CURSO: GESTIN DE RECUSOS HUMANOS EN

LAS ENTIDADES LOCALES

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la

organizacin
NDICE

OBJETIVOS DEL MDULO .................................................................................................................... 4

INTRODUCCIN .................................................................................................................................... 5

1. ACLARANDO TRMINOS .............................................................................................................. 6

1.1 LA EVALUACIN DE RESULTADOS........................................................................................................................................ 6

1.2 EVALUACIN DEL DESEMPEO............................................................................................................................................. 6

1.3 EVALUACIN DEL RENDIMIENTO.......................................................................................................................................... 7

2. CONTEXTO Y BASE DE LA EVALUACIN: POR DONDE EMPEZAR ............................................. 7

2.1 PUNTO DE PARTIDA .................................................................................................................................................................. 8

2.2 RESISTENCIAS A LA EVALUACIN... ...................................................................................................................................... 8

2.2.1 De los trabajadores y trabajadoras ..........................................................................................................................................................8

2.2.2 De supervisores y supervisoras ..................................................................................................................................................................8

2.3 JUSTIFICACIN DEL SISTEMA DE EVALUACIN ................................................................................................................ 9

3. VENTAJAS DE LA EVALUACIN DEL RENDIMIENTO .................................................................... 11

3.1 VENTAJAS PARA EL PERSONAL ............................................................................................................................................ 11

3.2 VENTAJAS PARA LA PERSONA EVALUADORA (MANDO): ............................................................................................. 11

3.3 VENTAJAS PARA LA ORGANIZACIN: ................................................................................................................................ 11

4 POR QU PUEDE FRACASAR EL SISTEMA DE EVALUACIN? ...................................................... 12

5. PROCESO DE EVALUACIN............................................................................................................ 13

5.1. PROTAGONISTAS?................................................................................................................................................................. 14

5.2. PARA QU SE EVALA?........................................................................................................................................................ 14

5.3. QU SE EVALA? ................................................................................................................................................................... 15

5.4. CUNDO SE EVALA? .......................................................................................................................................................... 15

5.5. A QUIN SE EVALA? ........................................................................................................................................................... 15

5.6. QUIN EVALA?..................................................................................................................................................................... 16

5.7. CMO EVALUAR? .................................................................................................................................................................. 18

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 2

6. LOS CRITERIOS Y MTODOS DE EVALUAR.................................................................................... 18

6.1. ENFOQUE REFERIDO A LA NORMA: COMPARATIVO ..................................................................................................... 18

6.1.1. Clasificacin directa ................................................................................................................................................................................. 19

6.1.2. Clasificacin Alternada ........................................................................................................................................................................... 19
6.1.3. Comparacin Por Pares........................................................................................................................................................................... 19
6.1.4. Mtodo De Distribucin Forzosa........................................................................................................................................................... 19
6.1.5. Consideraciones de los mtodos comparativos ................................................................................................................................ 20

6.2. ESCALAS DE APRECIACIN Y ENFOQUES CONDUCTUALES: CRITERIALES ............................................................. 20

6.2.1. Ensayo Narrativo ...................................................................................................................................................................................... 20

6.2.2. Escalas De Valoracin.............................................................................................................................................................................. 21
6.2.3. Incidentes Crticos..................................................................................................................................................................................... 21
6.2.4. Listas ponderadas de incidentes y escalas de apreciacin de comportamientos prefijados .................................................. 22
6.2.5. Escalas de observacin de conductas .................................................................................................................................................. 22

6.3. ENFOQUES SOBRE RESULTADOS ....................................................................................................................................... 22

6.3.1. Direccin por objetivos............................................................................................................................................................................ 23

6.3.2. Enfoque de medidas de rendimiento ................................................................................................................................................... 24
6.3.3. Enfoque del ndice indirecto ................................................................................................................................................................... 24
6.3.4. Historiales de logros................................................................................................................................................................................. 25

7. LAS FASES DE LA EVALUACIN DEL RENDIMIENTO .................................................................... 25

8. CMO REALIZAR UNA ENTREVISTA DE EVALUACIN DEL RENDIMIENTO CON XITO ............. 26

8.1 DEFINICIN DE ENTREVISTA ................................................................................................................................................. 27

8.2 Etapas de la entrevista ........................................................................................................................................................... 28

8.2.1. La preparacin de la entrevista ............................................................................................................................................................. 28

8.2.2. Desarrollo de la entrevista ...................................................................................................................................................................... 29

8.3 Cierre de la entrevista ............................................................................................................................................................. 31

8.4. Puntos clave de la entrevista............................................................................................................................................... 31

8.5. LA EVALUACIN: HERRAMIENTA DE DIAGNSTICO DE LOS PROBLEMAS DE RENDIMIENTO.......................... 32

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 3

OBJETIVOS DEL MDULO

Reflexionar sobre la importancia de las herramientas de

evaluacin, como medios de retener a los mejores de
nuestra empresa.
Saber usar la herramienta de evaluacin como medio de
mejora de la motivacin y el rendimiento de las personas
trabajadoras.
Desarrollar las habilidades necesarias para efectuar una
entrevista eficaz de evaluacin.

Tus objetivos para este mdulo:

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 4

INTRODUCCIN

Si las cosas van MAL, revsalas para averiguar la causa...

pero si van BIEN, revsalas con mayor intensidad para descubrir el secreto

Las personas empleadas quieren que se les valore en funcin de su comportamiento. La

evaluacin del rendimiento es un proceso que permite conocer y valorar el comportamiento
profesional durante un perodo dado y contribuye a establecer el nivel de eficiencia de los recursos
humanos de una organizacin. Siempre existen ventajas cuando se hace la evaluacin del
rendimiento, tanto si es la organizacin que lo tiene como norma, como si es la propia persona
responsable que lo instaura en su unidad. Veamos algunas de las ventajas ms importantes de la
evaluacin del rendimiento:

Reconocer el buen desempeo y cumplimiento profesional, dando mayor transparencia y

equidad a la carrera profesional, estimulando su capacidad de trabajo.
Que las personas sientan que la organizacin se ocupa de ellas y conozca la valoracin de la
organizacin sobre su desempeo.
Abrir canales de comunicacin entre la persona subordinada y la superior.
Constituir los antecedentes de cada persona en la organizacin, de tal modo que cada
nuevo/a responsable pueda conocer rpidamente sus rendimientos y potencialidades.
Obtener informacin para planificar actividades futuras y detectar necesidades de
capacitacin, animando a mejorar.

Muchas veces se preguntan por qu no se utiliza con ms frecuencia la evaluacin del

rendimiento. La razn principal es porque la direccin de la organizacin piensa que quien trabaja
tiene que hacer bien su trabajo, que para eso cobra, creando una rutina de relaciones superficiales y
dejando de lado cosas tan importantes como la calidad del trabajo o el progreso profesional, solo por
citar algunas.

Cuando se utiliza la evaluacin del rendimiento como algo normal, los equipos son ms
eficientes. Todo ello suele girar alrededor de la entrevista anual de evaluacin del rendimiento.

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 5

 1. ACLARANDO TRMINOS
Si somos responsables del funcionamiento, a nuestro nivel, del sistema de evaluacin en
nuestra organizacin; se hace necesario que conozcamos ciertos conceptos claves.

En primer lugar, es importante distinguir tres conceptos en el marco de un sistema de

evaluacin:

EVALUACIN DE EVALUACIN DEL EVALUACIN DEL

RESULTADOS DESEMPEO RENDIMIENTO

1.1 LA EVALUACIN DE RESULTADOS

Se traduce en una visin de la evaluacin como un sistema de control, donde se verifica la
consecucin de un producto final no acciones, tareas o funciones.

Parte de un modelo de direccin denominado DPO (Direccin Por Objetivos).

En resumen, valoracin del logro de resultados -se miden los resultados del trabajo-. Hay que
comprobar si se han alcanzado los objetivos prefijados. Suele tener un matiz ms cuantitativo.

1.2 EVALUACIN DEL DESEMPEO

El desempeo es la conducta o actividad profesional que una persona trabajadora

desarrolla para alcanzar la misin de su puesto.

Aqu se tienen en cuenta variables que hacen hincapi en criterios como capacidad de mando,
dedicacin, iniciativa, orientacin a la calidad, funcionamiento en equipo, etc.

Se centra en los rasgos y conductas de las personas. Es una evaluacin con un matiz ms
cualitativo.

Actualidad: Cada vez ms se implantan en las empresas sistemas de gestin por

competencias.

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 6

 Las competencias son el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en
trminos de conducta observables, requeridas para DESEMPEAR eficazmente los roles
asignados dentro de los procesos de la organizacin.

Las competencias posibilitan el xito de una persona en su actividad.

El desempeo es oscilante

Diferencia

Las competencias son crecientes

1.3 EVALUACIN DEL RENDIMIENTO

Es el concepto que aglutina los dos anteriores. Se mide cmo se hace el trabajo y qu resultados
se alcanza.

2. CONTEXTO Y BASE DE LA EVALUACIN: POR DONDE EMPEZAR

Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del rendimiento. El
sistema debe ser vlido, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados
con el desempeo y con los resultados, medirlos y proporcionar retroalimentacin a las personas
empleadas y al departamento de personal.

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del

rendimiento de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar
uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques
diferentes para los diferentes niveles profesionales en la organizacin, se necesita dar uniformidad
dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. El departamento de personal es el que
disea el sistema de evaluacin, pero en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, en la
mayora de los casos es tarea de la persona que est en un cargo superior a cada persona
trabajadora.

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 7

2.1 PUNTO DE PARTIDA

Si partimos de una descripcin del puesto de trabajo, esta nos ayudar a conocer las tareas
especficas de cada puesto y los requerimientos profesionales necesarios para desarrollar dichas
funciones y responsabilidades inherentes al puesto. Por tanto, ser ms fcil la valoracin sistemtica
y peridica del rendimiento de una persona en relacin con su trabajo habitual, realizada por su
mando o alguna persona debidamente acreditada, que conozca la evolucin de la persona empleada
en cuestin.

Los estndares de la evaluacin del rendimiento deben estar fundamentados en informacin

relevante del puesto de trabajo.

2.2 RESISTENCIAS A LA EVALUACIN...

A priori y de modo espontneo, es natural que nos incomode y manifestemos resistencias

personales a un proceso de evaluacin. Veamos algunas de las ms comunes:

2.2.1 De los trabajadores y trabajadoras

Temen las crticas por un trabajo deficiente.

Pueden llegar a producir daos en la autoestima.
Recelo a juicios injustos y consecuencias negativas.

2.2.2 De supervisores y supervisoras

Tambin son evaluados por sus superiores.

Se sienten ms cmodos con la evaluacin informal.
Les cuesta comunicar resultados mediocres o negativos en su evaluacin.
No saben cmo realizarla.
Es una carga ms de trabajo.

Cules son las ms representativas en su organizacin?

Cmo las venceramos?

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 8

2.3 JUSTIFICACIN DEL SISTEMA DE EVALUACIN

Por qu es necesario implantar/desarrollar un sistema formal de evaluacin del rendimiento

en las organizaciones?

Es un instrumento vlido para la gestin, direccin y desarrollo de personas. Mejorando la

productividad y la satisfaccin del personal.

La evaluacin del rendimiento cada vez es ms imprescindible y necesaria, por lo que

actualmente se encuentra en proceso de crecimiento.

Lo que se pretende es una evaluacin:

Sistemtica y con datos objetivos.

Planificada.
Conocida por todas las personas de la organizacin.
Rigurosa.
General.
Peridica.
Orientada a las personas evaluadas, para su mejor rendimiento

Veamos un modo de articular la participacin de todos en la evaluacin...

LAS PERSONAS EVALUADAS: Deben conocer toda la informacin pertinente en relacin a los
siguientes puntos:

Sobre qu van a ser evaluados

Cmo? Con qu instrumentos?
Quin les evaluar?
Qu efectos tendr la evaluacin?
A quin apelar si se considera injusta la evaluacin?

LAS PERSONAS EVALUADORAS: Deben tener un conocimiento suficiente del proceso de

evaluacin para asumir dicha responsabilidad con seguridad y confianza.

Cmo fundamentar juicios objetivos?

Qu habilidades son necesarias para realizar una buena evaluacin?

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 9

Reflexin: Vamos a negarla
Y si no existiera...? Qu consecuencias tendra para...
La organizacin?

Las personas trabajadoras?

Supervisores/as mandos intermedios?

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 10

 3. VENTAJAS DE LA EVALUACIN DEL RENDIMIENTO
3.1 VENTAJAS PARA EL PERSONAL

1. Satisface el deseo justo de garanta de uniformidad y comunicacin del juicio que merecen ante
sus mandos, particularmente en los aspectos relacionados con la consecucin de objetivos y
posibilidades de desarrollo.
2. Satisface la necesidad de que se valore lo que hacen, se le aclare la marcha de su trabajo, se le
permita corregir dentro de un marco de aceptacin y ayuda y se le reconozca su utilidad y
vala.
3. Ayuda a la persona a fijarse objetivos, previa aceptacin de la comunicacin de su evaluacin,
as como fijarse una estrategia a seguir para alcanzarlos y el compromiso de cumplirlos.

En definitiva, ayuda a mejorar el rendimiento mediante retroalimentacin.

3.2 VENTAJAS PARA LA PERSONA EVALUADORA (MANDO):

1. Mejora el conocimiento de su equipo y sus posibilidades de desarrollo.

2. Establece una base slida de comunicacin interpersonal.
3. Establece unos canales de ayuda eficaces.
4. Orienta y mejora su gestin y direccin de personas.

3.3 VENTAJAS PARA LA ORGANIZACIN:

1. Consigue una informacin vlida y lo ms objetiva posible para evaluar el cometido, capacidad
y actividad de sus recursos humanos, en orden a una mejor organizacin que impulsen la
eficacia hacia la misin de la propia organizacin.
2. Aumenta la moral y satisfaccin en el trabajo, siempre que el sistema se realice con garantas de
objetividad y transparencia.
3. Mejora y fortalece el sistema de comunicacin interna, tanto descendente como ascendente.
4. Incentiva la responsabilidad de los mandos a lo largo de la lnea de jerarqua.
5. Ayuda a definir las polticas de compensacin.
6. Ayuda y apoya las decisiones de ubicacin: promociones, transferencias, etc.
7. Detecta necesidades de formacin.
8. Ayuda a disear planes de carrera.

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 11

4 POR QU PUEDE FRACASAR EL SISTEMA DE EVALUACIN?
Por falta de objetivos concretos.
Porque la orientacin general del sistema de evaluacin sea ms negativa que positiva, ms
critica que constructiva SE INSISTE MS EN CRITICAR Y CASTIGAR QUE VALORAR Y PLANIFICAR
EL DESARROLLO DE LA PERSONA DE CARA AL FUTURO.
Por la alta subjetividad de las personas evaluadoras: las mediciones subjetivas del rendimiento
pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor
frecuencia cuando la persona que evala no logra conservar su imparcialidad en varios
aspectos:

1. Prejuicios personales. Cuando la persona evaluadora sostiene a priori una opinin

personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser
gravemente distorsionado.
2. Error de tendencia central. Hay personas que al evaluar tienden a evitar las calificaciones
muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se
acerquen al promedio.
3. Efecto de HALO. Ocurre cuando la persona evaluadora califica a la persona empleada
predispuesta a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su
desempeo, basado en la simpata o antipata que le produce.
4. Interferencias de personalidad: Movidos por el deseo inconsciente de agradar y
conquistar popularidad, muchas veces quien evala puede adoptar actitudes
sistemticamente benvolas o, por lo contrario, sistemticamente estrictas.
5. Efectos de primaca y recencia: el ser humano tiene la tendencia de recordar ms
claramente los ltimos acontecimientos y los primeros de un conjunto. El efecto de
primaca acta creando una imagen o primera impresin que se mantendr a lo largo del
tiempo. El efecto de recencia hace que las calificaciones pueden verse afectadas en gran
medida por las acciones ms recientes. Es ms probable que estas acciones (buenas o
malas) estn presentes en la mente de la persona que evala. Un registro cuidadoso de
las actividades de la persona trabajadora puede servir para disminuir dicho efecto.
6. Errores de lenidad y severidad: A algunas personas les resulta muy difcil valorar cuando
tienen que subrayar o sealar con claridad cules son sus defectos. Estas personas cuando
evalan se caracterizan por ser extremadamente benevolentes, pues suelen omitir las
facetas malas, destacando tan slo las positivas. En otras ocasiones nos podemos

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 12

 encontrar con el caso contrario, aquellas excesivamente rgidas que mantienen la opinin
de que nadie es lo suficientemente bueno como para estar a su lado.
7. Error de semejanza. Este error aparece cuando quien evala, basa su percepcin en
funcin de su propia imagen. En este sentido, si esta persona, por ejemplo, se considera a
s mismo como una buena comunicadora, tender a buscar u observar esta caracterstica
en todas las personas a valorar, puntuando altamente a las que la posean y penalizando a
quienes no la presenten.
8. Error de contraste: se produce cuando la evaluacin de una persona se ve afectada por la
evaluacin de la anterior; por ejemplo, si el resultado de la evaluacin anterior ha sido
muy malo, puede verse a continuacin a otra cuyo rendimiento medio parece mejor en
comparacin. Tambin puede ocurrir, al contrario.
9. Error de contagio: Se produce cuando una evaluacin se ve afectada por evaluaciones
anteriores, ya sean buenas o malas.

Es importante pues ser conscientes que al evaluar podemos incurrir en este tipo de errores, y
poner medios para evitarlos.

5. PROCESO DE EVALUACIN
Para entender el proceso, debemos dar respuesta a las siguientes cuestiones:

Protagonistas?
Para qu se evala?
Qu se evala?
Cundo se evala?
A quin se evala?
Quin evala?
Cmo se evala?

No perdamos de vista que:

Si los objetivos que se deben alcanzar no son claros, si los criterios con que se miden son vagos,
si no tiene la seguridad de que su esfuerzo le valdr un juicio favorable o si cree que al lograr las

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 13

 metas la recompensa no ser satisfactoria... cabe suponer que trabajar muy por debajo de su
verdadero potencial.

5.1. PROTAGONISTAS?

QUIEN EVALA PERSONA EVALUADA ORGANIZACIN

El proceso de evaluacin satisface ciertas necesidades de cada una de estas tres partes
protagonistas, aporta en cada caso ciertos valores que ya analizamos en las ventajas de tener
instaurado un sistema formal de evaluacin.

5.2. PARA QU SE EVALA?

En cualquier caso: Para conseguir informacin y tomar decisiones. Para informar al personal y
con todo ello, mejorar el rendimiento

Otros fines frecuentes son:

Para detectar necesidades de formacin y si est siendo eficaz la formacin ofrecida.

Para validar tcnicas de seleccin.
Para validar tcnicas de gestin y direccin.
Para mejorar la comunicacin vertical tanto ascendente como descendente.
Para motivar al personal.
Para administrar los incentivos.
Para propiciar vas de futuro desarrollo y crecimiento profesional de los trabajadores.
Analizar el clima laboral y detectar problemas ocultos.

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 14

5.3. QU SE EVALA?

Resultados o Desempeos?

Ya hemos visto que:

Los resultados
Son el producto del trabajo, aquello que se consigue con la actividad de la
persona.

El desempeo
Es la forma de hacer las cosas, es decir, aquello mediante lo cual se consigue los
resultados. Son conductas concretas derivadas de ciertas aptitudes y rasgos de
la persona y dirigidas a un fin.

Un buen desempeo asegura un buen resultado?

RESULTADOS= DESEMPEO + VARIABLES AMBIENTALES

Lo ideal es evaluar ambas cosas.

Se hace imprescindible pues, el empleo de factores que midan resultados (cantidad de trabajo,
calidad de produccin, objetivos cumplidos...) combinados con otros criterios de desempeo y
rasgos de personalidad. Estos ltimos, si bien no se relacionan directamente con el trabajo en
s, lo estn influyendo en buena medida.

5.4. CUNDO SE EVALA?

Segn las necesidades de la organizacin. Normalmente de forma anual. Si bien, es muy

aconsejable realizar seguimientos parciales cada cierto tiempo en funcin de los plazos determinados
por los propios procesos y los ciclos de la actividad de la organizacin.

5.5. A QUIN SE EVALA?

A todas las personas que integran la organizacin de forma peridica. Pueden existir
prioridades.

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 15

5.6. QUIN EVALA?

Si bien existen varias fuentes que pueden evaluar, es necesario que se elija bien aquella que se
ajusta a las necesidades de nuestra organizacin:

Dependiendo del sistema de evaluacin, pueden ser:

Mando inmediato: Se supone que el mando es quien mejor conoce el puesto de trabajo de la
persona que tiene a su cargo, as como su rendimiento y por tanto suele ser una de las
principales fuentes de informacin. Los inconvenientes de esta evaluacin son:

o Que se perciba como una amenaza dado su poder de compensar y castigar.

o Que genere actitud defensiva en la persona y que eso interfiera en la comunicacin
durante el proceso.
o Falta de habilidades interpersonales para proporcionar retroalimentacin.
o En organizaciones donde la figura del mando intermedio es residual, es difcil de
hacer.

Autoevaluacin: Cuando las personas que integran la organizacin participan en la

evaluacin de su propio rendimiento es cuando hablamos de autoevaluacin. Su uso se ha
popularizado mucho a partir de su incorporacin al proceso de direccin por objetivos. La
autoevaluacin es una herramienta til en los programas que se centran en el desarrollo y
crecimiento personal, y en el compromiso con los objetivos. La eficacia de la autoevaluacin
depende del tipo de persona que se autoevala; parece ser que las personas inteligentes y
que poseen una alta necesidad de logro se otorgan puntuaciones bastante precisas. Estamos
hablando de una habilidad: la autoevaluacin, que, como muchas otras, mejora con la
prctica.

Sin embargo, su uso es escaso pues su principal inconveniente radica en que las personas
suelen o tienden a concederse puntuaciones ms altas que las que les atribuyen sus
superiores y colegas.

Compaeros y compaeras de trabajo: Parece ser un predictor til del rendimiento.

Especialmente vlido cuando los mandos no tienen acceso a algunos aspectos del

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 16

 rendimiento de las personas, cuando el trabajo se efecta en grupo y la participacin forma
parte de la cultura de la empresa.
Personal Subordinado: La evaluacin de las personas subordinadas (que estn en el
organigrama dependiendo de otros puestos superiores) puede hacer que los mandos sean
ms conscientes de su efecto sobre las anteriores. No obstante, este tipo de evaluacin se
pude ver contaminada por la relacin del mando con el personal ms an si la evaluacin no
es annima.
Personas usuarias del servicio: En este tipo de evaluaciones se puede obtener informacin
sobre calidad del servicio, trato, atencin, plazos, etc.
Evaluacin 360: Con objeto de evitar las debilidades y aprovechar las ventajas de los
sistemas ya descritos se puede utilizar este tipo de evaluacin, ya que la evaluacin se realiza
por parte de todas las personas (puestos) que guardan algn tipo de relacin con la persona
objeto de evaluacin.

VENTAJAS
Se obtiene informacin desde
diferentes perspectivas.
La calidad de la informacin es
mejor.
Enfocada a la calidad Total.
Puede reducir el sesgo de los
prejuicios ya que la informacin no
es de una sola persona.
DESVENTAJAS
Sistema ms complejo a nivel
administrativo.
Retroalimentacin intimidatoria si
percibe la persona evaluada una
confabulacin por parte de las
personas evaluadoras.
Opiniones en conflicto.
Requiere de capacitacin,
concienciacin y aprendizaje en el
sistema.

CRITERIOS DE DECISIN SOBRE QUIN DEBE EVALUAR

Quien domine una

Quien tenga oportunidad
de observar e interactuar
Quien conozca el puesto
frecuentemente con las
personas trabajadoras
metodologa exacta,
rigurosa y adaptada que le
permita emitir juicios
fiables, vlidos y
aceptados

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 17

5.7. CMO EVALUAR?

Todo instrumento de evaluacin debe poseer los siguientes criterios psicomtricos:

Validez: Que mida lo que dice medir.

Fiabilidad: Que d una medida exacta y objetiva; nos aseguramos la fiabilidad con la
homogeneidad de puntuaciones entre personas evaluadoras, correlacin entre pruebas
paralelas, estabilidad en el tiempo.

Adems, todo instrumento de evaluacin debe poseer los siguientes criterios de utilizacin:

Transparencia

Aceptabilidad

Todo esto nos lleva a que hay que elegir o disear los instrumentos de evaluacin con sumo
cuidado ya que deben ser capaces de mejorar la interaccin entre la persona trabajadora y la
empresa para el logro de un beneficio mutuo.

6. LOS CRITERIOS Y MTODOS DE EVALUAR

6.1. ENFOQUE REFERIDO A LA NORMA: COMPARATIVO

A menudo, una pregunta fundamental que se plantea a la hora de tomar muchos tipos de
decisiones relativas a los RRHH es:

Quin rinde mejor en el grupo? A quin debera asignarle una tarea concreta?

Para hallar una respuesta a este tipo de cuestiones, resultan adecuados los enfoques
comparativos o referidos a la norma.

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 18

6.1.1. Clasificacin directa

Ordenar en una lista a las personas en funcin de su nivel de ejecucin del ms alta al ms bajo
nivel, en funcin de su rendimiento general. Tambin se pueden ordenar en funcin de un criterio
determinado: atencin al cliente, calidad, cumplimiento de plazos, etc.

Este tipo de clasificacin es til para organizaciones pequeas, a medida que el nmero de
personas crece, se hace ms complicado conocer el rendimiento general de todas.

6.1.2. Clasificacin Alternada

Consiste en determinar a la persona cuyo rendimiento en funcin de un criterio general o

alguno particular es la que est en un nivel ms alto y luego a la que est en un nivel ms bajo,
colocndolas en el primer y ltimo puesto de la lista respectivamente. A continuacin de las restantes
realiza el mismo proceso hasta que completa la lista. El ltimo puesto que se rellena es el que queda
en la mitad de la lista.

Puede ser un sistema til para equipos en los que las personas realizan tareas similares como
equipo.

6.1.3. Comparacin Por Pares

Supone comparar a cada persona evaluada con cada una de las dems. La persona que haya
sido seleccionada ms veces como la que mayor rendimiento tiene, queda clasificada en el primer
puesto, y as sucesivamente con el resto.

Este mtodo tiene la ventaja de que se hace una comparacin una por una de todas las
personas, es decir, fuerza a la persona que evala a comparar el rendimiento de cada titular del puesto
con las dems, de una en una.

6.1.4. Mtodo De Distribucin Forzosa

Este mtodo permite establecer grados diferentes de rendimiento, problema del que adolecen
los anteriormente descritos, ya que slo obtenemos una escala, pero no sabemos exactamente qu
grado de rendimiento tienen. Este mtodo implica distribuir forzosamente un porcentaje o nmero
determinado de personas en unas categoras prefijadas. Por ejemplo, podemos distribuirlos en 3
categoras como rendimiento bajo, rendimiento normal, rendimiento excelente. Normalmente la
distribucin obtenida se representa como una campana de Gauss.

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 19

6.1.5. Consideraciones de los mtodos comparativos

Se basan en el supuesto de que el rendimiento se mide mediante un nico criterio: EL

RENDIMIENTO GLOBAL.
Este criterio no suele estar anclado en ningn ndice objetivo por lo que se puede ver afectado
por la subjetividad de la persona que evala.
Los mtodos de ordenamiento por clasificacin no aportan informacin sobre el nivel de
rendimiento, por lo que no se sabe cun buena es la mejor y cun mala es la peor.
En la comparacin por pares, se hace tediosa cuando el nmero de personas es demasiado
grande.
La informacin es ordinal, por lo que la comparacin con otros grupos es ineficaz; la mejor de
un grupo puede ser normal en otro, por lo que para tomar decisiones de ascensos y movilidad
es un mtodo arbitrario.
Estos mtodos suponen que en un grupo hay quienes rinden mejor que otros y eso no
siempre es as. Puede ocurrir que haya grupos donde todos rindan igual. El mtodo de
distribucin forzosa se hace ineficaz en este caso concreto. Adems la distribucin forzosa
puede generar competitividad malsana entre personas colaboradoras.

6.2. ESCALAS DE APRECIACIN Y ENFOQUES CONDUCTUALES: CRITERIALES

Estos mtodos no evalan en funcin a la norma del grupo, sino en funcin de unos criterios
predeterminados de rendimiento.

6.2.1. Ensayo Narrativo

Implica que quien evala describe los puntos fuertes y dbiles de la persona evaluada y sugiere
mtodos para mejorar su rendimiento.

Inconvenientes:

La informacin que se obtiene es cualitativa.

Si no estn estructurados varan en longitud y profundidad, por lo que la comparacin entre
personas es cuestionable.
Requiere de habilidad para redactar y tiempo.
Pueden superarse parte de estos problemas si se estructura el formato.

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 20

6.2.2. Escalas De Valoracin

Uno de los mtodos ms utilizados por las organizaciones consiste en reflejar en el formato de
valoracin una serie de rasgos que se consideran relevantes para el puesto que se evala, referido, por
lo general, a determinadas cualidades, conocimientos, etc. de la persona que se va a valorar. Por tal
motivo aqu se hace ms patente usar el nombre de evaluacin del rendimiento, ms que evaluacin
de resultados, ya que este ltimo se refiere ms a aspectos conductuales.

La escala se confecciona mediante una serie de grados que se establecen de forma creciente a
travs de adjetivos (bajo, regular, normal, bueno, excelente); nmeros (1, 2, 3, 4, 5) o letras (A, B, C, D,
E), referidos a diferentes niveles de desempeo. Se trata de establecer, por tanto, unos niveles de
rendimiento para cada uno de los factores o criterios considerados. La persona evaluadora tiene que
sealar para cada criterio el punto de la escala que especifique el desempeo de la persona evaluada.

Algunas organizaciones, adems de establecer la escala, definen cada grado, lo que permite la
persona evaluadora identificar mejor cada uno de ellos y asignar con ms facilidad el ms adecuado a
la persona que est valorando.

Se trata de un mtodo de fcil elaboracin y rpida aplicacin que adems permite obtener
fcilmente una calificacin global, partiendo de las puntuaciones obtenidas en cada factor, adems de
aportar informacin cuantitativa, muy til para la comparacin.

Inconvenientes:

Es necesario aclarar qu significa cada rasgo a evaluar, pues cada persona que evala puede
tener una idea diferente de ellos.
No suelen aportar informacin til para la persona evaluada de cara a mejorar su rendimiento,
ya que se obtiene una puntuacin cuantitativa. Se pude superar este problema aadiendo a la
escala un apartado donde recoger informacin cualitativa.

6.2.3. Incidentes Crticos

Este mtodo hace hincapi en el comportamiento y surge como reaccin a las deficiencias en
este sentido de los ensayos narrativos y de las escalas de valoracin.

Mediante este mtodo se lleva un registro de lo que se denomina acontecimientos o

incidentes crticos, que se refieren concretamente a todos aquellos actos que, al margen de lo
que es habitual, originan un xito o un fracaso destacable. De esta forma, la persona encargada de
Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 21
la valoracin debe ir anotando en sus expedientes los aspectos positivos o negativos que, para cada
factor, se consideren incidentes crticos.

Es importante dar la oportunidad a la persona que est siendo valorada, de manifestar su

opinin sobre las circunstancias del incidente.

Ventajas:

Simplicidad y atencin al comportamiento.

Los sucesos se recogen a lo largo del periodo de evaluacin por lo que evita que el efecto de
recencia afecte a la evaluacin.
Permiten sealar quin es mejor y quin peor y la ausencia de incidentes, indica normalidad,
que no destaca por ningn aspecto.

Inconvenientes:

Realizar un registro durante largo tiempo, lo cual consume mucho tiempo.

Las personas evaluadas pueden percibirlo como unas listas negras y por lo tanto desarrollar
reacciones defensivas.
Dificultad de cuantificar y comparar a las personas si los incidentes son distintos en cada uno.

6.2.4. Listas ponderadas de incidentes y escalas de apreciacin de comportamientos prefijados

Para superar algunos de los inconvenientes anteriores se pueden elaborar listas de incidentes
predeterminados por personas que conozcan bien el puesto y as slo es necesario identificar aquellas
en las que la persona que es evaluada se ve implicada y valorarlas siguiendo mtodos como los de las
escalas de valoracin.

6.2.5. Escalas de observacin de conductas

Esencialmente iguales que las anteriores, pero difieren en la forma de puntuar.

6.3. ENFOQUES SOBRE RESULTADOS

Mientras que los mtodos que hemos descrito se centran en comportamientos del trabajo
o procesos, las evaluaciones basadas en los resultados se centran en los productos del trabajo.

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 22

6.3.1. Direccin por objetivos

Mediante este mtodo, se comparan los resultados logrados por las personas con los resultados
que se esperaban de ella, analizando a su vez las posibles causas que hayan podido generar las
diferencias, en caso de que stas aparezcan. Este mtodo es muy usado especialmente en puestos
donde hay objetivos que cumplir.

Para poner en marcha este tipo de sistema de valoracin del rendimiento se deben contemplar
una serie de etapas o fases:

1. En la fase inicial del proceso, las personas implicadas (evaluadora y evaluada) han de
analizar el contenido del trabajo que debe realizar estaltima, dejando claro, a su vez, la
importancia que se le asigna a cada aspecto concreto del mismo.
2. En segundo lugar, la persona que va a ser evaluada debe elaborar un programa de metas
para el periodo siguiente. Las metas elegidas han de contemplar tres requisitos: ser
estimulantes (es decir, que deben superar las metas anteriores), ser realistas (o, lo que es
lo mismo, alcanzables) y ser controlables (que no dependan de acontecimientos que
estn fuera de su control).
3. El tercer paso del proceso se centra en una entrevista entre quien evala y la persona
evaluada, para discutir las metas establecidas en la etapa anterior. Durante la entrevista,
quien evala (superior o superiora), debe adoptar una posicin de orientacin; evitando
imponer sus propios criterios; no obstante, ha de expresar abiertamente sus opiniones
sobre las metas propuestas, con lo cual ayuda a orientar el esfuerzo.
4. En la cuarta fase del proceso se deben establecer los momentos adecuados para medir los
progresos y, asimismo, concretar los instrumentos y sistemas de medicin.
5. Por ltimo, un quinto paso se centra en el anlisis de los resultados obtenidos en relacin
con las metas establecidas en la primera fase del proceso.

Es necesario sealar que en la prctica los lmites entre cada uno de estos pasos, que aparecen
expuestos de forma separada, tienden a confundirse tratndose ms bien de un proceso continuo.

Ventajas:

Se consigue un incremento de niveles de objetividad, al establecer metas concretas y

asequibles.
La evaluacin no se centra en el anlisis de la persona, sino en el de sus logros.

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 23

 Es una evaluacin personalizada, pues tiene en consideracin las funciones y peculiaridades
de cada puesto de trabajo.
Se modifica el papel de la persona evaluadora, quien se convierte en gua, en lugar de juzgar.
Da una mayor iniciativa a la persona evaluada, que puede darse cuenta ms fcilmente de
sus progresos y de sus deficiencias.
Fomenta la funcin de planificacin dentro de la organizacin.
Promueve y potencia la comunicacin entre de la persona evaluadora y de la evaluada.

Inconvenientes:

En ocasiones, resulta difcil establecer objetivos concretos, realistas, alcanzables, controlables y

acordes con los objetivos organizacionales. Por otra parte, la elaboracin de esos objetivos consume
bastante tiempo y adems exige una serie de habilidades y conocimientos especficos por parte de la
persona evaluadora.

Sin embargo, este mtodo es muy flexible, pues posibilita la variacin de los criterios a lo largo
del periodo de evaluacin. Mide adems la actuacin de la persona evaluada al realizar
comparaciones con otras y, por tanto, evita los inconvenientes de otros mtodos.

6.3.2. Enfoque de medidas de rendimiento

Muy parecido a la DPO, con el enfoque de medidas de rendimiento se emplean ms a medidas

directas del rendimiento y suele aplicarse a personas empleadas que no son de gerencia. Las medidas,
como los objetivos, deben ser concretas, vinculadas a plazos temporales, priorizadas y coherentes con
los objetivos de la organizacin.

6.3.3. Enfoque del ndice indirecto

Se diferencia fundamentalmente en la forma de medir el rendimiento. Se mide por criterios

objetivos e impersonales tales como productividad, absentismo, y rotacin de personal.

Ejemplos de ndices pueden ser:

o Para gerencia:
Tasa de rotacin de personal.
Absentismo del personal subordinado.
o Para puestos que no son de gerencia son ms adecuadas medidas de productividad:

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 24

 De calidad: tasa de desechos, quejas de clientes, nmero de unidades o piezas defectuosas,
etc.
De cantidad: produccin por hora, pedidos de nuevos clientes, volumen de ventas, etc.

6.3.4. Historiales de logros

La persona describe en un impreso de registro, sus logros relacionados con dimensiones

adecuadas del trabajo. La persona que ocupa el puesto superior directo y encargada de evaluar,
comprueba la exactitud de los logros. Posteriormente, un equipo de personas expertas y de manera
externa evala el expediente para determinar su valor general.

Este tipo de evaluacin es poco utilizada pues es adecuada para profesionales en los que su
trabajo no se ajusta a un patrn diario predecible o para puestos de alta direccin.

7. LAS FASES DE LA EVALUACIN DEL RENDIMIENTO

La Evaluacin del rendimiento tiene tres fases:

Antes:

o Revisar objetivos (estndares de rendimiento).

o Calendario de las evaluaciones.
o Autoevaluacin de la persona empleada mediante cuestionario.
o Evaluacin de la persona empleada por parte del Mando mediante cuestionario.
o Preparacin la Entrevista de Evaluacin.
o Preparacin del Plan de Mejora y apoyos a la persona evaluada durante el ao
prximo.

Durante

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 25

 o Acogida cordial.
o Planteamiento de los objetivos de la reunin.
o La persona empleada presenta su propia evaluacin acerca del rendimiento en el
pasado y en el prximo ao.
o El mando comenta sus valoraciones (objetivos/resultados y desempeos) aportando
evidencias.
o Ambas buscan consensuar acerca de las habilidades o competencias a mejorar en el
prximo perodo.
o Quien evala busca llegar a un acuerdo acerca de los objetivos/rendimiento para el
prximo ciclo.
o Empiezan a encontrar conclusiones negociadas acerca de objetivos/rendimiento y
habilidades a mejorar.
o Quien evala hace un resumen de lo pactado y asegura envo por escrito de lo
hablado.
o Concretan prxima reunin de seguimiento.

Despus

o Cumplir con todo lo pactado, especialmente a la ayuda o recursos que el mando tiene
que poner en marcha.
o Cumplir con todas las sesiones de seguimiento.
o Animar la persona evaluada a continuar su progresin.

8. CMO REALIZAR UNA ENTREVISTA DE EVALUACIN DEL

RENDIMIENTO CON XITO

Lo importante en toda entrevista de Evaluacin del Rendimiento es centrarse todo el tiempo, no

tanto en la persona, como en el comportamiento positivo y a mejorar de la misma. Evitar, en cualquier
caso, emitir juicios personales, no es lo mismo decir: Estudiemos las dificultades que tienes en tu
puesto, a decir: Seguro que ests arrepentido de no haber....

S positivo durante todo el tiempo, y mira hacia el futuro ms que hacia el pasado. Para ello
deberas tener en cuenta lo siguiente:

1. Prever una duracin suficiente sin interrupciones. Ocpate personalmente para que sea as.

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 26

 2. Crea un entorno de confianza y de profesionalidad para ambas partes.

3. Empieza la entrevista recordando el objetivo de la misma, sus ventajas y el tiempo que tienes
previsto.

4. Parte siempre de la premisa de que el profesional quiere mejorar y progresar en su puesto de

trabajo y en la empresa.

5. Evita toda discusin y mucho menos entra a debatir ideas. Antes de cualquier punto a mejorar,
destaca los puntos fuertes. No te quieras quedar con tu razn.

6. Evita los errores tpicos de toda percepcin: El efecto de Halo, espejo, la proyeccin, la ltima
impresin, etc.

7. Domina la tensin y los desacuerdos mediante centrarse en la conducta y no en la persona, en

destacar los puntos de acuerdo y minimizar los de desacuerdo, y orienta siempre hacia el
futuro incrementando la autoestima del profesional.

8. Escucha, escucha, escucha y no interrumpas nunca.

9. Cntrate en lo que pasar y esperas del futuro, ms de lo que ha sucedido en el pasado.

10. Concluye siempre con algo positivo. Asegrate de que los dos habis comprendido
los mensajes mutuos. Y finalmente expresa confianza de que la persona conseguir los
progresos propuestos.

No olvidarse de concretar las fechas de revisin.

La clave est en que la persona evaluada no vea rebajada su autoestima por parte del mando
sino por el contrario, la vea estimulada.

8.1 DEFINICIN DE ENTREVISTA

La Entrevista de Evaluacin del Rendimiento es un dilogo entre un/a colaborador/a y la

persona que ocupa el puesto superior inmediato, que se centra sobre el desempeo de la
persona en su trabajo en un perodo de tiempo, incluyendo tambin una planificacin para
modificar el futuro rendimiento y establecer nuevas acciones en pos de la consecucin de los
objetivos marcados.

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 27

 Elegir el momento
Definir claramente Tener una actitud
y el medio
nuestro objetivo. mental positiva.
oportuno.

Utilizar el
Evitar distorsiones Dar/pedir feed-
lenguaje
del contexto. back.
adecuado.

Tener un buen
Escuchar control de la No criticar
activamente. comunicacin no negativamente.
verbal.

Procurar evitar la
Ser asertivo.
ambigedad.

8.2 Etapas de la entrevista

PREPARACIN CIERRE

DESARROLLO
Inicio y Toma de Contacto.
Definicin de la Situacin de
Entrevista.
Intercambio de Informacin.
Establecimiento de Metas.

8.2.1. La preparacin de la entrevista

Cualquier entrevista que se desarrolle en un contexto laboral y de un modo formal, incluida la

entrevista de evaluacin, requiere una fase de preparacin y planificacin previa. Es un momento

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 28

inicial donde nos aseguramos el no dejar ningn detalle importante sin organizar. Los siguientes son
los aspectos ms importantes a tener en cuenta:

Notificar a la persona mediante carta, da y hora de la entrevista.

Reservar un lugar adecuado, cmodo y que no provoque interrupciones.
Estudiar toda la informacin recogida con antelacin. (Estndares de rendimiento,
resultados o desempeos).
Estudiar resultados de la evaluacin, recogida de distintas fuentes de informacin: jefe
inmediato, compaeros, autoevaluacin, etc.
Ordenar todos los datos para presentar los aspectos positivos en primer lugar.
Llevar un adelanto de la propuesta del plan de mejora.

8.2.2. Desarrollo de la entrevista

1. Inicio y toma de contacto

Sentar las bases para una adecuada comunicacin. Hacer que la persona se sienta acogida
y relajada.
Conversacin banal, pero no muy extensa.

El objetivo es romper el hielo y crear un clima de confianza, aceptacin de la situacin y espritu

de cooperacin.

2. Definicin de la situacin de entrevista

Es el momento de:

Detallar todos los pasos que se van a seguir.

Como sabes, el objetivo de nuestra entrevista es revisar los resultados y desempeos
conseguidos en tu trabajo en este ltimo ao...
Dejar claro que nos centraremos en el rendimiento del trabajo y las oportunidades de
mejora, nicamente.

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 29

3. Intercambio de informacin

Objetivo: Comunicar resultados y desempeos conseguidos, al tiempo que escuchamos su

visin y aclaraciones al respecto.

Para cumplir con este objetivo, debemos conseguir que la persona evaluada se exprese
libremente, aportando sus propias valoraciones que debern ser tomadas en cuenta para matizar la
evaluacin definitiva.

Podemos utilizar 5 tcnicas en este momento:

Solicitar informacin: Intercalando preguntas abiertas, cerradas, de contraste, eco...

En este momento debemos mostrar una postura emptica y poner en prctica la

escucha activa.

Dar informacin: Debemos expresar nuestra postura con confianza, esforzndonos en la

explicacin de por qu la creemos adecuada.

En este momento debemos mantener el equilibrio entre la retroalimentacin positiva

y negativa, adems de evitar juicios crticos que releguen a la persona a una postura
defensiva.

Confrontar:

Situacin.
Accin.
Resultado.

Resumir: Reformular a modo de resumen todo cuando se ha conversado, en un esfuerzo de

acercar planteamientos y obtener una valoracin vlida para ambos.

Es interesante, invitar a la persona a resumir su posicin.

4. Establecimiento de metas

Despus de los pasos anteriores, es el momento de:

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 30

 Establecer nuevos estndares de rendimiento en relacin con los resultados o
desempeos alcanzados.
Aplicar la D.P.O. Escuchar a la persona en este momento es de vital importancia.
Notificar aquello que la organizacin espera de ella.

No olvidar que la imposicin de objetivos especficos no pactados ni consensuados, casi con

toda seguridad, terminar fracasando. Es muy importante entregarse a un Proceso de
Negociacin.

8.3 Cierre de la entrevista

El final de la entrevista tiene mayor importancia de lo que parece a simple vista. Un buen cierre
permite:

Mantener un tono cordial, podemos tener una aproximacin informal.

Potenciar los logros conseguidos.
Recapitular todo lo expuesto.
Fijar fecha de revisin y comprobacin de los objetivos marcados.

8.4. Puntos clave de la entrevista

Se puede resumir con 10 puntos claves la entrevista de xito:

1. Dedica el tiempo necesario para cada entrevista, y no permitas interrupciones.

2. Crea un clima de confianza profesional.

3. Empieza la entrevista estableciendo confianza.

4. Piensa que la persona siempre quiere mejorar.

5. No entres en conflictos, ni menos en batallas para ver quien tiene la razn.

6. Ten en cuenta la percepcin que siempre distorsiona la realidad.

7. Convierte los desacuerdos en oportunidades para llegar a acuerdos.

8. Escucha, escucha, escucha y no interrumpas nunca.

9. Mira siempre al futuro.

10. Concluye siempre con algo positivo.

Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 31
 Con la entrevista de Evaluacin del Rendimiento las personas estarn ms motivadas y sobre
todo ms productivas.

8.5. LA EVALUACIN: HERRAMIENTA DE DIAGNSTICO DE LOS PROBLEMAS DE

RENDIMIENTO

En el mejor de los casos, una herramienta eficaz de evaluacin del rendimiento puede ayudar a
la organizacin a reconocer los problemas y elaborar estrategias para superarlos. La evaluacin del
rendimiento que aporte informacin sobre un dficit en el desempeo del puesto no debe quedar ah,
sino que debera utilizarse como herramienta para implantar soluciones adecuadas a cada necesidad.

El rendimiento de una persona est condicionado por tres factores fundamentales:

Variables individuales

capacidades y habilidades (mentales y fsicas), el entorno (familiar, clase

social y experiencias) y demogrficas (edad, sexo, raza, etc.).

Variables psicolgicas

percepcin, actitudes, personalidad, aprendizaje y motivacin.

Variables organizacionales

recursos, estilo de liderazgo del superior, recompensas, estructura,

diseo del puesto de trabajo.

Es importante conocer que todas estas variables pueden incidir en el rendimiento, para saber
sobre cules hay que incidir para mejorar el rendimiento. Podemos plantearnos preguntas como:

Cuenta la persona empleada con las habilidades y capacidades para desempear su puesto
de trabajo?
Dispone la persona de los recursos adecuados para desempear su puesto?
Es consciente de su problema de rendimiento?
Cundo o bajo qu circunstancias ha salido a la luz el problema de rendimiento?
Tiene la persona la actitud y motivacin adecuadas para desempear su puesto?

Una herramienta que podemos disear es una lista de comprobacin de factores de

rendimiento, para facilitar el diagnstico de esos posibles problemas.
Mdulo 3: La evaluacin de los RRHH en la organizacin 32