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Una carrera en la administracin de ventas ofrece una ruta, usada con frecuencia
hacia los puestos ejecutivos de alto nivel. Adems, permite tanto a hombres como
a mujeres ms libertad, ms campo para la iniciativa y mayores recompensas
financieras que casi cualquier otra carrera.
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Control; observar que los resultados se conformen a los planes y emprender una
accin correctiva cuando sea necesario.
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CAPITULO 2
FUNDAMENTOS DE LA VENTA
La familiarizacin con las tcnicas eficaces de la venta, es imprescindible para el
gerente de ventas.
1.- Tipos de trabajos y ventas:
Los que esencialmente son trabajos de ventas llevan muchos nombres distintos,
que reflejan la naturaleza administrativa y tcnica de algunos de estos puestos, y
tambin el prestigio incrementado que han ganado.
Ingeniero de ventas, ejecutivo de ventas, consultor en comunicaciones, consultor
de ventas, representante de mercadotecnia, representante de servicios a los
clientes, supervisor de cuentas clave, gerente general y representante ejecutivo.
2.- Clasificacin por situaciones de venta:
Los trabajos de venta pueden agruparse como; a) creacin de la venta, b) toma de
pedidos y c) apoyo.
Para los productos que requieren un alto grado de pericia tcnica o una
adaptacin especial a los requisitos particulares de los clientes, los especialistas
tcnicos.
3.- Clasificacin por empleadores y clientes:
El trabajo de ventas tambin puede ser clasificado por el tipo de empleador y el
tipo de cliente. Tiene a haber una relacin entre el tipo de situacin de venta y el
tipo de empleador y/o cliente.
Las fuerzas de ventas de los mayoristas en su mayora venden por catlogo y
actan como toma de pedidos.
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6.- Contactos y principio de la venta:
La aproximacin a los clientes en potencia puede ser un procedimiento largo y
tedioso. Para muchos tipos de venta comercial e industrial, se tienen que hacer
varias visitas antes de que se le permita al vendedor hacer una presentacin
formal.
7.- La presentacin:
Si bien el objetivo final de toda presentacin de venta es hacer una venta, es
cndido esperar que este siempre ser el resultado. Se puede hacer una visita en
forma sencilla para cultivar a un cliente, para preparar el camino para una relacin
fructfera en el futuro.
10.- Continuacin:
En la actualidad, la continuacin se est convirtiendo ms importante que antes.
La mayora de las firmas reconocen que el xito en sus operaciones depende de
clientes satisfechos que vuelven a comprar.
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CAPITULO 3
RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
En este captulo investigara las relaciones del departamento de ventas con otras
funciones de la mercadotecnia, con otros departamentos de la firma y con las
entidades externas, particularmente con el gobierno y los clientes.
1.- Relaciones del departamento de ventas con otras actividades de la
mercadotecnia:
-La combinacin de la promocin-
Los esfuerzos de la fuerza de ventas deben de estar integrados con otros
esfuerzos para la promocin de las ventas (tales como exhibiciones en el punto de
compra y premios) y con la publicidad.
2.-Investigacion de mercadotecnia:
La investigacin de mercadotecnia es un recurso de que disponen los
departamentos de ventas para ayudarlos a localizar a sus clientes, estimar sus
potenciales de mercado y fijar las cuotas de venta, determinar la efectividad del
desempeo y analizar sus problemas de ventas.
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5.- Relaciones con el gobierno:
En el ambiente comercial de hoy, el departamento de ventas no puede escapar a
la permeable influencia del gobierno.
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CAPITULO 4
NATURALEZA DE LA PLANEACION DE LAS VENTAS
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Al nivel del gerente de ventas, los objetivos totales de la compaa, el pronstico
de las ventas y los planes del presupuesto deben adaptarse a las reas de
responsabilidad individuales.
8.- Presupuestos:
Una vez que se ha determinado el pronstico de ventas y se ha aplicado a los
varios departamentos y divisiones de una empresa, se puede especificar el
presupuesto de gastos. A partir de esto, se pueden formular los presupuestos de
publicidad, compras y gastos de la fuerza de ventas, y otras numerosas categoras
de gastos.
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CAPITULO 5
ANALISIS DEL MERCADO: EVALUACION DEL POTENCIAL
El anlisis del mercado se ocupa con la identificacin de este para los productos
de una firma y en determinar su potencial.
1.- Necesidad de determinar el potencial del mercado:
A menos que una firma se encuentre en una posicin monopolista segura, no
puede esperar razonablemente un volumen de ventas igual al potencial del
mercado.
La respuesta se encuentra en las dos perspectivas que se pueden tener en el
mercado: absoluta y relativa.
El tamao total de un mercado y si la parte del mercado que la firma va a lograr,
en vista de los esfuerzos competitivos, tendran mayor influencia en la estrategia
del mercado.
2.- Relacin del potencial del mercado con otros factores de la planeacin;
El potencial de ventas puede definirse como la parte del potencial del mercado
que una firma puede esperar alcanzar.
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Para los productos nuevos que no tienen historia de ventas, se encuentran
verdaderos problemas al tratar de determinar el potencial del mercado, y los
resultados obtenidos suelen ser de dudosa validez.
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la experiencia y habilidad del vendedor, el desempeo de las ventas pasadas, los
factores exgenos pertinentes.
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5.- Mtodos cualitativos:
Las tcnicas cualitativas o subjetivas comprenden criterio, opinin o la corazonada
de una persona o de un grupo.
La opinin ejecutiva.- esta representa la opinin de un individuo o combina los
puntos de vista de varios ejecutivos, quiz ejecutivos altos o tal vez gerentes
regionales de ventas, como los uso la Stouffer.
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que las ventas de la compaa se correlacionaban, son ms tiles si se publican
semanal o mensualmente. Participacin organizacional.- el pronstico y la
planeacin deben ser ejecutados en todos los niveles y en la mayora de las
funciones. Los resultados son motivacin y direccin, as como amplitud de
criterio. Este es un argumento fuerte para involucrar a la fuerza de ventas en la
rutina del pronstico.
CAPITULO 7
PRESUPUESTO DE LOS ESFURZOS DE VENTAS
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Los departamentos y su personal no pueden hacerse responsables de un cierto
nivel de logros a menos que se indiquen en trminos numricos especficos. Un
representante de ventas, un gerente distrital de ventas y todo el departamento de
ventas pueden evaluarse as, de acuerdo como se compare el desempeo real
con los objetivos presupuestados.
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10.- Determinacin de los niveles de presupuesto:
Como se observ con anterioridad, ciertas categoras de presupuestos llamados
costos administrados. Si bien muchas firmas siguen los patrones histricos al
presupuestar estas categoras, ciertamente no hay seguridad de que lo que se
hizo en el pasado fue mejor o incluso mucho ms que aceptable marginalmente.
3.- Departamentalizacin:
Con un tamao creciente, un ajuste organizacional natural es la
departamentalizacin, o la agrupacin de varias actividades para los propsitos de
una administracin mejor.
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5.- Agrupamiento ptimo de actividades:
Los departamentos pueden estructurarse en varias formas. No existe frmula para
determinar el agrupamiento ptimo de las actividades.
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ventas y que, cuando estas firmas se hacan ms grandes, naturalmente creaban
la suya propia.
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responsabilidades y condiciones de trabajo, y de las calificaciones personales y
profesionales que ha indicado la experiencia de la firma como necesarias, se
convierten en una valiosa herramienta en el proceso de reclutamiento y seleccin.
4. Calificaciones de personalidad:
Si bien las calificaciones especficas como educacin y experiencia deben
sealarse en la descripcin del puesto, no es raro que una firma trate de
identificar los rasgos de la personalidad que presuntamente forman el mejor
vendedor, rasgos tales como confianza en s mismo, estabilidad, agresividad y
carcter gregario.
8. Fuente de vendedores:
La dotacin efectiva de personal depende de tener una bolsa adecuada de
candidatos calificados, de manera que puedan seleccionarse los ms capaces.
10. Competidores:
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La principal ventaja de obtener vendedores de las organizaciones competidoras es
que estas personas ya estn entrenadas, tienen experiencia y estn listos para
vender casi de inmediato.
12. Anuncios:
Los anuncios clasificados en los peridicos locales y en las revistas industriales,
constituyen una fuente que es tan alabada como condenada por los gerentes de
ventas.
CAPITULO 10
DESPLIEGUE DEL PERSONAL MEDIANTE ASIGNACIONES DE TIEMPO Y
TERRITORIALES
Una vez que la fuerza de ventas ha sido reclutada y seleccionada, queda tarea de
desplegarla o asignar al personal en la forma ms efectiva.
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4. Servicio mejorado al cliente:
Las visitas programadas con regularidad permiten tanto el mejor servicio a las
necesidades de los clientes como una mejor comprensin de sus problemas y
preferencias.
9. Suficiente potencial:
Idealmente, todo vendedor debe tener un territorio con igual potencial. Para un
vendedor en el rea escasamente poblada de los estados de las montaas
Rocallosas, tener el mismo potencial de ventas que otro en el populoso Este,
podra requerirse un territorio de tres o cuatro estados, y luego estn las
restricciones de mucho tiempo de viajes, gastos incrementados y la
preponderancia d muchas cuentas pequeas que podran obstaculizar la
productividad.
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Aqu debe considerarse el tamao relativo ms que el tamao total. Un territorio
que solo requiera visitas espordicas con un mnimo de servicio y que solo tenga
un nmero limitado de clientes actuales y en perspectiva, ciertamente puede ser
mucho ms grande que otro que requiera una revisin continua y procesamiento
de pedidos pequeos, tales como los que entran muchos vendedores de ruta.
CAPITULO 11
DESPLIEGUE DEL PERSONAL POR CUOTAS
El vendedor de un territorio que requiere una requiere una carga de trabajo mas
pesada debido a las condiciones geogrficas, combinacin de clientes o una
competicin ms intensa, se le puede dar una cuota ms baja que algn otro
vendedor en un territorio ms deseable.
2. Tipos de cuotas:
Si bien por lo general pensamos que las cuotas se refieren a las ventas, en la
actualidad tienen bastante uso cuatro categoras de cuotas: a) ventas, b)
presupuesto, c) actividad y d) las cuotas combinadas.
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3. Elaboracin de una buena cuota:
Solo porque una firma tiene cuotas para su fuerza de ventas, no garantiza que
sean efectivas para alcanzar los objetivos deseados.
4. Desarrollo de la cuota:
En el desarrollo de una cuota, el primer paso es determinar la cifra base. Para una
cuota de ventas, esta cifra base sern las ventas que pueden lograrse
razonablemente bajo condiciones normales por el vendedor promedio en el
territorio determinado.
5. Determinacin de la base:
El potencial de los territorios, si se averigua en forma eficaz, proporcionan las
mejores estimaciones de las oportunidades de venta relativas.
7. Administracin de la cuota:
La buena administracin de la cuota requiere que el proceso para derivarla y las
cuotas individuales sean aceptadas por las personas que resulten directamente
afectadas.
8. Problemas de aceptacin:
Las cuotas pueden ser vistas con desconfianza por los vendedores, que pueden
considerarlas como exigencias de desempeo que se desarrollaron mediante
algn arcano anlisis y que estn diseadas para mostrar los puntos dbiles y
para lanzarlos a esfuerzos irrazonables.
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Para que las cuotas sean una herramienta efectiva de control, deben ser
constantemente vigiladas, los vendedores deben ser informados de su progreso
hacia sus cuotas y el gerente de ventas debe ejercer vigilancia sobre las fallas en
el desempeo.
CAPITULO 12
ENTRENAMIENTO PARA EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS
2. Desarrollo ms rpido:
Se requiere cierto entrenamiento inicial si el nuevo vendedor va a aprender la
forma correcta de presentar el producto, sus caractersticas, sus capacidades y
sus limitaciones, informacin sobre precios y cualquier servicio o garanta que se
incluye en el costo.
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3. Moral mejorada:
La confianza se traduce en una mejor moral y esto contribuye directamente a
aumentar las ventas.
6. Grado de formalidad:
En un extremo no hay entrenamiento de ninguna especie que tenga lugar; se tiene
completa confianza en el asesoramiento de campo por el gerente de ventas y/o
otros vendedores compaeros.
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10. Orientacin al cliente y a la industria:
La orientacin al cliente es esencial hoy para una mercadotecnia efectiva. La firma
que no asume esta posicin se coloca en desventaja competitiva respecto a las
otras firmas y los otros vendedores que si lo hacen.
2. Moral:
Los estudios han sido un tanto contradictorios en sus conclusiones respecto a la
relacin de la moral con la productividad.
3. Motivacin:
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La consideracin de la moral por lo general se enfoca sobre los puntos negativos
de la operacin, ya que la baja moral puede ser nociva.
6. Equidad:
Sobre todos los dems, el plan de compensacin debe ser percibido por los
empleados como equitativo.
8. Flexibilidad:
El plan de compensacin debe ser lo bastante flexible para tomar en cuenta las
diferencias en territorios que hacen que el trabajo de venta de una persona sea
ms difcil que el de otra.
9. Incentivo y motivacin:
Como se observ, el plan de compensacin debe ser el principal factor para
estimular o motivar a una fuerza de ventas a su mxima produccin.
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En contraste con la oportunidad de maximizar las recompensas, la mayora de los
vendedores prefieren cierta seguridad de un ingreso constante.
2. El trabajo de la planeacin:
Antes de que la fuerza de ventas pueda alcanzar un elevado nivel de
productividad, debe hacer cierta planeacin.
3. Direccin:
Dirigir significa dar instrucciones a los subordinados o indicar de alguna otra forma
lo que debe hacerse.
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4. Evaluacin de la direccin participativa versus la direccin autcrata:
La direccin puede tomar dos extremos. En la direccin participativa, el supervisar
consulta con la gente responsable de hacer la tarea respecto a su practicabilidad y
sobre las mejores formas de lograr los mismos resultados.
5. Grado de supervisin:
La supervisin estrecha implica un seguimiento constante e instrucciones
detalladas con poco lugar para la iniciativa individual.
6. Mtodo de supervisin:
La supervisin se puede hacer por contacto directo o personal con los
subordinados. Como se observ con anterioridad, el gerente de ventas suele tener
vendedores dispersos en un rea grande geogrfica.
7. Supervisin personal:
El contacto personal con los subordinados es la mejor clase de supervisin,
incluso si los ocasionales conflictos de personalidad amenazan su efectividad.
8. Supervisin indirecta:
Llamadas telefnicas y correspondencia. Las cartas y las llamadas telefnicas
pueden ser lo mejor despus de la supervisin personal
9. Problemas en la supervisin:
Los problemas que se encuentran en la supervisin pueden catalogarse en forma
general en tres principales categoras; a) manejo de quejas, b) disciplina y c)
motivacin.
10. Quejas:
Las quejas por lo general son menores. Pero s no se manejan con cuidado y
prontitud, pueden enconarse y convertirse en serias.
11. Disciplina:
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La disciplina es uno de los aspectos ms desagradables del trabajo de un gerente.
El descuido, la insubordinacin, desobediencia a las instrucciones, falta de
cooperacin, holgazanera, alcoholismo.
12. Concursos:
Los concursos son esencialmente competiciones en las que se otorgan premios a
los participantes triunfadores.
CAPITULO 15
CONTROL POR EL ANALISIS DEL DESEMPEO GENERAL DE LAS
VENTAS
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4. Anlisis por rea geogrfica:
Una firma puede analizar geogrficamente su desempeo en las ventas
empleando varios mtodos.
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11. Precauciones en el uso de los datos de la participacin en el mercado:
Aunque la informacin de la participacin en el mercado es una valiosa
herramienta administrativa no debe utilizarse como la medida principal o nica del
desempeo en el mercado.
CAPITULO 16
CONTROL MEDIANTE EL ANALISIS DE LOS COSTOS DE MERCADOTECNIA
El anlisis de las ventas sondea las variaciones de los planes y cuotas. El anlisis
de la participacin en el mercado compara el desempeo con el rendido de los
competidores.
1. Naturaleza de un anlisis del costo del costo de la mercadotecnia:
El anlisis del costo de la mercadotecnia asigna o aplica los varios costos de
hacer negocios a las diferentes categoras de la mercadotecnia, tales como
territorio, cliente, producto, monto del pedido, tipo de venta, etc.
2. Tipos de costos:
Varios tipos de costos son pertinentes para el anlisis del costo de mercadotecnia;
a) naturales, b) funcionales, c) directos e d) indirectos.
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Una vez que los costos contables naturales han sido asignados a las cuentas
funcionales, el siguiente paso es reasignar estos costos funcionales a los
territorios, productos y clientes, o a cualquier otra entidad que se vayan analizar.
8. Territorios no provechosos:
Se pueden considerar varias alternativas para los territorios no provechosos. La
tentacin es culpar al representante d ventas respectivo o al gerente de ventas de
campo.
9. Clientes no provechosos:
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La firma puede analizar a sus clientes en varias formas. Puede determinar lo
provechoso de su negocio con diferentes CIE.
CAPITULO 17
CONTROL MEDIANTE LA EVALUACION DEL DESEMPEO DE VENTAS
INDIVIDUAL
Las medidas del desempeo individual forman parte tanto del proceso de control
como del aspecto vital de la supervisin y direccin de los esfuerzos de venta.
1. Necesidad de la evaluacin individual del desempeo:
Si bien los vendedores pueden preferir la independencia y la libertad relativa a una
estrecha supervisin que tipifica a muchos trabajos de ventas, no pueden escapar
a ser medidos por su relativa eficacia.
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3. Complejidad del procedimiento de evaluacin:
Las firmas difieren mucho en el grado y sofisticacin de las evaluaciones de su
fuerza de ventas.
6. Bases cuantitativas:
Las herramientas o medidas de desempeo en ventas pueden utilizarse. Puesto
que el trabajo de ventas es multidimensional, se emplea mejor en combinacin
para evaluar el desempeo general en el trabajo.
7. Bases cualitativas:
Algunas firmas usan una evaluacin del desempeo, basada nicamente en
criterios subjetivos y cualitativos por el evaluador. A pesar del esfuerzo consciente
de ser objetivo e imparcial, es difcil que esto se logre en ausencia de medidas y
estndares objetivos.
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9. Registros de la compaa:
Un anlisis del costo de mercadotecnia necesita una revisin de las clasificaciones
contables regulares, para convertirlas en cuentas funcionales.
CAPITULO 18
CONTRIBUCION DE LAS COMPUTADORAS A LA ADMINISTRACION DE
VENTAS
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estratgica a largo a plazo y anlisis complejos de los datos de la investigacin de
mercados.
3. Niveles de sofisticacin:
Muchos de los usos de la computadora en tenedura de libros, no corresponden a
la administracin de ventas.
8. Problemas de implementacin:
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Los problemas de implementacin tienen que ver principalmente con lograr la
aceptacin de la administracin y de los subordinados de la tecnologa de
computadora.
CAPITULO 19
SERVICIO A LOS CLIENTES
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3. Costo de los servicios:
En ocasiones los servicios se proporcionan con un cargo extra, como una cuota
adicional por una entrega expeditada. Esto puede resultar en el uso de una
estrategia distinta a las de las firmas competidoras o en el uso de distintitas
combinaciones de servicios en los distintos segmentos del mercado.
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CAPITULO 20
PRBLEMAS LEGALES Y DE ETICA QUE ENFRENTAN LOS GERENTES DE
VENTAS
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Se han promulgado varias leyes de importancia en estos aos, que prohben
determinados actos en la restriccin del comercio o en la competicin. En
ocasiones la fijacin de precios se ha originado de los esfuerzos para estabilizar o
aumentar los precios industriales que se han erosionado, quiz debido a la severa
competicin en precios que acompaa a un desequilibrio en la oferta y la
demanda.
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La percepcin de que las practicas dudosas y oscuras rendir ms ventas y
utilidades, an prevalece. Dada esta actitud, se pueden identificar varios factores o
condiciones que tienden a motivar las practicas menos que deseables, ya sean
estas ilegales o solo ticamente dudosas.
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CUESTIONARIO: ADMINISTRACIN DE VENTAS
1. Es el encauzamiento de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un
objetivo comn:
R. La administracin
2. Es parte de la funcin de mercadotecnia de un negocio y constituye una de
las actividades de juntas comnmente se llaman combinado mercantil:
R. La administracin de ventas
3. Es el trmino que se usa para describir las actitudes hacia las actividades
de la mercadotecnia.
R. Concepto de mercadotcnica
4. Tiene la responsabilidad primordial de implementar la orientacin al cliente
del concepto de mercadotecnia.
R. La funcin de ventas
5. Se pueden agrupar como la creacin de la venta, toma de pedidos y apoyo.
R. Los trabajos de venta
6. Son tipos de vendedores
R. Misioneros, mayoristas, detallistas
7. La combinacin de la publicidad, promocin de ventas y venta personal nos
da como resultado
R. Combinacin de la promocin
8. Recurso de que disponen los departamentos de ventas para ayudarlos a
localizar a sus cliente:
R. La investigacin de mercadotecnia
9. Es cuando el producto o servicio se pone a disposicin de tantos
distribuidores como sea posible
R. Distribucin intensiva
10. Es cuando el fabricante limita sus distribuidores a los considerados como
los mejores disponibles
R. Distribucin selectiva
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11. Es cuando el distribuidor tiene apoyo y la proteccin ms completos contra
la competencia y tiene derechos exclusivos en un territorio determinado
para manejar el producto
R. Distribucin exclusiva
12. Es decir ahora lo que se va hacer en el futuro
R. Planeacin
13. Es una identificacin sistemtica de los actuales clientes
R. Es el primer paso para determinar el potencial del mercado
14. Son dos enfoques para formular el presupuesto y asignar la responsabilidad
de hacerlo
R. El mtodo de subdivisin y el de construccin
15. Es la principal ventaja de obtener vendedores de las organizaciones
competidoras
R. Son personas que ya estn entrenadas, tienen experiencia y estn listos para
vender casi de inmediato
16. Se refieren al patrn de las visitas de ventas en un territorio
R. Rutas o itinerarios
17. Requiere que el proceso para derivara y las cuotas individuales sean
aceptadas por las personas que resulten directamente afectadas
R. La buena administracin de la cuota
18. Deben dedicar cierta atencin a ayudar al vendedor individual para que
haga un trabajo mejor en la administracin de sus propias ventas
R. Los programas de entrenamiento
19. Los mtodos de entrenamiento para vendedores se clasifica en
R. Colectivos o individuales
20. Es un mtodo de entrenamiento en grupo y es el ms comn y utilizado
R. Conferencias
21. El salario directo, la comisin directa y una combinacin de salario,
comisin y/o abono son mtodo de
R. Mtodos bsicos de pagar a los vendedores
22. Se define como el acto de proporcionar un ambiente de trabajo que fomente
un alto nivel de logros dirigidos a un objetivo
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R. Supervisin efectiva
23. Implica un seguimiento constante e instrucciones detalladas con poco lugar
para la iniciativa individual
R. Supervisin estrecha
24. El manejo de las quejas, la disciplina y la motivacin son categoras de
R. Los problemas que se encuentran en la supervisin
25. ________ compara el desempeo con el rendimiento por los competidores
R. Anlisis de participacin en el mercado
26. Son tipos de costos pertinentes para el anlisis del costo de mercadotecnia
R. Naturales, funcionales, directos e indirectos
27. Es un concepto de la ciencia del comportamiento que tiene implicaciones
particulares para la situacin de post compra
R. La disonancia cognoscitiva
28. Es la mejor clase de supervisin de personal
R. Supervisin personal
29. La informacin que se utiliza para la evaluacin del desempeo del
vendedor proviene de
R. Registros de la compaa, reportes de los vendedores y gerentes de ventas
30. Es parte de la funcin de mercadotecnia de un negocio y constituye una de
las actividades que juntas comnmente se llaman combinado mercantil
R. La administracin de ventas
31. Se deriva del anlisis del potencial del mercado y de la demanda futura
R. El pronstico de venta
32. Exige el establecimiento de objetivos o metas como el primer paso para
decidir sobre un curso de accin para satisfacer las expectaciones futuras
R. La planeacin
33. Est basada en todo el conjunto de suposiciones sobre las condiciones en
el futuro
R. La planeacin
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34. Una vez que se ha determinado el pronstico de ventas y se ha aplicado a
los varios departamentos y divisiones de una empresa, se puede
especificar el
R. El presupuesto de gastos
35. Cules son las dos perspectivas que se pueden tener en el mercado
R. Absoluta y relativa
36. Es el puesto de entrada para miles de otros puestos ejecutivos en la
mercadotecnia
R. Vendedor
37. Proporciona una oportunidad excelente para practicar el liderato
R. Gerente de ventas
38. Nos sugiere las oportunidades disponibles en los mercados
R. Potencial de mercado
39. Es la prediccin de las ventas para un periodo dado
R. El pronstico de ventas
40. En cuantos pasos suele dividirse el procedimiento para desarrollar un
pronstico de ventas
R. En 5 pasos: 1. Acopio de la informacin para el pronstico, 2. Aplicacin de las
tcnicas para pronosticar, 3. Traducir operacionalmente el pronstico de ventas, 4.
Auditora del pronstico y 5. Afinacin del pronstico
41. Las tcnicas ms comunes para pronosticar pueden clasificarse como
mtodos
R. Mtodos cualitativos y cuantitativos
42. Mejora la calidad de la planeacin agregando carcter especfico,
traduciendo cursos de accin
R. Implementacin del plan
43. El presupuesto debe de ser
R. Operativo, de capital y financiero
44. Se define como el desempeo esperado de una tarea general de ventas
asignada a un vendedor individual a otra entidad de mercadotecnia
R. Administracin de ventas
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45. Se refiere a la actitud que tiene un empleado hacia el empleador y al
habiente de trabajo
R. Supervisin autcrata
46. Se refiere a lo intenso de los deseos del individuo para hacer bien su
trabajo
R. Motivacin
47. Es un motivo de que la gente cambie de empleo
R. Ganar ms dinero
48. Es una caracterstica de un buen plan de compensacin
R. Equidad
49. Adems de ofrecer la mxima seguridad, lo que tiende a disminuir la
rotacin de empleados es el
R. Salario directo
50. Su definicin es, incluye todos los ofrecimientos de valor para los clientes
de una firma fuera del producto en si
R. Perspectiva de la firma del servicio a los clientes
51. Nos da como resultado la satisfaccin de los clientes, clientes leales y
negocios repetidos
R. El buen servicio a los clientes
52. Es un factor formal o informal que nos permite medir la satisfaccin del
cliente
R. Volumen y tendencias de las ventas, participacin en el mercado, opiniones de
los distribuidores, comerciantes y vendedores, respuestas del consumidor no
solicitadas y estudios de investigacin del consumidor
53. Se refiere a normas para la toma de decisiones y a la conducta adecuada
R. La tica
54. Es un factor adicional que diferencia la administracin de ventas de la
mayora de los otros puestos administrativos
R. Manejar una fuerza de ventas
55. Es la necesidad bsica, virtualmente toda clase de ventas
R. La presentacin
CONTESTA VERDADERO O FALSO
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56. Una carrera de administracin de ventas ofrece una ruta, usada con
frecuencia hacia los puestos ejecutivos de alto nivel
V
57. La fuerza de ventas tiene mano libre para tratar de vender a todo posible
candidato a cliente
V
58. Los trminos distribucin intensiva, selectiva y exclusiva se refiere al
mercado que puede lograr un fabricante de bienes para el consumidor con
un producto
F
59. Las decisiones sobre la cantidad de publicidad y de esfuerzos de promocin
de ventas a dirigir a determinados territorios, por lo general es mejor
basarlas en los potenciales del mercado relativo
V
60. Los pronsticos guan las operaciones de una firma
F
61. La admisibilidad es un criterio para un pronstico efectivo
F
62. Una firma debe identificar las actividades similares y separarlas de las
actividades no relacionadas
V
63. El reclutamiento y la seleccin de vendedores puede hacerla el gerente de
ventas de campo, administrado por una oficina de ventas regional o
centralizada en la oficina central
F
64. En la planeacin se pueden formular planes permanentes y de un solo uso
V
65. La planeacin anual implica objetivos, planes y pronsticos muy
especficos.
V
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