Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Introduccinyobjetivos

EstrategiaparalosServiciosTI

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LafasedeEstrategiadelServicioescentralalconceptodeCiclodevidadelservicioytiene
comoprincipalobjetivoconvertirlaGestindelServicioenunactivoestratgico.

Paraconseguiresteobjetivoesimprescindibledeterminarenprimerainstanciaquservicios
debenserprestadosyporquhandeserprestadosdesdelaperspectivadelclienteyel
mercado.

UnacorrectaEstrategiadelServiciodebe:

Servirdeguaalahoradeestablecerypriorizarobjetivosyoportunidades.
Conocerelmercadoylosserviciosdelacompetencia.
Armonizarlaofertaconlademandadeservicios.
Proponerserviciosdiferenciadosqueaportenvaloraadidoalcliente.
Gestionarlosrecursosycapacidadesnecesariosparaprestarlosserviciosofrecidos
teniendoencuentaloscostesyriesgosasociados.
Alinearlosserviciosofrecidosconlaestrategiadenegocio.
Elaborarplanesquepermitanuncrecimientosostenible.
Crearcasosdenegocioparajustificarinversionesestratgicas.

LafasedeEstrategiadelServicioeselejequepermitequelasfasesdeDiseo,Transiciny
Operacindelservicioseajustenalaspolticasyvisinestratgicadelnegocio.

UnacorrectaimplementacindelaestrategiadelserviciovamsalldelmbitopuramenteTIy
requiereunenfoquemultidisciplinarqueayudearespondercuestionestalescomo:

Quserviciosdebemosofrecer?
Culessuvalor?
Culessonnuestrosclientespotenciales?
Culessonlosresultadosesperados?
Quserviciossonprioritarios?
Quinversionessonnecesarias?
CuleselretornoalainversinoROI?
Quserviciosexistenyaenelmercadoquepuedanrepresentarunacompetencia
directa?
Cmopodemosdiferenciarnosdelacompetencia?

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Introduccinyobjetivos>Creacindevalor

Creacindevalor

LosserviciossondefinidosenITILcomounmediodeaportarvaloralclientesinquestedeba
asumirlosriesgosycostesespecficosdesuprestacin.

Peroelvaloralquenosreferimosnodependeexclusivamentedelvaloreconmicoasociadoal
resultadoespecficodecadaservicio.Ennuestrocasoelvalorincluyealgunosotrosintangibles
entrelosqueseincluyelapercepcindelcliente.

Enelladopositivodelaecuacincuentan:

lautilidadofrecidaquedebeadaptarsealasnecesidadesrealesdelcliente,
lagarantadelproveedorqueaseguraqueelservicioseprestardeformacontinuada
preservandolosnivelesdecalidadacordados,

yenlanegativoaspectostalescomo:

laprdidadecontroldetodoelproceso,
costesocultos,
unainferiorcalidad,
caercautivoenmanosdeunproveedordeservicios

Elproveedordebetenerencuentaqueelvalorparaelclienteestenelresultadodelservicioy
elimpactoquestetieneensunegocioynoenelservicioensmismo.

Lautilidadygarantadeunserviciosonconfrecuenciainterdependientesyalahorade
concebirunnuevoserviciolaorganizacinTIdebebuscarunequilibrioentreambas
minimizandoasuvezlosaspectosquelospotencialesclientespuedanpercibirnegativamente.

Lautilidadrequierequeelservicio:

cumplalosrequisitosdelcliente,
aumenteelrendimiento

ydeberesultarenunbeneficioparaelcliente,biendisminuyendodirectamenteloscosteso
contribuyendoaaumentarlosingresos.

Lagarantapresuponequeelservicio:

estardisponiblecuandoselenecesite
estarcorrectamentedimensionadoparacumplirsusobjetivos
seaseguro
dispondrdemecanismosderespaldoquepermitirnsucontinuidad

Unservicio,porejemplo,puedeofrecerunainteresanteutilidadabuenprecioperosielcliente
percibeunaaltasensacinderiesgonolocontratar.
percibeunaaltasensacinderiesgonolocontratar.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Introduccinyobjetivos>Activosdelservicio

Activosdelservicio

ParaqueunaorganizacinTIpuedaofrecervalorenformadeserviciosdebehacerbuenusode
susrecursosycapacidades.

Losrecursossonlamateriaprimanecesariaparalaprestacindelservicioeincluyenel
capital,lasinfraestructuras,aplicacioneseinformacin.

Lascapacidadesrepresentanlashabilidadesdesarrolladasalolargodeltiempopara
transformarlosrecursosenvaloratravsdelagestin,laorganizacin,losprocesosyel
conocimiento.

Yenlabasedeambosseencuentraelpersonalqueesensmismounrecursoqueaportaentre
otrascapacidadessuprofesionalidad,creatividadycapacidaddeliderazgo.

Lascapacidadessonporssolasincapacesdecrearvalorafaltadelosadecuadosrecursosy
estosltimosseraninfrautilizadosencasodecarecerdelascorrespondientescapacidades.
PorlotantolaorganizacinTIdebebuscareladecuadoequilibrioentreambosparaaportarel
mximovaloralclienteenformadeservicios.

Amododeejemplo,unserviciodeconsultoraTIdependerprincipalmentedelainformaciny
elconocimientoparaaportarvaloralclienteenformadeknowhow.Sinlainformacin
necesarianilosconocimientosacumuladosmediantelaexperienciadelpersonalqueprestar
elserviciolosresultadosnoaportaranelvalorbuscadoporelcliente.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Introduccinyobjetivos>Proveedoresdeservicios

Proveedoresdeservicios

ITILconsideratrestiposdiferentesdeproveedoresdeservicios:

TipoIoproveedordeserviciosinterno
TipoIIounidaddeservicioscompartidos
TipoIIIoproveedoresdeservicioexternos

Aunquelosaspectosgeneralesdelagestindelserviciosoncomunesatodosellosexisten
obviasdiferenciasenlosaspectosorganizativosencadacaso.
Cadatipodeproveedordeserviciostienesusventajaseinconvenientesquepasamosa
analizar.

ProveedoresdeServiciosInterno(TipoI)

Estaopcinsloesrecomendablecuandolosserviciosprestadosformanparteesencialenel
posicionamientoestratgicodelaorganizacin.
Lasventajasdeestaopcinseresumenen:

Mayorcontrolsobrelosserviciosprestados.
Mayoresnivelesdepersonalizacin.
Comunicacindirecta.

Enelladoopuestodelabalanzacabedestacar:

Losrecursospuedennoestaroptimizados.
Dificultadalahoradeincrementarlascapacidades.
Organizacionesmsendogmicasymenosflexibles.
Concentracindecostesyriesgos

UnidadesdeServicioCompartidas(TipoII)

Estetipodeproveedorprestaservicioadiferentesunidadesdenegocioqueoperanbajoun
paraguascomn.
Lasventajasdeestaopcinseresumenen:

Secompartencostesyriesgosentrediferentesunidades.
Posicionamientomscompetitivofrenteaproveedoresexternos.
Estandarizacindeprocesos.
Mayoresopcionesdecrecimiento

Yentrelasdesventajasseincluyen:

Asumiractividadesquenoaportanventajascompetitivasalaorganizacin.
Posiblesconflictosdeinteresesentrediferentesunidadesdenegocio.

ProveedoresdeServiciosExterno(TipoIII)
Estosproveedoresofrecensusserviciosenelmercadoadiferentesclientesquefrecuentemente
serncompetidoresentres.

Lasventajasdelacontratacinexternadelosserviciossonevidentes,siemprequeestosno
formenparteintegrantedelncleodelnegociodelcliente,seresumenen:

Mayorflexibilidadyoferta.
Seminimizanlosriesgospuesestossoncompartidosentreunaampliareddeclientes.
Procedimientosestandarizados.

Entrelasdesventajassecuentan:

Altosnivelesdepersonalizacindelosserviciospuedenresultarcostosos.
Elclientepuedecaercautivodeunproveedorexterno.
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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Introduccinyobjetivos>Redesdevalor

Redesdevalor

ITILgeneralizaelconceptodecadenadevaloraldereddevalorqueseadecuamucho
mejoralcasodelosserviciosTI.

Elconceptodecadenadevalorseasocianaturalmenteaunprocesolinealenelcualcadauno
deloseslabonesvaaadiendovaloralproductooserviciofinal.

Sinembargolosmodeloslinealesnosoncapacesdemodelarlosprocesosyactividades
necesariasparalacorrectagestindeunservicioTI.

Aunqueelmodelodecadenadevalorpuedeseguirsiendotilenelanlisisdeciertoscasos
ITILhaextendidoelconceptoparaabarcarredesdevalorquesedefinencomoredesde
relacionesquegeneranvaloratravsdecomplejasinterdependenciasquepuedenimplicara
mltiplesorganizaciones.

Paradesarrollarunaestrategiadelservicioviableesnecesarioconoceresasredesdevalor:

Culessonlosnodosdeesareddevalor?
Culessonsusinterrelaciones?
Culessonlosmecanismosdegeneracindevalor?
Cmooptimizarsusflujosdetrabajo?

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Introduccinyobjetivos>Las4Pdelaestrategia

Las4Pdelaestrategia

Las4PsdeMintzbergofrecenunpuntodepartidaadecuadoparadefinirlaEstrategiadel
Servicio:

Perspectiva:disponerdemetasyvaloresbiendefinidosyasumibles.
Posicin:definirydiferenciarnuestrosservicios.
Planificacin:establecercriteriosclarosdedesarrollofuturo.
Patrn:mantenerunacoherenciaenlatomadedecisionesyaccionesadoptadas.

UnaadecuadaestrategiadelserviciorequieredeunaPerspectivaquedetermineclaramente
losobjetivosylasdecisionesquesedebenadoptarparasuconsecucin.Debeestablecerlas
reglasgeneralesdeljuegotantodentrodelaorganizacinTIcomoenlarelacinconsus
clientes.

Lacomunicacinesunaspectoesencialpuestodoslosagentesimplicadosdebencomprender
fcilmentecuallaperspectivaadoptada.

LaPosicindebedefinirquserviciosseprestarn,cmosernprestadosyaquin,
diferencindolosdelosdesucompetencia.

Existendiversasposibilidadesparaposicionarseenelmercado.Sepuedeoptarporserun
proveedordeserviciosaltamenteespecializadoquesirvaaunpequeonichodelmercadooun
proveedorgenricoconunampliocatlogodeserviciosrelacionados.

Caractersticascomoelprecio,laseguridad,lacalidadoelsoportetcnicoofrecidopueden
servirparadiferenciarnosdenuestracompetencia.
LaPlanificacinesesencialenunentornoenconstantedesarrolloquenosobligara
evolucionarconstantementenuestraestrategiadelservicio.

Losplanesdebendeestablecerunahojaderutaparaalcanzarlosobjetivosgenerales
establecidos.

Estosplaneshanderealizarseparaelmediolargoplazocentrndoseprincipalmenteen
evolucionesdelPortfoliodeServicios,inversionesestratgicas,nuevosdesarrollosyplanesde
evolucionesdelPortfoliodeServicios,inversionesestratgicas,nuevosdesarrollosyplanesde
mejora.

ElPatrnaseguralacoherenciaenlasactividadesrealizadasyestablecereglas
procedimentalesqueaseguranquelasactividadesnecesariasseanrealizadasenformay
plazo.

LospatronesdelineanelperfildelaorganizacinTIfrentealclienteyfacilitanlaasignacinde
recursosypriorizacindeactividades.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos

Procesos

LosprocesosasociadosdirectamentealafasedeEstrategiason:

GestinFinanciera:responsabledegarantizarlaprestacindeserviciosconunos
costescontroladosyunacorrectarelacincalidadprecio.
GestindelPortfoliodeServicios:responsabledelainversinenserviciosnuevosy
actualizadosqueofrezcanelmximovaloralclienteminimizandoasuvezlosriesgosy
costesasociados.
GestindelaDemanda:responsabledelaarmonizacindelaofertadelosservicios
ofrecidosconlasdemandasdelmercado.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestinFinanciera

GestinFinanciera
Visingeneral
Aunquecasitodaslasempresasyorganizacionesutilizanlastecnologasdelainformacinen
prcticamentetodossusprocesosdenegocio,esfrecuentequenoexistaunaconcienciarealde
loscostesqueestatecnologasupone.

Estoconllevaseriasdesventajas:

Sedesperdicianrecursostecnolgicos.
Nosepresupuestancorrectamentelosgastosasociados.
Esprcticamenteimposibleestablecerunapolticadepreciosconsistente.

ElprincipalobjetivodelaGestinFinancieraeseldeevaluarycontrolarloscostesasociadosa
losserviciosTIdeformaqueseofrezcaunserviciodecalidadalosclientesconunusoeficiente
delosrecursosTInecesarios.

SilaorganizacinTIy/osusclientesnosonconscientesdeloscostesasociadosalosservicios,
nopodrnevaluarelretornodelainversinnipodrnestablecerplanesconsistentesdegasto
tecnolgico.

Nota:LaspropiedadesyfuncionalidadesdelaGestinFinancieradelosServiciosTIse
resumensucintamenteenelsiguienteinteractivo:

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestinFinanciera>Introduccinyobjetivos

GestinFinanciera
Introduccinyobjetivos
LaGestinFinancieradelosServiciosInformticostienecomoobjetivoprincipaladministrar
demaneraeficazyrentablelosserviciosylaorganizacinTI.
Porreglageneral,amayorcalidaddelosservicios,mayoressucoste,porloqueesnecesario
evaluarcuidadosamentelasnecesidadesdelclienteparaqueelbalanceentreambossea
ptimo.

Paralograresteobjetivo,laGestinFinancieradebe:

Evaluarloscostesrealesasociadosalaprestacindeservicios.
ProporcionaralaorganizacinTItodalainformacinfinancieraprecisaparalatomade
decisionesyfijacindeprecios.
AsesoraralclientesobreelvaloraadidoqueproporcionanlosserviciosTIprestados.
Evaluar,encolaboracinconlaGestindelPortfoliodeServicios,unanlisisfinanciero
delretornodelainversin(ROI).
LlevarlacontabilidaddelosgastosasociadosalosserviciosTI.

LosprincipalesbeneficiosdeunacorrectaGestinFinancieradelosServiciosInformticosse
resumenen:

Sereducenloscostesyaumentalarentabilidaddelservicio.
Seajustan,controlan,adecuanyjustifican(siesdeaplicacin)lospreciosdelservicio,
aumentandolasatisfaccindelcliente.
Losclientescontratanserviciosqueleofrecenunabuenarelacincoste/rentabilidad.
LaorganizacinTIpuedeplanificarmejorsusinversionesalconocerloscostesrealesde
losserviciosTI.
LosserviciosTIsonusadosmseficazmente.
LaorganizacinTIfuncionacomounaunidaddenegocioyesposibleevaluar
claramentesurendimientoglobal.

LasprincipalesdificultadesalahoradeimplementarlaGestinFinancieradelosServicios
Informticosseresumenen:

EsdifcilencontrarpersonalqueestfamiliarizadotantoconlosserviciosTIcomocon
aspectosfinancierosy/ocontables.

Existenmltiplescostesocultosdifcilesdeevaluarporunadeficienteorganizacin
financiera.
financiera.
Noexisteunaestrategiaclaraquepermitaelaborarunospresupuestosajustadosala
misma.
Unincrementodeloscostes.
Nohayuncompromisodetodalaorganizacinconelproceso.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestinFinanciera>Introduccinyobjetivos>Conceptosbsicos

GestinFinanciera
Introduccinyobjetivos
Conceptosbsicos

Categorasdecoste

Laclasificacindecostesporserviciooproductopuederealizarseenvirtuddeunoams
criterios:

Costesatribuibles,directaoindirectamente,alaprestacindelserviciooelaboracindel
producto:

Costesdirectos:sonloscostesrelacionadosespecficayexclusivamenteconun
productooservicio,comoporejemplo,losservidoreswebasociadosalosserviciosde
Internet.
Costesindirectos:aquellosquenosonespecficosyexclusivosdeunservicio,comopor
ejemplo,la"conectividad"delaorganizacinTIdelaquedependentantolosservicios
webcomolapropiaplataformageneraldecomunicaciones.Estoscostessonms
difcilesdedeterminary,porlogeneral,sonprorrateadosentrelosdiferentesserviciosy
productos.

Costesquedependenonodelvolumendeproduccin:

Costesfijos:sonindependientesdelvolumendeproduccinyestnnormalmente
relacionadoscongastoseninmovilizadomaterial.
Costesvariables:incluyenaquelloscostesquedependendelvolumendeproducciny
engloban,porejemplo,losgastosdepersonalqueprestalosservicios,losfungibles,etc.

Costesquedependendelhorizontetemporal:

Costesdecapital:queprovienedelaamortizacindelinmovilizadomaterialo
inversionesalargoplazo.
Costesdeoperacin:sonloscostesasociadosalfuncionamientodiariodela
organizacinTI.
Tiposdecoste
Lostiposdecostesongastosdealtonivel,comohardware,software,personal,administracin,
ubicacionesfsicas,serviciosexternosycostesdetransferenciainterdepartamentales.

Esimprescindibledistinguirentrelosdiferentestiposdecosteparadisearunapolticade
preciosclarayconsistente.Elnmerodetiposdecostesvaradependiendodeltamaodela
organizacinTIysusnecesidades.

Lostiposdecostesesubdividenasuvezenelementosdecoste.Elementosdecostedel
hardware,porejemplo,seranservidores,ordenadoresdesobremesa,etc.

Elsiguientediagramamuestraunatpicaestructuradetiposyelementosdecosteparauna
organizacinTI:

*Loscostesdetransferenciasecorrespondenconloscargosinternosporserviciosprestados
porotrosdepartamentosdelaempresaoinstitucin.

Valordeprovisin

Elvalordeprovisindeunserviciocomprendeloscostesdecreacindelmismo,yasean
stostangiblesointangibles.Respondealapregunta:Cuntocuestamantenereste
servicio?

Algunosejemplosdecostesrelacionadosconelvalordeprovisinsonlosimpuestos,loscostes
delicenciasdehardwareysoftware,lasinstalaciones,etc.

Elvalorfinaldelserviciosecalculacomparandoelvalordeprovisinconlasumatotaldelvalor
potencialdetodosloscomponentesdelservicio.

Valorpotencialdelservicio

Elvalorpotencialdelservicioserefierealvaloraadidoqueaporta.Sebasaenlapercepcin
delservicioqueseformaelclientealconsiderarquventajasomejoras(entrminosde
utilidadygaranta)representaparasunegocioutilizarelservicioenlugardesuspropios
activos.

Elvalorfinaldelserviciosecalculacomparandolasumatotaldelvalorpotencialdetodoslos
componentesconelvalordeprovisindelservicio.
componentesconelvalordeprovisindelservicio.

Retornodelainversin(ROI)

Elretornodelainversin(ROI),almenosengestindeservicios,serefierealacapacidadde
unservicioparagenerarvalormediantesusactivos.ElROIsecalculadividiendoelbeneficio
netodeunaactividadentreelvalornetodelosactivosquehanintervenidoenelproceso.
Porlogeneral,dependiendodelimpactodelnegociosepuedenpreverdistintosgradosdeROI.
Hayquetenerencuentaqueunaactividadpuedereportaralaorganizacinbeneficiosde
carcterestratgicoquenosepuedencuantificardemaneratanevidente.
Poreso,esnecesarioponerenprcticaalahoradecalcularelROI:

CasodeNegocio,tcnicasparaidentificarlosimperativosdenegocioquedependende
lagestindelservicio.
PreROI,tcnicasparaanalizarcuantitativamenteunainversindentrodelagestindel
servicio.
PostROI,tcnicasparaanalizardeformaretroactivaunainversindentrodelagestin
delservicio.

Dinmicadecostesvariables(VCD)

Ladinmicadecostesvariables(VCD)analizayrelacionatodaslasvariablesquedeterminan
loscostesdelservicioycmoreaccionanaloscambiosenlosactivosdelmismo.Graciasala
VCDsepuedecalcular,porejemplo,culserelimpactofinancierodeaadiroeliminarcierta
unidaddelservicio.

Endichoanlisispuedeconsiderarlassiguientesvariables:

Nmeroytipodeusuarios.
Nmerodelicenciasdesoftware.
Costesdemantenimientodelcentrodedatos.
Mecanismosdedistribucin.
Nmeroytipoderecursos.
Costedeaadirunoomsdispositivosdealmacenamiento.

Costedeaadirunaomslicenciasdeusuariofinal.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestinFinanciera>Proceso

GestinFinanciera
Proceso
LasprincipalesactividadesdelaGestinFinancieraseresumenen:

Presupuestos:
Anlisisdelasituacinfinanciera.
Fijacindepolticasfinancieras.
Elaboracindepresupuestos.
Contabilidad:
Identificacindeloscostes.
Definicindeelementosdecoste.
Monitorizacindeloscostes.
Fijacindeprecios:
Elaboracindeunapolticadefijacindeprecios.
Establecimientodetarifasporlosserviciosprestadosoproductosofrecidos.

Nota:losbotonesdelgrficopermitenaccederainformacinmsdetalladasobrela
interrelacinconotrosprocesosTI.

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Requisitos TI PRESUPUESTOS CONTABILIDAD PRECIOS Revisin

Monitarizacin y Seguimiento

Gestin Gestin del Gestin de Gestin de Gestin de

de la Portafolio Disponibilidad Capacidad Niveles de
Configuracin Servicio

PROCESO DE LA GESTIN FINANCIERA

Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestinFinanciera>Proceso>Presupuestos

GestinFinanciera
Proceso
Presupuestos

LaelaboracindepresupuestosTItienecomoobjetivosprincipales:

PlanificarelgastoeinversinTIalargoplazo.
AsegurarquelosserviciosTIestnsuficientementefinanciados.
EstablecerobjetivosclarosquepermitanevaluarelrendimientodelaorganizacinTI.

Lospresupuestosrealizadospuedentenerdiferenteshorizontestemporales.Puedenseracorto
plazo,incluyendoloscostesdelosserviciosprestadosenlaactualidad,oresultardeuna
proyeccinsobrelaevolucinprevistadelnegocioendosomsaos.

AunquenoexisteunanicamaneraderealizarunpresupuestoTIsonmtodoshabituales:

Presupuestoincremental:elpresupuestoserealizaenbasealhistricodepresupuestos
anteriores,adaptndolosalasmodificacionesenloscostesyeldesarrollodenuevas
tecnologas,yteniendoenconsideracinlaaparicindenuevaslneasdeservicios.
Presupuesto"desdecero":sereplanteatodalaestructuradecosteseinversionesapartir
deuna"hojaenblanco"enbasealosserviciosprestadosenlaactualidadylas
expectativasdecrecimientoenelperiodopresupuestado.

Paraqueestospresupuestosseanrealistasysirvanrealmentedereferenciaalaorganizacin
TIesnecesarioidentificarpreviamentetodosloselementosdecoste.

Laestimacindeloscostesasociadosaesoselementosnoessiempreunatareasencillaya
menudoinfluyenfactoresexternosquenosehallanbajoelcontroldirectodelaorganizacinTI,
comoporejemploelaumentodelpreciodelaslicenciasdelsoftware,etc.

Esimprescindiblequelospresupuestostenganencuentaestasincertidumbresysemuestren
precavidosalrespectoparaevitarqueseconviertanenpapelmojadoalmenorvaivndel
mercado.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestinFinanciera>Proceso>Contabilidad

GestinFinanciera
Proceso
Contabilidad

Enprincipio,lacontabilidadasociadaalosserviciosTIsiguepatronessimilaresala
contabilidadasociadaaotrosserviciosodepartamentos.Sinembargo,lacomplejidaddelas
interrelacionesTIdificultaelprocesocuandolosresponsablesdesucontabilidaddesconocen
losmecanismosbsicosylatecnologaquelossustenta.

Esesencialqueelprocesocontabletengaencuentaesacomplejidadyasuveznoalcanceun
excesivoniveldedetallequeloencarezcamsalldelorazonable.

Lasactividadescontablesdebenpermitir:

Unacorrectaevaluacindeloscostesrealesparasucomparacinconlos
presupuestados.
Tomardecisionesdenegociobasadasenloscostesdelosservicios.
EvaluarlaeficienciafinancieradecadaunodelosserviciosTIprestados.
Facturaradecuadamente,siesdeaplicacin,losserviciosTI.

SisedeseaconsideraralaorganizacinTIcomootraunidaddenegocioesnecesarioconocer
endetalletantosuscostescomosus"ingresos"(aunqueestosltimosenmuchoscasosslo
seannominalespueselclienteeslapropiaorganizacin).

EsunadelasactividadesprincipalesdelaGestinFinancieraidentificarlosdenominados
elementosdecostequesepuedenclasificardeformagenricaen:

costesdehardwareysoftware,
costesdepersonal,
costesdeadministracin,

asignandoacadaservicio/clientesuparteproporcional.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestinFinanciera>Proceso>Polticadeprecios

GestinFinanciera
Proceso
PolticadePrecios

NoeshabitualquesefijenlospreciosdelosserviciosTIcuandoelclienteeslapropia
organizacin,peroesteesunpasoesencialsibuscamosqueseutiliceeficientementela
infraestructuraTI.

ParaquelaorganizacinTIpuedafuncionarcomounaverdaderaunidaddenegocio,es
imprescindibletantoconocerloscostesrealesdelosserviciosprestadoscomoestableceruna
polticadepreciosque,cuantomenos,permitarecuperarloscostesenlosquesehaincurrido.

Enprimerlugar,debeestablecerseunapolticadefijacindeprecios.Existenmltiples
opciones,entreellas:

Costemsmargen:seestablecenloscostestotalesdelservicioyselesaadeun
margendebeneficios(quepuedeserdel0%para"clientesinternos").
Preciodemercado:secobranlosserviciosenfuncindelastarifasvigentesenel
mercadoparaserviciosdesimilarnaturaleza.
Precionegociado:senegociadirectamenteconelclienteculeselprecioestipuladopor
losservicios.
Precioflexible:quedependedelacapacidadTIrealmenteutilizaday/odelosobjetivos
cumplidos.

Unavezdeterminadalapolticadefijacindepreciossedebendeterminarlastarifasdelos
serviciosenfuncinde:

Lapolticaelegida.
Losserviciossolicitados.
Factoresdeescalaynecesidadesdedisponibilidad.
Loscostesasociados.
Lospreciosvigentesenelmercado.

Enalgunasocasionesestastarifassernusadasparaunafacturacinrealmientrasqueen
otrassloseutilizarndereferenciaparaevaluarelrendimientotericodelaorganizacinTI.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestinFinanciera>Proceso>Supervisinfinanciera

GestinFinanciera
Proceso
Supervisinfinanciera

NoestareadelaGestinFinancieradelosServiciosTInegociarconlosclientesnielaborarel
CatlogodeServicios.SonlaGestindeNivelesdeServicioylaGestindelCatlogode
Servicios,respectivamente,quienesseocupandeello.Sinembargo,esrecomendableque,en
losaspectoseconmicoslaactividaddeestosprocesosseasupervisadaporlaGestin
Financiera.

Paraelloesnecesarioqueexistaunacomunicacinfluidayconvenientementeestructurada
entreambosprocesos.

Porunlado,principalmentelaGestindeNivelesdeServicioylaGestindelCatlogode
Servicios,perotambinotrosprocesosdelCiclodeVidadebenproveerdeinformacinala
GestinFinancierasobre:

Eltipodeserviciosdemandadosporlosclientes.
LosSLAscontratados.
Loscontratosdesoporte(UCs)envigor.
TendenciasdelmercadoylosPlanesdeMejoradelServicio(SIP).

MientrasquelaGestinFinancieradebeaportarinformacinsobre:

Loscostesrealesdelosservicios.
Previsionesdecostes.
Desviacionesenlasprevisionesdecostesrespectoalosgastosreales.
Mtodosycondicionesdepago.

Sinunaestrechacolaboracinentreambosprocesos,serimposiblellegaraacuerdosque
seanrentablesyasuvezsatisfactoriosparaelcliente.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestinFinanciera>Controldelproceso

GestinFinanciera
Controldelproceso
LaresponsabilidaddelprocesodeGestinFinancierarecaesobreelGestorFinanciero.Es
imprescindiblequequiendesempeeesteroldispongadeciertosconocimientossobrelos
serviciosTIy/oestcorrectamenteasesoradoporespecialistasentodoloreferenteala
tecnologa.

ParapoderevaluarlafuncindelaGestinFinancieraesnecesarioestablecertantounos
criteriosclarosparaevaluarsuxitocomounosindicadoresderendimientoespecficos.

Entrelosprimeroscabedestacar:

ConocelaorganizacinloscostesrealesdelosserviciosTI?
Losclientespercibenlapolticadeprecioscomocoherenteyajustadaalmercado?
ColaboranlosresponsablesdelosotrosprocesosTIconlaGestinFinanciera?
EstnlosgastosenservicioseinfraestructurasTIrealmentealineadosconlosprocesos
denegocio?
OperalaorganizacinTIcomounaverdaderaunidaddenegocio?

Enloquerespectaalosindicadoresderendimiento,stosdebenincluirmtricasquepermitan
evaluarsi:

LosgastosTIestncorrectamenteplanificadosypresupuestados.
Secumplenlosobjetivosdecosteseingresos.
Sellevaacabounacontabilidadprecisaasociadaacadaservicio.
SeconoceelROIdelasinversionesTI.
LaorganizacinTIfuncionademanera"rentable".

Lacorrectaelaboracindeinformesinternosdegestinpermiteevaluarelrendimientodela
GestindeFinancierasegnlosparmetrosarribadescritosyaportainformacindevital
importanciaalaorganizacinensuconjunto.
Entreladocumentacingeneradacabradestacar:

Resmenescontables.
AnlisisdeeficienciadecadaunodelosserviciosTI.
PlanesdeinversinTIbasadosenelhistricodelnegocioyenprevisionesdeevolucin
delatecnologa.
Planesdereduccindecostesporservicio.
Anlisisdeimpactoenelnegocio(BIA)encasodeproducirseunainterrupcindelas
operaciones.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelPortfoliodeServicios

GestindelPortfoliodeServicios
Visingeneral
ElobjetivoprimordialdelaGestindelPortfoliodeServiciosconsisteendefinirunaestrategia
deservicioquesirvaparagenerarelmximovalorcontrolandoriesgosycostes.Seocupa,
asimismo,defacilitaralosgestoresdeproductoslatareadeevaluarlosrequisitosdecalidady
loscostesquestosconllevan.

LaGestindelPortfolioserelacionadirectamenteconlossiguientesprocesosdelasfasesdel
CiclodeVida:

LaGestinFinanciera,enlafasedeEstrategia,proporcionaalPortfoliolainformacin
necesariaparacomprenderenprofundidadloscostesdelservicio.
EnlafasedeDiseo,laGestindelCatlogodeServiciossebasaporcompletoenel
Portfolio,yaquesucometidoprincipalconsisteenelaborarunaversindeste
especialmenteenfocadaaclientes.

Indirectamente,laGestindelPortfolioalimentaatodaslasfasesdelCiclodeVida,yaque
proveedeinformacinestratgicafundamentalparaorientarcualquieractividad.

Nota:LaspropiedadesyfuncionalidadesdelaGestindelPortfolioseresumen
sucintamenteenelsiguienteinteractivo:

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Gestin del Gestin de
Gestin del Gestin del Gestin de
Catlogo de Niveles de
Conocimiento Cambio Peticiones
Servicios Servicio

Monitorizacin y Seguimiento

Definicin Anlisis Aprobacin Planificacin

Planificacin y
Soporte de la
Transicin
Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelPortfoliodeServicios>Introduccinyobjetivos

GestindelPortfoliodeServicios
Introduccinyobjetivos
LaGestindelPortfoliodeServiciosseencargadedecidirlaestrategiaaseguirparadar
servicioalosclientesydedesarrollarlasofertasycapacidadesdelproveedordeservicios.

Paracumplirsucometido,laGestindelPortfoliodeServiciosdesempealassiguientestareas:

Conoceryanalizarelmercadoenelqueelserviciodesarrollarsuactividad,detectando
oportunidades,competencia,etc.
Plantearunaslneasestratgicasslidasquesirvanparaorientartodaslasactividades
delnegociohaciaunaseriedeobjetivosclaros.
Definirdeformadetalladalosserviciosqueseofrecernalosclientes.Estareadela
GestindelPortfoliodeServicioselegir,deentretodoslosserviciosposiblesquepuede
ofertarlaorganizacinTI,culesseajustanmejoralosobjetivosplanteados,ofrecen
mejoresperspectivasdenegocio,aportanmayorvaloralosclientes,etc.

UnacorrectaGestindelPortfoliodeServiciosrepercuteenunaseriedemejorasybeneficios
notablestantoparaelserviciocomoparaelnegocioens:

Alconocerafondolosrecursosdequedisponeylosriesgosaqueseenfrenta,la
organizacinescapazdeoptimizarsuscapacidadesparaofrecerelmayorvalor
aadido,obteniendonivelesptimosdeROIaunbajocoste.
Alcontarconunosobjetivosclarosquerigenlaslneasestratgicasdelaorganizacin,
seevitaelpeligrodecaerenunaexcesivadiversificacindelnegocioenservicios
dispares,situacinqueamenudoesinterpretadaporlosclientescomosignode
incoherencia.

LaprincipaldificultadaqueseenfrentalaGestindelPortfoliodeServiciosesqueladireccin
delaorganizacinTIseareaciaadefinirlosserviciosdeantemanoporconsiderarqueeste
procedimientolimitaelnegocio.

Enesteescenario,losserviciosyfuncionalidadessevancreandosegnsurgenlas
oportunidadesdenegociooelclientevademandandonuevasmejoras.As,seproduceuna
identificacindelasnecesidadesexpuestasporelclienteconlosobjetivosdelservicio.Entre
lasconsecuenciasnegativasdeestasituacinpodemosdestacar:

ElPortfoliodeServiciospierdesufuncincomoreferenciaestratgicayquedareducido
aunmeroregistrodelosserviciosyaofrecidos.Prontosemanifiestanlossntomasde
unaexcesivadiversificacindelnegocio:losserviciossondifcilesdeagrupar,etc.
Altratarsedeserviciosamedida,unavezdesaparecidoelclienteesmuydifcilvender
elservicioyporlogeneral,hayquedesmantelarlo.
Alretirarunservicioconcreto,laorganizacinseencuentraconladifcilsituacinde
encajarrecursosquepocoonadatienenqueverconlosrecursosdeotrosservicios.
Estorepercuteenundesaprovechamientodelosrecursos,yaporqueserenuevan
excesivamenteoporquesereasignanacometidosdemasiadoalejadosdesus
capacidades.
Alnoexistirunosobjetivosclarosybiendefinidos,resultamuycomplicadoaotros
procesoscomoporejemplolaGestindePeticionesolosdelafasedeMejoraContinua
delServicioaprobarorechazarpropuestasdecambiodemaneraecunime.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelPortfoliodeServicios>Proceso

GestindelPortfoliodeServicios
Proceso
LasprincipalesactividadesdelaGestindelPortfoliodeServiciosseresumenen:

Definicindelnegocio:quserviciosofrecelacompetencia,quoportunidadesofreceel
mercado,culessonlospuntofuertesdelaorganizacin,etc.
Anlisisdeservicios:objetivos,serviciosnecesariosparaalcanzarlos,capacidadesy
recursosasociados,etc.
Aprobacindedecisionesdecaraalfuturosobrelosservicios:retencin,sustitucin,
racionalizacin,refactorizacin,renovacinyretirada.
ActualizacindelPortfoliodeServiciosyPlanificacin:definicindelosservicios,
prioridades,riesgos,plazos,costesprevistos,etc.

ElsiguientediagramamuestralosprocesosimplicadosenlacorrectaGestindelPortfoliode
Servicios:

Nota:losbotonesdelgrficopermitenaccederainformacinmsdetalladasobrela
interrelacinconotrosprocesosTI.

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Requisitos TI Aprobacin
Anlisis Definicin Planificacin
Presupuestos

PORTFOLIO DEL SERVICIO

Inventarios Propuesta de valor Portafolio Comunicacin
Caso de Negocio Priorizacin Autorizacin Asignacin recursos

Gestin del Gestin del Gestin de Gestin de la Gestin de

Catlogo Conocimiento Niveles de Demanda Peticiones
Servicio

PROCESO DE LA GESTIN DEL PORTFOLIO DE SERVICIOS

Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelPortfoliodeServicios>Proceso>Definicin

GestindelPortfoliodeServicios
Proceso
Definicindelnegocio

ElpuntodepartidadelaGestindelPortfoliodeServiciosest,comoeslgico,enconocerel
mercadoenquesevaadesarrollarelservicio.Nohacerlopuedeacarrearconsecuenciasmuy
gravescomo,porejemplo,averiguardemasiadotardequeotrocompetidorofreceelmismo
servicioporlamitaddeprecio.

Estoesaplicabletantoenelmomentodelapuestaenmarchadeunnuevoserviciocomoen
aquelloscasosenquelaMejoraContinuadelServicioplanteanuevasfuncionalidades.

Portanto,esimprescindiblehacerdesdeunprimermomentounejerciciodeevaluacindela
situacinactualdelnegocioydefinir:

Inventariodeserviciosofertadosoquesevanaofertar.
Previsionesdecostesdirectoseindirectosdelacreacinymantenimientodecadauno
deesosservicios.
Necesidadesdelosclientesexistentesopotenciales.
Ofertasdeserviciodeotrosproveedoresdelacompetencia.
CasosdeNegocio.

Unametodologatilparatomardecisionesrespectoalordenytiemposdelasinversionesenel
PortfoliodeServicioseslaherramientadeEspaciodeOpcin:

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelPortfoliodeServicios>Proceso>Anlisis

GestindelPortfoliodeServicios
Proceso
Anlisisdeservicios

Trasanalizarelmercado,seprocedeaanalizarcuidadosamentelasposibilidadesdela
organizacin.Setratadeconcretarlaslneasdeactuacinconformealasprioridadesdela
organizacin,algoimprescindibledecaraalaoptimizacinderecursosyelequilibriodel
suministro.Sindenominadorescomunes,laGestindelaDemandaapenastienemargende
maniobra.

Ademsdeahorrarcostes,alexistirunosplanteamientosquedemanerasubyacenteimplicana
todoslosservicios,seconfiguranunasseasdeidentidadque,aojosdelcliente,sonpercibidos
deformapositivacomocoherenciaenelnegocio.

Laetapadedefinicindebedarrespuestaalassiguientespreguntasestratgicas:

Porqudeberaunclientecomprarestosservicios?
Porqudeberaunclientecomprarestosserviciosanuestraorganizacinynoaotros
proveedoresdelacompetencia?
Culessernlosmodelosdecobroyfacturacin?
Culessonlasdebilidades,amenazas,fortalezasyoportunidadesdenuestra
organizacinfrentealmercado?
Cmohadeserelrepartoderecursosycapacidades?
Culessonlosobjetivosdelaorganizacinalargoplazo?
Quserviciosserannecesariosparaalcanzaresosobjetivos?
Qucapacidadesyrecursossenecesitanparacrearymanteneresosservicios?

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelPortfoliodeServicios>Proceso>Aprobacin

GestindelPortfoliodeServicios
Proceso
Aprobacindeservicios

Losplanteamientosestratgicosresultantesdelafasededefinicinhandeserdebidamente
autorizadosporlaGestindelPortfoliodeServicios,quenosloeslaencargadadeaprobaro
rechazarlosservicios,sinotambindeasignarlosrecursosnecesariosparasuministrarel
servicio.

Enlatomadedecisin,laGestindelPortfoliodeServiciostieneencuentadosfactores:el
valorqueaportalainiciativayelriesgoqueconlleva.Tansloaquellosserviciosenlosque
ambasfacetasestnequilibradaspodrnseraprobados.

Lasinversionesdelservicioseclasificanentrescategorasestratgicas:

Inversionesparamantenerelnegocio(RTB),enfocadasalaOperacindelservicio.
Estasinversionesapenasconllevanriesgos.
Inversionesdecrecimientodelnegocio(GTB),cuyofinesampliarelabanicode
servicios.Estaclasedeinversionesconllevanunriesgomedio.
Inversionesparatransformarelnegocio(TTB),encaminadashacianuevosespaciosde
mercado.Estaclasedeinversionessonlasquemayoresriesgoscomportan.

Lasdecisionesquepuedenaplicarseaunservicioson:

Retencin:seasignaaserviciosconlmitesdeactivos,procesosysistemasbien
definidosqueestnalineadosconlaestrategiageneraldelaorganizacin.
Sustitucin:Serviciosconfuncionalidadesquesonpococlarasobiensesolapancon
lasdeotroservicio.
Racionalizacin:Seaplicaaportfoliosconserviciosqueson,dehecho,mltiples
versionesdelmismosistemaoperativo,servicio,aplicacin,etc.
Refactorizacin:Amenudo,losserviciosqueencajanconloscriteriosfuncionalesy
tcnicosdelaorganizacinpresentanlmitesdeprocesososistemasenmaraados.En
estoscasos,elserviciopuedeserrefactorizadoparadejarslolafuncionalidadbsica,
conservicioscomunesparaproporcionarelrestodefuncionalidades.
Renovacin:Serviciosqueseajustanaloscriteriosdefuncionalidadperonoalos
tcnicos.
Retirada:Serviciosquenoseajustananingunodeloscriteriosyportantosedecide
desmantelar.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelPortfoliodeServicios>Proceso>Planificacinyactualizacin

GestindelPortfoliodeServicios
Proceso
PlanificacinyactualizacindelPortfolio

LaplanificacinconsisteenladefinicindelastareasyplazosdeentregaenunPlande
EstrategiadelServicioquesirvaparaacometerlasdecisionesadoptadasenlaetapade
aprobacinyrecogidasenelPortfoliodeServicios.

Unavezevaluadaslasexigenciasdelmercado,definidasunaspremisasestratgicasbsicas,
seleccionadoslosserviciosaprestaryasignadoslosrecursosyplazos,llegaelmomentode
registraresainformacinparaquepuedaserutilizadaporotrosprocesosdelCiclodeVidadel
servicio.EldocumentoresultanteeselPortfoliodeServiciosoCarteradeServicios.

ElPortfoliodeServicioscomprendeunalistacompletaydetalladadelosservicios
administradosporlaorganizacin,describindolosentrminosdevalorparaelnegocio.La
informacindisponibleparacadaserviciodebecontemplarlossiguientesaspectos:

Requisitosyespecificacionesfuncionales.
Descripcindetalladadelosserviciosprestados.
Propuestadevaloraadido.
Casosdenegocio.
Prioridades.
Riesgos.
Costesasociados.
Ofertasypaquetesdelservicio.
Modalidadesdecontratacinyprecios.

Algunosdeestosserviciosataendirectamentealosclientes,porloquelainformacintambin
hadeestardisponibleparaellos.Encambio,lainformacinsobrelosserviciosrelacionados
conlainfraestructuradelaorganizacinesdecarcterinterno.EstoobligaadividirelPortfolio
deServiciosentressubconjuntos:elCatlogodeServicios,elFlujodeCreacindelServicio,y
losServiciosRetirados.

CatlogodeServicios

ElCatlogodeServiciosestenfocadoalosclientes,eincluyetansloaquellosserviciosque
laorganizacinestprestandoactualmente.Elenfoquehadesercomercial,ydebecuidarse
muchoellenguajeparanoempleartecnicismos.

LaGestindelCatlogodeServiciosconstituyeunprocesoapartequeveremosenelcaptulo
dedicadoalaEstrategiadelServicio.

FlujodeCreacindeServicio

ElFlujodeCreacindeServicio,enlugardeocuparsedelosserviciosqueseprestan
actualmente,comohaceelCatlogodeServicios,incluyelosserviciosqueestnenfasede
estudioodesarrollo.

ElFlujodeCreacindelServiciopermitehacerunaprospeccinestratgicadecaraalfuturoy
hacerseunaideaaproximadadelaslneasdecrecimientodelaorganizacin.

ServiciosRetirados

Aunqueunserviciohayasidoretiradooestprximoasudesmantelamiento,esimportante
conservarladocumentacinrelacionadapuestoqueotrosprocesospuedenverseenla
necesidadderecurriraella.

UnejemploseraelCentrodeServicios,alqueselepuedepresentarelcasodeunclienteque
solicitasoporteparaunservicioretirado.Enestasituacin,seesperadelpersonaldelCentrode
solicitasoporteparaunservicioretirado.Enestasituacin,seesperadelpersonaldelCentrode
Serviciosquealmenosconozcalaexistenciadelservicioytengaunaideaaproximadadelo
queofreca.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelPortfoliodeServicios>Controldelproceso

GestindelPortfoliodeServicios
Controldelproceso
SepuedemedirlaeficaciadelaGestindelPortfoliodeServiciosatravsdelossiguientes
indicadores:

Porcentajedenuevosserviciosplaneados(quehansidodesarrolladosdesdelaGestin
delPortfoliodeServicios)
Porcentajedenuevosserviciosnoplaneados(quehansidodesarrolladossinla
intervencindelaGestindelPortfoliodeServicios)
NmerodeiniciativasestratgicaslanzadasdesdelaGestindelPortfoliodeServicios.
Nmerodenuevosclientes.
Nmerodeclientesquesehancambiadoalacompetencia.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelaDemanda

GestindelaDemanda
Visingeneral
Alcontrarioquelosbienesmateriales,losserviciosnopuedenproducirseconantelaciny
almacenarsehastaqueelclientelossolicita.Esunprocesosimultneo:laproduccinyel
consumotienenlugaralmismotiempo,circunstanciaquecomplicaenormementela
planificacindelademanda.

LaGestindelaDemandaseencargadepredeciryregularlosciclosdeconsumo,adaptando
laproduccinalospicosdemayorexigenciaparaasegurarqueelserviciosesigueprestando
deacuerdoalostiemposynivelesdecalidadacordadosconelcliente.

Porlogeneral,cuantomejorfuncionaunservicio,mayordemandagenera.sta,asuvez,
provocaexigenciasdecapacidadquelosresponsablescompensan,comoesnatural,
incrementandolosactivosdelservicio.Segeneraasunciclodeconsumoproduccinenelque
elconsumoesunestmulopositivoparalaproduccinyviceversa:

Sinembargo,elincrementodeunoyotroladodelengranajenotieneporquserparalelo.De
ahlaimportanciaparalaorganizacindelaGestindelaDemanda,queayudaaracionalizar
elusoycontratacindelosrecursos.

UnacorrectaGestindelaDemandaaportaunaseriedemejorasybeneficiosnotablestantoal
serviciocomoalnegocioens:

LaGestindelaCapacidad,puede,conlosinformesdelaGestindelaDemanda,
optimizarlaplanificacinparaajustarsealospatronesdeconsumo.
LaGestindelPortfoliodeServiciospuedeaprobarinversionesencapacidadextra,
nuevosserviciosocambiosenlosserviciosbasndoseenelconsumo.
ElCatlogodelServiciopuedetambintrazarpatronesdedemandaparaciertos
servicios.
LaOperacindelServiciopuedeajustarlaasignacinderecursosyplanificarmejor
hallandoesquemascomunesdedemanda.
LaGestinFinancierapuedeaprobarincentivosadecuadosparainfluirlademanda.

Nota:LaspropiedadesyfuncionalidadesdelaGestindelaDemandaseresumen
sucintamenteenelsiguienteinteractivo:
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Gestin del Gestin del
Gestin del Gestin del Gestin de
Catlogo de Nivel del
Conocimiento Cambio Peticiones
Servicios Servicio

Monitorizacin y Seguimiento

Gestin de la
Configuracin

Monitorizacin
y control de los Anlisis Desarrollo
servicios TI

Gestin de
la Capacidad
Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelaDemanda>Introduccinyobjetivos

GestindelaDemanda
Introduccinyobjetivos
ElobjetivoprincipaldelaGestindelaDemandaesoptimizaryracionalizarelusodelos
recursosTI.Supapelcobraespecialprotagonismocuandoexistenproblemasdecapacidaden
lainfraestructuraTI,tantoporexcesocomopordefecto.

ElorigendelosproblemasquelaGestindelaDemandadebesubsanaracortoplazose
puedeencontraren:

Degradacindelservicioporaumentosnoprevistosdelademanda.
Interrupcionesparcialesdelservicioporerroresdehardwareosoftware.
Incrementoinnecesariodecostesocasionadoporunexcesodecapacidadpensado
paracompensarlospicosdedemandaperoquerealmentenoaportavaloralservicio.

LaGestindelaDemandaeslaencargadaenestoscasosderedistribuirlacapacidadpara
asegurarquelosservicioscrticosnosevenafectadoso,cuandomenos,loseanenlamenor
medidaposible.Parallevaracaboestatareadeformaeficienteesimprescindiblequela
GestindelaCapacidadconozcalasprioridadesdelnegociodelclienteypuedaactuaren
consecuencia.

PerounatareanomenosimportanteeslaGestindelaDemandaamedioylargoplazo.Un
aumentodelacapacidadsiempreconllevacostesquemuchasvecesresultaninnecesarios.
Unacorrectamonitorizacindelacapacidadpermitereconocerpuntosdbilesdela
infraestructuraTIocuellosdebotellayevaluarsiesposibleunaredistribucinalargoplazode
lacargadetrabajoquepermitadarunserviciodecalidadsinaumentodelacapacidad.

Porejemplo,unaincorrectadistribucindetareaspuedeprovocarqueelanchodebanda
contratadoporlaorganizacinsemuestreinsuficienteenhoraspuntaporqueseestnenviando
milesdecorreoselectrnicosasociadosaprocesosautomticos(talescomocampaasde
marketingpromocional,informesderendimientoparaclientes,etctera).Enlamayoradelos
casosesosprocesospuedendesplazarsefueradehoraspuntasindegradarlacalidaddel
servicio,ahorrandoalaorganizacinunagravosaampliacindelanchodebanda.

Ahorabien,sielcosteaadidoporaumentarelanchodebandaesmarginal,puederesultar
mseficientesucontratacindirectaqueinvertirelprecioso(ycostoso)tiempodepersonal
altamenteespecializadoenlaoptimizacindelsistema.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelaDemanda>Introduccinyobjetivos>Conceptosbsicos

GestindelaDemanda
Introduccinyobjetivos
Conceptosbsicos

PaquetedeServicio(SP)

UnPaquetedeServicio(SP)esunadescripcincompletadeunservicioTIqueyaest
disponibleparaserentregadoalosclientes.

LosSPcomprendenunPaquetedeNiveldeServicio(SLP),unoomsserviciosesencialesy
unoomsserviciosdesoporte.

PaquetedeNiveldeServicio(SLP)

UnPaquetedeNiveldeServicio(SLP)consisteenladefinicindeunniveldeutilidadygaranta
especficosparaunPaquetedeServicioconcreto.LosSLPsediseanconformealas
necesidadesdeunPatrndeActividaddeNegocio(PBA)particular.

PaquetedeServicioEsencial(CSP)

UnPaquetedeServicioEsencial(CSP)esunadescripcindetalladadeunserviciobsicoque
puedesercompartidopordosomsPaquetesdeNiveldeServicio.

LneadeServicio(LOS)

UnaLneadeServicio(LOS)esunservicioesencialodesoportecomnavariosPaquetesde
NiveldeServicio(SLP).CadaLOStieneasignadounGestordeProducto.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelaDemanda>Proceso

GestindelaDemanda
Proceso
LasprincipalesactividadesdelaGestindelaDemandaseresumenen:

Anlisisdelaactividaddelnegocioparadeterminarpatronesdedemanday
segmentacionesdeclientes.
Desarrollodelaoferta,condistintasopcionesparacadasegmentodelmercadode
acuerdoasusnecesidades,empaquetandodemaneradistintalosserviciosesencialesy
losdesoporte.

ElsiguientediagramamuestralosprocesosimplicadosenlacorrectaGestindelaDemanda:

Nota:losbotonesdelgrficopermitenaccederainformacinmsdetalladasobrela
interrelacinconotrosprocesosTI.

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 ANLISIS DESARROLLO

Paquetes del servicio

RFCs
Gestin Monitorizacin Gestin de
de la y control la Capacidad
Configuracin

Gestin de la Configuracin y Activos TI: La Gestin de la Demanda necesita una

CMDB actualizada para consultar informacin detallada sobre todos los elementos de
configuracin (CIs) que intervienen en cada tramo del servicio, para as poder
determinar cules de ellos se ven sobrecargados al producirse un pico de demanda.
Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelaDemanda>Proceso>Anlisisdeactividad

GestindelaDemanda
Proceso
Anlisisdeactividad

ElprimerpasoalahoradeacometerlaracionalizacindelosrecursosdeunaorganizacinTI
consisteenconocerculessonlasnecesidadesderendimientoocasionadasporlosservicios
quepresta.

Elenfoquemsextendidoparapredecirlademandaeselbasadoenactividades,yconsisteen
analizarlospatronesdeactividaddelnegocio(PBAs)ypredecirlademandatomandocomo
referencialosactivosdelservicioquesoportanesasactividades.

LaGestindelaDemandabasadaenactividadesseencargade:

Monitorizaryanalizarlospatronesdeactividaddelprocesodenegocioconelfinde
predecirlademandadeservicios.
Asignarlasunidadesdedemandaadicionalesgeneradasporlaactividaddelnegocioa
elementosdelacapacidaddelservicio.
Asegurarsedeque,enloqueserefiereapatronesdedemanda,losplanesdenegocio
delclienteestnalineadosconlosplanesdegestindelserviciodelproveedor.

Porotrolado,tambinesclaveparaquelaGestindelaDemandapuedatomardecisiones
estratgicasacertadasqueenestaprimeraetapaserecabeyanaliceinformacinsobreel
mercadoenelqueoperaelservicio:

Necesidadesdelosclientesalosquesedarservicio,agrupndolosporsegmentosde
mercado.
Alternativasdelasquedisponenlosclientesdeesossegmentos,tantosisetratade
serviciosofrecidosporsuspropiasorganizacionescomodeotrosproveedoresdela
competencia.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelaDemanda>Proceso>Desarrollodelaoferta

GestindelaDemanda
Proceso
Desarrollodelaoferta

Unavezrealizadounanlisisdelnegocioyconcretadosunaseriedepatronesdedemandadel
mismo,eselmomentoderacionalizarlosservicios.Elpuntodepartidaconsisteendistinguir
dosgrandesgruposdeservicios:

Serviciosesenciales,sinlosqueelnegocionopuedesatisfacerlasnecesidadesdel
cliente.Representanelvalorqueelclientedeseayportanto,porloqueestdispuestoa
pagar.
Serviciosdesoporte,quepuedenestarorientadosadarcontinuidadalserviciooa
mejorarsupropuestadevalor(p.ej.CentrodeAtencinalUsuario).Representan
aquellascaractersticasquediferenciannuestroproductodeotrossimilaresofrecidospor
lacompetencia.

LaGestindelaDemandatomaestoselementosy,conlainformacinquetieneasualcance
acercadelmercadoylasnecesidadesdelosclientes,defineunaseriedepaquetesdeservicio
adaptadosalosdistintossegmentosdeclientes.

LospaquetesdeserviciocontienenunadescripcindetalladadelservicioTI,quehadeincluir
necesariamente:

Paquetedeniveldeservicio(SLP).Enlseespecificanlosnivelesdeutilidady
garantadelosquedisfrutarnlosusuariosdelosservicios.
Unoomsserviciosesencialesysudescripcin.
Unoomsserviciosdesoporteysudescripcin.

Esteproceso,quepodemosllamarempaquetadoopaquetizacin,permitealaorganizacin
adaptarelsuministrodeunmismoservicioadistintoscasosdenegocio,condiferentesniveles
deservicio,precios,etc.

Adicionalmente,aldefinirunaseriedeserviciosesenciales,secreaunPaquetedeServicio
Esencial(CSP)cuyosactivossoncompartidosparatodoslospaquetesdeservicio.

LaGestindelaDemandadebecomprobar,porltimo,quelosdistintospaquetesdeservicio
debenajustarsedebidamentealasrestriccionesfinancieras(p.ej.polticasdepreciosy
debenajustarsedebidamentealasrestriccionesfinancieras(p.ej.polticasdepreciosy
facturacin),tcnicas(p.ej.conexin)yfsicas(p.ej.disponibilidad)alasqueestsometidala
organizacinTI.

Dadoelcaso,laGestindelaDemandapuedeintroducirdesdelarazalgunastcnicasque
ayudenaregularelconsumoyracionalizarlosrecursos.Algunasdeestastcnicasson:

Escalonareliniciodelajornadalaboral
Darprioridadalosinformesyprocesosporlotes
Ejecutardurantelanoche(ofueradelashorasdetrabajo)aquellosinformesytrabajos
quenoseancrticos.

Restringiraquellasactividadesquenoseanurgentesdurantelosperiodosdemayoractividad.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Procesos>GestindelaDemanda>Controldelproceso

GestindelaDemanda
Controldelproceso
SepuedemedirlaeficaciadelaGestindelaDemandaatravsdelossiguientesindicadores:

DesviacindelaactividadprevistaenlosPBAsrespectoalaqueseregistrrealmente.
Nmerodeinterrupcionesdelservicioocasionadasporpicosdelademandano
previstos.
NmerodecambiosplanificadosdesdeGestindelaDemandaquesehanefectuado
enelservicioconelfindeajustarsealademanda.
Nmerocambiosnoplanificadosquesehanefectuadoenelservicioconelfinde
ajustarsealademanda.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Puestaenmarcha

PuestaenMarcha

LaimplementacindelaEstrategiadelServiciorequiereabordaraspectosmetodolgicos,
organizativos,tecnolgicos,anlisisderiesgosydefinicindelosfactorescrticosdexitoentre
otros.

Elprocesodeimplementacindebecontarconunafasepreviadeestudiodondesedeben
abordarcuestionestalescomo:

Culessonnuestrosserviciosclave?
Cmosediferenciandelosdenuestracompetencia?
Qupercepcintienennuestrosclientesdelacalidaddelservicioprestado?
Somoseficientesenloscostes?
Disponemosdesuficientesrecursosoporelcontrarioestosestn
sobredimensionados?
Culessonnuestrascapacidadesclave?
Culessonlastendenciasactualesdelmercadoylasnecesidadesdenuestros
clientes?

Dependiendodelasrespuestasaestas(yotras)preguntassedebenestablecer:

Losobjetivosprincipalesdelaestrategiadelservicio
Losplanesdeimplementacin
Losfactoresquedeterminarnelxitodelaimplantacin

Elobjetivoesponerenprcticalosprincipiosgeneralessobrelaestrategiadelservicio
adaptndolosalosrequisitosynecesidadespropiosydenuestrosclientes.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Puestaenmarcha>Organizacin

Organizacin

LaorganizacinesunfactoresencialenlaGestindelServicio.

ITILconsideracincofasesprincipalesenlaevolucindelaorganizacinconlassiguientes
caractersticas:

Fase1:Red

Aspectospositivos Aspectosnegativos

Pocasestructurasformales Problemasdecoordinacin
Estructuragilyflexible Dificultadesalahoradeexternalizar
Latecnologajuegaunpapelesencial procesosyactividades

Fase2:Directiva

Aspectospositivos Aspectosnegativos

Estructurajerrquicaconunequipode Trabasalainnovacin
direccinresponsabledelaestrategia Problemasdecomunicacin
Actividadesfuncionalesbiendefinidas Faltadeautonomadelpersonalnodirectivo

Fase3:Delegacin

Aspectospositivos Aspectosnegativos

Sedeleganmayoresresponsabilidadesa
nivelesjerrquicosinferiorespromoviendo
aslainnovacin
Organizacinmsdescentralizaday
eficiente
Laorganizacinsebasamsenprocesos
queenfunciones
Conflictosdeinteresesentrelosdiferentes
gestoresfuncionales
Difcilequilibrioentreelmodelodegestin
basadoenprocesosyelbasadoen
funciones

Fase4:Coordinacin

Aspectospositivos Aspectosnegativos

Seaplicansistemasquemejorenla
coordinacin
SeplanificalaGestindelServicio
Losserviciossonconsideradosactivos
estratgicosdelaorganizacin
Larespuestaaproblemasycambiospuede
sermenosgilyflexible
Sepuedecaerenexcesivosprocesos
burocrticos

Fase5:Colaboracin

Aspectospositivos Aspectosnegativos

Laorganizacinsecentraenelnegocio Elpersonalpuedenotenercompletamente
 Laorganizacinsecentraenelnegocio Elpersonalpuedenotenercompletamente
Mayoragilidadenrespuestaalas clarassusfunciones
necesidadesdelcliente Lneasdemandopocodefinidasenla
Ladireccinesexpertaenrelaciones estructuramatricial
laboralesyenlaresolucindeconflictos
Existeunaestrategiaclaramentedefinida
Sefomentalainnovacin
Equilibrioentreresponsabilidades
funcionalesylasasociadasalosserviciosy
relacionesconlosclientes(estructura
matricial)

EsesencialalaEstrategiadelServicioreconocerenqufasededesarrolloseencuentrala
organizacinparaestablecerlaestrategiadelservicioenconsecuencia.

Ningunadeestasfasesesenslacorrectaysuadopcinpuededependerdelasituacin,
tamaoygradodemadurezdelaorganizacin.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Puestaenmarcha>Tecnologa

Tecnologa

TratndosedelaGestindeServiciosTIesevidentequelatecnologadebejugarunpapel
importanteentodoloquerespectaalaprestacindeservicios.

Laautomatizacindeserviciosjuegaenlaactualidadunpapelesencialenlaprestacinde
serviciosTI.Aunquelasinfraestructurasinformticaspresentespuedancarecerdelaflexibilidad
ycapacidaddeadaptacindelosequiposhumanosesevidentequeproporcionan:

Estndaresdecalidadconsistentes
Mayorrapidezderespuesta
Sesimplificanlosprocesosdemonitorizacinyevaluacin
Elconocimientorecopiladodurantelaprestacindelservicioesunactivoqueresideen
laorganizacinynoenunpersonalsusceptibledemigraralacompetencia
Reduccindecostes

Perolaautomatizacindeserviciosnoeselnicoterrenoenelquelatecnologapuedejugar
unpapelimportanteenlaGestindelServicio.

Lagrancapacidaddeclculodelossistemasinformticospermiteanalizarunainmensa
cantidaddedatosparalabsquedadepatrones(datamining)queofrezcanunconocimiento
msdetalladosobrelacalidadyelrendimientodelagestindeservicios.

Latecnologatambinnosofrecetilesherramientasparasimularymodelarladinmicadela
organizacin.Sistemastancomplejoscomoelquenosocupapuedenresultaravecesen
comportamientosinesperadoseinclusocontrariosanuestraintuicin.

Elmodeladoanalticoylassimulacionespueden,porejemplo,ayudaraoptimizarlaestructuray
flujosdeinformacinytrabajodenuestroCentrodeServicios.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Puestaenmarcha>Estrategiasdeexternalizacin

Estrategiasdeexternalizacindeservicios

Endiversascircunstanciaspuedeserrecomendableladelegacinenorganizacionesexternas
laprestacindeciertosservicioseinclusolagestindealgunosprocesos.

Laexternalizacindependerdemltiplesfactoresentrelosquesecuentan.

Cuestionesdecarcterfinanciero
Competenciasclavedelaorganizacin

Losposiblestiposdeexternalizacinestnenrelacindirectaconlosdistintostiposde
proveedores:

Contratacininterna
TipoI:encargadaaproveedoresinternosdeservicioscircunscritosacadaunidad
denegocio
TipoII:encargadasaunidadesdeservicioscompartidosqueprestansus
serviciosalasdiferentesunidadesdenegociopertenecientesaunamisma
corporacin
Contratacinexterna(TipoIII)
Tradicional:unsoloproveedordeserviciosseencargadelaprestacindel
servicioencuestin
Mltiple:
Principal:unsoloproveedordeserviciosquesubcontrataasuvezaotros
proveedores
Consorcio:combinacindediferentesproveedoresdeserviciospara
optimizarlaofertaycalidaddelservicio
Selectiva:mltiplesproveedoresgestionadosdirectamenteporla
organizacinreceptoradelservicio

Laeleccindeundeterminadotipodecontratacinhadetomarseteniendoencuenta:

Semejorarconlacontratacindelservicioelvalorofrecido
Elproveedorelegidopermitirdiferenciarnosdelacompetencia
Puederesultarelproveedorunacompetenciaennuestrossectordelmercado
Podramoscaercautivosdeunproveedorestratgico
Quimpactoenelnegociopodratenerunaeventualinterrupcinenelservicio

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Puestaenmarcha>Factoresdexitoyriesgos

Factoresdexitoyriesgos

Elanlisisdelriesgoyelestablecimientodefactoresclavedelxitosondosaspectosclavesen
elestablecimientodelaEstrategiadelServicio.

Losriesgosestnnaturalmenteasociadosaincertidumbresyaunqueengeneraltenganun
carcternegativoenocasionespuedenresultarenoportunidadesdenegocio.

Cadaserviciodebeseranalizadoylosriesgosasociadosdebensercatalogadosyaserposible
sedisearnestrategiasparaevitarlosominimizarlos.

LacorrectaGestindelServiciodebetrasladarlosriesgosdelclientealproveedordeserviciosy
esteltimodebeserrecompensadoporello(PrincipiodeAgencia).

Losprincipalesriesgosqueafrontaunproveedordeserviciosseresumenen:

Riesgosdecontratacindebidosalaimposibilidaddecumplirloscontratosconlos
nivelesdeservicioacordados.Esteriesgonoslotieneunimpactoobvioenelservicio
prestadosinoquetambinafectalapercepcindelcliente(garantadelservicio)
dificultandolaposiblecontratacindenuevosservicios.
Riesgosdediseoasociadosaunaincorrectafuncionalidaddelservicioquesetraduce
enunpobrerendimientoconlaconsecuentemenorpercepcindelvalor.
Riesgosoperativoscomunesatodaslasorganizaciones.
Riesgosdemercadodebidosaunapobrediferenciacindelosserviciosofrecidosoa
unamalagestindelacarteradeservicios.

EnloquerespectaespecficamentealafasedelaEstrategiadelServiciolosprincipalesretos,
riesgosyenlamedidaqueestosseansuperadosfactoresclavesdexitoseresumenen:

Gestindelacomplejidad:lasorganizacionesTIsonsistemascomplejosenloquees
difcilimplantarunaestrategiaquellegueatodoslosrinconesdelaorganizacin.La
formacinylacomunicacincontinuadebenformarparteintegrantedelafasede
Estrategia.
Coordinacin:lasredesdevalornoaportarnvaloralosserviciossisusaportaciones
noestnadecuadamentecoordinadas.Estoslopuedeconseguirsemedianteuna
culturadecooperacinquerequieredeuncontinuoseguimientoymonitorizacindelas
actividadesyprocesosparaquestasehagaefectiva.
Preservacindelvalor:sedebenestablecermtricasquenosolamenteasegurenlos
factoresdefuncionalidadygarantasinoquetambintenganencuentaaspectos
financierosydeeficienciaenlosprocesosdenegocio.
Medicindelrendimiento:sinolopuedesmedirnolopuedesgestionar(Principiode
Deming).Sedebenestablecermtricaspara:
Elcumplimientodelosobjetivosestratgicos
Lacalidaddelosservicios
Lacalidaddelosprocesos
Elrendimientodelaorganizacin
Tiemposderespuesta
Valoracionesrealistasdeloscostesdelservicio

yengeneraltodosaquellosaspectosdelosquedependelaaportacindevaloralclienteyla
eficaciadelaorganizacinTI.

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Portada>EstrategiaparalosServiciosTI>Relacinconotrosciclos

Relacinconotrosciclos

Ningunodelosciclosdelafasedevidadelosserviciosdebeserconsideradocomoun
compartimentoestancopuessusinterrelacionesconlasotrasfasessondevitalimportancia
paralacorrectaGestindelServicio.

EstoesalgoqueesparticularmenteciertoparalaEstrategiadelServiciopuesstadebede
servirdeguaaldiseo,transicin,operacinymejoracontinuadelservicio.

Acontinuacinresumimoslasprincipalesinterdependencias:

1.ESTRATEGIAYDISEO
ElprincipalinputofrecidoalafasedeDiseodelServicioporlafasedeEstrategiaesun
PortfoliodeServiciosorientadoacadasegmentodelmercado.

Laestrategiadebeaportaraldiseodelservicio:

Modelosdeservicioqueofrezcanunaguasobrecomoaportarvaloralosservicios
propuestos.
Informacinsobrerestriccionesderivadasdelosclientesopolticadeprecios,etctera.

2.ESTRATEGIAYTRANSICIN
AlahoradeestablecerunacorrectaEstrategiadelServicioesnecesarioconoceren
profundidadsusimplicacionesenlafasedeTransicindelServicio.Cadacambioyevolucin
implicacosteseinevitablementetieneunimpactoenclientesyusuarios.

Esindispensablesopesarlosriesgosypotencialesbeneficiosasociadosparaestableceruna
estrategiaqueminimicelosprimerosmaximizandoasuvezlossegundos.

PorotroladolaTransicindelServiciodebecolaborar,enaquelloquelecorresponde,adar
soportealaperspectivayposicionamientodelservicioestablecidosenlafasedeestrategia.

3.ESTRATEGIAYOPERACIN
Lafasedeoperacineslamsimportantedesdeelpuntodevistadelcliente,losservicios
puedenseradecuadosyestarbiendiseadosperosieleslabndelaoperacinfallalos
resultadosnosernlosbuscadosylapercepcindelclientesernegativa.

Porlotantounfactoresencialenelenfoqueestratgicodelosserviciosesasegurarqueson
operacionalmenteviables.

Recprocamente,laOperacindelServiciodebederesultarenlafuentemsfiablesobrelas
demandasyrestriccionesdelosclientesqueservirndeguaparadarformaalaestrategiams
adecuada.

4.ESTRATEGIAYMEJORACONTINUA
Enunmundoenconstantedesarrollotecnolgicolasestrategiasnodebenserinamovibles.La
estrategiadebesercontinuamenterediseadaatendiendoamltiplesfactores.

LaMejoradelServiciodebeofrecerinformacinalafasedeEstrategiasobreaspectosque
puedenseroptimizados,talescomocalidadyrendimiento,peroestosiempredebehacerse
partiendodelaperspectivadenegocioestablecidadurantelafasedeestrategia.

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