuras conceptuales pobres para planear la direccin del

cambio.

Rechazo para aceptar o ayudar a los dems.

Reacciones defensivas por falta de seguridad.

Incapacidad de trasladar las experiencias de la sesin a los de la

vida cotidiana.

3.6. PERSONAS NO APTAS PARA PARTICIPAR EN LOS GRUPOS T

Personas que bajo la tensin de la crtica se tornan muy ansiosas

o muy agresivas.

Aquellos que bajo la tensin de sus propios sentimientos, los

proyecten tan intensamente sobre los dems, que hacen que sus
compaeros se sientan vctimas de ellos.

Sujetos que tienen una autoestima tan baja que su necesidad de

reafirmacin es prcticamente insaciable.

4. CONSULTORA DE PROCESOS

Hace referencia a un consultor externo, a las actividades realizadas por este,

para ayudar a los individuos y grupos a aprender acerca de los procesos
humanos y sociales y resolver los problemas que surgen durante los

11
procesos; las capacidades de los consultores se encuentran en diferentes
niveles de especializacin y la manera de intervenir de cada uno de ellos
depende directamente de sus conocimientos para satisfacer las necesidades
del cliente y eventualmente promover el crecimiento y desarrollo
empresarial9

Por ejemplo, hay un buen nmero de empresas que deciden acudir al

servicio de Consultora, esto para darle solucin a las diferentes
problemticas que surgen desde la propia dinmica de cambio. Y recurren a
una consultora especifica o a una modalidad integrada, con el objetivo de
contribuir a mejorar la toma de decisiones y con ello alcanzar el cambio
organizacional10, en resumen acuden a este servicio para poder concluir su
proceso de cambio, aprenden a utilizar nuevos enfoques y tecnologa y
logran por ende mejores resultados.

FIGURA N 4

CONSULTORIA DE PROCESOS

Fuente:http://www.gruposie.es/consultoria/

9
Everardo Flores, Osca. La consultora como un proceso de intervencin sistmica. Universidad
Autnoma de Mxico.
10
Cabezas Soto, Ada, Muoz Dias, Marlenis, Muoz Roja Maikel. Consultoria de proceso desde la
perspectiva del conocimiento: un acercamiento al cambio organizacional. Biblioteca Nacional de
Cuba, 2010. p. 161.

12
4.1. REAS DE ACTIVIDAD EN LAS QUE SE RECURRE A LA
CONSULTORA DE PROCESOS

a) Comunicacin.

b) Funciones y papeles de los miembros del grupo.

c) Solucin de problemas y toma de decisiones en grupo.

d) Autoridad y liderazgo.

e) Competencia y cooperacin entre grupo.

4.1.1. COMUNICACIN

La comunicacin constituye un proceso que se hace presente

en cualquier organizacin y en todo momento. Sin la presencia
de esta, una organizacin se vendra abajo rpidamente.

Para Edgar Schein 11 muchas veces se ha descrito la

comunicacin como un sencillo problema de transmitir
informacin de una persona a otra. Pero todos sabemos que el
proceso no es, de ningn modo, sencillo y que Ia informacin
transmitida es con frecuencia muy variable y muy compleja.
Comunicamos hechos, sentimientos, percepciones,
insinuaciones y otras cosas diversas, todo en el mismo
mensaje "sencillo". Comunicamos no solo por medio de la
palabra hablada y escrita, sino tambin por medio de gestos,
de la postura fsica, del tono de la voz, de los momentos que
elegimos para hablar, de lo que no decimos, etc.

11
Schein, Edgar. Consultora de procesos; su papel en el desarrollo organizacional. Fondo Educativo
Interamericano, Mxico. 1974. p, 17.

13
 Para esto, existe una herramienta que el consultor puede
utilizar con el fin de detectar con ms claridad los procesos de
comunicacin entre el personal de la organizacin: la ventana
de Johari, la cual fue desarrollada Joseph Luft y Harry Ingham
para describir los procesos de interaccin humana .Qu hace
esta herramienta? Es un medio de retroalimentacin pues
logra analizar las diferentes reas de comunicacin y nos
permite apreciar diferentes opiniones de diferentes personas
acerca de uno mismo.

4.2. VENTANA DE JOHARI

FIGURA N 5
VENTANA DE JOHARI

Fuente: Http://elblogdelmandointermedio.com

Esta herramienta nos muestra cuatro cuadrantes:

a) rea abierta: Lo que uno conoce de s mismo y los dems

tambin.
b) rea oculta: Lo que conozco de m y los dems no.
c) rea ciega: Aquello que los dems ven en nosotros y nosotros no.

14
 d) rea desconocida: Lo que tanto emisor como receptor
desconocen.

5. CUADRO DIAGNSTICO DE FUNCIONES Y PAPELES DE LOS

MIEMBROS DE UN GRUPO

La integracin de un grupo pasa por varias etapas fases para acelerar este
proceso

5.1. FASE 1 PROBLEMAS AL INTEGRAR A UN GRUPO

COMPORTAMIENTO AUTO ORIENTADO.

Por lo general el individuo experimenta problemas emocionales; al

ingresar y estar en un grupo:

Identidad: El primer problema es el de elegir una funcin o

identidad que sea aceptable para la persona y viable en el grupo.

Control, poder de influencia: El segundo problemas que deben

de afrontar es la distribucin de poderes; es all donde todo
miembro tendr la necesidad de influir sobre otros y controlarlos,
por ello es necesario que el consultor otorgue tiempo al grupo para
que el nuevo integrante se adopte.

Necesidades individuales y metas del grupo: El tercer

problema se enfrenta cuando las metas del grupo, establecidas al
principio u originadas en la discusin pueden no incluir las metas y
necesidades personales. Aqu nos enfrentamos a la ansiedad por
lo que la reaccin es de negacin as como indiferencia con el
grupo.

Aceptacin e intimidad: La persona que se une al grupo sufre

incertidumbre por que desconoce el nivel de aceptacin que

15
 tendr por parte de este. Ya que el xito depende de las
relaciones interpersonales y del comportamiento individual de los
miembros del grupo El proceso de consultor debe ayudar a qu
grupo participe y aprenda a diagnosticar sus propios procesos.

5.1.1. TIPOS DE RESPUESTAS QUE PUEDEN GENERAR

PROBLEMAS EMOCIONALES QUE SURJAN EN LO
GRUPOS

Respuesta del manejo enrgico o agresivo : Se presenta

cuando al surgir discusiones ,se ignoran, se agreden o se
ridiculiza a los dems, ante este hecho el consultor debe
ayudar al grupo a tomar conciencia de su carcter y
establecer diferencias entre una respuesta emocional y un
conflicto en el proceso de solucin de problemas

Respuesta del manejo afectuoso o de apoyo: Al surgir

una respuesta emocional provocada por una discusin, los
miembros del grupo no est conscientes ni se interesa por
los puntos de vista de los dems debido a esto se establece
una relacin de dependencia, por ello el consultor debe
logar establecer alianzas entre las personas, lo cual origina
subgrupos cuyos objetivos son ayudarse mutualmente,
evitar conflictos y suprimir los conflictos agresivos.

Comportamiento distante basado en la negacin del

sentimiento: El individuo trata de evitar las emociones ya
que cree que no es adecuado mencionarlas en las
discusiones del grupo.

16
 El consultor debe ayudar al grupo a resolver problemas
emocionales y de comunicacin, tambin ayudar al individuo a
que tome conciencia de su actuar.

5.2. FASE 2 FUNCIONES PARA EL DESEMPEO DE LA TAREA Y

PARA EL MANTENIMIENTO DEL GRUPO

Las funciones relativas al desempeo de la tarea del grupo son:

Iniciacin: fijar metas

Bsqueda de opiniones
Presentacin de opiniones
Busque da de informacin
Presentacin de la informacin acerca de la tarea relacionada
Aclaracin y elaboracin para comprobar lo adecuado de la
comunicacin y formular nuevas ideas.

Si el individuo sufre alguna preocupacin por su contribucin de

algunas de estas funciones provocando su bajo desempeo, el
consultor debe de actuar y estimular al grupo para que dedique ms
tiempo en el proceso de la comprensin de todos los miembros.

5.3. SOLUCIN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES EN EL

GRUPO

El proceso de solucin y toma decisin se basa en la suposicin de

que el xito de una decisin depende no solo de su naturaleza sino
mediante el proceso el cual se llega a ella, pero para tomar cualquier
decisin es necesario que el grupo este dirigido por un superior hbil
que sea capaz de dirigir a su grupo y que eleve al razonamiento y la
habilidades de cada miembro.

17
 RICHARD WALLEN (1969) diferencia dos ciclos para tomar cualquier
decisin:

Primer ciclo consta de tres etapas:

Definir el problema al cual se enfrenta

Organizar una lluvia de ideas, para proponer alternativas de
solucin.
Evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones
propuestas.

Segundo ciclo

Se refiere a la solucin del problema, ya que esta debe ser

realizada por el grupo que dio solucin al problema, ya que si
esta etapa es realizada por otro grupo de personas, es muy
difcil que exista compromiso hacia la solucin del problema.

Consta de tres etapas:

Efectuar la planeacin de una alternativa que habr de seguir

Realizar esa alternativa
Determinar si los objetivos corresponden al objetivo deseado

5.4. AUTORIDAD Y LIDERAZGO

La autoridad se ejerce tomando decisiones y verificando que se

cumpla con lo establecido es capaz de influir sobre grupos o
individuos ya que dicho sujeto tiene mayor jerarqua que el resto del
grupo, nos referimos en este caso a los gerentes ya quien tienen
poder no solo para influir sino para establecer estructuras
organizacionales .

18
 La fuerza del lder pude establecer confianza en el grupo,
estableciendo un sistema de valores. El consultor de procesos debe
ayudar al gerente a ver las alternativas y ayudarlo a realizar un
diagnstico y elegir la alternativa correcta de acurdo al diagnstico
realizado.

5.5. COMPETENCIA Y COOPERACIN ENTRE GRUPOS

Cuando un grupo trabaja durante determinado periodo desarrollan

normas o estndares acerca de lo que es bueno o malo, pero estas
tienden a limitar a los miembros del grupo ya que se quiere que los
miembros se sientan libres de expresar sus ideas y sentimiento, pero
estas sin contradecir los puntos de vista de su lder y de sus
compaeros. Por ello es consultor debe ayudar al grupo a entender y
articular sus propias normas as como a determinar si estas son tiles
o entorpecen su desarrollo.

6. INTERVENCIN DE LA TERCERA PARTE

En una organizacin o empresa es a menudo que existan conflictos, siendo

ste un tema muy complejo, desde los ms insignificantes, hasta los ms
trascendentales, por lo general, estas de alguna manera se pueden decir que
son diferencias que van a crear cuellos de botella en una organizacin,
desviando los objetivos y metas dentro de ellas, donde se pueden apreciar
intereses de una de las partes perjudicando a los dems.

La intervencin de la tercera parte se enfoca en conflictos e interpersonales

que surgen entre dos o ms miembros de una misma organizacin .El
conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los

19
mtodos de trabajo, o cundo se distorsiona o se percibe de manera errnea
a otros miembros de la organizacin.12

Muchas veces los conflictos son positivos porque ellas pueden traer cohesin
de grupo, innovacin y cambio , ya que ellas de alguna manera se pueden
conocer las conductas y reacciones de los dems integrantes de la
organizacin, llegando a la ptima resolucin de determinada dificultad;
tambin se pueden conseguir resultados negativos como frustracin ,
confrontacin, desmotivacin, falta de comunicacin , muchas veces
terminara en relaciones de trabajo disfuncionales rompiendo as el equilibrio
y armona dentro de la organizacin, de esta manera dificultando el
desarrollo ptimo de las tareas, por ende es notorio la baja productividad.

FIGURA N 6

INTERVENCION DE LA TERCERA PARTE

Fuente: Elaboracin propia

La intervencin, como ya mencionamos, tambin participe de observador, la

tercera parte de estos procesos que ayuda al grupo a llegar a una mejor

12
GUIZAR MONTUFAR, Rafael,Desarrollo Organizacional ,Editorial Mc Graw Hill Education, 4
Edicin 2013 Mxico,pg. 145.

20
 comprensin de los personajes o percepciones y actitudes del otro, y
explorar los modos de mejorar las relaciones.

Una buena relacin de trabajo debe basarse en: identificacin de metas

comunes, funciones aceptadas de comn acuerdo, respeto y confianza
mutua, normas y expectativas compartidas, y respeto a las diferencias
individuales.

6.1. CONCEPTO DE CONFLICTO

Un conflicto es un proceso de oposicin y confrontacin entre

individuos o grupos de las organizaciones en el cual las partes
ejercen su poder para perseguir objetivos que consideran valiosos y
al mismo tiempo impedir que la parte opositora logre sus propias
metas.13

7. FORMACIN DE EQUIPOS

Los miembros de un equipo son impulsados a examinar cmo trabajan

juntos, a identificar sus problemas y encontrar medios ms eficaces de
cooperacin. La meta es hacer ms eficaz al equipo. Los equipos de alto
desempeo realizan sus tareas, aprenden a resolver problemas y disfrutan
de relaciones interpersonales satisfactorias entre s. El proceso de formacin
o creacin de un equipo de trabajo sigue el mismo patrn general que el
proceso del desarrollo organizacional (DO).

13
CHIAVENATO, Idalberto, Comportamiento organizacional, editorial Mc Graw Hill, 2 edicin,
Mxico 2009, pg 390.

21
Es indudable que el trabajo en conjunto rinde ms beneficios, que los
esfuerzos aislados y desconectados, aunque sea de personal muy
competente.

Es un grupo pequeo de colaboracin que mantiene contacto regular y que

realiza una accin coordinada. Cuando los miembros conocen sus objetivos,
cuando contribuyen de manera responsable y entusiasta a la realizacin de
las tareas y se apoyan mutuamente, decimos que estn realizando un trabajo
en equipo. Los integrantes que contribuyen al desarrollo de este tipo de
actividad: un ambiente propicio, adecuacin entre las habilidades y las
exigencias de los papeles, metas de orden superior y premios al equipo.

7.1. CARACTERSTICAS DE EQUIPOS EFICIENTES

7.1.1. AMBIENTE PROPICIO

Es una de las caractersticas de los equipos de trabajo, ya que

hay mayor nmero de probabilidades de que se logre el trabajo
en equipo cuando la direccin crea un buen ambiente de trabajo
que los apoye. Este tipo de medidas contribuye a mejorar la
cooperacin, la confianza, y la compatibilidad, de modo que los
supervisores necesitan desarrollar una cultura organizacional
que cree estas condiciones.

7.1.2. HABILIDADES Y CLARIDAD DE ROLES

Los miembros del equipo deben estar bien calificados para

realizar su trabajo y tener deseo de cooperar. Adems, solo
pueden trabajar juntos como equipo, despus que todos los
integrantes conocen los papeles de los otros con quienes

22
 interactan. Cuando existe este entendimiento de inmediato
comienzan a actuar como un equipo basado en las exigencias
de la situacin, sin esperar que alguien d una orden. Es decir,
los miembros del equipo responden voluntariamente a los
requisitos del trabajo y llevan a cabo cuanto se necesita para
alcanzar las metas del equipo y sobre todo las necesidades que
de la organizacin.

7.1.3. METAS DE ORDEN SUPERIOR

Una de las principales responsabilidades de los gerentes

consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de
vista su trabajo global. Pero en ocasiones las mismas polticas
de la empresa, los procedimientos de mantenimientos de
registros y sistemas de premios llegan a fragmentar los
esfuerzos individuales y desalientan el trabajo en equipo.

7.1.4. PREMIOS DEL EQUIPO

Otro elemento capaz de estimular el trabajo en equipo es la

presencia de premios del equipo. Puede tratarse de algn
premio financiero o bien solo de algn reconocimiento. Entre los
premios otorgados a un equipo innovador por su
comportamiento responsable podramos mencionar la autoridad
para seleccionar a nuevos integrantes del grupo, hacer
recomendaciones respecto a seleccionar a un nuevo supervisor
o bien proponer la disciplina que se impondr a los miembros
del equipo.

23
7.2. DESARROLLO INTRAGRUPAL

No toda la actividad de un grupo consiste en funciones

interdependientes. Para ilustrar basta un ejemplo: el caso de un
equipo de futbol americano y de un equipo de atletismo (por ejemplo:
400 m planos en relevos). Aunque los integrantes de ambos equipos
estn enfocados en la produccin total, funcionan de manera
diferente. La productividad del equipo de futbol depende
sinrgicamente de la eficiencia con que cada jugador realice su
misin en armona con el resto de sus compaeros, en cuanto a
nmero de puntos anotados, por ejemplo. El rendimiento del mariscal
de campo depende del desempeo de los corredores y receptores, de
su habilidad para lanzar el baln, etc. En cambio, el rendimiento del
equipo de atletismo se basa principalmente en la simple adicin de
los desempeos de cada miembro. El desarrollo intragrupal es
aplicable al caso de interdependencia, como sucede en el futbol. Su
objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinacin de los
integrantes del equipo, la cual incrementar el rendimiento del grupo.
Las actividades necesarias para el desarrollo de equipos suelen
incluir el establecimiento de metas y de relaciones interpersonales
entre los integrantes, el anlisis de papeles para comprender y
aclarar la funcin de cada uno y sus responsabilidades, as como el
proceso del equipo. Desde luego, el desarrollo de equipos puede
fomentar o excluir ciertas actividades, segn la finalidad que persigan
y los problemas especficos que afronten, pero en esencia trata de
generar una gran interaccin entre los miembros del grupo para
aumentar la confianza y la apertura.

Por ello, quiz sea necesario, para comenzar, que los miembros
traten de Definicin las metas y prioridades del grupo, lo cual pondr

24
 en evidencia las diferentes percepciones de lo que constituye el
objetivo del grupo. Luego de ello, podrn evaluar el desempeo de su
grupo, es decir, la eficiencia con la que estructuran sus prioridades y
consiguen sus metas. Con base en ello pueden detectar posibles
reas de problemas. En esta discusin autocrtica sobre medios y
fines pueden participar todos los miembros del grupo, o, cuando el
nmero de stos dificultad el intercambio de opiniones (por ser
muchos), puede realizarse en grupos ms reducidos para luego
compartir los resultados con todo el equipo.14

Desarrollo de Equipos: el desarrollo de equipos es aplicable al

caso de interdependencia. Su objetivo consiste en mejorar las
actividades de coordinacin de los integrantes del equipo, lo cual
incrementar el rendimiento del grupo. Las actividades
necesarias para el desarrollo de equipos suelen comprender el
establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre
los integrantes, puede servir para aclarar la actividad que cada
miembro desempea en el grupo.

Desarrollo Intergrupal: el desarrollo intergrupal pretende

modificar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que
los grupos tienen entre s.15

7.2.1. PROBLEMAS POSIBLES DEL EQUIPO

Cuando algn equipo se observa en accin, hasta los mismos

integrantes del equipo se sienten comprometidos con el xito de la

14
-Principios y aplicaciones. Cuarta edicin. Mxico. McGraw-Hill/Interamericana Editores.
15
GARCA, M (2000) formacin de equipos de trabajo. UNIVERSIDAD AUTONOMA DE MUEVO LEON,
SAN NICOLAS DE LOS GARZA, Mxico

25
empresa, comparten valores comunes respecto a la seguridad del
producto, la satisfaccin del cliente y tambin la responsabilidad de
terminar algn proyecto. Por ser complejo y dinmico, el trabajo en
equipo es sensible a todos los aspectos del ambiente organizacional.
Muchas veces el trabajo en equipo crece lentamente, pero en
ocasiones decae con mucha rapidez. Por ejemplo, el exceso de
cambios y de transferencias de personal obstaculiza las relaciones del
grupo e impiden el desarrollo del trabajo en equipo.

Existen otro tipo de problemas fuertes dentro del equipo de trabajo

que a algunos empleados no es fcil afrontar de una manera
responsable el abandono de las lneas clsicas de autoridad. La
amplia participacin en la toma de decisiones consume mucho tiempo.
Experimentar con nuevas actividades dentro del equipo, podra
provocar acusaciones de parcialidad por parte de otros empleados.
Tambin un equipo dirigido en forma incorrecta puede provocar
numerosos problemas, un buen gerente necesita aplicar un modelo de
contingencia para la tarea, las cualidades y deseos de los
participantes, as como las limitaciones de tiempo y costo.

7.2.2. CARACTERSTICAS DE LA FORMACIN DE EQUIPOS

a) Solo abordan aspectos relacionados con asuntos laborales.

b) El grupo aprende como enfrentar problemas y obtener
metas.
c) Se logra un mayor conocimiento del propio grupo de trabajo
y de la organizacin.
d) Se integran como una actividad incluida en el rol de trabajo.
e) Pueden ser de larga duracin.
f) Pueden ser estructuradas (lo ms comn).
g) Recompensas extrnsecas.

26
7.3. EQUIPOS DE TRABAJO AUTO-DIRIGIDOS

Existen ciertos enfoques innovadores que sostienen que los equipos

de trabajo pueden convertirse en equipos autodirigidos.

Los equipos de trabajo autodirigidos (ETA) tienen sus antecedentes

inmediatos en el concepto de crculos de calidad, de lo cual se
hablar en otro captulo dentro de la intervencin conocida como
programas o sistemas socio tcnicos. Estos equipos, adems de
analizar y proponer soluciones a los problemas, tienen
autoadministracin permanente, por lo cual conviene que no estn
compuestos por ms de 15 miembros para facilitar su clara y abierta
comunicacin. Son autnomos y se involucran y comprometen
totalmente con la alta direccin para lograr un producto o brindar un
servicio con mayor calidad.

Otra caracterstica interesante radica en que los ETA se orientan

claramente hacia la obtencin de un fin comn. Asimismo, sus
componentes adoptan e intercambian roles y funciones con
flexibilidad y disponen de habilidad para manejar su procesos socio-
afectivo en un clima de respeto, lealtad y confianza.

7.3.1. BENEFICIOS DE LOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

Fuerza de Trabajo Capacitada y Motivada para los empleados:

Desarrollo y capacitacin.
Incrementar la motivacin.
Poder de decisin.
Fomenta la creatividad e iniciativa.
Aumenta habilidad de solucin de problemas.

27
 Reconocimiento a su trabajo. Fuerza de Trabajo Capacitada y
Motivada para la empresa:

Mejora la calidad.
Agiliza tiempo de respuesta.
Aumenta productividad.
Fuerza de trabajo ms comprometida y satisfecha.
Reduce ciclo de vida de nuevos productos y servicios.-
Reduce costos.
Reduce Rotacin de empleados.
Menos niveles de supervisin.
Aumenta satisfaccin al cliente.
Aumenta efectividad organizacional

7.3.2. DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS

GRUPOS: Son dos o ms personas que interactan, son

Interdependientes y se han unido para alcanzar objetivos en
comn.

EQUIPOS: Es un grupo de personas que superan el

desempeo individual cuando las tareas que se desarrollan
Requieren habilidades mltiples, sentido comn y
experiencia.16

16
NEPTALI Ruiz,J.(22 de junio 2011).Intervenciones en el Desarrollo Organizacional. [web log post].
Recuperado de http://tiposdeintervencionesjnr.blogspot.pe/

28
 CONCLUSIONES

PRIMERA: Para que una organizacin tenga un alto nivel de competitividad

es necesario que se implemente estrategias de desarrollo
organizacional como lo son las intervenciones, ya que
permitirn a la organizacin a seguir innovando en sus
procesos tanto de produccin como estructurales.

SEGUNDA: Los grupos T son una herramienta del desarrollo organizacional

que ayuda a las personas a desarrollarse individualmente y a
en su grupo de trabajo en el cual se desenvuelve, el
conocimiento de la influencia de sus comportamientos le
ayudara a resolver conflictos con mayor asertividad.

TERCERA: El proceso de consultora es una actividad conjunta del consultor

y del gerente de la organizacin, destinada a averiguar,
diagnosticar y resolver un problema concreto y aplicar los
cambios deseados en la organizacin del gerente.

CUARTA: La comunicacin finalmente es un proceso, factor, herramienta,

elemento clave que juega un papel primordial de nuestra
sociedad.

QUINTA: La intervencin de la tercera parte, es necesaria para mejorar la

relacin en los miembros en determinada organizacin,
haciendo que el desempeo sea ptimo para el crecimiento de
la empresa y mejora de la productividad.

SEXTA: Para formar un equipo ganador se debe convertir el conflicto en

cooperacin, esto puede llegar a lograrse buscando metas de
inters comn en cada uno de los miembros del equipo, esto
con el fin de poder crear un espritu de grupo sin conflicto.

SPTIMA: Los integrantes de un equipo de trabajo comprenden que los

objetivos personales y los objetivos del equipo, se alcanzan de
mejor manera con respaldo mutuo, no se trata de tener ms
ventaja sobre los dems, si no de resolver los conflictos forma
ms rpida y constructiva.

29
 ANEXOS
FIGURA N 1

INTERVENCION EN LOS PROCESOS HUMANOS

Fuente: www.intervencionesrrhhmodelosadmon.blogs pot.com

FIGURA N 2
INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES

Fuente:http://truetech-sol.com/

30
 FIGURA N 3
GRUPOS T

Fuente: https://cjkampos.wordpress.com/2015/02/20/gestion-del-talento/

FIGURA N 4

CONSULTORIA DE PROCESOS

Fuente:http://www.gruposie.es/consultoria/

31
 FIGURA N 5
VENTANA DE JOHARI

Fuente: Http://elblogdelmandointermedio.com

FIGURA N 6

INTERVENCION DE LA TERCERA PARTE

Fuente: Elaboracin propia

32
 GLOSARIO

Cadena de mando: Es la sucesin de mando, que va del mando superior al

inmediatamente subordinado, y as sucesivamente.
Catarsis: Es la descarga emocional o reaccin que provoca el cambio que
se lleva a cabo en la organizacin.
Capital humano: Indica acumulacin previa de inversiones en educacin,
formacin en el trabajo, salud y otros factores que elevan la productividad
laboral. Valor que tiene el talento de las personas.
Confianza Organizacional: Se define como generar un ambiente de trabajo
basado en la apertura y la comunicacin.
Conflicto disfuncional: Son los problemas que entorpecen el rendimiento
del equipo.
Crisis empresarial Toda perturbacin del estado de equilibrio dinmico del
negocio.
Desempeo: Consiste en la realizacin de las funciones y roles propios de
un cargo.
Descentralizacin: Consiste en la delegacin de poder y toma de decisin
hacia ncleos perifricos de una organizacin.
Diagnstico: Identificacin y explicacin de las variables directas e
indirectas inmersas en un problema, ms sus antecedentes, medicin y los
efectos que se producen en su medio ambiente.
Gerencia: Funcin mediante la cual las empresas y el estado logran
resultados para satisfacer sus respectivas demandas.
Gerencia de la cultura: Conjunto de acciones deliberadas y planeadas,
encaminadas a liderar la transformacin, fortalecimiento y/o integracin de
los patrones y caractersticas culturales deseables para la organizacin.
Gerencia de los procesos: La gerencia de los procesos aborda la
cotidianidad de la organizacin, implica el control de la rutina de trabajo. Su

33
propsito fundamental es garantizar el establecimiento, mantenimiento y
mejoramiento de los procesos repetitivos de una organizacin.
Imagen corporativa: La identidad o percepcin de s misma, que una
organizacin intenta proyectar a sus pblicos, usualmente mediante
publicidad corporativa.
Integracin organizacional: Logro de la unidad de esfuerzos entre las
distintas unidades e individuos mediante liderazgo y planificacin.
Intervenciones: Medios de las que se vale el consultor organizacional para
impulsar programas de cambio planeado.
Liderazgo: Capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas.
Mando: Poder que sobre los inferiores ejerce el superior. Autoridad que se
tiene sobre el sbditos-Poder ejecutivo.
Misin: Propsito, finalidad que persigue en forma permanente o
semipermanente una organizacin, un rea o un departamento.
Objetivo general: Se define como "un deseo a lograr".
Organigrama: Es la representacin grfica de la estructura formal de una
organizacin, segn divisin especializada del trabajo y niveles jerrquicos
de autoridad.
Plan: Conjunto de programas y proyectos relacionados entre s y
conducentes a un objetivo comn.
Planificacin: Proceso racional y sistmico de prever, organizar y utilizar los
recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio
predeterminados.
Polticas: Conjunto de estrategias, normas y parmetros de una
organizacin, que orientan la actuacin de los funcionarios para alcanzar sus
objetivos y metas en un lugar y plazo dados.
Presupuesto: Plan financiero de ingresos y egresos de corto plazo
conformado por programas, proyectos y actividades.

34
Productividad: Es la medida del desempeo que abarca la consecucin de
las metas (eficacia) y la proporcin entre el logro de resultados y los insumos
requeridos para conseguirlos (eficiencia).
Puesto: Conjunto de deberes y responsabilidades a ejecutar por una
persona que posee determinados requisitos y a cambio de remuneracin.
Recursos: Son los mediosque se emplean para realizar las actividades.
Supervisar: Acto de vigilar que los hechos de un trabajo sucedan conforme
a las normas preestablecidas y en el tiempo y lugar determinados.
Trabajo: Accin humana, individual o colectiva, que conduce a la obtencin
de un producto o a la prestacin de un servicio en un tiempo y espacio
determinado y con el apoyo de otros recursos.
Visin: Razn por la cual la organizacin trabaja en pro de convertirse en
cuanto se aspira bajo el mismo concepto.
Ventaja competitiva: Caractersticas bsicas o agregadas de una empresa
que le otorgan distincin en tales aspectos frente a su competencia directa e
indirecta.

35
 REFERENCIAS

ALONSO, Elvira Y RUIZ Eliant. (2015). DESARROLLO

ORGANIZACIONAL, "GRUPOS T". 01/09/2017, de Blogger, Sitio web:
http://desarrolloorganizacional7b.blogspot.pe/2011/12/grupos -t.html
Cabezas Soto, Ada, Muoz Dias, Marlenis, Muoz Roja Maikel.
Consultoria de proceso desde la perspectiva del conocimiento: un
acercamiento al cambio organizacional. Biblioteca Nacional de Cuba,
2010. p. 161.
CHIAVENATO, Idalberto, Comportamiento organizacional, editorial
Mc Graw Hill, 2 edicin, Mxico 2009, pg 390.

Everardo Flores, Osca. La consultora como un proceso de

intervencin sistmica. Universidad Autnoma de Mxico.
GARCA, M (2000) formacin de equipos de trabajo. UNIVERSIDAD
AUTONOMA DE MUEVO LEON, SAN NICOLAS DE LOS GARZA,
Mxico
GUIZAR MONTUFAR, Rafael,Desarrollo Organizacional ,Editorial Mc
Graw Hill Education, 4 Edicin 2013 Mxico,pg. 145.

Guzar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

GRUPOS T, OBJETIVOS.4ta Edicin. p.138
Guzar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
GRUPOS T, RESULTADOS.4ta Edicin. p.138
Guzar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
GRUPOS T.4ta Edicin. p.138

Guzar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

PRINCIPIOS Y APLICACIONES.4ta Edicin. p.13 Snchez Cortes,
Jos Antonio.LA IMPORTANCIA DEL DESARROLLO

36
 ORGANIZACIONAL EN UNA INSTITUCION PUBLICA SUPERIOR. p.
18
Guzar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
PRINCIPIOS Y APLICACIONES.4ta Edicin. pg.137
Guzar Montufar, RAFAEL.DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
PRINCIPIOS Y APLICACIONES.4ta Edicin. pg.137

NEPTALI Ruiz,J.(22 de junio 2011).Intervenciones en el Desarrollo

Organizacional. [Web log post]. Recuperado de
http://tiposdeintervencionesjnr.blogspot.pe/

Principios y aplicaciones. Cuarta edicin. Mxico. McGraw-

Hill/Interamericana Editores.
Schein, Edgar. Consultora de procesos; su papel en el desarrollo
organizacional. Fondo Educativo Interamericano, Mxico. 1974. p, 17.

37