Los secretos

de liderazgo
Como convertirte en un gran lider
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NDICE
Cmo convertirte en un lder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Estilos de liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Estilo autoritario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Estilo democrtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Estilo liberal o laissez-faire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Estilo transaccional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Estilo transformacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Estilo transaccional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Caractersticas del lder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Cmo convertirse en un lder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

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Cmo convertirte en un lder

La dificultad de definicin del trmino liderazgo y la falta de coincidencia de niveles significativos entre
todos, respecto a los trminos liderazgo y lder, hacen necesaria una revisin de los aspectos ms impor-
tantes de ambos.
Existe un paradigma tradicional que define al lder como el gua, el que dirige, estableciendo una defi-
nicin de metas, porque proporciona respuestas a preguntas esenciales sobre qu se debe hacer, o hacia
dnde debe dirigirse el grupo. Ejemplos de grandes lderes a travs de la definicin de metas han sido
Gandhi, Martin Luther King o Winston Churchill.

Sin embargo, muchos de estos lderes hicieron algo ms que definir metas o apuntar para seguir
el camino en una u otra direccin, inspiraron al resto.
No obstante, dentro del paradigma tradicional el lder es tambin el que manda, el que encabe-
za. Esto nos lleva a ejemplos de liderazgo autoritario como el que ejerci Hitler, Stalin o Napo-
len Bonaparte, que no son nada inspiradores, sino ms bien impositores.
A da de hoy, pasados ms de dos mil aos desde que el concepto fuera utilizado por Platn
en su obra La Repblica, la nocin ha variado muy poco, pero s lo ha hecho la relacin que se
establece entre el lder y sus seguidores: el ejercicio de la influencia del lder nunca utiliza la
violencia sino la inspiracin y la motivacin partiendo del respeto y la consideracin por los
seguidores.
El nuevo paradigma es el que motiva, organiza, orienta y focaliza la atencin para la consecu-
cin de un trabajo adaptativo socialmente til que permite al grupo encontrar repuestas por s
mismos. El liderazgo dentro de este nuevo paradigma tiene que involucrar a la gente en el desa-
fo y no basarse en la figura de autoridad.

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Estilos de liderazgo
Una de las estructuraciones clsicas de los ejemplos de liderazgo (Lewin y Lippit, 1938; Lewin, Lippit y White,
1939) comprende los siguientes tipos:

Estilo autoritario
El lder, designado por una persona o ele-
gido por el grupo, utiliza un estilo basado
en el control, l toma las decisiones de
forma unilateral.

Considera que la manera de mantener un

ambiente de trabajo satisfactorio es ejer-
ciendo una direccin que supervisa cual-
quier accin, por lo que la participacin
de los subordinados se ve muy limitada.

Espera que sus subordinados le obedez-

can sin mediar discusin sobre puntos de
vista y otorga arbitrariamente sanciones
o recompensan.

Una de las ventajas de este estilo es la rapidez en la toma de decisiones, sin embargo esta virtud posee una
doble lectura. Cuando se ejerce el liderazgo de forma tan directiva, genera en el grupo el deterioro de las relacio-
nes, el trabajador se siente frustrado y esto se ve reflejado en las tareas que realiza.

Estilo democrtico
El liderazgo se comparte, al igual que el poder y se basa en el consenso y la participacin de todos.

Se ocupa de recoger la informacin propor-

cionada por el grupo (feedback o retroa-
limentacin) y las valora para proponer
nuevos procedimientos o estrategias que
mejoren las dinmicas de trabajo.

Fomenta un clima de respeto y libertad para

exponer las opiniones y lo facilita impul-
sando los momentos para comunicarse.

Establece mecanismos para relacionar gru-

pos y mejorar la integracin y la coopera-
cin entre ellos.

Los miembros del equipo se sienten motiva-

dos gracias a la implicacin y la participa-
cin que se les pide. La motivacin permite
una mejor resolucin de problemas y un
mejor alcance de los objetivos.

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El problema que puede tener este tipo de liderazgo es que los equipos no estn lo suficientemente motivados y
no realicen las aportaciones necesarias.

Esto supondra que el lder no pueda valorar las diferentes opciones y problemas y que los procesos de toma de
decisiones se alarguen demasiado.

Estilo liberal o laissez-faire

El lder lo es de una forma testimonial o pasiva, no participa ni se compromete con el grupo aunque est por si
se le necesita y da libertad total para tomar decisiones.

Est orientado a potenciar las acciones individuales y espontneas pero no funciona muy bien cuando se trata
de hacer funcionar a un grupo.

El inconveniente del liderazgo liberal en grupos de trabajo es la falta de coordinacin y objetivos comunes. Esto
puede desembocar en la desintegracin del grupo por falta de inters.

Estilo paternalista
El lder ejerce una posicin central pero trata a cada miembro del grupo de forma personalizada, de alguna
manera se comporta como un padre, escucha y supervisa pero tambin vigila.

Suele ser conciliador y evitar discusiones tratando de atender todas las necesidades. Sin embargo, no delega ni
facilita el aprendizaje del grupo, por lo que debilita las posibilidades de desarrollo del mismo.

Estos estilos han sido completados ms modernamente por otros enfoques provenientes de la
psicologa:

Estilo transaccional
Est basado en hacer cumplir los objetivos y recompensar si se logran o sancionar si no se consiguen.

El proceso de transaccin es el intercambio que se produce entre el lder o la organizacin y los seguidores. El
lder reconoce las necesidades y propone cmo satisfacerlos a cambio de que se realicen tareas y se cumplan
objetivos.

Este estilo de liderazgo se utiliza desde la Revolucin Industrial, asociada al estilo fordista de lneas de produc-
cin, donde el objetivo era conseguir un nmero determinado de piezas.

Actualmente funciona y es bastante efectivo en proyectos a corto plazo porque hace hincapi en las funciones
tradicionales de la administracin.

Es importante que todos los lderes manejen este tipo de habilidades para aplicarlas puntualmente.

Sin embargo, los condicionantes de la empresa en la actualidad, sus constantes cambios, hacen necesaria la
utilizacin de planteamientos ms amplios.

Estilo transformacional
Este estilo se sita en un punto de vista divergente con el anterior, porque busca la transformacin de la em-
presa y los trabajadores cambiando la motivacin por la recompensa para convertirla en un compromiso por
los objetivos, la empresa y las personas.

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Es un liderazgo que transmuta la vi-

sin, la estrategia y la cultura de la
organizacin para conseguir innova-
ciones que mejoren los productos, las
personas y a la propia empresa.

Se concentra en la visin en vez de en

las reglas, en los valores compartidos
en lugar de en las instrucciones, en las
ideas, en vez de en los incentivos. El
lder no establece un intercambio con
sus seguidores, sino que transforma a
travs de las creencias.

Se trata de lderes inspiradores y en-

tusiastas que se comprometen a cum-
plir objetivos con uno mismo y con la
organizacin.

El problema de este estilo es que debe

ser en todo momento apoyado por los
directivos para enfocar el trabajo ru-
tinario. Es necesario cierto liderazgo
transaccional para asegurar el trabajo
diario de forma fiable.

Caractersticas del lder

El lder en la empresa puede representar diferentes
formas de hacer las cosas a las que van asociadas ac-
titudes y caractersticas que lo conforman.

Dependiendo del tipo de liderazgo que necesiten

tus grupos de trabajo debers utilizar esas actitudes
para conseguir el mejor desempeo.

Adems, tienes la posibilidad de mezclar diferentes

tipos de liderazgo para adaptarte a las necesidades
concretas del momento. E, incluso, formarte adecua-
damente en aquellos mbitos de la direccin que
hayas desarrollado en menor medida a lo largo de tu
experiencia laboral.

En definitiva, en la actualidad, la empresa necesita

lderes flexibles, que dominan y emplean los dife-

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rentes estilos ya sea para conocer efectivamente a cada uno de tus empleados y motivarlos personalmente o
para planificar que todo el proceso est controlado para que los engranajes funcionen a la perfeccin.

Algunas de las caractersticas y aptitudes que debes tener para ser un buen lder, incluidos los enfoques ms
novedosos son:

V
 isin y valores. Eres un lder experimentado C onsiderado. Segn Halpin y Winer (1952), el
y tienes una visin de la empresa que puedes lder que tiene en cuenta los sentimientos del
comunicar y compartir. Siempre ests intere- grupo es altamente considerado por el grupo,
sado por cualquier nueva informacin, y no fomenta relaciones personales cordiales y es-
descuidas los problemas que surgen en el da a tables, permite la participacin y siempre est
da. Eres ejemplo de prctica de los valores y la disponible para escuchar las necesidades y los
cultura de la empresa y sabes tomar decisiones problemas de los empleados.
en el momento necesario.
T rabajo en equipo. Te muestras consciente de
la necesidad de delegar el trabajo, pero a la vez
haces un seguimiento de los objetivos. Fomen-
tas el trabajo en equipo para que la visin de la
empresa se convierta en realidad.
M
 otivador. Manejas a la perfeccin las tcni-
cas de comunicacin positiva para conseguir
la confianza de tus seguidores. Atraes y com-
prometes a las personas para lograr resultados
efectivos.
I nteligencia emocional. Habilidad para mane-
jar los sentimientos propios y entender cmo
se sienten los dems. Con esta caracterstica
consigues dirigir sabiendo cul es el estado
de nimo de tus colaboradores y cmo puedes
motivarlos e incentivarlos.
R esponsable. Sabes utilizar tu puesto para me-
jorar el grupo.
I nnovador. Siempre ests buscando nuevas es-
trategias para mejorar los procesos. Eres cons-
ciente de la tecnologa cambiante y la aprove-
chas a favor del grupo y de la organizacin.
C arismtico. Caracterstica otorgada por las
personas al que sabe interesarse verdadera-
Es importante que un jefe dirija, coordine y motive sa-
mente por las personas y es modelo de exce- biendo cmo esto puede influir en la vida de la empresa?
lencia a travs de la generosidad. Sin duda, tienes que tenerlo muy claro, si eres un buen l-
C omunicativo. Un buen lder sabe comunicar der motivars, sers ejemplo, tendrs clara la misin y los
sus ideas y escuchar a sus seguidores. Adems, recursos, etc.
es capaz de establecer feedbacks provechosos. Si eres un buen lder puedes salvar a tu empresa en mo-
mentos de crisis. Entrena tus actitudes y la flexibilidad
C onsciente. Sabes cules son tus puntos fuer- para saber aplicarlas y conseguirs que las metas y los ob-
tes y los utilizas, pero tambin eres conocedor jetivos sean compartidos por toda la organizacin.
de los aspectos que te hacen ms vulnerable.

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Cmo convertirse en un lder
Para convertirte en un buen lder es necesario contar
con experiencia y poner en juego el esfuerzo nece-
sario, pero puedes conseguirlo si te acompaa la pa-
sin por convertirlo en realidad.
Hoy en da tienes a tu disposicin infinidad de op-
ciones de formacin que te aportarn los recursos
de los que carezcas y que necesites aplicar para com-
prender los pasos que debes seguir en el camino de
llegar a ser el mejor lder para tu organizacin.
C rear una visin inspiradora. Tus empleados
necesitan comprender las razones de tu lide-
razgo por lo que debes crear y comunicar una
visin inspiradora del futuro.
Eres capaz de transmitir los propsitos, haces
comprensibles los valores, conoces las capaci-
dades y los recursos y eres capaz de hacer un
anlisis inteligente del ambiente para selec-
cionar las mejores soluciones.
M
 otiva a la gente hacia la visin. Necesitas
apelar a los valores e inspirarlos explicndoles
tu manera de liderar y los porqus.
G
 estiona cmo comunicar la visin. Necesi-
tas comunicar claramente y a cada persona
sus roles y sus responsabilidades y hacer que
entiendan cmo afecta esto a tus planes.
Tienes que trabajar tu autodisciplina para no
decaer nunca en este trabajo tan importante y
mantenerte informado de todas las activida-
des diarias para poder saber dnde se pueden
producir problemas o conflictos.
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C onstruye relaciones fuertes y basadas en la
verdad con tu equipo de trabajo. Necesitas es-
tar siempre pendiente de la gente con la que
trabajas. Aydales siempre a conseguir sus
metas y sus sueos.
S honesto y directo en tus interacciones y
emplea el tiempo necesario en ayudarles a
buscar soluciones para aumentar su autocon-
fianza y la que depositan en ti.
P ides ayuda cuando lo necesitas y de la for-
ma adecuada. Esto te permitir contar con las
personas ms competentes en la materia en
la que tengas dudas y la organizacin y el gru-
po de trabajo saldr ganando. Debes saber de
dnde puedes obtener las herramientas ne-
cesarias para convertir una buena gestin en
una excelente y sacar lo mejor de las personas.
T omas responsabilidades. Te haces responsa-
ble de los errores de tu equipo de trabajo sin
excusas ni porqus. Sabes cul es tu lugar y
eres honesto contigo mismo y con los dems.
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P erfeccionas tu disciplina. A pesar de que
surgen las dificultades, la disciplina que de-
sarrollas en tu trabajo te ayuda a superarlas
y resolverlas. Aunque escuchas las diferentes
opiniones que aporta tu equipo, eres capaz de
saber si ests en lo cierto cuando decides to-
mar una decisin o cambiarla.
T e rodeas del mejor equipo. Aunque te cues-
te tiempo, buscas rodearte de los mejores y les
ayudas a desarrollar todo su potencial.
D
 iriges con pasin. Te gusta lo que haces y no
tienes miedo a mostrar lo que sabes hacer. Si
eres capaz de transmitir porqu te gusta tanto
tu trabajo motivars a tu equipo a implicarse
al cien por cien. Aqu podrs aplicar todo lo que
sepas sobre liderazgo transformacional para
convertir tu liderazgo en una herramienta de
cambio para el presente y el futuro de la orga-
nizacin.
R econoces el trabajo bien hecho. Felicitas por
lo positivo de manera explcita y recompensas
el esfuerzo. Esta es otra de las claves para con-
seguir un personal implicado y motivado.
B uscas soluciones junto a tu equipo. Cuando
ha fallado algo, incluso algn colaborador, ha-
blas con l en privado y buscis juntos la res-
puesta al error sin provocar la desmotivacin
del equipo.

Todas estas aptitudes y estrategias pueden ayudarte en tu camino hacia el liderazgo

consciente y motivador. Practica con tu equipo y pon en marcha estrategias para mejo-
rar aquellos aspectos que te debiliten como lder. Fomenta la comunicacin transparen-
te y la convirtete en el ejemplo de los valores y la cultura de la organizacin.

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