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6/17/2014

Ejercicio de Reflexin
Estratgica y Competitividad

Jorge Ramrez Vallejo


Da 1

NOTA IMPORTANTE

This presentation draws on ideas from Professor Porters articles and books, in particular,
The Competitive Advantage of Nations (The Free Press, 1990), Building the
Microeconomic Foundations of Competitiveness, in The Global Competitiveness Report
(World Economic Forum), Clusters and the New Competitive Agenda for Companies and
Governments in On Competition (Harvard Business School Press, 2008), and ongoing
research on clusters and competitiveness. No part of this publication may be reproduced,
stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means - electronic,
mechanical, photocopying, recording, or otherwise - without the permission of Michael E.
Porter. Further information on Professor Porters work and the Institute for Strategy and
Competitiveness is available at www.isc.hbs.edu

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6/17/2014

Jorge Ramrez Vallejo


Miembro del cuerpo Profesoral del Harvard Business School desde
2008, actualmente trabajando en el Instituto de Estrategia y
Competitividad con el Profesor Michael E. Porter.
Profesor Asociado de la Facultad de Administracin, Uniandes.
Profesor de estrategia y competitividad del MBA, EMBA y Doctorado
Director Fundador del Centro de Estrategia y Competitividad de la
Facultad de Administracin, Uniandes
Experiencia laboral con la Banca Multilalteral
Experiencia laboral con el Gobierno (DNP, Findeter)
Experiencia laboral con Instituciones para la Colaboracin - Fedecaf
Consultor econmico
Consultor- facilitador de ejercicios de planeacin estratgica de varias
empresas colombianas
Consultor facilitador de iniciativas de competitividad de clusters y
regional
Miembro de juntas directivas

Presentacin del Ejercicio

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DIA I
Competitividad- Industria - Estrategia

8:00-8:30 Presentacin del Ejercicio de Reflexin


Estratgica
8:30-10:00 Competitividad, Industria
10:00-10:30 Receso
10:30-12:30 Estrategia
12:30-2:00 Almuerzo
2:00-3:00 Caso Intel
3:00-4:00 Ejercicio Grupos SENA y Estrategia
4:00-5:00 Discusin Q&A

DIA II
Estrategia Competitividad Pas y Regin

8:00-9:00 Caso Dell


9:00-10:00 Diamante
10:00-10:30 Receso
10:30-12:30 Competitividad Pas, Regin
12:30-2:00 Almuerzo
2:00-3:00 Caso Finlandia - Nokia
3:00-4:00 Ejercicio Grupos SENA y
Competitividad Regional
4:00-5:00 Discusin Q&A

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DIA III
Clusters Valor Compartido

8:00-9:30 Clusters e Iniciativa de Clusters


9:30-10:30 Cluster de los Vinos de California
10:30-11:00 Receso
11:00-12:30 Ejercicio Grupos SENA y Clusters
12:30-2:00 Almuerzo
2:00-3:00 Valor Compartido
3:00-4:00 Discusin sobre el SENA y Valor
Compartido
4:00-5:00 Q&A y Cierre

Recomendaciones

Los participantes deben llegar debidamente preparados para cada sesin de clase.
Esto implica haber preparado las lecturas y el caso detenidamente.

Los casos deben prepararse en forma grupal o individual antes de la sesin.

Durante las sesiones, se espera que los participantes asuman un papel activo en la
discusin y aporten al desarrollo de la clase. Una buena intervencin se define del
siguiente modo:

La participacin debe ser bien argumentada, analtica y debe evidenciar una toma de posicin.

Todas las opiniones son aceptables (no hay respuestas esencialmente correctas) en tanto
que sean lgicamente coherentes y se apoyen en los hechos y cifras del caso.

Las participaciones deben ser hiladas y deben construir sobre los aportes de los dems. Una
buena participacin implica una buena actitud de escucha y aprendizaje lateral (i.e. aprendizaje a
partir de los aportes de los dems y no nicamente de los aportes del facilitador).

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Michael Porter
Autoridad mundial en estrategia competitiva, desarrollo econmico y competitividad de
las naciones y las regiones. Michael E. Porter es el Profesor Bishop William Lawrence de
la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard (HBS). Es Presidente del Instituto
de Estrategia y Competitividad de Harvard y dirige el programa para CEOs de
corporaciones de ms de un billn de dlares. Ha sido autor de 16 Libros y ms de 85
artculos.

La Ventaja
Ventaja
Competitiva
Competitiva
de las
Naciones

Estrategia
Competitiva

Con mas de un milln de En esta continuacin de la En este libro, Porter ha


copias y traducido a ms de Estrategia Competitiva cambiado por completo el
19 idiomas, la Estrategia Porter introducel el concepto concepto de cmo la
Competitiva introduce las tres de la cadena de valor y las propseridad es creada y
estrategias Bajo costo, actividades nicas y mantenida en una economa
diferenciacin y foco- diferenciadas que soportan global. Porter introduce el
Definiendo una estructura la ventaja competitiva. As concepto de clusters como una
clara y organizada del mismo aporta las nueva manera de pensar el
posicionamiento estrategico herramientas para la desarrollo regional y como se
para que las empresas segmentacin estratgica y formula una poltica pblica que
alcancen una rentabilidad la lgica de la fomente una ventaja competitiva
superior difversificacin regional.

Competitividad

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Qu es Competitividad?
En su esencia, competitividad es el nivel de productividad que las empresas alcanzan en
un lugar determinado
Productividad est definida por valor, no por la eficiencia tcnica
La productividad de todos los insumos disponibles es lo que genera la prosperidad nacional

Competitividad define el nivel de prosperidad que una regin puede sostener en el


tiempo
Las Regiones compiten a travs de la oferta de ambientes productivos o de negocios para las
empresas

La nica manera que una regin puede mejorar sus estndares de vida es teniendo
empresas competitivas que puedan pagar salarios altos y crecientes

En el tiempo, prosperidad solo puede crecer cuando las empresas se vuelven mas
productivas e innovadoras
Prosperidad heredada, por ejemplo de recursos naturales, es limitada y temporal; solamente
la prosperidad alcanzada por las empresas es la que se mantiene en el tiempo.
Innovacin incluye productos y servicios; procesos de produccin, modelos de negocios; es
mas que un descubrimiento cientfico

Niveles que influyen en la Competitividad

reas Econmicas en
General

Grupos de Pases
Vecinos

Pases

Regiones

Clusters

Firmas

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Localizacin y Competitividad

Prosperidad

Productividad Competitividad

Capacidad de Innovacin

La innovacin va ms all de los descubrimientos


cientficos
No hay industrias de baja tecnologa, solo firmas de baja
tecnologa

Capacidad de Innovacin
Resultados de Innovacin en cada Continente

Promedio de patentes
por million de
habitantes, (2000-2008)
300

250

200

150

100

50

0
Africa Latino Amrica Oriente Medio Asia Europa Norte Amrica
FUENTE: USPTO (2008), EIU (2008)
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Capacidad de Innovacin
Resultados de Innovacin en Paises Seleccionados
3,5
Promedio de Croacia
patentes por
million de
3,0 habitantes,
170 patentes =
Estonia
(2005-2009)

2,5

Sudfrica
2,0 Grecia

Lituania

1,5 Rusia Emiratos Arabes


Portugal
Costa Rica

Chile
1,0 Arabia Polonia Argentina Latvia China
Saudita Uruguay
Mxico
Brasil India
0,5
Ukrania Venezuela
Kazakhstan Philippines
Colombia Tailandia Turquia
Egipto Kenia Ecuador
0,0
-30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
Tasa de Crecimiento Anual Compuesto de patentes registradas en EE.UU, 2005 2009
Fuente: USPTO, Banco Mundial 15

Indice de Competitividad de los Negocios


PIB per Capita (Ajustado Relacin con el PIB per Capita
PPP)
40.000 Noruega
Estados
Unidos

35.000 y = 1524.6x2 + 8932.1x + 11150


Islandia Canada Dinamarca
R2 = 0.8038
Irlanda Suiza
Hong Austria
30.000
Qatar Italia Belgica Kong Finlandia
Suecia Francia Alemania
Australia Singapur Japn
25.000 Taiwan Holanda
U.A.E. Espaa Nueva Zelanda Reino Unido
Israel
Grecia Eslovenia
20.000 Malta Portugal
Corea de Sur
Barin Chipre
Rep. Checa
Kuwait Hungria
15.000 Estonia
Eslovaquia
Trinidad Mauricio Lituania
Argentina
Croatia Polonia Chile
Latvia Malasia
10.000 Rusia Sudfrica
Mxico Tailandia
Bulgaria Brasil
Rep. Dominicana. Algeria Turkey Tnez
Albania China Colombia
5.000 Ghana
Paraguay Vietnam Indonesia India
Bolivia Nigeria Jordania
Kenia
0 Ethiopia
Bajo Alto
Indicador de Competitividad de los Negocios
Fuente: Global Competitiveness Report 2006
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Ambiente y Prosperidad de los Negocios a Nivel Regional


India

Producto Domstico Estatal


per Cpita

Medida de la Calidad del Ambiente de Negocios

Fuente: Banco Mundial / CII (2002)


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Vnculo entre Competitividad y Prosperidad

USD 3.500,00

Bogot D. C.
Producto Interno Bruto per Cpita Precios

USD 3.000,00
Santander
Antioquia
USD 2.500,00
La Guajira Valle
Corrientes en Dlares

Cundinamarca
USD 2.000,00 Bolvar
Cesar Huila
Caldas
Crdoba Boyac
USD 1.500,00 Tolima

Norte Santander
USD 1.000,00 Magdalena
Nario
Choc Sucre

USD 500,00

USD -
-15 5 25 45 65 85 105

ndice de Competitividad Departamental CEPAL

Fuente Clculos del autor con base en DANE y CEPAL


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Innovacin y Prosperidad
I&D por Empleado vs. Salarios Promedio por Regin del Reino Unido

1.200 R2 = 0.85
Este (including dummy
for London)
1.000
Sureste

800
I&D por
Empleado

600 Noroeste Suroeste


Midlands del este Londres
400 Escocia
Midlands
Gales del oeste
Noreste
200 Yorkshire
Irlanda del Norte
0
9.000 10.000 11.000 12.000 13.000 14.000 15.000 16.000 17.000 18.000

PIB per cpita

Fuente UK Office for National Statistics


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Fuentes de Prosperidad

Prosperidad Heredada Prosperidad Creada

Prosperidad se deriva de vender Prosperidad se deriva de crear


recursos naturales heredados productos y servicios de valor
Prosperidad est limitada por la Prosperidad puede solamente ser
disponibilidad de recursos naturales, y creada por las empresas
por ello es limitada Prosperidad es ilimitada, con base en
El foco gira hacia la distribucin de la la innovacin y productividad de
riqueza en la medida que grupos de empresas y subsidiarias operando en la
inters buscan una mayor participacin economa
Crear las condiciones para la
productividad y la innovacin es el reto
central de poltica
El Gobierno es el actor central en la
economa como propietario y
distribuidor de riqueza Empresas son los actores centrales en
Los ingresos por recursos permiten la economa
polticas improductivas y El papel del Gobierno y dems
sostenibilidad de las mismas instituciones es crear las condiciones
Subsidios que crean distorsin que propicien el desarrollo del sector
privado

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Cambiando las Fuentes de Prosperidad

Ventaja Ventaja
Comparativa Competitiva

La riqueza la determina La riqueza es creada


las dotaciones de una por la voluntad de una
regin regin

La Ecuacin de la Prosperidad

Prosperidad

Calidad de vida

Poder de Compra Nivel de ingreso


Ingreso per cpita
Domstico Inequidad

Precios locales
Eficiencia de la industria local
Nivel de competencia en el
mercado local
Impuestos al consumo
Tasa de participacin de
Productividad Utilizacin de la la fuerza laboral
Mano de obra calificada Laboral Fuerza Laboral Perfil de edad de la
poblacin
Capital
Tasa de desempleo
Productividad total de los factores
Jornada laboral

La Competitividad determina los tres elementos de la ecuacin de la prosperidad

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Productividad Laboral
Pases seleccionados, 1999 a 2009
PIB Real por empleado
(ajustado por PPC en
USD$), 2009
$120,000

Estados Unidos
$100,000

$80,000
Canad

$60,000

Mxico
$40,000
Malasia Rusia
Argentina
Venezuela
Uruguay Chile Colombia Per
$20,000 Brasil Ecuador
Tailandia China
Bolivia Indonesia
India
Filipinas Vietnam
Camboya
$0
-2% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%
Crecimiento del PIBof real por empleado (Ajustado por PPC), 1999 a 2009
Fuente : Clculos del autor, Groningen Growth and Development Centre (2010)
23

Utilizacin de la Fuerza Laboral


Tasas de Participacin , Pases Seleccionados
Tasa de Partcipacin de
la Fuerza Laboral, 2008
65%

Kuwait
China Singapur
60%
Emiratos rabes Unidos Islandia
Papua Nueva Guinea
55% Tailandia Canad Noruega Vietnam
Australia
Alemania Sweden Rusia
Dinamarca Japn Hong Kong Nueva Zelanda Latvia
Estonia Irlanda
Estados Unidos UK Finlandia
50% Chipre Espaa
Brasil Eslovaquia Corea del Sur
Indonesia Taiwan
Lituania Ucrania
Francia Holanda Eslovenia
India Grecia
45% Polonia Macedonia
Chile
Bangladesh Austria
Mxico Hungria Italia
Colombia Malasia Argentina
Israel
40% Filipinas
Sri Lanka (-3.59%) Croatia
Moldova
Costa de Marfil Sudfrica
Bulgaria Tnez
35% Nigeria
Turqua Albania Iran
Egypt
30% Paquistn Libia

Yemen
Jordana Arabia Saudita Siria
25%
-3% -2% -1% 0% 1% 2% 3% 4% 5%
Cambio en la Tasa de Participacin de la Fuerza Laboral , 2004 a 2008
Fuente: Economist Intelligence Unit (2009) 24

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Nivel y crecimiento del factor laboral


Horas de trabajo , Pases Seleccionados
Horas trabajadas por
empleado, 2008

Singapur

Corea del Sur

Turqua
Brasil

Espaa

Dinamarca

Alemania Noruega

Cambio en las Horas Trabajadas por Empleado - Tasa de Crecimiento Anual Compuesto 1998 a 2008
Fuente : Groningen Growth and Development Centre and the Conference Board (2009)
25

Qu determina la Competitividad?
Competitividad Microeconmica

Sofisticacin de
Calidad del Estado de
las Estrategias y
Ambiente de Desarrollo de
Operaciones de
Negocios Clusters
las Firmas

Competitividad Macroeconmica
Infraestructura
Social e Poltica
Instituciones Macroeconmica
Polticas

Dotacin de Recursos Heredados

La dotacin de recursos crea la base para la prosperidad, pero la verdadera prosperidad es creada por la
productividad en el uso de los recursos
La competitividad macroeconmica fija el potencial para alcanzar altos niveles de productividad, pero no
es suficiente
La productividad depende en ltima instancia de la mejora de la capacidad microeconmica de la
economa y de la sofisticacin de la competencia local.
26

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Industria

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Fuentes de Exito para la Firma

Internas Externas

La estrategia la determina la Las opciones estratgicas estn y deben


visin y decisiones de la estar influenciadas por la localizacin
gerencia de las unidades de negocio de una
compaa.
La ventaja competitiva se Las ventajas competitivas dependen
encuentra dentro la compaa parcialmente de la localizacin y la
o la industria habilidad la compaa para lograr dicha
localizacin
El xito competitivo depende La participacin en el cluster es una
primordialmente de las parte importante del xito de una
decisiones de la compaa compaa y debe ocupar un lugar
privilegiado en la agenda de la direccin
28 Copyright 2003 Professor Michael E. Porter

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Reaccionar vs. Moldear la Estructura de la


Industria
EJEMPLOS
Industria Automotriz Industria de la Informacin
Las compaas Japonesas Grupo Wintel - Windows e Intel
formaron un Grupo Estratgico
Estableci estndares que los
que cambi las reglas del juego
puso en una posicin
hacia calidad y eficiencia en
estratgica ideal -
consumo de combustible.
Monopolio legal de alta
Industria de la Computacin
rentabilidad e importantes
Dell cambi las reglas del juego barreras de entrada.
hacia eficiencia, supply chain
management y servicio.

Cuando se desarrollan Grupos Estratgicos la empresa tiene que estar en la


Estrategia Ganadora.
Luego Asegurar ser Ganador dentro del propio Grupo Estratgico.

29

Los Fundamentos Econmicos de la


Competencia
La Economa Bsica de la Estrategia
30%

25%

Retornos al 20% 19.6%


Capital
Invertido
1985-2000 15%
13.1%

10%

5%

0%
Pharmacia & Upjohn* Southwest Airlines

Fuente: Compustat
Nota: ROIC calculated as EBIT divided by Average Invested Capital (Total Assets less Excess Cash less Current Operating Liabilities)
* Prior to 1995, reflects Pharmacia only. Company was acquired in 2000 by Monsanto, which then changed its name to Pharmacia

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Desempeo Econmico:
Industria vs. Posicionamiento

35%
31.6%

30%
27.8%
Retorno en 25%
el Capital
Invertido
1993-2007 20%

15%
13.6%
10.5%
10%

5%

0%
Revlon(Cosmticos) Paccar (Camiones)

Promedio Industria

Note: Excess cash is calculated by subtracting cash in excess of 10% of annual revenue.
Source: Compustat (2008), authors analysis 31

Rentabilidad en Industrias Seleccionadas de EE.UU.


19932007
Refrescos
Software Empaquetado
Farmacuticas
Perfumes y Cosmticos
Agencias de Publicidad
Licores Destilados
Semiconductores
Instrumentos Mdicos
Ropa Masculina
Electrodomsticos
Llantas
Bebidas de Malta
Guarderas Infantiles
Muebles
Drogueras
Tiendas
Pastelera
Acero y Hierro
Casas Rodantes
Panadera
Maquinaria
Editorial
Promedio de toda la Industria de EE.UU
Vinos y brandy
Equipo de Laboratorio ROIC: 15.1%
Motores y Turbinas
Embotellado de Refrescos
Hoteles
Textiles
Aerolneas
Ventas por Catlogo

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%


Retorno sobre el Capital Invertido, Promedio 19932007
Fuente: Compustat (2008), clculos del autor

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Determinantes de la Rentabilidad de Largo


Plazo de la Industria

Amenaza de
Productos o
Servicios Sustitutos

Poder de Rivalidad existente Poder de


negociacin de entre los negociacin de los
los proveedores Competidores compradores

Amenaza de
nuevos
participantes

Determinantes de la Rentabilidad de Largo


Plazo de la Industria

Amenaza de
Productos o
Servicios Sustitutos

Poder de Rivalidad existente Poder de


negociacin de entre los negociacin de los
los proveedores Competidores compradores

Amenaza de
nuevos
participantes

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PRIMERA FUERZA: Rivalidad/Intensidad de la Competencia

La intensidad de la competencia depende de la presencia de una


serie de factores:

-Competidores numerosos e iguales en tamao y poder

-El crecimiento del sector es lento lo que involucra una mayor


rivalidad por mantener la cuota.

-El producto y/o servicio no tienen diferenciacin clara.

-Los costos fijos son elevados o el producto es perecedero

-Capacidad ociosa alta o incrementada sin la demanda asociada

-Barreras de salida alta

Determinantes de la Rentabilidad de Largo


Plazo de la Industria

Amenaza de
Productos o
Servicios Sustitutos

Poder de Rivalidad existente Poder de


negociacin de entre los negociacin de los
los proveedores Competidores compradores

Amenaza de
nuevos
participantes

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SEGUNDA FUERZA: Presencia de productos sustitutos


Las empresas tambin se ven afectadas por la competencia de mercados
relacionados.

La disponibilidad de sustitutos influye en la habilidad de una empresa para


aumentar su precio o mejorar los atributos de su producto.

Los productos o servicios sustitutos limitan las posibilidades de un sector.


Pueden limitar su crecimiento y sus beneficios.

Los productos sustitutos que requieren mayor atencin desde el punto de vista
estratgico son:

1. Los que manifiestan una tendencia adecuada de relacin calidad-precio en


comparacin con los productos del sector.
2. Son fabricados por sectores que obtienen grandes beneficios, superiores al
sector competido.

Determinantes de la Rentabilidad de Largo


Plazo de la Industria

Amenaza de
Productos o
Servicios Sustitutos

Poder de Rivalidad existente Poder de


negociacin de entre los negociacin de los
los proveedores Competidores compradores

Amenaza de
nuevos
participantes

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TERCERA FUERZA: Poder de los Compradores

El grupo de compradores es poderoso s:

Es un grupo concentrado o hace compras en grandes volmenes

Los productos que se adquieren son commodities.

Si las utilidades son bajas, habr siempre una presin por bajar precios.

La calidad del producto ofrecido no genera una diferencia sustancial.

Cuando los compradores pueden integrarse hacia atrs, produciendo el


bien para ellos mismos, incrementan su poder de negociacin.

Determinantes de la Rentabilidad de Largo


Plazo de la Industria

Amenaza de
Productos o
Servicios Sustitutos

Poder de Rivalidad existente Poder de


negociacin de entre los negociacin de los
los proveedores Competidores compradores

Amenaza de
nuevos
participantes

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CUARTA FUERZA: Poder de los Proveedores

Un grupo de proveedores es poderoso s:

Est dominado por pocas empresas y est ms concentrado que el


sector al que vende.

Su producto es nico, est diferenciado. O el costo de cambiar de


proveedor es alto

El sector no es un cliente importante del grupo de proveedores

Existencia de barrera de entrada de los proveedores al sector

Amenaza de integracin hacia adelante

Determinantes de la Rentabilidad de Largo


Plazo de la Industria

Amenaza de
Productos o
Servicios Sustitutos

Poder de Rivalidad existente Poder de


negociacin de entre los negociacin de los
los proveedores Competidores compradores

Amenaza de
nuevos
participantes

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QUINTA FUERZA: Barreras de entrada

La amenaza que se produzca la entrada de un nuevo competidor va a depender


de los obstculos que se encuentren a la entrada y de la reaccin de los
actuales competidores.

Obstculos que dificultan la entrada:

1. Las economas de escala en la produccin, en el mercadeo, en los costos.

2. La diferenciacin del producto. La marca fuerte ser una barrera a vencer


por parte de quien llega.

3. Las necesidades de capital. Principalmente cuando la inversin se requiere


para financiar gastos no recuperables como por ejemplo la publicidad y la ID.

4. Las curvas de experiencia y aprendizaje.

5. Acceso a los canales de distribucin

6. Polticas de gobierno que dificultan la entrada de nuevos competidores

Anlisis de las Cinco Fuerzas


Rol del Gobierno

Amenaza de
Poltica Productos o
gubernamental Servicios Sustitutos

Poder de Poder de
Rivalidad entre los
negociacin de negociacin de los
Competidores
los proveedores compradores
Existentes

Amenaza de
Nuevos
Participantes

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Competencia en Economas en Va de Desarrollo


Amenaza de Productos
o Servicios Sustitutos

Proteccin frente a importaciones de productos sustitutos

Poder de Rivalidad entre los Poder de negociacin


negociacin de los Competidores de los compradores
proveedores Existentes

Proveedores Licencias y concesiones monopolsticas Leyes de proteccin al


extranjeros de know- Distorsiones a la competencia debidas a la consumidor dbiles
how, licencias y regulacin Pequeo grupo de
equipos poderosos Proteccin contra importaciones compradores locales o
La proteccin de los Carteles fragmentados
proveedores locales
limita la competencia Amenaza de nuevos
participantes
Barreras a la entrada
La proteccin limita la entrada de empresas extranjeros
La competencia industrial frecuentemente es detenida o suspendida en las economas en va de desarrollo
por el gobierno o por la presencia de monopolios arraigados en ellas
En este contexto, cualquier industria ofrece altos retornos potenciales a la inversin
La remocin de las distorsiones gubernamentales puede generar cambios radicales en la estructura y en la
rentabilidad
El rpido crecimiento de una industria en una economa en desarrollo puede tambin enmascarar su
verdadera rentabilidad

Estructura de la Industria Minera


Amenaza de
Productos o
Servicios Sustitutos
Chatarra
Reciclados
Costo/Beneficio de materiales alternativos
Costos de cambio a sustitutos
Sustitucin de productos que usan
como insumos productos de la minera

Poder de Rivalidad entre los Poder de


negociacin de los Competidores negociacin de
proveedores Existentes los compradores
Sindicatos Concentracin de la Industria Segmentos de Clientes
Logstica Costos Fijos Importantes
Maquinara y equipo Costos de salida Importancia del material en la
estructura de costos
Energa Competidores Estatales
Diferenciacin del genrico
Depsitos (Pureza, Concentracin)
Amenaza de Costo de cambiar de proveedor
nuevos
participantes

Costos de capital y tiempos de


extraccin
Acceso a canteras y permisos
Acceso a energa e infraestructura
Complejidad del pas

46

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Implicaciones Estrategicas de la Estructura de la Industria


Posicionamiento y las 5 Fuerzas

Industria de Tracto-Camiones

Amenaza de
Productos o Servicios
Sustitutos
Ferrocarriles
Transporte Fluvial y Maritimo

Poder de Rivalidad entre los Poder de


negociacin de los Competidores negociacin de los
proveedores Existentes compradores
Grandes Alta competencia por Grandes Flotas
proveedores precio con modelos Compaias de Leasing
independientes de estndar Flotas Pequeas y
motores y Operadores
transmisiones independientes
Sindicatos Amenaza de
nuevos
participantes
Integracin Vertical

47

Implicaciones Estrategicas de la Estructura de la Industria


Moldeando la Estructura de la Industria
Servicios de Distribucin de Alimentos

Amenaza de
Productos o
Servicios Sustitutos
Directamente
Usar tiendas/supermercados
Poder de Rivalidad entre los Poder de
negociacin de los Competidores negociacin de los
proveedores Existentes compradores
Agroindustria Distribuidores Restaurantes
Cooperativas de Alimentos Compra Escuelas
Agricultores Almacenamiento Hospitales
Entrega
Cafeterias
Otros establecimientos
Amenaza de nuevos
participantes

Bajas barreras de entrada

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Diferencias en Rentabilidad a travs de los Pases


Khanna/Rivkin (2001)
Rentabilidad de la Industria
Correlaciones cruzadas de rentabilidades de industrias en una muestra de 43 pases
en la dcada de los 1990s son cercanas a cero.
Las correlaciones son mas fuertes si:
Pases son mas avanzados
Pases comparten gustos similares, tecnologas e instituciones

Rentabilidad de las Empresas


Descomponiendo la variabilidad de la rentabilidad de las empresas en efecto firma,
efecto industria y efecto tiempo, emergen una importante heterogeneidad entre
pases
El patrn observado en los Estados Unidos efectos firma > efecto industria > efecto
tiempo no aparece universal
Efecto industria es dominante, por ejemplo, en, por ejemplo, Argentina, Colombia, Irlanda,
Filipinas, y Venezuela
Efecto tiempo es dominante en, por ejemplo, Blgica, Chile, China, Finlandia, Grecia, Japn,
Polonia, y Tailandia
Source: Khanna/Rivkin (2001), The Structure of Profitability around the World, HBS Working Paper
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Cmo utilizo las cinco


fuerzas para la formulacin
estratgica?

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Las cinco fuerzas y la formulacin estratgica

Identificar las fortalezas y debilidades de la empresa

Plan de accin para posicionar la empresa para que sus


capacidades ofrezcan la mejor defensa frente a las 5
fuerzas

Influir en el balance de las fuerzas a travs de


movimientos estratgicos

Anticipar los cambios en las fuerzas y responder a


ellos

Estrategia

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6/17/2014

Algo de Historia sobre Estrategia

Empieza con los cursos de business policy en Harvard y estudios de


cerveceras en el Midwest, en los aos 60. La pregunta: qu hara si usted
fuera el presidente de la empresa?
1960s y 1970s libros sobre planeacin corporativa, identificando
oportunidades y amenazas, incorporando tcnicas de investigacin
operacional
Periodo de investigacin buscando el encadenamiento entre el desempeo
financiero y estrategias (desarrollo de producto, entrada al mercado,
diversificacin, estructura organizacional)
Mintzberg propone que el mundo es mas complejo, y es imposible analizar
todo y predecir el futuro, y que la bsqueda de decisiones optimas es un
esfuerzo intil. Mas orientado a entender los procesos de administracin en un
mundo complejo.
1980s viene el trabajo de Michael Porter y luego en los 1990s el trabajo de
Hamel y Prahalad sobre las teora de la firma basada en recursos.
Fundamentados en economa e economa industrial.
Otros sugieren que las organizaciones son como organismos vivos, que no
planean o analizan, sino que viven, experimentan e interpretan

53

Los Fundamentos de la Estrategia Corporativa


El objetivo central de una firma debe ser la obtencin de un retorno
superior a largo plazo de la inversin
Metas como participacin, tamao, crecimiento en el mercado, o la
maximizacin del precio de la accin (shareholder value) casi siempre
actan en contra de una estrategia slida
La unidad fundamental de anlisis estratgico es la industria
La rentabilidad de una compaa resulta de dos causas distintas:

Posicin Relativa
Estructura de la
dentro de la
industria
Industria

- Reglas de la Competencia - Fuentes de la Ventaja Competitiva

La estrategia debe abarcar ambas causas

54

27
6/17/2014

Diferencias en Rentabilidad entre Industrias Seleccionadas

Industria de Semiconductores Industria Area

Intel Southwest

Micron Northwest

JDS Uniphas Continental

Texas Delta
Instruments

LSI Logic AMR Corp

National UAL Corp


Semiconductor

Advanced US Airways
Micro Devices

0% 10% 20% 30% 40% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50%

Retorno sobre el Capital Invertido, Promedio 1990 - 2000 Retorno sobre el Capital Invertido, Promedio 1990 - 2000

Nota: Las compaias listadas son las ms grandes en cada industria por promedio de capital invertido en 1990 a 2000.
Fuentes: Compustat y clculos del autor

Determinantes de Desempeo Relativo


Tipos de Ventaja Competitiva

Diferenciacin
(Valor ms all
del precio)

Ventaja
Competitiva

Menor costo

Copyright 2003 Professor Michael E. Porter

28
6/17/2014

Determinantes del Desempeo Relativo

Efectividad Posicionamiento
Operacional Estratgico

Asimilacin, logro y difusin Creacin de una posicin


de mejores prcticas competitiva nica y
sostenible

Correr la misma carrera ms Elegir una carrera diferente


rpido

Competencia Destructiva vs. Competencia Estratgica

Competencia Destructiva Competencia Estratgica

Las compaas persiguen una nica Las compaas persiguen distintas


forma de competir formas de competencia
Las compaas se imitan unas a otras La eleccin de los consumidores
aumenta
Oferta de Productos y Servicios
Homogneas Surge la innovacin
Precios caen / se mantienen bajo Un amplio nmero de compaas
presin puede ser exitosas en una misma
industria sirviendo diferentes
Pobre desempeo conduce a consumidores/necesidades
resctructuraciones

Lo que una compaia gana, otra lo La competencia estratgica


pierde pero hay pocos verdaderos expande el mercado mientras
ganadores. incrementan la satisfaccin general
de los clientes
Competencia es en su mayora suma Competencia es suma positiva
cero

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6/17/2014

Creacin de una Posicin Estratgica


Jabn Neutrogena
Mezcla de valor
Jabn suave, libre de residuos y formulado para
obtener un balance en el pH

Actividades
Formulacin de once ingredientes para minimizar
los irritantes en la piel
Doble empaque
Proceso de moldeo lento y controlado
Distribucin solamente a travs de drogueras o la
seccin especializada de almacenes ms grandes
Precio superior al promedio
Ninguna o pocas promociones
Envo de obsequios a la comunidad mdica
Presencia en conferencias de dermatologa
Publicidad basada en hechos
Publicidad en revistas mdicas
Investigacin avanzada en cuidado de la piel
(Neutrogena SkinCare Institute)

Ventaja Competitiva y Actividades

Infrastructura de la Firma
(e.g. Financiamiento, Planeacin, Relaciones con el Inversionista)

Administracin del Recurso Humano


Actividades (e.g. Recrutamiento, Entrenamiento, Sistemas de Compensacin)
de Apoyo
Desarrollo de Tecnologa
(e.g. Diseo del Producto, Pruebas, Diseo del Proceso, Investigacin de Materiales,
Investigacin de Mercados) M
Valor
Compras a
(e.g. Componentes, Maquinaria, Publicidad, Servicios) r Lo que los
Logstica Produccin Logstica Marketing Servicio g compradores
interna externa & Ventas posventa e
estn
(por ejemplo, dispuestos a
(por ejemplo, (por ejemplo, tramitacin de (por ejemplo, (por ejemplo, n
almacenamient fabricacin de pedidos,
pagar
venta instalacin,
o de los componentes, almacenes, personal, atencin al
materiales montaje, preparacin de promocin, cliente,
recibidos, actividades de informes) publicidad, resolucin de
recogida de las divisiones) ferias reclamaciones,
datos, acceso comerciales) reparacin)
del cliente a las
instalaciones)

Actividades primarias

Las compaas son colecciones de actividades discretas, en


las que reside la ventaja competitiva
Copyright 2003 Professor Michael E. Porter

30
6/17/2014

Zara (Espaa)
Mercadeo
por
Sistema de Actividades Ultima moda
a precios
promocion
moderados
verbal Estilos
Clientes a la
moda pero
ampliament
concientes
e populares
del precio
Grupos
pendientes de
tendencias
mundiales en
Motivar a Amplio uso
moda
compradores de
repetitivos informacion
Cambios de ventas
en los
productos
Publicidad muy Maquinaria
en medios frecuente de
nula produccion
avanzada

Despacho
Justo a
Tiempo
Tiendas mas Produccion
Sistemas
importantes Propiedad de
en Espaa y sobre los
localizadas Portugal, sitios de
producci
en areas de cerca a los produccion n muy
alto trafico mercados. flexibles

Source: Draws on research by Jorge Lopez Ramon (IESE) at the Institute for Strategy and Competitiveness, HBS

Qu es estrategia?

La estrategia es la
La estrategia es creacin de una
una carrera hacia posicin nica y de
una posicin ideal valor, que incluya un
conjunto diferente de
actividades

La estrategia es hacer
sacrificios en la
competencia, y
escoger qu no hacer

Copyright 2003 Professor Michael E. Porter

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6/17/2014

Sacrificios Estratgicos
Jabn Neutrogena
Sacrifica las caractersticas desodorizantes,
limpiadoras y suavizantes para la piel

Soporta costos ms altos a travs de la


configuracin de:
Proceso de manufactura
Muestras sin valor comercial
publicidad mdica
investigacin sobre la piel

Se abandona la idea de buscar consumidores


a travs de:
promociones
televisin
diversos canales de distribucin

Identificando Sacrificios en la Competencia

Sacrificios ocurren cuando las posiciones son incompatibles


La necesidad de escoger

Fuentes de Sacrificios en la Competencia

Atributos de producto y servicio incompatibles


Diferencias en la mejor configuracin de actividades en la cadena de valor
para ofrecer la propuesta de valor
Inconsistencias en imagen y reputacin entre posiciones
Limites de capacidad organizacional para implementar mltiples maneras
de competir al mismo tiempo

Sacrificios hacen que la estrategia sea sostenible contra la imitacin de


rivales establecidos

Una parte esencial de la estrategia es escoger qu no hacer

64

32
6/17/2014

Entendiendo el Concepto de Estrategia


Estrategia es distinta a aspiracin
Nuestra estrategia es ser el #1 o el #2
Nuestra estrategia es crecer
Nuestra estrategia es ser el lder mundial
Nuestra estrategia es alcanzar retornos superiores para nuestros accionistas

Estrategia es ms que una accin particular


Nuestra estrategia es fusionarnos
internacionalizarnos
consolidar la industria
tercerizar
duplicar nuestro presupuesto de I&D

Estrategia no es lo mismo que visin


Nuestra estrategia es suministrar productos y servicios superiores
mejorar la tecnologa para beneficio de la humanidad

Estrategia define la manera distintiva de competir y las


ventajas competitivas sobre las que se soporta
65

Declaraciones de la Visin
Autodesk (Software CAD)
Transformando los negocios mediante el diseo

Avon (Cosmticos)
Ser la empresa que mejor comprende y satisface el producto, el servicio y
necesidades autorrealizacin de las mujeres - a nivel mundial.

Goodyear Tire and Rubber (Llantas)


Llegar a ser una empresa de neumticos concentrada en el mercado.
Ofreciendo productos y servicios de calidad superior a los usuarios finales y a
nuestros socios de canal, lo que lleva a superiores rentabilidades para nuestros
accionistas.

Lafarge (Cemento)
Ser el lder mundial indiscutible en materiales de construccin

Marriott International, Inc. (Hoteles)


Ser la compaa nmero uno de alojamiento en el mundo

66

33
6/17/2014

Entendiendo lo que es la Estrategia


Qu ES Estrategia? Qu NO es Estrategia?
Buenas prcticas
Una propuesta de valor nica Ejecucin
en comparacin con otras Aspiraciones
organizaciones Una visin
Una cadena de valor diferente, Una marca
con actividades a la medida. Aprendizaje
Agilidad
Sacrificios claros, y escoger que
Fexibilidad
no hacer
Innovacin
Actividades que encajan entre s El Internet (o cualquier otra
y se refuerzan mutuamente tecnologa)
Reestructuracin
Continuidad estratgica con la Fusiones / Consolidacin
mejora continua al llevar a cabo Alianzas / Partnering
la estrategia. Subcontratacin
Internacionalizacin
Redes
67

Cmo se debe pensar acerca de la competencia?

COMPETIR PARA SER EL COMPETIR PARA SER EL


MEJOR NICO

El peor error en estrategia es competir con los rivales en las mismas


dimensiones

68

34
6/17/2014

Cinco Pruebas de una Estrategia Ganadora

Una propuesta nica de valor


comparada con otras organizaciones

Una cadena de valor diferente


ajustada a la propuesta de valor

Hacer sacrificios en la competencia y


escoger qu no hacer

Seleccin de actividades a lo largo de


la cadena de valor que tienen un ajuste
que se refuerza entre s

Y una continuidad estratgica con


una mejora continua al llevar a cabo la
estrategia

69 Copyright 2003 Professor Michael E. Porter

Definiendo la Propuesta de Valor

Qu Cules
Consumidores? necesidades?

Qu usuarios Cules productos?


finales?
Qu caractersticas?
Qu canales? Cules servicios?
A qu precio
relativo?

Premium? Paridad?
Descuento?

Una propuesta de valor novedosa generalmente expande el mercado

70

35
6/17/2014

Posicionamiento Estratgico
IKEA, Suecia

Propuesta de Valor

Compradores jvenes, o de primera vez, o


sensibles a los precios con un diseo
sofisticado.
Muebles estilizados y que utilizan
eficientemente el espacio y son compatibles
con accesorios a precios muy bajos.

71

Cinco Pruebas de una Estrategia Ganadora

Una propuesta nica de valor


comparada con otras organizaciones

Una cadena de valor diferente


ajustada a la propuesta de valor

Hacer sacrificios en la competencia y


escoger qu no hacer

Seleccin de actividades a lo largo de


la cadena de valor que tienen un ajuste
que se refuerza entre s

Y una continuidad estratgica con


una mejora continua al llevar a cabo la
estrategia

72 Copyright 2003 Professor Michael E. Porter

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6/17/2014

Posicionamiento Estratgico
IKEA, Suecia
Actividades
Propuesta de Valor
Distintivas

Compradores jvenes, o de primera vez, o Diseos de muebles modulares, listos para


sensibles a los precios con un diseo armar, fciles de enviar.
sofisticado. Diseo propio de todos los productos
Muebles estilizados y que utilizan
Amplia gama de estilos que se exhiben en
enormes tiendas con grandes inventarios en el
eficientemente el espacio y son compatibles sitio.
con accesorios a precios muy bajos.
Autoseleccin por parte del cliente
La amplia informacin para el cliente en forma
de catlogos, etiquetas informativas, videos de
hagalo usted mismo, e instrucciones de
montaje
Nombres de diseadores de IKEA unidos a
productos relacionados para facilitar las
compras coordinadas
Localizaciones suburbanas con grandes
bahias de estacionamiento
Largas horas de operacin
Restaurantes de bajo costo y cuidado de nios
en la tienda
Auto-entrega para la mayora de los clientes

73

Cinco Pruebas de una Estrategia Ganadora

Una propuesta nica de valor


comparada con otras organizaciones

Una cadena de valor diferente


ajustada a la propuesta de valor

Hacer sacrificios en la competencia y


escoger qu no hacer

Seleccin de actividades a lo largo de


la cadena de valor que tienen un ajuste
que se refuerza entre s

Y una continuidad estratgica con


una mejora continua al llevar a cabo la
estrategia

74

37
6/17/2014

Sacrificios Estratgicos
IKEA, Suecia
IKEA Muebles Tradicionales

Producto Producto
Diseos modulares a bajo precio, listos para Muebles totalemente armados a mayores
armar. precios
No hay opciones de personalizacin
Personalizacin de las telas, los colores, los
Diseo de mobiliario determinado por el acabados y los tamaos:
costo, la simplicidad de fabricacin, y el estilo.
Diseo determinado por la imagen los
Cadena de Valor materiales .
Diseo propio centralizado de todos los
productos Cadena de Valor
Abastecerse de algunas o todas las lneas
Todos los modelos exhibidos en grandes de proveedores externos
tiendas Salas de exhibicin de tamao mediano
con inventarios limitados
Grandes inventarios en sitio Orden con tiempo de espera
Poca ayuda en la venta, pero amplia Asistencia de ventas extensa
informacin para el cliente. Hora minoristas tradicionales
Largas horas de operacin

75

Cinco Pruebas de una Estrategia Ganadora

Una propuesta nica de valor


comparada con otras organizaciones

Una cadena de valor diferente


ajustada a la propuesta de valor

Hacer sacrificios en la competencia y


escoger qu no hacer

Seleccin de actividades a lo largo de


la cadena de valor que tienen un ajuste
que se refuerza entre s

Y una continuidad estratgica con


una mejora continua al llevar a cabo la
estrategia

76 Copyright 2003 Professor Michael E. Porter

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6/17/2014

Sistema de Actividades de IKEA


Ubicaciones Amplia oferta
suburbanas con Tiendas con de catlogos y
amplio diseo para etiquetas
estacionemiento alto trfico informativas

Instrucciones Compra
para que el por
cliente arme el Envo y Fuerza de
impulso
mueble Autoselec-
armado por Ventas
Limitadas cin por
parte del
parte del
cliente
cliente Amplio
inventario en
la tienda
Facilidad de Aumento de la
transporte y probabilidad de
Lnea completa Identificacin
armado compra sucesiva
de muebles y del Diseador
accesorios para en lneas
el hogar compatibles

Almacenamien
to para igualar
Diseo propio la produccin
Diseos enfocado en
reducir el costo Bajo costo de
modulares y de manufactura produccin
escalables

Amplia 100%
Productos variedad pero proveedores
empacados en facilidad de de largo plazo
kits fabricacin
77

Cinco Pruebas de una Estrategia Ganadora

Una propuesta nica de valor


comparada con otras organizaciones

Una cadena de valor diferente


ajustada a la propuesta de valor

Hacer sacrificios en la competencia y


escoger qu no hacer

Seleccin de actividades a lo largo de


la cadena de valor que tienen un ajuste
que se refuerza entre s

Y una continuidad estratgica con


una mejora continua al llevar a cabo la
estrategia

78 Copyright 2003 Professor Michael E. Porter

39
6/17/2014

Continuidad Estratgica

Continuidad estratgica es esencial para crear y mantener una ventaja


competitiva
Entendimiento de la estrategia a travs de la organizacin
Construyendo verdaderas destrezas nicas y activos relacionados con la
estrategia
Estableciendo una identidad clara con los consumidores, canales y vendedores
Fortalecer el encaje estrategico a lo largo de las actividades de la cadena de valor

Reinventarse y cambios frecuentes en la direccin son costosos y


confunden al consumidor, a la industria, y a la organizacin

Mantener continuidad en la propuesta de valor, pero continuamente


mejorar cmo lograrlo

Continuidad estratgica permite aprendizajes y cambios ms rpidos y


ms efectivos
79

Desempeo Econmico versus Valor para el Accionista

Desempeo Valor para el


Econmico Accionista

Retorno sostenido sobre el Precio de la Accin


capital invertido Utilidad por accin
Crecimiento sostenido de
las ventas.

Elvalor para el accionista es el resultado de crear valor econmico real.


Complacer a los accionistas actuales no es el objetivo.

80

40
6/17/2014

Es fcil o difcil tener estrategia en el mundo


actual? Por qu?

Barreras para la Estrategia

Conceptos de administracin desacertados

Falta de comprensin de los principios de la estrategia

Pobre definicin de la industria oscurece el escenario en el que la


competencia realmente tiene lugar

Presiones de convergencia de la industria

Acuerdos o regulaciones laborales restringen el precio, producto,


servicio o alternativasa los procesos.

Sabidura convencional de la Industria conduce a todas las empresas


a seguir prcticas comunes

Los clientes piden caractersticas incompatibles o solicitan nuevos


productos o servicios que no encajan en la estrategia

82

41
6/17/2014

Barreras para la Estrategia

Prcticas Internas

Metas inapropiadas e indicadores de desempeo sesgan las


opciones estratgicas
Tamao por encima de rentabilidad
Horizonte de corto plazo

La rpida rotacin del liderazgo socava la estrategia en favor del


rendimiento a corto plazo

El deseo de consenso desdibuja los sacrificios estratgicos

Inadecuada asignacin de costos provoca demasiados productos,


servicios o clientes

La tercerizacin de procesos hace que las actividades sean


homogneas y menos distintivas

83

Barreras a la Estrategia

Mercado de Capitales

Fuerte presin de corto plazo por "sorpresas" en las ganancias o


ingresos

Fuerte presin para crecer ms rpido que la industria

Mediciones de la industria utilizadas por los analistas burstiles estn


desalineadas con el verdadero valor econmico e impulsan la
convergencia estratgica

Fuertes presiones para emular pares actualmente "exitosos"

Un fuerte sesgo para "hacer tratos" (Fusiones & Adquisiciones)

El exceso de compensacin basada en acciones a los gerentes,


con perodos de tenencia cortos amplifica estas presiones no
saludables
84

42
6/17/2014

Crecimiento Rentable
1. Introducir nuevas tecnologas, caractersticas, productos o servicios adaptados a la
estrategia y a la cadena de valor distintiva de la compaa

2. Profundizar la posicin estratgica ms que ampliarla y comprometerla


Incrementar la penetracin en el mercado de la posicin elegida
Comunicar la estrategia a quienes deben valorarla
Hacer las actividades de la compaa ms distintivas
Fortalecer el ajuste entre las actividades de la cadena de valor

3. Expandirse geogrficamente/globalmente para llegar a nuevos mercados usando el


mismo posicionamiento
Apalancar y fortalecer las ventajas exclusivas de la compaa y su identidad
4. Expandir el mercado para aquello que la compaa puede generar de forma exclusiva
Extender el mismo posicionamiento a nuevos segmentos
Encontrar segmentos adyacentes que impliquen poco o ningn sacrificio
Buscar formas de minimizar los sacrificios de servir un mercado un poco ms
amplio
Creer que el crecimiento (y la rentabilidad) son ms fciles de obtener en segmentos
nacientes o en crecimiento es una ilusin

Crecimiento Rentable

Cuando ampliar la estrategia sea inevitable, los riesgos


se minimizan creando unidades separadas, cada una con
su propio nombre y sistema de actividades adaptado a sus
necesidades

43
6/17/2014

Niveles de la Estrategia

Estrategia Competitiva o de
Negocio

Cmo competir en un negocio o industria distinta?

Estrategia Corporativa o de Grupo

Es la estrategia de una firma diversificada Involucra dos


preguntas
- Cul es la mezcla de negocios en los que la compaa
debe estar?
- Cmo se deben integrar y administrar las estrategias de
las distintas unidades de negocio en el nivel corporativo?

Interrelaciones con Sinergia

M
a
r
g
i
n

M
a
r
g
i
n

Transferir conocimiento y destrezas propias entre las actividades realizadas.


Compartir actividades entre negocios
88

44
6/17/2014

Estrategia Corporativa:
Cuatro Modelos de Valor Agregado Corporativo

Admistracin Transferencia de
Activa de Reestructuracin Capacidades Compartir
Portafolio propias Actividades

Valor agregado Valor agregado Valor agregado Valor agregado


corporativo a travs de corporativo a travs de la corporativo a travs de corporativo a travs de
la implantacin de la reestructuracin de la transferencia de compartir actividades
planeacin, generacin compaas o industrias destrezas nicas importantes entre
de presupuestos y de desempeo pobre o entre negocios. negocios (Pej: fuerza de
disciplina que atraviesan cambios. ventas, redes de
administrativa en las logstica).
unidades de negocio.

No hay interrelaciones
significativas entre unidades de Basada en interrelaciones entre
negocio negocios

Source: M.E. Porter. "From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business Review, May-June 1987.

Ventaja Competitiva a travs de Compartir Actividades

El compartir debe involucrar actividades importantes para la ventaja competitiva

La dispersin de los costos fijos corporativos no es suficiente

Compartir sistemas de actividades es mucho mas importante que compartir


actividades aisladas.

Los beneficios competitivos de compartir actividades deben superan a los


costos

Los beneficios y costos de compartir una actividad pueden ser cuantificados.

Cosechar las ventajas de compartir actividades requiere compatibilidad entre


las estrategias de las unidades de negocio y una continua coordinacin
estratgica.

La estrategia corporativa requiere de un liderazgo de arriba hacia abajo, y


no puede depender solamente de iniciativas de abajo hacia arriba.

El contexto organizacional de una compaa debe incentivar la colaboracin


entre unidades de negocio

45
6/17/2014

Por qu la administracin de portafolio se torna


cada vez menos viable con el mayor desarrollo
econmico ?

Diversificacin y Desarrollo Econmico

La administracin de portafolio se torna cada vez menos viable


con el mayor desarrollo econmico
Mayor acceso a capital y socios extranjeros

Mas competencia

Mejor acceso a proveedores e instituciones externas

Mayor necesidad de verdaderas ventajas competitivas

Una habilidad limitada para mantenerse competitivo en


negocios dismiles

Un papel dominante en la economa de grandes grupos est


asociado a pases con PIB per capita bajos (Global
Competitiveness Report 2000)

46
6/17/2014

Por qu en economas en va de desarrollo son comunes los


Grupos Econmicos?
La mayora de los grupos econmicos en las economas en va de desarrollo
son rentables siguiendo un modelo de administracin de portafolios.

Este enfoque de estrategia corporativa puede agregar valor en economas con


diamantes dbiles, dado que los grupos econmicos llenan vacos
institucionales y aprovechan las oportunidades creadas por polticas
obsoletas.
Mercados financieros ineficientes Grupos de negocios:
No disponibilidad de insumos Reduce el riesgo de transacciones en las
bsicos que se guarda la distancia
Mercados de mano de obra Apropiarse de rentas monopolsticas y
subdesarrollados alianzas de negocios oportunistas.
Infraestructura no apropiada Incrementa el poder poltico para adquirir
concesiones y polticas favorables.
Ausencia local de proveedores
especializados e industrias
relacionadas.

La Pertenencia a un Grupo Aumenta la Rentabilidad?


Rentabilidad
Grupos en la Aumentaron la
Pas sobre Activos
muestra Rentabilidad?
Promedio
Argentina 27 6.8% NO
Brazil 122 4.3% --
Chile 445 6.5% Dbil NO
India 2,665 10.9% SI Resumen
Indonesia 133 8.9% SI
3 SI
Israel 18 9.0% Dbil SI
3 SI Dbil
Korea 427 6.0% -- 5 Igualmente Rentable
Mexico 70 7.5% -- 2 NO Dbil
Peru 29 6.2% Dbil SI 1 NO
The Philippines 95 6.4% Dbil NO
South Africa 321 13.6% Dbil SI
Taiwan 186 5.6% SI
Thailand 278 6.4% --
Turkey 45 22.2% --

Note: The median initial year of the sample was 1990-1991, the median ending year was 1997.

Fuente: Khanna & Rivkin (1999). Estimating the Performance Effects of Business Groups in Emerging Markets. Working Paper, Harvard Business School.

47
6/17/2014

Conglomerado Walt Disney


Hollywood
Pictures
Time
Sharing Miramax
Real
Estate Mickeys Touchstone
Develop-
Kitchen*
ment Resort
Motion
Hotels Picture
Distribution
Cruise
Line
Family
Theme Motion
Parks Pictures

Sports
Team Animated Multi-
Traveling Broadway Broadway
Feature Films media
Shows Productions Theater
Productions

Direct Consumer Television


Marketing Products Program-
Disney ming Disney
Records
Channel

Retail Adult
Stores Youth Cable
Books and Channels
Educational
Hollywood Materials
Records
Acquired
Through Television
Cap Cities / Network
Hyperion
ABC Merger
Books
Adult
Discover Radio Television
Publishing /
Nota: * Discontinued Magazine Newspapers Stations Stations

Inversiones tpicas de un grupo econmico en un pas en


va de desarrollo
Mayorista
computadores
Franquicias
comidas Servicios
rpidas de finca raiz
Servicios Aerolineas Tabaqueras
financieros
Procesam/
Import.
de
Distribucion
comidas
Hoteleria Abarrotes Textiles
Venta y Partes
alquiler Industriales
carros
Azcar

Cual es el valor agregado corporativo?

96

48
6/17/2014

Diversificacin y Desempeo de la Firma

La evidencia emprica muestra que por lo general las firmas


enfocadas se desempean mejor que las firmas diversificadas en
las economas avanzadas.
Desempeo

Firma con foco

Firma con diversificacin


relacionada

Firma con diversificacin


no relacionada

97

Estrategia Tpica de Empresas en Pases en


Desarrollo

Oportunstica, buscan rentabilidad en cualquier rea donde emerja

Sacan partido de las relaciones con el gobierno y las concesiones


que ste les ofrezca

Muchas lneas de producto que sirven todos los segmentos de la


industria

Compiten principalmente a travs del precio

Imitan las ofertas de compaas domsticas y extranjeras

Su ventaja competitiva se basa en bajos salarios y recursos


naturales baratos.

98

49
6/17/2014

La Nueva Agenda Empresarial en Colombia


Imperativo Pasado Futuro

1. Cambio de Metas y Participacin dominante de Bsqueda de una posicin


Mentalidad mercados pequeos importante en los mercados
protegidos regionales e internacionales

2. Mejora de la
Efectividad Se toleran ineficiencias y Migrar hacia prcticas
Operacional para bajos niveles de calidad internacionales
alcanzar estndares
mundiales

3. Ampliar las Participacin limitada con Ampliar la cadena de valor,


capacidades en la concentracin en la incluyendo tecnologa, IT, y
cadena de valor produccin mercado

4. Migrar del oportunismo Flexibilidad para capitalizar Definir una estrategia de


a la estrategia oportunidades creadas por largo plazo para competir en
polticas gubernamentales cada industria

5. Desarrollar estrategias Copia basada en guerra de Crear una proposicin


nicas precios diferenciada de valor

6. Aumentar la intensidad Horizonte cortoplazista y Inversin permanente in


de la inversin bajos niveles de inversin recursos humanos y
capacidades tecnolgicas
99

La Nueva Agenda Empresarial en Colombia


(Continuacin)
Imperativo Pasado Futuro

7. Expandir el comercio Exportaciones de bienes Exportaciones ms


con pases vecinos y intensivos en trabajo a diferenciadas de productos y
un rango mas amplio economas avanzadas servicios con marca propia a
de naciones nichos en pases avanzados

8. Reducir la dependencia Utilizacin intensiva en Control directo de la


de las alianzas acuerdos de maquila, distribucin, relaciones con
distribuidores extranjeros y los clientes, y tecnologa
joint ventures para servir mercados
internacionales
9. Reorientar la
diversificacin Grupos econmicos que Compaas focalizadas que
corporativa operan en muchos sectores operan en campos
de forma descoordinada relacionados
10. Tomar responsabilidad
en la competitividad La poltica econmica es Las compaas tienen un rol
tarea exclusiva del gobierno importante en la mejora del
cluster y del ambiente de
negocios local

100

50
6/17/2014

Estrategia para qu?


Definiendo el Negocio Correcto: Productos y Servicios

Producto A Producto B Producto C

Producto D Producto E

Una estrategia distinta es necesaria para cada negocio


101

Metodologa de Planeacin Estratgica

Anlisis del
Espacio

Realizar el Diamante de Porter


Analizar el cluster
Revisin de la
Estrategia
Actual
Evaluar el
posicionamiento de la
empresa dentro de su Anlisis de la Generacin Seleccin de Implementacin
industria Seguimiento
Industria de la Estrategia
Alternativas
Definicin Analizar la demanda Identificar potenciales Evaluar oportunidades vs Determinar cambios Determinar
Analizar la competencia alternativas estratgicas dificultad de organizacionales herramientas para el
Objetivos para Evaluar la Cadena de valor Diferenciacin implementacin Redefinir procesos e monitoreo y control
la Formulacin Identificar factores crticos de Enfoque vs Retornos esperados incentivos Financieras
xito masificacin Recursos y Estratgicas
Estratgica Realizar el modelo de las cinco Liderazgo en costos capacidades
Determinar indicadores de
gestin Adminsitrativas
fuerzas de Porter Liderazgo en precios necesarias
Definir los objetivos Identificar oportunidades y
Identificar oportunidades Alternativas de
Determinar la Visin amenazas implementacin
de crecimiento
Determinar la Misin Internacionalizacin Internamente
Diversificacin Alianzas
Anlisis de las Oportunidades Adquisiciones
internas Etc
Capacidades Identificacin de riesgos
de la
Empresa
Identificar fortalezas y debilidades
Benchmarking y mejores prcticas
Identificar recursos, capacidades y ventajas
competitivas de la empresa
Identificar brecha de capacidades requeridas

102

51
6/17/2014

La relacin entre estrategia y estructura es recproca y


debe convertirse en una ventaja competitiva

Estrategia

La estructura existente Cambios en la estrategia


influencia las acciones implican cambios en la
estratgicas que se tomen as estructura
como cambios estratgicos
futuros

Estructura

Organigrama
Procesoscoordinacin y
control
Indicadores
Compensacin

Internacionalizacin: oportunidad de crecimiento

Internacionalizar una compaa no equivale a ampliar su posicin estratgica,


sino a profundizarla:

Elevar la penetracin del mercado en la categora elegida;

Extender el mercado de lo que la compaa puede ofrecer de manera nica;

Extender el mismo posicionamiento a nuevos segmentos;

Encontrar segmentos adyacentes que impliquen hacer el mnimo de trade-


offs

Crecer geogrficamente para aprovechar nuevos mercados donde funcione


el mismo posicionamiento.

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Una compaa puede internacionalizarse de muchas maneras:


Formas de entrada al mercado que demandan diferentes
responsabilidades y recursos

Caractersticas

Altos costos
Exportacin
Poco Control

Bajos costos Menores riesgos


Licencias/Franquicias
Poco Control Bajos retornos

Costos compartidos Riesgos compartidos


Alianzas Recursos Compartidos Problemas de integracin

Acceso rpido al mercado Negociaciones Complejas


Adquisiciones Altos costos Problemas en la integracin de
operaciones

Complejo Altos riesgos


Nueva Subsidiaria Costoso Maximo control
Requiere tiempo Retornos atractivos

105

Motivos para entrar a un Pas

Aumentar el tamao del mercado

Retorno sobre la inversin

Diversificacin del riesgo pas

Aprovechar economas de escala

Contrarrestar a un competidor internacional

Seguimiento a clientes globales

Aprovechar costos locales de insumos, mano de obra,etc.

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6/17/2014

La Estrategia Internacional y la Cadena de Valor

Infrastructura de la Firma
(e.g. Financiamiento, Planeacin, Relaciones con el Inversionista)

Administracin del Recurso Humano


Actividades (e.g. Reclutamiento, Entrenamiento, Sistemas de Compensacin)
de Apoyo Desarrollo de Tecnologa
(e.g. Diseo del Producto, Pruebas, Diseo del Proceso, Investigacin de Materiales, Investigacin de Mercados)
M
Valor
Compras a
(e.g. Componentes, Maquinaria, Publicidad, Servicios) r Lo que los
Logstica Produccin Logstica Marketing Servicio g compradores
interna externa & Ventas posventa e estn
(por ejemplo, (por ejemplo,
almacenamiento (por ejemplo, tramitacin de
n dispuestos a
(por ejemplo, (por ejemplo,
de los pagar
fabricacin de pedidos, venta instalacin,
materiales
recibidos, componentes, almacenes, personal, atencin al
recogida de montaje, preparacin de promocin, cliente,
datos, acceso actividades de informes) publicidad, resolucin de
del cliente a las las divisiones) ferias reclamaciones,
instalaciones) comerciales) reparacin)

Actividades primarias

Configuracin: Dnde localizar cada actividad de la cadena de


valor?
Coordinacin: Hasta qu punto coordinar actividades dispersas?

Niveles de Globalizacin de la Estrategia


Vender en muchos pases

Localizar actividades en diferentes pases

Coordinar una red regional o global


Infraestructura
Recursos Humanos
Desarrollo de Tecnologa M
Compras a
r
g
Operaciones

post venta
Mercadeo
Domstica
Logstica

Logstica

Y Ventas

e
Servicio

n
Inter.

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6/17/2014

Estrategia Internacional vs. Global

Empresas Industrias
multidomsticas globales

La competencia se da generalmente con un La posicin de una firma en un pas


patrn de pas por pas con pocos vnculos es afectada significativamente por su
entre empresas localizadas en diferentes posicin en otros lugares
pases.
Una firma debe manejar sus actividades La estrategia debe integrar
mundiales como un portafolio de subsidiarias actividades a lo largo de varios pases
muy independientes

La firma debe adoptar una estrategia La firma debe adoptar una


centrada en el pas. estrategia global

Relativamente poca coordinacin es Una integracin continua de


deseable o necesaria actividades a nivel mundial es
109
esencial

Globalizacin y Localizacin

La estrategia competitiva internacional combina ventajas globales y


ventajas de localizacin

Estrategia Global

Aprovechar Integrar una Red


Ventajas de Global
Localizacin

Localizar la casa Configurar y coordinar


matriz y dispersar actividades a travs
actividades de las diversas
localizaciones

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6/17/2014

Compitiendo con una Estrategia Global


Un Home-Base claro para la Casa Matriz

Una firma debe tener un home-base para la casa matriz para competir en
cada negocio estratgicamente distinto, la cual tiene una responsabilidad
total por el negocio a nivel mundial.

El Home-Base de la Casa Matriz

Lugar de las actividades mas importantes (Alta gerencia, I&D central,


Produccin sofisticada, Actividades de soporte avanzadas)
Localizacin de aquellas actividades que requieren una coordinacin
rpida.

La Casa Matriz debe estar localizada en un lugar con un diamante


favorable
No necesariamente el pas de donde es la compaa

Compitiendo con una Estrategia Global

Barreras para la Coordinacin entre Pases

Deseo de autonoma local

Condiciones locales heterogneas


Diferencias de lenguaje y culturales

Prcticas de mercadeo, distribucin y de negocio

Fuentes de materias primas

Restricciones del Gobierno


Costos coordinacin

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6/17/2014

Acuerdos de Libre Comercio

Oportunidades
Mejor acceso a mercados extranjeros para compaas exportadoras
Incremento en la atractividad del pas para inversionistas extranjeros
Menor costo para equipo extranjero, componentes y otros insumos
Menor costo para bienes extranjeros disponibles para los consumidores
Mayor integracin econmica regional
Mejor Imagen
Retos
Mayor apertura a las importaciones
Mas competencia en el mercado domstico
Necesidad de satisfacer las necesidades de consumidores mas sofisticados

TLC crean oportunidades, pero no garantizan prosperidad


El efecto de un tratado de libre comercio depende de los cambios que resulten en la
competitividad

Rasgos Comunes de Empresas latinoamericanas exitosas


en su proceso de internacionalizacin:

Se comprometieron con una mentalidad global.

Los ejecutivos emprendieron acciones osadas para


hacer irreversibles sus compromisos. Compromisos
efectivos que tengan credibilidad, claridad y coraje.

Realinearon la totalidad de la organizacin para


competir globalmente. Establecieron los marcos
estratgicos que guiaron la expansin. Un buen uso
de los recursos

Harvard, 2004

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6/17/2014

Por qu las Alianzas son muy comunes como medio


para lograr la internacionalizacin?

Distancia Cultural y Poltica

Diferencia en las destrezas tecnolgicas requeridas

Deseo de entrar al mercado cuando los recursos son limitados

Diversificacin de beneficios/riesgos (polticos, cambiario,


geogrfico)

Una serie de beneficios estratgicos que tiene sus propios


costos correspondientes

Alianzas: Motivaciones y Costos

Beneficios Costos
Estratgicos

Alcanzar el mercado utilizando la Compartir ganancias /


fuerza de ventas, la infraestructura vulnerable a poder de
de distribucin y el conocimiento negociacin
Dificultad de coordinacin con
Mejorar las destrezas
una entidad independiente
Ampliar la lnea de productos Costos de Coordinacin
Consistencia estratgica
Alcanzar rpidamente la reputacin Metas conflictivas
y recursos Crear o fortalecer a un
competidor potencial
Bajar los costos de produccin
Sacrificio de otras posibles
relaciones

Los costos de las alianzas generalmente se subestiman

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6/17/2014

Alianzas y Estrategia Global

Las alianzas por lo general son un mecanismo de


transicin

Realizar
Actividades en
la firma

Transacciones Fusin con


guardando las Alianza
otra
distancias compaa

Alianzas y Estrategia Global


Las alianzas no son una estrategia, sino una forma de ejecutar la
estrategia

Las mejores alianzas son selectivas

La seleccin de los socios y la estructura / organizacin son cruciales


para alcanzar los beneficios de las alianzas

Cuando las decisiones son compartidas y la comunicacin es


efectiva se genera un buen desempeo

Suficiente tiempo es necesario para realizar el test de qu tan


compatibles son los aliados potenciales y desarrollar
confianza y respecto mutuos

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RESTRICCIONES DE LA PYMES

Las PYMES enfrentan restricciones importantes en un ambiente de


libre comercio, como el que ofrece el TLC.

Barreras de Recursos. Restricciones de recursos financieros,


restricciones de distribucin, restricciones en investigacin de
mercados (informacin) y restricciones en capacidad gerencial.

Restricciones de Actitudes Internas. El temor al riesgo, la falta de


inters de los dueos o administradores de las empresas, el estar
demasiado ocupados con el mercado domstico y el temor de perder
control sobre los productos.

FLEXIBILIDAD VERSUS PRODUCTIVIDAD

Si algo definir el xito de las PYMES en un escenario de


libre comercio definido por el TLC ser el contrapunteo
entre la flexibilidad de las PYMES y sus restricciones
de productividad que las caracteriza. Las pequeas
empresas cuentan con una flexibilidad inherente que les
genera una habilidad para adaptarse a cambios en el
entorno ms rpido que las empresas grandes. Sin
embargo, comparadas con las empresas ms grandes, las
PYMES tienen menores niveles de productividad y
menores recursos para capitalizar las oportunidades de
penetrar el mercado americano.

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Est mi empresa preparada para la


Internacionalizacin?
Puede la empresa evitar la internacionalizacin al
menos por un tiempo?
Tiene mi empresa una base local importante?
Tiene mi empresa los recursos financieros?
Est la empresa siendo sujeto de ataque en el
mercado domstico?
Es demasiado tarde?
Es su negocio local o global?
Est usted listo para navegar en las grandes ligas?
Tiene usted el gobierno corporativo que le permita
accin en el largo plazo y que entienda los cambios
que estn sucediendo en el mundo?

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