BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dewasa ini revolusi teknologi telah melanda segala aspek kehidupan

manusia. Dalam dunia bisnis khususnya, revolusi teknologi tersebut menyebabkan

perubahan yang luar biasa dalam persaingan, pemasaran dan pengolahan sumber

daya manusia. Akibatnya dalam dunia bisnis yang terjadi persaingan yang global

dan semakin tajam. keberhasilan suatu organisasi bisnis diera yang sarat dengan

persaingan tergantung dari kesiapan suatu perusahaan dalam menghadapi tantangan

dan ancaman yang timbul yaitu dengan mengetahui informasi manajemen

perusahaan. Lingkungan ekonomi saat ini mengalami perubahan dengan cepat yang

dikarakteristikan oleh fenomena-fenomena seperti globalisasi dan pasar yang

semakin bebas. Perubahan permintaan konsumen dan investor serta semakin

tingginya tingkat persaingan pasar, telah menjadi bagian utama dari sebagian besar

perusahaan. Perusahaan harus mampu menyesuaikan diri dengan perubahan

lingkungan.

Agar mampu bersaing, perusahaan harus mampu meningkatkan kinerja

mereka, misalnya dengan menekan biaya, melalui inovasi produk baru dan proses,

atau perbaikan secara terus menerus. Setiap kemampuan individu berbeda-beda

dalam menganalisa, sehingga akan menimbulkan persepsi yang berbeda antara

manajer dan bawahan tentang ketidakpastian lingkungan yang mereka hadapi.

Karena itulah manajer memerlukan suatu informasi yang berhubungan dengan

1
tugas yang akan dilakukan. Informasi tersebut dapat diperoleh melalui karakteristik

sistem akuntansi manajemen.

Dalam kondisi persaingan ini, semakin sulit bagi manajer untuk membuat

keputusan yang tepat karena masalah-masalah yang dihadapi semakin kompleks,

oleh karena itu perusahaan harus memiliki manajemen yang baik dan tangguh

sehingga dapat melihat dan menggunakan peluang yang ada serta dapat

mengidentifikasi masalah dan menyeleksi serta mengimplementasikan proses

adaptasi dengan tepat. Manajemen juga mempertahankan kelangsungan hidup serta

mengendalikan organisasi hingga tujuan yang diharapkan perusahaan dapat

tercapai. Untuk dapat mengendalikan proses manajemennya maka diberikan

pendelegasian wewenang yang diberikan oleh kantor pusat kepada manajer tiap

cabang, sekaligus sering timbul konflik dalam penetapan anggaran serta tujuan

yang ingin dicapai. Konflik ini disebabkan oleh ketidak selarasan antara tujuan

yang ingin dicapai organisasi dengan tujuan individu yang terlibat didalamnya.

Untuk mencapai keselarasan tujuan, dibutuhkan kinerja manajerial yang dapat

memotivasi individu-individu yang terlibat dalam badan usaha untuk

melaksanakaan aktivitas selaras dengan badan usaha.

Desentralisasi adalah delegasi otoritas atau wewenang pengambilan

keputusan kepada jajaran manajemen yang lebih rendah (Hansen dan Mowen, 1997

:64), Sedangkan desentralisasi menurut Mulyadi (2001 : 379) adalah pendelegasian

kebebasan untuk mengambil keputusan. Sistem akuntansi manajemen merupakan

sistem formal yang dirancang untuk menyediakan informasi bagi manajer. Sistem

akuntansi manajemen adalah suatu mekanisme pengendalian organisasi, serta

2
merupakan alat yang efektif dalam menyediakan informasi yang berguna untuk

memprediksi konsekuensi yang mungkin terjadi dari berbagai alternatif aktivitas

yang dapat dilakukan (Nazaruddin, 1998).

Informasi manajemen sebagai salah satu produk sistem akuntansi

manajemen memiliki peranan dalam memprediksi konsekuensi yang mungkin

terjadi atas berbagai alternatif tindakan yang dapat dilakukan pada berbagai

aktifitas seperti perencanaan, pengawasan, dan pengambilan keputusan. Untuk

mendukung proses pengambilan keputusan yang baik, maka dibutuhkan suatu

sistem yang dapat mensuplai kebutuhan informasi baik informasi akuntansi ataupun

informasi manajemen.

Informasi sistem akuntansi yang baik bagi perusahaan adalah informasi

yang sesuai dengan karakteristik, yaitu bersifat broadscope, timelines, aggregate

dan integrated. Informasi yang bersifat broadscope adalah informasi yang

mengandung dimensi focus, time horizon dan kuantifikasi.Informasi yang bersifat

timelines adalah informasi yang tersedia ketika dibutuhkan dan sering dilaporkan

secara sistematis. Informasi yang bersifat aggregate adalah informasi yang

memperhatikan penerapan bentuk kebijakan formal. Sedangkan informasi yang

integrated adalah informasi yang mencerminkan adanya koordinasi antara segmen

yang satu dengan segmen yang lain.

Pada perusahaan perbankan juga dituntut untuk peningkatan kinerja

karyawannya dimana, menurut Undang-Undang RI Nomor 10 Tahun 1998 tanggal

10 November 1998 tentang Perbankan, yang dimaksud dengan BANK adalah

3
badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan

dan menyalurkanya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan atau bentuk-

bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat banyak. Dalam

pengertian diatas dapat dijelaskan secara lebih luas lagi bahwa bank merupakan

perusahaan yang bergerak dalam bidang keuangan, artinya aktivitas perbankan

selalu berkaitan dalam bidang keuangan. Sehingga berbicara mengenai bank tidak

terlepas dari masalah keuangan (Kasmir, 2010: 25). Dalam suatu perusahaan

perbankan lebih menuntut pada kualitas terhadap layanan, tidak tertutup

kemungkinan setiap bagian dari suatu perusahaan agar lebih mengutamakan kinerja

karyawannya.

Menurut Sinambela (2012:5), Kinerja karyawan didefinisikan sebagai

kemampuan individu dalam melakukan sesuatu dengan keahlian tertentu. Kinerja

karyawan dalam suatu perusahaan memiliki posisi yang penting karena

keberhasilan dalam melakukan pekerjaan sangat ditentukan oleh kinerja, dengan

hasil kinerja karyawan akan diketahui seberapa jauh kemampuan karyawan dalam

melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya dan juga mengetahui masalah

yang dihadapi karyawan dalam melaksanakan tugasnya sehingga kinerja dari suatu

perusahaan dapat terus berkembang dan tidak mengalami suatu hambatan yang

dapat menganggu kinerja dari perusahaan tersebut.

Bank Bukopin pada awalnya merupakan bank berbadan koperasi yang

didirikan oleh 8 induk koperasi dengan seiring kemajuan perekonomian nasional

yang membutuhkan instrument dengan kelengkapan lembaga-lembaga keuangan

yang solid dan professional, maka dilakukanlah merger seluruh Bank berbadan

4
hukum koperasi di daerah. Sedangkan untuk Bank Bukopin Padang pertama kalinya

didirikan pada tanggal 01 Agustus 1984 dan dari sanalah bank bukopin selalu

besinergi dalam mengenbangkan, menjalankan kegiatan usaha berupa perhimpunan

dana dan penyaluran kredit yang fokus pada empat pilar utama yaitu usaha kecil,

menengah & koperasi (UMKMK), bisnis mikro, bisnis konsumer dan bisnis

komersial. Selain empat pilar tersebut, Bank Bukopin memiliki kegiatan usaha

treasury, perbankan Internasional dan Layanan Berbasis Fee yang terus

berkembang.

PT. Bank Bukopin, Tbk yang bergerak dalam jasa keuangan, seharusnya

mampu untuk memenangkan persaingan yang semakin kompetitif. Dalam

persaingan yang begitu ketat, Manajemen PT. Bank Bukopin, Tbk tidak hanya

dapat mengandalkan peningkatan mutu dan pengembangan produk jasa semata,

melainkan dituntut untuk menjalin hubungan baik yang dinamis, harmonis dengan

para pelanggannya atau pengguna jasa mereka.

Setiap organisasi perusahaan, membutuhkan informasi untuk mendukung

keberhasilan system pengendalian organisasi serta membantu dalam perencanaan

dan pengambilan Keputusan Informasi bernilai potensial karena informasi

memberikan kontribusi langsung terhadap berbagai alternatif tindakan yang bisa

dijadikan pertimbangan di dalam perencanaan, pengendalian dan pengambilan

keputusan. Informasi juga meningkatkan kemampuan manajer untuk memahami

keadaan lingkungan eksternal dan informasi berfungsi pula dalam

mengidentifikasikan aktivitas yang relevan. Mengingat pentingnya desentralisasi

dan informasi akuntansi manajemen dalam meningkatkan kinerja manajerial

5
perusahaan maka penelitian ini mengambil judul tentang:Pengaruh

Desentralisasi dan Sistem Akuntansi Manajemen terhadap Kinerja

Manajerial(studi kasus pada PT. Bank Bukopin Tbk Cabang Kota Padang).

1.2 Rumusan Masalah

Adapun rumusan masalah dari penelitian ini adalah

1. Bagaimana sistem desentralisasi yang diterapkan pada PT. Bukopin Tbk

Cabang Padang?

2. Bagaimana penerapan sistem akuntansi manajemen pada PT. Bukopin Tbk

Cabang Padang?

3. Apakah desentralisasi dan sistem akuntansi manajemen berpengaruh

terhadap kinerja manajerial pada PT. Bukopin Tbk Cabang Padang baik

secara parsial dan simultan?

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui sistem desentralisasi yang diterapkan pada PT. Bukopin

Tbk Cabang Padang.

2. Untuk mengetahui penerapan sistem akuntansi manajemen pada PT.

Bukopin Tbk Cabang Padang.

3. Untuk mengetahui pengaruh desentralisasi dan sistem akuntansi manajemen

terhadap kinerja manajerial pada PT. Bukopin Tbk Cabang Padang secara

parsial dan simultan.

6
1.4 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut :

1. Bagi akademisi,

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi pada

pengembangan teori tentang pengaruh desentralisasi dan sistem akuntansi

manajemen terhadap kinerja manajerial. Membantu pihak-pihak yang

berkepentingan, khususya bagi PT. Bukopin di cabang Padang untuk

meningkatkan kinerja manajerial yang berkenaan dengan desentralisasi

serta sistem akuntansi manajemen

2. Bagi Penulis,

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat dan dapat

menjadi bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan terkait tentang

strategi meningkatkan kinerja karyawan pada suatu bank.

3. Bagi riset selanjutnya,

Hasil penelitian ini diharapkan bermanfaat dan dapat digunakan sebagai

referensi bagi penelitian selanjutnya.

1.5 Sistematika Pembahasan

Dalam pembahasan penelitian ini, peneliti akan menguraikan keseluruhan

isi skripsi secara ringkas yang terdiri dari beberapa bab, yaitu :

7
 Bab I, Merupakan pendahuluan yang memuat uraian tentang latar belakang,

batasan masalah, perumusan masalah, tujuan, manfaat penelitian, sistematika

pembahasan dan time schedule serta biaya penelitian.

Bab II, Merupakan tinjauan pustaka yang digunakan dalam pembahasan teori

yang menjadi dasar pemikiran dalam membuat penelitian ini. Menjelaskan

mengenai pengaruh desentralisasi dan sistem akuntansi manajemen terhadap

kinerja manajerial.

Bab III, Merupakan gambaran umum PT. Bank Bukopin Tbk, Cabang Padang

yang berisikan sejarah singkat berdirinya PT. Bank Bukopin Tbk, visi dan misi PT.

Bank Bukopin Tbk, Budaya Perusahaan dan struktur organisasi PT. Bank Bukopin

Tbk, Strategi Pemasaran dan cara memasarkan serta uraian kerja dan metode

penelitian.

Bab IV, Membahas tentang pengaruh desentralisasi dan sistem akuntansi

manajemen terhadap kinerja manajerial pada PT. Bukopin Tbk Cabang Padang

Bab V, Merupakan penutup yang berisikan kesimpulan dan saran terhadap

penelitian yang dilakukan.

8
 1.6 Time Schedule dan Biaya Penelitian

1. Time Schedule Penelitian

Table 1.1 Time Schedule Penelitian

No TAHAP - TAHAP 2016 2017

KEGIATAN Okt Nov Des Jan Feb Mar April Mei

1 Penulisan Proposal

2 Bimbingan

3 Seminar Proposal

4 Penelitian Lapangan

5 Skripsi

6 Ujian Kompre

Sumber : data olahan penulis

2. Biaya Penelitian sebesar Rp.1.900.000,- (Satu Juta Sembilan Ratus Ribu

Rupiah),yang terdiri dari :

a. Biaya administrasi, sebanyak Rp. 250.000,-

b. Biaya kertas dan tinta printer, sebanyak Rp. 250.000,-

c. Biaya Ujian/Sidang Proposal penelitian, sebanyak Rp. 200.000,-

d. Biaya Penerbitan dalam Jurnal, sebanyak Rp. 200.000,-

e. Biaya Ujian Komprehensif/Skripsi, sebanyak Rp. 500.000,-

f. Biaya pengadaan dan penjilidan, sebanyak Rp. 250.000,-

g. Biaya dan lain - lain, sebanyak Rp. 250.000,-

Jumlah Rp. 1.900.000,-

9
 BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Desentralisasi

2.1.1 Pengertian Desentralisasi

Desentralisasi yaitu wewenang pengambilan keputusan berada pada level

organisasi yang lebih rendah. Sedangkan desentralisasi menurut Mulyadi (2001 :

379) adalah pendelegasian kebebasan untuk mengambil keputusan. Garrison &

Narren (2000) memberikan pengertian bahwa organisasi yang terdesentralisasi

yaitu organisasi yang pembuatan keputusannya tidak diserahkan kepada beberapa

eksekutif puncak tetapi diserahkan diseluruh organisasi, dengan manajer di

berbagai tingkatan membuat keputusan keputusan penting yang berhubungan

dengan lingkup tanggung jawab mereka. Desentralisasi hanyalah masalah tingkatan

karena seluruh organisasi didesentralisasikan pada lingkup tertentu sejauh

diperlukan.

Handoko (2001:229) desentralisasi adalah konsep yang lebih luas dan

berhubungan dengan seberapa jauh manajemen puncak mendelegasikan wewenang

ke bawah ke divisi-divisi, cabang-cabang, atau satuan-satuan organisasi tingkat

lebih bawah lainnya. Desentralisasi juga merupakan pendelegasian wewenang

dalam membuat keputusan dan kebijakan kepada manajer atau orang-orang yang

berada pada level bawah dalam suatu struktur organisasi dan dapat memperbaiki

serta meningkatkan efektifitas dan produktifitas suatu organisasi.

10
 Desentralisasi sangat diperlukan akibat adanya kondisi administratif

perusahaan atau organisasi yang semakin kompleks, begitu pula dengan tugas dan

tanggung jawab sehingga perlu pendistribusian otoritas kepada manajemen yang

lebih rendah. Pendelegasian wewenag kepada manajemen yang lebih rendah maka

beban yang ditanggung manajemen yang lebih tinggi menjadi terkurangi atau

menjadi lebih ringan. Desentralisasi sangat diperlukan sebagai respon terhadap

lingkungan yang tidak dapat diramalkan

2.1.2 Manfaat Desentralisasi

Banyak manfaat yang dapat dipetik dalam politik desentralisasi,

sebagaimana yang dikemukakan beberapa pakar sebagai berikut:

Rondinelli (1981) menjelaskan bahwa beberapa manfaat dari desentralisasi

antara lain sebagai berikut:

1. Desentralisasi merupakan sarana untuk memangkas sejumlah red tape

dan prosedur yang terlalu kaku yang biasanya merupakan ciri

perencanaan dan manajerial di negara sedang berkembang, sebagai

akibat dari terlalu menumpukkan kekuasaan, kewenangan dan sumber-

sumber pada pemerintah pusat.

2. Desentralisasi akan memungkinkan penetrasi politik dan administrasi

atas kebijakan pemerintah nasional/pusat hingga ke daerah-daerah

pelosok/terpencil, dimana rencana pemerintah pusat sering tidak

diketahui dan diabaikan oleh orang-orang desa atau digerogoti oleh

11
 elite-elite lokal dan dukungan terhadap rencana pembangunan nasional

sering amat buruk.

3. Desentralisasi memungkinkan terwakilinya berbagai kelompok politik,

keagamaan, kesukuan/etnis dalam proses pembuatan keputusan

pembangunan, sehingga memberikan peluang terciptanya keadilan dari

alokasi sumber-sumber dan investasi pemerintah.

2.1.3 Keunggulan Desentralisasi

Desentralisasi memiliki beberapa keunggulan. Menurut Garrison & Norren

(2000) keunggulan tersebut adalah sebagai berikut :

a. Manajemen puncak dibebaskan atau diringankan dari pemecahan berbagai

persoalan hari ke hari yang lebih banyak dan dapat lebih berkonsentrasi pada

strategi, dan pada kegiatan-kegiatan organisasi.

b. Desentralisasi dapat memberikan peluang manajer-manajer yang lebih

rendah untuk memperoleh pengalaman-pengalaman pokok dalam

pengambilan keputusan. Tanpa pengalaman yang seperti itu mereka akan

mengalami kesulitan-kesulitan jika akan dipromosikan kejenjang yang lebih

tinggi.

c. Menambahkan tanggung jawab dan wewenang pembuatan keputusan yang

sering kali dapat mengakibatkan bertambahnya kepuasan atas hasil kerja

yang telah dilakukan. Hal tersebut membuat pekerjaan lebih menarik dan

memberikan insentif yang lebih besar agar orang-orang tersebut terpacu

untuk mengeluarkan usaha-usaha terbaik mereka.

12
 d. Manajer-manajer yang berada pada tingkat yang lebih rendah secara umum

memiliki informasi yang lebih rinci dan diperbaharui mengenai kondisi-

kondisi dalam bidang tanggung jawab mereka sendiri daripada manajer

puncak. Sebab keputusan-keputusan yang telah diambil oleh manajer pada

tingkat yang lebih rendah seringkali didasarkan pada informasi yang lebih

baik, sehingga dapat lebih tepat sasaran.

e. Sulit untuk mengevaluasi prestasi seorang manajer jika manajer tidak banyak

diberikan kebebasan, karena kemampuan yang dimilikinya tidak dapat

terlihat.

2.1.4 Kelemahan Desentralisasi

Desentralisasi juga memiliki beberapa kelemahan, empat kelemahan

utama desentralisasi adalah sebagai berikut :

a. Memungkinkan manajemen-manajemen pada tingkatan yang lebih rendah

untuk membuat keputusan-keputusan tanpa sepenuhnya memahami,

sedangkan manajer-manajer tngkat puncak biasanya memiliki informasi

yang lebih terperinci tentang operasi-operasi daripada manajer-manajer pada

tingkatan yang lebih rendah., manajer puncak biasanya memiliki lebih

banyak informasi tentang organisasi sebagai satu keseluruhan dan mungkin

memiliki suatu pemahaman yang lebih baik dari strategi perusahaan. Situasi

tersebut dapat dihindari sampai pada suatu lingkup dengan penggunaan

sistem informasi manajemen moderen yang dapat memberikan informasi

yang sama kepada setiap manajer yang sampai pada CEO (Chief Executive

Officer) dan manjer puncak lainnya.

13
b. Organisasi yang betul-betul terdesentralisasi, memungkinkan suatu

kekurangan koordinasi diantara manajer yang memiliki otonomi.

Permasalahan tersebut dapat dihindari dengan cara mendefinisikan strategi

perusahaan secara jelas dan mengkonsumsikannya secara efektif ke seluruh

organisasi.

c. Manajer pada tingkatan yang lebih rendah mungkin memiliki tujuan yang

berbeda dari tujuan perusahaan secara keseluruhan.

Manajemen yang sangat tersentralisasi, mungkin lebih sulit untuk secara

efektif menyebarkan gagasan-gagasan yang inovatif. Seseorang dalam

bagian organisasi mungkin memiliki suatu gagasan yang luar biasa yang

akan menguntungkan bagian-bagian lain dari organisasi, tetapi tanpa adanya

arahan dari pusat, gagasan tersebut mungkin tidak dibagi bersama dan

digunakan oleh bagian-bagian lain dari organisasi.

2.2 Sistem Akuntansi Manajemen

2.2.1 Pengertian Sistem Akuntansi Manajemen

Sistem akuntansi manajemen adalah suatu mekanisme pengendalian

organisasi, serta merupakan alat yang efektif dalam menyediakan informasi yang

berguna untuk memprediksi konsekuensi yang mungkin terjadi dari berbagai

alternatif aktivitas yang dapat dilakukan (Nazaruddin, 1998). Atkinson (1995)

menyatakan bahwa sistem akuntansi manajemen adalah sistem informasi yang

mengumpulkan data operasional dan finansial, memprosesnya, menyimpannya dan

melaporkan kepada pengguna. Produk yang dihasilkan oleh sistem akuntansi

manajemen adalah informasi akuntansi manajemen.

14
2.2.2 Tujuan Sistem Akuntansi Manajemen

Menurut Hansen dan Mowen (2000) tujuan dari system akuntansi

manajemen adalah sebagi berikut:

a. Untuk menyediakan informasi yang digunakan dalam perhitungan biaya jasa,

produk dan tujuan lain yang diinginkan manajemen.

b. Untuk menyediakan informasi yang digunakan dalam perencanaan,

pengendalian, dan pengevaluasian.

c. Untuk menyediakan informasi yang berguna dalam pengambilan keputusan.

2.2.3 Karakteristik Informasi Sistem Akuntansi Manajemen

Menurut Chenhall dan Morris (1986) ditemukan bukti empiris mengenai

karakteristik informasi yang bermanfaat menurut presepsi para manajerial yaitu

terdiri dari informasi Broad Scope, Timelines, Aggregation, dan informasi yang

memiliki sifat integrasi.

15
 Gambar 2.1 Dimensi Informasi Sistem Akuntansi Manajemen

- Informasi eksternal
Broad - informasi non financial
Scope, - informasis yang
berorientasi ke depan

- Target yang tepatuntuk

aktifitas dan hubungannya
Timelines dengan sub unit
- pelaporan pada interaksi
Dimensi Informasi intra sub unit
Sistem Akuntansi
Manajemen - Teregrasi oleh periode waktu
- Teregrasi oleh area
Aggregation fungsional
- Analitikal of delicition
model

- Frekwensi pelaporan
Integration - kecepatan pelaporan

Sumber : Chenhall dan Morris (1986)

Menurut Nazarudin (1998) kriteria umum mengenai karakteristik informasi

yang baik dapat dijabarkan sebagai berikut:

a. Broad Scope

Informasi Broad Scope sistem akuntansi manajemen adalah informasi

yang memperhatikan dimensi fokus, time horizon dan kualifikasi. Informasi

broad scope memberikan informasi tentang faktor-faktor eksternal maupun

internal perusahaan, informasi ekonomi maupun non ekonomi, estimasi

kejadian yang mungkin terjadi di masa yang akan datang, informasi yang

berhubungan dengan aspek-aspek lingkungan. Organisasi yang menganut

sistem desentralisasi manajer membutuhkan informasi broad scope sebagai

16
salah satu implikasi dan meningkatnya otoritas, tanggung jawab mereka

sebagai sistem kontrol.

Organisasi yang menganut sistem sentralisasi para manajer hanya

menjalankan tugas dari atasan atau supervisor (mereka hanya sebagai

pelaksana), sehingga dalam organisasi ini informasi broad scope tidk terlalu

dibutuhkan jika dibandingkan dengan organisasi yang menganut sistem

desentralisasi. Desentralisasi akan mendorong manajer untuk mengembangkan

kompetensinya di dalam perusahaan yang akan mendorong mereka kearah

peningkatan kinerja, untuk itu mereka memerlukan informasi broad scope

untuk mendukung kemampuan daya saing mereka. Informasi Broad Scope juga

dapat memenuhi kebutuhan manajer terhadap informasi tertentu, karena setiap

manajer membutuhkan informasi yang berbeda antar manajer yang satu dengan

majer yang lainnya sesuai dengan fungsi masing-masing.

Berdasarkan penjelasan sebelumnya dapat disimpulkan pada organisasi

desentralisasi para manajer divisi maupun sub unit mempunyai perbedaan

kebutuhan, oleh sebab itu informasi broad scope diperlukan untuk memenuhi

kebutuhan tersebut. Pemenuhan terhadap kebutuhan para manajer akan mampu

menbantu para manajer menghasilkan kebijakan yang lebih efektif sehingga

hasilnya diharapkan dapat meningkatkan kinerja organisasi secara menyeluruh

untuk arah yang lebih baik. Sebuah organisasi yang mempunyai tingkat

desentarlisasi yang tinggi perlu didukung dengan informasi broad scope agar

berdampak semakin positif terhadap kinerja manajerial.

17
b. Timelines

Informasi timelines merupakan informasi yang tepat waktu. Ketepatan

waktu menunjukan rentang waktu antara permohonan informasi dengan

penyajian informasi yang diinginkan serta frekuensi penyampaian informasi.

Informasi yang tepat waktu akan mempengaruhi kemampuan manajer dalam

merespon setiap kejadian atau permasalahan. Apabila informasi ini disampaikan

tidak dengan tepat waktu akan berakibat informasi tersebut kehilangan nilai

dalam mempengaruhi kualitas keputusan. Informasi yang disampaikan dengan

tepat waktu juga akan memabantu para manajer untuk menghadapi

ketidakpastian yang terjadi didalam lingkungan kerja mereka.

Adanya desentralisasi tersebut sebagai respon dari adanya ketidakpastian

lingkungan dan semakin kompleksnya kondisi administrativ dalam organisasi.

Adanya desentralisasi dalam sebuah organisasi perlu didukung oleh ketersediaan

informasi yang tepat waktu. Informasi yang tepat waktu dibutuhkan oleh para

manajer agar dapat merespon setiap permasalahan yang ada serta mengantisipasi

ketidakpastian lingkungan. Hal ini sejalan dengan pernyataan beberapa peneliti

yang menyatakan bahwa tingkat desentralisasi yang tinggi perlu didukung

dengan informasi yang tepat waktu. Maka dari uraian tersebut diatas dapat

disimpulkan bahwa pada tingkat desentralisasi yang tinggi maka informasi yang

tepat waktu akan berpengaruh semakin positif terhadap kinerja manajerial,

karena manajer mampu merespon setiap kejadian dengan tepat.

18
c. Aggregation

Informasi agregasi merupakan informasi yang memperhatikan penerapan

bentuk kebijakan formal atau merupakan informasi yang didasari oleh hasil akhir

analitikal yang didasarkan pada area fungsional (seperti : pemasaran,produksi,

dll) atau berdasarkan pada waktu (seperti : bulanan,kuartalan, dll). Informasi

agregasi diperlukan oleh organisasi yang menganut sistem desentralisasi karena

dapat mencegah terjadinya overload informasi. Informasi yang teragregasi

dengan tepat dapat memberikan masukan penting dalam proses pengambilan

keputusan, karena waktu yang dibutuhkan untuk mengevaluasi menjadi lebih

sedikit dibandingkan dengan informasi yang tidak teragregasi karena tidak

terorganisir atau informasi dalam bentuk mentah.

Bagi organisasi desentralisasi, para manajer membutuhkan informasi

yang berkaitan dengan area atau unit yang menjadi tanggung jawab mereka.

Kebutuhan yang dapat mencerminkan akan informasi yang berkaitan dengan

area pertanggung jawaban mereka diperoleh dari informasi yang telah

teragregasi. Tersedianya informasi yang jelas mengenai area tanggung jawab

fungsional para manajer, dapat mengurangi kemungkinan terjadinya konflik.

Adanya informasi agregasi menyebabkan manajer akan lebih cepat

merespon setiap masalah yang timbul dalam area pertanggungjawabannya dan

akan lebih meningkatkan tanggung jawab dari manajer tersebut. Informasi

agregasi juga sangat bermanfaat bila digunakan untuk mengevaluasi kinerja.

19
 Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa apabila perusahaan

memberikan tingkat kewenangan yang tinggi maka informasi yang teragregasi

sangat diperlukan, karena informasi agregasi memberikan informasi mengenai

area pertanggungjawaban mereka sehingga dapat mengurangi kemungkinan

terjadinya konflik dan dapat menghindarkan para manajer dari informasi yang

overload. Selain hal tersebut informasi yang disampaikan pada karakteristik

informasi agregasi ini disampaikan dalam bentuk yang lebih ringkas tetapi tetap

mencakup hal-hal penting sehingga tidak mengurangi nilai informasi itu sendiri.

Informasi yang teragregasi akan berfungsi sebagai masukan yang berguna dalam

proses pengambilan keputusan karena lebih sedikit waktu yang diperlukan untuk

mengevaluasinya, sehingga meningkatkan efisiensi kerja manajemen.

d. Integration

Informasi terintegrasi ini dapat mencerminkan bahwa terdapat koordinasi

antara segmen sub-unit yang satu dengan yang lainnya. Informasi integrasi ini

mencakup aspek seperti ketentuan target atau aktivitas yang dihitung dari proses

interaksi antar sub-unit dalam organisasi. Kompleksitas dan saling

ketergantungan atau keterkaitan sub-unit yang satu dengan sub-unit yang

lainnya akan tercermin dalam informasi integrasi ini. Semakin banyak segmen

dalam sub-unit dalam organisasi, maka informasi yang bersifat integrasi akan

semakin dibutuhakan Informasi integrasi ini akan berperan dalam

mengkoordinasikan kebijakan dalam organisasi yang memiliki tingkat

desentralisasi tinggi, agar tercapai keselarasan dalam mencapai tujuan utama

organisasi. Informasi terintegrasi ini juga sangat membantu para manajer ketika

20
 para manajer tersebut dihadapkan untuk melakukan dicision making yang

mungkin juga berpengaruh terhadap sub unit lainnya. Informasi integrasi ini

juga menunjukkan sifat transparansi informasi dari masing masing manajer,

karena informasi mengenai dampak suatu kebijakan terhadap unit yang lainnya

dicerminkan dalam informasi integrasi. Adanya informasi akan mengakibatkan

para manajer untuk mempertimbangkan unsur integritas dalam melakukan

evaluasi kerja.

Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa karakteristik informasi

integrasi mencerminkan kompleksitas dan saling keterkaitan antara bagian satu

dengan bagian yang lain. Informasi terintegrasi berperan sebagai koordinator

dalam mengendalikan pengambilan keputusan yang beraneka ragam. Manfaat

informasi yang terintegrasi dirasakan penting saat manajer dihadapkan pada

situasi dimana mengambil keputusan yang akan berdampak pada unit lain.

2.3 Kinerja Manajerial

2.3.1 Pengertian Kinerja Manajerial

Secara etimologi, kinerja berasal dari kata prestasi kerja (performance).

Dalam kamus akuntansi, kinerja (performance) didefinisikan sebagai ukuran hasil

yang sesungguhnya dari aktivitas sejumlah orang atau suatu badan usaha selama

beberapa periode. Selain itu, kinerja adalah prestasi yang dicapai perusahaan dalam

suatu periode tertentu yang mencerminkan tingkat kesehatan perbankan. Menurut

Tjiptono dan Diana, 2001 dalam Aji 2008:15 menyatakan bahwa kinerja manajerial

21
adalah kemampuan manajer dalam menggunakan pengetahuan, perilaku, da bakat

dalam melaksanakan tugasnya, sehingga tercapai sasaran tugas

manajer tersebut. Kinerja manajerial merupakan tingkat dimana seorang manajer

mencapai koordinasi pekerjaan melalui usaha yang dilakukan bawahannya dan

merupakan hasil koordinasi pekerjaan dari penggunaan yang tepat terhadap teknik

dan metode pengorganisasian dan pengendalian yang relevan.

Menurut Juniarti dan Evelyne (2003) kinerja manajerial adalah ukuran

seberapa efektif dan efisien manajer telah bekerja untuk mencapai tujuan

organisasi. Sedangkan menurut Widarsono (2007), kinerja manajerial adalah

tingkat seberapa baik manajer dalam melakukan fungsinya sebagai manajer. Secara

umum kinerja manajerial berarti kemampuan seorang manajer dalam melakukan

sesuatu sesuai dengan tujuan perusahaan. Ada banyak faktor yang mempengaruhi

kinerja manajerial, diantaranya adalah informasi akuntansi manajemen (Hansen dan

Mowen, 2006), motivasi, pengaruh pemberian reward, desentralisasi, pengendalian

personal, faktor lingkungan dan sumber daya manusia (Mulyadi, 2007).

2.3.2 Tahap Penilaian Kinerja

Menurut Mulyadi (2001:420) tahap penilaian kinerja terdiri dari tiga tahap,

tahapan-tahapan tersebut adalah :

a. Perbandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan

sebelumnya.

b. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari

yang ditetapkan dalam standar.

22
c. Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk

mencegah perilaku yang tidak diinginkan.

Sedangkan menurut Supriyono (2000) penilian atas sebuah kinerja dapat

dilaksanakan dalam tiga tahapan yang terperinci.

a. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab.

b. Penetapan kinerja yang dipakai untuk mengukur kinerja.

c. Pengukuran kinerja sesungguhnya.

2.3.3 Manfaat Penilaian Kinerja Manajerial

Menurut Mulyadi (2001:416) manfaat penilaian kinerja yaitu:

a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian

karyawan secara maksimal

b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan.

c. Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan untuk

menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan

mereka menilai kinerja mereka.

e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan

2.3.4 Fungsi-Fungsi yang Dilaksanakan Manajer

Peran manajer yang terpenting yaitu mengelola dan menyelenggarakan

berbagai aktivitas pekerjaan dalam oeganiasai untuk mencapai tujuan dari

perusahaan. Salah satu parameter atau indikator yang sering digunakan suatu

23
organisasi untuk melakukan penilaian terhadap kinerja manajer adalah pendekatan

keuangan. Pendekatan keuangan ini informasinya biasa diperoleh dari laporan

keuangan atau sumber laporan keuangan lainnya.

Perilaku manajer diartikan dengan seberapa jauh manajer mampu

melaksanakan fungsi-fungsi manajemen yang meliputi: Handoko (2001: 23).

1. Perencanaan (Planning)

Perencanaan sangat dibutuhkan untuk menetapakan tujuan-tujuan yang

hendak diwujudkan oleh suatu organisasi dan menetapkan prosedur terbaik

untuk pencapaian tujuan-tujuan itu, Perencanaan adalah:

a. Pemilihan atau penetapan tujuan-tujuan organisasi.

b. Penentuan strategi, kebijaksanaan, proyek, program, prosedur, metoda,

sistem, anggaran dan standar yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.

c. Penyusunan kebijakan yang didasarkan pada kebijakan, tindakan dan jadwal

kerja.

d. Penentuan perencanaan dalam penyusunan organisasi

Semua fungsi lainnya sangat tergantung pada fungsi ini, dimana fungsi

lain tidak akan berhasil tanpa perencanaan dan pembuatan keputusan yang

tepat, cermat dan kontinyu. Tetapi sebaliknya perencanaan yang baik

tergantung pelaksanaan yang efektif dari fungsi-fungsi lain.

2. Pengorganisasian (Organizing)

24
 Setelah para manajer menetapkan tujuan-tujuan dan menyusun rencana-

rencana atau program-program untuk mencapainya, maka mereka perlu

merancang dan mengembangkan suatu organisasi yang akan dapat

melaksanakan berbagai program tersebut secara sukses.

Pengorganisasian adalah:

a. Penentuan sumber daya-sumber daya dan kegiatankegiatan yang

dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi.

b. Perancangan dan pengembangan suatu organisasi atau kelompok kerja yang

akan membawa hal-hal tersebut kearah tujuan.

c. Penugasan tanggung jawab dan promosi kepada setiap karyawan sesuai hasil

kerja yang telah mereka laksanakan.

Fungsi ini menciptakan struktur formal dimana pekerjaan ditetapkan dibagi

dan dikoordinasikan. Manajer perlu mempunyai kemampuan untuk

mengembangkan tipe organisasi yang sesuai dengan tujuan rencana dan program

yang telah ditetapkan. Perbedaan tujuan akan membutuhkan jenis organisasi yang

berbeda pula.

3. Pengarahan

Sesudah rencana dibuat, organisasi dibentuk dan disusun persoanalianya,

langkah berikutnya adalah menugaskan karyawan untuk bergerak menuju tujuan

yang telah ditentukan. Fungsi pengarahan secara sederhana adalah untuk

membuat para karyawan melakukan apa yang didinginkan dan apa yang harus

25
 mereka lakukan. Fungsi ini melibatkan kualitas, gaya dan kekuasaan pemimpin

serta kegiatan-kegiatan kepemimpinan seperti komunikasi, motivasi dan

disiplin.

4. Pengawasan (Controlling)

Pengawasan adalah penemuan dan penerapan cara dan peralatan untuk

menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan yang telah

ditetapkan.Fungsi pengawasan pada dasarnya mencakup 4 (empat) unsur yaitu:

a. Penetapan standar pelaksanaan

b. Penentuan ukuran-ukuran pelaksanaan.

c. Pengukuran pelaksanaan nyata dan membandingkannya dengan standar

tyang telah ditetapkan.

d. Pengambilan tindakan koreksi yang diperlukan bila pelaksanaan

menyimpang dari standar.

26
2.4 Penelitian terdahulu

Table 2.1 Penelitian Terdahulu

NO Nama Peneliti/ Judul Hasil Penelitian

Tahun
1 Achmad Pengaruh SAM berpengaruh positif
sholechan dan Ira karakteristik SAM terhadap kinerja manajerial
setiawati (2009) dan desentralisasi dan desetralisasi tidak
sebagai variable berpengaruh, sedangkan
moderating terhadap SAM dan desentralisasi tidak
kinerja manajerial berpengaruh terhadap kinerja
manajerial

2 Pratama (2011) Pengaruh Sistem Bahwa variabel Sistem

Akuntansi, Akunansi Manajemn dan
Desentalisasi dan Desentralisasi tidak
Ketidakpastian berpengaruh terhadap kinerja
Lingkungan manajer sedangkan variabel
Terhadap Kinerja Ketidakpastian lingkungan
Manajerial Pada berpengaruh terhadap kinerja
Bank Syariah di manajer Pada Bank Syariah
Manado di Manado
3 Dzillan (2010) Pengaruh Gaya partisipasi dalam penyusunan
Kepemimpinan dan anggaran berpengaruh
Desentralisasi signifikan positif terhadap
terhadap hubungan kinerja manajerial, gaya
antara Partisipasi kepemimpinan tidak
dalam Penyusunan berpengaruh signifikan
Anggaran dan terhadap hubungan antara
Kinerja Manajerial partisipasi dalam penyusunan
anggaran dengan kinerja
manajerial, sedangkan
desentralisasi berpengaruh
signifikan positif terhadap
hubungan antara partisipasi
penyusunan anggaran dengan
kinerja manajerial.

27
4 Yuristisia (2009) Pengaruh sistem Bahwa sistem akuntansi
akuntansi manajemen manajemen berpengaruh
terhadap kinerja terhadap kinerja manajer
manajerial dengan didukung oleh strategi bisnis
variabel moderasi dan desentralisasi sebagai
strategi bisnis variabel moderator.
perceived
environmental
uncertainty peu dan
desentralisasi pada
perusahaan
manufaktur di
provinsi jambi

5 Grace Pakiding Pengaruh Suatu alat ukur dalam

2007 Desentralisasi dan Pengertian bahwa hasil
Sistem Akuntansi pengukuran yang didapatkan
Manajemen terhadap merupakan ukuran yang
Kinerja manajer pada benar dari sesuatu yang di
perusahaan Hotel ukur.
Berbintang di
Bandung

6 Sutapa (2003) Pengaruh Sistem Menyimpulkan terdapat

Akuntansi pengaruh antara tingkat
Manajemen, desentralisasi ,karakteristik
Desentralisasi dan agregation dan broad scope
Ketidakpastian SAM dan tingkat Perseption
Lingkungan terhadap Enviromental Unsertainty
Kinerja Manajerial. terhadap kinerja manajerial.
7 Mulyaningtyas Pengarun Desentralisai dan system
(2008) desentralisasi dan akuntansi manajemen
sistem akuntansi berpengaruh secara signifikan
manjemen terhadap dan positif terhadap kinerja
kinerja manajerial manajerial

28
8 Mutamainah Pengaruh Menyimpulkan bahwa
(2009) Ketidakpastian ketidak pastian tugas tidak
Tugas, Desentralisai berpengaruh positif terhadap
Terhadap Kinerja kinerja manajerial yang
Manajerial dengan dimediasi oleh Sistem
Sistem Akuntansi Akuntansi Manajemen,
Manajemen Sebagai Desentralisasi berpengaruh
Variabel Intervening. positif terhadap kinerja
manajerial yang dimediasi
Sistem Akuntansi Manajemen.
9 Dwiandra (2006) Pengaruh interaksi Kombinasi antara derajat
ketidakpastian, desentralisasi dan agregat
lingkungan, informasi SAM yang tinggi
desentralisasi, tidak berpengaruh positif
agregat informasi terhadap kinerja manajerial
akuntansi terhadap bagi manajer yang memiliki
kinerja manajerial persepsi ketidakpastian
lingkungan yang rendah
10 Tuati (2007) Pengaruh desentralisasi dan
Desentralisasi dan pengendalian intern secara
Pengendalian Intern simultan maupun parsial
terhadap Kinerja berpengaruh signifikan positif
Manejerial pada terhadap kinerja manajerial.
Pemerintah Kota
Kupang

29
2.5 kerangka Konseptual

Berdasarkan landasan teori diatas dapat disusun kerangka konseptual

sebagai berikut:

Desentralisasi H1
A
X1
kinerja manajerial
Akuntsansi Y
manajemen
H2
X2 A

H3
A

Gambar 2.2 Kerangka Konseptual

2.6 Hipotesis
1
Berdasarkan kerangka pemikiran di atas, maka dapat dirumuskan hipotesis

sebagai berikut :

H1 = Diduga Sistem Desentralisasi berpengaruh terhadap kinerja manajer

1
pada PT Bank Bukopin Tbk cabang Padang

H2 = Sistem akuntansi manajemen berpengaruh terhadap kinerja

1
manajer pada PT Bank Bukopin Tbk cabang Padang

H3 = Diduga Desentralisasi dan sistem akuntansi manajemen berpengaruh

terhadap kinerja manajer pada PT Bank Bukopin Tbk cabang Padang

30
 BAB III

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN DAN METODE PENELITIAN

3.1 Gambaran Umum PT. Bank Bukopin, Tbk

3.1.1 Sejarah PT. Bank Bukopin, Tbk

Bank Bukopin pada awalnya merupakan bank berbadan koperasi yang

didirikan oleh 8 induk koperasi, yaitu ;

1. INKOPAD : Induk Koperasi Angkatan Darat

2. INKOPAU : Induk Koperasi Angkatan Udara

3. INKOPAL : Induk Koperasi Angkatan Laut

4. INKOPPOL : Induk Koperasi Kepolisian RI

5. INKOVERI : Induk Koperasi Veteran Indonesia

6. IKPI : Induk Koperasi Perikanan RI

7. IKPN : Induk Koperasi Pegawai Negeri

8. GKBI : Gabungan Pengusaha Batik Indonesia

Pada tanggal 10 Juli 1970 dengan nama Bank Umum Koperasi Indonesia

(BUKOPIN), disahkan sebagai badan hukum berdasarkan Surat keputusam

Direktorat Jenderal Koperasi No. 13/Dijenlkop/70 dan dalam Daftar Umum

Direktorat Jenderal Koperasi dengan No.8521 pada tanggal yang sama.

Dengan seiring kemajuan perekonomian nasional yang membutuhkan

instrument dengan kelengkapan lembaga-lembaga keuangan yang solid dan

31
professional, maka dilakukanlah merger seluruh Bank berbadan hukum koperasi di

daerah antara lain :

a. Tahun 1974, Merger dengan Bank Umum Koperasi Sumatera Utara

(sekarang lebih dikenal dengan Cabang Medan)

b. Tahun 1986,

- Merger dengan Bank Koperasi Jawa Barat (sekarang dikenal dengan

Cabang Bandung)

- Merger dengan Bank Umum Koperasi Kalimantan Selatan (sekarang

menjadi Cabang Banjarmasin)

- Merger dengan Bank Umum Sulawesi Selatan (sekarang menjadi Cabang

Makassar)

c. Tahun 1987, Merger dengan Bank Umum Koporasi Kahuripan (sekarang

menjadi Cabang Surabaya)

Perubahan nama Bank Umum Koperasi Indonesia menjadi Bank Bukopin

dilakukan berdasarkan Rapat Anggota Bank Umum Koperasi Indonesia yang

dituangkan dalam surat No 03/RA/XII/89 tanggal 02 Januari 1990.

Berdasarkan surat Keputusan Direksi Bank Indonesia No.29/I 35/KEP/Dir

tanggal 03 Desember 1996 PT. Bank Bukopin berubah menjadi Bank Umum

Devisa , yang beroperasi mulai tanggal 01 Januari 1997.

32
 Pada tahun 2006, PT Bank Bukopin menjadi perusahaan terbuka dengan

melakukan IPO (Initial Public Offering) yaitu dengan melakukan penjualan saham

perdana kepada masyarakat. Pada tahun yang sama PT.Bank Bukopin juga telah

melakukan akuisisi saham PT. Bank Syariah Bukopin (sebelumnya PT. Bank

Perserikatan Indonesia), serta akuisisi saham PT. Bukopin Finance (dahulu PT.Indo

Trans Buana Multi Finance).

Sedangkan untuk Bank Bukopin Padang pertama kalinya didirikan pada

tanggal 01 Agustus 1984, Bank Bukopin Cabang Padang hanya memiliki 7 orang

karyawan dan belum mempunyai gedung kantor sendiri, sehingga untuk

operasionalnya Bank Bukopin menyewa sebuah toko di komplek Pasar Raya

Padang. Seiring dengan semakin berkembangnya asset dan produktifitas

perusahaan, Bank Bukopin Cabang Padang mulai membangun kantor yang lebih

representative di Jalan Jenderal Sudirman No 4. Padang.

Saat yang paling bersejarah bagi PT.Bank Bukopin Tbk,Cabang Padang

adalah tanggal 18 Juli 1987, dimana mulai masuknya era komputerisasi dalam

proses transaksi keuangannya dan disaat bersamaan gedung kantor yang baru

dibangun telah dapat digunakan den diresmikan oleh Menteri Koperasi Republik

Indonesia, Bapak Bustanil Arifin.

33
 Gambar 3.1

Skema Sejarah Bank Bukopin

Sejarah Singkat
Langkah Kesuksesan
R:250 G:250 B:0
Bank Umum
Koperasi Perubahan Penetapan Pembukaan Menjadi perusahaan terbuka Pelaksanaan
R:0 G:111 B:192 Indonesia nama Bukopin sebagai Cabang Syariah melalui IPO Penawaran Umum
(Bukopin) menjadi Bank Bank yang pertama Akuisisi saham PT Bank Terbatas (PUT) I
didirikan dengan Bukopin Devisa Bank pertama yang Syariah Bukopin Spinn off unit usaha
badan hukum Menerbitkan menyelesaikan (sebelumnya PT Bank Syariah kepada Bank
R:63 G:173 B:92 Obligasi program Persyarikatan Indonesia) Syariah Bukopin
koperasi
pertama Rekapitalisasi sebesar 24.73% dimana Bank Bukopin
Perbankan Akuisisi Saham PT Bukopin memiliki 65.4%
Finance (dahulu PT Indo
Trans Buana Multi Finance)

1970 1986 - 1987 1989 1993 1996 1999 2001 2003 2006 2008 2009 2011 2012

Masuk dalam Penerbitan Akuisisi saham PT Pelaksanaan Penerbitan

Perubahan program Obligasi Seri Bank Syariah Penawaran Obligasi
Penggabungan status badan A, Obligasi Bukopin, menjadi Umum Subordinasi
Rekapitalisasi
usaha dengan hukum menjadi Subordinasi 65.44% Terbatas Berkelanjutan I
Perbankan
beberapa bank Perseroan Seri B, dan Pelunasan (PUT) II Bank Bukopin
berbadan hukum Terbatas Obligasi Obligasi Seri A, Peningkatan Tahap I tahun
koperasi dengan nama Syariah Obligasi kepemilikian 2012
PT Bank Mudharabah Subrodinasi Seri di PT bank
Bukopin B dan Obligasi Syariah
Syariah Bukopin
Mudharabah menjadi
77,57%

3.1.2 Visi, Misi dan Nilai-nilai PT. Bank Bukopin Tbk

3.1.2.1 Visi

Bank Bukopin Menjadi Lembaga Keuangan Terkemuka Dalam Pelayanan

Jasa Keuangan yang Terintegrasi.

3.1.2.2 Misi

34
 1. Memberikan Solusi Jasa Keuangan Yang Unggul dan Komprehensif yang

Memenuhi Kebutuhan Nasabah Dalam Dunia Usaha, Induvidu dan

Keluarga (tercermin dari besarnya pangsa pasar dan peringkat pelayanan

Bank Bukopin).

2. Berperan Aktif Dalam Mengembangkan Usaha Kecil, Menengah dan

Mikro Yang Berdaya Saing

3. Membangun Keterlibatan Karyawan Dalam Meningkatkan Produktivitas

untuk Kesejahteraan Karyawan

4. Meningkatkan Nilai Tambah Investasi Bagi Pemegang Saham Melalui

Pengelolaan Usaha Yang Pruden

3.1.2.3 Nilai-nilai Perusahaan Bank Bukopin disebut dengan PRIDE, yaitu

- Professionalism

Menguasai dan bertanggung jawab untuk memberikan hasil terbaik

- Respect Other

Menghargai Peran dan kontribusi setiap individu, saling membantu serta

peduli lingkungan untuk menghasilkan sinergi positif.

- Intregity

Mengutamakan kejujuran, ketulusan, kedisiplinan dan komitmen untuk

membangun kepercayaan

- Dedicated of Customer

Mengutamakan pelayanan dan kepuasan nasabah.

35
 - Excellence

Melakukan perbaikan terus-menerus untuk meningkatkan nilai tambah dan

selalu menjadi yang terbaik.

3.1.3 Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur organisasi adalah kerangka antara hubungan satuan-satuan

organisasi, didalamnya terdapat pejabat, petugas-petugas, fungsi serta wewenang

yang masing-masing mempunyai peranan tertentu dalam kesatuan yang utuh.

Organisasi adalah suatu proses yang tersusun orang-orang yang saling berinteraksi

untuk mencapai tujuan. Dari defenisi tersebut ada tiga elemen yang terkait yaitu :

Interaksi manusia, kegiatan mengarah pada tujuan dan struktur.

Sasaran umum organisasi terbagi dua yaitu :

a. Organisasi formal yaitu tanggung jawab yang dirancang oleh manajemen agar

pekerjaan dapat dilakukan.

b. Organisasi informal yaitu jaringan hubungan pribadi dan sosial yang mungkin

tidak dilakukan atas hubungan wewenang formal.

Menurut Garry Dessler (1997;295) bahwa struktur organisai sebagai suatu

susunan dan hubungan-hubungan atar komponen bagian-bagian dan posisi-posisi

dalam suatu perusahaan. Bentuk struktur organisai, yaitu:

1. Organisasi Garis (Line Organization)

36
 Bentuk organisasi garis, kekuasaan dan tanggung jawab bercabang pada setiap

tingkatan pimpinan dari atas ke bawah. Setiap atasan mempunyai bawahan yang

bertanggung jawab pada atasannya.

2. Organisasi Fungsional (Functional Organization)

Bentuk organisasi ini tidak mempunyai sejumlah bawahan yang jelas. Setiap

atasan berwenang memberi perintah kepada setiap bawahnnya.

3. Organisasi Garis dan Staff (Line and Staff Organization)

Bentuk organisasi ini banyak dianut perusahaan besar, daerah kerjanya luas dan

mempunyai bidang-bidang tugas yang beraneka ragam dan rumit dan jumlah

karyawan banyak. Terdapat satu atau lebih tenaga staf. Staf yaitu orang yang ahli

dalam bidang tertentu yang tugasnya memberi nasehat dan saran dalam

bidangnya kepada pejabat pemimpin.

4. Organisasi Staf & Fungsional (Functional & Staff Organization)

Bentuk organisasi ini merupakan gabungan atau kombinasi dari bentuk

organisasi fungsional dan bentuk organisasi garis serta bentuk staf.

Dewasa ini, garis besar struktur organisasi bank dapat dibagi atas :

1. Struktur atas dasar retail. Struktur organisasi seperti ini umumnya dialami oleh

bank-bank Eropa, dimana cabang-cabangnya dimungkinkan untuk berdiri di

seluruh wilayah suatu negara. Pada mulanya bank-bank tersebut merupakan

retail bangking atau bank-bank yang melayani transaksi-transaksi bisnis kecil.

37
 Biasanya mereka mengadakan diversifikasi product range. Struktur

organisasinya dititikberatkan pada organisasi geografis. Keadaan ini disebabkan

karena secara historis bank-bank tersebut memiliki struktur yang diarahkan

untuk pengelolaan cabang-cabang lokalnya. Umumnya pada zaman sekarang

bank-bank memiliki account unit yang menentukan disertai dengan account

officer yang melayani nasabah besar dan melakukan koordinasi berbagai

kegiatan di negara lain.

2. Stuktur yang berdasarkan nasabah/pelayanan. Bank-bank Amerika Serikat yang

semula mempunyai kapasitas beroperasi di suatu negara bagian, pada saat

sekarang memiliki organisasi dengan struktur berdasarkan lokasi disekitar

kelompok nasabhanya. Bank-bank tersebut terutama menekankan pada nasabah

perusahaan dan memiliki relatif sedikit retail bisnis, kegiatan ini seperti disebut

coorporate banking.

3. Struktur atas dasar nasabah. Struktur organisasi bank atas dasar pelayanan pada

saat sekarang ini berkembang menjadi organisasi yang berstuktur atas dasar

nasabah. Dalam struktur ini bank mengelompokkan semua pelayanan yang

relevan terhadap kelompok-kelompok nasabah tertentu dalam organisasi

globalnya. Atas dasar pengelompokkan itu terdapat kegiatan bagian bak yang

hanya mengadakan kegiatan customer banking service atau institusional banking

yang memberikan pelayanan kepada coorporate perusahaan.

4. Struktur Divisi Internasional yang terpusat. Tipe struktur ini terdapat pada bank-

bank di Jepang. Bank cenderung untuk tidak menggunakan diversifikasi

38
 pelayanan maupun pinjaman. Keadaan ini disebabkan karena struktur industri di

Jepang pada umumnya membatasi jenis-jenis deposito dan pinjamannya. Bank-

bank tersebut melayani usaha-usaha kecil, sedangkan pinjamannya diarahkan

pada usaha-usaha besar dan kegiatan operasi dilaksanakan melalui cabang-

cabangnya.

Struktur organisasi pada PT. Bank Bukopin,Tbk Cabang Padang dapat

dilihat dari tabel atau bagan struktur organisasi PT.Bank Bukopin,Tbk Cabang

Padang. Struktur organisasi pada PT. Bank Bukopin Cabang Padang, Tbk adalah

berbentuk struktur organisasi lini (garis).

Pada struktur organisasi, diketahui bahwa pemimpin Cabang merupakan

pemegang jabatan teratas di Cabang Padang. Pemimpin Cabang mempunyai dua

bawahan yang mempunyai tugas sebagai perpanjangan tangan Pemimpin Cabang.

Dua jabatan dimaksud adalah Manager Pelayanan dan Operasi yang bertugas disisi

operasional perusahaan, baik pelayanan kepada intern maupun eksternal.

Sedangkan Manager Bisnis lebih difokuskan untuk memantau kegiatan usaha baik

pemberian kredit, penyimpanan dana oleh nasabah serta memperluas jaringan

kerjasama. Untuk gambaran struktur perusahaan dapat dilihat pada lampiran 3.1

(Struktur Organisasi PT.Bank Bukopin Cabang Padang,Tbk).

3.1.4 Uraian Job Description

39
 PT. Bank Bukopin Cabang Padang merupakan kantor cabang kelas B, menurut

penilaian manajemen PT.Bank Bukopin dimana pembagian kelas tersebut

didasarkan atas jumlah asset yang dimiliki oleh kantor cabang. Jumlah asset yang

dimiliki PT. Bank Bukopin Cabang Padang +/- Rp.600 milyar.

Dari struktur organisasi diatas, dapat diterangkan tugas dan wewenang

masing-masing bagian sebagai berikut :

I. Pemimpin Cabang

Merupakan manajemen tertinggi di tingkat cabang yang merupakan

perwakilan atau perpanjangan kuasa dari direksi. Bertanggung jawab dalam

mengarahkan dan mengelola berbagai program dan kegiatan di Cabang

untuk mencapai target cabang sesuai dengan baik untuk unit bisnis UKMK

maupun consumer, dalam pencapaian target yang meliputi : pertumbuhan

dana pihak ketiga (giro, tabungan, deposito), kredit yang diberikan (meliputi

BDR dan NPL), laba, tingkat kesehatan beserta peningkatan kualitas

pelayanan cabang.

Pemimpin Cabang membawahi :

1. Manager Bisnis

Tugas pokok Manager Bisnis adalah :

a. Menyusun program kerja dan distribusinya (target masing-masing

AO danFO) sebagai acuan dalam mencapai target anggaran,

mengkoordinasikan dan memonitor serta mengevaluasi pelaksanaan

40
 dan pelaporannya untuk memastikan terlaksananya program sesuai

rencana.

b. Mengkoordinasikan, memantau AO dan FO dalam melakukan

kegiatan pemasaran.

c. Menganalisa,mengevaluasi dan menindak lanjuti pengajuan proposal

kredit UKMK dan konsumer dari AO untuk memastikan

terlaksananya proses pengajuan kredit (hingga putusan kredit) sesuai

SLA.

d. Menggali potensi area bisnis dan mengusulkan perluasan jaringan

kerjasama dengan pihak ketiga (misal payroll, merchant,

cashmanagement) yang menjadi target market guna memperluas

customer base dalam rangka memperbesar potensi bisnis.

e. Mematuhi dan menjadi contoh penerapan kode etik dan peraturan

perusahaan untuk menjaga kesinambungan usaha serta keselarasan

hubungan anat bagian dan antar karyawan.

f. Melakukan seleksi calon karyawan sesuai persyaratan

jabatan,membina dan membimbing tim/staf dibagiannya umtuk

memastikan motivasi dan produktivitas kerja.

2. Manager Operasi

Tugas pokok Manager Pelayanan dan Operasi adalah :

41
a. Menyusun program kerja dan anggaran biaya atau investasi bagian

pelayanan dan operasi, mengkoordinasikan, memantau, dan

melaporkan pelaksanaannya guna efektifitas,efisiensi sesuai

ketentuan.

b. Mengkoordinaksikan implementasi kegiatan transaksi operasional

(meliputi transaksi front office dan back office) dan pelayanan untuk

memastikan pelaksanaanya telah sesuai dengan standar dan ketentuan

yang berlaku.

c. Mengelola likuiditas cabang atau area untuk memastikan transaksi

atau kegiatan operasi dan pelayanan berjalan dengan lancer sehingga

mendukung pertumbuhan bisnis.

d. Mengarahkan dan memantau penerapan dan pelaksanaan peraturan

internal dan eksternal (seperti pedoman kegiatan operasi, pedoman

perkreditan, Know Your Customer /KYC, dll) di Cabang

e. Mengkoordinasikan pembuatan laporan internal dan eksternal.

f. Mematuhi dan menjadi contoh penerapan kode etik dan peraturan

perusahaan.

g. Melakukan seleksi calon karyawan sesuai persyaratan jabatan,

membina dan membimbing tim atau staf dibagiannya untuk

memastikan motivasi dan produktivitas kerja.

42
h. Melakukan penugasan-penugasan lain sesuai arahan (seperti sebagai

fasilitator standar layanan, sebagai EO di Cabang dalam kegiatan

promosi, gathering).

Dibawahi oleh Kepala Divisi Pelayanan kantor pusat. Dan

membawahi beberapa bagian, diantaranya :

1. Koordinator Legal dan Investigasi Kredit

Dengan tugas memonitor kinerja supervise dibawahnya terkait

aspek legalitas pelaksanaan pencairan kredit, Jaminan Kredit, dan

pelaporan ke kantor pusat.

Melakukan supervisi bawahan:

a. Staf Legal; melaksanakan pembuatan perjanjian kredit, analisa

yuridis terhadap pelaksanaan proses kredit

b. Staf Credir Investigasi: Melaksanakan taksasi jamina, menghitung

nilai jaminan yang akan menjadi debitur di perusahaan.

c. Staf ADML : Bertanggung jawab terhadap seluruh jaminan kredit,

membuat laporan bulanan ke Bank Indonesia setempat, update

perpanjangan asuransi kredit debitur.

d. Staf ADMK : Bertanggung jawab terhadap seluruh proses dropping

kredit debitur.

43
2. Koordinator Pelayanan

Mempunyai tugas pokok :

a. Mengkoordinasikan dan memonitor pelaksanaan kegiatan

pelayanan front office untuk memastikan pelaksanaannya telah

sesuai dengan standaar dan ketentuan berlaku.

b. Mengarahkan, mengkoordinasikan,dan memantau penanganan

atau penyelesaian keluhan dan pengaduan dari nasabah untuk

menciptakan loyalitas nasabah.

c. Memonitor sarana dan prasarana kantor di cabang atau hub untuk

memastikan sarana dan prasarana aman, lengkap dan terpelihara

dengan baik.

d. Mengkoordinasikan dan menyusun laporan berkala terkait

pelayanan nasabah untuk memenuhi kewajiban pelaporan secara

akurat dan tepat waktu.

e. Menyampaikan dengan segera informasi terkini terkait pelayanan,

dan memastikan kegiatan pelayanan dilakukan sesuai dengan

ketentuan, regulasi dan kebijakan berlaku.

f. Memahami dan mematuhi kode etik dan peraturan perusahaan

untuk menjaga kesinambungan usaha serta keselarasan hubungan

antar bagian dan antar karyawan.

44
Membawahi beberapa bagian antara lain :

1. Customer Service: Tugas melayani transaksi pembukaan rekening

baik tabungan deposito maupun giro, melayani handling complain

nasabah, internet banking, sms banking dan seluruh produk PT. Bank

Bukopin.

2. Teller: Tugas melayani transaksi penyetoran dan penarikan oleh

nasabah. Pembayaran tagihan, dan layanan jasa lainnya.

3. Staf Sundries: Tugas melaksanakan pembuatan CH dan Bilyet Giro

dan melakukan seluruh transaksi penjualan dan pembelian CH dan

BG. Pengarsipan data nasabah.

4. Koordinator Pengendali Internal

Mempunyai tugas pencetakan Neraca harian, melakukan pengecekan

transaksi non balance. Koordinator Pengendali Internal membawahi

Staf pengendali internal dengan tugas melakukan pemeriksaan

terhadap mutasi harian staf operasional.

5. Koordinator Operasi dan Pelayanan Cabang Pembantu

Bertanggung jawab terhadap kelancaran operasional Cabang

Pembantu. Membawahi staf seperti Teller, Customer Service dan

Back office yang berada di Cabang Pembantu.

6. Koordinator Operasi. Mempunyai tugas pokok :

45
a. Memonitor dan melaksanakan kegiatan settlement transaksi yang

bersumber dari unit pelayanan dan marketing

b. Memonitor dan melaksanakan penyelesaian complain nasabah,

terkait penyelesaian transaksi yang tidak akurat dalam rangka

menjaga kepuasan nasabah atas pelayanan yang diberikan.

c. Menjaga likuiditas dan memeriksa hasil komparasi neraca dengan

seluruh list saldo, untuk memastikan posisi neraca, dan R/L

disajikan secara wajar dalam bentuk laporan bulanan .

d. Mengkoordinasikan dan membuat laporan eksternal maupun

internal, baik harian maupun bulanan, agar laporan tersebut telah

dibuat secara akurat dan tepat waktu.

e. Menyampaikan dengan segera informasi terkini terkait operasional

kepada tim atau staf untuk memastikan bahwa kegiatan operasional

dilaksanakan dengan mengacu pada ketentuan, regulasi, dan

kebijakan berlaku.

Koordinator Operasi membawahi :

a. Staf Transfer Kliring dan Inkaso: bertugas melaksanakan transaksi

warkat kliring (debet atau kredit), transfer LLG maupun RTGS.

b. Staf Back Office, bertugas: menjalankan transaksi pelimpahan

setoran payment point, melakukan transaksi squering, balancing

46
 rekening koran antar kantor dan Capem sesuai ketentuan berlaku,

serta menyelesaikan transaksi retur.

7. Staf Sarana & Logistik

8. Staf Operasi Komputer

Bertanggung jawab dalam menjalankan dan menjaga kelancaran

operasional computer serta melakukan maintenance terhadap

hardware dan software di Cabang, untuk memastikan

keberlangsungan layanan (Continuity) penggunaan TI di Cabang

terjaga secara normal.

9. Staf Sumber Daya Manusia (SDM)

Sebagai perwakilan dari divisi PSDM Kantor Pusat, yang mempunyai

tugas melakukan pemenuhan kebutuhan SDM yang ada di cabang,

memastikan dilaksanakannya seluruh aturan-aturan yang ditetapkan,

melakukan pemantauan terhadap kinerja karyawan, melaksanakan

counceling terhadap karyawan yang bermasalah.

10. Staf Audit Cabang

Merupakan perwakilan dari Satuan Kerja Audit Intern kantor pusat

dan mempunyai tugas memonitor kinerja seluruh bagian di Cabang,

melakukan pengawasan dan pemeriksaan terhadap seluruh transaksi

operasional dan pelaksanaan kredit di Cabang. Melakukan pelaporan

rutin ke kantor pusat.

47
3.1.5 Perkembangan Usaha PT. Bank Bukopin Tbk

Berbagai kiat dan upaya serta profesionalisme yang ditampilkan para

pengelolanya, berhasil menempatkan PT.Bank Bukopin,Tbk dalam jajaran Bank

Swasta nasional terkemuka di tanah air pada saat ini. Selain mampu

mengembangkan jaringan usaha dengan 419 outlet yang terdiri dari 36 kantor

Cabang, 107 Kantor Cabang Pembantu, 136 Kantor Kas, 90 kantor layanan

fungsional (layanan mikro), 42 kantor payment point dan 8 pick up service. Untuk

Jaringan elektronik yang dijalankan antar lain: 368 ATM yang tersebar di seluruh

cabang dan daerah-daerah tertentu, 779 ATM Mini, 11.000 PPOB diseluruh

Indoesia yang mejangkau penduduk di perkotaan dan pedesaan.

Kinerja PT. Bank Bukopin,Tbk dapat dilihat dari berbagai indikator yang

tercapai selama ini, khususnya yang berkaitan langsung dengan bisnis perbankan.

Salah satu bentuk keberhasilan yang dicapai PT.Bank Bukopin Tbk adalah mampu

melewati masa sulit pada tahun 1998. Ditengan situasi perbankan yang mengalami

kesulitan, PT.Bank Bukopin Tbk tetap mampu menghasilkan laba secara

operasional dari Rp. 124,14 Milyar pada tahun 1997 menjadi Rp.371,99 Milyar

pada tahun 1998.

Tingginya suku bunga perbankan sepanjang tahun 1998 serta kondisi

ekonomi yang belum membaik sangat mempengaruhi dunia usaha yang berdampak

pada meningkatnya jumlah kredit bermasalah. Menghadapi hal ini, sejak dini

PT.Bank Bukopin,Tbk segera bertindak mengamankan aktiva produktif dan

mengupayakan pemulihan kredit bermasalah. Langkah ini ditempuh dengaan

48
melakukan penagihan lebih intensif, restrukturisasi kredit, pengambil-alihan

agunan, pemberian insentif kepada nasabah yang menunjukkan tanda-tanda

bermasalah untuk melakukan pelunasan kredit sedini mungkin.

Walaupun kondisi perekonomian belum menunjukkan tanda-tanda

pemulihan, PT. Bank Bukopin tetap melanjutkan pengembangan 5 pilar segmen

usaha sesuai rencana jangka panjang 1998-2003. Kelima segmen itu adalah

consumer, koperasi, usaha kecil dan mikro, komersial, syariah, treasury dan

internasional banking.

Dalam perbankan komersial, kegiatan penyaluran kredit Bank Bukopin

sepanjang tahun 1998 dilakukan dengan sangat selektif dan ditujukan pada sector

usaha menengah khususnya sector agrobisnis, kehutanan, pendidikan, eceran,

industri berorientasi ekspor dan berbahan baku kandungan lokal.

Keberhasilan selama tahun 1998, telah mengantarkan PT.Bank Bukopin,

Tbk menjadi satu dari sembilan bank swasta nasional yang mengikuti program

rekapitulasi perbankan. Keputusan ini disambut dengan lega dan rasa syukur,

mengingat hal ini membuka peluang bagi PT. Bank Bukopin Tbk untuk terus

berkarya demi peningkatan usaha serta taraf hidup sector usaha kecil, pedesaan, dan

koperasi yang merupakan bagian terbesar dari masyarakat Indonesia.

3.1.6 Jenis-Jenis Usaha PT. Bank Bukopin

Berdasarkan perubahan anggaran dasar nomor 129 tanggal 25 Februari 1993

yang dirubah dengan pembetulan AD Bank Bukopin nomor 118 tanggal 28 Mei

1993. Bank Bukopin menjalankan kegiatan usaha berupa perhimpunan dana dan

49
penyaluran kredit yang fokus pada empat pilar utama yaitu usaha kecil, menengah

& koperasi (UMKMK), bisnis mikro, bisnis konsumer dan bisnis komersial. Selain

empat pilar tersebut, Bank Bukopin memiliki kegiatan usaha treasury, perbankan

Internasional dan Layanan Berbasis Fee yang terus berkembang.

Kegiatan Bisnis Utama bank bukopin :

1. Produk keunggulan bisnis mikro dari bank Bukopin produk kredit dengan

kemitraan swamitra (simpan pinjam mikro Bukopin dan kredit pensiunan).

2. Produk keunggulan bisnis UKM dan Koperasi:

a. Produk Dana

- Tabungan SiAga Bukopin Bisnis badan Usaha

b. Produk Kredit

- Kredit Koperasi Karyawan kepada Anggota (K3A)

- Kredit Pembiayaan Gula

- Kredit Pengadaan Pangan

- Pembiayaan Modal Kerja kepada Penyelenggara Haji

- Kredit Hiswana Migas

- Bank Garansi

c. Produk Kredit Kerjasama dengan Lembaga aatu kementerian

- Kredit Usaha Rakyat (KUR)

- Kredit surat utang pemerintah (SU-005)

- Kredit Ketahanan Pangan dan Energi (KKP-E)

50
3. Produk unggulan bisnis komersial terdiri dari :

a. Produk Dana

- Giro umum

- Deposito berjangka dan Deposito on call

- Deposito valas

b. Produk Kredit

- Kredit modal kerja

- Kredit investasi

- Fasilitas Trade Finance atau Forex Line

4. Produk unggulan fee based income

- Public Service

- Trade Finance

- Remittance

- Cash Management

- Custodian Services

- Safe Deposit Box

- Virtual Accoun

51
3.2 Metode Penelitian

3.2.1 Metode pengumpulan data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu:

1. Penelitian Lapangan (Field Research)

Penelitian dilakukan dengan cara mengadakan penelitian langsung pada PT.

Bank Bukopin Tbk Cabang Padang untuk memperoleh data dan informasi

yang diperlukan. Data-data diperoleh melalui :

a. Wawancara, yaitu melakukan tanya jawab kepada pihak organisasi untuk

memperoleh data tambahan yang dibutuhkan dalam melakukan analisis

dan pembahasan topik lainnya.

b. Kuesioner, yaitu menyebarkan beberapa daftar pertanyaan yang telah

disusun kepada beberapa responden yang tekah ditetapkan sebagia

sampel untuk kemudian dijawab. Hasil dari kuesioner tersebut masih

merupakan data mentah yang perlu diolah sehingga dapat digunakan

penelitian ini.

c. Observasi, yaitu penelitian yang dilakukan dengan cara melakukan

peninjauan langsung ke objek penelitian dan memperoleh data yang

objektif melalui pengamatan.

2. Penelitian Pustaka (Library Research)

Penelitian pustaka ini dilakukan dengan cara mempelajari dan

membandingkan teori-teori dari buku-buku dan litratur yang berhubungan

52
 dengan masalah yang diteliti, sehingga didapatkan pengertian secara teiritis

sebagai dasar pembanding dalam menganalisis masalah yang diteliti.

3.2.2 Teknik pengumpulan data

Dalam penelitian ini, teknik pengumpulan data yang akan digunakan adalah

sebagai berikut:

1. Teknik Wawancara, yaitu proses komunikasi atau interaksi untuk

mengumpulkan informasi dengan cara tanya jawab antara peneliti dengan

informan atau subjek penelitian. Menurut Esterberg dalam Sugiyono

(2013:231) wawancara merupakan pertemuan dua orang untuk bertukar

informasi dan ide melalui tanya jawab, sehingga dapat dikontruksikan makna

dalam suatu topik tertentu.

2. Teknik Dokumentasi, selain melalui wawancara dan observasi, informasi

juga bisa diperoleh lewat fakta yang tersimpan dalam bentuk surat, catatan

harian, jurnal kegiatan dan sebagainya. Data berupa dokumen seperti ini bisa

dipakai untuk menggali informasi yang terjadi di masa silam.

3. Angket atau Kuesioner , Menurut Sugiyono (2010:199) Kuesioner

merupakan teknik pengumpulan data dengan cara memberi seperangkat

pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk menjawabnya.

Tujuan penyebaran angket adalah mencari informasi yang lengkap mengenai

suatu masalah dari responden tanpa merasa khawatir bila responden

memberikan jawaban yang tidak sesuai dengan kenyataan dalam pengisian

daftar pertanyaan Arikunto (2006:155).

53
 Kuesioner atau angket tersebut dikirimkan kepada responden

melalui bagian administrasi atau bagian umum perusahaan. Kuesioner

ditujukan kepada orang yang terdiri dari berbagai posisi atau jabatan pada

Bank Bukopin Cabang Padang.

3.2.3 Jenis dan Sumber Data

Untuk dapat menganalisis suatu masalah dalam penelitian ini data yang

digunakan adalah :

Data utama penelitian ini diperoleh melalui penelitian lapangan, peneliti

memperoleh data langsung dari pihak pertama (data primer) (Indriantoro dan

Supomo 2002:146). Data primer adalah sumber data penelitian yang diperoleh

secara langsung dari sumber asli, tidak melalui media perantara. Data primer yang

digunakan dalam penelitian ini adalah data tentang Desentralisasi dan system

akuntansi manajemen yang diperoleh dari jawaban atas kuesioner yang diajukan

atau disebarkan kepada responden.

Data Sekunder, yaitu data yang diperoleh dari laporan bank, buku-buku

literatur, majalah, brosur, dan referensi lainnya.

3.2.4 Populasi dan Sampel

1. Populasi

Populasi mengacu pada keseluruhan kelompok orang, kejadian atau hal

minat yang ingin peneliti investigasi. sedangkan sampel adalah bagian dari populasi

(Sekaran, 2006). Menurut Sugiono (2004;55) populasi adalah wilayah organisasi

54
yang terditi atas objek dan subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik

tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik

kesimpulannya. Populasi penelitian ini adalah manajer dan supervisi PT. Bank

Bukopin Tbk Cabang Padang.

2. Sampel

Jenis penelitian ini merupakan jenis penelitian populasi maka semua

populasi dijadikan sebagai sampel. Sampel adalah bagian dari jumlah dan

karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2012: 91). Bila

populasi besar, dan peneliti tidak mungkin mempelajari semua yang ada pada

populasi, misal karena keterbatasan dana, tenaga dan waktu, maka peneliti dapat

menggunakan sampel yang diambil dari populasi itu.

Apa yang dipelajari dari sampel, kesimpulannya akan dapat diberlakukan

untuk populasi. Untuk sampel yang diambil dari populasi harus betu-betul

representative (mewakili). Sampling Jenuh adalah teknik penentuan sampel bila

semua anggota populasi digunakan sebagai sampel (Sugiyono, 2011:68).

Hal ini sering digunakan untuk penelitian dengan jumlah sampel dibawah 30 orang,

atau untuk penelitian yang ingin membuat generalisasi dengan tingkat kesalahan

yang sedikit atau kecil. Dalam penelitian ini penulis mengambil sampel

menggunakan teknik total sampling atau sampel jenuh yang termasuk data

sampling disini adalah penelitian menggunakan populasi sebagai sampel seperti

yang diungkapkan oleh sugiono ( 2008:124 ).

55
 Sampel dalam penelitian ini adalah manajer pada PT. Bank Bukopin cabang

Padang. Adapun responden dalam penelitian ini adalah 9 responden.

3.2.5 Defenisi Operasional Variabel

Variabel penelitian adalah obyek atau apa yang menjadi titik pusat

perhatian peneliti Arikunto (2006;99).

1. Variabel Terikat (Y)

Variabel terikat atau variabel dependen dalam penelitian ini adalah kinerja

manajerial. Kinerja manajerial yaitu kinerja individu anggota organisasi dalam

kegiatan-kegiatan manajerial antara lain perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan dan pengawasan.

Variabel dependen tersebut diukur dengan menggunakan indikator

empat dimensi kinerja personal dengan skala ordinal dimana pengukuran

berdasarkan pada jumlah relatif beberapa karakteristik khusus yang dimiliki

oleh setiap peristiwa . Keempat dimensi tersebut adalah sebagai berikut :

a. Perencanaan

b. Pengorganisasian

c. Pengarahan

d. Pengawasan

e. Negosiasi

56
2. Variabel Bebas (X)

Variabel bebas atau independen variable yang dapat mempengaruhiperubahan

dalam variable terikat dam memiliki pengaruh positif atau negative bagi variable

terikat. Variabel bebas atau independen dari penelitian ini ada dua, yaitu :

A. Desentralisasi (X1)

Desentralisasi merupakn bentuk limpahan wewenag dalam pengambilan

keputusan dari manajer puncak kepada manajer yang lebih rendah. Dan

diukur dengan skala ordinal dimana pengukuran berdasarkan pada jumlah

relatif beberapa karakteristik khusus yang dimiliki oleh setiap peristiwa.

Variabel independen yang pertama (desentralisasi) diukur dengan

menggunakan instrument untuk mengetahui seberapa jauh pengambilan

keputusan didelegasikan manajer yaitu dengan indikator sebagai berikut:

a. Pengembangan gagasan inovatif

b. Pengambilan keputusan bagi para manejer

c. Mempertimbangkan investasi dalam skala besar

d. Perencanaan dalam pengalokasian anggaran

e. Meningkatkan kualitas kerja

B. Sistem Akuntansi Manajemen (X2)

Sistem akuntansi manajemen, merupakan instrument yang digunakan

untuk mengukur tingkat keandalan informasi akuntansi manajemen. Dan

diukur dengan skala ordinal dimana pengukuran berdasarkan pada

jumlah relatif beberapa karakteristik khusus yang dimiliki oleh setiap

57
 peristiwa Instrumen yang digunakan untuk mengukur tingkat keandalan

informasi akuntansi manajemen dibagi menjadi empat. Keempat

indikator tersebut adalah sebagi berikut :

1. Informasi Broad Scope

2. Informasi Timelines

3. Informasi Aggregation

4. Informasi Integretion

3.2.6 Metode Analisa Data

Analisis data adalah kegiatan pengolahan data terkumpul yang

selanjutnya disajikan dalam bentuk laporan penelitian. Dalam penelitian ini

data dianalisis dengan menggunakan uji-uji sebagai berikut

1. Validitas

Validitas adalah suatu derajat ketepatan/kelayakan instrumen yang

digunakan untuk mengukur apa yang akan diukur (Zainal Ariffin.2012).

Menurut Sukardi (2013) validitas adalah derajat yang menunjukkan dimana

suatu tes mengukur apa yang hendak diukur. Sedangkan menurut Saifuddin

Azwar (2014) bahwa validitas mengacu sejauh mana akurasi suatu tes atau skala

dalam menjalankan fungsi pengukurannya. Dari ketiga pendapat diatas dapat

disimpulkan bahwa validitas adalah Derajat keetepatan/kelayakan instrumen

yang digunakan untuk mengukur apa yang akan diukur serta sejauh mana

instrumen tersebut menjalankan fungsi pengukurannya . Validitas merupakan

produk dari validasi. Validasi adalah suatu proses yang dilakukan oleh

58
 penyusun atau pengguna instrumen untuk mengumpulkan data secara empiris

guna mendukung kesimpulan yang dihasilkan oleh skor instrumen. Sedangkan

validitas adalah kemampuan suatu alat ukur untuk mengukur sasaran ukurnya.

2. Reabilitas

Reliabilitas berarti keandalan atau konsistensi. Hal ini menunjukkan

bahwa pengukuran atribut yang sama diulang akan memberikan hasil kondisi

yang identik atau sangat mirip. Reliabilitas dalam penelitian kuantitatif

menunjukkan bahwa hasil numerik yang dihasilkan oleh suatu indikator tidak

berbeda karena karakteristik dari proses pengukuran atau instrumen pengukuran

itu sendiri. Kebalikan dari reliabilitas adalah pengukuran yang memberikan

hasil yang tidak menentu, tidak stabil, atau tidak konsisten (Neuman, 2007).

Reliabilitas berasal dari kata reliability yang berarti sejauh mana hasil suatu

pengukuran memiliki keterpercayaan, keterandalan, keajegan, konsistensi,

kestabilan yang dapat dipercaya. Hasil ukur dapat dipercaya apabiladalam

beberapakali pengukuran terhadap kelompok subjek yang sama diperoleh hasil

yang relatif sama (Azwar, 2011). Reliabilitas digunakan sebagai indikator

dalam mempercayai nilai dari suatu tes karena memiliki konsistensi

3. Uji Asumsi Klasik

Uji asumsi klasik digunakan untuk memastikan bahwa data yang

digunakan berdistribusi normal dan dalam model tidak mengandung

multikolonieritas serta heteroskedastisitas.

59
a. Uji Normalitas

Uji normalitas data digunakan untuk mengetahui normal tidaknya masing-

masing variabel penelitian. Uji normalitas data pada penelitian ini menggunakan uji

kolmogorof-smirnof Ghozali (2005:114) dengan bantuan komputer program SPSS.

Data pengambilan keputusan berdasarkan probabilitas dimana jika probabilitas

lebih besar dari 0,05 maka data dalam penelitian berdistribusi normal.

b. Uji multikolinieritas

Pengujian ini untuk mengetahui adanya linier yang sempurna atau pasti

diantara beberapa atau semua variabel yang menjelaskan model regresi. Syarat

berlakunya model regresi ganda adalah antar variabel bebasnya tidak memiliki

hubungan sempurna atau mengandung multikolonieritas.

Deteksi terhadap adanya multikolinieritas adalah dengan melihat besaran

Variance Inflation Factor (VIF) dan Tolerance melalui SPSS dan koefesien

korelasi antar variabel bebas. Jika VIF > 10 maka variabel tersebut mempunyai

persoalan multikolinieritas dengan variabel lainnya. Sedangkan apabila model

regresi diperoleh VIF < 5 dan tolerance diatas 0,1 maka dalam model tersebut tidak

terjadi Multikolinieritas Ghozali (2005:92)

c. Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk mengetahui apakah terjadi

ketidaksamaan varians dari residual suatu pengamatan ke pengamatan lain. Model

regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas atau tidak mengandung

heteroskedastisitas Ghozali (2005:105)

60
 Gejala heteroskedastisitas dapat diketahui dengan dilakukan pengamatan

scatter plot melaluli SPSS antara prediksi variabel terikat dengan residualnya,

dimana sumbu Y adalah Y yang diprediksi, dan sumbu X adalah residualnya (Y

prediksi-Y sesungguhnya). Model yang bebas dari heteroskedastisitas memiliki

grafik Scatter plot dengan pola titik yang menyebar diatas dan dibawah sumbu Y.

3.2.7 Metode Analisis

1. Metode Deskriptif

Metode analisis deskriptif digunakan untuk mengetahui dan menganalisis

data mengenai variabel desentralisasi, sistem akuntansi manajemen dan kinerja

manajerial. Menurut Sugiyono (2013:147) memberikan pengertian mengenai

metode deskriptif sebagai berikut: Metode deskriptif adalah metode yang

digunakan untuk menganalisis data dengan cara mendeskripsikan atau

menggambarkan data yang telah terkumpul sebagaimana adanya tanpa bermaksud

membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum atau generalisasi. Penelitian

desktiptif adalah sebuah penelitian yang bertujuan untuk memberikan atau

menjabarkan suatu keadaan atau fenomena yang terjadi saat ini dengan

menggunakan prosedur ilmiah untuk menjawab masalah secara aktual.

Sedangkan, Sukmadinata (2006) menyatakan bahwa metode penelitian

deskriptif adalah sebuah metode yang berusaha mendeskripsikan,

menginterpretasikan sesuatu, misalnya kondisi atau hubungan yang ada, pendapat

yang berkembang, proses yang sedang berlangsung, akibat atau efek yang terjadi

atau tentang kecenderungan yang sedang berlangsung.

61
 Metode analisis deskriptif digunakan untuk mengetahui dan menganalisis

data mengenai variabel desentralisasi, sistem akuntansi manajemen dan kinerja

manajerial. Arikunto (2006:260) mengatakan untuk mengetahui secara tepat

presentase skor jawaban digunakan rumus sebagai berikut :

X100%
Keterangan:
n = nilai yang diperoleh
N = jumlah seluruh nilai

% =prosentase

Untuk mengetahui distribusi masing-masing variabel dimana

pengumpulannya dengan menggunakan angket, setiap indikator dari data yang

dikumpulkan terlebih dahulu diklasifikasikan dan kemudian diberi skor. Adapun

penskoran indicator desentarlisasi, sistem akuntansi manajemen dan kinerja

manajerial penskorannya adalah sebagai berikut:

a. Untuk jawaban pernyataan Sangat Setuju (SS) =5

b. Untuk jawaban pernyataan Setuju (S) = 4

c. Untuk jawaban pernyataan Kurang Setuju (KS) = 3

d. Untuk jawaban pernyataan Tidak Setuju (TS) = 2

e. Untuk jawaban pernyataan Sangat Tidak Setuju (STS) =1

Dalam menentukan kategori deskripsi persentase yang diperoleh, dibuat tabel

kategori yang disusunun untuk variabel kinerja manajerial sebagai berikut

62
 Interval Persentase Kriteria

84% - 100% Sangat Baik

68% - 84% Baik

52% - 68% Kurang Baik

36% - 52% Tidak Baik

20% - 36% Sangat Tidak Baik

Untuk variabel desentralisasi, jenjang kriteria yang digunakan sebagai berikut:

Interval Persentase Kriteria

84% - 100% Sangat Baik

68% - 84% Baik

52% - 68% Kurang Baik

36% - 52% Tidak Baik

20% - 36% Sangat Tidak Baik

Untuk variabel sistem akuntansi manajemen jenjang kriteria yang digunakan

adalah sebagai berikut :

63
 Interval Persentase Kriteria

84% - 100% Sangat Baik

68% - 84% Baik

52% - 68% Kurang Baik

36% - 52% Tidak Baik

20% - 36% Sangat Tidak Baik

2. Metode Analisis Kuantitatif

Analisis kuantitatif adalah metode analisis statistik yang member cara

obyektif guna mengumpulkan, mengolah, dan menganalisis data kuantitatif serta

menarik kesimpulan tentang ciri ciri populasi tertentu dari hasil analisa serangkaian

sampel yang dipilih dari populasi yang bersangkutan. Metodenya member tekanan

pada cara mengumpulkan, mengklasifikasi dan mengevaluasi fakta yang terbatas

sebagai dasar guna menarik kesimpulan.

a. Uji Regresi Berganda

Pengujian hipotesis menggunakan analisis regresi linier berganda. Dalam

analisis regresi selain mengukur kekuatan hubungan antara dua variabel atau lebih,

juga menunjukkan arah hubungan antar variabel dependen dengan variabel

independen. Variabel dependen diasumsikan random berarti mempunyai distribusi

64
probabilistik. Variabel independen diasumsikan memiliki nilai tetap Ghozali

(2005: 82). Hubungan langsung terjadi jika desentralisasi mempengaruhi kinerja

tanpa ada sistem akuntansi manajemen (SAM).

Persamaan model regresi berganda Ghozali (2005: 182)

Y = a + 1. X1 + 2 . X2 + e

Dimana:

Y = kinerja manajerial

A = konstanta regresi

1,2 = koefisien regresi

X1 = variabel desentralisasi

X2 =variabel karakteristik informasi System akuntansi

manajemen (Informasi Broad Scope, Informasi Timelines,

Informasi Aggregation, Informasi Integration)

X1,X2 = interaksi antara variabel X1 dan X2

b. Koefisien Determinasi

Uji Koefisien determinasi digunakan untuk mengetahui seberapa besar

varian dari variabel dependen dapat dijelaskan oleh variabel independen. yang

digunakan dalam penelitian ini adalah yang mempertimbangkan jumlah

variabel independen dalam suatu model atau disebut Adjust Atau yang telah

disesuaikan. Apabila mendekati 1, ini menunjukkan bahwa variasi variabel

dependen secara bersama-sama dapat dijelaskan oleh variabel independen.

65
 Selain melakukan uji t, perlu juga mencari besarnya koefisien determinasi

parsialnya r2 untuk masing-masing variabel bebas. Uji r2 digunakan untuk

mengetahui seberapa besar sumbangan pengaruh dari masing-masing variabel

bebas terhadap variabel terikat.

3.2.8 Uji Hipotesis

1. Uji t (uji hipotesis secara parsial)

Uji t pada dasarnya menunjukkan seberapa jauh pengaruh satu variabel

penjelas atau independen secara individual dalam menerangkan variasi variabel.

Pengujian dilakukan sebagai berikut:

a. Menentukan hipotesis

Ho : = 0, (tidak ada pengaruh secara parsial antara variabel independen

terhadap variabel dependen)

Ha : 0, (ada pengaruh secara parsial antara variabel independen

terhadap variabel dependen)

Bila jumlah degree of freedom adalah 20 atau lebih, dan derajat kepercayaan

sebesar 5% maka Ho dapat ditolak bila nilai t > 2 (dalam nilai absolut). Dengan

kata lain kita menerima hipotesis alternatif (Ha), yang menyatakan bahwa satu

variabel independen (desentralisasi dan sistem akuntansi manajemen).

66
b. Membandingkan nilai statistik t dengan titik kritis melalui tabel.

Jika t hitung t tabel dan t hitung t tabel maka Ho ditolak, maka kita

menerima hipotesis alternatif (Ha) yang menyatakan bahwa suatu variabel

independen (desentralisasi dan sistem akuntansi manajemen) secara individual

mempengaruhi variabel dependen (kinerja manajerial).

Jika t hitung < t tabel dan t hitung > t tabel maka Ho diterima, maka kita

menolak hipotesis alternatif (Ha) yang artinya tidak ada pengaruh antara

variabel independen (desentralisasi dan sistem akuntansi manajemen) secara

individual mempengaruhi variabel dependen (kinerja manajerial).

2. Uji F (uji hipotesis secara simultan)

Uji statistik F menunjukkan apakah semua variabel bebas yang

dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap

variabel terikat. Pengujian dilakukan sebagai berikut:

a. Menentukan hipotesis
Ho = i = 0 (tidak ada pengaruh yang positif dan signifikan variabel

desentralisasi dan sistem akuntansi manajemen terhadap

kinerja manajerial secara bersama-sama)

Ha = i > 0 (ada pengaruh yang positif dan signifikan variabel desentralisasi

dan sistem akuntansi manajemen terhadap kinerja manajerial

secara bersama-sama)

67
b. Simpulan
Bila nilai F hitung > F tabel, maka Ho ditolak pada derajat kepercayaan

5%. Atau nilai Sig > 0,05, maka H0 diterima (santoso 2010) Dengan kata lain

kita menerima hipotesis alternatif (Ha) yang menyatakan bahwa semua

variabel independen (desentralisasi dan sistem akuntansi manajemen) secara

serentak dan signifikan mempengaruhi variabel dependen (kinerja

manajerial)).

Bila nilai F hitung < F tabel, maka Ho diterima pada derajat kepercayaan

5%. Atau nilai Sig < 0,05, maka H0 ditolak Dengan kata lain kita menolak

hipotesis alternatif (Ha) yang artinya tidak ada pengaruh secara simultan antara

variabel independen (desentralisasi dan sistem akuntansi manajemen) secara

serentak dan signifikan mempengaruhi variabel dependen (kinerja manajerial).

68