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I. PLANEACIN ESTRATGICA
1.1. El planeamiento
1.1.1. Desarrollo histrico
1.1.2. Historia del planeamiento en el Per
1.1.3. Diferencias entre planeamiento y planificacin
1.1.3.1 .Planificacin:
1.1.3.2 Planeamiento
1.1.4. Tipos de planeamiento
1.1.4.1 Planeamiento estratgico
1.1.4.2. Planeamiento operativo
1.1.4.3. Planeamiento tctico
1.2. Planeamiento Estratgico:
1.2.1. Antecedentes Planeacin estratgica
1.2.2. Conceptos
1.2.3. CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
1.2.3.1. Perspectivas de las decisiones actuales
1.2.3.2. Es un proceso
1.2.3.3. Creencia en la Planeacin Estratgica (PE)
1.2.3.4. Estructura de la Planeacin Estratgica (PE)
1.2.3.5 Competitividad y cambio
1.2.4. Importancia del planeamiento estratgico:
1.2.4.1 Reduce la incertidumbre y el cambio
1.2.4.2 Fija la atencin en los objetivos
1.2.4.3 Propicia una eficiente operacin econmica
1.2.4.4. Facilita el control
1.2.5. Atributos del planeamiento
1.2.5.1. Contribucin a los objetivos y propsitos
1.2.5.2. Precedencia del planeamiento
1.2.5.3. Fuerza del planeamiento
1.2.5.4. Eficiencia del planeamiento
1.2.6. Proceso integrado del planeamiento estratgico
1.2.6.1. Modelos del proceso de planeamiento estratgico
1.2.6.1.1. Alberto Rizo (1995) y colaboradores
1.2.6.1.2. Megginson Moslet (1996)
1.2.6.1.3. Charles Hill y Gareth (1996)
1.2.6.1.4. Humberto Serna (1994)
1.2.7. Ventajas y desventajas del planeamiento estratgico
1.2.7.1. Ventajas del planeamiento estratgico
1.2.7.1.1. Gestin organizacional
1.2.7.1.2. Motivacin de la conciencia estratgica
1.2.7.1.3. Oportunidades que ofrece el planeamiento
1.2.7.2. Desventajas del planeamiento estratgico
1.2.7.2.1. Gestin organizacional
1.2.7.2.2. Debilidades para el planeamiento estratgico
1.2.8. Fases de la planeacin estratgica.
1.2.8.1. Fases segn ________
1.2.8.1.1. Fase Filosfica:
1.2.8.1.1.1. La Misin:
1.2.8.1.1.2. La Visin:
1.2.8.1.3. Principios Y Valores:
1.2.8.1.2. Fase Analtico
1.2.8.1.2.1. Anlisis Interno:
1.2.8.1.2.2. Anlisis Externo:
1.2.8.1.3. Fase Programtica
1.2.8.1.3.1. Objetivos:
1.2.8.1.3.2. Objetivo General
1.2.8.1.4. Fase Operativa
1.2.8.1.4.1. Estrategias
1.2.8.1.4.2. Actividades
1.2.8.1.4.3. Proyectos:
1.2.8.1.5. Fase Cuantitativa
1.2.8.1.5.1 Indicadores
1.2.8.1.5.2. Metas
1.2.8.1.5.3. Recursos
IV CONCLUSIONES
V APORTES
1.1. El planeamiento
1.1.1. Desarrollo histrico:
El planeamiento nace a partir del desarrollo del principio de estrategia, que con
mayor detalle tratamos en la Unidad IV. El Arte de la Guerra, de SunTzu, por el lado
oriental y las ideas de Pericles por la parte occidental (cultura greco-latina) podemos
tenerlos como los antecedentes ms notables de esta disciplina. Luego aparecieron
los tratados sobre estrategia poltica, de los cuales El Prncipe, de Maquiavelo, es
con holgura el ms difundido de todos. Es desde estos campos, el militar, luego el
poltico y ms recientemente el empresarial, desde los cuales se han extrado
herramientas para la elaboracin de planes estratgicos.
Hoy, se describe el papel del gerente general como estratega y se considera el
desarrollo de las estrategias a partir de tres perspectivas: formulacin deliberada,
anlisis sistemtico y formacin emergente. Pero la estrategia, como ciencia o como
arte, tuvo su origen mucho antes, en la antigedad y en el campo ms bien militar.
El vocablo strategos inicialmente se refera al cargo o grado de general en jefe de
un ejrcito. Ms tarde pas a significar el arte del general, esto es las habilidades
psicolgicas y el carcter con los que asuma el papel asignado. En la poca de
Pericles (450 a.c.) vino a explicitar habilidades administrativas (administracin,
liderazgo, oratoria, poder). En tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a.c.) el
trmino haca referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y
crear un sistema unificado de gobierno global.
Los paradigmticos generales griegos tenan que organizar y conducir un ejrcito,
proteger ciudades contra invasiones, arrasar con el enemigo, etc. Cada tipo de
objetivo requera una aplicacin diferente de recursos. Asimismo, cabra definir la
estrategia de un ejrcito como el patrn de acciones reales que se requeran para
responder al enemigo. Los generales ejemplares no slo tenan que hacer planes;
tambin tenan que actuar. As pues, ya desde los tiempos de los griegos, el
concepto de estrategia estaba integrado por un componente de planificacin, y un
componente de toma de decisiones o de accin.
En conjunto estos dos componentes, estrategia y planificacin, constituyen la base
del plan estratgico general. La relacin que los gerentes establecen hoy entre los
negocios y la estrategia es relativamente nueva. El concepto de planeamiento ya
era conocido y estudiado antiguamente pero bajo otro enfoque inscrito en el marco
de la definicin de organizacin o estudios filosficos, como lo menciona Ren
Descartes, filsofo, matemtico y fsico francs.
Napolen Bonaparte (1769-1821) expresaba que antes de las batallas el comando
de operaciones de guerra requera de esquemas de organizacin, orientndose de
esta manera hacia un planeamiento y control de operaciones descentralizadas.
A principios del siglo XIX el general prusiano Carlos von Clausewitz (1780-1831)
estableca que la disciplina, como base de una buena organizacin, requiere un
planeamiento en el cual las decisiones deben ser cientficas y no meramente
intuitivas, y tales decisiones deben basarse en la probabilidad y no slo en la
necesidad lgica. El administrador deba aceptar la incertidumbre y planear de
forma tal que pudiera minimizar.
Las primeras referencias del trmino planeamiento se llevaron a cabo durante la
Primera Guerra Mundial en Rusia (1926) con Lenin. Fue la llamada era de los planes
quinquenales y se caracterizaba por una planificacin centralizada sin ninguna
aportacin conceptual ni decisoria de las unidades econmicas.
Posteriormente el concepto fue creciendo hacia ciertos niveles de descentralizacin,
sustituyendo sus planes quinquenales por los de siete aos, para adaptarse mejor
al nivel de desarrollo alcanzado por su economa.
Hacia 1935 el economista clsico Samuel P. Newman afirma que las funciones de
la administracin se basan en el planeamiento y el arreglo. La planificacin en las
economas capitalistas emergentes buscaba hacer conocer al empresario privado
las tendencias identificadas en la economa y establecer las prioridades de
crecimiento a las que el gobierno debera orientar la inversin pblica y encaminar
al empresario en tal direccin.
Fue durante el desarrollo de la gran conflagracin de la Segunda Guerra Mundial
que emergi la idea de que la planificacin estratgica y la aplicacin de dichos
planes constituyen un proceso administrativo independiente, en lo que llamamos el
proceso de administracin estratgica.
La planificacin estratgica o planeacin a largo plazo empez a popularizarse en
los aos sesenta y alcanz su cima en los setenta y ochenta, sobre todo a raz de
las publicaciones de Alfred Sloan, Alfred Chandler y Michael Porten este ltimo
considerado por muchos como el pensador ms importante en direccin estratgica
en la historia de la ciencia administrativa.
1.1.2. Historia del planeamiento en el Per:
En el caso del Per, la planificacin estatal se inici, a pesar de lo insuficiente de
informacin fidedigna, en la poca del Incario. Los incas planificaban la economa
del Tahuantinsuyo partiendo de la demarcacin territorial en cuatro suyos. Los
planificadores de esa poca vean el horizonte temporal ms lejano, y acopiaban
alimentos y otros bienes en los llamados tambos, para efectuar posteriormente una
distribucin racional entre la vasta poblacin andina, y para ofrecer un soporte
logstico suficiente para las acciones de guerra defensiva o expansionista.
En la era incaica se planific la familia, la agricultura, ganadera, la explotacin
minera, la expansin territorial y cultural, y todo ello se registr en los llamados
quipus. Fue, en resumen, una civilizacin planificadora.
La poca del Virreinato se caracteriz por ser una economa de extraccin
indiscriminada de riquezas; consecuentemente, no era una economa planificada.
La Emancipacin e inicios de la Repblica, se caracterizaron por soportar
enfrentamientos militares continuos, que no permitieron a los polticos y
gobernantes realizar trabajos prospectivos. Se viva una economa del da a da.
A nivel orgnico de gobierno en los albores de la dcada de 1980 se inici la
desactivacin de las reformas propiciadas en la primera y segunda fase del gobierno
militar de las dcadas del '60 y '70. Durante la dcada de los aos 80, se cre el
Instituto Nacional de Planificacin (INP), organismo estatal encargado de la
elaboracin de los planes de desarrollo; sin embargo, estos no fueron tomados en
cuenta por los gobiernos, quienes aplicaron polticas orientadas a solucionar
problemas coyunturales de corto plazo, olvidndose del mediano y largo plazo que
son los mbitos temporales de la planificacin.
En el perodo 1985-1990 el INP produjo solamente un documento denominado Plan
Nacional de Desarrollo 1986-1990, el cual se inspiraba en un afn de transformacin
social y econmica. Pero mientras el INP elaboraba un programa de cambio
estructural, el gobierno aplicaba polticas orientadas a satisfacer el consumo
urbano.
La dcada de los aos 90 trae para el Per una era de cambios, pero bajo la
conduccin de un gobierno peculiar, popular en el primer quinquenio, pero
masivamente rechazado en el transcurso del segundo quinquenio, por su estilo
desvinculado en muchos casos de las prcticas democrticas. Una de las acciones
gubernamentales de la dcada fue la desactivacin del INP.
En el ao 1996 se retom la planificacin estratgica para disear medidas
orientadas a sacar a la economa del pas del estado de estancamiento en que se
encontraba por efecto de la poltica de estabilizacin que se haba aplicado para
frenar la inflacin y disminuir el enorme dficit de la balanza comercial.
En la Conferencia Anual de Ejecutivos. Cade, realizado en Arequipa, en ese ao,
se dijo que haba que pensar en una estrategia de desarrollo a largo plazo,
incorporando valores ticos y morales que tuvieran en cuenta la equidad social en
la distribucin de los frutos del crecimiento econmico para reorientar y transformar
el sistema productivo.
En el ao 2004, por iniciativa de algunos participantes del denominado Foro del
Acuerdo Nacional, y a partir de las recomendaciones de la denominada hoja de ruta,
propuesta por el gobierno del Presidente Toledo, se instal la Comisin de Alto Nivel
encargada de proponer medidas para crear y poner en operacin el Centro de
Planeamiento Estratgico del Per, Ceplan. El Congreso de la Repblica no autoriz
su funcionamiento, no se program su financiamiento en el Presupuesto General
2005, como estaba previsto; pero. el 06 de mayo del ao 2005 el Congreso de la
Repblica finalmente aprob su funcionamiento.
LA VISIN:
La visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo
y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de
crecimiento junto a las de competitividad.
El simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de
hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de un
cambio necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un imperativo
administrativo todava mayor, el de considerar qu deber hacer la compaa
para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de maana y cmo
deber evolucionar la configuracin de negocios para que pueda crecer y
prosperar. Por consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms
all del negocio actual y pensar estratgicamente en el impacto de las nuevas
tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,
de la aparicin de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc.
Caractersticas de la visin:
Ser clara alejada de la ambigedad
Que dibuje una escena
Que escriba el futuro
Que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
Que incluya aspiraciones que sean realistas
Que est alineada con valores y cultura de la organizacin
PRINCIPIOS Y VALORES:
Considera el conjunto de principios propios de la organizacin que inspira la
gestin que conforman las bases ticas sobre la cual se construye la
propuesta. Cada organizacin posee un conjunto de valores corporativos,
implcita o explcitamente, por lo tanto estos tienen que ser analizados,
ajustados, redefinidos (de ser necesario) y luego difundidos.
En el caso del Sector Educacin, se debe considerar los principios sealados
en la ley General de Educacin, que tiene a la persona como centro y agente
fundamental del proceso educativo.
Estos principios son:
La tica La democracia
La equidad La interculturidad
La inclusin La conciencia ambiental
La calidad La creatividad y
motivacin
ANLISIS EXTERNO:
El anlisis externo es el proceso de estudiar las reas del entorno, ya sean
prximas o lejanas, que pueden tener influencia en la organizacin. El
anlisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la
institucin, es importante a fin de identificar las oportunidades y amenazas
presentes y futuras.
Un adecuado anlisis externo consiste en saber cul es el entorno en el que
la organizacin debe tomar posicin estratgica, la eficacia de su desempeo
en relacin con otras organizaciones semejantes, las circunstancias externas
y las opciones que tenemos.
OBJETIVOS:
los objetivos responder al Qu? De la organizacin, es decir Qu harn?
O Qu quieren lograr? El objetivo no es otra cosa ms que el enunciado de
un estado deseado hacia el cual un proyecto, programa o plan est dirigido.
Y significa la solucin al problema identificado. Por lo tanto, se debe formular
en trminos de cambia en la situacin de una poblacin.
Los objetivos expresan la voluntad de actuar en una determinada direccin.
Expresan lo que se va a hacer para alcanzar la Misin y Visin. De acuerdo
a la Misin y Visin, se establecen los objetivos de la organizacin, es decir
las formas que adaptarn las instituciones para alcanzar su gran ambicin.
Usualmente se definen como objetivos de corto, mediano y largo plazo,
dependiendo del trabajo de la institucin
Los criterios para la formulacin de objetivos son:
Comenzar con un verbo de accin afirmativa.
Especificar un solo resultado clave a lograrse
Especificar la fecha objetivo o el plazo a completarse
Aportar realmente a la consecucin de la meta pertinente
METAS
Las metas son los resultados concretos que la institucin se propone lograr y
que le permiten alcanzar sus objetivos. Las metas emergen de las actividades,
al trmino de las mismas y deben ser especficas, coherentes, medibles y
cuantificables.
Las metas deben ser adecuadamente formuladas, de manera que sean
coherentes con los objetivos sealados y que sirvan de respaldo a la
ejecucin de las estrategias. Las metas deben ser claras y conocidas dentro de
la organizacin; adems deben contar con informacin sobre cantidad,
costos, tiempo y ser verificables.
RECURSOS
Se refiere tanto a los recursos humanos, como materiales para el logro de
los objetivos. La asignacin de recursos forma parte del proceso final de la
fase cuantitativa, este proceso debe realizarse de acuerdo con las
prioridades fijadas en las metas aprobadas; ya que son stas las que
imponen la forma en que se asignarn los recursos.
Todas las organizaciones disponen, por lo menos, de cuatro tipo de recursos
que son utilizados para lograr las metas deseadas, que son:
Recursos financieros
Recursos fsicos
Recursos humanos
Recursos tecnolgicos
El PEI y el PAT estn claramente vinculados, en tanto el PAT concreta los objetivos
estratgicos del PEI en actividades y tareas que se realizan durante el ao escolar.
La nueva versin del PEI enmarca los enfoques de gestin escolar, haciendo
hincapi en que la gestin de las II.EE y se sustenta en la gestin centrada en los
aprendizajes, la gestin participativa y la gestin por procesos; de modo que es
posible visibilizar la integralidad de la I.E, centrndose en su finalidad y
estableciendo los objetivos estratgicos que guiarn su quehacer durante los
siguientes tres aos, considerando las necesidades de los estudiantes, su
funcionamiento y el entorno de la IE.
La planificacin pertinente a la IE le permitir mejorar su gestin para el logro de
aprendizajes y la formacin integral de las y los estudiantes.
2.1. Caractersticas:
2.2 A Quin Est Dirigida ?
2.3 POR QU ES IMPORTANTE?
Porque permite identificar los objetivos que se desean alcanzar, cmo hacerlo;
adems de evaluar, lo que sea necesario mejorar. Ya que la planificacin se orienta
a la accin, es decir, a la toma de decisiones eficaces. Especficamente, la
planificacin en la IE, supone focalizar esfuerzos para la mejora de su organizacin,
funcionamiento y prcticas, as como, la programacin y orientacin de las acciones
que permitan alcanzar los objetivos trazados, los mismos que se orientan a la
mejora de los aprendizajes y la formacin integral de las y los estudiantes.
Asimismo, la planificacin en la IE es una oportunidad de reflexin y compromiso de
la comunidad educativa en conjunto, de manera que los objetivos sean conocidos y
compartidos por todos, permitiendo un vnculo ms estrecho entre la comunidad
educativa.
La planificacin en la IE se concreta a travs de instrumentos de gestin escolar
2.4 Estructura Del PEI:
La estructura propuesta para el Proyecto Educativo Institucional considera tres
secciones bsicas:
Las secciones presentadas son una propuesta orientadora para las II.EE. del pas.
Cada IE tiene la posibilidad de aadir o modificar elementos de acuerdo con las
necesidades y caractersticas de su comunidad educativa, as como al contexto en
el que se desarrolla, considerando las caractersticas del PEI y la metodologa
planteada .
Cmo hacemos?
Para elaborar la identificacin de la IE resulta necesario contar con la participacin
de todos los miembros de la comunidad educativa. Se sugiere aprovechar la
Jornada de Reflexin de la IE para realizar las actividades correspondientes.
Previamente, se deber preparar un espacio adecuado y sin interrupciones de
preferencia en las instalaciones de la IE as como contar con todos los materiales
necesarios y establecer las funciones y/o responsabilidades de los miembros de la
CPEI durante la realizacin de esta reunin.
a) Presentacin, revisin y validacin del Cuadro Diagnstico Situacional
La CPEI cuenta ya con el diagnstico situacional de la IE, sobre la base del
trabajo realizado en la etapa anterior. Es necesario ahora presentar a la
comunidad educativa estos avances y recoger sus opiniones y sugerencias
de mejora en beneficio de la gestin escolar, y asegurando el cumplimiento
de la finalidad de la IE. Se sugiere tener en cuenta las siguientes preguntas
orientadoras al momento de la socializacin:
El contenido del Cuadro Diagnstico Situacional refleja la realidad de la IE?
Existe algn elemento que aadir o eliminar? Por qu?
b) Elaboracin de la visin compartida Una vez presentado, revisado y
validado el Diagnstico Situacional deber elaborarse la visin compartida
de la IE. Previamente al inicio de esta actividad, la CPEI debe difundir en la
comunidad educativa la importancia y caractersticas de los principios de la
educacin y la visin del sector Educacin tomando en cuenta las siguientes
definiciones: Principios de la educacin La educacin peruana tiene al
estudiante como centro y agente fundamental del proceso educativo. Por ello
se han planteado los siguientes principios que orientan el quehacer de las
II.EE
Principios de la educacin
c) Consolidacin de informacin general de la IE La CPEI deber
consolidar los datos bsicos de identificacin y contextualizacin de la IE.
Dicha informacin debe colocarse en el documento de manera ordenada.
4 ETAPA (PROPUESTA DE GESTIN ESCOLAR CENTRADA EN LOS
APRENDIZAJES):
Establecer los objetivos estratgicos y formular la Matriz de Planificacin que guiar
el quehacer de la IE durante los prximos 3 aos. La CPEI ya cuenta con el
Diagnstico Situacional validado por la comunidad educativa, as tambin, con la
visin compartida redactada, es momento de plantear la propuesta de gestin
escolar centrada en los aprendizajes, que concreta y orienta el funcionamiento de
la IE.
Cmo hacemos?
a) Objetivos de gestin escolar centrada en los aprendizajes Los objetivos
de gestin escolar centrada en los aprendizajes son los propsitos que
orientan la gestin escolar, lo que la institucin educativa se propone
alcanzar en los siguientes tres aos. Deben ser realistas, desafiantes y
congruentes (CEPAL 2011), orientando la planificacin de las actividades en
dicho periodo, proyectando en la matriz de planificacin a mediano plazo, las
metas e indicadores. Estos objetivos, de carcter estratgico, se orientan al
logro de la visin compartida en el mediano plazo. El planteamiento de los
objetivos es una tarea encabezada por la CPEI que debe involucrar a la
comunidad educativa, de esta manera, se genera compromiso y mayor
motivacin para realizar las tareas necesarias
Objetivo General
Evangelizar por medio de un servicio educativo de calidad,
centrado en la persona divina y humana, con una propuesta
clara de gestin en planeamiento estratgico, una propuesta
curricular acorde a las nuevas necesidades de aprendizaje
donde se priorice las ciencias humanas y naturales, y
desarrollando un conjunto de actividades cvico- patriticas,
deportivas, culturales y artsticas, basadas en el dilogo y el
respeto mutuo.
Objetivos Especficos
Evangelizar con una propuesta pastoral definida en un
Plan Operativo para la Nueva Evangelizacin, que
incluya itinerarios formativos en la fe y de Iniciacin
Cristiana.
Iniciar un proceso de sensibilizacin, diagnstico y
autoevaluacin de la calidad educativa, construyendo
indicadores claros que permitan estandarizar todos los
procesos del servicio educativo.
Promover la interiorizacin y difusin del
personalismo cristiano como fundamento de las
propuestas de gestin, curricular y pastoral, en los
agentes educativos de la institucin.
Desarrollar un modelo de gestin institucional en el
planeamiento estratgico y desarrollo de competencias
laborales basado en el dilogo y respeto mutuo que
respondan a los nuevos tiempos.
Implementar una propuesta curricular basada en el
desarrollo de competencias y virtudes, respetando las
diferencias y la unicidad de la persona humana,
acorde a las actuales y nuevas necesidades de
aprendizaje.
Impulsar el amor a las ciencias humanas y a las
ciencias naturales, como medio de humanizacin a
favor de la defensa de la vida, el amor, la familia y la
sana sexualidad.
Desarrollar una propuesta tutorial y de orientacin de
los estudiantes y sus familias, centrada en la persona
humana, que busque el sano desarrollo integral en el
respeto de las etapas del desarrollo y los ritmos de
aprendizaje.
Impulsar la participacin en actividades cvico-
patriticas y concursos que promuevan el deporte, la
cultura y el arte en general.
Desarrollar una gestin disciplinaria que se centre en el
amor a la persona, el servicio y el bien del prjimo, que
oriente, acompae y corrija toda conducta que rompa el
clima de armona y paz de la institucin educativa.
FASE OPERATIVA
Diseo de En esta fase esta en funcin de los objetivos, se debe definir
estrategias cmo conseguirlos y trazar los planes de accin necesarios,
actividades y por medio de los siguientes pasos:
proyectos Toma de decisiones:
Trazar el Plan Estratgico a medio y largo plazo para
reducir debilidades, potenciar las fortalezas,
protegernos contra las amenazas y aprovechar las
oportunidades
Establecer los Planes Operativos para cada rea
funcional
Definir los sistemas de medicin y control para detectar
las desviaciones
Introducir las medidas correctoras apropiadas en
funcin de las desviaciones detectadas.
Auscultando el PEI nos damos cuenta que la I.E . El Colegio
JCR ejecuta la fase operativa a travs de las obligaciones y
las funciones de los distintos componentes de la IE
explicitadas en los siguientes documentos:
FASE
CUANTITATIVA
Formulacin de La construccin de indicadores de desempeo constituye la
indicadores quinta y ltima etapa del proceso de elaboracin del plan
estratgico. Comprende la seleccin de indicadores de
impacto, resultado y producto.
Observamos que la estructura del PEI de la I.E JCR no tiene
estructurado este paso fundamental de la planeacin
estratgica . puesto que no ya indicadores de desempeo
de funciones ni tampoco indicares de logro de metas
alcanzadas, es decir no se cuenta con un sistema de
medicin estratgica que contenga un conjunto de
indicadores relacionados a los objetivos.
Fijacin de metas Las metas en el sistema de elaboracin de PEI institucional
cuantificables estn dados en funcin a un estilo de planificacin ya superado
que consiste en evaluar los logros en base a volver a hacer
una anlisis situacional y de necesidades . En el planeamiento
estratgico actual ya no se utiliza esa forma de trabajo.
Puesto que se deben formular de antemano y como parte
del plan estratgico las metas de evaluacin de procesos y de
resultados .
Entonces no exite en en PEI de la I.E Junior Campos de los
Rios una formulacin de metas de evaluacin estratgica de
resultados
APORTES