Universidad Tecnolgica Nacional

Facultad Regional Santa Fe

Ingeniera en Sistemas de Informacin

Ctedra: Administracin Gerencial - 2017

Tema: The Balanced Scorecard / Cuadro de Mando Integral

Introduccin
La competencia de la era industrial se ha transformado en la competencia de la era de la
informacin. Durante la era industrial las empresas han tenido xito gracias a lo bien que podan
capturar los beneficios procedentes de economas de escala. La tecnologa era importante, pero
en ltima instancia, el xito lo obtuvieron las empresas que podan encajar la nueva tecnologa en
sus productos, que ofrecan una eficiente produccin en masa de productos estndar.

En esa era se desarrollaron los sistemas de control financiero para facilitar y vigilar las
asignaciones de capital fsico y financiero. Un indicador financiero como el rendimiento sobre el
capital empleado poda encaminar el capital interno de una empresa hacia su utilizacin ms
productiva y vigilar la eficiencia con que las divisiones operativas utilizaban el capital fsico y
financiero para crear valor para sus accionistas.

Sin embargo, la aparicin de la era de la informacin en estas ltimas dcadas hizo volver
obsoletos muchos de los conceptos utilizados en la era industrial. Las compaas ya no podan
obtener una ventaja competitiva sostenible nicamente mediante la rpida aplicacin de las
nuevas tecnologas a los bienes fsicos llevando a cabo una excelente gestin de los activos y
pasivos financieros. As, el impacto de la era de la informacin es an ms revolucionario en las
empresas de servicios que en las productoras de bienes.

En la Sociedad de la informacin se ha generado un entorno especial, en el que toda empresa se

debe desenvolver. Por ejemplo, la tecnologa se ha erigido en un factor competitivo de primer
orden, hasta tal punto que las unidades de negocio que no se hayan adaptado a esta nueva era
debern hacerlo, por ms esfuerzo que ello implique, para soportar aquellas capacidades crticas
que le permitirn mantener este nuevo ritmo exigido por el mercado y el propio entorno.

El cambio del entorno podemos observarlo, entre otros aspectos, porque:

Los productos y servicios dirigidos hacia el cliente son "a medida", es decir, las
preferencias del cliente son primordiales dentro del proceso productivo empresarial.
La llamada globalizacin se ha de combinar con un marketing local necesario, es decir,
debemos ser eficientes.
The Balanced Scorecard / Cuadro de Mando Integral 2017

La mejora continua se est convirtiendo en un trmino no acadmico sino prctico en

todas sus dimensiones. No cabe duda de que la vida del producto hoy da es ms corta,
sobre todo en el sector tecnolgico.
El Capital humano est tomando la dimensin estratgica necesaria para que aporte valor
a la empresa.
Los procesos cada vez estn ms consolidados e integrados, buscndose la mxima calidad
y eficiencia.
Los proveedores estn cada vez ms integrados en la cadena de produccin.

En definitiva, el entorno de la era de la informacin exige a las compaas tener nuevas

capacidades para obtener el xito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar y
explotar sus activos intangibles se ha convertido en algo mucho ms decisivo que invertir y
gestionar sus activos tangibles y fsicos. Los activos intangibles permiten que una organizacin:

Desarrolle las relaciones con los clientes que retengan la lealtad y permiten ofrecer
servicios a clientes de segmento y reas de mercado nuevos;
Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos seleccionados
como objetivo;
Produzca, segn las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad con un
coste bajo y con cortos plazos de tiempo de espera;
Movilizar las habilidades y la motivacin de los empleados para la mejora continua en sus
capacidades de procesos, calidad y tiempos de respuesta;
Aplicar la tecnologa, bases de datos y sistema de informacin.

El Balanced Scorecard (BSC)

Robert Kaplan y David Norton han diseado una propuesta para gestionar las evaluaciones de
desempeo a travs de un sistema integrado, el BSC, que combina tanto las medidas financieras
como las operativas con indicadores de desempeo.

Un buen BSC debe reflejar el modelo de negocio

que est en la cabeza de los directivos para poder
comunicar e implementar la estrategia. El BSC
complementa los indicadores financieros
tradicionales (que cuentan la historia de hechos y
acontecimientos pasados) con medidas de los
inductores de actuacin futura. Los objetivos e
indicadores del BSC se derivan de la visin y
estrategia de la organizacin y contemplan la
actuacin de la organizacin desde cuatro
perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formacin y crecimiento.

La perspectiva financiera pregunta: Si tenemos xito, cmo atenderemos a nuestros accionistas?

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The Balanced Scorecard / Cuadro de Mando Integral 2017

El punto de vista del cliente pregunta: Para hacer triunfar nuestra empresa, cmo debemos
atender a nuestros clientes?

La perspectiva de la innovacin y el aprendizaje pregunta: Para lograr nuestra visin, en qu y

cmo debe la organizacin continuamente aprender, mejorar y crear valor?

El BSC expande el conjunto de

objetivos de las unidades de negocio
ms all de los indicadores
financieros. Los ejecutivos ahora
pueden medir la forma en que sus
unidades de negocio crean valor para
sus clientes y la forma en que se
deben potenciar las capacidades
internas, las inversiones en personal,
sistemas y procedimientos que son
necesarios para mejorar su actuacin
futura.

El BSC pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del
sistema de informacin para todos los niveles de la organizacin. El BSC es ms que un sistema de
medicin tctico y operativo, las empresas utilizan este enfoque para llevar a cabo procesos de
gestin decisivos:

- Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia.

- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
- Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.
- Aumentar el feedback y formacin estratgica.

Tal como apuntan Kaplan y Norton,

verdaderamente el proceso de configuracin del
BSC se inicia cuando la Direccin se pone manos a la
obra en la traduccin de la estrategia de su unidad
de negocio en unos objetivos estratgicos
concretos, de forma que se pueden identificar sus
inductores crticos.

Existen prcticas generalizadas para desagregar los

indicadores estratgicos en medidas especficas del nivel operativo, de modo que la estrategia
consensuada sea alcanzada por cada unidad de negocio.

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The Balanced Scorecard / Cuadro de Mando Integral 2017

Perspectivas
El BSC permite a los gerentes mirar al negocio desde las 4 perspectivas ms importantes:

Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las

nicas, tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y actualizada
sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad. A las medidas
tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas),
quizs se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.

Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente a la organizacin y qu debe hacer

sta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no est satisfecho, an
cuando las finanzas estn marchando bien, es un fuerte indicativo de
problemas en el futuro. Cules son los procesos internos en los que
debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?

Perspectiva interna o de procesos de negocio: cules son los procesos

internos que la organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos.
Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en
qu procesos de negocio debemos sobresalir?".

Perspectiva de innovacin y mejora: cmo puede la organizacin seguir

mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como
entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc. Qu
debemos hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para
lograr la excelencia en los procesos clave?

Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa y, en
general, son excesivamente de corto plazo y muy vulnerables ante las variaciones del mercado
accionario. Por lo tanto evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo
plazo. De all que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan
atractiva desde su aparicin en el mercado.

Perspectiva Financiera Fases y Ciclos

La orientacin principal de la parte financiera de un BSC es maximizar el valor de los accionistas.
De alguna forma, se trata de medir la creacin de valor en la organizacin y de incorporar la visin
de los propios accionistas.

Si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendr sus beneficios,
se generar un valor que se traducir en unos mayores beneficios, menores costes, o ambos; de
manera que el ltimo beneficiado ser el Accionista.

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The Balanced Scorecard / Cuadro de Mando Integral 2017

Lo cierto es que muchas de las herramientas tradicionales de Control de Gestin se encuentran en

esta perspectiva, en forma de indicadores financieros.

Entre las principales estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y
de alguna forma, en relacin con el ciclo de vida del negocio, podemos sealar:

Estrategias de Crecimiento o de Expansin: (empresas jvenes)

Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sera el cajn en el que se encuentra la
mayora)
Estrategias de Madurez o Recoleccin: (para los negocios que estn en su ltimo ciclo de
vida)

Fase de Crecimiento o Expansin: en esta fase se suelen lanzar nuevos productos y/o nuevos
servicios, se abordan nuevos mercados geogrficos o estratgicos, se ampla la capacidad
instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas generando valor al accionista. El principal
objetivo estratgico en esta fase es el aumento de las ventas o el aumento de la clientela; la
rentabilidad no suele ser un parmetro relevante como lo prueba el hecho de que numerosas
empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y retornos del capital invertido muy
bajos. La visin es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en
indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado.

Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayora de las

organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho ms elevados y sigue siendo atractivo
invertir en el negocio. El principal objetivo es la mxima rentabilidad con la menor inversin; los
objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos operativos,
valor aadido obtenido, ROI, Retorno de capital circulante, mrgenes brutos, etc.). En esta fase, la
determinacin o polarizacin hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta CLAVE,
siendo un elemento primordial para la configuracin del mapa estratgico, es decir, la priorizacin
de objetivos en esta ocasin ser fundamental.

Fase de Madurez o Recoleccin: en esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no

crece ms. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases.
Las inversiones realizadas en esta ocasin son meramente de reposicin o mantenimiento del
propio activo. Maximizar el ROI minimizando los costos resulta un objetivo relevante en esta
situacin.

Perspectiva Cliente
En la perspectiva del Cliente el BSC las empresas identifican los segmentos del cliente y de
mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que
proporcionarn el complemento de ingresos de los objetivos financieros de la empresa. Esta
perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores claves sobre los clientes

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The Balanced Scorecard / Cuadro de Mando Integral 2017

(satisfaccin, fidelidad, retencin, rentabilidad) y tambin identificar y medir de forma explcita las
propuestas de valor aadido que entregarn a los segmentos de clientes.

En esta perspectiva est tomando un cariz importante aquella parte del Business Intelligence que
se centra en el manejo de las relaciones de marketing concretamente las tcnicas de CRM -
Customer Relationship Management-, en donde se aplica una verdadera tcnica de anlisis de
datos "Data Mining" importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del
Cliente.

Cliente, Mercado y Competencia son trminos muy empleados en esta perspectiva. Aqu debemos
aprender a GESTIONAR correctamente las necesidades y/o prioridades de nuestra clientela, no
podemos correr riesgos innecesarios de manera que comencemos a ser poco competitivos y
perdamos mercado. Aqu, en sintona con las lneas estratgicas marcadas por la organizacin y
con su visin, debemos analizar muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras
posibilidades en el mercado a travs de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar
alineado con los objetivos financieros que deseemos conseguir. De algn modo nuestro objetivo
principal es la generacin o propuesta de Valor para el Cliente, obteniendo la ya conocida
Satisfaccin del cliente y su consiguiente Fidelidad.

Perspectiva del Proceso Interno

En esta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos ms crticos a la hora de lograr los
objetivos de los accionistas y clientes. Es normal que esta perspectiva se formule luego de las
Perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia permite que las empresas centren sus
indicadores de los procesos internos en aquellos que entregarn los objetivos establecidos por los
clientes u accionistas.

Cuando el BSC se difunde a toda la compaa a lo largo del organigrama, la estrategia se vuelve
una herramienta disponible para todo el mundo y, de esta manera, los objetivos y medidas
generales se traducen para cada unidad de negocios en objetivos y medidas particulares, llegando
hasta el punto de obtener objetivos individuales de performance y compensacin Personal
Scorecard. De esta forma, cada uno comprende como su esfuerzo individual y productividad
soportan a la estrategia global.

La cadena de valor del proceso interno.

Cada negocio tiene un conjunto nico de procesos para crear valor para los clientes y producir
resultados financieros. Existe un modelo genrico de cadena de valor que proporciona una
plantilla que las empresas pueden adaptar a su medida. Este modelo abarca tres procesos
principales: Procesos de Innovacin Procesos Operativos - Proceso de Servicios de Postventa.

El proceso de innovacin es un proceso crtico interno, la importancia relativa del ciclo de

innovacin sobre el ciclo de operacin es especialmente importante para las empresas que tienen
unos largos ciclos de diseo y desarrollo como las farmacuticas y de electrnica de alta TI. Consta

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The Balanced Scorecard / Cuadro de Mando Integral 2017

de 2 componentes: Identificacin del Mercado y Creacin del Producto/Oferta del Servicio.

Producto. Incitan a las empresas a no satisfacer o agradar a los clientes, sino a asombrarlos, al
encontrar respuestas a 2 premisas cruciales:

1- Qu gama de beneficios valorarn los clientes en los productos del maana?

2- Cmo podemos adelantarnos, a travs de la innovacin, a los competidores para entregar
estos beneficios al mercado?

El Proceso Operativo comienza con la llegada de un pedido por parte de un cliente y termina con
la entrega del producto o servicio. Este proceso recalca la entrega eficiente, consistente y
oportuna de los productos y servicios a los clientes. Son operaciones repetitivas y le son aplicables
mtodos de control y de mejora. Generalmente han sido monitorizados y controlados por
indicadores financieros.

La fase final es la del Servicio de Posventa, son actividades de garanta y reparaciones,

tratamiento de los defectos y devoluciones. Las empresas que intentan satisfacer las expectativas
de sus clientes seleccionados en cuanto a un servicio postventa superior pueden medir su
actuacin aplicando indicadores de tiempo, calidad, y costos utilizados en los procesos operativos
a sus procesos de servicio de posventa.

Perspectiva de aprendizaje y Crecimiento

Esta perspectiva desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento
de la organizacin. Los objetivos en las perspectivas financiera, del cliente y de los procesos
internos identifican los puntos en que la organizacin ha de ser excelente. Los objetivos de la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permiten que se
alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. Aqu los objetivos son los
inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas
del BSC.

El BSC recalca la importancia de invertir para el futuro no slo en las reas tradicionales de
inversin como los nuevos equipos y la investigacin y desarrollo de productos nuevos. Las
organizaciones deben invertir en su infraestructura (personal, sistemas y procedimientos) si es que
quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.

Si tuviramos que sintetizar todos estos elementos en un cuadro resumen de ASPECTOS CLAVE,
podramos considerar algo as:

Gestin Estratgica/Alianzas
Clima y cultura para la accin
Tecnologa y Sistemas de Informacin
Competencias - Conocimientos.

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The Balanced Scorecard / Cuadro de Mando Integral 2017

Gestin Estratgica/Alianzas

Alianzas estratgicas con Proveedores. En numerosos negocios dicha sinergia constituye un

eslabn crtico dentro de la cadena de valor, sobre todo enfocado desde la perspectiva de los
Proveedores. Cada vez es ms interesante la figura del Aliado, desde el proveedor convencional
hasta las figuras de Aliado operativo y global, en donde el negocio prcticamente se desarrolla de
forma conjunta.

Alianzas Estratgicas. Tambin pueden considerarse eslabones especficos dentro de la propia

cadena de valor, as si queremos llegar a un acuerdo productivo en el mbito comercial o el
productivo -por ejemplo- con algn aliado estratgico podemos definir las condiciones de la
relacin de modo que se obtenga una situacin win-win interesante.

Procesos de Planificacin. Un buen anlisis de las etapas que constituyen la planificacin

estratgica tradicional que se desarrolla en la organizacin puede ser un buen primer ejercicio, de
este modo podemos depurar malos hbitos y reforzar aqullos que deben consolidarse.

Clima y cultura para la accin

Clima organizacional (laboral). Constituyen las "las impresiones que simultneamente comparten
un grupo de personas en relacin con su entorno laboral". Su anlisis permite identificar, organizar
y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo humano de una empresa tiene de sus
peculiaridades como organizacin. Actualmente los retos exigen calidad del servicio en todas las
reas empresariales, se hace preciso renovar la gestin integral impulsando mayor eficiencia en
consonancia con los valores de la empresa, necesarios por otro lado para el desempeo correcto
de los trabajadores motivados y alineados con la Misin y los Objetivos Estratgicos.

Incentivos y retribucin. No cabe duda que se trata de un buen elemento a analizar para obtener,
consecuentemente, un buen clima laboral. Un objetivo a lograr a travs de ste puede ser
perfectamente la alineacin de objetivos individuales con los objetivos estratgicos globales de la
organizacin. El diseo de un plan de incentivos acorde con las expectativas de los propios
trabajadores puede ser un factor condicionante de xito importante.

Motivacin, Formacin, Concientizacin. De lo que se trata en este caso es de contribuir al

desarrollo y mejora de las competencias que, como es lgico, viene condicionado por los
programas formativos determinados a partir de un nivel de calidad exigido, el establecimiento de
sistemas de evaluacin del desempeo, el establecimiento de planes de promocin especficos
dentro de la empresa, etc. Asimismo, debe conseguirse un halo de concientizacin claro, todos
deben saber cmo contribuyen al xito del negocio, deben conocer puntualmente sus objetivos y
llegar a un consenso sobre los mismos.

Perfiles, tareas, delegacin. Un anlisis de perfiles y de las tareas a desarrollar permite una
coordinacin y una organizacin ms eficiente, clarificando las funciones de cada puesto de
trabajo, determinando el grado de contribucin al resultado final y estableciendo unas polticas de

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retribucin y de participacin en la toma de decisiones acorde con la estrategia definida por la

unidad de negocio. Estamos ante la figura comnmente conocida como "Empowerment", se trata
de delegar, pero de delegar con sentido y con eficacia, de manera que se mejore y se agilice la
gestin y que se consiga un clima organizativo aceptable y responsable.

Creacin de equipos - Capital humano. La seleccin del personal en numerosas empresas es un

factor clave; de hecho, en sectores innovadores, con grandes inversiones en I+D, la captacin del
talento resulta fundamental, de ah la importancia de definir correctamente los perfiles de los
puestos y las capacidades a desarrollar. Qu personas elegir y cuntas?, la respuesta a esa
pregunta es precisamente lo que buscamos.

Tecnologa y Sistemas de Informacin

Tecnologas informativas y Sistemas de Informacin. Se trata de un aspecto estratgico que

requiere cierta envergadura y decisin. Por ejemplo, empresas inmersas en importantes
readaptaciones de procesos (reingeniera), empresas con nuevas dimensiones cuyo concepto de
control ha evolucionado considerablemente, etc, son las ms tendientes a considerar objetivos de
esta naturaleza. El nivel de Gasto-Inversin en estos conceptos es una variable de gran relevancia
en las empresas.

Intranet - Network estratgico. Organizacin informativa y Coordinacin sobre la Jerarqua de

accesos. Facilitar el acceso y la distribucin de la informacin entre las distintas unidades
estratgicas de negocio y entre los distintos responsables comienza a adquirir un sentido
estratgico en las organizaciones actuales.

Bases de datos estratgicas. Calidad y Cantidad han de conjugarse eficientemente para extraer
informacin de los datos que son manejados en las organizaciones. Abordar aspectos relacionados
con el Data Mining (DM) y el Data Warehouse (DW) resultan ser iniciativas muy atractivas.

Sistemas de calidad y seguridad de sistemas (Auditoras). Invertir en seguridad y en calidad

requiere de un mantenimiento de gran nivel. Las Auditoras en este mbito comienzan a tener un
inters importante y en determinados sectores una trascendencia clara. Suele ser un objetivo
desacostumbrado en las organizaciones, aunque la tendencia es reducir los fallos de los sistemas y
suministrar a los usuarios un soporte tecnolgico de alto nivel, consecuentemente un servicio de
calidad y seguro. Se trata de un objetivo a considerar principalmente en grandes corporaciones.

Propiedades intelectuales de Software y sistemas. Dependiendo del mbitos empresarial, este

elemento es relevante, sobre todo en sectores con un alto grado de innovacin y dinamismo.

Competencias - Conocimientos.

Gestin del Capital Intelectual. El verdadero origen para obtener ventajas competitivas en la
organizacin, como hemos podido comprobar, queda centrado en las "competencias nucleares", o
lo que podemos denominar la Gestin del Capital Intelectual. Como podemos comprobar en las
tres figuras previas, el capital intelectual est comprendido por: el capital humano (los

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conocimientos bsicos de la plantilla), el capital estructural (los conocimientos que quedan en la

empresa cuando la plantilla no est en la organizacin) y el capital relacional (las relaciones
propias con los proveedores, clientes, instituciones, otras organizaciones, etc). Cuando
comenzamos a gestionar todo el conocimiento existente en la empresa con el objeto de generar
VALOR, es cuando podemos comenzar a hablar de la gestin del Capital Intelectual.

Best Practices.- El conjunto de experiencias puede generar un buen catlogo de mejores prcticas.
Lo que realmente contribuye con un valor diferencial a la propia organizacin frente a la
competencia, son los conocimientos, el know-how, las mejores prcticas.

Habilidades estratgicas. Quiz nos podamos plantear si de las mejores prcticas obtendramos
unas buenas habilidades estratgicas o si -por el contrario- de unas buenas habilidades
estratgicas podemos llegar a extraer con la experiencia un catlogo de mejores prcticas. Lo
cierto es que es un valor en alza; tener este tipo de habilidades influye en el desarrollo del
negocio.

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Ejemplos de Indicadores

Perspectiva Financiera

Objetivos Estratgicos Indicadores

Tasa de crecimientos de ventas por segmento
% de ingresos relativos a nuevos productos y
servicios
Cuota de clientes objetivo
Rentabilidad: cliente/lnea de producto
% de ingresos por nuevas aplicaciones de
producto
Rentabilidad por Cliente
Rentabilidad por lnea de productos
% Clientes No Rentable
% Incremento de facturacin
% Aumento cuota de mercado
% ingresos procedentes de nuevos clientes
% ingresos por zonas geogrficas
% ingresos por lnea productivo
Ingresos totales de otras unidades de negocio
Rentabilidad por cliente
Rentabilidad por producto
Rentabilidad por canal
Rentabilidad por zona geogrfica

Perspectiva Clientes

Indicadores Principales Descripcin

Proporcin de ventas en un mercado dado para una
Cuota del mercado
Unidad de Negocios
Mide la tasa (absoluta o relativa) en que una Unidad de
Incremento de clientes
Negocios atrae o genera nuevos clientes o negocios.
Tasa en la que una Unidad de Negocios retiene las
Retencin
relaciones con sus clientes
Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn
Satisfaccin
criterios especficos de valor aadido
Mide el beneficio neto de un cliente o segmento de
Rentabilidad
clientes luego de descontar los gastos.

Perspectiva Procesos Internos

mbito Indicadores
Cantidad de Productos por mes
Horas de trabajo por empleado / mes
Productividad Horas extra de personal (# de horas / mes)
Gastos de administracin por productos elaborados (anual)
Dotacin de personal efectivo
Donacin y aportes a la comunidad
Edad media del personal
Gestin de Inversin Inversin del ejercicio
Stock de materiales

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Perspectiva Aprendizaje y Conocimiento
Objetivos Estratgicos
Clima Organizacional
Incentivos y Retribucin
Motivacin Formacin
Concientizacin
Perfiles Tareas
Delegacin
Creacin de Equipos
Capital Humano
TICs
Administracin Gerencial
2017
Indicadores
Grado de satisfaccin de los empleados
Nivel de productividad del personal
Eficiencia laboral
N de abandonos (rotacin externa)
% de trabajadores que valoran positivamente el ambiente
laboral
Importe incentivos / Gastos personal
N premios-reconocimientos por ao
Ritmo de crecimiento anual salarial
Flexibilidad en la retribucin
Nivel de satisfaccin global
Inversin en formacin bruta
N de sugerencias para mejoras de la organizacin
Horas de absentismo
Edad media de la plantilla
Antigedad media de la plantilla
Nivel de delegacin en puestos de responsabilidad
N trabajadores / N de puestos potenciales
N empleados con cargo directivo
Nmero de personas participantes en equipos de mejora
Nmero de equipos creados por ao
% de plantilla que teletrabaja en equipo
Nivel de avance tecnolgico
puestos TI / plantilla
N de personas formadas en TI y SI
N de actividades automatizadas totalmente
Nivel de Inversin en TI y SI
Proyectos anuales presentados en relacin a TI y SI
Nivel de participacin / satisfaccin usuarios del sistema
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Caso: El Sistema de Direccin Estratgica en Microsoft Latinoamrica

El Vicepresidente Regional de Microsoft para Latinoamrica introdujo la metodologa del BSC por
primera vez en la regin por el ao 1995. A pesar de que cada pas era muy diferente, el directivo
consideraba que la estrategia bsica era la misma para todos y desarroll un modelo comn de
negocios. Dicho modelo se complementaba con los indicadores clave seleccionados del informe
semestral de Seatte para crear un sistema BSC de mediciones de desempeo. Estos informes le
permitan controlar los indicadores estratgicos clave para cada pas as como la implementacin
de las estrategias necesarias. El Vicepresidente comentaba:

En 1995, cuando el principal objetivo era acelerar el crecimiento, el BSC nos ayud a
comprender cmo debamos hacer para incrementar la participacin en el mercado.
Posteriormente, trasladamos los esfuerzos de obtener participacin a crecer en penetracin
en el mercado. Por lo tanto, pasamos a analizar con ms profundidad las ventas por PC
instalada y nos concentramos ms en el indicador de venta por PC instalada. Microsoft
deba crecer ms rpido que el mercado de la PC, lo cual significaba que se deba
incrementar ese indicador.

El modelo de negocios de Microsoft Latinoamrica era la base sobre la que se construy para los
pases de la regin el sistema de direccin estratgica del BSC, establecindose los factores crticos
de xito para cada una de las cuatro perspectivas tradicionales del BSC.

Para la Perspectiva Financiera se defini la rentabilidad, el crecimiento y la utilizacin efectiva de

recursos. Con el cambio estratgico reciente de orientar el nfasis a la penetracin, el
Vicepresidente utiliz la penetracin de mercado como su indicador ventas por PC instalada
como el inductor clave de la rentabilidad y el crecimiento. Adems, se concentr en la
participacin en el mercado de aquellos productos con reducida participacin de mercado en ese
momento. El directivo crea que el liderazgo en el mercado generara la rentabilidad de largo
plazo.

Cada uno de estos objetivos financieros estaba relacionado con factores clave del mercado de
acuerdo con la visin de los clientes. Las mediciones en detalle de los mismos le proporcionaban al
Vicepresidente informacin para comprender los esfuerzos que estaban haciendo sus gerentes
para lograr el xito con sus clientes.

La perspectiva del cliente inclua la disponibilidad de profesionales capacitados en el mercado,

considerado como el nmero de personas certificadas por Microsoft, indicador esencial para
ganar presencia en la cabeza de estos profesionales. Otro factor de importancia era la
disponibilidad de productos en las existencia de los mayoristas y distribuidores, en este caso el
tiempo necesario para reponer el stock deba ser menor que el nmero de das de venta del
producto en stock. El soporte tcnico se meda segn la cantidad de pedidos de servicio tcnico
por mes y el tiempo incurrido en resolver dicha solicitud de servicio.

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El Centro de Servicio de Telecomunicaciones, que brindaba apoyo a revendedores y clientes

corporativos, iba a jugar un rol fundamental, ya que los clientes queran estar ms cerca de
Microsoft. En 1995, con el BSC se le dio un tratamiento especial a este factor porque resultaba
muy til para identificar oportunidades comerciales y brindaba informacin para desarrollar
nuevos productos y servicios. El Vicepresidente quera que la compaa utilizara Internet para
incrementar la frecuencia y el impacto de los contactos con los distintos tipos de clientes,
reduciendo el tiempo y los recursos necesarios para prestar un buen servicio.

Una vez determinada la perspectiva financiera y la del cliente, se identific cules eran los
procesos internos clave tales como los centros de soporte, la disponibilidad de versiones locales
de los productos lanzados en USA y los centros de capacitacin.

Finalmente, el BSC tena una perspectiva de aprendizaje que inclua el desarrollo de habilidades
de conocimientos tecnolgicos en la regin y en la empresa. As como el desarrollo de
capacidades para implementar con xito la apertura de nuevas filiales. Respecto a la perspectiva
de aprendizaje, el Vicepresidente comentaba:

Con los avances tecnolgicos y la baja en los precios de los productos de software, debemos
vender ms servicios e informacin, especialmente para los clientes corporativos. Esto
significa que el desarrollo del personal reviste gran importancia. Al haber establecido dicha
prioridad, Microsoft ha desarrollado rgidas polticas de contratacin, lo cual hace posible
que un puesto pueda permanecer vacante por un ao mientras buscamos el empleado
indicado para ocuparlo. Adems, los procesos internos del negocio tienen el desafo de
suministrar informacin y productos a tiempo, lo cual requiere el desarrollo de una
sofisticada red de informacin interna, hemos incorporado todo esto como factores
estratgicos clave del BSC.

Adems, la divisin, junto con el gobierno y otras instituciones, haba puesto en marcha varias
iniciativas para promover el desarrollo de profesionales de software. Estos programas resultaban
necesarios para incrementar el nmero de personas capacitadas en la regin, aspecto de vital
importancia para las empresas de software.

Utilizacin de la metodologa del BSC en Microsoft Latinoamrica

Cada semestre, la oficina central de Microsoft en Seattle reciba un informe de 30 pginas con
informacin clave sobre el desempeo de cada pas del mundo. En este informe se incluan
evaluaciones financieras y no financieras con el objeto de suministrar una visin amplia que
permitiera concentrarse en los indicadores de largo plazo. Segn el Vicepresidente:

La clave est en evaluar el desempeo. La nica forma de comunicarse con Bill Gates o con
Steve Ballmer es a travs de indicadores y nmeros. Ellos tienen una mentalidad
matemtica y han hecho una cultura de ello. Los ejecutivos de Microsoft tienen fuertes
capacidades analticas. Son rpidos para interpretar las conexiones entre todas las variables
del negocio y luego determinar un plan de accin. Es por ellos que contamos con un curso

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llamado Preguntas Precisas en el cual se capacita a nuestros gerentes a analizar la

informacin y a realizar las preguntas adecuadas basadas en dichos datos.

Tenemos un dicho: rpido y aproximado. Debido al ritmo veloz de la industria y a la

complejidad del mercado latinoamericano en comparacin con otras regiones del mundo, la
concentracin en los factores clave es primordial. Necesitamos ser muy claros en nuestras
hiptesis y en lo que queremos analizar para que podamos concentrarnos en las variables
crticas que nos permitirn alcanzar nuestros objetivos. Debido a que no contamos con
mucho tiempo para reaccionar, ms que una evaluacin del acceso financiero del negocio,
necesitamos conocer el comportamiento de los factores que nos permitan alcanzar los
resultados finales proyectados.

Contbamos con muchos conocimientos acerca del negocio, pero no habamos tenido
tiempo de formalizarlo. Es por ello que tuve la idea de desarrollar un BSC para la divisin.
Por medio de ste definimos el modelo de empresa y lo comunicamos a cada pas en largas
reuniones con los gerentes. El BSC nos ayud a identificar cuestiones estratgicas clave e
indicadores para definir el plan ms apropiado. Oblig a los gerentes a concentrar sus
esfuerzos a fin de alcanzar un crecimiento constante sin crear trastornos en la divisin.
Durante los ltimos tres aos, el modelo del BSC nos ha ayudado a pensar a largo plazo. Las
cifras financieras concentran nuestra atencin en las ventas mensuales y no en el
cuestionamiento de la estrategia.

El BSC nos permiti seleccionar indicadores de nuestro informe a Seattle, concentrar el

anlisis sobre los indicadores ms relevantes, como por ejemplo la participacin en el
mercado, las ventas por computadora personal instalada, la cantidad de centros de
capacitacin, la cantidad de profesionales capacitados, los productos disponibles, las quejas,
la falta de contratacin de personal clave, etc.

Por ejemplo a fines de de 1996 tenamos que prepararnos pare el lanzamiento de Windows
NT4. La metodologa del BSC nos ayud a visualizar la relacin causa-efecto necesaria para
un lanzamiento exitoso. Si pretendamos tener en la calle el NT4 en el trmino de un ao sin
mayores sorpresas, necesitbamos cumplir con los plazos estipulados para ciertas tareas,
por lo menos un ao antes del lanzamiento.

A fin de gerenciar el futuro de la divisin el Vicepresidente analizaba la evolucin del modelo de

negocios en forma semestral, as como las mediciones pertinentes. Las reuniones de mayo y enero
con los gerentes de cada pas haban resultado tiles para discutir y controlar la estrategia. El
presupuesto anual para el siguiente ao fiscal que comenzaba el 1 de julio haba sido aprobado
en la reunin celebrada en mayo junto con los aspectos financieros en detalle del negocio.

La reunin de enero se concentraba principalmente en los indicadores no financieros de la

estrategia para el ao calendario. En dicha oportunidad, el Vicepresidente, evaluaba las posibles
modificaciones al BSC, ya que consideraba que, dado lo cambiante del entorno de la empresa,
deberan realizar cambios en el sistema prcticamente cada ao.

A fin de realizar un diagnstico estratgico que facilitara estos cambios, el Vicepresidente se

basaba en 2 informes:

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The Balanced Scorecard / Cuadro de Mando Integral 2017

Le pido al gerente general de cada pas que califique de uno a tres la situacin de distintos
temas claves del BSC. Uno significa que es dbil, algo que todava no ha sido resuelto. Dos
es para algo que ya ha comenzado a mejorar pero que necesita de ms tiempo. Tres
significa un rendimiento excelente que permitir transferir know-how a otras sucursales. Si
yo no estoy de acuerdo con alguna de las evaluaciones de rendimiento, discutimos el asunto
hasta llegar a un acuerdo.

Esta evaluacin me permite enriquecer cualitativamente algunas mediciones del BSC como,
por ejemplo, las capacidades de los recursos humanos, el grado de satisfaccin con los
actuales canales de distribucin y con los centros de entrenamiento y de soporte. Al sumar
las calificaciones por pas obtengo una idea general de cmo estamos ubicados
estratgicamente en cada uno, y al hacerlo por cada factor crtico de xito identifico cmo
estoy en cada factor en la regin.

Con esta informacin, el Vicepresidente preparaba un segundo informe para evaluar las
habilidades de sus gerentes de cara al futuro.

Para cada factor crtico del BSC evalo si los principales gerentes de cada pas podrn
desempearse adecuadamente, en el trmino de 3 a 4 aos, teniendo en cuenta los cambios
esperados en la industria. Existen tres respuestas posibles para cada factor: No; S; S, pero
necesita ms desarrollo. Debido a la rpida dinmica de la divisin, no podemos mantener
empleados que no sea razonable esperar que van a rendir en sus puestos.

Otros Sistemas de Control Estratgico en Microsoft Latinoamrica

Los informes de diagnstico sealados eran elaborados para la reunin semestral de enero, en la
cual se deliberaba particularmente sobre los anlisis y planes estratgicos para el futuro. La
divisin no contaba con un sistema de planeamiento estratgico formal, y los informes del BSC
constituan el principal sistema de direccin que se concentraba en el futuro de la divisin.

Sin embargo, cada ao existan directivas estratgicas provenientes de Seattle y objetivos que se
incorporaban al sistema de incentivos, que le servan al Vicepresidente para adaptar el BSC. Los
indicadores clave ligados a la compensacin de este Vicepresidente eran la participacin en el
mercado por producto de dicho ao, las utilidades y los ingresos por producto.

Para gerenciar la operacin, el Vicepresidente utilizaba un sistema de informacin ejecutiva (EIS)

con datos mensuales en lnea sobre ventas y mrgenes de operacin de todas las filiales que le
permitan controlar el rendimiento financiero de la divisin. El sistema prenda luces rojas para
detectar rendimientos deficitarios serios, as como luces verdes para identificar rendimientos
excepcionales con el fin de transferir rpidamente el aprendizaje a otros pases. Cada luz roja se
estudiaba cuidadosamente y, en algunos casos, un equipo de la oficina de este Vicepresidente
viajaba al pas para analizar lo que estaba sucediendo:

Envo al pas el departamento que me brinda apoyo aqu en Miami que figura en el
organigrama como gerentes de Estrategia. Al tratarse de especialistas en el producto,
pueden colaborar brindando apoyo cuando se trata de enfrentar un problema especfico.

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The Balanced Scorecard / Cuadro de Mando Integral 2017

Viajan lo suficiente como para estar ampliamente informados y me mantienen al tanto de

potenciales sorpresas. Estas visitas a veces han generado cierta friccin inicial con los
gerentes de las sucursales, pero stos, al final, logran comprender que resultan de ayuda.
Adems, mantengo dos reuniones mensuales con los Comits de Marketing y Finanzas en la
cuales analizamos la manera de brindar el mejor apoyo a la regin.

El Vicepresidente tambin dependa mucho del correo electrnico para interactuar con el personal
en la divisin y reciba ms de 120 mensajes por da. Cualquiera de los 550 empleados de la
divisin poda enviar un mensaje electrnico al Vicepresidente, con copia a su jefe. A travs de
estos mails, el Vicepresidente estaba permanentemente al tanto de los movimientos de sus
competidores en los diversos pases y poda anticipar jugadas similares posteriores en otros pases.

Tambin crea que el BSC se poda beneficiar de contar con dicha informacin:

Todava no he podido incorporar la perspectiva del entorno y la competencia en el BSC. Eso

es un desafo para el futuro, pero no es fcil obtener informacin precisa, aunque soy
consciente de que debo hacerlo.

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