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Ejercicio de Reflexin
Estratgica y Competitividad
NOTA IMPORTANTE
This presentation draws on ideas from Professor Porters articles and books, in particular,
The Competitive Advantage of Nations (The Free Press, 1990), Building the
Microeconomic Foundations of Competitiveness, in The Global Competitiveness Report
(World Economic Forum), Clusters and the New Competitive Agenda for Companies and
Governments in On Competition (Harvard Business School Press, 2008), and ongoing
research on clusters and competitiveness. No part of this publication may be reproduced,
stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means - electronic,
mechanical, photocopying, recording, or otherwise - without the permission of Michael E.
Porter. Further information on Professor Porters work and the Institute for Strategy and
Competitiveness is available at www.isc.hbs.edu
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6/17/2014
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DIA I
Competitividad- Industria - Estrategia
DIA II
Estrategia Competitividad Pas y Regin
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DIA III
Clusters Valor Compartido
Recomendaciones
Los participantes deben llegar debidamente preparados para cada sesin de clase.
Esto implica haber preparado las lecturas y el caso detenidamente.
Durante las sesiones, se espera que los participantes asuman un papel activo en la
discusin y aporten al desarrollo de la clase. Una buena intervencin se define del
siguiente modo:
La participacin debe ser bien argumentada, analtica y debe evidenciar una toma de posicin.
Todas las opiniones son aceptables (no hay respuestas esencialmente correctas) en tanto
que sean lgicamente coherentes y se apoyen en los hechos y cifras del caso.
Las participaciones deben ser hiladas y deben construir sobre los aportes de los dems. Una
buena participacin implica una buena actitud de escucha y aprendizaje lateral (i.e. aprendizaje a
partir de los aportes de los dems y no nicamente de los aportes del facilitador).
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6/17/2014
Michael Porter
Autoridad mundial en estrategia competitiva, desarrollo econmico y competitividad de
las naciones y las regiones. Michael E. Porter es el Profesor Bishop William Lawrence de
la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard (HBS). Es Presidente del Instituto
de Estrategia y Competitividad de Harvard y dirige el programa para CEOs de
corporaciones de ms de un billn de dlares. Ha sido autor de 16 Libros y ms de 85
artculos.
La Ventaja
Ventaja
Competitiva
Competitiva
de las
Naciones
Estrategia
Competitiva
Competitividad
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Qu es Competitividad?
En su esencia, competitividad es el nivel de productividad que las empresas alcanzan en
un lugar determinado
Productividad est definida por valor, no por la eficiencia tcnica
La productividad de todos los insumos disponibles es lo que genera la prosperidad nacional
La nica manera que una regin puede mejorar sus estndares de vida es teniendo
empresas competitivas que puedan pagar salarios altos y crecientes
En el tiempo, prosperidad solo puede crecer cuando las empresas se vuelven mas
productivas e innovadoras
Prosperidad heredada, por ejemplo de recursos naturales, es limitada y temporal; solamente
la prosperidad alcanzada por las empresas es la que se mantiene en el tiempo.
Innovacin incluye productos y servicios; procesos de produccin, modelos de negocios; es
mas que un descubrimiento cientfico
reas Econmicas en
General
Grupos de Pases
Vecinos
Pases
Regiones
Clusters
Firmas
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Localizacin y Competitividad
Prosperidad
Productividad Competitividad
Capacidad de Innovacin
Capacidad de Innovacin
Resultados de Innovacin en cada Continente
Promedio de patentes
por million de
habitantes, (2000-2008)
300
250
200
150
100
50
0
Africa Latino Amrica Oriente Medio Asia Europa Norte Amrica
FUENTE: USPTO (2008), EIU (2008)
14
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Capacidad de Innovacin
Resultados de Innovacin en Paises Seleccionados
3,5
Promedio de Croacia
patentes por
million de
3,0 habitantes,
170 patentes =
Estonia
(2005-2009)
2,5
Sudfrica
2,0 Grecia
Lituania
Chile
1,0 Arabia Polonia Argentina Latvia China
Saudita Uruguay
Mxico
Brasil India
0,5
Ukrania Venezuela
Kazakhstan Philippines
Colombia Tailandia Turquia
Egipto Kenia Ecuador
0,0
-30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
Tasa de Crecimiento Anual Compuesto de patentes registradas en EE.UU, 2005 2009
Fuente: USPTO, Banco Mundial 15
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USD 3.500,00
Bogot D. C.
Producto Interno Bruto per Cpita Precios
USD 3.000,00
Santander
Antioquia
USD 2.500,00
La Guajira Valle
Corrientes en Dlares
Cundinamarca
USD 2.000,00 Bolvar
Cesar Huila
Caldas
Crdoba Boyac
USD 1.500,00 Tolima
Norte Santander
USD 1.000,00 Magdalena
Nario
Choc Sucre
USD 500,00
USD -
-15 5 25 45 65 85 105
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6/17/2014
Innovacin y Prosperidad
I&D por Empleado vs. Salarios Promedio por Regin del Reino Unido
1.200 R2 = 0.85
Este (including dummy
for London)
1.000
Sureste
800
I&D por
Empleado
Fuentes de Prosperidad
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Ventaja Ventaja
Comparativa Competitiva
La Ecuacin de la Prosperidad
Prosperidad
Calidad de vida
Precios locales
Eficiencia de la industria local
Nivel de competencia en el
mercado local
Impuestos al consumo
Tasa de participacin de
Productividad Utilizacin de la la fuerza laboral
Mano de obra calificada Laboral Fuerza Laboral Perfil de edad de la
poblacin
Capital
Tasa de desempleo
Productividad total de los factores
Jornada laboral
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11
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Productividad Laboral
Pases seleccionados, 1999 a 2009
PIB Real por empleado
(ajustado por PPC en
USD$), 2009
$120,000
Estados Unidos
$100,000
$80,000
Canad
$60,000
Mxico
$40,000
Malasia Rusia
Argentina
Venezuela
Uruguay Chile Colombia Per
$20,000 Brasil Ecuador
Tailandia China
Bolivia Indonesia
India
Filipinas Vietnam
Camboya
$0
-2% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%
Crecimiento del PIBof real por empleado (Ajustado por PPC), 1999 a 2009
Fuente : Clculos del autor, Groningen Growth and Development Centre (2010)
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Kuwait
China Singapur
60%
Emiratos rabes Unidos Islandia
Papua Nueva Guinea
55% Tailandia Canad Noruega Vietnam
Australia
Alemania Sweden Rusia
Dinamarca Japn Hong Kong Nueva Zelanda Latvia
Estonia Irlanda
Estados Unidos UK Finlandia
50% Chipre Espaa
Brasil Eslovaquia Corea del Sur
Indonesia Taiwan
Lituania Ucrania
Francia Holanda Eslovenia
India Grecia
45% Polonia Macedonia
Chile
Bangladesh Austria
Mxico Hungria Italia
Colombia Malasia Argentina
Israel
40% Filipinas
Sri Lanka (-3.59%) Croatia
Moldova
Costa de Marfil Sudfrica
Bulgaria Tnez
35% Nigeria
Turqua Albania Iran
Egypt
30% Paquistn Libia
Yemen
Jordana Arabia Saudita Siria
25%
-3% -2% -1% 0% 1% 2% 3% 4% 5%
Cambio en la Tasa de Participacin de la Fuerza Laboral , 2004 a 2008
Fuente: Economist Intelligence Unit (2009) 24
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Singapur
Turqua
Brasil
Espaa
Dinamarca
Alemania Noruega
Cambio en las Horas Trabajadas por Empleado - Tasa de Crecimiento Anual Compuesto 1998 a 2008
Fuente : Groningen Growth and Development Centre and the Conference Board (2009)
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Qu determina la Competitividad?
Competitividad Microeconmica
Sofisticacin de
Calidad del Estado de
las Estrategias y
Ambiente de Desarrollo de
Operaciones de
Negocios Clusters
las Firmas
Competitividad Macroeconmica
Infraestructura
Social e Poltica
Instituciones Macroeconmica
Polticas
La dotacin de recursos crea la base para la prosperidad, pero la verdadera prosperidad es creada por la
productividad en el uso de los recursos
La competitividad macroeconmica fija el potencial para alcanzar altos niveles de productividad, pero no
es suficiente
La productividad depende en ltima instancia de la mejora de la capacidad microeconmica de la
economa y de la sofisticacin de la competencia local.
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Industria
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Internas Externas
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29
25%
10%
5%
0%
Pharmacia & Upjohn* Southwest Airlines
Fuente: Compustat
Nota: ROIC calculated as EBIT divided by Average Invested Capital (Total Assets less Excess Cash less Current Operating Liabilities)
* Prior to 1995, reflects Pharmacia only. Company was acquired in 2000 by Monsanto, which then changed its name to Pharmacia
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Desempeo Econmico:
Industria vs. Posicionamiento
35%
31.6%
30%
27.8%
Retorno en 25%
el Capital
Invertido
1993-2007 20%
15%
13.6%
10.5%
10%
5%
0%
Revlon(Cosmticos) Paccar (Camiones)
Promedio Industria
Note: Excess cash is calculated by subtracting cash in excess of 10% of annual revenue.
Source: Compustat (2008), authors analysis 31
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Amenaza de
Productos o
Servicios Sustitutos
Amenaza de
nuevos
participantes
Amenaza de
Productos o
Servicios Sustitutos
Amenaza de
nuevos
participantes
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Amenaza de
Productos o
Servicios Sustitutos
Amenaza de
nuevos
participantes
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Los productos sustitutos que requieren mayor atencin desde el punto de vista
estratgico son:
Amenaza de
Productos o
Servicios Sustitutos
Amenaza de
nuevos
participantes
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Si las utilidades son bajas, habr siempre una presin por bajar precios.
Amenaza de
Productos o
Servicios Sustitutos
Amenaza de
nuevos
participantes
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Amenaza de
Productos o
Servicios Sustitutos
Amenaza de
nuevos
participantes
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Amenaza de
Poltica Productos o
gubernamental Servicios Sustitutos
Poder de Poder de
Rivalidad entre los
negociacin de negociacin de los
Competidores
los proveedores compradores
Existentes
Amenaza de
Nuevos
Participantes
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Industria de Tracto-Camiones
Amenaza de
Productos o Servicios
Sustitutos
Ferrocarriles
Transporte Fluvial y Maritimo
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Amenaza de
Productos o
Servicios Sustitutos
Directamente
Usar tiendas/supermercados
Poder de Rivalidad entre los Poder de
negociacin de los Competidores negociacin de los
proveedores Existentes compradores
Agroindustria Distribuidores Restaurantes
Cooperativas de Alimentos Compra Escuelas
Agricultores Almacenamiento Hospitales
Entrega
Cafeterias
Otros establecimientos
Amenaza de nuevos
participantes
48
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25
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Estrategia
52
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Posicin Relativa
Estructura de la
dentro de la
industria
Industria
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Intel Southwest
Micron Northwest
Texas Delta
Instruments
Advanced US Airways
Micro Devices
0% 10% 20% 30% 40% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Retorno sobre el Capital Invertido, Promedio 1990 - 2000 Retorno sobre el Capital Invertido, Promedio 1990 - 2000
Nota: Las compaias listadas son las ms grandes en cada industria por promedio de capital invertido en 1990 a 2000.
Fuentes: Compustat y clculos del autor
Diferenciacin
(Valor ms all
del precio)
Ventaja
Competitiva
Menor costo
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Efectividad Posicionamiento
Operacional Estratgico
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Actividades
Formulacin de once ingredientes para minimizar
los irritantes en la piel
Doble empaque
Proceso de moldeo lento y controlado
Distribucin solamente a travs de drogueras o la
seccin especializada de almacenes ms grandes
Precio superior al promedio
Ninguna o pocas promociones
Envo de obsequios a la comunidad mdica
Presencia en conferencias de dermatologa
Publicidad basada en hechos
Publicidad en revistas mdicas
Investigacin avanzada en cuidado de la piel
(Neutrogena SkinCare Institute)
Infrastructura de la Firma
(e.g. Financiamiento, Planeacin, Relaciones con el Inversionista)
Actividades primarias
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Zara (Espaa)
Mercadeo
por
Sistema de Actividades Ultima moda
a precios
promocion
moderados
verbal Estilos
Clientes a la
moda pero
ampliament
concientes
e populares
del precio
Grupos
pendientes de
tendencias
mundiales en
Motivar a Amplio uso
moda
compradores de
repetitivos informacion
Cambios de ventas
en los
productos
Publicidad muy Maquinaria
en medios frecuente de
nula produccion
avanzada
Despacho
Justo a
Tiempo
Tiendas mas Produccion
Sistemas
importantes Propiedad de
en Espaa y sobre los
localizadas Portugal, sitios de
producci
en areas de cerca a los produccion n muy
alto trafico mercados. flexibles
Source: Draws on research by Jorge Lopez Ramon (IESE) at the Institute for Strategy and Competitiveness, HBS
Qu es estrategia?
La estrategia es la
La estrategia es creacin de una
una carrera hacia posicin nica y de
una posicin ideal valor, que incluya un
conjunto diferente de
actividades
La estrategia es hacer
sacrificios en la
competencia, y
escoger qu no hacer
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Sacrificios Estratgicos
Jabn Neutrogena
Sacrifica las caractersticas desodorizantes,
limpiadoras y suavizantes para la piel
64
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Declaraciones de la Visin
Autodesk (Software CAD)
Transformando los negocios mediante el diseo
Avon (Cosmticos)
Ser la empresa que mejor comprende y satisface el producto, el servicio y
necesidades autorrealizacin de las mujeres - a nivel mundial.
Lafarge (Cemento)
Ser el lder mundial indiscutible en materiales de construccin
66
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68
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Qu Cules
Consumidores? necesidades?
Premium? Paridad?
Descuento?
70
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Posicionamiento Estratgico
IKEA, Suecia
Propuesta de Valor
71
36
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Posicionamiento Estratgico
IKEA, Suecia
Actividades
Propuesta de Valor
Distintivas
73
74
37
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Sacrificios Estratgicos
IKEA, Suecia
IKEA Muebles Tradicionales
Producto Producto
Diseos modulares a bajo precio, listos para Muebles totalemente armados a mayores
armar. precios
No hay opciones de personalizacin
Personalizacin de las telas, los colores, los
Diseo de mobiliario determinado por el acabados y los tamaos:
costo, la simplicidad de fabricacin, y el estilo.
Diseo determinado por la imagen los
Cadena de Valor materiales .
Diseo propio centralizado de todos los
productos Cadena de Valor
Abastecerse de algunas o todas las lneas
Todos los modelos exhibidos en grandes de proveedores externos
tiendas Salas de exhibicin de tamao mediano
con inventarios limitados
Grandes inventarios en sitio Orden con tiempo de espera
Poca ayuda en la venta, pero amplia Asistencia de ventas extensa
informacin para el cliente. Hora minoristas tradicionales
Largas horas de operacin
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Instrucciones Compra
para que el por
cliente arme el Envo y Fuerza de
impulso
mueble Autoselec-
armado por Ventas
Limitadas cin por
parte del
parte del
cliente
cliente Amplio
inventario en
la tienda
Facilidad de Aumento de la
transporte y probabilidad de
Lnea completa Identificacin
armado compra sucesiva
de muebles y del Diseador
accesorios para en lneas
el hogar compatibles
Almacenamien
to para igualar
Diseo propio la produccin
Diseos enfocado en
reducir el costo Bajo costo de
modulares y de manufactura produccin
escalables
Amplia 100%
Productos variedad pero proveedores
empacados en facilidad de de largo plazo
kits fabricacin
77
39
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Continuidad Estratgica
80
40
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82
41
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Prcticas Internas
83
Barreras a la Estrategia
Mercado de Capitales
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Crecimiento Rentable
1. Introducir nuevas tecnologas, caractersticas, productos o servicios adaptados a la
estrategia y a la cadena de valor distintiva de la compaa
Crecimiento Rentable
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Niveles de la Estrategia
Estrategia Competitiva o de
Negocio
M
a
r
g
i
n
M
a
r
g
i
n
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Estrategia Corporativa:
Cuatro Modelos de Valor Agregado Corporativo
Admistracin Transferencia de
Activa de Reestructuracin Capacidades Compartir
Portafolio propias Actividades
No hay interrelaciones
significativas entre unidades de Basada en interrelaciones entre
negocio negocios
Source: M.E. Porter. "From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business Review, May-June 1987.
45
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Mas competencia
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Note: The median initial year of the sample was 1990-1991, the median ending year was 1997.
Fuente: Khanna & Rivkin (1999). Estimating the Performance Effects of Business Groups in Emerging Markets. Working Paper, Harvard Business School.
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6/17/2014
Sports
Team Animated Multi-
Traveling Broadway Broadway
Feature Films media
Shows Productions Theater
Productions
Retail Adult
Stores Youth Cable
Books and Channels
Educational
Hollywood Materials
Records
Acquired
Through Television
Cap Cities / Network
Hyperion
ABC Merger
Books
Adult
Discover Radio Television
Publishing /
Nota: * Discontinued Magazine Newspapers Stations Stations
96
48
6/17/2014
97
98
49
6/17/2014
2. Mejora de la
Efectividad Se toleran ineficiencias y Migrar hacia prcticas
Operacional para bajos niveles de calidad internacionales
alcanzar estndares
mundiales
100
50
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Producto D Producto E
Anlisis del
Espacio
102
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6/17/2014
Estrategia
Estructura
Organigrama
Procesoscoordinacin y
control
Indicadores
Compensacin
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Caractersticas
Altos costos
Exportacin
Poco Control
105
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Infrastructura de la Firma
(e.g. Financiamiento, Planeacin, Relaciones con el Inversionista)
Actividades primarias
post venta
Mercadeo
Domstica
Logstica
Logstica
Y Ventas
e
Servicio
n
Inter.
54
6/17/2014
Empresas Industrias
multidomsticas globales
Globalizacin y Localizacin
Estrategia Global
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Una firma debe tener un home-base para la casa matriz para competir en
cada negocio estratgicamente distinto, la cual tiene una responsabilidad
total por el negocio a nivel mundial.
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Oportunidades
Mejor acceso a mercados extranjeros para compaas exportadoras
Incremento en la atractividad del pas para inversionistas extranjeros
Menor costo para equipo extranjero, componentes y otros insumos
Menor costo para bienes extranjeros disponibles para los consumidores
Mayor integracin econmica regional
Mejor Imagen
Retos
Mayor apertura a las importaciones
Mas competencia en el mercado domstico
Necesidad de satisfacer las necesidades de consumidores mas sofisticados
Harvard, 2004
57
6/17/2014
Beneficios Costos
Estratgicos
58
6/17/2014
Realizar
Actividades en
la firma
59
6/17/2014
RESTRICCIONES DE LA PYMES
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