Lean Manufacturing Saia - Rafael 2009 PDF

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO
O LEAN MANUFACTURING APLICADO EM

AMBIENTES DE PRODUO ENGINEER
TO ORDER
TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO
RAFAEL SAIA
Orientador: Prof. Dr. Antonio Freitas Rentes
SO CARLOS
DEZEMBRO 2009
Trabalho de Concluso de curso 2
Rafael Saia
O LEAN MANUFACTURING APLICADO EM

AMBIENTES DE PRODUO ENGINEER TO
ORDER
Trabalho de Concluso de Curso

apresentado Escola de Engenharia de
So Carlos da Universidade de So Paulo
para a obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo Mecnica.
Orientador: Prof. Dr. Antonio Freitas Rentes
SO CARLOS
DEZEMBRO 2009
RESUMO
SAIA, R. O Lean Manufacturing aplicado em ambientes de Produo Engineer to
Order. Trabalho de Concluso de Curso Escola de Engenharia de So Carlos
USP, 2009.
A implementao de sistemas produtivos baseados nos conceitos da

Produo Enxuta, criados na Toyota no Japo ps segunda guerra mundial, est
cada vez mais comum entre as empresas de manufatura atuais. No entanto, nos
casos em que a tipologia de produo do tipo sob encomenda ou Engineer to
Order (ETO) uma grande dificuldade encontrada na transformao das prticas
convencionais em prticas que visam eliminao de desperdcios atravs de
ferramentas do Lean Production. Diferentemente das indstrias de produo em
massa, nas quais a padronizao dos processos produtivos e a estabilidade da
demanda so mais evidentes, as empresas ETO encontram grandes obstculos que
exigem que as ferramentas da Produo Enxuta sejam adaptadas exclusivamente
para esta tipologia de produo.
O presente trabalho identifica e analisa as melhorias e os ganhos produtivos
que podem ser conseguidos atravs da aplicao do mtodo de gerenciamento de
projetos pela Corrente Crtica aliado aos conceitos da Produo Enxuta na fase de
desenvolvimento de produtos ETO.
Um estudo de caso em uma empresa cuja tipologia de produo se enquadra
nas caractersticas do Engineer to Order foi realizado para a anlise em questo.
Palavras-chave: Engineer to Order, Corrente Crtica, Produo Enxuta.

ABSTRACT
SAIA, R. The Lean Manufacturing applied to Engineer to Order production systems.
Trabalho de Concluso de Curso Escola de Engenharia de So Carlos USP,
2009.
The implementation of productive systems based on the Lean Production

concepts, that were created after the Second World War at the Toyota Company of
Japan, is getting more and more usual at nowadays manufacturing companies.
However, in some situations where the type of production is classified as Engineer to
Order (ETO), many difficulties are found when converting the conventional practices
in practices that focus on the elimination of waste through the Lean Production tools.
Differently from the mass production companies, where the standardization of the
productive processes and the stability of demand are more visible, the ETO
companies find big barriers that require the Lean Production tools have to be
uniquely adapted for this kind of production.
The present work identifies and analyzes the productive improvements and
gains that can be reached by the application of the Critical Chain Project
Management method together with the Lean Production concepts on the ETO
products development stage.
A case study was accomplished at a company which the type of production fits
the Engineer to Order features.
Key-words: Engineer to Order, Critical Chain, Lean Production.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Composio das atividades proposta por Hines e Taylor
(2000) .................................................................................................... 18
Figura 2 - O enfoque da produo tradicional e o enfoque da Produo
Enxuta.................................................................................................... 19
Figura 3 - Processamento em fluxo contnuo ........................................ 24
Figura 4 Vantagens do fluxo contnuo no arranjo celular ................... 25
Figura 5 Exemplo de um Mapa de fluxo de valor da situao atual ... 26
Figura 6 Formao de famlias de produtos ....................................... 27
Figura 7 Quadro de nivelamento da carga (Heijunka Box) ................. 29
Figura 8 Manuteno de estoques para os ambientes de manufatura33
Figura 9 Superposio entre etapas na produo ETO ..................... 36
Figura 10 - Atrasos no cronograma do projeto causados pela multitarefa
............................................................................................................... 48
Figura 11 - Criao do diagrame de rede com as estimativas de durao
das atividades ........................................................................................ 49
Figura 12 - Diagrama de rede com base nos tempos mdios de durao
por atividade .......................................................................................... 50
Figura 13 - Identificao da corrente crtica .......................................... 50
Figura 14 - Proteo da corrente crtica com o pulmo de projeto ........ 51
Figura 15 - Gerenciamento do pulmo de projeto (Project Buffer) ........ 52
Figura 16 - Exemplos de bombas centrfugas industrializadas da
empresa E1 ........................................................................................... 55
Figura 17 - Exemplos de peas sobressalentes da empresa E1........... 55
Figura 18 - Manuteno de bombas centrfugas da empresa E1 .......... 55
Figura 19 - Exemplos de bombas termoplsticas da empresa E1 ........ 56
Figura 20 - Fluxo de valor macro da empresa E1 ................................. 57
Figura 21 - Quadros de programao macro da empresa E1. Destaque

para os principais atrasos das atividades .............................................. 58
Figura 22 - Mapa do fluxo de informao da famlia Projeto novo (no
existe modelo) ...................................................................................... 61
Figura 23 - Diagrama de rede com as estimativas de duraes (dias) das
atividades da famlia Projeto novo (no existe modelo) ...................... 63
Figura 24 - Diagrama de rede com base nos tempos mdios de durao
das atividades da famlia Projeto novo (no existe modelo) ............... 64
Figura 25 - Quadro de programao e apontamento das atividades .... 65
Figura 26 - Folha de apontamento de ocorrncias implementada ........ 66
Figura 27 - Identificao da corrente crtica do projeto ......................... 67
Figura 28 - Insero do pulmo para proteger a corrente crtica........... 68
Figura 29 - Clculo instantneo do pulmo ........................................... 69
Figura 30 - Diviso do pulmo para a famlia Projeto novo (no existe
modelo) com complexidade C1 ............................................................ 69
Figura 31 - Plano de ao para Pulmes Crticos ................................. 69
Figura 32 - Quadro de acompanhamento dos projetos da famlia Projeto
novo (no existe modelo) ..................................................................... 70
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Duraes (dias) das atividades do fluxo de desenvolvimento
de projetos da famlia Projeto novo (no existe modelo) .................... 62
Tabela 2 - Clculo do pulmo de proteo da corrente crtica .............. 67
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - mbito das estimativas de tempo para uma tarefa .............. 47
Grfico 2 - Distribuio do valor em carteira pelos setores da empresa
E1 antes da implementao da Corrente Crtica (a), 2 meses depois da
implementao (b) e 3 meses depois da implementao (c) ................ 74
SUMRIO
RESUMO .......................................................................................... 3
ABSTRACT....................................................................................... 4
LISTA DE FIGURAS ......................................................................... 5
LISTA DE TABELAS......................................................................... 7
LISTA DE GRFICOS ...................................................................... 8
SUMRIO ......................................................................................... 9
1. INTRODUO .......................................................................... 11
2. OBJETIVOS .............................................................................. 12
3. CONTEXTUALIZAO E JUSTIFICATIVA .............................. 13
4. REVISO BIBLIOGRFICA...................................................... 14
4.1 Produo Enxuta ........................................................................ 14
4.1.1 O Conceito do Pensamento Enxuto ..................................... 14
4.1.2 Os cinco princpios do pensamento enxuto .......................... 15
4.1.3 Fundamentos da Produo Enxuta ...................................... 17
4.1.4 Ferramentas da Produo Enxuta ........................................ 20
4.2 Ambientes de Produo Engineer To Order (ETO).................... 31
4.2.1 Tipologias de produo ........................................................ 31
4.2.2 O ciclo de produo ETO ..................................................... 33
4.2.3 Caractersticas dos ambientes ETO ..................................... 35
4.2.4 Superposio entre etapas na Produo ETO ..................... 35
4.2.5 Problemas referentes produo ETO ................................ 38

4.2.6 Anlise crtica do Lean em ambientes ETO.......................... 40
5. DEFINIO DO MTODO ....................................................... 45
5.1 Mtodo ....................................................................................... 45
5.1.1. Passos para a aplicao do mtodo ...................................... 49
5.2. Adaptaes ao Mtodo .............................................................. 52
6. APLICAO NO CASO ............................................................ 54
6.1 Apresentao da empresa ......................................................... 54
6.2 Definio do fluxo de aplicao do mtodo ................................ 57
6.3 Etapas de aplicao do mtodo da Corrente Crtica .................. 59
6.3.1 Diagnstico da situao encontrada ..................................... 59
6.3.2 Passos para a aplicao do mtodo na empresa E1 ........... 62
6.4 Controle da implementao........................................................ 70
6.5 Anlise Crtica dos resultados .................................................... 72
6.5.1 Problemas e dificuldades encontrados ................................. 72
6.5.2 Resultados e discusses ...................................................... 73
7. CONCLUSES FINAIS ............................................................ 76
8. TRABALHOS FUTUROS .......................................................... 78
9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................... 79
1.INTRODUO
Este trabalho apresenta a pesquisa realizada para a concluso do curso de
Engenharia de Produo Mecnica da Escola de Engenharia de So Carlos da
Universidade de So Paulo. Trata-se de um estudo que analisa a implementao
dos conceitos da Produo Enxuta em ambientes cuja produo e a engenharia so
realizadas sob encomenda, onde o nvel de padronizao dos processos muito
baixo e a demanda altamente varivel. Tais ambientes de produo so
denominados de Engineer to Order.
A pesquisa foi realizada em uma empresa do ramo metal-mecnico do interior
de So Paulo cuja produo apresenta longos Lead Times de fabricao, alta
variedade de produtos customizados e desenvolvidos a partir de especificaes
definidas exclusivamente pelos clientes, pouca padronizao dos processos e
grandes desperdcios no fluxo de valor dos produtos.
2.OBJETIVOS
O principal objetivo deste trabalho o estudo e a anlise das principais
dificuldades encontradas por empresas ETO (Engineer to Order) na utilizao das
ferramentas do Lean Manufacturing visando eliminao de desperdcios na
produo, alm da proposio de um mtodo especfico que auxilie as empresas
deste ramo a incorporarem a filosofia Lean em seus processos de negcios.
A partir de um estudo de caso em uma empresa de produo ETO, pretende-se
definir como as ferramentas da Produo Enxuta, tais como a gesto visual, o
mapeamento do fluxo de informao, o Lean Office, dentre outras, podem ser
adaptadas para estes ambientes produtivos e quais os potenciais ganhos elas
podem trazer para a empresa.
3.CONTEXTUALIZAO E
JUSTIFICATIVA
Os princpios do Lean Manufacturing (Produo Enxuta), desenvolvidos no
Sistema Toyota de Produo ou no Just in Time, abrangem conceitos como a
reduo mxima dos estoques de produtos e componentes e a melhoria contnua
dos processos atravs da eliminao de desperdcios por toda a empresa. Esta
filosofia de produo foi ganhando espao nas empresas por todo o mundo ao longo
dos ltimos anos e hoje utilizada por muitas indstrias manufatureiras que
enxergaram nela grandes oportunidades de melhorias.
A criao da Produo Enxuta foi baseada em um modelo de manufatura em
massa, ou seja, uma produo repetitiva, seriada e padronizada. Contudo, o
conceito de melhoria contnua e eliminao de desperdcios buscado por qualquer
tipo de empresa, independente da tipologia de sua produo. Portanto, as tcnicas e
os mtodos a serem utilizados na implementao da cultura Lean devem ser
selecionados de acordo com o ambiente no qual a empresa est inserida para se
alcanar os objetivos desejados.
Atualmente, muitas empresas que fabricam produtos no-repetitivos, com alta
variedade e pouca padronizao, tambm conhecidas como empresas ETO
(Engineer to Order), nas quais a engenharia e o desenvolvimento do produto so
feitos mediante ordem, e MTO (Make to Order), nas quais a fabricao feita
mediante ordem, vem enfrentando grandes dificuldades no processo de
transformao Lean. Isto se deve ao fato de que algumas das ferramentas e das
prticas da Produo Enxuta no so adequadas para estes ambientes produtivos,
como por exemplo, a produo puxada. Embora existam outras ferramentas que so
aplicveis a estas empresas, o sucesso de sua utilizao s garantido se elas
forem totalmente adaptadas e especficas para a situao em questo.
Na literatura existem poucos registros tericos sobre a utilizao do Lean
Manufacturing em sistemas produtivos ETO. As pesquisas e os estudos de caso
prticos sobre o assunto ainda so escassos e muito se tem a desenvolver para a
formulao de uma teoria slida. Este trabalho visa identificar e detalhar mais
profundamente as oportunidades de reduo de desperdcios em empresas ETO
atravs da proposio de um mtodo que seja aplicado juntamente com as tcnicas

da Produo Enxuta.
4.REVISO BIBLIOGRFICA
4.1 Produo Enxuta
4.1.1 O Conceito do Pensamento Enxuto
Em 1956, o engenheiro-chefe da Toyota japonesa, Taiichi Ohno, em visita s

fbricas da Ford nos Estados Unidos, percebeu o quanto os americanos estavam
adiantados em relao ao Japo no que diz respeito eficincia produtiva. Contudo,
Ohno tambm notou que a produo em massa e de baixa variedade dos norte-
americanos no iria funcionar em um Japo devastado pela segunda guerra
mundial, com a economia em crise e com uma demanda bem mais baixa (IMAI,
1990). Para que a Toyota se tornasse mundialmente competitiva como a Ford, era
necessrio que a empresa japonesa adaptasse as prticas dos norte-americanos
para o seu territrio e para a sua cultura. Nesse contexto surgiu o Sistema Toyota de
Produo que foi o pioneiro a fabricar produtos com uma variedade maior, a evitar a
superproduo e a buscar ao mximo a reduo de desperdcios, pois a Toyota no
poderia se dar ao luxo de produzir gastando muito em uma poca de crise
econmica.
A nova filosofia criada pela Toyota se destacou no mundo inteiro
apresentando timos ndices de produtividade, qualidade e desenvolvimento de
produtos. Assim, ao longo da ltima dcada, cada vez mais empresas buscam a
utilizao das prticas do sistema Toyota em sua produo (STEFANELLI, 2007).
O termo Lean, traduzido do ingls como enxuto, foi cunhado ao final da
dcada de 80 em um projeto de pesquisa do Massachusetts Institute of Technology
(MIT) sobre a indstria automobilstica mundial. A pesquisa revelou que a Toyota
havia desenvolvido um novo e superior paradigma de gesto nas principais
dimenses dos negcios (manufatura, desenvolvimento de produtos e
relacionamento com os clientes e fornecedores) (LEAN INSTITUTE BRASIL
WEBSITE).
Naquela poca, a montadora japonesa no estava nem entre as dez maiores

do mundo. Em 2009, a Toyota tornou-se a maior em volume de vendas, acumulando
vitria aps vitria ao longo destas dcadas, mostrando as vantagens e benefcios
do sistema que desenvolveu. No se trata de um conceito exclusivo da Toyota,
podendo ser aplicado por empresas de qualquer negcio e em qualquer pas ou
regio. Deve ser visto como um sistema de gesto para toda a empresa (LEAN
INSTITUTE BRASIL WEBSITE).
O Lean Thinking ou o pensamento enxuto uma estratgia de negcios para
aumentar a satisfao dos clientes atravs da melhor utilizao dos recursos. A
Gesto Lean procura fornecer consistentemente valor aos clientes com os custos
mais baixos (PROPSITO) atravs da identificao de melhoria dos fluxos de valor
primrios e de suporte (PROCESSOS) por meio do envolvimento das pessoas
qualificadas, motivadas e com iniciativa (PESSOAS). O foco da implementao deve
estar nas reais necessidades dos negcios e no na simples aplicao das
ferramentas Lean (LEAN INSTITUTE BRASIL WEBSITE).
As prticas Lean envolvem a criao de fluxos contnuos e sistemas puxados
baseados na demanda real dos clientes, a anlise e melhoria do fluxo de valor das
plantas e da cadeia completa, desde as matrias-primas at os produtos acabados,
e o desenvolvimento de produtos que efetivamente sejam solues do ponto de vista
do cliente. Os resultados obtidos geralmente implicam aumento da capacidade de
oferecer os produtos que os clientes querem, na hora que eles precisam, nos preos
que esto dispostos a pagar, com custos menores, qualidade superior, "lead times"
mais curtos, garantindo assim maior rentabilidade para o negcio (LEAN INSTITUTE
BRASIL WEBSITE).
4.1.2 Os cinco princpios do pensamento enxuto

O pensamento enxuto criado pelo sistema Toyota de Produo tem como base
cinco princpios que resumem o seu significado de acordo com o Lean Institute
Brasil:
1) Valor:
O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que Valor.

Diferente do que muitos pensam, no a empresa e sim o cliente que define o que
valor. Para ele, a necessidade gera o valor e cabe s empresas determinarem qual
essa necessidade, procurar satisfaz-la e cobrar por isso um preo especfico para
manter a empresa no negcio e aumentar os lucros via melhoria contnua dos
processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade.
2) Fluxo de Valor:
O prximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor. Isso significa dissecar
a cadeia produtiva e separar os processos em trs tipos: aqueles que efetivamente
geram valor, aqueles que no geram valor, mas so importantes para a manuteno
dos processos e da qualidade e, por fim, aqueles que no agregam valor, devendo
ser eliminados imediatamente. Apesar de continuamente olharem para sua cadeia
produtiva, as empresas buscam redues de custos sem o exame da gerao de
valor, pois olham apenas para nmeros e indicadores, no curto prazo, ignorando os
processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas devem olhar para
todo o processo, desde a criao do produto at a venda final (e, por vezes,
inclusive o ps-venda).
3) Fluxo Contnuo:
Em seguida, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram.

Isso exige uma mudana na mentalidade das pessoas. Elas devem deixar de lado a
idia que tm de produo por departamentos como a melhor alternativa. Constituir
Fluxo Contnuo com as etapas restantes uma tarefa difcil do processo. tambm
a mais estimulante. O efeito imediato da criao de fluxos contnuos pode ser
sentido na reduo dos tempos de concepo de produtos, de processamento de
pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir
rapidamente d ao produto uma "atualidade": a empresa pode atender a
necessidade dos clientes quase que instantaneamente.
4) Produo Puxada:
Isso permite inverter o fluxo produtivo: as empresas no mais empurram os

produtos para o consumidor (desovando estoques) atravs de descontos e
promoes. O consumidor passa a Puxar o fluxo de valor, reduzindo a
necessidade de estoques e valorizando o produto. Sempre que no se consegue
estabelecer o fluxo contnuo, conectam-se os processos atravs de sistemas

puxados.
5) Perfeio:
A Perfeio, quinto e ltimo passo da Mentalidade Enxuta, deve ser o objetivo

constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca do aperfeioamento
contnuo em direo a um estado ideal deve nortear todos os esforos da empresa,
em processos transparentes onde todos os membros da cadeia (montadores,
fabricantes de diversos nveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento
profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente
melhores formas de criar valor.
4.1.3 Fundamentos da Produo Enxuta

A produo Enxuta, como mencionado anteriormente, foca na diminuio ou
eliminao dos desperdcios tanto da produo quanto da empresa como um todo.
Segundo Womack e Jones (1996), desperdcio qualquer atividade que absorve
recursos como mo-de-obra e energia, mas no cria valor para o cliente final. A
seguir seguem as definies dos trs tipos de atividades que existem em um
sistema produtivo:
Atividades que agregam valor (AV):
So atividades que, aos olhos do cliente final, tornam o produto ou servio mais
valioso.
Atividades necessrias mas que no agregam valor:
So atividades que, aos olhos do cliente final, no tornam o produto ou servio mais
valioso, mas que so necessrias a no ser que o processo atual mude
radicalmente. Essas atividades so chamadas tambm de muda tipo 1.
Atividades que no agregam valor (NAV):
So atividades que, aos olhos do cliente final, no tornam o produto ou servio mais
valioso e no so necessrias mesmo nas atuais circunstncias. Essas atividades
so chamadas tambm de muda tipo 2. A Produo Enxuta busca a eliminao
dessas atividades.
A Figura 1 a seguir mostra uma comparao entre as atividades que agregam

e que no agregam valor com relao porcentagem do tempo que elas demandam
em todo o fluxo de valor de um produto.
Figura 1 - Composio das atividades proposta por Hines e Taylor (2000)

(FONTE: ARAJO, 2004)
Observa-se que as atividades que agregam valor, ou seja, aquelas que

realmente apresentam significado para o cliente representam apenas 5% do tempo
que gasto em toda a cadeia produtiva.
A Figura 2 mostra claramente a diferena entre os enfoques de um sistema
tradicional de produo e o sistema de Produo Enxuta.
Figura 2 - O enfoque da produo tradicional e o enfoque da Produo Enxuta
(ADAPTADO DE ARAJO, 2004)
Nota-se que a principal preocupao de uma organizao tradicional est em

reduzir as atividades que agregam valor, ou seja, em investir na tecnologia dos
processos, na otimizao da fabricao, na compra de mquinas mais eficientes,
etc. Esta reduo afeta pouco o Lead Time ou o tempo de atravessamento do
produto pela cadeia produtiva, dado que as atividades que agregam valor
representam apenas 5% desse tempo. Por outro lado, o enfoque da Produo
Enxuta reduzir ou eliminar as atividades que no agregam valor, tais como tempos
de espera, tempos de troca de ferramentas, movimentao de materiais e pessoas,
ou seja, eliminar os desperdcios. Como estas atividades representam uma grande
parcela do Lead Time do produto, sua reduo proporciona uma grande queda deste
tempo.
Segundo Ohno (1997), os desperdcios podem ser classificados em:
Superproduo: esse desperdcio caracterizado por produzir a mais do que o

cliente absorve, gerando um excesso que se transforma em custos. um
desperdcio muito comum e preocupante, pois pode ser a causa de outros
desperdcios.
Estoque: resultado da superproduo e gera conseqncias graves para a

empresa, como o aumento do Lead Time, tempo que uma pea leva para percorrer
todo o processo produtivo, que est ligado diretamente com os giros de estoque de
uma empresa. Portanto, quanto maior o Lead Time, maior a quantia de dinheiro
parado na forma de estoques e conseqentemente menos recursos para
investimentos.
Transporte: desperdcio gerado pela movimentao de peas, componentes,

matria-prima ou produtos acabados dentro da fbrica ou entre fbricas.
Movimentao: diferentemente do desperdcio de transporte, esse desperdcio est

ligado movimentao dos operadores quando no esto em atividades que
agregam valor para o produto, ou seja, atividades em que a matria-prima no est
sendo transformada em produto acabado.
Defeitos: defeitos geram o retrabalho ou a perda da pea e em ambos os casos

isso aumenta os custos que no agregam valor ao cliente. Portanto, a Mentalidade
Enxuta prega em fazer o certo da primeira vez.
Processos desnecessrios: todo processo que no agrega valor para o cliente deve
ser eliminado, como inspees e verificaes, pois utilizam recursos da empresa e
no so revertidos em ganhos adicionais.
Espera: o colaborador deve utilizar todo o seu tempo realizando atividades que
agregam valor, portanto o tempo gasto com espera considerado um desperdcio
que deve ser eliminado.
4.1.4 Ferramentas da Produo Enxuta
4.1.4.1 O 5S
Uma das tcnicas de melhoria com maior visibilidade e participao o
5S, que tem como principal objetivo organizar os postos de trabalho de forma a
aumentar a produtividade e diminuir os desperdcios associados aos processos de
negcio. Trata-se de uma filosofia bsica para a implementao dos conceitos da
Produo Enxuta. A tcnica de melhoria do 5S foi criada no Japo e tem o seu
significado em cinco expresses japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,

Shitsuke. De acordo com Correa & Correa (2004), os benefcios do 5S so:
Maior motivao e empenho do trabalhador, devido a uma melhoria das
condies do ambiente de trabalho
Menor ndice de acidentes, devido limpeza e organizao do ambiente
de trabalho
Maior produtividade, proporcionada pela organizao e padronizao
A seguir, cada um dos 5Ss so definidos (RIBEIRO, 2006):
1 S Seiri (Senso de utilizao):

O primeiro S focaliza a sua ateno na eliminao dos itens desnecessrios.
Uma das metodologias mais utilizadas para esta fase a colocao de etiquetas
vermelhas nos itens que no so necessrios para a concluso das tarefas. Com a
colocao das etiquetas vermelhas, pretende-se identificar de uma forma rpida,
fcil e de grande visibilidade, os itens ou bens que no tero utilidade em um
determinado local e que podem ser deslocados para outras zonas. Podemos
apresentar como exemplos destes casos a existncia de excessos de matrias-
primas e produtos em vias de fabrico em inventrio, armrios, equipamentos e
ferramentas desarrumados, mobilirio desnecessrio, etc. Todos estes itens no
indispensveis so colocados em um armazm temporrio, por exemplo, para se
avaliar cuidadosamente a utilidade que eles possam ter futuramente.
Nesta fase as principais tarefas e questes a responder so basicamente
duas: procurar e identificar itens desnecessrios e desloc-los para uma rea
temporria onde deixado apenas o essencial, removendo os itens desnecessrios
ou em excesso.
2 S Seiton (Senso de Ordenao):

Depois de uma primeira arrumao dos locais de trabalho, com a retirada de
tudo que no indispensvel para a realizao das tarefas, procede-se criao de
uma nova metodologia de organizao dos postos de trabalho. O que se pretende
nesta fase, repensar toda a forma de trabalho, com a perspectiva de aumentar a
produtividade, eliminando perdas de tempo e de eficcia, atravs das seguintes

tarefas:
Identificar a melhor localizao para os itens restantes (os necessrios), para que
possam facilmente ser utilizados e arrumados;
Organizar a forma de mant-los;
Garantir a sua fcil localizao e uso por todas as pessoas;
Fazer com que as pessoas percebam facilmente quando algum item no est no
local coreto;
Definir limites para estoques;
Definir e implementar indicadores para monitorar a situao.
3 S Seiso (Senso de Limpeza):

Neste momento, os locais ou postos de trabalho, encontram-se devidamente
organizados, por terem apenas o que necessrio, nas quantidades necessrias e
com uma perspectiva de aumentar a rentabilidade do trabalho.
O passo a seguir consiste em efetuar uma limpeza a fundo, bem como criar
metodologias de controle para que as condies de limpeza e arrumao se
mantenham. Para alm das tarefas normais de limpeza, nesta fase deve-se tambm
procurar analisar se os equipamentos se encontram em condies de uso, como por
exemplo, realizando manutenes, calibraes, aferies, etc.
4 S Seiketsu (Senso de Padronizao):

A quarta fase do 5S foca na definio de uma metodologia que permita
manter e controlar os trs primeiros esses.
Uma forma de controle a definio por escrito dos aspectos a serem
controlados, de forma a atingir os objetivos traados, como por exemplo, a definio
de nveis de estoques mnimos e a periodicidade de limpeza dos postos de trabalho.
5 S Shitsuke (Senso de Auto-disciplina):

A ltima fase do 5S consiste na necessidade de um trabalho contnuo, para
que os esforos e recursos utilizados nesta metodologia sejam mantidos na
empresa, cada vez com mais e melhores resultados.
Nesta etapa as principais preocupaes so: assegurar a aderncia

metodologia do 5S atravs de comunicao, auto-disciplina e garantir que o
programa 5S se tornou um hbito para toda a empresa.
Para que todo o trabalho desenvolvido at esta fase no seja desperdiado,
torna-se necessrio definir um sistema de medio e monitoramento das novas
regras e prticas para que se consiga saber quando os resultados esto fora do que
se esperava.
O 5S deve ser implementado na ordem em que foi apresentado acima.
Inicialmente, deve-se eliminar o que no necessrio para, em seguida, organizar o
posto de trabalho, eliminar as fontes de sujeira, criar procedimentos de limpeza,
padronizar formas de armazenagem dos recursos e finalmente garantir a
sustentabilidade com treinamentos e auditorias.
4.1.4.2 Fluxo Contnuo

A criao do fluxo contnuo na cadeia produtiva um dos principais objetivos
da Produo Enxuta. Cada vez mais as empresas buscam inserir o fluxo contnuo
em suas operaes, pois percebem que a tcnica traz agilidade e reduo de
desperdcios na fbrica.
Produzir em fluxo contnuo significa processar e movimentar um item por vez
(ou um lote pequeno de itens) ao longo de uma srie de etapas de processamento,
continuamente, sendo que em cada etapa se realiza apenas o que exigido pela
etapa seguinte. Tambm chamado de fluxo de uma pea ou fluxo de uma s pea
(one-piece flow) o fluxo contnuo pode ser realizado tanto em linhas de produo ou
montagem quanto em clulas manuais ou automticas (ROTHER & HARRIS, 2001).
A Figura 3 ilustra uma situao em que o fluxo contnuo utilizado.
Figura 3 - Processamento em fluxo contnuo

(FONTE: LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2007)
O fluxo contnuo permite que cada pea percorra seu fluxo de fabricao sem
interrupo, evitando esperas, formao de estoques intermedirios e
superproduo, reduzindo a movimentao e o transporte. As mquinas ficam mais
prximas umas das outras e em geral dispostas em um arranjo em forma de U,
conhecido como clulas de produo, para reduo da rea fsica.
Uma clula, segundo Rother & Harris (2001), definida como um arranjo de
pessoas, mquinas, materiais e mtodos em que as etapas do processo esto
prximas e ocorrem em ordem seqencial, atravs da qual as partes so
processadas em fluxo contnuo. O layout fsico de uma clula em U o mais
conhecido, mas muitas formas variadas so possveis. As principais caractersticas
de uma clula em fluxo contnuo so mostradas na Figura 4.
Alm da eliminao do estoque em processo a utilizao de clulas em fluxo
contnuo possui vantagens relacionadas qualidade, pois se torna mais rpida a
percepo de defeitos e peas no-conformes, visto que o consumo das peas pelo
processo seguinte praticamente instantneo (SILVA, 2007).

Figura 4 Vantagens do fluxo contnuo no arranjo celular
4.1.4.3 Mapeamento do fluxo de valor

De acordo com Rother & Shook (1999), fluxo de valor toda ao (agregando
valor ou no) necessria para trazer um produto por todos os fluxos necessrios a
cada produto: o fluxo de produo desde a matria-prima at o consumidor e o fluxo
do projeto do produto, da concepo at o lanamento.
O mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta necessria na
implementao da Produo Enxuta devido aos seguintes fatores (ROTHER &
SHOOK, 1999):
Auxilia na visualizao do fluxo como um todo e no apenas dos processos
isolados e desconectados
Ajuda a identificar os desperdcios e tambm as fontes desses desperdcios
Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos
Torna as decises sobre o fluxo visveis e facilita a discusso de todas as
pessoas envolvidas
Forma a base de um plano para a implementao enxuta
a nica ferramenta que mostra a relao entre o fluxo de informao e o
fluxo de materiais
O Mapa de Fluxo de Valor um mtodo utilizado para analisar e diagnosticar a
situao atual alm de auxiliar no planejamento da situao futura de uma empresa.
atravs dele que os gestores da empresa podem enxergar as oportunidades de
melhoria na situao atual e projetar a situao futura com as ferramentas certas
para atacar cada tipo de desperdcio.
Para mapear um fluxo de valor necessrio conhecer todos os processos pelos
quais o produto passa, desde a entrada da matria-prima at a expedio do
produto acabado. Em seguida, necessrio que estes processos sejam desenhados
em seqncia um ao lado do outro, acompanhados da representao do cliente e
dos fornecedores, respectivamente no fim e no incio do fluxo. O mapa deve tambm
conter as informaes dos fluxos de materiais e de informao, representados por
setas especficas em cada um dos fluxos. A Figura 5 a seguir exemplifica um mapa
de fluxo de valor da situao atual com as informaes citadas acima:
Figura 5 Exemplo de um Mapa de fluxo de valor da situao atual

(FONTE: ROTHER & SHOOK, 1999)
Antes do incio do mapeamento, necessrio que se escolha

cuidadosamente quais produtos constituiro cada mapa. Para isso, so formadas as
chamadas famlias de produtos. Uma famlia um grupo de produtos que passam
por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns nos
seus processos (ROTHER & SHOOK, 1999). A Figura 6 ilustra a seleo de uma
famlia de produtos (A, B e C) que possuem cinco etapas de processamento em
comum.
Figura 6 Formao de famlias de produtos

Formadas as famlias de produtos, o prximo passo desenhar o mapa da

situao atual para cada uma delas. Em seguida, devem ser listados todos os
pontos de melhoria para se projetar a situao futura, que tambm representada
por um mapa de fluxo de valor.
Os mapas de fluxo de valor devem contar com algumas informaes
relevantes para a correta interpretao tanto da situao atual quanto da futura.
Essas informaes so obtidas a partir das chamadas mtricas Lean, definidas a
seguir (ROTHER & SHOOK, 1999):
Tempo de ciclo (T/C):

a freqncia com que uma pea ou um produto so realmente completados em
um processo, cronometrada como observado. Em outras palavras o intervalo de
tempo entre a sada de dois produtos consecutivos em um processo.
Tempo de agregao de valor (TAV):

a somatria dos tempos dos elementos de trabalho que efetivamente
transformam o produto de uma maneira que o cliente est disposto a pagar.
Lead Time (L/T):

o tempo que uma pea leva para mover-se ao longo do todo um processo ou
um fluxo de valor, desde o comeo (matria-prima) at o fim (produto acabado).
A situao futura deve ser elaborada a partir de uma seqncia de passos

importantes para o mapeamento. Esta seqncia mostrada a seguir:
1) Calcular o Takt time: preciso definir o takt time do produto em questo a

partir da demanda e do tempo disponvel para produo, ou seja, definir o ritmo de
produo necessrio para que seja possvel atender a demanda.
O Takt time calculado da seguinte forma:
Takt Time = (tempo de trabalho disponvel para produzir) / (demanda do perodo)
2) Produzir para supermercado de produtos acabados ou para a expedio:

Produzir para a expedio implica em um sistema produtivo confivel do incio ao fim
do processamento. Em alguns casos, como as empresas que atuam na poltica
Make-to-Order (processamento sob encomenda), a nica alternativa produzir para
a expedio.
3) Definir locais onde possvel estabelecer um fluxo contnuo de materiais:

Nesses locais possvel atender a demanda da forma mais eficiente possvel
evitando alguns dos principais desperdcios, como superproduo e estoques.
4) Definir locais onde necessrio instalar sistemas de controle para fluxos

puxados: Nos locais onde h a produo em lotes e no possvel aplicar o fluxo
contnuo necessrio implementar supermercados de materiais. Esses
supermercados visam que o processo anterior s produza o qu, quando e quanto o
processo anterior necessita.
5) Definir o processo puxador: necessrio definir qual o nico processo do

fluxo que dever ser programado. Esse processo chamado de processo puxador e
ele que dita o ritmo dos demais processos. Este ponto o ltimo processo onde
existe a produo puxada. A partir dele s deve existir transferncias de materiais
atravs de fluxo contnuo ou linhas FIFO.
6) Nivelar o mix de produo no processo puxador: Quanto mais se nivela o mix

de produo no processo puxador mais eficiente a resposta s diferentes
solicitaes de clientes.
7) Nivelar o volume de produo no processo puxador: Assim como o

nivelamento do mix de produo, o nivelamento do volume de produo aumenta a
chance de conseguir responder s diferentes solicitaes dos clientes.
Para nivelar o mix e o volume de produo normalmente utilizado o heijunka
box. O heijunka box um quadro onde mostrada a programao do processo
puxador. Para cada incremento pitch est programado para ser produzido um
determinado produto. Um incremento pitch dado pela multiplicao do takt time do
produto pela quantidade de produtos em uma embalagem. A Figura 7 ilustra o

quadro de nivelamento da carga, o Heijunka Box:
Figura 7 Quadro de nivelamento da carga (Heijunka Box)

8) Desenvolver a habilidade de fazer toda pea todo dia: Registra-se o

tamanho do lote ou o TPT nas caixas de dados dos processos no mapa do fluxo de
valor futuro. TPT significa toda pea todo ou toda pea a cada. Este valor
descreve com que freqncia um processo produz um determinado tipo de produto,
ou seja, o intervalo de tempo entre o incio da produo de um lote de um tipo de
produto e o inicio da produo do lote do mesmo tipo de produto novamente, depois
de fabricar os outros tipos de produtos, fechando o ciclo do mix de produo.
Depois de concludo o mapeamento da situao futura importante que sejam

listadas as aes a serem tomadas para a formao do plano de ao que ir fazer
com que a situao futura seja alcanada. A implementao dessas aes feita
por meio de Kaizens (ou eventos Kaizens), os quais sero detalhados no tpico a
seguir.
4.1.4.4 A filosofia Kaizen

Aps ter sido arrasado pela segunda guerra mundial, o Japo precisava
reerguer-se economicamente e, a partir da, os japoneses implementaram no s
nas empresas, mas tambm em suas vidas a filosofia do Kaizen, na qual nenhum
dia deve passar sem que ocorra algum melhoramento. Anteriormente, a postura
reativa imperava nas corporaes, ou seja, as expectativas eram voltadas para as
necessidades organizacionais. Hoje j existe a postura proativa, isto , expectativas
orientadas para o cliente. Neste contexto surgiram as tcnicas de melhoria contnua
do Kaizen que permitiram s empresas uma participao efetiva no mercado
(ESPNDOLA, 1997).
O Kaizen, em poucas palavras, significa a busca do melhoramento contnuo
em todos os aspectos, refletindo no aumento da produtividade e da qualidade com o
mnimo de investimento.
De forma geral, mudanas feitas nos processos que objetivam melhorar
continuamente as rotinas das empresas so intituladas de Kaizen. Neste subsistema
de gesto visa-se eliminar as causas fundamentais que ocasionam os resultados
indesejveis e, a partir da introduo de novas idias e conceitos, estabelecer novos
nveis de controle (FALCONI, 1992).
Segundo Imai (1990), existem dez mandamentos a serem seguidos na
metodologia Kaizen:
O desperdcio deve ser eliminado;
Melhorias graduais devem ser feitas continuamente;
Todos os colaboradores devem estar envolvidos, sejam gestores ou
operadores do cho-de-fbrica;
As melhorias devem ser feitas sem a necessidade de grandes investimentos.
Deve-se usar a criatividade para a realizao de mudanas simples que
surtam grande efeito nos resultados;
Aplica-se em qualquer lugar, e no somente dentro da cultura japonesa;
Apia-se numa gesto visual, numa total transparncia de procedimentos,
processos e valores. Torna os problemas e os desperdcios visveis aos olhos
de todos;
Foco no principal local onde se realmente cria valor, ou seja, cho de fbrica;
Orienta-se para os processos;
Prioriza as pessoas e acredita que o esforo principal de melhoria deve vir de
uma nova mentalidade e do estilo de trabalho das pessoas (orientao
pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevao
do moral, auto-disciplina, crculos de qualidade e prtica de sugestes

individuais ou de grupo);
O lema essencial da aprendizagem organizacional aprender fazendo.
Segundo PERIN (2005), o efeito cumulativo das melhorias de pequena escala

freqentemente maior que uma simples melhoria de grande escala. E na
implementao dessas melhorias de pequena escala que se encontram os eventos
Kaizen.
Um evento Kaizen acontece quando uma equipe de trabalho focada e
treinada realiza uma melhoria brusca em um processo, em um curto intervalo de
tempo atravs de um intenso e dedicado trabalho. Durante o evento, aps os
treinamentos que a equipe recebe, uma anlise feita da situao atual e uma
projeo feita para a situao futura. Em seguida, o foco da equipe trabalhar
para que a situao atual chegue situao futura desejada.
A equipe Kaizen deve ser composta por integrantes de diversas reas da
empresa e durante o evento todos realizam atividades diferentes daquelas com as
quais esto habituados a fazer no dia-a-dia. importante que o evento tenha o
patrocnio e o apoio da alta gerncia da empresa, como forma de estmulo e
confiana de todos da equipe.
4.2 Ambientes de Produo Engineer To Order

(ETO)
4.2.1 Tipologias de produo
Krajewski & Ritzman (1996) destacam trs estratgias ou tipologias
fundamentais de produo: Produo para Estoque (Make to Stock MTS),
Montagem sob Encomenda (Assembly to Order ATO) e Produo sob Encomenda
(Make to Order MTO). Pires (2004) refere-se s estratgias de produo como
uma classificao que divide os sistemas produtivos segundo sua forma de
interao com os clientes na cadeia de suprimentos, ou seja, conforme o nvel de
interferncia que o comprador pode ter no produto final. Pires (2004) destaca ainda
uma quarta estratgia, menos freqente, mas importante em termos de tendncias e

de modelo de negcio: a Engenharia sob Encomenda (Engineer to Order ETO).
Na Produo para Estoque (MTS), as empresas produzem itens padronizados
para estoque com base em previses de vendas. Pires (2004) ressalta que nesse
caso a interferncia dos clientes no ciclo produtivo inexistente, salvo em momentos
de pesquisas de mercado.
Na Montagem sob Encomenda (ATO), alguns componentes (geralmente itens
de uso comum e de maior demanda) so produzidos para um estoque intermedirio
no qual permanecem at o fechamento de uma venda. Aps o fechamento de um
pedido realiza-se a segunda etapa do ciclo produtivo em que esses componentes
sero utilizados na fabricao de produtos com especificaes prprias (ROCHA,
SCAVARDA & HAMACHER, 2005).
Na Produo sob Encomenda (MTO), geralmente a produo s executada
aps a venda do produto, ou seja, produz-se mediante pedidos firmados em carteira.
Significa que o processo de negcio vender antecede o processo produzir
(ROCHA, SCAVARDA & HAMACHER, 2005). O que vai ser produzido sob
encomenda pode variar desde um produto indito, produzido de forma customizada,
ou um produto escolhido entre um conjunto de opes (PIRES, 2004).
A Engenharia sob Encomenda (ETO) uma extenso da estratgia MTO, em
que a etapa de projeto e engenharia do produto tambm realizada sob
encomenda, ou seja, com base nas necessidades do cliente (ROCHA, SCAVARDA
& HAMACHER, 2005). A ordem dos principais processos de negcios nessa
estratgia bem parecida com o caso da MTO, apenas com a incluso do processo
projetar produto logo aps o processo vender (PIRES, 2004).
A Figura 8 a seguir realiza uma comparao entres os quatro tipos de
ambientes de produo, descritos acima, com relao localizao dos pontos de
estoque dos processos que aguardam a ordem de produo para produzir ou
montar. A figura destaca ainda que, a partir destes pontos de estoque que os
processos comeam a sofrer grande influncia da variao da demanda, pois sua
produo depende totalmente dela.

Figura 8 Manuteno de estoques para os ambientes de manufatura
(FONTE: CORRA & GIANESI & CAON, 2008)
4.2.2 O ciclo de produo ETO

Vrias mudanas tm ocorrido no que diz respeito manufatura de bens de
capital. Atualmente, os clientes tm alto poder de deciso frente a um produto,
podendo exigir certos requisitos e particularidades em seus pedidos. De forma a
obter maior competitividade as empresas de manufatura esto gradativamente
transformando a natureza de seus processos de produo, que eram a maioria, de
produo em massa e em grandes lotes, para lotes de tamanhos reduzidos e
customizados. Um caso extremo de diminuio no tamanho dos lotes o produto
que manufaturado apenas uma vez. Este tipo de produo, realizada sob
encomenda, chamado de One-of-a-Kind, ou simplesmente OKP (WORTMANN,
MUNTSLAG & TIMMERMANS, 1997).
Na produo OKP necessrio desenvolver a produtividade e a qualidade

dos servios relacionados s atividades indiretas do ciclo de produo, tais como o
oramento, o projeto, o planejamento e o controle de qualidade. Quando o pedido do
cliente envolve um novo projeto h o aumento de uma parcela significativa de tempo

no ciclo da produo. A engenharia de um produto absorve muito tempo e custo
para ser executada, o que pode resultar em atrasos nos prazos de entrega, gastos
imprevistos e at mesmo produtos no fabricados de forma adequada (WALTER &
RIES, 1996).
O ciclo de produo em empresas que trabalham com engenharia sob

encomenda, ou Engineer-to-Order (ETO), possui muitas diferenas em relao a
uma situao de produo com engenharia padronizada. Empresas que trabalham
com produo padronizada produzem para estoque, mediante projetos existentes,
em lotes fabricados de acordo com planejamentos realizados com antecedncia
(BERNARDI & WALTER).
Em uma situao de produo OKP/ETO, primeiro ocorre a venda do produto,
que ento projetado e fabricado. O processo de produo se inicia com a
solicitao de um produto por parte de um cliente. Geralmente um cliente faz uma
solicitao para vrios fornecedores, e de acordo com as propostas enviadas ele faz
a sua escolha. Se a fbrica verifica que possvel cumprir este pedido, a solicitao
repassada para um responsvel que realiza uma engenharia simplificada, na qual
so gerados custos, datas de entrega e uma estrutura de produto simplificada. Uma
engenharia detalhada ento realizada se este pedido se tornar um contrato. As
datas para cada tarefa ligadas a engenharia so geradas e a especificao tcnica
do produto encaminhada para um engenheiro calculista que detalha a estrutura de
produto e realiza todos os clculos necessrios quanto quantidade de itens,
preos, entre outros clculos. Em seguida, os projetistas fazem os desenhos
necessrios e as compras de materiais e ferramentas podem ser disparadas. Ento,
inicia-se a fase de fabricao e de ensaios e testes, at finalmente o transporte e
entrega do produto final (BERNARDI & WALTER).
Durante as fases de projeto e de especificaes, muitas vezes necessria a
aprovao do cliente, o que considerada uma fase crtica, pois as fases seguintes,
como compra de materiais e fabricao dependem da qualidade e da rapidez das
informaes geradas nesta etapa (WALTER & RIES, 1996).
4.2.3 Caractersticas dos ambientes ETO

A indstria de bens de capital sob encomenda, tambm conhecida como
ETO/MTO ("Engineer to Order / Make to Order"), apresenta caractersticas
especficas, com fortes reflexos na gesto (MAXIPROD):
Longos tempos de Lead Time, desde a elaborao da proposta at a

montagem final;
Riscos e custos resultantes da natureza nica de cada contrato, comeando
pela elaborao da proposta;
Finanas e contabilidade focadas nos contratos.
A combinao entre prazos, custos e riscos resulta um ambiente tcnico e

financeiro complexo, que exige processos de gesto adequados.
A proposta tcnico-comercial de um produto ETO pode ter um custo alto, da
ordem de dezenas ou mesmo centenas de milhares de dlares. Por outro lado, deve
ser elaborada em tempo limitado, e resultar em um preo final realista. Vencer uma
concorrncia por um preo baixo demais pode ser mais prejudicial do que deixar de
venc-la. Alm disso, a maior parte das propostas no se converte em pedido, de
forma que o seu custo tem que ser diludo entre os contratos confirmados.
Na indstria ETO, a quantidade a ser produzida a partir de cada projeto
pequena. O custo da engenharia corresponde, portanto, a uma frao elevada do
custo total de cada unidade produzida. Erros de engenharia resultam em altos
custos adicionais (MAXIPROD).
4.2.4 Superposio entre etapas na Produo ETO

Os elevados lead-times e custos, e as conseqncias resultantes para o fluxo de
caixa, estimulam a superposio entre as diferentes fases do desenvolvimento de
um produto ETO, o que pode ser provido por mecanismos de ordenamento e
comunicao (workflow) entre a engenharia, o planejamento, as compras e a
produo. Pode ser desejvel a elaborao de uma lista avanada de materiais
crticos, de longo prazo de aquisio, mesmo antes de a engenharia elaborar a
estrutura de produto detalhada.
Figura 9 Superposio entre etapas na produo ETO

(FONTE: MAXIPROD WEBSITE)
Na indstria MTS ("make-to-stock") a engenharia claramente precede as

demais etapas (planejamento, compras e produo). Na realidade, antes do incio da
produo propriamente dita, so fabricadas sries "piloto", cuja finalidade
aperfeioar e estabilizar a engenharia de produto e as tcnicas de produo.
A indstria ETO ("Engineer-to-Order"), pelo contrrio, se caracteriza por sries
pequenas ou unitrias, e por lead-times de produo longos, s vezes de meses ou
mesmo anos. Como conseqncia, o fluxo de caixa essencialmente desfavorvel,
independente de o custo ser absorvido pelo fabricante ou pelo cliente.
Para no alongar este processo alm do mnimo necessrio, usual uma forte
superposio entre as diferentes etapas: engenharia, planejamento, compras e a
produo propriamente dita. Esta superposio impe a necessidade de um
ordenamento parcial entre essas etapas.
O produto ETO muitas vezes apresenta solues inovadoras, o que o torna um
"prottipo nico" nesses aspectos. No entanto a combinao prottipo com
superposio gera instabilidades. Iniciam-se compras e produo sem que a
engenharia tenha sido completamente concluda; medida que a produo evolui,
pode tambm haver necessidade de alteraes na engenharia, que por sua vez
geram alteraes nas compras e na produo. Neste ambiente, considerando-se os
objetivos econmicos, importante que haja mecanismos para (MAXIPROD):
Cancelar rapidamente compras e produo inteis

Acelerar compras e produo teis
Cada produto final fabricado atravs de um conjunto de ordens de fabricao

(OFs), sendo que a OF de um item consome outros itens, de nvel imediatamente
inferior na estrutura de produto. Cada OF formada por uma seqncia de
atividades, ou operaes. A produo MTS, de bens de consumo, relativamente
rpida: pode-se assumir que as atividades de uma OF so consecutivas, e que
todos os insumos de uma ordem de fabricao estejam presentes no incio da sua
primeira atividade. Na produo ETO de bens de capital, as atividades de uma OF
podem no ser consecutivas, mas constituir uma rede de atividades similar s
utilizadas na gesto de projetos, e uma atividade pode durar semanas. Para fins de
planejamento de compras e produo, portanto, interessante que se possa indicar
em que atividade da OF consumido cada insumo. Isto permite compras e produo
mais sincronizadas, ou seja, no necessrio adquirir ou fabricar um insumo que
ser consumido bem mais tarde, mesmo considerando-se as folgas de segurana,
permitindo uma produo mais enxuta (MAXIPROD).
Do ponto de vista financeiro, a longa durao dos contratos ETO torna necessrio:
Estimar na proposta os custos financeiros resultantes do descompasso entre

cash-in e cash-out;
Proteger as compras em moeda estrangeira da variao cambial por um
mecanismo de hedging;
Considerar projees dos preos dos principais insumos
Os itens das ordens de compra e fabricao, e os itens estocados devem ser

associados aos contratos e suas partes, e esta reserva deve ser respeitada pelo
MRP e pelas baixas de insumos para o cho-de-fbrica.
Romaneio, packing list:

Se o local de montagem for distante da indstria, haver diversas peas e
subconjuntos a transportar. A gesto dos romaneios deve indicar, sobre a estrutura
de produto, os itens j remetidos, e planejar, data a data, as remessas futuras, com
controle das notas fiscais, volumes e veculos.
Gesto financeira e contbil focadas em cada contrato:

Tanto por requisitos gerenciais, como fiscais e contbeis, necessria uma
gesto apurada de cada contrato, incluindo:
Previses e acompanhamento dos recebimentos

Projees de custo (futuro) de material e mo de obra
Adiantamentos de clientes e para fornecedores
Adiantamentos de contratos de cmbio
Contas a pagar
Variaes cambiais
O custeio por absoro considera no apenas os custos diretos, mas tambm o

rateio dos custos indiretos, atravs dos centros de custos, exigindo modelos de
contabilidade adaptados produo ETO.
4.2.5 Problemas referentes produo ETO

O ciclo da produo em um ambiente ETO, com a engenharia sob encomenda,
pode ser sintetizado nas seguintes fases (BERNARDI & WALTER):
1. Engenharia simplificada, composta pela proposta;
2. Engenharia detalhada, na qual so gerados a estrutura de produto e roteiros
de fabricao;
3. Planejamento, com a especificao do programa de compras e produo;
4. Fabricao
A engenharia constitui um dos maiores problemas com relao qualidade e

rapidez de todo ciclo. Ela considerada uma atividade fortemente artesanal e, por
isso, ineficiente. Freqentemente sua automao se restringe a aspectos isolados,
tais como o desenho (CAD) ou rotinas de clculo especficas de aplicaes. No caso
de produo em quantidades elevadas, a ineficincia suportvel, pois ela antecede
a fabricao, sem problemas de superposio de tarefas (WALTER & RIES, 1996).
Em produo OKP/ETO, pela complexidade das fases de produo, h uma forte
superposio de tarefas, como explicado anteriormente no tpico 4.2.4.
Existe um alto grau de dependncia humana ligada produo OKP/ETO,
visto que as solues para os problemas esto ligadas s experincias dos
profissionais que trabalham nos pedidos. O acesso s informaes e tecnologia

destas pessoas difcil, criando dificuldades em formalizar estas informaes.
A superposio existente entre as fases faz com que engenharia,
planejamento e fabricao trabalhem paralelamente. A fase de engenharia est em
constantes modificaes, fazendo com que o seu planejamento trabalhe com uma
estrutura de produto em modificaes at quase o final do ciclo de produo
(WALTER & RIES, 1996). Esta superposio gera comunicaes constantes entre
os setores de engenharia e planejamento. Falhas nesta comunicao geram atrasos
na compra de materiais ou compras desnecessrias, fabricaes em atrasos ou
perda de trabalho caso um projeto tenha sido modificado e cujo cancelamento no
tenha sido informado, entre outros graves problemas. Assim, interessante que
exista um mecanismo que assegure a qualidade desta comunicao.
Normalmente empresas OKP/ETO so especializadas em uma ou poucas
linhas de produtos, sendo que estes produtos possuem grandes semelhanas entre
si. Seria interessante, ento, aproveitar estas semelhanas de forma a otimizar o
trabalho de engenharia. Alm disso, com a individualidade de cada produto h o
excesso de especificaes de novos itens, sem a busca pelo aperfeioamento dos
padres j estabelecidos. H a necessidade de uma limitao das alternativas de
projeto, reduzindo assim a grande variedade de processos (BERNARDI & WALTER).
De uma forma geral, as grandes ineficincias produtivas que as empresas
ETO sofrem atualmente so decorrentes de um fluxo de informao ineficiente e da
falta de um portflio de produtos que sirvam como base para o desenvolvimento de
novos produtos (plataforma de produtos), ou seja, de um planejamento estratgico
dos produtos da empresa. Esses fatores fazem com que a engenharia e o
desenvolvimento do produto sejam processos lentos e artesanais, sendo em muitos
casos os grandes gargalos da cadeia produtiva. Em decorrncia desses problemas,
geram-se altos Lead Times, baixo nvel de padronizao provocando baixos nveis
de qualidade e baixa performance de entrega para o cliente.
As dificuldades encontradas acima pelas indstrias ETO fortalecem a idia de
que necessrio um controle especfico para este tipo de produo, diferente dos
sistemas atualmente existentes, que auxilie a automao das atividades de
produo em situaes normais de produo (BERNARDI & WALTER).
4.2.6 Anlise crtica do Lean em ambientes ETO
4.2.6.1 Aplicabilidade do Lean na indstria ETO

Como j mencionado anteriormente, de grande importncia que as
caractersticas do ambiente do sistema produtivo no qual a Produo Enxuta est
sendo inserida sejam levadas em considerao para que uma implementao
adaptada e especfica possa ser realizada. A seguir, algumas tcnicas da Produo
Enxuta so confrontadas com ambientes de produo ETO analisando-se a
aplicabilidade de cada uma delas em indstrias deste tipo.
Organizao do local de trabalho (5S):

Trata-se de uma simples organizao de materiais, equipamentos,
ferramentas e dispositivos que economiza tempos de set-up (troca de ferramentas) e
de procura por peas e auxilia na identificao de desperdcios por todo o fluxo. O
5S exige baixo investimento e tem grande aplicabilidade na manufatura ETO. Deve
ser utilizado sempre que possvel para criar um ambiente de trabalho organizado,
saudvel, padronizado e disciplinado.
Controle e Gesto Visual:

A gesto visual uma tcnica que proporciona a qualquer pessoa da fbrica o
entendimento de como est o andamento da produo em qualquer momento
atravs de ferramentas visuais como quadros com grficos, sinalizao atravs de
cores, luzes, etc. A principal idia desta ferramenta proporcionar a informao
atravs de uma linguagem que seja comum a todos e que nada seja escondido,
que tudo esteja aos olhos das pessoas. A gesto visual tem tambm grande
importncia em ambientes ETO, pois pode ser usada como uma ferramenta de
gerenciamento de cada produto sendo desenvolvido, alm de controlar cada
processo no cho-de-fbrica. Por se tratar de uma produo com longos tempos de
desenvolvimento e fabricao e, portanto, de difcil gerenciamento, cada pedido em
andamento em uma indstria ETO pode ser visualizado em um quadro de
programao que exiba os status de cada processo e retorne a situao deste
pedido.
Reduo de set-up:
Esta tcnica identifica detalhadamente todos os passos necessrios no
processo de troca de ferramentas. Primeiramente so listadas todas as
oportunidades de reduo/eliminao do tempo de paradas de mquina e, em
seguida, so identificadas as atividades que podem ser realizadas externamente ao
set-up, ou seja, atividades que podem ser efetuadas quando a mquina ainda est
operando com a inteno de diminuir os tempos de parada. A reduo dos tempos
de set-up aumenta a capacidade produtiva da mquina, reduz o tempo de espera e
o tamanho de lotes, auxilia no uso do fluxo contnuo e aumenta a flexibilidade de
produo.
Nos casos em que a produo ETO, a reduo de set-up aplicvel e pode
trazer grandes ganhos de produtividade. Trata-se de uma grande oportunidade de
reduo de tempo de fabricao dado que os lotes so praticamente unitrios e os
produtos no so idnticos entre si, forando a troca constante de ferramental para
produzir uma grande variedade de peas. Deste modo a reduo de set-up impacta
fortemente em muitos casos de produo sob encomenda.
Reduo de Lead Time:

Para uma efetiva reduo de Lead Time de fabricao necessrio que
sejam identificadas todas as atividades dentro dos processos incluindo a medio de
tempos e de movimentao de materiais e pessoas. Em seguida, cada atividade
classificada de acordo com a agregao ou no de valor ao produto. O grande
desafio ento tentar eliminar ou reduzir as atividades que no agregam valor tais
como tempos de espera, alta movimentao, superproduo, etc. Com isso, busca-
se uma reduo de Lead Time que melhore a responsividade (capacidade de
responder rapidamente s mudanas do mercado) e a performance de entrega da
empresa.
Em ambientes ETO, a reduo de Lead Time altamente recomendvel e
pode ser iniciada atravs da medio da movimentao das peas pela fbrica
atravs dos spaguettis (caminhos pelos quais as peas passam entre os processos
desde a entrada at a sada da fbrica). Uma reduo desta movimentao a partir
da mudana de Layout que aproxime as mquinas a partir da seqncia de
fabricao das famlias de produtos, por exemplo, pode contribuir fortemente na

reduo do Lead Time de entrega para o cliente.
Trabalho Padronizado:
O trabalho padronizado usado para estruturar as atividades do trabalho e
promover a repetibilidade dos processos. Os mtodos de padronizao do trabalho
identificam todas as atividades a serem realizadas e as organizam na melhor
seqncia, usando a combinao de recursos mais eficiente incluindo pessoas
materiais, mtodos e mquinas. Sua aplicabilidade em indstrias ETO tambm
alta, pois contribui com a organizao do trabalho, reduo do tempo de
processamento e com a reduo do retrabalho e do nmero de defeitos.
Produo puxada:
A produo puxada, que faz referncia ao sistema Kanban, uma tcnica que
controla o fluxo da produo a partir do princpio de que um processo s produz o
que o processo seguinte consumir de seu estoque, chamado de supermercado.
Quando este processo seguinte, tambm conhecido como processo consumidor,
retira uma pea do estoque do processo anterior para process-la, um Kanban
(carto de sinalizao) enviado para este ltimo avisando-o de que esta pea foi
retirada e precisa ser reposta no estoque. Em outras palavras, os processos
posteriores puxam a produo dos processos anteriores.
A tcnica da produo puxada no recomendvel em ambientes ETO
devido alta variedade de produtos fabricados que pouco ou quase nunca se
repetem. Alm desse fator, na produo ETO, baixo o risco de ocorrer
superproduo e os materiais fluem pelos processos de uma forma mais lenta que
em uma produo em massa. Portanto, no h a necessidade de controle efetivo
dos estoques em indstrias desse tipo.
Mapeamento do fluxo de valor:

O mapeamento do fluxo de materiais e de informao uma ferramenta
extremamente eficiente na visualizao holstica dos processos e na identificao de
oportunidades de melhoria, no s em ambientes ETO, mas em qualquer tipo de
produo existente. Como exemplo de identificao de melhorias, pode-se citar o

mapeamento do fluxo de informao do setor de engenharia e desenvolvimento do
produto em sistemas produtivos ETO. Como visto anteriormente, a engenharia um
dos maiores gargalos nestes ambientes e uma melhoria em seu fluxo de informao
poder trazer ganhos significativos.
Conclui-se, a partir das anlises acima, que a maioria das tcnicas e

ferramentas da Produo Enxuta total ou parcialmente aplicvel em ambientes de
produo ETO ou sob encomenda. Grandes melhorias podem ser conseguidas com
a introduo da filosofia Lean mesmo com a alta complexidade e peculiaridade
destes ambientes de produo. O prximo passo identificar os principais pontos de
melhoria para ento realizar a proposio de tcnicas e mtodos da Produo
Enxuta que eliminem eficientemente os principais desperdcios nas indstrias ETO.
4.2.6.2. Dificuldades da introduo do Lean na indstria ETO

A busca por melhorias nos sistemas produtivos baseadas nos conceitos da
manufatura enxuta est cada vez mais comum e freqente nas empresas de
diversos setores. Segundo uma pesquisa realizada em 2003 pelo Instituto de
Performance da Indstria Manufatureira, as metodologias de implementao de
melhorias mais populares adotadas pelas empresas eram aquelas baseadas na
Produo Enxuta (cerca de 35,7%). Contudo, apenas 5,9% eram consideradas
implementaes finalizadas com xito. Em empresas Engineer to Order os mesmos
projetos de melhoria tm um percentual ainda menor de satisfao.
primeira vista, o Lean Manufacturing parece no ser aplicvel em ambientes
de produo ETO. Um dos focos das ferramentas Lean a reduo sistemtica de
estoques intermedirios e de produtos acabados e isto pode intimidar as empresas
ETO a adotarem as prticas Lean, visto que, em empresas deste tipo no existem
problemas relacionados a grandes quantidades de inventrios como nas empresas
de produo em massa. A indstria ETO caracterizada por fabricar produtos
altamente customizados, cujos componentes no so repetitivos e nem produzidos
em alto volume. A reduo de inventrio no traz uma reduo direta de custos em
empresas Engineer to Order, ao contrrio do que acontece nas empresas de

produo em massa.
Contudo, o Lean Manufacturing vai muito alm de apenas reduzir a
quantidade dos estoques da empresa. Como j mencionado neste trabalho, os
conceitos da Produo Enxuta esto diretamente relacionados ao aumento da
qualidade dos processos, reduo de refugo, retrabalho e de Lead Times de
fabricao, organizao e padronizao do trabalho, ao aumento de produtividade,
dentre outras melhorias. Portanto, trata-se de uma filosofia de trabalho que pode
trazer ganhos para qualquer tipo de empresa, independentemente de sua tipologia
de produo. No entanto, a introduo das prticas Lean nas empresas ETO tem se
mostrado difcil e pouco eficiente. Um dos grandes motivos que contribui para o
insucesso das implementaes a no-continuidade dos projetos de melhoria por
toda e empresa. Em muitos casos, a introduo das ferramentas Lean realizada
apenas no cho-de-fbrica, ou seja, apenas em processos de fabricao,
relacionados diretamente com a produo. O Lean Enterprise abrange toda a
organizao e mostra que as grandes oportunidades de melhoria esto nos
processos administrativos, nas atividades de escritrio e no fluxo de informao. A
eliminao de desperdcios em atividades como as de engenharia, oramento de
produtos, compra de matria-prima e aprovao de projetos pode trazer ganhos
significativos.
Outras barreiras que dificultam a introduo do Lean nas organizaes
Engineer to Order esto relacionadas prpria cultura deste tipo de empresa.
Muitas dessas empresas foram criadas com a liderana de uma famlia que investiu
em determinado setor da indstria. O crescimento dessas empresas foi, na maioria
das vezes, rpido e no-estruturado e sua posio no mercado foi conseguida
atravs do fornecimento de produtos mais baratos que os da concorrncia e com
baixos Lead Times de entrega. Esta cultura se mostra resistente introduo de
novas tecnologias e de novos processos que trazem resultados em longo prazo. A
transformao Lean de uma organizao demanda tempo e comprometimento de
todos, principalmente dos donos e da alta gerncia. Em pequenas empresas ETO,
dificilmente existem pessoas que podem dedicar todo o seu tempo e ateno
necessrios para a implementao de melhorias, mesmo com a promessa de bons
resultados.
5. DEFINIO DO MTODO
Como destacado anteriormente, na Reviso Bibliogrfica deste trabalho, o
principal foco de melhorias e ganhos em indstrias do tipo ETO est localizado na
etapa de desenvolvimento dos produtos, ou seja, nos processos realizados pela
Engenharia que envolvem o projeto tcnico dos produtos. Tais processos consomem
longos e variveis lead times, apresentam baixo nvel de padronizao e alto grau
de incertezas devido grande quantidade de informaes especficas oriundas dos
clientes para cada tipo de produto. Desta forma, o estudo de caso realizado neste
trabalho baseado em tcnicas e mtodos que sero aplicados em atividades
especficas que envolvem a fase de Desenvolvimento de Produtos de uma empresa
do tipo ETO. Assim, sero analisados os principais benefcios que podem ser
conseguidos para toda a empresa atravs de melhorias implementadas no
planejamento, controle e gerenciamento dos projetos em desenvolvimento.
O mtodo escolhido para o desenvolvimento do estudo de caso deste
trabalho o de gerenciamento de projetos pela Corrente Crtica, criado pelo fsico
israelense Eliyahu M. Goldratt, em 1997. Algumas ferramentas e conceitos da
Produo Enxuta sero adaptados ao mtodo para uma aplicao especfica no
caso em questo.
5.1 Mtodo
O sistema de gerenciamento de projetos baseado na Corrente Crtica pode
ser considerado um dos maiores avanos nesta rea nos ltimos 30 anos. Desde
sua origem na Teoria das Restries, esta metodologia tem despertado o interesse
de diversos pesquisadores da rea e gerentes de projeto que buscam novas opes
para a forma com que gerenciam seus projetos tradicionalmente (QUELHAS &
BARCAUI).
O mtodo da Corrente Crtica foi baseado na Teoria das Restries (TOC
Theory of Constraints), tambm desenvolvida por Goldratt. Esta teoria visualiza a
empresa no em partes isoladas, mas como um sistema integrado, cujas partes
devem se relacionar de forma harmnica. O desempenho global da organizao
depende dos esforos conjuntos de todos os elementos que a compem. Assim
como em uma corrente, uma empresa to forte quanto seu elo mais fraco. Desta
forma, para promover uma melhoria em todo o sistema necessrio identificar e
atuar na principal restrio, pois ela quem dita o ritmo dos demais elementos
(QUELHAS & BARCAUI).
Segundo Goldratt (1990), uma restrio qualquer processo ou atividade
que impea que o sistema atinja um desempenho maior ou igual sua meta.
Portanto, fundamental que a meta e as medidas quem avaliam o sistema estejam
bem definidas antes de qualquer ao sobre supostas restries. A Teoria das
Restries prope 5 passos para um aumento de performance de uma cadeia
produtiva:
1. Identificar a restrio
2. Decidir como explorar a restrio
3. Subordinar e sincronizar todo resto deciso acima
4. Elevar a performance da restrio
5. Se em qualquer um dos passos anteriores, a restrio principal for alterada,
volte ao passo 1.
A TOC (Teoria das Restries) pode ser aplicada em diversas situaes tais
como a cadeia de suprimentos, a contabilidade, o desenvolvimento de produtos e o
gerenciamento de projetos. A adaptao da TOC gerncia de projetos originou a
Corrente Crtica.
A Corrente Crtica (CCPM Critical Chain Project Management) pode ser
definida como uma abordagem gerencial e de diagramao de rede, que leva a uma
significativa melhora na performance de projetos. A CCPM quebra diversos
paradigmas que predominaram por muito tempo no planejamento e controle de
cronogramas de projetos. O principal paradigma quebrado de que a segurana ou
o tempo adicionado ao projeto como folga para possveis atrasos deve ser inserida
em cada atividade individualmente. Existe uma tendncia natural de que as pessoas
responsveis pelas tarefas estimem a durao de suas atividades em pelo menos
40% a mais do que a mdia de durao das mesmas atividades. Isto se deve ao fato
de que as pessoas superestimam os tempos de execuo das atividades para
evitarem futuras cobranas e, desta forma, permanecerem na sua zona de conforto.
A experincia mostra que quanto mais experiente o recurso, maior a segurana
inserida (QUELHAS & BARCAUI). O grfico 1 mostra que a maior probabilidade de

durao de uma tarefa corresponde sua durao mdia (13 dias). Quanto maior
a durao estimada maiores so as chances de finalizar a tarefa no prazo. Contudo,
maior ser o tempo de durao de todo o projeto. A insero da segurana replicada
para todas as tarefas do projeto leva a um aumento desnecessrio na durao do
projeto, comprometendo o seu sucesso.
Grfico 1 - mbito das estimativas de tempo para uma tarefa
(FONTE: QUELHAS & BARCAUI)
A Corrente Crtica sugere uma brusca diminuio na durao estimada da

tarefa, cerca de 50%. Isto pode parecer muito agressivo ou at mesmo impossvel
para os responsveis pelas tarefas, embora esta reduo resulte na durao mdia
da tarefa. No entanto, a diminuio da segurana colocada em cada tarefa torna o
projeto bem mais vulnervel a possveis atrasos derivados das mudanas e das
incertezas a que todo projeto submetido. A CCPM busca absorver tais atrasos com
a insero da segurana no final do projeto. Desta forma, todas as seguranas
retiradas de cada tarefa individual so agrupadas formando uma nica segurana
que proteger todo o projeto.
Outro paradigma quebrado pela CCPM a reduo significativa da
multitarefa, que pode ser altamente prejudicial ao projeto. A multitarefa definida
como a realizao das tarefas de um projeto em pequenas partes, alternando-se
entre todas as tarefas, por um mesmo recurso. Neste caso, o recurso intercala sua
atuao entre as diversas tarefas atrasando assim o trmino de todo o projeto. Isto
ocorre porque quanto mais interrupes acontecem, maiores so os tempos de

adaptao para reiniciar as tarefas interrompidas. As tarefas vo sendo iniciadas,
mas no finalizadas antes de se prosseguir para a tarefa seguinte. O conceito da
multitarefa ilustrado na figura 10. A Corrente Critica prope a eliminao da
conteno de recursos durante o desenvolvimento do diagrama de rede. Isto
significa que cada tarefa s iniciada quando a tarefa antecessora finalizada. O
procedimento de analisar a ocupao de cada recurso da rede evitando a multitarefa
o que difere a Corrente Crtica do tradicional mtodo CPM (Critical Path Method),
inventado em 1958, que s considerava as dependncias entre as tarefas.
Figura 10 - Atrasos no cronograma do projeto causados pela multitarefa
A CCPM tambm discorda da CPM quanto ao momento mais indicado para

se comear uma atividade. O mtodo do Caminho Crtico (CPM) aconselha iniciar a
atividade na sua data mais cedo, ou seja, quanto antes a atividade comear, melhor.
A Corrente Crtica defende iniciar a atividade na data mais tarde. As vantagens
desta quebra de paradigma so evidentes: so reduzidos os impactos de mudanas
em trabalhos j realizados; evita-se o investimento antecipado em recursos e
tambm a perda de foco ao se comear vrios caminhos ao mesmo tempo
(QUELHAS & BARCAUI).
Com a insero da segurana no final do projeto e com a eliminao da

conteno de recursos na rede, definida a corrente crtica do cronograma. Trata-se
do caminho que define a durao total do projeto. Em analogia a uma cadeia
produtiva, a corrente crtica equivalente ao gargalo de uma linha de produo, que
dita o ritmo dos demais elementos do sistema e sempre deve ser protegido contra os
fatores que possam atrapalhar o seu desempenho.
5.1.1. Passos para a aplicao do mtodo
A criao de um diagrama de rede com base na CCPM envolve basicamente

5 passos, os quais so detalhados a seguir:
1 Passo: Criar a rede

Nesta etapa, todas as atividades do projeto devem ser organizadas em um
diagrama de rede que mostra as relaes de precedncias entre elas e a alocao
de cada recurso. Neste diagrama devem ser inseridas tambm as duraes das
atividades sugeridas pelos seus responsveis. A figura 11 exibe um exemplo de um
diagrama de rede de um projeto simples com dois caminhos em paralelo e 22 dias
de durao. As cores das atividades representam os recursos.
Figura 11 - Criao do diagrame de rede com as estimativas de durao das

atividades
2 Passo: Usar os tempos mdios de durao por atividade

Conforme explicado anteriormente, a Corrente Crtica sugere uma reduo de
cerca de 50% no tempo de durao de cada atividade do projeto. Assim, pretende-
se aproximar os tempos o mximo possvel da mdia de durao das atividades. Em
seguida, devem ser utilizados os tempos mais tarde para o incio das atividades.
Figura 12 - Diagrama de rede com base nos tempos mdios de durao por
atividade
3 Passo: Eliminar a conteno de recursos e identificar a corrente crtica

Depois de criada a rede, toda a conteno de recursos deve ser eliminada
para facilitar a identificao da corrente crtica. No exemplo em questo (Figuras 11
e 12), os recursos A e D precisariam realizar duas tarefas em paralelo ao mesmo
tempo, o que impossvel. A partir de um rearranjo do diagrama os recursos so
organizados de tal forma que no haja este tipo de conflito. Em seguida a corrente
crtica identificada (Figura 13) como sendo o caminho de maior durao do projeto,
levando-se em considerao a dependncia entre as atividades e tambm entre os
recursos.
Figura 13 - Identificao da corrente crtica
4 Passo: Proteger a corrente crtica

A fim de evitar ou amenizar os impactos que os possveis atrasos podem
trazer ao cronograma do projeto, o mtodo da Corrente Crtica defende que uma
segurana, tambm conhecida como pulmo de projeto, deve ser acrescentada ao
final da corrente crtica da rede. Este pulmo corresponde a 50% das seguranas
retiradas (2 passo) das atividades que pertencem corrente crtica da rede. Desta
forma, seguindo o exemplo abaixo (Figura 14), foi acrescentado um pulmo de

projeto (Project Buffer) de 6,5 dias corrente crtica.
Figura 14 - Proteo da corrente crtica com o pulmo de projeto
5 Passo: Gerenciar os pulmes do projeto

Nesta ltima etapa, fundamental que o pulmo inserido seja controlado e
gerenciado para garantir o trmino do projeto no tempo esperado. Conforme as
atividades vo sendo finalizadas com atraso, o pulmo tende a diminuir. Para um
efetivo gerenciamento do pulmo necessrio acompanhar freqentemente o seu
tamanho para que uma previso realista do trmino do projeto possa ser feita.
O gerenciamento do pulmo de projeto feito atravs de sua diviso em 3
pulmes de tamanhos iguais que so identificados por cores (verde, amarelo e
vermelho). Uma vez que as estimativas por tarefa so de 50%, aproximadamente
metade do tempo as tarefas terminaro mais cedo e metade do tempo mais tarde.
esperado que o tempo do pulmo seja consumido e tambm recuperado, na medida
em que as tarefas vo terminando mais cedo ou mais tarde do que o determinado.
Se o nvel de consumo do pulmo permanecer na parte verde (primeiro tero do
pulmo), nenhuma ao deve ser tomada. Quando o saldo do pulmo atingir a parte
amarela (incio do segundo tero sendo consumido) um plano de ao deve ser
elaborado pelo gerente do projeto para recuperar o tempo perdido e retornar o
pulmo ao nvel verde. Neste caso, uma ateno especial deve ser dada s
atividades da corrente crtica para deter um consumo ainda maior do pulmo. O
plano de ao para recuperar o pulmo consumido pode sugerir a realizao de
horas extras, a alocao extra de recursos, uma troca de prioridades, dentre outras
aes. Caso o pulmo do projeto entre no nvel vermelho (incio do terceiro tero
sendo consumido) o plano de ao elaborado anteriormente deve ser colocado em
prtica o mais rpido possvel. O principal objetivo neste momento retornar o
pulmo ao nvel verde. O sistema de gerenciamento do pulmo de projeto pode ser

melhor visualizado na figura 15.
Figura 15 - Gerenciamento do pulmo de projeto (Project Buffer)

5.2. Adaptaes ao Mtodo

O mtodo da Corrente Crtica para gerenciamento de projetos foi aplicado em
um caso especfico cujas peculiaridades exigem que adaptaes sejam feitas para
uma melhor adequao realidade do ambiente em questo. O estudo de caso
deste trabalho foi realizado em uma empresa cuja tipologia de produo se encaixa
nas caractersticas do Engineer to Order ou Engenharia sob Encomenda. Este tipo
de ambiente apresenta altssima variedade de produtos, baixos nveis de
padronizao dos processos e grandes oscilaes no volume de trabalho de todo o
fluxo. A aplicao do mtodo ser feita especificamente no departamento de
Desenvolvimento de Produtos da empresa, onde se encontram os maiores
problemas quanto ao cumprimento de prazos decorrentes da ausncia de um
gerenciamento e controle efetivos.
Primeiramente, foi decidido que o pulmo de projeto a ser colocado na
corrente crtica dos projetos de desenvolvimento de produtos seria de 75% da
segurana retirada das atividades, e no de apenas 50%, como sugere a literatura.
Esta adaptao foi realizada devido ao enorme grau de incertezas a que estes
projetos esto submetidos. Os processos que envolvem a Engenharia durante o
desenvolvimento de produtos de uma organizao ETO esto sujeitos a inmeras
variveis que dependem das decises dos clientes e tambm da oscilante carga de
trabalho do departamento. Portanto, a fim de proteger a corrente crtica dos projetos
de forma segura, foi colocado um pulmo mais robusto.
Outra adaptao necessria para a insero da segurana na corrente crtica
foi a criao de um segundo tipo de pulmo, denominado de pulmo de fila. Este
pulmo protege a corrente crtica contra o tempo em que o projeto ficar aguardando
na fila para ser iniciado. A durao estimada das atividades do projeto considera que
ele ser iniciado logo que estiver disponvel para o recurso. Na realidade, pode
existir uma fila de projetos esperando para serem iniciados at que o recurso esteja
livre para come-los. O pulmo de fila foi calculado como sendo 40% da segurana
retirada das atividades da corrente crtica.
As demais adaptaes ao mtodo escolhido so baseadas nos conceitos da
Produo Enxuta. Na verdade, foram acrescentadas ao mtodo algumas
ferramentas Lean que auxiliaram o desenvolvimento do estudo de caso e mostraram
como os conceitos da Produo Enxuta podem ser adaptados indstria ETO. O
gerenciamento dos projetos em andamento na Engenharia, por exemplo, foi
realizado atravs de quadros que mostram todas as atividades do projeto na forma
de tabela ao invs do tradicional diagrama de rede. Esta gesto visual possibilitou a
exibio de informaes como o tempo restante para o cumprimento do projeto no
prazo, a soma das atividades ainda no concludas e a quantidade de atraso
acumulado at o momento. Ferramentas como o mapeamento do fluxo de
informao e a diviso dos produtos em famlias tambm foram utilizadas para
diagnosticar os principais problemas do fluxo e projetar uma situao futura ideal.
Alm disso, um quadro de alocao de recursos tambm foi criado para gerenciar a
ocupao de cada recurso do departamento, otimizando assim a distribuio da
carga de trabalho entre todas as pessoas.
6. APLICAO NO CASO
6.1 Apresentao da empresa
O estudo de caso desta monografia foi realizado em uma empresa localizada
na cidade de Piracicaba, no interior do estado de So Paulo. Os dados e as
informaes necessrios para o desenvolvimento do estudo foram adquiridos com o
auxlio de uma equipe de melhoria da prpria empresa. A implementao do mtodo
descrito anteriormente foi realizada no ano de 2009.
A empresa em questo de pequeno porte, com um quadro de
aproximadamente 50 funcionrios, e pertence ao setor industrial metal-mecnico. Os
principais produtos fabricados so as bombas centrfugas hidrulicas e vlvulas de
configuraes e tamanhos variados. Os principais ramos de atuao desses
produtos so os seguintes:
Acar e lcool
Papel e celulose
Qumica e petroqumica
leo e gs
Minerao
Saneamento
Siderurgia
Mecnica
Durante o desenvolvimento deste trabalho, esta empresa ser nomeada de

E1.
A seguir, so mostrados os quatro tipos de famlias de produtos fabricados,
de acordo com a prpria classificao da empresa:
1. Bombas industrializadas:
Figura 16 - Exemplos de bombas centrfugas industrializadas da empresa E1
2. Peas sobressalentes:
Figura 17 - Exemplos de peas sobressalentes da empresa E1
3. Manuteno:
Figura 18 - Manuteno de bombas centrfugas da empresa E1

4. Bombas termoplsticas:
Figura 19 - Exemplos de bombas termoplsticas da empresa E1
O tipo de produo da empresa E1 se enquadra nas caractersticas do

Engineer to Order (ETO). Isto significa que a ordem para fabricar um produto, logo
que vendido, disparada na Engenharia da empresa, ou seja, existe a necessidade
de projetar e desenvolver praticamente todo o produto antes que a fabricao inicie
o seu trabalho. So inmeras as possibilidades de configuraes de produtos que a
empresa pode oferecer, o que gera um baixo nvel de padronizao dos processos
de negcio. Os clientes exercem um papel ativo em toda a fase de projeto e
desenvolvimento fornecendo os dados e as requisies desejados. Cada produto
vendido quase nunca exatamente igual a outro produto j fabricado. As bombas
solicitadas pelos clientes so altamente customizadas, com caractersticas muito
especficas resultando em longos e variveis tempos de projeto e desenvolvimento.
Segue abaixo um esquema do fluxo bsico de fabricao de um produto da empresa
E1, desde a solicitao do cliente at a entrega:
Figura 20 - Fluxo de valor macro da empresa E1
6.2 Definio do fluxo de aplicao do mtodo

A escolha do fluxo ou dos processos da empresa E1 que receberiam a aplicao
do mtodo da Corrente Crtica foi baseada em trs principais fontes de informao:
Anlise dos processos com maior ndice de atraso
Anlise dos processos com maior ndice de reteno dos pedidos
(processos gargalos)
Pesquisas na literatura sobre a produo ETO
As duas primeiras anlises foram feitas a partir de uma implementao de um
sistema de controle de prazos de todos os pedidos de bombas e peas
sobressalentes da empresa. Esta implementao foi realizada atravs de um evento
Kaizen (descrito no tpico 4.1.4.4.) que mobilizou uma equipe de 5 pessoas a
instalar e preencher dois quadros de programao para uma gesto visual do
gerenciamento de todos os pedidos em andamento.
Os dois quadros de programao (um para bombas e outro para peas
sobressalentes) mostram as principais macro-atividades pelas quais todos os
produtos passam ao longo do fluxo de valor interno da empresa. Cada uma destas
macro-atividades tem no quadro um prazo limite para a sua finalizao. Estes prazos
so baseados na data de entrega prometida ao cliente e nas prprias duraes

padro de cada atividade. Conforme uma atividade atrasa, todas as atividades
seguintes dependentes dela tm seus prazos de finalizao reprogramados de
acordo com o seu Lead Time padro. As reprogramaes foram projetadas para
evitar que os processos sejam culpados por um atraso originado nas atividades
anteriores. No entanto, o quadro sempre mostra que a data original de entrega do
produto deve ser respeitada. As atividades do quadro recebem uma tarjeta
magntica colorida de acordo com o seu status. Se o processo foi iniciado, mas
ainda no finalizado, uma tarjeta amarela colocada no quadro. Se a atividade foi
finalizada dentro do prazo reprogramado ela recebe uma tarjeta verde seno, recebe
uma tarjeta vermelha indicando o atraso.
Figura 21 - Quadros de programao macro da empresa E1. Destaque para os

principais atrasos das atividades
A figura 21 acima mostra os quadros de programao uma semana depois da

implementao. evidente a grande concentrao de tarjetas vermelhas nas
primeiras atividades do fluxo, em ambos os quadros. Isto indica que estas so as
atividades que mais atrasam e, conseqentemente, retm uma grande quantidade
de pedidos por muito tempo (atividades gargalo). Tais atividades, nomeadas nos
quadros como Desenvolvimento do Produto e Desenho de Listas de peas so
atividades pertencentes ao fluxo do projeto e desenvolvimento dos produtos e

realizadas nos departamentos de Engenharia e Tcnico da empresa E1.
Alm das concluses tiradas acima, uma consulta literatura mostra que os
principais focos de melhoria nas indstrias ETO esto nos processos de Engenharia
das organizaes, como explicado no tpico 4.2.5. A ausncia de padronizao dos
processos e de um portflio de produtos pr-projetados faz com que a Engenharia
demande uma alta carga de trabalho e tempo para desenvolver os projetos. Diante
das afirmaes acima, foi decidido que este setor da empresa E1 receberia a
implementao do mtodo da Corrente Crtica juntamente com as ferramentas da
Produo Enxuta para um melhor controle e gerenciamento dos projetos e dos
recursos.
6.3 Etapas de aplicao do mtodo da Corrente

Crtica
6.3.1 Diagnstico da situao encontrada

Antes da execuo da primeira etapa do mtodo, que consiste na montagem do
diagrama de rede com todas as atividades do fluxo de desenvolvimento de produtos,
foi necessrio mapear todo o fluxo de informao dos processos envolvidos. A partir
deste mapeamento, foi possvel identificar todas as atividades realizadas pela
Engenharia e pelo departamento Tcnico da empresa alm de relacion-las com
todos os recursos envolvidos.
A primeira etapa a ser realizada antes de se iniciar o mapeamento diviso dos
produtos em famlias. Conforme explicado no tpico 4.1.4.3 da Reviso Bibliogrfica
deste trabalho, cada mapa de fluxo de valor ou de informao deve corresponder a
uma famlia de produtos. Uma famlia contm produtos quem passam pelos mesmos
processos e trilham um caminho semelhante no fluxo. Foram criadas sete famlias
de produtos de acordo com as atividades realizadas no desenvolvimento de
produtos da empresa E1. Segue abaixo o nome das famlias criadas e os critrios
utilizados para a diviso dos produtos:
1) Projeto novo (no existe modelo):

Pertencem a esta famlia todas as bombas novas cujo projeto de
desenvolvimento nunca foi feito pela Engenharia e tambm cujos modelos ainda no
existem. Os modelos so peas confeccionadas em madeira que servem como
moldes para a fundio de certos componentes da Bomba. Nestes casos em que
eles ainda no existem, necessrio dimension-los e confeccion-los.
2) Projeto novo (j existe modelo):
Nesta famlia se encontram tambm todas as bombas nunca antes projetadas
pela Engenharia, porm seus modelos j foram produzidos.
3) Petrobrs:
As bombas fabricadas para a Petrobrs, um dos principais clientes da
empresa E1, so equipamentos diferenciados e com uma maior complexidade que
as demais bombas fabricadas.
4) Bombas com similaridade:
Esta famlia engloba as bombas que j foram projetadas pelo menos uma vez
pela Engenharia ou que possuem grande semelhana com equipamentos j
desenvolvidos anteriormente.
5) Manuteno com similaridade:
As bombas de clientes que necessitaro de manuteno e cujo projeto
tcnico j conhecido pelo departamento Tcnico da empresa, se encontram nesta
famlia.
6) Manuteno sem similaridade:
Esta famlia contm todas as bombas de manuteno cujo projeto tcnico
desconhecido. Trata-se de manutenes novas.
7) Peas com necessidade de desenho:
As peas sobressalentes cujos desenhos ainda no foram feitos pelo
departamento Tcnico se encontram nesta famlia.
O desenvolvimento do estudo de caso realizado ser demonstrado com a

aplicao do mtodo e das ferramentas da Produo Enxuta em apenas uma das
famlias descritas acima Projeto novo (no existe modelo), devido ao fato de que o
mesmo trabalho replicado para as outras famlias mencionadas segue a mesma

lgica e o mesmo procedimento.
A figura 22 exibe o mapa de fluxo de informao para a primeira famlia de
produtos: Projeto novo (no existe modelo). Nota-se que o mapeamento informa
todas as atividades do fluxo de desenvolvimento de produtos, desde a abertura do
pedido at a distribuio dos desenhos de fabricao e a emisso dos pedidos de
compra, juntamente com os possveis caminhos que a informao pode percorrer
entre as atividades.
Figura 22 - Mapa do fluxo de informao da famlia Projeto novo (no existe

modelo)
O mapa acima auxiliou tambm no diagnstico da situao pr-

implementao, identificando os problemas do fluxo (bales laranjas da figura). Os
principais problemas encontrados foram:
Fluxo de informao ineficiente dificuldade na troca de informaes entre os
recursos
Falta de padronizao dos procedimentos no departamento de Engenharia
Altos Lead Times dos processos, chegando a totalizar 45 dias
Ausncia de gesto visual de acompanhamento dos pedidos
Ausncia de gesto visual do carregamento dos recursos
Falta de planejamento das atividades
A anlise dos problemas encontrados motivou a elaborao de um sistema de

planejamento e controle dos processos e dos recursos da Engenharia. A
implementao deste sistema foi realizada atravs da aplicao do mtodo da
Corrente Crtica com as adaptaes especficas necessrias. O passo a passo da
aplicao mostrado a seguir.
6.3.2 Passos para a aplicao do mtodo na empresa E1

1 Passo: Criar a rede
O mapeamento do fluxo de informao, mostrado na figura 22, identificou
todas as atividades realizadas pela Engenharia no desenvolvimento de projetos que
se enquadram na famlia Projeto novo (no existe modelo). A tabela a seguir
agrupa e lista estas atividades em 11 atividades principais e informa todas as suas
duraes de acordo com a opinio do responsvel pelo departamento de
Engenharia. importante ressaltar que as duraes das atividades consideram o
tempo entre come-la e termin-la, sem que aconteam interrupes ou espera na
fila de outros projetos. Trata-se do Tempo de Ciclo das atividades sugerido pelas
pessoas que esto habituadas a realiz-las. A tabela divide os tempos de durao
das atividades em trs nveis (C1, C2 e C3). Estes nveis esto relacionados
complexidade dos projetos dos equipamentos e correspondem a uma subdiviso da
famlia.
Tabela 1 - Duraes (dias) das atividades do fluxo de desenvolvimento de projetos

da famlia Projeto novo (no existe modelo)
Duraodasatividades(dias)
Nveldecomplexidade
Atividade Nomedaatividade C1 C2 C3
A ProjetarPrBomba(CAD) 6 8 12
B Desenharofundido 4 6 10
C ProjetarfinalBomba(CAD) 8 12 18
D FazeraDocumentaodoCliente 6 8 12
E FazeraListadePeasFinal 2 2 4
F Desenhodeusinagem(mancal) 4 4 6
G Desenhodeusinagem(tampa) 2 2 2
H Desenhodeusinagem(conjGir) 4 6 8
I Desenhodeusinagem(carcaa) 2 4 8
J Desenhodeusinagem(demais) 2 4 6
K Desenhodeusinagem(base) 4 4 4
Com base nos tempos de execuo de cada atividade, foi elaborado o

diagrama de rede que mostra as inter-relaes das atividades no fluxo. A
demonstrao do diagrama de rede assim como a continuao da aplicao do
mtodo sero realizadas baseadas nas duraes de projetos de complexidade C1.
Caminho crtico de 30 dias
Figura 23 - Diagrama de rede com as estimativas de duraes (dias) das atividades

da famlia Projeto novo (no existe modelo)
O diagrama de rede acima mostra que as primeiras cinco atividades do fluxo

so realizadas em srie, ou seja, uma aps a outra. As outras seis atividades so
realizadas em paralelo e, portanto, dependem apenas da concluso da atividade E.
Os nmeros entre parnteses indicam as duraes das atividades em dias. Os
caminhos crticos do diagrama (A-B-C-D-E-F/H/K) mostram que o projeto tem cerca
de 30 dias de durao. A figura destaca um dos caminhos crticos (A-B-C-D-E-F).
Nota-se que todas as atividades recebem a mesma cor no diagrama
indicando que qualquer um dos recursos disponveis pode execut-las. No existe
nenhuma restrio que determine qual recurso deve executar determinada atividade,
a no ser que o recurso j esteja ocupado. Os recursos considerados para a
aplicao do mtodo so os cinco desenhistas do Departamento de Engenharia da
empresa E1.
2 Passo: Usar os tempos mdios de durao por atividade

Segundo o mtodo da Corrente Crtica, deve-se retirar 50% dos tempos de
execuo de todas as atividades do fluxo nesta segunda etapa. Isto aproxima os
tempos das duraes mdias das atividades, eliminando os pulmes que o chefe do
departamento de Engenharia provavelmente incluiu em cada atividade. Desta forma,
o diagrama passa a ter metade da durao anterior, como mostra a figura 24.
Caminho crtico de 15 dias
Figura 24 - Diagrama de rede com base nos tempos mdios de durao das
atividades da famlia Projeto novo (no existe modelo)
Um dos caminhos crticos do projeto, mostrado na figura 24, informa que o

projeto passa a ter durao de 15 dias.
3 Passo: Eliminar a conteno de recursos e identificar a corrente crtica

Conforme j mencionado anteriormente, todos os recursos disponveis podem
executar qualquer uma das atividades dos projetos. O diagrama de rede elaborado
considera que no h problemas relacionados conteno de recursos e que os
colaboradores do departamento de Engenharia (desenhistas) j esto bem
distribudos e a carga de trabalho est nivelada.
Para que uma distribuio balanceada e nivelada dos recursos pudesse ser
realizada, foi implementado um sistema de gesto visual para o planejamento e
controle da alocao de cada recurso. Trata-se de um quadro de programao dos
recursos disponveis e de apontamento das atividades realizadas. Desta forma, o
chefe da Engenharia pode planejar antecipadamente como ocupar cada recurso
nas atividades pendentes e evitar que alguns recursos fiquem ociosos enquanto
outros podem ficar sobrecarregados. O preenchimento do quadro descrito a

seguir.
PI: 5397 PI: 7643 PI: 8733

PI: 5397
Figura 25 - Quadro de programao e apontamento das atividades
Como pode ser observado na figura 25, cada colaborador do departamento

tem seu espao reservado no quadro. O responsvel pelo quadro (chefe do
departamento de Engenharia) programa cada recurso (desenhista) em um horizonte
de 15 dias. Com um trao em caneta azul ele informa no campo Programado do
quadro em quais pedidos cada colaborador deve trabalhar ao longo dos dias, de
acordo com a durao mdia de cada atividade. O colaborador, por sua vez, aponta
no campo Realizado, com uma caneta vermelha, quando comeou e quanto durou
cada atividade programada, desenhando tambm um trao.
Atravs da programao e do apontamento das atividades torna-se possvel
uma gesto antecipada e ao mesmo tempo instantnea dos recursos. O quadro
implementado mostra a distribuio das atividades pelos recursos em at 15 dias e
tambm informa em qual atividade cada recurso est trabalhando no momento.
Caso uma atividade dure mais do que o programado (sua durao padro ou
mdia), ou seja, interrompida por qualquer motivo, uma ocorrncia deve ser
apontada e justificada na folha de ocorrncias do departamento. O apontamento de

ocorrncias feito pelos prprios colaboradores do departamento e tem como
objetivo identificar os problemas mais freqentes que devem ser atacados para
impedir a interrupo e o atraso das atividades e assim melhorar o fluxo dos
projetos. A folha de ocorrncias foi implementada juntamente com a aplicao do
mtodo da Corrente Crtica e pode ser visualizada na figura 26. Abaixo segue a
descrio dos campos de preenchimento da folha.
Campo 1: Causas de paradas de atividades
Campo 2: Freqncia das ocorrncias apontadas
Campo 3: Descrio detalhada das causas apontadas
1
2
Figura 26 - Folha de apontamento de ocorrncias implementada
Depois de projetada a programao dos recursos, a corrente crtica do

diagrama de rede foi identificada (Figura 27). Visto que a conteno de recursos no
foi considerada no diagrama de rede, a corrente crtica exatamente igual ao
caminho crtico anteriormente encontrado. A corrente crtica definida como o
caminho de maior durao do projeto, levando-se em considerao a dependncia
entre as atividades e tambm entre os recursos.
Corrente crtica de 15 dias
Figura 27 - Identificao da corrente crtica do projeto
4 Passo: Proteger a corrente crtica

A proteo da corrente crtica feita com a insero do pulmo no final do
projeto. O pulmo foi calculado com base em duas parcelas:
Pulmo de fila = 40% do tempo retirado das estimativas de durao das
atividades pertencentes corrente crtica
Pulmo de projeto = 75% do tempo retirado das estimativas de durao das
atividades pertencentes corrente crtica
A somatria destas duas parcelas constituir a segurana do projeto contra os
atrasos e contra os tempos de fila que podem afet-lo. O clculo do pulmo
mostrado na tabela 2.
Tabela 2 - Clculo do pulmo de proteo da corrente crtica

PulmodaCorrenteCrtica(dias)
ComplexidadeC2
Atividade Temporetiradodasestimativas Pulmodefila(40%) PulmodeProjeto(75%) Pulmofinal
A 3 1,2 2,25 3,45
B 2 0,8 1,5 2,3
C 4 1,6 3 4,6
D 3 1,2 2,25 3,45
E 1 0,4 0,75 1,15
F 2 0,8 1,5 2,3
Total 15 6 11,25 18
O novo diagrama de rede, com a corrente crtica protegida pelo pulmo de 18

dias, pode ser visualizado na figura 28.
Corrente crtica de 15 dias
Figura 28 - Insero do pulmo para proteger a corrente crtica
Observa-se que o projeto passa a ter um prazo mximo de 33 dias, sendo

que 15 dias so da corrente crtica e 18 dias so do pulmo inserido.
5 Passo: Gerenciar os pulmes do projeto

Conforme as atividades do projeto vo sendo finalizadas com atraso ou com
adiantamento, o pulmo tem seu tamanho alterado. A quantidade instantnea de
dias do pulmo pode ser calculada como sendo a diferena entre o tempo disponvel
restante para cumprir todas as tarefas at a data limite e a somatria das duraes
padro (tempos de ciclo) das atividades no-cumpridas. A figura 29 mostra a
expresso de clculo:

Figura 29 - Clculo instantneo do pulmo

A gerncia dos pulmes dos projetos foi feita atravs da diviso de cada
pulmo inicial em trs partes iguais, identificadas por cores (verde, amarelo e
vermelho). A partir de um quadro de acompanhamento dos pedidos ou projetos, o
qual ser detalhado no tpico 6.4, verificam-se claramente os nveis dos pulmes
atravs das cores. Desta forma, tornou-se visual e prtico o controle dos pulmes de
cada projeto. A figura 30 exibe a diviso do pulmo (18 dias) para os projetos de
desenvolvimento da famlia Projeto novo (no existe modelo).
Bombascomprojetonovo(noexistemodelo)
Nveldopulmo(dias) Cor
12 Verde
6e<12 Amarelo
<6 Vermelho
Figura 30 - Diviso do pulmo para a famlia Projeto novo (no existe modelo) com
complexidade C1
Quando o pulmo atinge a cor amarela (entre 1 e 2 teros consumidos) um

plano de ao elaborado com o objetivo de recuperar o pulmo, retornando-o ao
nvel verde. Caso o pulmo chegue ao nvel vermelho, o plano de ao elaborado
deve ser colocado em prtica rapidamente. Uma folha para o apontamento deste
tipo de ocorrncia tambm foi implementada no departamento de Engenharia, como
mostra a figura 31.
Figura 31 - Plano de ao para Pulmes Crticos

6.4 Controle da implementao

A implementao dos quadros de acompanhamento dos pedidos e de gesto dos
recursos no departamento de Engenharia tem como principal objetivo facilitar o
gerenciamento dos projetos em desenvolvimento da empresa E1. A partir dos
quadros, possvel visualizar o andamento de todos os pedidos internos, os atrasos
mais crticos, os tempos restantes para a concluso das tarefas, dentre outras
informaes relevantes ao controle dos projetos. Desta forma, procurou-se
estabilizar a carga de trabalho neste departamento, distribuindo de maneira uniforme
as tarefas entre os recursos e dando preferncia s prioridades mais urgentes.
Todo o trabalho da implementao, como a instalao dos quadros e das folhas
de apontamento de ocorrncias no departamento de Engenharia, foi realizado nos
moldes de um evento Kaizen. Este evento durou uma semana e envolveu pessoas
de diversas reas da empresa tais como a Engenharia, o departamento Tcnico, o
departamento de Planejamento e Controle da Produo e a fbrica.
O quadro exibido na figura 32 corresponde ao acompanhamento de todos os
projetos pertencentes famlia Projeto novo (no existe modelo).
Figura 32 - Quadro de acompanhamento dos projetos da famlia Projeto novo (no

existe modelo)
Observa-se que o quadro divide todas as atividades em duas macro-

atividades (Lista de Fundidos e Lista Final + Desenhos de Usinagem). As onze
micro-atividades, as quais foram usadas nos diagramas de rede, podem ser
visualizadas nas colunas no coloridas do quadro. As colunas coloridas
correspondem s informaes de cada projeto necessrias para o gerenciamento. A
seguir cada campo do quadro devidamente explicado e detalhado:
PI: o nmero do pedido interno do projeto usado pela empresa.

Complexidade: nvel de complexidade do projeto. H trs nveis de complexidade e
um tempo padro diferente para cada uma das atividades destes nveis.
Data lead time: prazo limite para a finalizao de todas as atividades do projeto,
baseado no lead time padro da PI. reprogramada caso as atividades anteriores
ao desenvolvimento de produtos atrasem.
Data original: prazo limite para a finalizao de todas as atividades, baseado na
data original de entrega da PI (acordada com o cliente). No sofre a influncia de
reprogramaes.
Micro-atividades: atividades que compem as macro-atividades. Este campo
preenchido com dois nmeros, os quais so descritos a seguir:
Tempo padro de ciclo da atividade
Diferena entre tempo real gasto com a atividade e o seu tempo padro de
ciclo. Caso o tempo gasto tenha sido maior que o padro, o nmero
representado em vermelho (atraso). Caso ocorra o contrrio, representado
em verde (adiantamento)
Soma das atividades no concludas: soma total do tempo padro de ciclo de
todas as atividades que ainda no foram finalizadas. Ou seja, a carga de trabalho
(em dias) necessria para finalizar a macro-atividade daquele projeto.
Tempo Remanescente LT: Data lead time Data do dia. o tempo restante (em
dias teis) at expirar o prazo que foi reprogramado para uma determinada macro-
atividade.
Tempo Remanescente prazo original: Data original Data do dia. o tempo
restante (em dias teis) at expirar o prazo original programado para uma
determinada macro-atividade.
A cor destes dois ltimos campos determinada pelo nvel em que se
encontram os seus respectivos pulmes. O conceito de pulmo e os nveis para
cada cor encontram-se detalhados no tpico 6.3.2 (5 passo do mtodo).
O quadro atualizado da seguinte maneira:

Tempos remanescentes: devem ser atualizados todos os dias para todas as PIs
que estiverem em aberto no quadro, de acordo com planilha de clculo de auxlio
(valor e cor corretos).
Micro-atividades: assim que uma atividade em andamento for concluda, o
responsvel pela execuo da atividade dever apontar neste campo a diferena
entre o tempo real gasto com a atividade e o seu tempo padro de ciclo. Caso seja o
tempo gasto tenha sido maior que o padro, o nmero ser representado em
vermelho (atraso). Caso ocorra o contrrio, ser representado em verde
(adiantamento).
Soma das atividades no concludas: assim que uma micro-atividade for
atualizada como concluda, o responsvel pela atividade dever atualizar tambm
este campo. A atualizao faz-se pela subtrao do tempo padro da atividade
concluda do valor atual do campo.
Toda a atualizao do quadro feita com o auxlio de uma planilha eletrnica
que realiza todos os clculos necessrios. Assim, o responsvel pelo quadro tem
apenas a tarefa de transferir os valores da planilha para o quadro fsico.
6.5 Anlise Crtica dos resultados

6.5.1 Problemas e dificuldades encontrados
A aplicao do mtodo da Corrente Crtica nos projetos de desenvolvimento
de produtos da empresa E1 encontrou algumas dificuldades decorrentes do tipo de
cultura e das caractersticas da produo do ambiente encontrado.
Por se tratar de uma produo essencialmente ETO (Engineer to Order), a
falta de padronizao dos processos realizados na Engenharia da empresa gera
grandes dificuldades quanto identificao e ao dimensionamento das atividades
dos projetos. Durante a fase de mapeamento do fluxo de informao do
desenvolvimento de produtos, foi notado que existem muitos processos e atividades
que nem sempre so realizados e, quando so, no de uma forma padronizada,
ou seja, uma mesma atividade realizada de maneiras diferentes de acordo com o
projeto sendo desenvolvido. Isto se deve ao fato de que a variedade de produtos
desenvolvidos muito grande e que cada projeto novo que entra no departamento
de Engenharia comea sempre na mesma atividade inicial. Conseqentemente, os
tempos de ciclo das atividades podem apresentar uma variao muito grande de
acordo com a complexidade de cada projeto. A soluo para amenizar as
variabilidades citadas acima foi a diviso dos produtos desenvolvidos em famlias,
com trs nveis de complexidade cada uma. Desta forma, agruparam-se os projetos
mais semelhantes em famlias de produtos, o que possibilitou a realizao de um
estudo mais fidedigno.
Outro problema encontrado durante a aplicao do mtodo diz respeito
obteno de datas para controlar os prazos e os pulmes de cada projeto. A cultura
de trabalho da empresa E1 no era habituada a planejar e gerenciar as atividades
do fluxo de valor atravs de prazos limites individuais que devem ser respeitados. A
nica forma de controle dos projetos realizada era atravs da data final de entrega
do produto. A aplicao do mtodo da Corrente Crtica no desenvolvimento de
produtos (Engenharia) exige que uma data limite para os processos deste fluxo seja
calculada a fim de controlar os pulmes e garantir o trmino da fase de
desenvolvimento conforme planejado. Para isso, a data final de entrega do produto
teve que ser explodida em datas de entregas parciais. Cada macro-atividade do
fluxo recebeu um prazo limite de trmino de acordo com o seu lead time padro.
Assim, o gerenciamento dos processos tornou-se mais eficaz, pois ele foi quebrado
em pequenas partes mais fcies de se controlar.
6.5.2 Resultados e discusses
Os resultados da aplicao do mtodo de gerenciamento pela Corrente

Crtica no desenvolvimento dos projetos da empresa E1 no puderam ser
detectados em curto prazo. Conforme explicado anteriormente, os lead times dos
projetos so da ordem de meses e qualquer ao aplicada sobre os processos da
organizao ser refletida em resultados nesta mesma quantidade de tempo.
Trs meses aps a implementao desta nova sistemtica, uma interessante
anlise foi realizada para mostrar as melhorias no fluxo de desenvolvimento de
produtos. Esta anlise baseada na distribuio do valor monetrio em carteira
(produtos ainda no faturados) pelos diversos setores e departamentos da empresa.
Trata-se de uma mtrica que mostra, momentaneamente, como o valor financeiro
dos produtos em processo esto distribudos pelas diversas etapas pelas quais ele
atravessa antes ser faturado. Em outras palavras, uma foto que mostra como o
dinheiro em carteira est espalhado pelos departamentos.
Os grficos 2a, 2b e 2c representam esta anlise em trs momentos
diferentes. O primeiro grfico (a) corresponde situao em que se encontrava a
distribuio de todos os pedidos em carteira antes da implementao. O segundo (b)
e o terceiro (c) grficos mostram a mesma anlise dois e trs meses aps a
implementao, respectivamente.
A B
Grfico 2 - Distribuio do valor em carteira pelos setores da empresa E1 antes da

implementao da Corrente Crtica (a), 2 meses depois da implementao (b) e 3
meses depois da implementao (c)
Conclui-se, a partir dos grficos acima, que a quantidade de pedidos

paralisados na Engenharia foi diminuindo ao longo dos meses. Em um primeiro
momento, antes da implementao, cerca de 40% do valor em carteira estava no
departamento de Engenharia, como mostra o grfico 2 (a). Dois meses depois,
apenas 12% do valor em carteira se encontrava neste departamento (grfico 2 (b)).

Em um terceiro momento, trs meses depois da implementao, este valor caiu para
apenas 5% (grfico 2 (c)).
A anlise crtica desta evoluo mostra como a Engenharia, anteriormente
com a maior parcela de valor em carteira, passou a ter uma quantidade baixa de
valor dos pedidos em desenvolvimento. Isto mostra uma melhora no fluxo dos
processos, desafogando a Engenharia da alta carga de trabalho que possua antes
da aplicao do mtodo.
Conforme a taxa de sada dos pedidos da Engenharia foi aumentando, a
quantidade de valor em carteira aguardando a chegada de matria-prima aumentou
de 20% (antes da implementao) para 41% (dois meses depois). Este fato tambm
prova que uma grande quantidade de pedidos saiu da Engenharia repentinamente e
foi passada para o departamento de Compras. Neste momento, a quantidade de
pedidos aguardando a entrega de matria-prima pelo fornecedor aumentou
bruscamente.
No terceiro momento analisado (grfico 2 (c)), nota-se que a quantidade de
valor em carteira aguardando a chegada de matria-prima voltou a cair para cerca
de 23%. Isto se deve ao fato de que as matrias-prima foram chegando e,
conseqentemente, sobrecarregando o prximo processo do fluxo: a usinagem. A
parcela de valor em carteira da usinagem subiu de aproximadamente 1% para 18%.
Diante das concluses acima, os grficos mostraram que a carga de trabalho
do departamento de Engenharia estava realmente elevada e desbalanceada antes
da aplicao do mtodo. medida que o fluxo dos processos da Engenharia ficou
estabilizado, os processos imediatamente posteriores foram desbalanceados
recebendo toda a carga de pedidos atrasados. A tendncia que todos os
processos da organizao voltem a ter um fluxo mais constante, visto que a
Engenharia passou a soltar os projetos mais rapidamente, com um fluxo mais
balanceado.
7. CONCLUSES FINAIS
O estudo de caso realizado nesta monografia mostrou que existem muitas
possibilidades de ganhos e melhorias na indstria ETO. Mesmo com as barreiras
impostas pela falta de padronizao dos processos, pelo elevado grau de
customizao de produtos no-repetitivos e pela ausncia de um planejamento
estratgico de produtos, existem mtodos e ferramentas que podem ser adaptados a
estes ambientes de produo para se conseguir altos nveis de qualidade e
produtividade.
A percepo de algumas organizaes de que o conceito da Produo Enxuta
no aplicvel na produo ETO foi questionada neste trabalho. O Lean
Manufacturing (Produo Enxuta) vai alm de apenas tentar reduzir os estoques e
implementar a lgica do sistema puxado na produo. Trata-se de uma filosofia de
produo que visa eliminao de desperdcios em todos os processos de negcio
das empresas, buscando valorizar apenas o que realmente agrega valor ao produto.
Seguindo esta lgica, o presente trabalho buscou mostrar como algumas
ferramentas da Produo Enxuta podem colaborar para a promoo de melhorias
significativas no fluxo de valor de uma empresa cuja produo se encaixa nas
caractersticas do Engineer to Order (ETO).
Primeiramente, foi realizado um estudo da Produo ETO para que fosse
encontrado o principal foco de oportunidades de melhoria deste tipo de produo.
Este estudo incluiu uma anlise da literatura e uma observao real do
comportamento da produo de uma empresa essencialmente ETO. A maioria dos
artigos publicados, das teses e dissertaes de ps-graduao encontradas mostrou
que o principal gargalo da Produo ETO consiste na etapa de projeto e
desenvolvimento de produtos. Uma anlise crtica da produo da empresa E1,
classificada como ETO, tambm mostrou que os processos realizados pela
Engenharia, que envolvem as atividades de desenvolvimento de projetos, eram os
mais demorados e menos padronizados, gerando atrasos e desnivelamento da
carga de trabalho no restante do fluxo de valor. A partir das concluses acima, foi
decidido que o trabalho seria realizado com o foco voltado para a fase de
desenvolvimento de produtos da empresa.
A prxima etapa do trabalho consistiu em uma anlise da situao inicial

encontrada na metodologia de trabalho da Engenharia da empresa E1. A diviso dos
produtos em famlias e o mapeamento do fluxo de informao foram algumas das
ferramentas da Produo Enxuta utilizadas para o diagnstico da situao. O mapa
auxiliou na identificao das atividades de cada famlia, mostrou como os recursos e
os processos se relacionam e detectou os principais problemas a serem atacados.
Depois de compreendida a situao encontrada, foi realizada a aplicao do
mtodo da Corrente Crtica, proposto por Eliyahu M. Goldratt em 1997, para o
gerenciamento dos projetos da Engenharia. A aplicao do mtodo proporcionou a
identificao da corrente crtica do projeto e a criao de pulmes de proteo
contra os provveis atrasos a que todo projeto est submetido. Alm disso, o
mtodo tambm prope a eliminao da conteno de recursos e a gerncia dos
pulmes atravs de cores que sinalizam o quanto da segurana (pulmo) do projeto
foi consumida.
Algumas adaptaes ao mtodo foram realizadas para uma aplicao
especfica no caso em questo. O acompanhamento dos projetos foi realizado
atravs de quadros e no de diagramas de rede, como sugere o mtodo. A gesto
visual, prtica defendida pela Produo Enxuta, se mostrou mais didtica e dinmica
para o gerenciamento e controle de cada projeto em andamento na Engenharia.
Com a utilizao dos quadros, o acesso s informaes mais rpido e claro e a
atualizao das informaes se torna mais fcil.
Alm dos quadros de acompanhamento dos projetos, foi implementada
juntamente com a aplicao do mtodo uma sistemtica de programao e
apontamento dos recursos do departamento de Engenharia que possibilitou uma
distribuio nivelada da carga de trabalho pelos recursos disponveis.
Toda a implementao dos quadros e da nova sistemtica de gerenciamento
dos projetos pela Corrente Crtica foi realizada atravs de um evento Kaizen, cuja
filosofia se enquadra nos conceitos defendidos pela Produo Enxuta.
Por fim, o mtodo da Corrente Crtica se mostrou prtico, de fcil aplicao e
eficiente no gerenciamento de projetos. Conclui-se que o mtodo aplicado, com as
adaptaes necessrias, trouxe vrios benefcios ao fluxo de desenvolvimento de
produtos da empresa E1, tais como um aumento da taxa de sada dos projetos na
Engenharia e um controle mais eficaz dos prazos dos projetos e da alocao dos
recursos.
8. TRABALHOS FUTUROS
O estudo da Produo ETO feito neste trabalho detectou a necessidade de um
Planejamento Estratgico de Produtos em organizaes com tais caractersticas. Um
grande avano na padronizao dos processos seria gerado caso as empresas ETO
desenvolvessem uma plataforma de produtos slida, a partir da qual derivassem
todos os produtos vendidos. Trata-se do incio da elaborao de um catlogo de
produtos, no qual o cliente pode escolher o produto que atenda aos requisitos
desejados. Assim, grandes ganhos de produtividade poderiam ser conseguidos,
visto que os produtos no precisariam ser projetados desde o incio. Os custos
envolvidos e os lead times de entrega seriam menores, aumentado a satisfao dos
clientes.
Um projeto de desenvolvimento do Planejamento Estratgico de Produtos em
organizaes ETO poderia trazer grandes resultados positivos para esta tipologia de
produo, dando continuidade ao trabalho desenvolvido nesta monografia.
9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ARAUJO, C. A. C. (2004). Desenvolvimento e aplicao de um mtodo para
implementao de sistemas de produo enxuta utilizando os processos de
raciocnio da Teoria das Restries e o mapeamento do fluxo de valor. Dissertao
de Mestrado. Escola de Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo.
So Carlos, 2004.
BERNARDI, G.; WALTER, C. Especificao dos requisitos e proposta de um modelo

de referncia de um sistema de informao para produo "one-of-a-kind".
CORREA, H. L.; CORREA, C. A. (2004). Administrao de produo e operaes.

So Paulo, Atlas.
CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N; CAON, M (2008). Planejamento, Programao e

Controle da Produo. 5 Edio, Editora Atlas.
ESPNDOLA, M. A. (1997). Kaizen em Vendas. Bacharelado em Anlise de

Sistemas. Universidade Estadual do Centro-Oeste, UNICENTRO.
FALCONI, V. C. (1992). TQC - Controle da Qualidade Total (No Estilo Japons).

Editora da Fundao Cristiano Ottoni, Rio de Janeiro.
GOLDRATT, E.; COX, J. (1994). A meta. So Paulo: Editora Educator.
GOLDRATT, E. (1997). Critical Chain. Great Barrington: North River Press.
IMAI, M. (1990). Kaizen: a estratgia para o sucesso competitivo. Traduo Ceclia

Fagnani Lucca. 3 ed. IMAM.
KRAJEWSKI, L. J.; RITZMAN, L. P. (1996). Operations Management: Strategy and

Analysis. Addison. Wesley, 4 edio.
Lean Enterprise Institute (2007). Lxico Lean. Glossrio ilustrado para praticantes do
Pensamento Lean.
Lean Institute Brasil Website. Disponvel em <http://www.lean.org.br/o_que_e.aspx>

e <http://www.lean.org.br/5_principos.aspx>.
MAXIPROD Informtica Industrial Ltda Website. Artigos disponveis em

<http://www.maxiprod.com.br/index.php?opcao=paginas&idPagina=138> e
<http://www.maxiprod.com.br/?opcao=paginas&idPagina=181>
OHNO, T. (1997). O Sistema Toyota de Produo Alm da produo em larga

escala. Bookman.
PERIN, P. C. (2005). Metodologia de padronizao de uma clula de fabricao e de

montagem, integrando ferramentas de produo enxuta. Dissertao (Mestrado)
Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2005.
PIRES, S. R. I. (2004). Gesto da Cadeia de Suprimentos: conceitos, estratgias,

prticas e casos Supply chain management. So Paulo: Atlas.
QUELHAS, O.; BARCAUI, A. B. A teoria das Restries aplicada gerncia de

projetos: Uma introduo Corrente Crtica. Universidade Federal Fluminense
Niteri, RJ.
RIBEIRO, H. (2006). A bblia do 5S. 2 ed. Salvador, Casa da Qualidade.

ROCHA, E. V. M.; SCAVARDA, L. F.; HAMACHER, S. (2005). Consideraes sobre

a Produo sob Encomenda e Customizao em Massa aplicadas Indstria
Automotiva. XXV Encontro Nac. de Eng. de Produo Porto Alegre, RS, Brasil.
ROTHER, M.; HARRIS, R. (2001). Criando o fluxo Contnuo. Um Guia de Ao para

Gerentes, Engenheiros e Associados da Produo. So Paulo, SP. Lean Institute
Brasil.
ROTHER, M.; SHOOK, J. (1999). Aprendendo a Enxergar Mapeando o fluxo de

valor para agregar valor e eliminar o desperdcio. So Paulo, SP. Lean Institute
Brasil.
SILVA, T. F. A. (2007). Estudo sobre Sistema de Medio de Desempenho

Baseado nas Ferramentas da Produo Enxuta. Trabalho de Concluso de Curso
Escola de Engenharia de So Carlos USP, 2007.
STEFANELLI, P. (2007). Utilizao da Contabilidade dos Ganhos como Ferramenta

para a Tomada de Deciso em um Ambiente com Aplicao dos Conceitos de
Produo Enxuta. Trabalho de Concluso de Curso Escola de Engenharia de So
Carlos USP, 2007.
WALTER, C.; RIES, O. (1996). A Automao da Engenharia de Produto em um

Ambiente ETO/OKP. Mquinas e Metais. Agosto, 1996, pp.132-139.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. (1996). Lean thinking banish waste and create
wealth in your corporation. New York, Simon & Schuster.
WORTMANN, J. C.; MUNTSLAG, D. R.; TIMMERMANS, P. J. M. (1997). Customer-

Driven Manufacturing. Chapman & Hall, 1997.

Lean Manufacturing Saia - Rafael 2009 PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Lean Manufacturing Saia - Rafael 2009 PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

O LEAN MANUFACTURING APLICADO EM

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

O LEAN MANUFACTURING APLICADO EM

Trabalho de Concluso de Curso

Orientador: Prof. Dr. Antonio Freitas Rentes

A implementao de sistemas produtivos baseados nos conceitos da

Palavras-chave: Engineer to Order, Corrente Crtica, Produo Enxuta.

The implementation of productive systems based on the Lean Production

Key-words: Engineer to Order, Critical Chain, Lean Production.

Figura 21 - Quadros de programao macro da empresa E1. Destaque

LISTA DE FIGURAS ......................................................................... 5

LISTA DE GRFICOS ...................................................................... 8

3. CONTEXTUALIZAO E JUSTIFICATIVA .............................. 13

4.1 Produo Enxuta ........................................................................ 14

4.1.1 O Conceito do Pensamento Enxuto ..................................... 14

4.1.2 Os cinco princpios do pensamento enxuto .......................... 15

4.1.3 Fundamentos da Produo Enxuta ...................................... 17

4.1.4 Ferramentas da Produo Enxuta ........................................ 20

4.2 Ambientes de Produo Engineer To Order (ETO).................... 31

4.2.1 Tipologias de produo ........................................................ 31

4.2.2 O ciclo de produo ETO ..................................................... 33

4.2.3 Caractersticas dos ambientes ETO ..................................... 35

4.2.4 Superposio entre etapas na Produo ETO ..................... 35

4.2.5 Problemas referentes produo ETO ................................ 38

4.2.6 Anlise crtica do Lean em ambientes ETO.......................... 40

5. DEFINIO DO MTODO ....................................................... 45

5.1 Mtodo ....................................................................................... 45

5.1.1. Passos para a aplicao do mtodo ...................................... 49

5.2. Adaptaes ao Mtodo .............................................................. 52

6. APLICAO NO CASO ............................................................ 54

6.1 Apresentao da empresa ......................................................... 54

6.2 Definio do fluxo de aplicao do mtodo ................................ 57

6.3 Etapas de aplicao do mtodo da Corrente Crtica .................. 59

6.3.1 Diagnstico da situao encontrada ..................................... 59

6.3.2 Passos para a aplicao do mtodo na empresa E1 ........... 62

6.4 Controle da implementao........................................................ 70

6.5 Anlise Crtica dos resultados .................................................... 72

6.5.1 Problemas e dificuldades encontrados ................................. 72

6.5.2 Resultados e discusses ...................................................... 73

7. CONCLUSES FINAIS ............................................................ 76

8. TRABALHOS FUTUROS .......................................................... 78

atravs da proposio de um mtodo que seja aplicado juntamente com as tcnicas

Em 1956, o engenheiro-chefe da Toyota japonesa, Taiichi Ohno, em visita s

Naquela poca, a montadora japonesa no estava nem entre as dez maiores

4.1.2 Os cinco princpios do pensamento enxuto

O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que Valor.

Em seguida, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram.

Isso permite inverter o fluxo produtivo: as empresas no mais empurram os

estabelecer o fluxo contnuo, conectam-se os processos atravs de sistemas

A Perfeio, quinto e ltimo passo da Mentalidade Enxuta, deve ser o objetivo

4.1.3 Fundamentos da Produo Enxuta

A Figura 1 a seguir mostra uma comparao entre as atividades que agregam

Figura 1 - Composio das atividades proposta por Hines e Taylor (2000)

Observa-se que as atividades que agregam valor, ou seja, aquelas que

Figura 2 - O enfoque da produo tradicional e o enfoque da Produo Enxuta

(ADAPTADO DE ARAJO, 2004)

Nota-se que a principal preocupao de uma organizao tradicional est em

Segundo Ohno (1997), os desperdcios podem ser classificados em:

Superproduo: esse desperdcio caracterizado por produzir a mais do que o

Estoque: resultado da superproduo e gera conseqncias graves para a

Transporte: desperdcio gerado pela movimentao de peas, componentes,