PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

ESCUELA DE GRADUADOS

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGSTER EN

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS

OTORGADO POR LA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

PLANEAMIENTO ESTRATGICO ASIGNADO PARA SAN BORJA

Presentado por:

Sr. Csar Enrique Aguilar

Srta. Dina Hancco

Sr. Jan Victoir

Asesor: Profesor Alfredo Graham

Surco, junio de 2011

 ii

Agradecimientos

A nuestras familias comprensivas, por su apoyo y paciencia. A los profesores de

CENTRUM Catlica, por su ayuda y gua durante todo el ao.

 iii

Dedicatoria

A Dios, mi familia, Bob y mis amigos que con su apoyo me empujaron a realizar mi

sueo.

Dina Hancco.

A Vctor, Georgina y Gabriel, las razones de mi existencia.

Csar Enrique.

A Marta, mi esposa, y mi familia en Blgica.

Jan Victoir.
 iv

Resumen Ejecutivo

En una economa globalizada, las ciudades deben tomar las decisiones complejas para

enfrentar el futuro y asegurar su competitividad. Las autoridades locales deben participar

activamente en el crecimiento de una regin. La responsabilidad de la ciudad no solo incluye

aspectos econmicos, tambin sociales. El plan estratgico para San Borja tiene como

objetivo preparar el distrito para el ao 2025. El modelo utilizado para elaborar el plan

estratgico de San Borja ha sido el del Profesor DAlessio. Para establecer la visin y los

objetivos a largo plazo, se ha agregado metodologas adicionales como la triple hlice, la

metodologa de los recursos naturales y la iniciativa para mejorar el centro de la ciudad. La

visin elaborada para San Borja se basa principalmente en una mejora de la situacin actual,

lo cual incluye la seguridad y el desarrollo de la economa local, basados en los pilares

importantes como la salud y la biotecnologa, apoyado por las actividades de comercio

comn y las tecnologas de la informacin.

Per cuenta con bastantes recursos naturales, una fuerte demanda de educacin, una

estabilidad poltica, un aumento de la consciencia en la responsabilidad social y la

preocupacin por la sostenibilidad, un aumento de la demanda de servicios de salud y una

economa creciente. La violencia urbana, sin embargo, es un problema general para el

continente de Amrica Latina, incluso para San Borja, lo cual mina la seguridad pblica.

Adems, de la falta emprendimiento e innovacin. Sin embargo, San Borja destaca por su

recaudacin eficiente, una buena zonificacin, la presencia de establecimientos

especializados de salud y un alto nivel de educacin. Tiene una imagen verde, pero el

mantenimiento es costoso. San Borja, a travs de una actitud activa, realizar los objetivos a

largo plazo para lograr la visin del 2025. En primer lugar se cuenta con objetivos a largo

plazo de tipo infraestructural, que ponen los fundamentos para un desarrollo econmico. En

segundo lugar se ha definido un objetivo a largo plazo educacional, importante para el

 v

posicionamiento en un mundo globalizado. Al final, para el desarrollo sostenible de cada

sector econmico, es importante para San Borja tener un objetivo a largo plazo empresarial.

El proceso estratgico da como resultado las estrategias a emplear como curso de

accin. Se cuenta con nueve estrategias retenidas y dos grupos de estrategias de contingencia.

Las estrategias aseguran la realizacin de todos los objetivos a largo plazo. Para la realizacin

de los objetivos de corto plazo, se debe asignar los recursos necesarios. En la definicin de

los objetivos, siempre se ha buscado un equilibrio entre la racionalizacin de lo existente y

las inversiones necesarias para mejorar San Borja hoy da y en el futuro. El tablero de control

permite controlar el cumplimiento y medir el resultado de cada objetivo a corto plazo.

Se observa la presencia de un clster potencial en San Borja, conformado por los sectores de

salud y de biotecnologa. Este clster, llamado life sciences, dominar la vida econmica del

futuro. A la vez enfatiza la importancia de la implementacin del planeamiento estratgico.

Con la formacin del clster, el futuro econmico de San Borja se presentar muy positivo.
 vi

Abstract

In a globalized economy, it is important that cities make the right decisions to assure

their future and improve their competitiveness. Therefore, local authorities must participate

actively in the economic development of their own region. The establishment of the

objectives must not only be based on economical growth but also include social

responsibilities. The objective of the strategic plan for San Borja is to prepare the city for the

year 2025. The development of the strategic plan uses the sequential model of Professor

DAlessio. To define the vision and the long term objectives, additional methodologies as the

triple helix, the methodology to benefit from local natural resources and the initiative for the

competitive inner center were used. San Borjas vision will improve its current situation,

where economic development and a secure inner center are considered basic prerequisites.

The economy will mainly be based upon the health care sector and biotechnology, with

information technology and retail as supportive sectors.

A rich biodiversity, a strong demand for education, political stability, a growing

conscience for social responsibility, sustainable development, a growing demand for health

services and a general booming economy characterize Peru today. Urban violence however is

a problem for the whole Latin American continent. Moreover, San Borja has a poor record of

innovation and entrepreneurship. On the other hand, an efficient tax collection, a strong

presence of health care institutions and a high degree of education have a positive effect on

the citys economy. San Borja has a lot of green areas, but they are costly. The long term

objectives are divided in three layers. We have long term objectives related to improve the

infrastructure, which are essential for potential investors. To improve the desirable

economical domains within San Borja, a long term business objective was established.

Finally a long term objective related to improve the educational situation was defined.
 vii

The strategic process will produce the strategies to reach the vision. Nine strategies

were withheld complemented with two groups of backup strategies. These strategies will

make sure that each long term objective will be reached at the end. For each short term

objective, the necessary resources were assigned. Within the establishment of the short term

and long term objectives, a balance between rationalizations of the existing versus

investments for the future was achieved. The balanced score card will permit to follow up the

execution of the short term objectives along with the methods used to check the result.

Within San Borja, a potential cluster based upon the health care and biotechnology exists.

The combination of biotechnology and health care is often referred to as life sciences. If San

Borja can unite the right conditions for the cluster to emerge, it will embrace a prosperous

future. This emphasizes the importance of the implementation of this strategic plan.
 viii

Tabla de Contenidos

Lista de Tablas ...................................................................................................................... xiii

Lista de Figuras .................................................................................................................... xvi

Captulo I: Situacin General de San Borja ......................................................................... 1

1.1 Situacin General ......................................................................................................... 1

1.2 Conclusiones .............................................................................................................. 21

Captulo II: Visin, Misin, Valores y Cdigo de tica ..................................................... 23

2.1 Antecedentes .............................................................................................................. 23

2.2 Visin ......................................................................................................................... 23

2.3 Misin ......................................................................................................................... 28

2.4 Valores........................................................................................................................ 29

2.5 Cdigo de tica .......................................................................................................... 30

2.6 Conclusiones .............................................................................................................. 34

Captulo III: Evaluacin Externa ........................................................................................ 36

3.1 Anlisis del Entorno PESTE ...................................................................................... 37

3.1.1 Poltico. .................................................................................................................. 37

3.1.2 Econmico. ............................................................................................................ 42

3.1.3 Social...................................................................................................................... 51

3.1.4 Tecnolgico............................................................................................................ 57

3.1.5 Ecolgico. .............................................................................................................. 67

3.2 Matriz EFE ................................................................................................................. 68

3.3 San Borja y sus Competidores.................................................................................... 70

 ix

3.3.1 La amenaza de nuevos aspirantes. ......................................................................... 70

3.3.2 El poder de negociacin de los clientes. ................................................................ 71

3.3.3 El poder de negociacin de los proveedores. ......................................................... 71

3.3.4 Amenaza de productos de servicios sustitutos. ...................................................... 72

3.4 Matriz PC y Matriz PR ............................................................................................... 72

3.5 Conclusiones .............................................................................................................. 74

Captulo IV: Evaluacin Interna ......................................................................................... 77

4.1 Anlisis Interno AMOFHIT ....................................................................................... 77

4.1.1 Administracin y gerencia. .................................................................................... 77

4.1.2 Marketing y ventas. ................................................................................................ 79

4.1.3 Operaciones productivas y de servicios. ................................................................ 81

4.1.4 Infraestructura. ....................................................................................................... 84

4.1.5 Finanzas y contabilidad.......................................................................................... 86

4.1.6 Recursos humanos y cultura. ................................................................................. 90

4.1.7 Informtica y comunicaciones. .............................................................................. 92

4.1.8 Tecnologa.............................................................................................................. 95

4.2 Matriz EFI .................................................................................................................. 96

4.3 Conclusiones .............................................................................................................. 98

Captulo V: Intereses de San Borja y Objetivos a Largo Plazo ...................................... 100

5.1 Intereses de San Borja .............................................................................................. 100

5.2 Potencial de San Borja ............................................................................................. 101

5.3 Principios Cardinales ................................................................................................ 103

 x

5.4 Matriz de Intereses de San Borja .............................................................................. 105

5.5 Objetivos de Largo Plazo ......................................................................................... 106

5.6 Conclusiones ............................................................................................................ 119

Captulo VI: El Proceso Estratgico .................................................................................. 121

6.1 Matriz FODA ........................................................................................................... 121

6.2 Matriz PEYEA ......................................................................................................... 124

6.3 Matriz BCG .............................................................................................................. 127

6.4 Matriz IE................................................................................................................... 131

6.5 Matriz GE ................................................................................................................. 132

6.6 Matriz de Decisin ................................................................................................... 134

6.7 Matriz CPE ............................................................................................................... 136

6.8 Matriz Rumelt........................................................................................................... 138

6.9 Matriz de tica ......................................................................................................... 139

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia.................................................................. 141

6.11 Matriz de Estrategias vs. OLP .................................................................................. 142

6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores .......................................................... 144

6.12 Conclusiones ............................................................................................................ 145

Captulo VII: Implementacin Estratgica ....................................................................... 146

7.1 Objetivos de Corto Plazo .......................................................................................... 146

7.2 Recursos Asignados a los OCP ................................................................................ 154

7.3 Polticas de cada Estrategia ...................................................................................... 159

7.4 Estructura de la Organizacin .................................................................................. 162

 xi

7.5 Medio Ambiente y Ecologa..................................................................................... 165

7.6 Recursos Humanos ................................................................................................... 168

7.7 Gestin del Cambio .................................................................................................. 171

7.8 Conclusiones ............................................................................................................ 175

Captulo VIII: Evaluacin Estratgica .............................................................................. 177

8.1 Perspectivas de Control ............................................................................................ 177

8.2 Tablero de Control Integrado ................................................................................... 178

8.3 Conclusiones ............................................................................................................ 184

Captulo IX: Competitividad de San Borja ...................................................................... 185

9.1 Anlisis Competitivo de San Borja .......................................................................... 185

9.1.1 Anlisis del diamante de Porter de San Borja. ..................................................... 187

9.1.2 Identificacin de las ventajas competitivas de San Borja. ................................... 188

9.2 Identificacin y Anlisis de los Potenciales Clsteres de San Borja ....................... 196

9.2.1 Identificacin de los aspectos estratgicos de los potenciales clsteres .............. 198

Captulo X: Conclusiones y Recomendaciones ................................................................. 201

10.1 Plan Estratgico Integral .......................................................................................... 201

10.2 Conclusiones ............................................................................................................ 201

10.3 Recomendaciones ..................................................................................................... 204

10.4 Futuro de San Borja .................................................................................................. 205

Referencias ........................................................................................................................... 206

Apndice A: Anlisis Tridimensional de las Naciones ..................................................... 224

Apndice B: Anlisis Competitivo del Per ...................................................................... 234

 xii

Apndice C: Censos nacionales del ao 2007 .................................................................... 239

Apndice D: Visualizacin de la Visin para San Borja .................................................. 244

Apndice E: La Visin o Cara de San Borja ..................................................................... 245

Apndice F: El Mercado de la Biotecnologa en el Ao 2030 .......................................... 246

Apndice G: Participacin de Per en Acuerdos Ambientales ....................................... 247

Apndice H: Encuesta 1 (Per, Lima y San Borja) .......................................................... 248

Apndice I: Encuesta 2 (Percepcin de San Borja por sus Habitantes) ......................... 252

Apndice J: Encuesta 3 (La Biotecnologa) ....................................................................... 253

Apndice K: Encuesta 4 (Fondos y RSE) .......................................................................... 255

Apndice L: Situacin Actual Global ................................................................................ 256

Apndice M: Las Encuestas en el Modelo Secuencial ...................................................... 259

Apndice N: Los distritos de Lima Metropolitana ........................................................... 261

Apndice O: Clculo de las Patentes ................................................................................. 263

Apndice P: San Borja, las Empresas Grandes y la Biotecnologa ................................. 265

Apndice Q: Implementacin de Parqueo en la Avenida Aviacin ................................ 267

Apndice R: La Triple Hlice y la Empleabilidad ............................................................ 269

Apndice S: Las migraciones .............................................................................................. 271

 xiii

Lista de Tablas

Tabla 1 Crecimiento de la Poblacin en Lima .......................................................................... 5

Tabla 2 Crecimiento y Densidad de la Poblacin en San Borja ............................................... 5

Tabla 3 PEA Ocupada segn Actividad Econmica .................................................................. 8

Tabla 4 Situacin de Pobreza y Desigualdad en Lima ............................................................ 13

Tabla 5 La Situacin Socio-Econmica ................................................................................... 13

Tabla 6 Tipo de Educacin ...................................................................................................... 15

Tabla 7 Visin y Misin Actual del Distrito de San Borja ....................................................... 24

Tabla 8 Variables Polticas, Gubernamentales y Legales ....................................................... 37

Tabla 9 Comparacin del Sueldo Promedio Nominal de la PEA Ocupada ............................ 46

Tabla 10 Comparacin del Sueldo Promedio y el ndice del Precio en Per ......................... 47

Tabla 11 Tasa de Inters en el Per ........................................................................................ 49

Tabla 12 Variables Sociales, Culturales y Demogrficas ....................................................... 52

Tabla 13 Personas en Situacin de Pobreza por Zonas .......................................................... 53

Tabla 14 Variables Tecnolgicas y Cientficas ....................................................................... 58

Tabla 15 Variables Ecolgicas y Ambientales......................................................................... 67

Tabla 16 Matriz EFE de San Borja.......................................................................................... 69

Tabla 17 La Matriz PC (Perfil Competitivo) de San Borja ..................................................... 73

Tabla 18 La Matriz PR (Perfil Relacional) de San Borja ........................................................ 74

Tabla 19 Evolucin de los Ingresos y Gastos de San Borja .................................................... 87

Tabla 20 Evolucin de la PBI per Cpita en Per .................................................................. 88

Tabla 21 Consulta de Transferencia Econmica a los Gobiernos Locales ............................. 89

Tabla 22 Totalidad de Recursos para San Borja por Fuentes de Financiamiento ................. 89

Tabla 23 PIAP Cuadro del Estado Anterior Estado 2008 .................................................... 94

Tabla 24 Matriz EFI del Distrito de San Borja ....................................................................... 97

 xiv

Tabla 25 La Matriz de Inters del Distrito de San Borja ...................................................... 105

Tabla 26 El Riesgo Relacionado con los OLP ....................................................................... 119

Tabla 27 La Matriz FODA para San Borja ........................................................................... 123

Tabla 28 Los Factores para la Elaboracin de la Matriz PEYEA ........................................ 125

Tabla 29 La Matriz de Decisin............................................................................................. 135

Tabla 30 Las Estrategias Seleccionadas................................................................................ 136

Tabla 31 La Matriz CPE para San Borja .............................................................................. 137

Tabla 32 La Matriz de Rumelt para San Borja ...................................................................... 138

Tabla 33 La Matriz de tica para San Borja ......................................................................... 140

Tabla 34 Las estrategias retenidas ........................................................................................ 142

Tabla 35 Las Estrategias Retenidas versus los Objetivos a Largo Plazo ............................. 143

Tabla 36 La Matriz de la Posibilidad de los Competidores .................................................. 144

Tabla 37 La Perspectiva Financiera...................................................................................... 179

Tabla 38 La Perspectiva del Cliente ...................................................................................... 180

Tabla 39 La Perspectiva Interna............................................................................................ 182

Tabla 40 La Perspectiva Aprendizaje de San Borja .............................................................. 183

Tabla 41 Comparacin de ndices de Competitividad de Ciudades Disponibles .................. 186

Tabla 42 Desarrollo de Clsteres, Cinco fases, Doce Etapas. .............................................. 200

Tabla A1 Exportaciones hacia los EE.UU. en FOB USD ..................................................... 225

Tabla A2 La Matriz de Inters Nacional del Per ................................................................ 225

Tabla A3 La Tasa de Crecimiento Anual por Departamento ................................................ 227

Tabla A4 Aos Promedios de Estudios Alcanzados .............................................................. 227

Tabla A5 ndice de Comparacin de la Eficiencia Administrativa ....................................... 230

Tabla C1 Censos Nacionales de 2007, parte PEA Detallada ................................................ 239

Tabla C2 Censos Nacionales de 2007, Parte Poblacin ....................................................... 240

 xv

Tabla C3 Censos Nacionales de 2007, Parte Salud y Hogar ................................................ 241

Tabla C4 Censos Nacionales de 2007, Parte Educacin y Vivienda .................................... 242

Tabla C5 Censos Nacionales de 2007, Parte PEA ................................................................ 242

Tabla H1 Lugares Conocidos en Per ................................................................................... 249

Tabla H2 Personas Conocidas del Per ................................................................................ 250

Tabla H3 Comidas y Bebidas Conocidas del Per ................................................................ 250

Tabla H4 Empresas Conocidas del Per ............................................................................... 251

Tabla O1 Clculo de las Patentes para Per en el Ao 2025 ............................................... 264

Tabla R1 El Sector Dominante en el tiempo .......................................................................... 270

Tabla S1 La Migracin en el Per ........................................................................................ 271

Tabla S2 Las Migraciones en Per, Amrica y Europa ........................................................ 271

Tabla S3 Las Migraciones al Per provenientes de Amrica del Sur ................................... 272

Tabla S4 Las Migraciones en Per y Asia ............................................................................. 272

 xvi

Lista de Figuras

Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratgico.. ......................................................... xix

Figura 1. El distrito de San Borja. ............................................................................................. 4

Figura 2. La distribucin de los niveles socio-econmicos en el distrito de San Borja. ......... 14

Figura 3. Comparacin de los niveles socio-econmicos en Lima. ........................................ 14

Figura 4. Poblacin segn nivel de educacin y sexo. ............................................................ 16

Figura 5. Centros educativos por nivel de educacin.............................................................. 17

Figura 6. La visin futura de San Borja al nivel mundial. ...................................................... 28

Figura 7. El anlisis sistmico del ambiente externo. ............................................................. 36

Figura 8. Evolucin Del PBI mundial en miles de millones de dlares americanos. ............. 43

Figura 9. Evolucin y proyeccin del PBI. ............................................................................. 43

Figura 10. Evolucin del PBI del Per desde el ao 2000. ..................................................... 44

Figura 11. Evolucin del ndice de precios al consumidor en Lima. ...................................... 45

Figura 12. Inversiones netas directas extranjeras y deuda externa del Per. .......................... 48

Figura 13. Tasa de inflacin en Per. ...................................................................................... 48

Figura 14. Inversiones en tecnologas. .................................................................................... 50

Figura 15. Investigaciones por milln de habitantes. .............................................................. 51

Figura 16. Uso del telfono fijo en el mundo. ......................................................................... 58

Figura 17 Uso del telfono mvil en el mundo. ...................................................................... 59

Figura 18. Proporcin de hogares con acceso a internet. ........................................................ 60

Figura 19. Nmero de suscripciones de banda ancha fija. ...................................................... 61

Figura 20. Nmero de suscripciones de ancha banda mvil. .................................................. 61

Figura 21. Desarrollo global del uso de las tecnologas en el mundo. .................................... 62

Figura 22. Nmero de patentes registradas en el European Patent Office. ............................. 63

Figura 23. ndice IDI para el continente de Amrica. ............................................................. 65

 xvii

Figura 24. Evolucin de patentes en biotecnologa................................................................. 66

Figura 25. El modelo de Porter de las cinco fuerzas. .............................................................. 70

Figura 26. El modelo compuesto........................................................................................... 115

Figura 27. La interrelacin de los OLP. ................................................................................ 119

Figura 28. Matriz PEYEA para San Borja. ........................................................................... 127

Figura 29. Matriz BCG para San Borja. ................................................................................ 130

Figura 30. Matriz IE para San Borja. .................................................................................... 132

Figura 31. La matriz GE. ....................................................................................................... 133

Figura 32. Relacin entre las inversiones, los OCP y los stakeholders. ............................... 157

Figura 33. Organigrama funcional de la Municipalidad de San Borja.................................. 164

Figura 34. Nuevo organigrama funcional de la Municipalidad de San Borja. ...................... 164

Figura 35. Vaco llenado por el tablero de control integral. ................................................. 179

Figura 36. Los pilares del ICRP. ........................................................................................... 189

Figura 37. El plan estratgico integral. ................................................................................. 203

Figura A1. Evolucin de la poblacin censada por regin natural. ....................................... 226

Figura A2. Evolucin de inflacin y PBI del Per. ............................................................... 228

Figura A3. Participacin porcentual del gasto militar en el presupuesto general del Per. .. 231

Figura C1. Actividad Econmica de los establecimientos. ................................................... 243

Figura D1. Los componentes de la visin para San Borja 2025. .......................................... 244

Figura E1. La visin o la cara futura de San Borja en el 2025.............................................. 245

Figura F1. Impacto de la biotecnologa en el ao 2030. ....................................................... 246

Figura G1. Acuerdos multilaterales ambientales. ................................................................. 247

Figura L1. Evolucin del PBI mundial en miles de millones de dlares americanos. .......... 256

Figura L2. Evolucin y proyeccin del PBI. ......................................................................... 257

 xviii

Figura L3. Crecimiento y variacin anual del PBI (ndice 1994=100) del Per. .................. 258

Figura L4. El PBI del Per por actividad econmica de acuerdo a los sectores. .................. 258

Figura L5. Las importaciones y exportaciones en porcentajes del PBI del Per. ................. 258

Figura M1. El modelo secuencial del proceso estratgico. ................................................... 259

Figura M2. Las encuestas y el modelo secuencial del proceso estratgico. .......................... 260

Figura N1. Los distritos de Lima Metropolitano segn el cdigo postal. ............................. 261

Figura N2. Nmero de distritos y su cdigo postal. .............................................................. 262

Figura P1. Proyecto de biotecnologa de 500,000 USD. ...................................................... 266

Figura P2. Proyecto de biotecnologa de 2000,000 USD. ................................................... 266

Figura Q1. Situacin actual y adaptada de la Avenida Aviacin. ......................................... 268

Figura R1. El efecto de la biotecnologa en la creacin de empleos. .................................... 270

 xix

Introduccin

El proceso estratgico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan

de manera secuencial con la finalidad de que una organizacin pueda proyectarse al futuro y

alcance la visin establecida. Este consta de tres etapas: (a) formulacin, (b) implementacin,

y (c) evaluacin. El plan estratgico desarrollado en el presente documento fue elaborado en

funcin al Modelo Secuencial del Proceso Estratgico (ver Figura 0) propuesto por DAlessio

(2008).

Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratgico.

Tomado de El Proceso Estratgico: Un Enfoque de Gerencia, por F. A. DAlessio,
2008. Mxico D. F., Mxico: Pearson Educacin.

El modelo empieza con el establecimiento de la visin, la misin, los valores, y el

cdigo de tica. Luego se desarrolla la evaluacin externa que incluye el anlisis del entorno

PESTE (Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico, y Ecolgico), del cual se deriva la Matriz

de Evaluacin de Factores Externos (MEFE), y la evaluacin de la Organizacin con relacin

a sus Competidores, de la cual se desprenden las matrices de Perfil Competitivo y de Perfil de

Referencia (MPC y MPR, respectivamente). Posteriormente, se desarrolla la evaluacin

interna que implica el anlisis interno AMOFHIT (Administracin y Gerencia, Marketing y

 xx

Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad,

Recursos Humanos y Cultura, Informtica y Comunicaciones, y Tecnologa), de la cual surge

la Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI). Un anlisis exhaustivo es requerido.

En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organizacin, de

los cuales deriva la Matriz de Intereses de la Organizacin (MIO), y se establecen los

Objetivos de Largo Plazo (OLP). Seguidamente, se da inicio al Proceso Estratgico

propiamente, durante el cual se elaboran la Matriz de Fortalezas, Oportunidades Debilidades,

y Amenazas (MFODA), la Matriz de Posicionamiento Estratgico y Evaluacin de la Accin

(MPEYEA), la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG), la Matriz Interna-Externa

(MIE), y la Matriz de la Gran Estrategia (MGE). De estas matrices resultan una serie de

estrategias que son escogidas con la Matriz de Decisin Estratgica (MDE) y de su

atractividad en la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (MCPE). Por ltimo, se

desarrollan las matrices de Rumelt y de tica, para culminar con las estrategias retenidas y de

contingencia. En base a esa seleccin se elabora la Matriz de Estrategias vs. los OLP y la de

Posibilidades de los Competidores. La intuicin se hace indispensable durante esta segunda

etapa, ya que favorece la seleccin de las estrategias.

Para la etapa de Implementacin Estratgica, se definen los Objetivos de Corto Plazo

(OCP) con los recursos asignados, y se definen las polticas de cada estrategia. Una estructura

organizacional nueva es necesaria. Finalmente, se lleva a cabo la Evaluacin Estratgica

utilizando cuatro perspectivas de control en el Tablero de Control Integrado (BSC) para

monitorear el logro de los OCP y OLP y, a partir de ello, tomar las acciones correctivas

pertinentes. Se analiza la competitividad de la organizacin y con el Plan Estratgico Integral

se plantea las conclusiones y recomendaciones necesarias para alcanzar la situacin futura

deseada de la organizacin.
 1

Captulo I: Situacin General de San Borja

1.1 Situacin General

En la situacin general se investiga en primer lugar la economa para entender las

similitudes entre las situaciones macroeconmicas y microeconmicas. Se constata que las

tendencias mundiales tienen efecto en la economa de un pas y de una ciudad, y que, en

consecuencia, se debe hacer el anlisis de San Borja desde una perspectiva macroeconmica.

El Apndice L muestra la situacin global actual. Se realiza este enfoque porque la economa

es una parte vital de la sociedad, un buen indicador de la salud de una regin en general.

Significa que se empieza con la situacin econmica global (que se elabora en detalle en el

capitulo Anlisis del Entorno PESTE); despus, se enfoca al continente de Amrica Latina

y la situacin en el Per, y, al final, se discute la situacin actual de San Borja. Para su

descripcin, se considera la situacin econmica como uno de los aspectos importantes. La

estructura del documento est descrita en Apndice M.

Segn la Organisation for Economic Co-operation and Development (Organisation

for Economic Co-operation and Development [OECD], 2006), la aceleracin de la

urbanizacin en las ciudades crea un efecto de importancia en la economa de un pas. Un

hecho tpico en una zona metropolitana es la conformacin de reas funcionales y distritos

con su propio gobierno local, como se observa en San Borja. Estas aglomeraciones tienen

algunas ventajas y desventajas. Las conglomeraciones atraen empresas internacionales por

tener una variedad de mano de obra y capital intelectual; proporcionan la ventaja de

especializacin y diversidad, mientras que la especializacin ocurre en sectores de alto valor

aadido, contando, al mismo tiempo, con actividades de menor productividad. Se constata

que la mayora de la investigacin y desarrollo se hace dentro de los lmites de una zona

metropolitana, que es, consecuentemente una fuente de innovacin. Una aglomeracin tiene
 2

ms recursos financieros que se miden por la presencia del capital de las empresas y las

inversiones del gobierno local. Ello aumenta el capital por trabajador.

Las desventajas de una aglomeracin se encuentran en contar con regiones o barrios

dentro de la aglomeracin que tienen menor desempeo que el promedio de la ciudad. Ello

implica que estas reas se encuentran expuestas a la desigualdad, exclusin social, pobreza y

delincuencia. Se mencion, tambin, que existe una sobre estimacin de la capacidad de

innovar, lo que puede medirse a travs de nmeros de patentes producidas dentro de una

regin. Adems, las grandes aglomeraciones tienen la tendencia de comprender una gran

cantidad de desempleados. Los inmigrantes son una poblacin vulnerable en una regin. La

integracin y la adaptacin generan consecuencias sociales. El NRC Handelsblad (Merkel:

Multiculturele samenleving mislukt, 2011) public que, en Alemania, la canciller Merkel

consider que la sociedad multicultural fracas. Este problema se relacion con la mano de

obra no calificada y as esta tendencia se propag a otros pases como Francia (Sarkozy

radica al: Multiculturele samenleving mislukt, 2011) e Inglaterra. Este problema surge en las

aglomeraciones con una gran concentracin de fuerza laboral que proviene de la inmigracin.

Al final, se mencion que la infraestructura y su congestin respectiva son fuentes de prdida

de tiempo, de recursos econmicos y origen de contaminacin ambiental. Una ciudad

competitiva en un mundo globalizado se puede caracterizar por atributos como (a) la

infraestructura y la accesibilidad, (b) la industria presente y sus inversiones respectivas, (c) la

mano de obra y capital intelectual disponible, (d) la innovacin y el emprendimiento, (e)

involucramiento y cohesin social, y (f) la calidad de vida. La competitividad es un proceso

dinmico y, en consecuencia, el tema crtico es saber cmo la ciudad va a desarrollar y

mantener su posicin competitiva en el tiempo (Parkinson, Champion, Simmie, Turok,

Crookston y Katz, 2006). En la siguiente seccin, se han incorporado estos atributos en la

descripcin de San Borja.

 3

En cuanto a la situacin actual de San Borja, esta se puede examinar desde varios

puntos de vista. En las siguientes secciones se estudiar detenidamente algunos aspectos

importantes de San Borja.

1. El territorio y la demografa.

El distrito de San Borja cuenta con una superficie de 9.96 km2. Actualmente,

aloja aproximadamente 110,000 habitantes, y se sita a 170 metros sobre el nivel del

mar. Se encuentra dividida en 12 sectores que comprenden 747 manzanas

(Municipalidad de San Borja [PEI], 2007); as mismo, tiene una tasa general de

fecundidad de 9% y una tasa bruta de mortalidad de 6%. El distrito limita por el norte

con los distritos de La Victoria y San Luis; por el este, con los distritos de Ate y

Surco; por el sur, con Surco y Surquillo, y, por el oeste, con los distritos de Surquillo

y San Isidro. La ubicacin de San Borja (en relacin con los dems distritos) se

encuentra en el Apndice N. En la Figura 1, se muestra San Borja. Esta se caracteriza

por los siguientes fenmenos. En primer lugar, cuenta con un crecimiento

demogrfico. En las Tablas 1 y 2, se observan el crecimiento global en Lima y el

crecimiento de San Borja. El crecimiento de Lima es globalmente mayor que el de

San Borja (aunque San Borja tiene crecimiento demogrfico). En segundo lugar, se

observa una inseguridad ciudadana. Segn la Municipalidad de San Borja

(Municipalidad de San Borja [MSBC], 2009), se observaron 921 delitos en el ao

2009, mientras que el nmero de Serenazgo aument en 50 efectivos (un aumento

equivalente al 17%). En tercer lugar, aument la contaminacin ambiental, debido a la

emisin de gases txicos y a la contaminacin sonora. Finalmente, la globalizacin

tiene efecto en la vida cuotidiana de los ciudadanos, ya que el efecto de la

globalizacin tiene efectos en el comportamiento de las personas y la economa. Un

punto importante a resaltar en la diferencia entre la inmigracin a nivel nacional

 4

relacionada con el cambio demogrfico en San Borja es la observada en el Apndice

S, en el cual se aprecia que el ingreso de personas extranjeras es menor que el

promedio del pas. Puesto en el contexto de la globalizacin y flujo de capital

intelectual, se constata que, para San Borja, la situacin se presenta mal, es decir, la

afluencia de inmigrantes es insuficiente.

Figura 1. El distrito de San Borja.

Tomado de El origen del Rio Surco, por Galen, 2011. Recuperado de
http://riosurco.galeon.com/aficiones1226878.html
 5

Tabla 1

Crecimiento de la Poblacin en Lima

INEI Densidad Lima Poblacin

1961 58.40 2,031,051

1972 99.80 3,472,564

1981 136.40 4,745,877

1993 183.50 6,386,308

2007 242.70 8,445,211

Nota. Tomado de Informacin Socio Demogrfico, del Instituto Nacional de Estadstica e

Informacin (INEI), 2011d. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/Sisd/index.asp

Tabla 2

Crecimiento y Densidad de la Poblacin en San Borja

Ao Habitantes Densidad

(habitantes por km2)

2003 110,418 11,086

2005 110,728 11,117

2007 110,968 11,141

2010 111,328 11,178

Nota. Tomado de Compendio Estadstico Municipal 2009, de la Municipalidad de San

Borja 2009, 2009. Recuperado de http://www.munisanborja.gob.pe/index.php/compendio-
estadistico.
2. La seguridad en San Borja.

El distrito de San Borja limita por el norte con los distritos de La Victoria y

San Luis; por el este, con los distritos de Ate y Surco; por el sur, con Surco y

Surquillo; y, por el oeste, con los distritos de San Isidro y Surquillo. A decir del

alcalde electo, Marco lvares (Ortiz, 2010), la mayor cantidad de actos delictivos se

presentan en las zonas comerciales y en los lmites con los distritos de La Victoria,
 6

San Luis (Monterrico Norte) y Surquillo (Mariscal Castilla). Segn la informacin

sociodemogrfica publicada por la Municipalidad de San Borja (MSBC, 2009), los

delitos cometidos en el distrito fueron (a) robo a transentes (123), (b) robo de auto

partes (194), (c) robo a domicilio (305), (d) robo de vehculos (204), (e) robo a

entidades (32), (f) estafas (10), (g) secuestros (0) y otros (53), que hacen un total de

921 para el ao 2009. As mismo, tambin se observa en el distrito el pandillaje, la

comercializacin de estupefacientes y los desrdenes en lugares pblicos, tales como

discotecas, restaurantes y/o casinos. En la actualidad, el distrito cuenta con 530

serenos. El proyecto del alcalde electo es aumentar a 680. As mismo, cuenta con una

comisara, cmaras de seguridad ubicadas en las 12 zonas del distrito y tiene destinada

una partida presupuestal de 9 millones de soles para la seguridad ciudadana, pero

estos recursos no son suficientes para combatir la delincuencia debido a varios

factores. Tal vez, el ms importante es la falta de coordinacin con la Polica

Nacional. Se concluye que la seguridad es un problema creciente en San Borja y que

parte de este problema es la migracin de la delincuencia de los distritos vecinos. Se

necesita una reforma de las leyes para no permitir reincidencias. Adicionalmente, se

requiere una reforma del poder judicial para poder trabajar de manera ms eficiente, y

lograr que los procesos sean ms rpidos (Hutsebaut, 1999); es decir, permitir

accionar de manera ms rpida, pero tomando en cuenta el debido proceso (respeto

del juicio justo). La percepcin de inseguridad se confirma en el Apndice I.

3. La economa.

De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadstica e Informacin (Instituto

Nacional de Estadstica e Informacin [INEI], 2007), la participacin en la actividad

econmica (14 aos de edad y ms) registr un 57.2% en comparacin con la

provincia de Lima, que registr un 58.2%. El hecho de que las personas menores de
 7

edad estn consideradas como parte de la poblacin econmicamente activa resalta

una inadecuacin del sistema escolar. La mayora de los pases altamente

industrializados cuentan con una escolaridad obligatoria hasta los 18 aos. As

mismo, la zona comercial del distrito de San Borja se ubica principalmente en la

avenida Aviacin y la avenida San Luis. Segn los censos del Instituto Nacional de

Estadstica e Informacin (INEI, 2007), la tasa de desempleo de San Borja equivale a

un 2% (ver Tabla C5) comparado con el 8% de Lima Metropolitana. En cuanto a los

ingresos y gastos de San Borja, entre los aos 2003 al 2009, estos fueron mayores que

los gastos, lo que denot un supervit de un 2% en promedio (Tabla 27). Cabe resaltar

que la organizacin recibe partidas presupuestales del Gobierno Central, ingresos de

arriendos de inmuebles de propiedad de la organizacin, como as mismo la

recaudacin de impuestos y de los procesos coactivos contra contribuyentes deudores.

Otro indicador importante es el PBI de San Borja; sin embargo, esta informacin no

est disponible a niveles subnacionales. Lo que s se pudo encontrar fue el ingreso

familiar que, segn el Programa de la Naciones Unidas para el Desarrollo (Programa

de la Naciones Unidas para el Desarrollo [PNUD], 2011), que, en su informe del

ndice de Desarrollo Humano Distrital 2009, presenta la cifra de S/. 802.1 nuevos

soles mensuales. San Borja tiene una PEA (Poblacin Econmicamente Activa) de

aproximadamente 50,000 personas, cifra equivalente a la mitad de la poblacin total

del distrito. La composicin segn actividad econmica se muestra en la Tabla 3

(muestra la actividad econmica de las personas, independientemente la ubicacin del

lugar de trabajo). Se observa que las cuatro reas ms grandes de empleo son los

comercios, la actividad inmobiliaria, empresas y alquileres, la enseanza y los

servicios sociales, y de salud, que representan 51.9% de la poblacin econmicamente

activa.
 8

Tabla 3

PEA Ocupada segn Actividad Econmica

Porcentaje Valores absolutos

PEA ocupada segn actividad econmica 100 49,473

Agric., ganadera, caza y silvicultura 0.6 273

Pesca 0.2 92

Explotacin de minas y canteras 1 490

Industrias manufactureras 6.4 3,165

Suministro de electricidad, gas y agua 0.3 142

Construccin 2.8 1,398

Comercio 13.6 6,698

Venta, mant.y rep. veh.autom.y motoc 1.7 859

Hoteles y restaurantes 3.4 1,692

Trans., almac. y comunicaciones 6.2 3,062

Intermediacin financiera 4.7 2,334

Activid.inmobil., empres. y alquileres 23.1 11,410

Admin.pb. y defensa; p. segur.soc.afil 6.2 3,070

Enseanza 7.8 3,836

Servicios sociales y de salud 7.4 3,636

Otras activ. serv.comun.soc y personales 5.8 2,858

Hogares privados con servicio domstico 6.4 3,177

Organiz. y rganos extraterritoriales 0 16

Actividad econmica no especificada 2.4 1,166

Nota. Se aplica el filtro: P6a+: Actividad econmica a la que se dedica su centro de trabajo
por agrupacin Tomado de Censos Nacionales 2007. XI Censo de Poblacin y VI de
Vivienda, del Instituto Nacional de Estadstica e Informacin (INEI), 2007. Recuperado de
http://iinei.inei.gob.pe/iinei/RedatamCpv2007.asp?ori=C

4. La infraestructura, transporte y accesibilidad.

En cuanto al sector pblico, La Municipalidad Provincial de Lima, mediante

ordenanzas provinciales, es la que regula el trfico de unidades de transporte pblico.

 9

Ella lcita las rutas y dispone su trnsito por las vas del distrito. As, las avenidas

donde circulan unidades de transporte pblico son (a) avenida Javier Prado, (b)

avenida Aviacin, (c) avenida Angamos, (d) avenida Canad, (e) avenida del Aire, y

(f) avenida San Luis. Segn el Ministro Enrique Cornejo (Obras del tren elctrico

estn avanzadas al 87%, 2010), las obras del tren elctrico estn avanzadas en un

87%. Este contar con 30 vagones, es decir, tendr gran capacidad de transporte

pblico; en San Borja, el tren elctrico circular por la avenida Aviacin con

paraderos en la avenida Angamos y avenida Javier Prado; como se puede ver, la

circulacin de las unidades de transporte pblico es por avenidas principales y, sobre

todo, comerciales. A diferencia de otros distritos, las unidades no circulan por zonas

residenciales. El alcalde Marco lvarez (Ortiz, 2010) manifest que, en la actualidad,

el nmero de rutas autorizadas a circular son 24 con un total de 8,655 unidades

registradas, por lo que las obras en la avenida Angamos y del tren elctrico ayudarn

a disminuir la congestin vehicular. As mismo, el burgomaestre ha solicitado que, ni

bien empiece el funcionamiento del tren elctrico, se cancele la concesin de las rutas

de transporte pblico que circulan por la avenida Aviacin. Se debe mencionar,

tambin, que la falta de parqueos en el distrito es otro problema, por lo que la gestin

actual est evaluando la construccin de edificios de estacionamiento entre las

avenidas Aviacin y San Luis. Se concluye este punto manifestando que, a largo

plazo, la infraestructura vial de San Borja no se encontrara adaptada para enfrentar el

crecimiento del parque vehicular.

5. La situacin ecolgica.

Segn la informacin de la Municipalidad de San Borja (Municipalidad

Distrital de San Borja [MSBP], 2006), elaborada por la Gerencia de Planificacin

Estratgica, en San Borja, se recogieron en dicho ao 34800,81 toneladas mtricas de

 10

basura de los inmuebles, adems de 1513tm (toneladas mtricas) por barrido de

calles, 14,400 por recoleccin de maleza y 7,440 por recoleccin de desmonte, lo que

evidenci un buen sistema de recoleccin de residuos slidos. As mismo, San Borja

es uno de los distritos con mayor nmero de parques bien cuidados y con

mantenimiento constante, ya que, de acuerdo con el estudio mencionado, el nmero

de parques en el distrito es 76, y las reas verdes entre parques, veredas, pasajes y

bulevares suman 1331,341 m2. En ella est ubicada la mayor cantidad de reas

verdes entre las zonas colindantes a las avenidas San Borja Sur, San Borja Norte y

Boulevard; por el contrario, las zonas limtrofes como Surquillo y San Luis son las de

menor verdor. A la fecha de elaboracin del presente plan estratgico, se puede

observar que la Municipalidad no cuenta con ningn convenio con instituciones

internacionales que estn interesadas en implementar proyectos ecolgicos en el

distrito. As mismo, en la actualidad, el distrito no cuenta con ningn green building;

sin embargo, cuenta con un vivero municipal denominado Kallpa Wasi, en el cual, por

iniciativa de la Municipalidad, se acaba de instaurar el programa Reciclar es nuestra

forma de ayudar, que busca crear cultura ecolgica y de proteccin al medio

ambiente entre los vecinos. San Borja est bien posicionado en lo que es nmero de

parques, pulmones de la ciudad, lo que indica una buena planificacin en la

distribucin de sus reas verdes.

6. La situacin de la diversin, cultura y arquitectura.

San Borja es un distrito que tiene localizados establecimientos de diversin

(bajo forma de casinos y restaurantes), principalmente, a lo largo de la avenida

Aviacin. Sin embargo, el servicio brindado (punto de vista clientes internacionales)

no es de alta calidad, salvo algunos de los hoteles prximos a los centros de salud. El

nuevo Teatro Nacional se encuentra al lado del Museo de la Nacin, ubicado en el

 11

cruce de las avenidas Javier Prado y Aviacin. El teatro, de uso multipropsito, tendr

una capacidad de aproximadamente de 1,500 personas, segn El Comercio (Conozca

ms detalles de cmo ser el Gran Teatro Nacional, 2011) y empezar a funcionar en

enero del ao 2012. Este constituir un paso importante para el posicionamiento de

San Borja y la obtencin de prestigio internacional; adems, la ubicacin del Museo

de la Nacin (colindante), lugar donde se realizan varias conferencias internacionales,

como el encuentro cientfico internacional en el 2010 (La mayora de cientficos

peruanos fuga al extranjero en busca de apoyo, 2010) o la XVI Cumbre del Foro de

Cooperacin Econmico Asia-Pacfico (APEC) en el ao 2008, refleja un catalizador

en el posicionamiento de San Borja como distrito internacional. En suma, se tiene que

San Borja cuenta con muchos comercios y oportunidades de diversin, y la presencia

de instituciones culturales brinda una visin global y de nivel internacional al distrito.

La arquitectura de una ciudad refleja el espritu emprendedor, la visin hacia el

futuro, la innovacin continua; da carisma a la ciudad. Segn Heynen (1999), se

encuentran varias definiciones de lo que significa modernidad de la arquitectura. Est

visto como una determinacin entre la oposicin de la civilizacin capitalista y su

contraparte la cultura modernista. No solo representan los valores econmicos,

sociales y polticos de la ciudad, sino tambin indica un espejo que refleja cmo se

quiere ser en el futuro. Se menciona algunos ejemplos mundiales recientes de la

influencia de la arquitectura en la percepcin de la gente. En Barcelona, se cuenta con

la Sagrada Familia de Antoni Gaud; en Rotterdam, Holanda, las casas cbicas

construidas en los aos setenta por Piet Blom, las cuales an estn habitadas por

familias. En Colorado, EE.UU., el ejrcito levant el Air Force Academy Chapel,

obra realizada por el arquitecto Netsch para formar lderes de carcter a travs de la

espiritualidad. Otros edificios en EE.UU., particularmente en Nueva York, son el

 12

Empire State Building y el Chrysler Building. Adems, tambin se tiene El Nido en

Beijing, China, en donde se organizaron los juegos olmpicos en el ao 2008. El Burj

Khalifa en Dubai, hasta ahora el edificio ms grande en el mundo. En Brasil, Oscar

Niemeyer cambi la apariencia del pas con obras como la Catedral de Brasilia y el

Museo de Arte Contemporneo en Ro de Janeiro. Con respecto de los edificios

mencionados, se tienen cuatro observaciones: en primer lugar, se constata que no solo

el Gobierno puede ser participante de estas iniciativas, sino que el sector privado

puede constituir parte activa en el proceso. En segundo lugar, se observa que la

funcionalidad y el uso de los edificios van desde la implementacin de museos,

polticos, deportivos, econmicos hasta religiosos. En tercer lugar, se observa que

estos edificios estn dispersos en cualquier parte del mundo. Al final, han dejado su

impronta en su ambiente local e internacional. La ciudad o regin se encuentra

notoriamente relacionada con la obra arquitectnica. Por estas razones, es importante

que una ciudad e incluso un distrito cuente con una poltica visionaria en cuanto la

planificacin y realizacin de obras arquitectnicas. Una arquitectura visionaria debe

conducir a la construccin de edificios que caractericen y destaquen San Borja. El

hecho que la regin cuente con una actividad ssmica no descarta la construccin de

edificios. En cuanto a los edificios de San Borja, se nota que muchos de estos han sido

construidos de manera estndar para el Per. La expansin rpida de la ciudad ha

tenido un impacto en la manera de construir, y es una ciudad con muchos edificios

nuevos, pero sin carcter pronunciado. El nico edificio que se considera con carcter

especfico es el Museo de la Nacin, hecho que lamentablemente no ha sido

canalizado con la construccin del nuevo Hospital del Nio.

 13

7. La situacin socio-econmica.

San Borja es un distrito caracterizado por su alto nivel socio-econmico. Sin

embargo, la tasa de pobreza y desigualdad crece (Tabla 4 y Tabla 5).

Tabla 4

Situacin de Pobreza y Desigualdad en Lima

Ao 1994 2000 2005 2016

Pobres 36.90% 40.40% 44.22% 51.42%

Pobres extremos 5.50% 4.70% 4.03% 3.11%

Poblacin en condiciones de pobreza 42.40% 45.10% 48.25% 54.53%

Nota. Tomado de Plan de desarrollo concertado 2007-2016, de la Municipalidad de San

Borja, 2007b. Recuperado de http://www.regionhuanuco.gob.pe/ctrplan/Planes/PDC2007-
2016-San%20Borja.pdf

Se constata que hay un aumento de la pobreza en Lima, hecho que tiene

consecuencias en San Borja, ya que, si bien tiene poca poblacin en condiciones de

pobreza, esta es un problema endmico que origina otros como la delincuencia y su

migracin. Consecuentemente, la tendencia de la pobreza es un indicador de atencin

para San Borja.

Tabla 5

La Situacin Socio-Econmica

Condicin Alto Medio Bajo Marginal

San Borja 13.00% 79.00% 7.10% 0.90%

Lima Metropolitana 3.00% 37.22% 38.11% 21.67%

Nota. Tomado de Compendio Estadstico Municipal 2009, de la Municipalidad de San

Borja 2009, 2009. Recuperado de http://www.munisanborja.gob.pe/index.php/compendio-
estadistico
Actualmente, la distribucin de los niveles socio-econmicos es favorable para

San Borja. Como la competitividad es dinmica, se debe ver cmo se la puede

mantener en el futuro. La distribucin del nivel socio-econmico se mostr en la

 14

Figura 2. Se nota que la mayora se encuentra en el nivel socio-econmico alto y nivel

socio-econmico medio alto y medio tpico. La comparacin con los dems distritos

se mostr en la Figura 3.

120 30
Porcentaje %
100 Acumulado % 25

80 20

60 15

40 10

20 5

0 0
Alto (A1) Medio Alto Medio Medio Medio Popular Pobre (D)
(A2) Tpica (B1) Bajo (B2) Popular Tpica (C2)
(C1)

Figura 2. La distribucin de los niveles socio-econmicos en el distrito de San Borja.

Tomado de Compendio Estadstico Municipal 2009, de la Municipalidad de San
Borja 2009, 2009. Recuperado de
http://www.munisanborja.gob.pe/index.php/compendio-estadistico
NIVEL SOCIOECONMICO (%)
A B C D E
Zona 1 Ventanilla, Puente Piedra, Corres, Carabay llo 1.0 10.5 30.3 39.3 18.1
Zona 2 Independencia, Los Olivos, San Martin de Porres 0.6 14.5 42.8 31.2 11.0
Zona 3 San Juan de Lurigancho 1.4 7.1 34.4 35.0 22.1
Zona 4 Cercado, Rmac, Brea, La Victoria 2.6 20.8 40.5 28.3 7.8
Zona 5 Ate, Chaclacayo, Lurigancho, Santa Anita, San Luis, El Agustino 1.8 8.8 29.6 37.2 22.7
Zona 6 Jess Mara, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San Miguel 19.3 39.3 31.1 9.6 0.7
Zona 7 Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina 28.3 41.6 21.1 6.5 2.5
Zona 8 Surquillo, Barranco, Chorrillos, San Juan de Miraflores 5.0 27.6 32.2 26.4 8.8
Zona 9 Villa el Salvador, Villa Mara del Triunfo, Lurn, Pachacamac 0.0 5.7 30.3 44.1 19.9
Zona 10 Callao, Bellavista, La Perla, La Punta, Carmen de la Legua 1.7 21.0 39.8 26.0 11.6

Alta concentracin

Figura 3. Comparacin de los niveles socio-econmicos en Lima.

Tomado de Niveles Socioeconmicos 2010. Lima Metropolitana, de la Asociacin
Peruana de Empresas de Investigacin de Mercados (APEIM), 2010. Recuperado de
http://www.apeim.com.pe/niveles.html
8. La educacin.

San Borja, como organizacin a travs de sus instituciones y/o programas

educativos, tiene como objetivo Fortalecer la gestin de las instituciones educativas

 15

del distrito, brindando oportunidades de desarrollo de capacidades y prctica de

valores, con participacin de las familias y en alianza con el sector educacin, las

entidades pblicas, privadas y la sociedad civil, para lograr que la familia y la

comunidad asuman su rol educador y contribuyan al mejoramiento de la calidad

educativa. Segn la informacin de la Municipalidad de San Borja (MSBC, 2009)

mostrada en la Tabla 6, el 38.20% de su poblacin posee un nivel educativo superior

universitario, 17.7% con educacin secundaria, 8.30% con nivel superior no

universitario y 3.50% con educacin primaria. En relacin con Lima Metropolitana,

estos niveles son bastantes altos y presentan una ventaja comparativa muy importante

en el mercado de trabajo.

Tabla 6

Tipo de Educacin

Tipo de educacin Porcentaje

Superior Universitario Completa 38.20%

Superior Universitario Incompleta 10.30%

Superior no Universitario Completa 8.30%

Superior no Universitario Incompleta 2.40%

Secundaria Completa 17.50%

Secundaria Incompleta 8.10%

Primaria completa 3.50%

Primaria incompleta 6.60%

Educacin Inicial 2.00%

Sin nivel 3.10%

Nota. Tomado de Censo Escolar. Poblacin 2010 estimada y proyectada, del Ministerio de
Educacin, 2010. Recuperado de http://escale.minedu.gob.pe/magnitudes

Segn el Instituto Nacional de Estadstica e Informacin (INEI, 2007) en

cuanto al nivel de alfabetismo, San Borja se encuentra en un sptimo lugar con un

 16

99.52 % y con un nivel de escolaridad de 99.75% que la ubica en el sexagsimo

octavo lugar y con un logro educativo de 97.26% que es la suma de las tasas de

alfabetismo con el nivel de asistencia a la educacin bsica. As mismo, en la Figura

4, se aprecia la poblacin segn grupos de edad, sexo y por niveles educativos. El

mayor porcentaje se encuentra en el nivel educativo superior; por sexo, las mujeres

tienen una mayor presencia. El nmero de centros educativos segn nivel de

educacin se muestra en la Figura 5. Se aprecia que se cuenta con una mayor cantidad

de centros para el nivel inicial y, si se compara con la Figura 4, se concluye que no

hay una correlacin con la cantidad de centros de nivel secundaria, lo que puede

indicar la desercin de estudiantes a otros distritos.

10,000
9,000
8,000
3-5 (Educacin inicial)
7,000
6,000
6-11(Educacin primaria)
5,000
4,000 12-16 (Educacin
3,000 secundaria)
2,000 17-24 (Educacin superior)
1,000
0
Mujeres Hombres

Figura 4. Poblacin segn nivel de educacin y sexo.

Tomado de Compendio Estadstico Municipal 2009, de la Municipalidad de San Borja
2009, 2009. Recuperado de http://www.munisanborja.gob.pe/index.php/compendio-
estadistico

Segn la Municipalidad Distrital de San Borja (MSBC, 2009) el nmero de

personas entre 5 y 18 (personas en edad escolar) asciende a cerca de 14,000. Estas

corresponden, aproximadamente, con la capacidad que proveen de los colegios del

distrito. Se cuenta con 18 colegios y es San Francisco de Borja el colegio

emblemtico, ya que cuenta, aproximadamente, con 900 alumnos.

 17

8,000 90

7,000 Locales 80

6,000 Alumnos 70
60
5,000
50
4,000
40
3,000
30
2,000 20
1,000 10
0 0
Inicial Primaria Secundaria Basica Basica
Alternativa Especial

Figura 5. Centros educativos por nivel de educacin.

Tomado de Compendio Estadstico Municipal 2009, de la Municipalidad de San
Borja 2009, 2009. Recuperado de
http://www.munisanborja.gob.pe/index.php/compendio-estadistico

La PEA de San Borja es la que tiene mejor nivel educativo, el 81.9% tiene

educacin superior que est conformada por un 17.1% superior no universitaria y el

64.8% educacin universitaria segn el Instituto Nacional de Estadstica e Informacin

(INEI, 2007). En educacin universitaria, San Borja solo cuenta con dos

universidades: la Universidad Peruana de Arte Orval, que imparte las carreras de

Arquitectura y Artes plsticas y la Escuela de Postgrado de la Asociacin Universidad

Privada San Juan Bautista, que est orientada a cursos de postgrado como

diplomaturas en la carrera de Derecho y Ciencias Polticas. As mismo, San Borja

viene desarrollando programas educativos como por ejemplo el programa Adopta una

Escuela, que es una estrategia de participacin social impulsada por la Movilizacin

Nacional por el Educacin con la finalidad de generar una cultura de responsabilidad

compartida y monitoreada por el Ministerio de Educacin. Para este caso, San Borja

ha formalizado la adopcin de la I.E. (Institucin Educativa) Manuel Gonzlez Prada

y el I. E Santsima Nia Mara, ambas de la jurisdiccin en el nivel de condiciones

 18

bsicas de equipamiento y servicios. A raz de esta iniciativa, este ao, la

organizacin cre una Red de Adoptantes, la misma que debera estar comprometida

con el desarrollo de las instituciones a adoptar. En el 2008, San Borja apoy en el

programa de mantenimiento preventivo bsico de aulas en coordinacin con las

instituciones educativas pblicas y con los recursos financieros trasferidos por el

Ministerio de Educacin, en la gestin y verificacin de las reparaciones y

adecuaciones de techos, pisos, paredes, puertas, ventanas, servicios higinicos,

equipos de cmputo, instalaciones elctricas y sanitarias en los siguientes centros

educativos: (a) I.E.I (Instituto Educativa Inicial) Alegra de Jess, (b) I.E.I Mara

Inmaculada, (c) I.E.I. Virgen de Lourdes, (d) I. E. Mara Auxiliadora, (e) I.E. Romeo

Luna Victoria, (f) I.E. Manuel Gonzlez Prada, (g) I.E. Santsima Nia Mara, y (h)

I.E. Virgen Milagrosa.

9. La salud.

En la actualidad, San Borja cuenta con un hospital perteneciente al sector pblico, el

cual es el Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas (INEN) que se especializa

en el tratamiento de enfermedades cancergenas; as mismo, se est construyendo el

Hospital del Nio, el cual recibir a todos los nios de la ciudad de Lima, como a los

que sean trasladados de provincias. En el sector privado, San Borja es reconocido por

ser uno de los primeros distrito en agrupar diversas clnicas de prestigio donde se

atienden mltiples especialidades, como la Clnica Anglo Americana Sede San Borja,

Clnica San Borja, Clnica Vesalio, entre otras. A nivel de gestin municipal, San

Borja cuenta con programas mdicos denominados Munisalud. Estos programas

brindan servicios de medicina general, ginecologa y odontologa, de acuerdo con la

informacin proporcionada por la Municipalidad de San Borja (MSBC, 2009). En los

programas mencionados en el quinquenio 2004-2009, se atendi en la especialidad de

 19

medicina general a 4,892 personas; en ginecologa, 5,894; y, en Odontologa, 3,261.

As mismo, San Borja tambin brinda servicios a domicilio para todos sus vecinos: la

principal poltica municipal en este sector es la prevencin de enfermedades. Se

observa que el sector de la salud est bien desarrollado en San Borja.

10. La innovacin, el emprendimiento y la responsabilidad social.

Segn el Ministerio del Ambiente (Ministerio del Ambiente [MINAM], 2009),

no se cuenta con ninguna patente solicitada por un individuo de nacionalidad peruana,

aunque se cuente con la presencia de institutos como el Instituto Nacional de

Investigacin y Capacitacin de Telecomunicaciones, el Instituto Nacional de

Enfermedades Neoplsicas, el International Genetically Engineered Machine

competition (IGEM) y el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin

Tecnolgica, los cuales no demuestran eficacia en la produccin de patentes. En

cuanto al emprendimiento, las licencias comerciales otorgadas para San Borja, segn

la Municipalidad de San Borja (2009) para el ao 2004, fueron 3,154 licencias; para el

ao 2005, 1,431 licencias; para el ao 2006, 479; para el ao 2007, 722; para el ao

2008, 572; y, finalmente, para el ao 2009, se otorgaron 560 licencias. Se aprecia, as,

una disminucin de las mismas. Se debe por la madurez de San Borja o por la

dificultad de emprender nuevos negocios? Si se calcula por poblacin, se encuentra

una licencia por cada 178 personas en el ao 2009 (o una licencia por cada 175

personas en el ao 2008). En San Isidro, se cuenta con 228,944 licencias por una

poblacin total de 63,004 habitantes (Municipalidad de San Isidro, 2008) lo que

equivale a una licencia por cada 0.27 personas (o 3 licencias por persona). Esto indica

que el emprendimiento registrado en San Borja es bajo en comparacin con un distrito

referencial como San Isidro. Respecto de la responsabilidad social, esta se ha

incrementado, lo que se aprecia del involucramiento del Gobierno Central y de las

 20

empresas privadas en este tema. El programa Per 2021 muestra que la

responsabilidad social es algo que toma no solo importancia, sino forma en la

ejecucin de operaciones productivas de muchas empresas. Su impacto en San Borja

se genera a travs de la implementacin a nivel nacional. Segn Meekers

(comunicacin personal, marzo 22, 2011), San Borja es un lugar ideal para formar un

centro de biotecnologa en el Per, ya que cuenta con la infraestructura necesaria para

alojar a los cientficos y, al mismo tiempo, se encuentra cerca de la selva para poder

hacer los trabajos de campo.

11. Involucramiento y cohesin social.

Los servicios y programas proporcionados de parte de la Municipalidad son

numerosos (Ejemplos: Munisalud, Muevete San Borja, Cuna Jardn). Indica una

actividad de la parte de la Municipalidad con el objetivo de involucrar a la poblacin.

Sin embargo, no se cuenta con ninguna iniciativa de la poblacin para mejorar San

Borja. Esto refleja un inters bajo de su vecindario. Al distrito, le falta activar el

involucramiento y la cohesin social. Como dijo J.F. Kennedy: Ask not what your

country can do for you; ask what you can do for your country. (Barnes, 2005). La

percepcin de San Borja confirma que este no es conocido en el mundo (ver Apndice

H).

12. El deporte.

La condicin socioeconmica de San Borja es de clase media, media alta,

adems de existir en el distrito gran nmero de gimnasios como as mismo un

complejo deportivo municipal ubicado en las Torres de Limatambo. Los vecinos

tienen la capacidad econmica para asistir a un centro especializado donde practicar

deporte. As mismo, para aquellos que deseen practicar otros tipos de deportes, como

ftbol, vley, bsquet o natacin tienen las instalaciones deportivas sealadas.

 21

13. La zonificacin adecuada con excepciones.

De acuerdo con lo establecido en el inciso 6) del artculo 195 de la

Constitucin Poltica del Estado y al inciso 1) del artculo 11 de la Ley N. 23853,

Ley Orgnica de Municipalidades; las municipalidades provinciales tienen a su cargo

la regulacin en materia de zonificacin y urbanismo; sin embargo, antes de proceder,

se debe pedir opinin al municipio distrital. En el caso de San Borja, el distrito cuenta

con una zonificacin adecuada, sin embargo, arrastra pasivos en esta materia, como es

el caso del asentamiento humano San Juan Masas, colindante con las Torres de San

Borja, entre las avenidas Aviacin y Canad, en la frontera con el distrito de San Luis.

Se ha desarrollado el comercio de autopartes y talleres mecnicos ambulantes, que ha

incrementado la presencia de la delincuencia. Cabe mencionar que San Borja

concedi en el 2003 la calidad de Zona Residencial de Densidad Media (R4), ya

que dicho asentamiento cuenta en un 100% con construcciones de material noble, por

lo que el cambio de uso para instalar talleres mecnicos ambulantes no sera

procedente. La zona que se ha rescatado de la informalidad, se encuentra debidamente

registrada en los Registros Pblicos. San Borja cuenta con las bases legales para

efectuar modificaciones en cuanto a las licencias de funcionamiento de los comercios,

ms an tomando en cuenta la calidad de zona R4.

1.2 Conclusiones

ltimamente, el Per se beneficia por el crecimiento global. Sobre todo, los pases

emergentes, como el Per, se encuentran en una posicin favorable. En comparacin con las

economas de Asia, las de Amrica latina tienen una tasa de crecimiento menor, pero aun ms

elevadas que la tasa de crecimiento global, a pesar que las exportaciones y las importaciones

sufrieron por la crisis del ao 2007. Se observan pocos cambios en San Borja. No se cuenta

con movimientos demogrficos, tampoco con cambios en los niveles socioeconmicos

 22

presentes. La ausencia de flujo de personas forneas es un punto negativo para San Borja,

porque inhibe, de esa manera, el ingreso de capital intelectual. Aunque cuenta con niveles

socioeconmicos altos, San Borja tiene malas estadsticas en cuanto a seguridad (confirmada

por la encuesta conducida), innovacin y emprendimiento empresarial. Se nota tambin la

ausencia de patentes solicitadas (no es solo un problema para San Borja). Los institutos como

el Instituto Nacional de Investigacin y Capacitacin de Telecomunicaciones y el Consejo

Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica an no cumplen su funcin de ser

innovadores y pioneros es sus respectivas reas. Segn Meekers (comunicacin personal,

marzo 22, 2011), San Borja es un lugar ideal para formar un centro de biotecnologa en el

Per, ya que cuenta con la infraestructura necesaria para alojar a los cientficos y, al mismo

tiempo, se encuentra cerca de la selva para poder hacer los trabajos de campo. Por ltimo, se

observa poca cohesin entre los habitantes. Lo positivo de San Borja es su atencin a las

reas verdes, su zonificacin (con excepcin del asentamiento humano San Juan Masas) y el

transporte pblico que no circula en las zonas residenciales. Los vecinos tienen un buen nivel

educativo. Cuenta con un hospital que pertenece al sector pblico, el cual es el Instituto

Nacional de Enfermedades Neoplsicas y agrupa diversas clnicas de prestigio. Por otro lado,

la diversin, en su totalidad, est bien equilibrada y se cuenta con importantes institutos como

el nuevo Teatro Nacional, el Museo de la Nacin y la Biblioteca Nacional.

 23

Captulo II: Visin, Misin, Valores y Cdigo de tica

2.1 Antecedentes

La Municipalidad de San Borja proporciona la siguiente informacin acerca de la

visin, misin, valores y cdigo tico. La visin es hacer de San Borja una ciudad residencial,

solidaria, ordenada y segura con una oferta cultural de importancia metropolitana, que apunte

hacia una equilibrada compatibilidad de sus tranquilas reas verdes y residenciales, con

actividades de comercio y servicios diversificados, sobre la base de un modelo de gestin

participativo y de conservacin del medio ambiente. La misin municipal busca crear una

organizacin comunal proactiva y con mstica que brinde servicios pblicos en forma

oportuna, con calidad y a costos razonables. La filosofa de la Municipalidad coincide en ser

una organizacin comunal sustentada en una prctica de valores y orientada a una bsqueda

constante de la eficiencia y transparencia en su gestin. Se debe brindar un mejor servicio

cada da para una mejor y ms saludable calidad de vida de sus ciudadanos. Los valores como

polticas directrices son de reafirmar el gobierno de las mayoras y la prctica de la

solidaridad individual y colectiva ante la comunidad, y, en especial, el conjunto de personas

menos favorecidas. En cuanto a democracia y solidaridad, la visin, segn la Municipalidad

de San Borja (PEI, 2007), menciona: Somos una corporacin proactiva y con mstica que

brinda servicios pblicos de excelencia, promoviendo el desarrollo integral de la ciudad, en

armona con el medio ambiente. Se analiza la visin y misin en la Tabla 7.

2.2 Visin

La visin de San Borja representa su futuro deseado. Se ha apoyado en el anlisis

interno (AMOFHIT) y el anlisis externo (PESTE) complementado con tres pilares

acentuados del mundo econmico actual para establecer el punto de partida. En primer lugar

la comunidad en donde una gran variedad de interesados (stakeholders) deberan ser

 24

implicados activamente en la formacin del futuro, de los vecinos hasta los lderes de

negocio, cada uno con su propia identidad.

Tabla 7

Visin y Misin Actual del Distrito de San Borja

Visin Misin

Ideologa central S Clientes No

Visin de futuro S Productos S

Simple, clara S Mercados No

Ambiciosa, realista S Inters por tecnologa No

Definida en tiempo No Supervivencia, crecimiento y No

rentabilidad

Alcance geogrfico S Filosofa No

Conocido por todos No No

Auto concepto de la organizacin

Permite crear sentido de urgencia No Preocupacin por la imagen No

publico

Idea clara de a donde desea ir la S Preocupacin por los empleados No

organizacin

Una inquietud actual es el grado de responsabilidad social de las organizaciones en la

vida econmica, ya que la responsabilidad social en s no es suficiente. Debe ser compartida,

aplicada y sostenida por la comunidad de San Borja, ya sean individuos, empresas,

organizaciones o transentes. En segundo lugar, se establece una conectividad no solo con los

distritos vecinos, sino tambin de manera intradistrito e internacional. En un mundo

globalizado, uno no se puede aislar de los acontecimientos mundiales. La tecnologa y los

enlaces con el mundo acadmico juegan un rol importante en este paso. La integracin debe
 25

asegurar que los esfuerzos lleven a la contribucin final de la implementacin de la visin. En

concreto, significa la integracin de San Borja dentro de Lima, dentro del Per y dentro del

mundo globalizado, ya que esto es importante en la visin. Particularmente, para el Per, se

ha constatado que tiene una riqueza en biotecnologa. Sin embargo, las instituciones actuales

no demuestran gran actividad en el manejo eficiente de dicho recurso. De la entrevista

cualitativa con cientficos en biotecnologa, se ha concluido que San Borja es el lugar ideal

para iniciar un centro cientfico de la biotecnologa, bajo responsabilidad peruana, tomando

as responsabilidad de sus propios recursos. Segn la Organisation for Economic Co-

operation and Development (Organisation for Economic Co-operation and Development

[OECD], 2009) la biotecnologa se define como la aplicacin de ciencia y tecnologa a

organismos vivos, los productos derivados y modelos desarrollados para cambiar material

vivo y material no vivo para la produccin de conocimientos, bienes y servicios. De Ley

(2010) indic que existe una diferencia entre la biotecnologa clsica y moderna. La

biotecnologa se enfoca, principalmente, en el rea de la preservacin y produccin de

manera natural, como se produce en la naturaleza. Se conocen, sobre todo, las aplicaciones en

la nutricin y la agricultura. En la biotecnologa moderna, se interviene con mucha

profundidad en los organismos, hasta en la estructura hereditaria. Mencion, adems, que

intervienen la tica y la moral. Las plantas y los animales son ms que solo cosas. La

naturaleza virgen tiene un valor intrnseco enorme, y se debe respetar y conservar al mximo.

La actividad humana puede contribuir con la conservacin de esta biodiversidad.

Al final, se tienen los requerimientos bsicos con los cuales San Borja debe de contar

antes de poder cumplir cualquier papel de importancia a cualquier nivel econmico, social o

poltico. Estos requerimientos son la seguridad, un buen sistema de educacin, infraestructura

(vas, transporte pblico, transporte privado) adecuada y la disponibilidad de centros de salud

para su poblacin. Muchos elementos, como por ejemplo la educacin, no deberan ser
 26

limitados a las fronteras del distrito, sino ser coordinados con todos los distritos de Lima

Metropolitana a fin de mejorar la situacin actual. La metodologa de Etzkowitz (2008), el

modelo secuencial (DAlessio, 2008) y la metodologa del Initiative for a Competitive Inner

City en conjunto han sido utilizados para establecer la visin. La visin de San Borja es la

siguiente: En el ao 2025, San Borja ser un distrito fantstico para vivir, trabajar y

emprender negocios. Ser una ciudad verde, vibrante y segura dentro de Lima Metropolitana,

un modelo de clase mundial de una comunidad urbana exitosa. San Borja ser el distrito

donde la gente quiera establecerse. En San Borja se trabajar con pasin, se crear el futuro

utilizando la tecnologa, se estimular la innovacin y abrazar la creatividad. San Borja ser

ejemplo de las mejores prcticas en responsabilidad social.

Adicionalmente a la visin especfica para San Borja, se propone una visin

compartida para Lima Metropolitana. Esto significa que deba promover temas de inters

inter-distritales, inter-provinciales, nacionales e internacionales. Los siguientes temas no

forman parte de la visin, pero son necesarios para lograrla: (a) la infraestructura de Lima

Metropolitana (por ejemplo un metro, sealizacin y preservacin de la selva) y (b) la

adaptacin de las leyes a las necesidades (por ejemplo normas de zonificacin y construccin

relacionadas con el metro). Se menciona la creacin de una red de metro y un mejoramiento

de la sealizacin de trfico vehicular. Se puede argumentar en contra de la creacin de un

metro, la existencia del metropolitano y el tren elctrico; sin embargo, la desventaja de estos

proyectos es la limitacin geogrfica de su alcance. Ambos proyectos siguen rutas existentes

dentro de la ciudad; el viaje del pasajero est determinado por la geografa actual de las rutas.

El sistema de redes del metro, en cambio, no tiene esta limitacin, ya que un metro es capaz

de ir directamente de un punto a otro optimizando tiempo y reduciendo costos econmicos,

costos sociales (delincuencia) y recursos medio ambientales. Segn Schrag (2006), las

ventajas del sistema del metro son numerosas, como por ejemplo la capacidad de transporte
 27

es grande, cuenta con horarios cumplidos, cuida el medio ambiente, reduce el trfico y,

consecuentemente, reduce los costos relacionados con la prdida de tiempo y el gasto de

combustible. Adems, por la expansin de Lima, realmente, se necesita un transporte

accesible de tipo masivo. Se recomienda que San Borja tome la iniciativa en cuanto a la

construccin de un metro. Segn Herrera (2010), las obras duraran de tres a cuatro aos.

Segn Gutirrez (2010), es fundamental que Lima tenga un metro. Este no tiene las

limitaciones geogrficas que impone la trayectoria de un tren elctrico, y se adapta ms a la

necesidad del transporte, ya que se adecua con mayor facilidad para interconectar puntos de

manera directa dentro de la ciudad. As mismo, se debe mencionar que, para el desarrollo de

la biotecnologa, sera imprescindible tener vas de acceso fluidas a las ciudades ms

importantes de la regin geogrfica del Amazonas (Chachapoyas en Amazonas, Moyobamba

en San Martn, Iquitos en Loreto, Pucallpa en Ucayali y Cuzco en Madre de Dios), puesto

que de las mismas se traern las muestras para los estudios a desarrollar. Los componentes

de la visin y su relacin con el mundo globalizado se muestran en la Figura D1.

La visin para San Borja no solo impacta al distrito mismo, sino al ambiente. Por esta

razn, se puede decir que la visin de San Borja representa su futura imagen mundial. Segn

el diccionario de ingles Oxford (Soanes & Stevenson, 2008), la palabra visin se traduce

como la facultad o estado de poder ver algo. Mencion, tambin, que es una imagen mental

de pensar o planificar cmo podra ser el futuro. Se puede decir que la visin es la manera

como San Borja ver y enfrentar el mundo. Como San Borja est compuesto por personas, y

estas tienen sentidos para observar el mundo alrededor de ellas, la figura se ha dibujado en

forma de cara. San Borja mira el mundo a travs de los ojos basado en los pilares de

biotecnologa y salud. Habla a travs de su boca representada por la tecnologa. Al mismo

tiempo, es importante que escuche lo que est pasando en el mundo. Por eso, sus orejas estn

representadas por todos los continentes del mundo, indicador de la globalizacin. Su nariz,
 28

filtro para respirar insumos sanos, representa la responsabilidad social y seguridad. Como el

pelo del humano crece, el pelo de San Borja representa el crecimiento de las instituciones y

las empresas en San Borja. Se representa el resultado en la Figura 6 (La comparacin entre un

rostro de verdad y la visin de San Borja se encuentra en Apndice E).

Ministerio de Cayetano
Energa y Minas Hereria
IGEM
INC
INC
CIP BIO SanBIO
Borja INEN
CENTRUM-PUCP
Seguridad

Museo de
Biblioteca Nacional la Nacin
RSE

OPSITEL
Tecnologa
INICTEL CONCYTEC

Figura 6. La visin futura de San Borja al nivel mundial.

2.3 Misin

Segn DAlessio (2008), la misin estratgica es la aplicacin y puesta en prctica del

intento estratgico y, en resumen, debe especificar los mercados y los productos con los que

la organizacin piensa servirlos. Utiliza de manera eficiente los recursos, capacidades y las
 29

competencias. La misin de San Borja se expresa de la siguiente manera: San Borja debe ser

el distrito ms seguro de Lima Metropolitana, ya que existe armona entre reas verdes y

edificaciones, y cuenta con una alta eficiencia de los servicios municipales, donde la

corrupcin no sea tolerada. Debe contar con infraestructuras adecuadas en salud, educacin,

polticas pblicas y transporte pblico, estimulando adems el sector de la diversin, los

eventos culturales y cientficos, distinguindose por ser pionero e impulsador de las tcnicas

aplicadas a la biotecnologa y la salud, fomentando las buenas prcticas de responsabilidad

social. Debe contar con una visin panormica, suscribiendo alianzas estratgicas para

enfrentar los problemas internos, no limitando sus actividades a su jurisdiccin.

2.4 Valores

Los valores necesarios para lograr la visin de San Borja sern:

1. Valor ecolgico. Respeto por el medio ambiente, promoviendo una cultura ambiental

y de sostenibilidad.

2. Valor al ser humano. Proporcionar una alta calidad de vida para todos los vecinos.

3. Innovacin. Utilizar la tecnologa para mejorar la calidad de vida y el funcionamiento

de los servicios de la municipalidad.

4. Liderazgo e iniciativa. Construir un distrito como modelo a seguir

internacionalmente.

5. Fomento de la investigacin y desarrollo.

6. Solidaridad. Asistir a los vecinos en sus necesidades y promover la tolerancia.

7. Confianza. Un conjunto de estabilidad poltica, econmica y social.

8. Satisfaccin de los servicios municipales. Brindar servicios de acuerdo con las

necesidades de los vecinos (disponible, confiable y puntual). Integracin de los

servicios, representacin como equipo en lugar de entes individuales.

 30

9. Bsqueda de excelencia. Una mejora continua de los servicios y el funcionamiento

del distrito.

10. Honestidad. Promover una ambiente de anti-corrupcin.

Cabe indicar que los valores centrales son los cinco primeros. Estas son las directrices

centrales que guiarn para el cumplimiento de la visin.

2.5 Cdigo de tica

La Municipalidad de San Borja no tiene un Cdigo de tica propio sino que ha

asumido el dispuesto por la Ley N.27815, Ley del Cdigo de tica de la Funcin Pblica

concordado con el Decreto Supremo N.033-2005-PCM. Segn los cuerpos legislativos

mencionados, el cdigo de tica se dirige a los servidores pblicos, para que desempeen un

correcto servicio a la Nacin de acuerdo con lo establecido en la Constitucin Poltica del

Estado y a la obtencin de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, al priorizarse lo

siguiente:

1. Principios de la funcin pblica.

Estn recogidos en el artculo 6 de la Ley concordados con el artculo 5 de

su reglamento, que indican que los principios de la funcin pblica son los siguientes:

1. Respeto. Por el cual se debe tener respeto a las indicaciones contenidas en las

leyes.

2. Probidad. Un servidor pblico, sea funcionario o empleado debe actuar con

honradez.

3. Eficiencia. Se debe brindar calidad con el servicio brindado.

4. Idoneidad. Toda persona que trabaje para la administracin pblica debe

demostrar aptitudes tcnicas, legales y morales.

5. Veracidad. Toda la informacin que se brinde, como las relaciones dentro de las

instituciones y con el pblico deben ser autnticas.

 31

6. Lealtad y obediencia. Los empleados de la funcin pblica deben ser leales con su

institucin y con el gobierno, y deben obedecer las disposiciones de sus

superiores.

7. Justicia y equidad. Mediante este principio se debe buscar dar constantemente a

cada usuario lo que le corresponde de acuerdo a ley.

8. Lealtad al estado de derecho. Los trabajadores deben laborar en gobiernos

democrticamente elegidos. Aquellos que presten funciones en gobiernos de facto

sern separados de la administracin pblica.

2. Deberes de la funcin pblica.

1. Neutralidad. El servidor pblico debe actuar con total imparcialidad en el

desempeo de sus funciones.

2. Transparencia. El servidor pblico debe desempearse transparentemente y debe

tomar en cuenta que todo ciudadano tiene derecho a tener acceso a informacin

pblica.

3. Discrecin. Se debe guardar total reserva sobre los acontecimientos e informacin

que ocurran en el centro de labores o que tengan relacin con el mismo.

4. Ejercicio adecuado del cargo. No puede servirse de su cargo para cometer abusos

de autoridad contra sus subordinados o ejercer funciones distintas a las

encomendadas.

5. Uso adecuado de los bienes. No puede disponer de los recursos del Estado para

beneficio propio o de terceros. Los recursos del Estado son para beneficio

exclusivo de la ciudadana y, para esto, se deben seguir canales establecidos.

6. Responsabilidad. El servidor pblico debe ejercer sus funciones a cabalidad,

estando facultado en ocasiones particulares y extremas a brindar tareas diferentes

a las encomendadas por motivos de urgencia y carencia de personal.

 32

3. Prohibiciones ticas.

Los servidores pblicos tienen prohibiciones ticas que estn concordadas con

la Ley de Carrera Administrativa y son sancionadas con la Ley General de

Procedimiento Administrativo y el Cdigo Penal. Estas prohibiciones son las

siguientes:

1. Mantener intereses en conflicto. El trabajador no puede tener intereses

personales, ni de familiares involucrados que se encuentren relacionados con las

funciones que desempea.

2. Obtener ventajas indebidas. A causa de las funciones que desarrolla el servidor

pblico no puede obtener ventajas econmicas o de cualquier ndole a cambio de

favorecer a determinado usuario.

3. Realizar actividades de proselitismo poltico. El servidor pblico no puede

difundir en su centro de labores ideologas polticas o hacer propaganda poltica a

favor de alguien.

4. Hacer mal uso de informacin privilegiada. No puede disponer la informacin

de su centro de labores para obtener beneficios econmicos o personales a favor

de l o de terceros que el designe.

5. Presionar, amenazar y/o acosar. Sobre la base de informacin originada en el

centro de labores, no puede extorsionar a ninguna persona.

4. Sanciones.

Las sanciones estn contenidas en el artculo 9 del Decreto Supremo N. 033-

2005-PCM, Reglamento del Cdigo de tica de la Funcin Pblica, el cual seala

sanciones para los infractores. Estas van desde amonestacin hasta sancin o despido;

sin embargo, se debe mencionar que estas faltas de carcter tico, en la realidad,

estaran dentro de faltas de carcter administrativo que deben concertar su aplicacin

 33

con la ley N. 276, Ley de Bases de la Carrera Administrativa, con el Decreto

Legislativo N. 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral, para aquellos

trabajadores que laboren para el Estado bajo el rgimen privado, y aplicarse en las

sanciones previstas bajo la Ley del Procedimiento Administrativo General Ley N.

27444. De encontrarse responsabilidad penal, se deber aplicar, adems, lo prescrito y

sancionado en el Cdigo Penal vigente. Con la imposicin de sanciones ticas y

dependiendo de su gravedad, el trabajador puede seguir trabajando; sin embargo, de

ser una responsabilidad mayor, el servidor pblico puede llegar a ser despedido e

inicirsele acciones penales (comisin de delitos) y civiles (indemnizaciones) de ser el

caso.

Para San Borja, se propone el siguiente cdigo de tica: adopta el cdigo de

tica que se aplica a todas las instituciones pblicas del pas, as como ejecuta estas

disposiciones a travs de su reglamento; sin embargo, cabe resaltar que las

instituciones pblicas son de diversa naturaleza. Existen ministerios y empresas que

pertenecen al sector pblico, instituciones descentralizadas como Essalud. As mismo,

existen organizaciones de alcance nacional y otras de alcance local. Es debido a esta

diversidad, que sera mejor que la organizacin elabore un cdigo de tica que se cree

tomando como base a la realidad sociolgica del distrito, la misin y la visin. Un

servidor pblico de la organizacin tiene distinta naturaleza que un funcionario del

Poder Judicial o de Essalud. Sus funciones son diferentes; los clientes son de distinta

naturaleza. Sobre la base de esto, la visin y misin tambin sern diferentes. El

cdigo de tica debe ser un documento elaborado sobre la base de una situacin

actual, que considera lo que se seala en el mismo. Esto contribuir para elevar los

estndares del Municipio y para brindar un mejor servicio a los contribuyentes. A fin

de elaborar el referido documento, el procedimiento simplemente sera elaborar una

 34

propuesta, que debe ser efectuada personalmente por los funcionarios de la

organizacin, quienes son los lderes y conductores del distrito. Posteriormente, se

discutira su aprobacin en sesin de concejo, y, de aprobarse, se promulgara y

publicara como una ordenanza municipal.

2.6 Conclusiones

San Borja ya cuenta con la formulacin de una visin, misin, valores y cdigo de

tica; sin embargo, la visin no cuenta con una definicin en el tiempo y no crea un sentido

de urgencia; es realista, pero le falta ambicin. La misin no toma en consideracin a sus

clientes y los mercados; no tiene inters por la imagen pblica ni por la tecnologa o por los

empleados. En resumen, son muy limitados para ser impulsadores de un futuro deseado. Los

valores de San Borja cambian segn la composicin de la mayora de pobladores; falta

consistencia y congruencia con la misin y la visin. La Municipalidad de San Borja no tiene

un cdigo de tica propio, sino que ha asumido el dispuesto por la Ley N. 27815, Ley del

Cdigo de tica de la Funcin Pblica concordado con el Decreto Supremo N. 033-2005-

PCM, pero esto no es suficiente. El hecho de que existan las normas mencionadas no quita

facultad para elaborar y promulgar uno propio que se adecue a los contextos sociales del

distrito y a la visin deseada. Se propone la siguiente visin:

En el ao 2025, San Borja ser un distrito fantstico para vivir, trabajar y emprender

negocios. Ser una ciudad verde, vibrante y segura dentro de Lima Metropolitana, un

modelo de clase mundial de una comunidad urbana exitosa. San Borja ser el distrito

donde la gente quiera establecerse. En San Borja, se trabajar con pasin, se crear el

futuro utilizando la tecnologa, se estimular la innovacin y abrazar la creatividad.

San Borja ser ejemplo de las mejores prcticas en responsabilidad social.

As mismo, la misin propuesta sera la siguiente: San Borja debe ser el distrito ms

seguro de Lima Metropolitana. En l, existe armona entre reas verdes y edificaciones.

 35

Cuenta, adems, con una alta eficiencia de los servicios municipales, donde la corrupcin no

es tolerada. Debe contar con infraestructuras adecuadas en salud, educacin, polticas

pblicas y transporte pblico, estimulando, adems, el sector de la diversin, los eventos

culturales y cientficos. Se distingue por ser pionero e impulsador de las tcnicas aplicadas a

la biotecnologa y la salud; fomenta las buenas prcticas de responsabilidad social. Debe

contar con una visin panormica, suscribiendo alianzas estratgicas para enfrentar los

problemas internos, no limitando sus actividades a su jurisdiccin. Los valores que

soportaran la misin y la visin seran los siguientes: (a) la ecologa, (b) valor al ser humano,

(c) la innovacin, (d) la solidaridad, (e) la confianza, (f) satisfaccin de los servicios

municipales, (g) bsqueda de excelencia, (h) liderazgo e iniciativa y (i) la honestidad. Al

final, se propone adaptar el cdigo tica nacional para adecuarlo a la situacin del distrito de

San Borja.
 36

Captulo III: Evaluacin Externa

En este captulo se evala el ambiente externo de manera sistmica (Figura 7). Se

hace a travs del anlisis PESTE y comprende del anlisis tridimensional de Hartman

(DAlessio 2008), el anlisis de la competitividad nacional de Porter (el modelo de las cinco

fuerzas) y al final el anlisis PESTE (Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico y Ecolgico).

Estos anlisis son la base para la matriz de la evaluacin de factores externos (matriz EFE) y

la Matriz del Perfil competitivo (matriz PC).

Figura 7. El anlisis sistmico del ambiente externo.

Adaptado de El anlisis sistmico del ambiente externo, de F. DAlessio, 2011.
 37

3.1 Anlisis del Entorno PESTE

En este captulo se realiza un anlisis de los factores externos de las fuerzas polticas,

econmicas, sociales, tecnolgicas y ecolgicas. Algunos factores han sido analizados al

nivel mundial por que tienen impacto directo para el anlisis de la situacin de San Borja. Un

ejemplo es el nmero de patentes en tecnologa solicitadas. El anlisis tridimensional de las

naciones y las conclusiones relacionadas con San Borja se encuentran en Apndice A y el

anlisis competitivo del Per y sus conclusiones con relacin a San Borja en el Apndice B.

3.1.1 Poltico.

Las variables polticas, gubernamentales y legales se resumen en la Tabla 8. Se cuenta

con variables principales y variables secundarias. Se evalan estas variables para descubrir si

generan de una u otra manera amenazas u oportunidades para San Borja.

Tabla 8

Variables Polticas, Gubernamentales y Legales

Principales
Estabilidad poltica
Eficacia de la poltica tributaria municipal
Legislacin medioambiental
Estabilidad jurdica (nmero de licencias)
Legislacin sobre transporte pblico
Legislacin sobre zonificaciones y
edificaciones
Licencias de funcionamiento
Nota. Tomado de El Proceso Estratgico. Un Enfoque Gerencial, de F. DAlessio, 2008. Mxico
D.F., Mxico: Pearson Educacin.
Las variables principales son:
Secundarias
Estabilidad de las autoridades
Incentivos tributarios y amnistas
Proteccin de los vecinos y de la calidad de vida
Garanta de inversiones
Descongestionamiento de trfico
Convivencia armnica de los sectores del
distrito
Evaluacin, calificacin y desburocratizacin de
licencias

1. La Estabilidad poltica.

En el Per, existe estabilidad poltica. Este hecho fomenta la inversin privada

y ayuda al crecimiento del PBI. Segn el diario El Comercio (Riesgo pas bajo cinco
 38

puntos bsicos a 14.2 puntos porcentuales en la vspera, 2010), el riesgo pas del Per

baj en cinco puntos bsicos a 1.42 puntos porcentuales en la vspera. Esto se debi a

que responde al grado de inversin de las tres principales agencias calificadoras, al

pasar de 1.47 a 1.42 segn el EMBI+ Per, calculado por el banco de inversin JP

Morgan. Esto, de alguna forma, demuestra estabilidad poltica. As mismo, el pas

tiene un sistema democrtico de gobierno con leyes que garantizan el estado de

derecho y protegen al ciudadano y que las inversiones sean nacionales o extranjeras.

La estabilidad mencionada contribuye a tener buena imagen internacional y facilitara

la creacin del clster de salud en San Borja, ya que los inversionistas se sentiran

respaldados.

2. La poltica monetaria.

Segn el Banco Central de Reserva del Per (Banco Central de Reserva del

Per [BCRP], 2010), la tasa de inters de referencia de la poltica monetaria se elevar

de 3.50% a 3.75%. La elevacin de dicha tasa tiene un carcter preventivo en un

entorno de aumento de precios internacionales de alimentos y energa, el factor de la

poltica monetaria tambin es analizado por inversionistas extranjeros. Una

estabilidad en este sector atrae la inversin extranjera. Esto se mide en los ndices de

la Bolsa de Valores de Lima. Al ser parte de Lima, San Borja se podra beneficiar de

esta estabilidad monetaria.

3. La legislacin laboral.

Las normas laborales que se aplican al Per contribuyen a crear un clima de

estabilidad para los trabajadores, protegiendo sus derechos bsicos. Existe el Decreto

Legislativo N. 728 para el sector privado, el Decreto Legislativo N. 276 para el

sector pblico, as como el Cdigo Civil prev la contratacin por locacin de

servicios; sin embargo, existen regmenes atpicos como son el de pesca, el de

 39

minera, el de trabajadoras del hogar entre otros; sin embargo, en todos los regmenes

mencionados se protegen los derechos del trabajador. Justamente, esta proteccin

permite que la PEA se mantenga o aumenta, para el caso de San Borja, las normas de

proteccin al trabajador garantizan mano de obra calificada y no calificada en el

distrito.

4. La legislacin medio ambiental.

Las leyes ambientales son proactivas y han sido redefinidas de acuerdo con el

contexto actual. El medio ambiente se encuentra protegido por leyes que sancionan la

destruccin del mismo, como el Decreto Legislativo N. 28611, Ley del Ambiente,

Ley N. 29325, la Ley del Sistema Nacional de Evaluacin y Fiscalizacin Ambiental,

Decreto Supremo N. 009-2009-MINAM, Medidas de ecoeficiencia para el sector

pblico y el Cdigo Penal. Las dos primeras normas buscan la preservacin del medio

ambiente; la siguiente busca la utilizacin de insumos de manera responsable que

permitan no daar el medio ambiente y la ltima sanciona a quienes daan el

ecosistema. Estas normas son imprescindibles para el desarrollo de un distrito que

pretende estndares de medio ambientales ptimos, como es el caso de San Borja, ya

que es uno de los distritos con ms parques en Lima.

5. La seguridad jurdica.

La estabilidad jurdica es positiva y est dada por la Constitucin Poltica del

Per. El estado de derecho a vivir en una democracia y el espritu imperante de las

leyes que es proteger al ser humano como fin supremo de la sociedad, los derechos

humanos y los derechos bsicos inherentes a l se encuentran garantizados. Este

permite saber que se vive en un estado de derecho. As, se garantiza la integridad de

los vecinos de San Borja.

 40

6. La corrupcin.

Constituye un factor negativo, que se aprecia en muchas organizaciones

pblicas y privadas. Segn el World Economic Forum (World Economic Forum

[WEF], 2011), el Per, en lo que se refiere a Public trust of politicians , se encuentra

en el puesto 120 de 139; as mismo, la corrupcin se constituye en el segundo

problema ms grande para hacer negocios con un indicador de 15.3. Este problema se

encuentra en casi todos los estamentos gubernamentales y muchas organizaciones

privadas. Lamentablemente, San Borja se ve afectada indirectamente por la

corrupcin que pudiese existir en el ejecutivo, legislativo o judicial.

7. La relacin con organismos pblicos.

La poltica externa del pas es positiva. El Per es suscriptor de diversos

convenios con la comunidad internacional as como es miembro de diferentes

organizaciones, como la ONU, la Comunidad Andina de Naciones. Asimismo,

respeta los derechos humanos que se encuentra en el Pacto de San Jos de Costa Rica;

su relacin con organizaciones internacionales es ptima. Esto beneficia a San Borja,

porque estas relaciones pueden ser la base de futuras alianzas estratgicas.

Las variables secundarias encontradas son:

1. La poltica de subsidios.

Los subsidios contribuyen al desarrollo del pas; sin embargo, deben estar

orientados a las reales necesidades de los destinatarios. Se aprecia por parte del

gobierno central diferentes subsidios concedidos, sobre todo, en programas sociales,

como el Programa Vaso de Leche, programas de educacin. Estos programas son

concedidos mediante el presupuesto fiscal anual; en el caso de San Borja, existen

subsidios que deben ser cambiados por otros, ya que no son de mucha utilidad dado su

contexto social (vaso de leche).

 41

2. Las amenazas de expropiacin.

La expropiacin es una herramienta amparada en la ley; sin embargo, un uso

antitcnico o excesivo, daa la estabilidad poltica de un estado. En el pas, la

amenaza de expropiacin es latente, la ley faculta que, en caso de urgencia nacional o

cuando se demuestra el beneficio social, el Estado, a travs del gobierno local o

sectorial, amparado en su ius imperium, puede iniciar un juicio de expropiacin, el

cual est reconocido en la Ley N. 27117, Ley General de Expropiaciones y en el

Decreto Legislativo N. 768, Cdigo Procesal Civil.

3. La defensa de la propiedad intelectual.

El Estado promueve la defensa de la propiedad intelectual; est a cargo del

Instituto Nacional de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad intelectual,

institucin reguladora de los derechos del autor y del consumidor, quien, sobre la base

del Decreto Legislativo N. 828, efecta la defensa de los derechos antes

mencionados. As mismo, existe la Asociacin Peruana de Autores y Compositores

(APDAYC) que protege los derechos de autor. El cdigo penal sanciona a quienes

usan creaciones ajenas para obtener lucro. En San Borja, se encuentra la institucin

que regula y vela por los derechos de autor, el Instituto Nacional de la Competencia y

de la Proteccin de la Propiedad intelectual.

4. La seguridad y orden interno.

La seguridad y orden interno en el pas son psimos. Esto se produce debido a

una excesiva aplicacin de los beneficios penitenciarios a favor de delincuentes que se

encuentran presos. Los magistrados no toman conciencia que la concesin de los

referidos beneficios permitir que criminales peligrosos en poco tiempo dejen las

crceles para salir a delinquir nuevamente. La falta de una poltica clara y definida por
 42

parte del legislativo y del Poder Judicial puede favorecer a una migracin de la

delincuencia hacia San Borja, dado el nivel socio econmico de los vecinos.

5. Las leyes internacionales y derechos humanos.

La adhesin a diversos tratados internacionales posiciona al pas como un

estado respetuoso de los derechos humanos. El Per es suscriptor del Pacto de San

Jos de Costa Rica por el cual no se acepta la pena de muerte ni se aplica en el

territorio peruano. As mismo, en la constitucin poltica del Per, se consagra al ser

humano como fin supremo de la sociedad, por lo que existe en el territorio respeto por

los derechos humanos. Al igual que la estabilidad poltica, monetaria y financiera,

tambin es un referente para los inversionistas extranjeros el respeto por los derechos

humanos. Esto puede favorecer para invitar a empresarios extranjeros a efectuar

negocios en San Borja.

3.1.2 Econmico.

El PBI mundial se ha triplicado en menos de veinte aos. La crisis del ao 2007 ha

afectado el crecimiento del PBI, pero se cuenta otra vez en lnea creciente. La evolucin del

PBI mundial se muestra en la Figura 8.

Las proyecciones del PBI, segn el reporte del International Monetary Fund, muestran

una estabilizacin del crecimiento del PBI a partir del ao 2012 (ver Figura 9). De la misma

informacin, salta a la vista que el crecimiento de los pases emergentes esta encima del

crecimiento mundial.

El crecimiento del Per, segn la Comisin Econmica para Amrica Latina y el

Caribe (Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe [CEPAL], 2011),

experiment la siguiente evolucin. Entre los aos 2004 y 2009, se not un crecimiento de

ms del 5% anual (ver Figura 10). Se nota que tambin se experiment un crecimiento

reducido por las secuelas de la crisis.

 43

70,000
60,000

PBI (Billones de USD) 50,000

40,000
30,000
20,000
10,000
0

Aos

Figura 8. Evolucin Del PBI mundial en miles de millones de dlares americanos.

Tomado de World Economic Outlook Database, October 2010, por el International
Monetary Fund (IMF), 2010. Recuperado de
http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2010/02/weodata/weoselagr.aspx

La evolucin del poder adquisitivo del consumidor se puede medir a travs de los

precios a los consumidores. Segn la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe

(CEPAL, 2011), los precios de Lima Metropolitana tienen una evolucin como se muestra en

la Figura 14. Se observan en Figura 11, que, durante10 aos, los precios de los productos al

consumidor han subido aproximadamente 25%.

10

4 El Mundo
%
2 Economas avanzadas
Economas emergentes
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
-2

-4
Ao

Figura 9. Evolucin y proyeccin del PBI.

Tomado de World Economic Outlook Database, October 2010, por el International
Monetary Fund (IMF), 2010. Recuperado de
http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2010/02/weodata/weoselagr.aspx
 44

12.0

Crecimiento del PBI (%)

10.0

8.0

6.0

4.0

2.0

0.0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Ao

Figura 10. Evolucin del PBI del Per desde el ao 2000.

Tomado de Statistical Yearbook for Latin America and the Carribean, de la Economic
Commision for Latin America and the Carribean. Recuperado de
http://websie.eclac.cl/anuario_estadistico/anuario_2010/eng/index.asp
Las tasas de la PEA en Lima han crecido de 3656,660 personas (ratio de 64 entre

Poblacin Econmicamente Activa y Poblacin en Edad de Trabajar, PEA/PET) en el ao

2006. En el ao 2007, se contaba con 3754,280 PEA (PEA/PET = 63.5), en el ao 2008

4029,941 (PEA/PET = 66.4) y, finalmente, en el ao 2009 4390,859 (PEA/PET = 68.5), lo

cual indica un crecimiento de personas con empleo y un crecimiento de la tasa de personas

con trabajo en edad de trabajar (Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo [MINTRA],

2011). En cuanto los niveles de empleo, se ve que la tasa de desempleo ha bajado entre el

2006 y el 2009 del 7% hasta 4.5% para los hombres. Sin embargo, la tasa de desempleo para

mujeres ha bajado del 11% en el ao 2006 hasta 6.3% en el ao 2009, lo que ha significado

que el nivel de desempleo est bajando y, en particular, que estn nivelndose los niveles de

desempleo entre los dos gneros. Actualmente, los ingresos promedios nominales por hora de

los asalariados han subido de 3.7 en el ao 1996 hasta 5.5 en el ao 2007 para Lima

(expresado en nuevos soles). Se nota una diferencia entre empresas hasta de 9 trabajadores y

empresas con ms de 10 trabajadores. En las empresas de menos de 10 trabajadores, el monto

ha crecido de 2.9 en el ao 1996 hasta 3.5 en el ao 2007, mientras que, en las empresas de
 45

ms de 10 personas, se constata un crecimiento de 4.3 en el ao 1996 hasta 6.5 en el ao

2007. En general, se puede decir que los sueldos estn aumentando y suben mucho ms

rpido en las empresas con ms de 10 personas (50% de aumento entre 1996 y 2007; 20% de

aumento en el mismo periodo para las empresas con menos de 10 trabajadores).

130
Indice (ao 2000 = 100)

125
120
115
110
105
100
95
90
85
80
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Ao

Figura 11. Evolucin del ndice de precios al consumidor en Lima.

Tomado de Statistical Yearbook for Latin America and the Carribean, de la Economic
Commision for Latin America and the Carribean. Recuperado de
http://websie.eclac.cl/anuario_estadistico/anuario_2010/eng/index.asp

Indica, tambin, que es necesario que el Gobierno lance iniciativas para favorecer los

sueldos en las pequeas empresas, sino se va a encontrar en una situacin en donde todo el

mundo solo quiere trabajar para las grandes empresas. La innovacin, muchas veces, nace de

las pequeas empresas. Cuando se compara la diferencia entre hombres y mujeres, se

constata que, de manera consistente, las mujeres ganan menos dinero que los hombres. En el

ao 2009, el ingreso promedio nominal de la PEA era para los hombres de 1,632 de nuevos

soles y 1,356 de nuevos soles para las mujeres (en contra de 1,497 de nuevos soles para los

hombres y 1,156 de nuevos soles para mujeres en el ao 2005). Aqu, tambin, se nota que la

diferencia entre hombre y mujeres est disminuyendo. La distribucin del ingreso promedio

de la PEA ocupada segn nivel educativo indica que se cuenta con diferencias grandes entre

los diferentes niveles educativos. Se muestra los resultados en la Tabla 14. Se observa que

una persona sin educacin primaria gana casi cinco veces menos de una persona sin nivel de
 46

educacin universitaria completa. Las diferencias en sueldos son comparables con otros

pases (Vakature, 2010). Tambin, la brecha entre universitaria incompleta y universitaria

completa es grande. La informacin indica que se debe hacer esfuerzos para incentivar la

adquisicin de un ttulo universitario completo. Aqu, se encuentra un dilema: Qu tan fuerte

tiene que presionar el Gobierno para incentivar la gente a seguir estudios universitarios? Una

posible amenaza es que, si se cuenta con demasiados universitarios, los sectores que solo

requieren mano de obra no calificada tendrn escasez de trabajadores.

Tabla 9

Comparacin del Sueldo Promedio Nominal de la PEA Ocupada

Ao 2005 2006 2007 2008 2009

Nivel T H M T H M T H M T H M T H M
Educativo
PEA Ocupada 960 1,091 770 1,040 1,207 799 1,106 1,251 897 1,310 1,568 961 1,361 1,608 1,021
Sin Nivel 469 554 416 541 765 376 517 608 465 655 781 591 606 787 500
Primeria 581 654 502 605 693 506 632 756 492 747 895 614 798 1,042 575
completa
Secundaria 579 644 467 565 637 454 636 704 520 832 988 571 735 879 500
incompleta
Secundaria 767 848 634 734 843 555 803 908 627 932 1,088 677 958 1,103 723
completa
Superior no 716 840 578 863 1,007 667 765 886 582 1,032 1,176 824 1,077 1,196 958
univ.
Incompleta
Superior no 1,004 1,135 834 1,174 1,312 1,011 1,330 1,441 1,199 1,439 1,727 1,104 1,378 1,529 1,203
univ. Completa
Superior Univ. 1,006 1,094 836 1,356 1,557 952 1,084 1,066 1,119 1,263 1,506 905 1,444 1,609 1,151
Incompleta
Superior Univ. 2,087 2,464 1,568 2,446 2,908 1,802 2,628 3,067 1,998 3,190 4,059 2,143 3,572 4,245 2,569
Completa
Nota. En el nivel educativo, H=Hombre, M=Mujer, T=Total. Tomado de Lima Metropolitana,
Empleo, por el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, 2011. Recuperado de
http://www.mintra.gob.pe/mostrarContenido.php?id=152&tip=130

Segn Het Laatste Nieuws (Bouwsector bedreigd door gebrek aan vakmensen,

2006), algunos sectores en donde se necesita mano de obra no calificada ya consideran el

nmero de trabajadores disponibles insuficientes y ven amenazado su respectivo sector. La

solucin propuesta en estos pases es la afluencia de mano de obra extranjera. Se hace la

comparacin del sueldo promedio nominal de la PEA ocupada por sexo y segn nivel

educativo para Lima en la Tabla 9. Ahora, cuando se comparan los precios al consumidor y
 47

los sueldos en promedio (o costo de mano de obra) en el Per en el periodo del ao 2000

hasta el ao 2008, se obtiene el siguiente resultado (Tabla 10): se constata que, si se

convierten los sueldos como ndice, el de sueldos no crece tan rpido como el ndice de los

precios. Esto indica que, para los peruanos, el consumo se vuelve relativamente ms caro.

Adems, se constata que realmente hay una diferencia entre Lima y el Per. Los sueldos en

Lima estn creciendo ms rpido que en el resto del pas. Trae efectos de inmigracin por el

hecho de los mejores sueldos. Las inversiones extranjeras en el Per han crecido los ltimos

aos. Al mismo tiempo, el Gobierno ha bajado la deuda externa del pas. Se muestra la

informacin en la Figura 12. Segn el Banco Central de Reserva del Per (BCRP, 2010), la

tasa de inflacin se ubica en el rango de 2.08% a diciembre de 2010 y 2.2% a febrero 2011.

Tabla 10

Comparacin del Sueldo Promedio y el ndice del Precio en Per

Sueldos promedios ndice del Precio ndice Sueldos (Ao

Ao (nuevos soles) (Ao 2000=100) 2000=100)
2000 2704.75 100 100
2001 2,634.50 101.97 99.97
2002 2,651.75 102.17 99.98
2003 2,784.25 104.48 100.03
2004 2,828.83 108.30 100.05
2005 2,840.50 110.05 100.05
2006 2,826.41 112.26 100.04
2007 2,834.66 114.25 100.05
2008 2,900.08 120.87 100.07
Nota. Tomado de Informacin Econmica, por el Instituto Nacional de Estadstica e Informacin
(INEI), 2011. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/web/aplicaciones/siemweb/index.asp?id=003

La poltica del Banco Central de Reserva del Per es de intentar de tener una tasa de

inflacin entre 2 y 3% por ao. La Figura 13 demuestra la tasa de inflacin desde el ao

2004. La tasa de inters del Per se encuentra en la Tabla 11. Se constata que, para promover
 48

el consumo y recuperar el crecimiento de la economa, las tasas de inters en el ao 2009 eran

bastante bajas.

7,000 60.0

% del PBI
Millones de dlares americanos

6,000 50.0

5,000
40.0
4,000
30.0
3,000
20.0
2,000
Inversiones netas directas
extranjeras 10.0
1,000
Deuda externa

0 0.0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Ao

Figura 12. Inversiones netas directas extranjeras y deuda externa del Per.
Tomado de Statistical Yearbook for Latin America and the Carribean, de la Economic
Commision for Latin America and the Carribean. Recuperado de
http://websie.eclac.cl/anuario_estadistico/anuario_2010/eng/index.asp

Figura 13. Tasa de inflacin en Per.

Tomado de Reporte de Inflacin. Panorama actual y proyecciones Macroeconmicos 2011-
2012, del Banco Central de Reserva del Per (BCRP), 2011. Recuperado de
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2011/marzo/Reporte-de-
Inflacion-Marzo-2011.pdf
Segn el Banco Central de Reserva del Per (BCRP, 2010), se conoci la siguiente

evolucin en el costo de las materias primas. La siguiente seccin trata de los acuerdos de

integracin y cooperacin. El Per tiene acuerdos comerciales de carcter bilateral y

 49

multiregional. En el primer caso, son los TLC que se aplican con determinados pases y, en el

segundo, son convenios suscritos para negociar polticas arancelarias y de comercio con

agrupaciones de pases, como es el caso de la MERCOSUR. Los tratados de libre comercio,

conocidos comnmente como TLC, tienen varias etapas de implementacin; primero, estn

las rondas de negociaciones en las cuales se discuten las polticas a implementar y los

aranceles a imponerse conjuntamente con las exoneraciones; en segundo lugar, se tiene la

suscripcin de los tratados y, posteriormente, como ltima etapa se tiene la ratificacin del

tratado. Actualmente, el Per ha suscrito TLC con Estados Unidos, Canad, China, Singapur,

Corea; al respecto, el Ministro de Comercio Exterior y Turismo, Eduardo Ferreyros Kuppers

manifest en Andina Agencia Peruana de Noticias (2011) que, con la suscripcin del TLC

con Corea, el Per se convierte en una de las economas ms dinmicas del mundo al tener

tratados vigentes con potencias asiticas. Por ejemplo, en el caso de Corea, la suscripcin del

tratado da la posibilidad de contar con 50 millones de potenciales consumidores. Dicho

tratado se deber ratificar a ms tardar el 1 de julio del presente ao.

Tabla 11

Tasa de Inters en el Per

Fecha Dic.07 Dic. 08 Dic. 09 Dic.10 Mar.11

Tasa de Inters 5,00 6,50 1,25 3,00 3,75

Nota. Tomado de Reporte de Inflacin. Panorama actual y proyecciones Macroeconmicos 2011-

2012, del Banco Central de Reserva del Per (BCRP), 2011. Recuperado de
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2011/marzo/Reporte-de-Inflacion-
Marzo-2011.pdf
As mismo, Per tiene suscritos Acuerdos de Complementacin Econmica (ACE)

con diversos pases como Mxico, Chile y Cuba que permiten tener preferencias arancelarias

en el comercio de productos. Por ltimo, se debe mencionar que, en lo referente a tratados

multiregionales, el Per ha suscrito el ACE 58 con Mercosur como se encuentra negociando

un TLC con la Unin Europea.

 50

La Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD, 2009) indic

que ambos, los pases OECD y no-OECD hacen frente a cambios ambientales, sociales y

econmicos en las dos dcadas por venir. La proyeccin es que, antes del ao 2030, la

poblacin mundial se incremente en un 28%. Se espera una mayor demanda por recursos

naturales como comida, vestimenta, alojamiento, energa y agua. Sin embargo, muchos

sistemas ecolgicos ya estn explotados de manera no sostenible en el futuro. En la

actualidad, se vive en camino hacia una escasez de agua y un efecto negativo por la

productividad agrcola. La biotecnologa ofrece algunas soluciones para ayudar en aspectos

de agricultura, salud e industria (procesos cambiados basados en la biomasa y bio-procesos).

Un extracto del reporte indica los cambios esperados hasta el ao 2030 (ver Apndice F).

Figura 14. Inversiones en tecnologas.

Tomado de Global Investments in R&D, de la United Nations Educational, Scientific and
Cultural Organizations, 2011a. Recuperado de
http://www.uis.unesco.org/ev.php?URL_ID=3755&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTIO
N=201
En el rea de inversiones efectuadas en investigacin y desarrollo, las inversiones,

expresadas como porcentaje del PBI del pas con respecto al ao 2007, se muestran en la

Figura 14. Adems, se menciona el nmero de investigadores por milln de habitantes en un

 51

pas (Figura 15). En ambos casos, el Per tiene mucho por hacer para el futuro. La

Organisation for Economic Co-operation and Development (Organisation for Economic Co-

operation and Development [OECD], 2011a) mencion que el rea de ciencia, tecnologa e

industria ha conocido un periodo difcil estos dos ltimos aos por la crisis internacional.

Indic, tambin, que las economas emergentes invierten de manera significativa en reas de

tecnologa y tcnicas ambientales, las cuales tienen un potencial enorme en estas regiones. Se

constata una ausencia de inversiones en tecnologa. Aplicado a San Borja, significa que las

instituciones gubernamentales de tecnologa junto con las empresas privadas no estn

produciendo productos o servicios sofisticados, los cuales al final generan una posicin no

competitiva.

Figura 15. Investigaciones por milln de habitantes.

Tomado de Human Resources Invested in R&D, de la United Nations Educational,
Scientific and Cultural Organizations, 2011b. Recuperado de
http://www.uis.unesco.org/template/pdf/S&T/FactSheet_2010_ST_No5_EN.pdf

3.1.3 Social.

Las variables sociales, culturales y demogrficas se muestran en la Tabla 12.

 52

Tabla 12

Variables Sociales, Culturales y Demogrficas

Principales Secundarias

Tasa de crecimiento poblacional Tasa de mortalidad

Tasa de desempleo y subempleo Tasa de inmigracin y emigracin

Nivel promedio de educacin Responsabilidad social

Cultura e idiosincrasia Conflictos sociales y religiosos

Estilos de vida de la poblacin Actitud hacia la globalizacin

Nota. Tomado de El Proceso Estratgico. Un Enfoque Gerencial, de F. DAlessio, 2008. Mxico

D.F., Mxico: Pearson Educacin.
Las variables principales son:

1. Tasa de crecimiento poblacional.

El crecimiento de la poblacin de un pas contribuye en cierta medida al

aumento del Producto Bruto Interno. Segn la Comisin Econmica para Amrica

Latina y el Caribe (CEPAL, 2011), la tasa de crecimiento poblacional estimada del

2000 al 2025 es de 16.2% para el grupo de edad comprendida entre 15 y 59 aos y

una disminucin de 1.6% para la poblacin de 0 a 14 aos. El hecho de contar con un

mayor crecimiento de la poblacin en el rango de 15 a 59 aos podra indicar la

necesidad de contar con ms centros de educacin en niveles superiores, centros

tecnolgicos y un mayor inters del gobierno en la promocin de trabajo. As mismo,

el hecho de contar con ms personas que se encuentran en edad de trabajar contribuye

al crecimiento de la PEA y por ende del PBI. Esto es beneficioso para San Borja,

porque, entonces, se pueden recibir subvenciones o aumentar los montos de los ya

existentes.

2. Tasa de desempleo y subempleo.

El desempleo es un factor presente que tiene un origen antiguo. Este crea un

efecto negativo en el crecimiento del Producto Bruto Interno. Segn la Comisin

 53

Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL, 2011), la tasa de desempleo en

el 2009, registr un 8.8% para mujeres y un 5.4% para hombres con un incremento de

0.03 puntos porcentuales para mujeres y para hombres la tendencia es similar. Este

punto se encuentra ligado al precedente; siempre el incremento de la PEA va a ser

favorable, porque va permitir al Estado generar ms ingresos.

3. Incidencia de la pobreza.

El grado de pobreza constituye un indicador de las polticas sociales que se

aplican en un pas. Como se puede observar en la Tabla 13, los ndices de pobreza

para la zona urbana estn en decremento al igual que en la zona rural; sin embargo, la

zona rural sigue representando un problema, pues llega a representar ms del doble de

pobreza de la zona urbana.

Tabla 13

Personas en Situacin de Pobreza por Zonas

Ao Nacional Total rea urbana Total rea rural

1999 48.6 36.1 72.5
2001 54.8 42.0 78.4
2003 54.7 43.1 76.0
2004 48.6 37.1 69.8
2005 48.7 36.8 70.9
2006 44.5 31.2 69.3
2007 39.3 25.7 64.6
2008 36.2 23.5 59.8
2009 34.8 21.1 60.3

Nota. Tomado de Statistical Yearbook for Latin America and the Carribean, de la
Economic Commision for Latin America and the Carribean. Recuperado de
http://websie.eclac.cl/anuario_estadistico/anuario_2010/eng/index.asp

4. Nivel promedio de educacin.

La cantidad de centros educativos de nivel escolar o superior no constituye un

indicador de la calidad de educacin impartida. Segn el ranking de competitividad de

 54

World Economic Forum (WEF, 2011), el Per ocupa el puesto 92 en salud y

educacin primaria de 139 pases. En educacin superior, el Per ocupa el puesto 76.

Segn la World Economic Forum (2011), esto representa un desafo que debera

trabajarse empezando por la mejora en la calidad y el acceso al sistema educativo en

todos los niveles educativos para superar los puestos que ubican al Per casi al final.

Para la World Economic Forum (2011), tambin es importante que el Per haga un

esfuerzo para una mayor absorcin de tecnologa y la generacin de la innovacin, ya

que, en innovacin, por lo menos el Per est en el puesto 110. Segn Rojas (2011), el

nmero de personas siguiendo un postgrado en el ao 2010, en el rea de ciencias

biolgicas y ambientales asciende a 4,214; en el rea de ingeniera y tecnologas,

asciende a 5,685; y, finalmente, en el rea de ciencias de la salud y psicologa,

asciende a 9,121. No se debe confundir el aumento de la oferta educativa con el

aumento de la calidad educativa, es por eso que, en la actualidad, se genera un

problema, ya que, adems de la escasez de puestos de trabajo, existe una oferta

laboral mediocre, como consecuencia de educacin sin calidad.

5. Estilo de vida de la poblacin.

Arellano (2010), en su libro Estilos de vida del peruano, realiza una

segmentacin en funcin a la forma de actuar, ser y pensar del peruano. Esta se divide

de la siguiente forma:

Los afortunados: Que representan un 6%; son hombres y mujeres jvenes de

mediana edad, luchadores por naturaleza, confiados en s mismos. Son los

instruidos y los que poseen el ingreso ms alto, pertenecen a los niveles

socioeconmicos A, B y C. Valoran mucho el servicio y la calidad.

Los progresistas: Representan un 23%; son hombres de carcter activo, pujante y

trabajador. El nivel educativo que poseen es cercano al promedio poblacional. Los

 55

niveles socioeconmicos que conforman este grupo son el B, C, D y E. Hombres

que buscan constantemente el progreso, prcticos.

Modernas: representan un 23%; son mujeres de carcter pujante y trabajador, su

nivel de ingreso no es alto, son de niveles socioeconmicos B, C, D y E.

Los adaptados: Representan el 16%; son hombres menos ambiciosos, pasivos su

nivel de instruccin est al nivel poblacional. Son hombres orientados a la familia

muy informados, generalmente, son empleados medios, obreros.

Los resignados: Representan el 12 %; son hombres y mujeres con bajos recursos

econmicos, mayor edad con promedio, no les gusta tomar riesgos tienen el ms

alto porcentaje de origen indgena.

Las conservadoras: Representan el 20%; son mujeres cuyo centro de vida es el

cuidado de los hijos y el hogar.

En San Borja, se aprecia el tipo progresista con un estilo de vida sofisticado.

Esto es positivo, porque permite un aumento en los niveles de consumo, mayores

ingresos para las empresas existentes y mayores recaudaciones tributarias

municipales.

Las variables secundarias son las siguientes:

1. Tasa de migracin.

La migracin extranjera indica el atractivo y la imagen internacional de

progreso que est generando el pas. La migracin desde la provincia refleja las

posibilidades laborales que existen en la capital. Segn el Instituto Nacional de

Estadstica e Informacin (INEI, 2007), el 26.6% de la poblacin es migrante

provincial por lugar de nacimiento y un 8.6% es una poblacin migrante por lugar de

residencia. La poblacin migrante distrital es casi un 50%. Se debe tomar en cuenta

 56

que una migracin desordenada, en la cual no se han tomado en cuenta diversos

factores, genera desempleo y, consecuentemente, delincuencia.

2. Conflictos sociales.

Los conflictos sociales son nocivos para el desarrollo del pas. En el Per,

existen diversos conflictos sociales, como los conflictos de comunidades campesinas

o nativas en zonas de explotacin minera o energtica, el racismo como consecuencia

de la migracin del Ande, la falta de civismo y respeto al conciudadano, la falta de

respeto por la normatividad existente y tal vez uno de los peores: la corrupcin, sea en

instituciones pblicas o privadas. Estos conflictos sociales afectan la imagen

internacional del pas y no permiten que fcilmente empresarios extranjeros inviertan

en el Per o establezcan empresas en distritos como San Borja.

3. Responsabilidad social.

Las prcticas de responsabilidad social empresarial contribuyen a un

desarrollo econmico con calidad de vida. Se observa en el pas el crecimiento de las

instituciones que fomentan las prcticas de responsabilidad social; incluso, se

agrupan en organizaciones sin fines de lucro que efectan las coordinaciones entre las

mismas, como es el caso de Per 2021. Esta, a travs de los Indicadores Plarse,

mide el grado de responsabilidad social de las organizaciones. Esto es bueno para San

Borja, ya que contribuye con el sentido de distrito ecolgico que tiene por la variedad

de reas verdes, ya que, mediante polticas de responsabilidad social empresarial, se

evita tambin malograr el ecosistema.

4. Actitud hacia la globalizacin.

La actitud asumida en relacin con la globalizacin es proactiva. Se ha tomado

la iniciativa frente a otros pases de la regin. En la actualidad, se han suscrito

Tratados de Libre Comercio (TLC) con los Estados Unidos, Canad, China, Singapur,
 57

Tailandia y se estn negociando los TLC con Japn y la Unin Europea. La actitud

hacia la globalizacin, en general, es positiva, ya que se fomenta para algunos

sectores industriales las oportunidades de introducir productos nacionales en

mercados extranjeros con beneficios arancelarios. As mismo, obliga a las empresas

que no exportan a elevar sus estndares de calidad para competir con los productos

extranjeros que ingresarn al mercado local.

3.1.4 Tecnolgico.

Los ltimos aos debido a la globalizacin, el Per, como todos los pases vecinos,

est cambiando en aspectos de utilizacin de la tecnologa. Segn DAlessio (2008), las

fuerzas tecnolgicas y cientficas estn caracterizadas por la velocidad del cambio, la

innovacin permanente, la aceleracin del progreso tecnolgico y la amplia difusin del

conocimiento que originan una imperiosa necesidad de adaptacin y evolucin. Las variables

se muestran en la Tabla 14.

Segn la informacin del Censo Nacional del 2007 (ver Apndice C), el uso del

telfono fijo es de 52.9% en el Per. Segn el International Telecommunication Union

(International Telecommunication Union [ITU], 2011a), en el 2009, el uso de telfono fijo

era de 17.74% de la poblacin. Se nota un declive en el uso del telfono fijo, notablemente,

por el uso del telfono mvil. El Instituto Nacional de Estadstica e Informacin (INEI, 2007)

indic que el porcentaje de los hogares con radio, televisin a color, una lavadora de ropa,

una refrigeradora, una congeladora y computadora es de 58% en San Borja. El Instituto

Nacional de Estadstica e Informacin (Instituto Nacional de Estadstica e Informacin

[INEI], 2011c), indic que, en el ao 2009, el 58.9% de los habitantes de Lima Metropolitana

tiene acceso al telfono fijo (54.1% en el ao 2004). Se compara los nmeros de Lima con la

evolucin del telfono fijo en el mundo a travs de la Figura 16.

 58

Tabla 14

Variables Tecnolgicas y Cientficas

Principales Secundarias

Velocidad de transferencia de tecnologa Avances en la ciencia de los materiales

Inversiones en I&D Desarrollo e integracin de soluciones

informticas

Desarrollo de las comunicaciones Mejoras e innovaciones tecnolgicas

ndices de uso de tecnologas de informacin Aplicaciones multimedia

Evolucin del nmero de patentes Automatismos

Uso de internet

Nota. Tomado de El Proceso Estratgico. Un Enfoque Gerencial, de F. DAlessio, 2008. Mxico

D.F., Mxico: Pearson Educacin.

Lineas fijas por 100 habitantes, 2000-2010*

60

50

40.89
Por cada 100 habitantes

40 Pases desarollados

El mundo

30 Pases en vas de desarrollo

20
17.27
12.14
10

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
Ao

Figura 16. Uso del telfono fijo en el mundo.

* Estimaciones. La clasificacin entre pases desarrollados y en va de desarrollo est basada
en el estndar M49 de las Naciones Unidas. Tomado de World Telecommunication/ICT
Indicators Database, por el International Telecommunications Union (ITU), 2011a.
Recuperado de http://www.itu.int/ITU-D/ict/statistics/
 59

Suscripciones celulares por cada 100 habitantes, 2000-2010*

140
Pases desarollados
120 El mundo
116.1
Pases en vas de desarrollo
Por cada 100 habitantes

100

80
76.2
67.6
60

40

20

Ao 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*

Figura 17 Uso del telfono mvil en el mundo.

* Estimaciones. La clasificacin entre pases desarrollados y en va de desarrollo est basada
en el estndar M49 de las Naciones Unidas. Tomado de World Telecommunication/ICT
Indicators Database, por el International Telecommunications Union (ITU), 2011a.
Recuperado de http://www.itu.int/ITU-D/ict/statistics/

El uso de telfono celular es de 64.5%. Cuando se compara el uso de telfonos fijos

en el mundo, segn el International Telecommunication Union (ITU, 2011a), contando con

promedios calculados por pas, en el ao 2007, 50% de la poblacin mundial tena un

telfono mvil. En 2008, este porcentaje ya subi hasta 59% y, en el ao 2009, ascendi hasta

67% (Figura 17). El avance del telfono celular en el mundo es espectacular. El International

Telecommunication Union (ITU, 2011a) proporciona las siguientes estadsticas que muestran

la evolucin del celular entre el ao 2000 y 2010. En el ao 2000, se contaba con una

cobertura de 61% de la poblacin por cualquier tecnologa de celular, mientras que, en el ao

2009, ascendi hasta 90%. El Instituto Nacional de Estadstica e Informacin (INEI, 2011c)

indic que, en el ao 2009, 80.3% de los habitantes de Lima Metropolitana tiene acceso al

telfono mvil (34.2% en el ao 2004), lo cual indica que, en el rea de cubertura de telefona

mvil, se est atrasando con respecto a la cubertura mundial. Para las reas rurales, es ms

conveniente tener acceso a los telfonos mviles que los telfonos fijos, visto la evolucin de

aplicaciones disponibles en al rea de la telefona mvil.

 60

El 15.8% de la poblacin dispone de una conexin internet en su hogar y el 32.7% de

la poblacin dispone de una conexin de cable por televisin. El Instituto Nacional de

Estadstica e Informacin (INEI, 2011c) indic que, en el ao 2009, el 23.4% de la poblacin

en Lima tena una conexin Internet (6% en el ao 2004). La evolucin de hogares con

conexiones a internet se demuestra en la Figura 18, en la cual se nota que Lima tiene una

penetracin superior de conexiones de Internet que el promedio de los pases en desarrollo.

Una evolucin interesante en el campo de Internet es el acceso a travs de una conexin de

banda ancha. Aqu, se nota bien la diferencia entre el mundo desarrollado y el mundo

emergente.

Suscripciones celulares por cada 100 habitantes, 2000-2010*

100
90
Pases desarollados
80
El mundo
70 Pases en vas de desarrollo
65.6
60
%

50
40
30 29.5
20
15.8
10
0
2002 2003 2004 2005 Ao 2006 2007 2008 2009 2010*

Figura 18. Proporcin de hogares con acceso a internet.

* Estimaciones. La clasificacin entre pases desarrollados y en va de desarrollo est basada
en el estndar M49 de las Naciones Unidas. Tomado de World Telecommunication/ICT
Indicators Database, por el International Telecommunications Union (ITU), 2011a.
Recuperado de http://www.itu.int/ITU-D/ict/statistics/
La diferencia es ms pronunciada en el acceso de banda ancha mvil. Se presentan las

diferencias en la Figura 19, Figura 20 y Figura 21. Se observa que, actualmente, existe una

polmica grande en Estados Unidos y en Europa sobre el uso y la instalacin de los

dispositivos WiFi, ltima moda para dar la posibilidad a los habitantes de conectarse a

Internet desde cualquier lugar dentro de la ciudad. Segn el Morgen (Wetenschappers

 61

waarshuwen voor hotspots, 2010), an no est claro cules son las consecuencias para el ser

humano, los animales y las plantas. Se dijo que hasta no conocer exactamente el impacto de

dicha tecnologa en la salud, mejor sera asumir una posicin conservadora.

Suscripciones fijas por cada 100 habitantes, 2000-2010*

30
Pases desarollados
25 El mundo 24.6
Por cada 100 habitantes

Pases en vas de desarrollo

20

15

10
8.0
5 4.4

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
Ao

Figura 19. Nmero de suscripciones de banda ancha fija.

* Estimaciones. La clasificacin entre pases desarrollados y en va de desarrollo est basada
en el estndar M49 de las Naciones Unidas. Tomado de World Telecommunication/ICT
Indicators Database, por el International Telecommunications Union (ITU), 2011a.
Recuperado de http://www.itu.int/ITU-D/ict/statistics/

Suscripciones fijas por cada 100 habitantes, 2000-2010*

30
Pases desarollados
25 El mundo 24.6
Por cada 100 habitantes

Pases en vas de desarrollo

20

15

10
8.0
5 4.4

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
Ao

Figura 20. Nmero de suscripciones de ancha banda mvil.

* Estimaciones. La clasificacin entre pases desarrollados y en va de desarrollo est basada
en el estndar M49 de las Naciones Unidas. Tomado de World Telecommunication/ICT
Indicators Database, por el International Telecommunications Union (ITU), 2011a.
Recuperado de http://www.itu.int/ITU-D/ict/statistics/
 62

El acceso a Internet en Finlandia y Estonia se convierte en un derecho humano como

mencion la BBC News (Internet is a fundamental right, 2011). Una evolucin del uso de

las tecnologas de TI y de telecomunicaciones, en general, en el mundo, se presenta en la

Figura 24. El hecho de que la tecnologa de informacin (ICT) y las telecomunicaciones estn

mezcladas est explicado porque estos dos polos de tecnologa estn en vas de convergencia.

Hace algunos aos, estas tecnologas estaban separadas; hoy da, se distingue menos las

diferencias y, en algunos campos, no se hace ms la diferencia entre la telecomunicacin y el

mundo ICT. Un ejemplo es VOIP (Voice over IP) con programas como Skype, YIM y

MSN. Leeder y Ensing (2008) confirmaron que tambin tiene un impacto en el desarrollo del

software. El mundo IT tiene que hacer esfuerzos para alcanzar la calidad del software

desarrollado por el mundo de las telecomunicaciones mientras que el mundo de las

telecomunicaciones debe acelerar su proceso de desarrollo de software, agilizar sus procesos.

100
Desarrollo global de ICT, 2000-2010*
90 Suscripciones de celulares
Usuarios de internet
80
Por cada 100 habitantes

Lnea fija de telfono

70
Suscripciones de banda ancha mvil
60 Suscripciones de banda ancha fija
50
40
30
20
10
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
Ao

Figura 21. Desarrollo global del uso de las tecnologas en el mundo.

* Estimaciones. La clasificacin entre pases desarrollados y en va de desarrollo est basada
en el estndar M49 de las Naciones Unidas. Tomado de World Telecommunication/ICT
Indicators Database, por el International Telecommunications Union (ITU), 2011a.
Recuperado de http://www.itu.int/ITU-D/ict/statistics/

El Instituto Nacional de Estadstica e Informacin (INEI, 2011c) indic que, en el ao

2009, el nmero de las patentes registradas en las oficinas dependa del ao. Segn la
 63

European Patent Office (European Patent Office [EPO], 2011), se observaron unos 134,542

registros de patentes en la European Patent Office. En la Figura 22, se muestra los nmeros

de patentes registradas en la European Patent Office y la procedencia de la misma.

Residencia de los solicitantes/ao 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Austria 812 813 929 1,001 1,000 1,072 1,146 1,366 1,503 1,504
Blgica 1,124 1,234 1,337 1,353 1,496 1,691 1,829 1,884 1,899 1,630
Suiza 2,602 2,906 2,973 4,234 4,571 5,142 5,526 5,878 5,942 5,864
Repblica Checa 34 48 40 57 87 77 82 96 110 136
Alemania 20,057 21,170 20,893 22,620 22,919 23,630 24,811 25,185 26,667 25,107
Dinamarca 733 824 793 892 976 1,171 1,239 1,405 1,584 1,488
Espaa 532 561 569 670 830 976 1,105 1,280 1,327 1,258
Finlandia 1,222 1,547 1,596 1,448 1,583 1,501 1,687 2,050 1,802 1,447
Francia 6,789 6,763 6,764 7,384 8,097 8,023 8,063 8,773 9,093 8,929
Reino Unido 4,270 4,788 4,624 4,765 4,709 4,608 4,702 4,946 5,029 4,821
Italia 3,195 3,353 3,332 3,671 3,982 4,186 4,167 4,407 4,357 3,881
Luxemburgo 149 147 170 190 210 237 224 300 274 293
Holanda 4,477 5,383 5,221 6,545 7,034 7,875 7,476 7,155 7,360 6,738
Noruega 313 326 366 351 368 329 378 426 486 489
Polonia 16 19 27 40 90 106 126 104 169 173
Portugal 22 51 28 43 53 44 78 70 85 107
Suecia 2,314 2,536 2,545 2,591 2,487 2,516 2,540 2,738 3,134 3,147
Eslovenia 27 29 31 46 53 87 89 115 128 119
Eslovaquia 11 7 9 14 12 17 21 19 28 25
Turqua 19 21 30 45 67 67 146 146 195 191
Australia 529 671 875 843 865 864 982 997 1,049 845
Canad 1,322 1,350 1,447 1,593 1,712 1,753 1,898 2,035 1,886 2,044
China 162 190 226 338 441 556 726 1,126 1,503 1,631
Israel 587 628 655 665 734 760 903 1,027 1,112 1,095
Japn 17,117 19,871 15,958 18,570 20,635 21,491 22,178 22,934 23,104 19,933
Corea del Sur 977 1,181 1,427 2,082 2,877 3,861 4,613 4,950 4,348 4,193
Taiwn 261 331 447 512 596 714 807 796 1,077 1,006
Estados Unidos 28,350 30,413 30,061 31,776 42,402 32,558 34,605 35,469 37,234 32,966
Otros pases 1,122 1,281 1,331 1,790 1,869 2,011 2,343 3,050 2,994 2,232
Total 100,701 110,117 106,348 116,831 123,748 128,709 135,399 141,423 146,644 134,542

Figura 22. Nmero de patentes registradas en el European Patent Office.

Los pases Bulgaria, Cipria, Estonia, Grecia, Croacia, Hungra, Irlanda, Islandia,
Liechtenstein, Lituania, Letonia, Mnaco, Macedonia, Malta, Rumania y San Marino han
sido quitados para simplificar la figura. Tomado de European pattent aplications 2000-2009
per country of residence of the applicant, por el European Patent Office (EPO), 2011.
Recuperado de http://www.epo.org/about-us/office/statistics/residence-of-applicants.html
El homlogo de la European Patent Office, el United States Patent and Trademark

Office (United States Patent and Trademark Office [USPTO], 2011) muestra una actividad en

el ao 2009 de 224,912 patentes originadas en EE.UU. y 231,194 patentes originadas fuera de

los EE.UU. En comparacin, en el ao 2000, se contaba con 164,795 patentes originadas en

EE.UU. y 131,131 patentes originadas fuera de los EE.UU. En general, se puede concluir que
 64

el nmero de patentes est creciendo cada ao. El nmero de patentes aprobadas balancea

alrededor de 50% (a partir del ao 1980). En el pas, se cuenta con el Instituto Per Biotec

(Per Biotecnologa), que presume ser la ventana de entrada para informacin y referencia

sobre la biotecnologa en Per y en el mundo. La Molina tiene el Centro Internacional de la

Papa. Sin embargo, no se constata colaboracin entre estas instituciones. Para medir el

desarrollo en el mundo ICT, se utiliza el ndice IDI (ICT Development Index) proporcionado

por el International Telecommunication Union. Segn el International Telecommunication

Union (International Telecommunication Union [ITU], 2011b) mide el progreso de un pas,

que se basa en 11 indicadores, al utilizar el acceso a TI, uso y habilidades. El pas con el IDI

ms grande, en el ao 2008, fue Suecia, con una cuota de 7.85 (escala de 1 hasta 10). El

primer pas de Amrica Latina es Argentina con un puntaje de 4.38 en el ao 2008 y un

puntaje de 4.13 en el ao 2007. (Chile tiene 4.20 en el ao 2008 y 3.99 en el ao 2007; Brasil

tiene 3.81 en el ao 2008 y 3.49 en el ao 2007). Per ocupa el puesto nmero 75 con un

puntaje de 3.27 en el ao 2008 (un puntaje de 3.03 en el ao 2007). Esta clasificacin muestra

que el Per, actualmente, no est recuperando su retraso con respecto de los pases vecinos.

La evolucin del ndice IDI desde el ao 2002 para el continente de Amrica se muestra en la

Figura 23, al observarse que el Per ocupa el dcimo cuarto lugar de 25 pases. El valor del

precio ICT es una indicacin del costo relativo en comparacin del PBI mensual. Para Per,

el International Telecommunication Union (ITU, 2011b) indic que el precio ICT evolucion

de 6.93, en 2008, hasta 5.98, en 2009. Costa Rica evolucion de 1.27, en 2008, hasta 0.84, en

2009. En Chile el precio ICT vari de 4.49, en el 2008, hasta 3.49, en el 2009. Se concluye

que, hasta ahora, el Per es un pas caro en cuanto el costo de telecomunicaciones.

 65

4
IDI

3
IDI 2008
2 IDI 2007

1 IDI 2002

Pas

Figura 23. ndice IDI para el continente de Amrica.

Tomado de Measuring the Information Society 2010, por el International
Telecommunications Union (ITU), 2011b. Recuperado de http://www.itu.int/ITU-
D/ict/publications/idi/2010/Material/MIS_2010_without_annex_4-e.pdf

La biotecnologa se divide en tcnicas tradicionales (producir vinos, pan, cerveza) y

las nuevas aplicaciones que estn ms relacionadas con una vida con ms salud (provisin de

nutricin). Segn Morris (2006), en un mundo en donde la biotecnologa es utilizada de

manera responsable y ticamente, los cientficos predicen que se podra vivir de forma ms

sana y sin preocupaciones por la escasez de comida. La mejora en el rea de la salud hace

posible que la calidad de vida aumente, al aplicar las tcnicas para ms personas, aumentando

la expectativa de vida y reduciendo las enfermedades. En cuanto a la biotecnologa, primero,

se tiene que mencionar la evolucin en el nmero de patentes. Segn la Organisation for

Economic Co-operation and Development (Organisation for Economic Co-operation and

Development [OECD], 2011c), el nmero de patentes en biotecnologa experiment un

descenso entre el ao 2000 y el ao 2005, principalmente, por el flujo de patentes

relacionadas con el genoma humano. El pas ms activo en la biotecnologa es Dinamarca. Si

se compara la evolucin de las patentes de biotecnologa por fuerza econmica en

 66

comparacin con la totalidad de los patentes, se obtiene una distribucin como se presenta en

la Figura 24.

Figura 24. Evolucin de patentes en biotecnologa.

[BRIICS=Brasil, China, India, Indonesia, Rusia y frica del Sur]. Tomado de Compendium
of Patent Statistics, de la Organisation for Economic Co-operation and Development, 2011d.
Recuperado de http://www.oecd.org/dataoecd/5/19/37569377.pdf

Se observa la explosin en el nmero de patentes para los pases BRIICS. Si se hace

la observacin por regin, se nota que, en los EE.UU., hay cuatro regiones lderes en la salida

de patentes para la biotecnologa. Se trata de San Jos/San Francisco (1,284 patentes), San

Diego (1,148 patentes), Boston (869 patentes) y Nueva York (720 patentes). La situacin en

el Per se resume dictando las siguientes palabras del Ministerio del Ambiente (MINAM,

2009): En el Per, los recursos disponibles a partir del sistema de patentes son poco

explotados, no solo en su dimensin de herramientas legales para obtener exclusividad, sino

que tampoco son usados como fuente de informacin tecnolgica, lo cual, evidentemente,

pone a los peruanos en una situacin de desventaja frente a los dems pases que s usan el

sistema de patentes.. En total, Per tiene 32 patentes de invencin y 59 patentes de modelo

de utilidad solicitadas anualmente como promedio en los ltimos cinco aos. Se concluye que

la riqueza disponible en el Per y la baja actividad acerca de los patentes demuestra que hay

mucho por hacer en esta rea. Si se compara con un pas que no tiene los recursos naturales

como el Per, segn la Organisation for Economic Co-operation and Development

 67

(Organisation for Economic Co-operation and Development [OECD], 2011b), Blgica

produjo en el ao 2008 117 patentes en el rea de la biotecnologa. Segn el United States

Patent and Trademark Office (USPTO, 2011), se han registrado 29 de estas patentes en

EE.UU. En la misma base de datos, no se encuentra ninguna patente por parte del Per. No se

encuentra tampoco una solicitud de registro de patente de parte del Per en la base de datos

de la Organisation for Economic Co-operation and Development. La ltima fuente para la

comparacin de patentes en el rea de biotecnologa est suministrada por el World

Intellectual Property Organization (World Intellectual Property Organization [WIPO], 2011)

en donde se mencion cero registros en el sistema para el Per (en comparacin 57 para

Blgica), mientras que se cuenta con 7,446 patentes de biotecnologa. Las aplicaciones

multimedia estn muy relacionadas con el desarrollo del sector de ICT. Por esta razn, se

hace referencia al ndice IDI para la evolucin en esta rea.

3.1.5 Ecolgico.

Se presenta la Tabla 15 de las variables ecolgicas y ambientales.

Tabla 15

Variables Ecolgicas y Ambientales

Principales Secundarias

Proteccin del medio ambiente Contaminacin del aire, agua y de las tierras.

Cultura de reciclaje

Conservacin de energa

Nota. Tomado de El Proceso Estratgico. Un Enfoque Gerencial, de F. DAlessio, 2008. Mxico

D.F., Mxico: Pearson Educacin.

Segn DAlessio (2008), en los ltimos aos, es innegable la importancia que ha

adquirido la conciencia ecolgica y la conservacin del medio ambiente como preocupacin

de primer orden para la humanidad. Un ejemplo de ello es la triple rentabilidad (Guevara,

2009), es decir, la rentabilidad financiera, la rentabilidad social y la rentabilidad ambiental.

 68

Esta concuerda perfectamente con los objetivos de reciclaje de plstico (una forma ecolgica

de desarrollo econmico). Se puede ver que no solo la empresa se beneficia del reciclaje, sino

tambin la sociedad, en general, y el medio ambiente, el ecosistema. La humanidad consume

recursos naturales a fin de satisfacer sus necesidades Existe algn problema con el

consumo? En s el consumo es natural; el problema radica en un consumo ms all del ciclo

natural de vida de los recursos. Actualmente, se necesita aproximadamente 1.4 planetas para

cubrir las necesidades. Todo el mundo se acuerda del experimento de la biosfera en Arizona

(Lovins, 1999) en donde ni siquiera con toda la tecnologa disponible se fue capaz de crear un

ambiente autosuficiente para ocho personas. Sin embargo, el planeta hace la tarea diariamente

para ms de seis billones de personas. Se piensa mucho en el ambiente, se destruyen los

recursos naturales y, consecuentemente, ms empresas tienen problemas para seguir sus

negocios. El reciclaje es uno de los aspectos que est a disposicin de los ciudadanos para

gestionar mejor los recursos naturales y preservar el ecosistema (Lundquist, Leterrier,

Sunderland y Manson, 2000).

Para la gestin ambiental, se cuenta con numerosos convenios y acuerdos. En el

Apndice G, se observa que el Per ha participado y firmado la mayora de los acuerdos

multilaterales ambientales, indicando que el pas debe tener una poltica adecuada para

cumplir estas normas, ya que, con esto, se preservar el ecosistema.

3.2 Matriz EFE

La matriz EFE contiene una lista de oportunidades para la organizacin y una lista de

amenazas. La organizacin debera aprovecharse de las oportunidades y evitar las amenazas,

y, si es posible, convertirlas en oportunidades. En la Tabla 21, se encuentra la matriz EFE de

San Borja. El valor de 2.26 significa que est bajo del promedio de 2.50. San Borja no est

accionando adecuadamente frente a las amenazas o no se aprovechan las oportunidades. Los

puntos a seguir ms importantes son las inversiones necesarias para seguir el crecimiento
 69

tecnolgico, la relacin con las inversiones para el desarrollo e investigacin, el hurto de la

biotecnologa del distrito y, finalmente, su integracin al nivel nacional e internacional. Se

constata que el distrito de San Borja apunta bajo, ante de las amenazas.

Tabla 16

Matriz EFE de San Borja

Factores Peso ponderacin valor

Oportunidades

1. Aumento de la consciencia en la responsabilidad social y la preocupacin por la 0.08 2 0.16

sostenibilidad en los distritos aledaos

2. Aumento de la demanda de servicios de salud 0.10 3 0.30

3. Facilidad de acceso vial de los distritos aledaos 0.08 3 0.24

4. Proximidad al centro financiero de Lima 0.07 3 0.21

5. Crecimiento de la demanda en tecnologa (Servicios y dispositivos de 0.08 4 0.32

tecnologa)

6. Crecimiento en oferta educativa en distritos aledaos 0.07 3 0.21

7. Estabilidad econmica de la regin Lima 0.09 2 0.18

Suma 0.57 1.62

Amenazas

1. Crecimiento en el trafico que genera congestin y contaminacin del medio 0.09 2 0.18

ambiente

2. Migracin de la delincuencia debido al nivel de poder adquisitivo de los vecinos 0.11 1 0.11

3. Facilidad de emprendimiento de los dems distritos 0.10 1 0.10

4. Crecimiento desordenado de las edificaciones de Lima (problemas de agua, 0.06 3 0.18

desage)

5. Inversiones en investigacin y desarrollo 0.07 1 0.07

Suma 0.43 0.64

Total 1.00 2.26

Nota. 4=Responde Muy bien; 3=Responde bien; 2=Responde promedio; 1=Responde mal
 70

3.3 San Borja y sus Competidores

San Borja cuenta con numerosos competidores. El anlisis de estos se realiza a travs

del modelo de las cinco fuerzas de Porter (2009b), adaptado para San Borja en la Figura 25.

Bsicamente, se cuenta con cinco fuerzas competitivas que moldean la estrategia. El objetivo

del modelo es determinar el potencial de un mercado, influenciado por las siguientes cinco

fuerzas: (a) la amenaza de nuevos aspirantes, (b) el poder de negociacin de los clientes, (c)

el poder de negociacin de los proveedores, (d) la amenaza de productos de servicios

sustitutivos y (e) la rivalidad entre los competidores existentes.

Figura 25. El modelo de Porter de las cinco fuerzas.

Adaptado de Ser competitivo, de Porter, 2009b. Barcelona, Espaa: Deusto Ediciones.

Lo tpico de San Borja son los habitantes con un nivel socioeconmico bastante alto,

sus reas verdes y la hostelera junto con la industria del entretenimiento.

3.3.1 La amenaza de nuevos aspirantes.

La forma de competitividad se encuentra relacionada directamente dentro de los

sectores. Un nuevo competidor en un sector puede atraer personas de un distrito al otro. En

San Borja, la industria existente con mayor presencia es la relacionada con la salud, mediante

clnicas y hospitales estatales. La amenaza existente podra darse en distritos donde el nmero
 71

de centros de salud es elevado o tiene tendencias de crecimiento como en San Borja. Tal es el

caso de San Isidro o Miraflores por el nmero de clnicas con que cuentan.

3.3.2 El poder de negociacin de los clientes.

En cuanto a los habitantes del distrito de San Borja, estos han demostrado tener poco

poder de negociacin, principalmente, con las autoridades del gobierno metropolitano y el

central, ya que no estuvieron de acuerdo con la construccin del nuevo Hospital del Nio

(Nuevo Hospital del Nio se har de todas maneras en San Borja, aclar ministro de Salud,

2010) y an as se construy. De la misma forma, no aceptaron la construccin de la estacin

del tren elctrico en el cruce de las avenidas San Borja Sur y Aviacin, pero igual se edific.

Este poder de negociacin denota una falta de unidad entre los mismos vecinos y entre los

vecinos y sus autoridades. De lo contrario, se nota en las provincias del pas donde la

poblacin, muchas veces, logra la presencia de las autoridades del Gobierno Central para

realizar sus negociaciones.

3.3.3 El poder de negociacin de los proveedores.

Los vecinos, nuevamente, constituyen los proveedores, ya sean personas naturales o

jurdicas que tienen poco poder de negociacin. San Borja es uno de los pocos distritos que

no otorga amnistas tributarias, hecho que s ocurre en otros distritos. A pedido de los

concejales, quienes en cesin de concejo solicitan y negocian este beneficio para los vecinos,

incluso, se aprecia que el gobierno de Lima Metropolitana s otorga esta clase de beneficios

tributarios. En suma, los proveedores, que son para el caso los contribuyentes, no disponen de

poder de negociacin, ni siquiera los que contribuyen diariamente, como son los casinos,

quienes deberan tener, por lo menos, una unidad de Serenazgo en las inmediaciones para

proteger a los vecinos, hecho que no ocurre. San Borja como organizacin tiene poder de

negociacin con los casinos. Estos dependen de la autorizacin del municipio para poder

ejercer sus actividades. Un factor de negociacin sera el valor agregado que pueden brindar a
 72

la seguridad ciudadana en la proximidad de sus instalaciones. Por ejemplo, se puede negociar

que los casinos subvencionen (combustible, salarios, mantenimiento), parcialmente, las

unidades de Serenazgo que patrullen las zonas aledaas a los mismos.

3.3.4 Amenaza de productos de servicios sustitutos.

Se cuenta con muchos establecimientos de diversin en los distritos de Miraflores y

Barranco como sustitutos en el sector de la diversin. En el sector financiero, San Isidro se

constituye innegablemente como el icono de Lima. En cuanto a los sustitutos de las reas

verdes, a pesar de distritos competidores que pudiesen existir como La Molina o San Isidro,

San Borja est experimentando un crecimiento sostenido en base a polticas adecuadas. Solo

la ausencia de reas verdes puede ser considerada como impulso para elegir otro distrito.

3.4 Matriz PC y Matriz PR

Segn DAlessio (2008), mediante la matriz de perfil competitivo (MPC), se

identifica a los principales competidores de la organizacin, sus fortalezas y debilidades. Se

han elegido los distritos de San Isidro y Miraflores por ser considerados distritos de altos

ingresos, seguros, de emprendimiento y de carcter internacional. Se ha elegido La Molina

por la localizacin de algunas instituciones relacionadas con la agricultura y la preservacin

de la biodiversidad. Finalmente, se eligi Surco, que se encuentra en la proximidad de San

Borja y tiene similitudes con el distrito. La matriz del perfil competitivo de San Borja,

representada en la Tabla 17, cuenta con doce factores clave de xito. Los principales puntos

de atencin son la seguridad, la educacin cientfica y el uso de la tecnologa. Para la matriz

del perfil referencial (Tabla 18), se ha elegido las ciudades de Londres, Montreal y Boston.

En primer lugar, Boston tiene la caracterstica de la visin compartida de San Borja; se cuenta

con una presencia fuerte en salud, presencia de la biotecnologa, educacin y tecnologa

relacionada con la salud y biotecnologa. Gent se parece mucho a Boston en este aspecto, y se

convirti en ejemplo por excelencia para San Borja. La ventaja adicional de Gent, es que el
 73

tamao de la ciudad es comparable con San Borja y cuenta con muchas instituciones

gubernamentales.

Tabla 17

La Matriz PC (Perfil Competitivo) de San Borja

San Borja San Isidro Miraflores Surco La Molina

No. FCE Peso Valor Pon. Valor Pon. Valor Pon. Valor Pon. Valor Pon.

1 Seguridad ciudadana 0.13 1 0.13 4 0.52 3 0.39 1 0.13 2 0.26

2 Acceso a centros de salud 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 2 0.18 2 0.18

3 Comercio y emprendimiento 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24

4 Rapidez y mltiples formas de 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16 1 0.08

transporte

5 Buena zonificacin, ecologa y reas 0.06 4 0.24 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12

verdes

6 Acceso a la diversin y la cultura 0.07 3 0.21 4 0.28 3 0.21 2 0.14 2 0.14

7 Nivel de ingresos 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24 3 0.24 3 0.24

8 Disponibilidad de educacin cientfica 0.09 1 0.09 2 0.18 1 0.09 1 0.09 1 0.09

9 Nivel de RSE 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07

10 Utilizacin de tecnologa 0.09 1 0.09 3 0.27 3 0.27 2 0.18 3 0.27

11 Capacidad financiera de la 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 3 0.27 3 0.27

municipalidad

12 Gestin eficiente (empresas y San 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 1 0.07 1 0.07

Borja)

Total 1.00 2.23 3.10 2.55 1.89 2.03

Nota. Los valores indican. 4=Fortaleza mayor; 3=Fortaleza menor; 2=Debilidad menor; 1=Debilidad

mayor; FCE=Factor Clave de xito.

Saskatoon cuenta con una presencia fuerte en biotecnologa y tecnologa derivada.

Adems, est considerada como una ciudad ecolgica que cuida el medio ambiente. La

caracterstica comn de las ciudades seleccionadas es el hecho de que se cuentan con

 74

iniciativas juntas (inversiones y colaboraciones en proyectos) entre las empresas privadas, el

mundo acadmico (las universidades e instituciones tcnicas) y el sector pblico.

Tabla 18

La Matriz PR (Perfil Relacional) de San Borja

San Borja Boston Gent Saskatoon

No FCE Peso Valor Pon. Valor Pon. Valor Pon. Valor Pon.

1 Seguridad ciudadana 0.13 1 0.13 3 0.39 4 0.52 4 0.52

2 Acceso a centros de salud 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 2 0.18

3 Comercio y emprendimiento 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24 3 0.24

4 Infraestructura de transporte 0.08 3 0.24 3 0.24 4 0.32 3 0.24

5 Buena zonificacin, ecologa y reas 0.06 4 0.24 4 0.24 2 0.12 4 0.24

verdes

6 Acceso a la diversin y la cultura 0.07 4 0.28 2 0.14 3 0.21 3 0.21

7 Nivel de ingresos 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24 4 0.32

8 Disponibilidad de educacin cientfica 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36 3 0.27

9 Nivel de RSE 0.07 1 0.07 4 0.28 4 0.28 3 0.21

10 Utilizacin de tecnologa 0.09 1 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27

11 Capacidad financiera de la 0.09 1 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18

municipalidad

12 Gestin eficiente (empresas y San 0.07 1 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.28

Borja)

TOTAL 1.00 2.23 3.31 3.22 3.16

Nota. Los valores indican. 4=Fortaleza mayor; 3=Fortaleza menor; 2=Debilidad menor;
1=Debilidad mayor; FCE=Factor Clave de xito.

3.5 Conclusiones

Per, por la presencia de los recursos naturales, tiene un potencial enorme. Adems,

se constata que el nmero de personas con educacin universitaria est aumentando,

indicador que debera esperar un nivel de emprendimiento ms elevado y un progreso en lo

 75

que es la innovacin medida por el nmero de patentes. Los recursos de diversidad biolgica

son especialmente importantes, porque le permite una ventaja comparativa. Se debe realizar

un cambio de mentalidad para darse cuenta de la importancia de dichos recursos. Los

cambios en el ambiente de Amrica Latina y en el mundo se hacen sentir en el Per, sobre

todo, la influencia de los EE.UU. Indica que se debe mejorar la competitividad de la regin lo

que equivale a un mejoramiento de los niveles de educacin, las inversiones en desarrollo e

investigacin, un aumento e incitacin de la innovacin y un aumento en el nivel de

emprendimiento. En estos puntos, San Borja tiene fuerte competitividad de la parte de los

distritos vecinos. Per se caracteriza por una tasa de crecimiento bastante alta y, al mismo

tiempo, por una migracin hacia las reas urbanas, lo que pone una presin en la calidad de

vida, la contaminacin y la desigualdad. La influencia de la delincuencia en San Borja es

causada por los distritos vecinos de menos recursos. Per tiene una estabilidad poltica. Sin

embargo, la corrupcin sigue siendo un problema como indic la World Economic Forum

(2011).

Las instituciones tecnolgicas como el Instituto Nacional de Investigacin y

Capacitacin de Telecomunicaciones, el Organismo Supervisor de Inversin Privada en

Telecomunicaciones y el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica

no tienen un nivel ptimo de competencia con respecto a instituciones extranjeras. En los

ltimos aos, el Gobierno ha reducido la deuda externa del pas y ha permitido liberar dinero

para el desarrollo interno del pas. Los sueldos aumentan, pero no al mismo ritmo de la

subida de los precios, mientras que la desigualdad de sueldos entre hombres y mujeres

disminuye. Segn la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL, 2011),

la tasa de crecimiento poblacional estimada del 2000 al 2025 es de 16.2%. La tasa de

desempleo es alrededor de 9% y un problema fundamental es la competitividad de la

educacin y de la salud.
 76

La tecnologa en general (televisin, Internet, dispositivos informticos) est en vas

de crecimiento. La situacin mejora y San Borja sigue el nivel de Lima, pero, en cuanto el

uso de las ltimas tecnologas como banda ancha a travs de dispositivos mviles, se observa

que no se adapta tan rpido como los pases desarrollados. El ndice IDI indica el desarrollo

en el rea de ICT y demuestra que, en los ltimos aos, el Per est progresando, pero, dentro

del continente de Amrica Latina, hay pases que se desarrollan ms rpido. Eso significa que

la ausencia de inversiones en investigacin y desarrollo es una amenaza directa para San

Borja.

La situacin de las patentes es mala. Se cuenta con pocas solicitudes de patentes,

sobre todo, en biotecnologa, mientras que el Per cuenta con una de las reservas ms

importantes en el mundo en cuanto biodiversidad y potencial biotecnolgico. Cuando se

compara con otros pases sin estos recursos naturales, hay mucho por hacer en el rea de

investigacin, desarrollo y patentes. Desde el punto de vista ecolgico, se cuenta con muchos

acuerdos multilaterales firmados por el pas, indicando que existe el reconocimiento de la

importancia de cuidar el medio ambiente. Al final, la matriz EFE indica que San Borja no

est accionando adecuadamente frente a las amenazas o no se aprovechan las oportunidades.

Los matrices PC y PR confirman que el potencial mencionado de San Borja an no se ha

aprovechado plenamente.
 77

Captulo IV: Evaluacin Interna

4.1 Anlisis Interno AMOFHIT

La evaluacin interna se hace a travs de las reas funcionales, las cuales integran el

ciclo operativo de la organizacin (DAlessio, 2008). El diagnstico correcto de los males

que aquejan a la organizacin depende, en gran medida, de la evaluacin que se haga de los

recursos con que cuenta. El AMOFHIT consiste en un anlisis de la administracin (gerencia)

(denotado por A), de marketing y ventas (denotado por M), de operaciones y logstica

(denotado por O), de finanzas y contabilidad (denotado por F), de los recursos humanos

(denotado por H), de los sistemas de informacin y comunicaciones (denotado por I) y, al

final, de la tecnologa, la investigacin y el desarrollo (denotado por T).

4.1.1 Administracin y gerencia.

DAlessio (2008) indic que es recomendable iniciar la evaluacin de la gerencia,

revisando cada una de las gestiones que conforman esta posicin. Entre las variables a

considerar para la auditora de la gerencia, se pudo distinguir que San Borja se preocupa por

realizar cambios en su gestin, por la puesta a disposicin de servicios municipales por

Internet. Asimismo, se cuenta con una seccin de transparencia de datos en el portal de San

Borja, indicando una intencin de prctica de poltica de gerencia transparente y socialmente

responsable. El aumento de los servicios de seguridad, la construccin de importantes centros

de carcter cultural y entretenimiento como la Biblioteca Nacional, el Museo de la Nacin y

el nuevo Teatro Nacional mejoran la imagen y el prestigio de San Borja, pero son iniciativas

del gobierno central.

Se destacan tambin prcticas del gobierno corporativo, transparente y

responsabilidad social como, por ejemplo, el contar con reas de atencin y servicio al vecino

al buscar relaciones de confianza entre el sector pblico, privado y los ciudadanos. La

reputacin de la alta direccin y sus gerentes empieza con el grado de cumplimiento de sus
 78

deberes, reflejando la sensacin que muestran los vecinos al indicar que es un lugar agradable

para vivir, pero continuando aquella percepcin negativa hacia los polticos, al asociarlos

inmediatamente con la corrupcin y el inters individual sobre el bien comn. El hecho de

publicar el compendio estadstico y el plan estratgico de la municipalidad indica que se

cuenta con un planeamiento, seguimiento y control.

Para San Borja, la preservacin y proteccin del medio ambiente y la preservacin de

las reas es importante. Como parte de esta estrategia, la Municipalidad organiza charlas

educativas y otras acciones encaminadas a incentivar la conservacin del medio ambiente. El

mantenimiento de las reas verdes y de los parques es costoso; sin embargo, no se observa la

aplicacin de mejoras prcticas como el uso de plantas adaptadas al ambiente local. Este

hecho indica que la Municipalidad de San Borja debe mejorar la manera de evaluar los gastos

actuales y tomar medidas para usar de una manera ms eficiente los recursos. Se cuenta,

principalmente, con tres fuentes de contaminacin. La principal fuente es el parque

automotor. En segundo lugar, el ro Surco; dentro de su distrito, se cuenta con un grado de

contaminacin por efectos de agua de riego para parques y jardines. Segn la ley general del

agua, se debe cumplir con lmites permisibles de contaminacin. Esto es un peligro latente,

pues se estara incurriendo con el incumplimiento y sobrepasando los lmites. En tercer lugar,

se cuenta con el reciclaje de materiales reutilizables y la recoleccin de residuos slidos. En

2004, recogieron 29510,44 toneladas mtricas de residuos slidos y, en el ao 2005, se

recogieron 30818,46 toneladas mtricas (MSBC, 2009).

El nmero de licencias otorgadas por San Borja, indicador para el emprendimiento de

nuevos negocios, es bajo en comparacin con los dems distritos como se ha indicado

anteriormente. Parece que las instituciones como el Instituto Nacional de Investigacin y

Capacitacin de Telecomunicaciones, el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e

Innovacin Tecnolgica y el Organismo Supervisor de Inversin Privada en

 79

Telecomunicaciones no cuentan con redes de contactos amplias, vista la poca presencia

internacional, medida por el nmero de conferencias organizadas y las iniciativas comunes.

Segn los portales de dichas instituciones, tienen bastantes proyectos planeados y realizados.

Sin embargo, no se encuentran los resultados de los proyectos. Se puede concluir que hay

poca integracin y poca colaboracin de estas instituciones. El Instituto Nacional de

Enfermedades Neoplsicas, sin embargo, destaca por su investigacin en el rea de cncer y

ya cuenta con varios proyectos internacionalmente publicados. Desde el punto de vista de las

redes internacionales, el Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas est bastante

activo. El 16 de marzo, firm un convenio con el M.D. Anderson cncer center en Houston

(INEN, 2011). Entonces, se constata que hay institutos que son eficaces en cuanto la

administracin en San Borja, pero, en general, se debera mejorar el funcionamiento de sus

redes nacionales e internacionales. Se observa la ausencia de iniciativas para crear

oportunidades de empleos, utilizando la metodologa de la triple hlice propuesta por

Etzkowitz (2008).

4.1.2 Marketing y ventas.

Las ventas y marketing que se observan se dan bajo las siguientes variables:

Concentracin de las ventas por productos o por consumidores.

Las ventas se concentran en las principales avenidas del distrito, como son la

avenida Aviacin, avenida San Luis, avenida Javier Prado y avenida Angamos, dentro

de las mismas existen zonas que estn clasificadas por productos y consumidores. En

la avenida Aviacin, se observa la proliferacin de casinos y tragamonedas, como as

mismo de restaurantes. En la avenida San Luis, se observa una concentracin de

restaurantes, en la avenida Javier Prado, se observa una concentracin de empresas de

servicios, como consultoras empresariales y personales (estudios de abogados), en la

avenida Angamos se ve una concentracin de supermercados y almacenes. En la

 80

concentracin por consumidores, San Borja podra ser reconocido como el distrito de

los centros de salud, ya que cuenta, aproximadamente, con 12 clnicas y el Hospital

del Nio que est en construccin.

Anlisis del consumidor y sus preferencias.

Las necesidades del consumidor han sido estudiadas, ya que se puede observar

gran concurrencia a los establecimientos comerciales del distrito, el flujo de

circulacin de personas y el nivel de ventas son altos. El distrito ha sido clasificado de

clase media pujante y las preferencias que se pueden observar estn orientadas

preferentemente a los grandes almacenes y a la gastronoma.

Creatividad, eficiencia, efectividad de la publicidad y de las promociones.

La publicidad mayormente usada es la visual esttica y consiste en los propios

carteles de los centros comerciales. No se aprecian paneles publicitarios mviles en

las vas del distrito. La eficiencia de la publicidad esttica de los centros comerciales

es limitada. Los consumidores concurren por costumbre en unos casos y por la

concentracin de comercios en otras, pero no existe un marketing adecuado que capte

clientela.

Venta de los productos: bienes y servicios.

Los bienes ofrecidos son mayormente vehculos, inmuebles, ropa, vveres,

comida y los servicios ofrecidos son mdicos, financieros y de consultora empresarial

y legal. Estos productos se ofrecen, mayormente, en las avenidas mencionadas en los

puntos precedentes. Los productos alimenticios son los ms vendidos junto con los

vveres de los supermercados.

Calidad de lneas de productos.

Los productos ofrecidos en el distrito son de calidad en cuanto a la industria

automotriz, ropa, vveres, mdicos, de consultora y son aceptables en lo que respecta

 81

a la gastronoma. Se observa que los casinos y tragamonedas se encuentran al nivel de

los ms grandes como los ubicados en Miraflores o San Isidro; el servicio es ptimo.

Integracin de mercados, desarrollo de nuevos productos o de nuevos mercados.

Se puede apreciar un complemento entre los mercados gastronmicos y

casinos, como entre los mercados de consultoras y de servicios, y los mercados

financieros.

Lealtad a la marca.

Los habitantes de distritos colindantes prefieren concurrir a San Borja para

efectuar sus compras, por ejemplo, personas de las zonas de la avenida Principal, la

Calera, Toms Marsano prefieren concurrir a los supermercados de San Borja a

comprar sus vveres, caso similar se da para los vecinos de la zona de la avenida

Principal de San Isidro, quienes prefieren concurrir a los restaurantes de San Borja por

su carencia en la misma zona mencionada, y cercana y calidad de los restaurantes de

la avenida del Aire, avenida Aviacin y de la calle Ucello.

4.1.3 Operaciones productivas y de servicios.

Como mencion DAlessio (2008), el rea encargada de ejecutar los procesos para la

produccin tanto de bienes y servicios involucra las funciones de logstica, produccin,

mantenimiento y calidad. Involucra el uso de materiales, la mano de obra, las mquinas, el

medio ambiente, los mtodos, la mentalidad y la moneda.

Existe un equilibrio entre zonas residenciales, comercios y parques en San Borja. En

cuanto a las reas verdes en San Borja, segn la Municipalidad de San Borja (MSBC, 2009),

se cuenta con una superficie de 1331,341 m2 de reas verdes (aproximadamente 13% de su

territorio) que necesitan 72 millones de galones de agua por ao (en contra de 63 millones de

galones en el 2005). En el 2009, haba una salida de 910,050 plantas (la distribucin sigui

siendo igual durante el ao). La cantidad de plantas previstas (la produccin) que sobran
 82

ascienda a un 2%, indicando una merma, pero que se puede mejorar; sobre todo, porque la

produccin asciende de manera consistente en un 2% a la salida de plantas. Se constata que el

consumo del agua aumenta, aunque la cantidad de parques ha sido constante en el tiempo. No

se cuenta con la informacin acerca del origen del cambio (por tipo de plantas, por sistema de

irrigacin). Se concluye que la eficacidad de uso de agua ha bajado. Sin embargo, cuando se

ven los parques desde un aspecto visual, se debe decir que el mantenimiento de las reas

verdes funciona bien.

Las recaudaciones son una fuente muy importante para el seguimiento de las

operaciones de San Borja. El hecho de que una gran cantidad de las personas estn en el nivel

socio-econmico A y B es una ventaja comparativa con respecto de distritos de bajos niveles

socioeconmicos. Se mencion que los ingresos de San Borja (MSBC, 2009) son superiores a

sus gastos, lo que indica una buena gestin de los recursos financieros (en 2009, 58 millones

de nuevos soles de ingresos en contra de 55 millones de nuevos soles de gastos). Sin

embargo, segn Quispe (C. Quispe, comunicacin personal, 3 de febrero de 2011), existe una

inflexibilidad en cuanto la reparticin de los presupuestos recibidos de parte del gobierno

central. Por ejemplo, se podran bajar las subvenciones para el vaso de leche y utilizar los

fondos liberados a otros fines. Pero no es posible, porque los presupuestos estn establecidos

por leyes. Es un factor de ineficiencia de los recursos monetarios.

La seguridad en San Borja se descompone en el factor del Serenazgo y los sistemas de

vigilancia (cmaras). Se mencion anteriormente (MSBC, 2009) que el nmero de personas

trabajando en el Serenazgo ha aumentado en unos 50 personas (actualmente, contando con

350 personas), pero que el nmero de delitos denunciados no ha cambiado de manera

significativa. Entonces, la calidad y la eficacidad del Serenazgo y sus sistemas de vigilancia

no han contribuido con una mejora de las operaciones (aumento de mano de obra y de

mquinas). La seguridad, simplemente, es insuficiente en San Borja.

 83

El esfuerzo con respecto del medio ambiente es considerable. En el 2004, recogieron

29,510 toneladas mtricas de residuos slidos y, en el ao 2005, se recogieron 30,818

toneladas mtricas. Relacionado con el consumo sostenible, el Ministerio del Ambiente del

Per (Ministerio del Ambiente del Per, 2011) promueve la actividad empresarial

ecoeficiente. Para San Borja, se menciona un sistema de tratamiento con filtros percoladores

incluyendo macrfitas, sus parques y un sistema de tratamiento de aguas residuales

domesticas. San Borja est cambiando activamente la mentalidad de sus habitantes a travs

de campaas de sensibilidad de la poblacin al problema del reciclaje (Municipalidad de San

Borja, 2011).

El trnsito tiene un impacto negativo en el desarrollo del PBI de Per. Segn El

Comercio (Congestin vehicular en Lima nos cuesta US$1.000 millones anuales, 2010 y

Trnsito e inseguridad se agravan en Lima, segn encuesta de El Comercio, 2010), la

congestin vehicular cuesta alrededor de 1,000 millones de dlares americanos anualmente.

El tren elctrico podra purgar parcialmente la congestin, pero se cuenta con un fuerte

crecimiento del parque vehicular en Lima Metropolitana (de 1.16 millones de vehculos en el

ao 2000 hasta 1.73 millones de vehculos en el ao 2009, un crecimiento de

aproximadamente 50%). El impacto en San Borja se manifiesta en la avenida Javier Prado y

avenida Aviacin.

La tecnologa utilizada dentro de San Borja por parte de las empresas privadas y las

instituciones pblicas cuenta con el sistema informtica PIAP interno y proporciona un portal

para trmites para la poblacin. San Borja est equipado con un sistema de vigilancia a travs

de cmaras. Sin embargo, como se ha constatado anteriormente, el nmero de delitos

registrados no ha disminuido. Se puede concluir que el rendimiento de estos sistemas

(mquinas, moneda) es cuestionable. El Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas

tiene todo un arsenal de equipos avanzadas como campanas de flujo laminar vertical (INEN,
 84

2011), resonador magntico, acelerador lineal, unidades de cobaltoterapia y tomgrafo espiral

multicorte. En San Borja, se sita el Instituto Nacional de Investigacin y Capacitacin de

Telecomunicaciones. Por supuesto, es una fuente importante de tecnologa. Sin embargo,

como se menciona en su pgina web, la misin est ms orientada a la demonstracin y la

validacin de nuevas tecnologas, por consecuencia, es investigacin aplicada y no

investigacin bsica (Instituto Nacional de Investigacin y Capacitacin de

Telecomunicaciones [INICTEL], 2011).

No se dispone de nmeros por distrito, pero se ha notado que en la Tabla 12. La

burocracia en Per es un problema en comparacin con otros pases. La burocracia es un

factor determinante en el funcionamiento y las operaciones de una municipalidad. Deteriora

la eficacia y es una prdida de recursos.

4.1.4 Infraestructura.

Como mencion Parkinson et al. (2006), la infraestructura es una caracterstica

necesaria para una ciudad competitiva. En cuanto al sector pblico, la Municipalidad

Provincial de Lima, mediante ordenanzas provinciales, es la que regula el trfico de unidades

de transporte pblico. Ella lcita las rutas y dispone su trnsito por las vas del distrito. La

circulacin de las unidades de transporte pblico es por avenidas principales y, sobre todo,

comerciales, a diferencia de otros distritos las unidades no circulan por zonas residenciales.

El alcalde Marco lvarez (Ortiz, 2010), manifest que, en la actualidad, el nmero de rutas

autorizadas a circular son 24 con un total de 8,655 unidades registradas, por lo que las obras

en la avenida Angamos y del tren elctrico ayudarn a disminuir la congestin vehicular. As

mismo, el burgomaestre ha solicitado que ni bien empiece el funcionamiento del tren

elctrico. Se cancele la concesin de las rutas de transporte pblico que circulan por la

avenida Aviacin, tal como ocurrir con las lneas de transporte pblico que circulan en la

avenida Paseo de la Repblica, brindando la exclusividad al Metropolitano. El Instituto

 85

Nacional de Estadstica e Informacin (INEI, 2011c) indic que, en el ao 2009, el 23.4% de

la poblacin en Lima tena una conexin Internet (6% en el ao 2004). Segn la informacin

del Censo nacional del 2007 (ver Apndice C), el uso del telfono fijo es de 52.9% en el

Per. Segn el International Telecommunication Union (International Telecommunication

Union [ITU], 2011a), en el 2009, el uso de telfono fijo era de 17.74% de la poblacin. Se

nota un declive en el uso del telfono fijo, notablemente, por el uso del telfono mvil. El

Instituto Nacional de Estadstica e Informacin (INEI, 2007), indic que el porcentaje de los

hogares con radio, televisin a color, una lavadora de ropa, una refrigeradora, una

congeladora y computadora es de 58% en San Borja. El Instituto Nacional de Estadstica e

Informacin (Instituto Nacional de Estadstica e Informacin [INEI], 2011c), indic que, en

el ao 2009, 58.9% de los habitantes de Lima metropolitana tiene acceso al telfono fijo

(54.1% en el ao 2004). Segn el Instituto Nacional de Estadstica e Informacin (2001h),

San Borja cuenta con 30,768 viviendas particulares de las cuales 25,723 tienen una conexin

de agua potable dentro de la vivienda y 2,493 tienen una conexin de agua potable fuera de la

vivienda pero dentro de la edificacin. Hay 25,512 viviendas conectadas a la red pblica de

desage y 2,636 viviendas conectadas a la red pblica de desage fuera de la vivienda, pero

dentro de la edificacin. Se observa que una buena cantidad de viviendas cuentan con

servicios de agua potable y de desage. Segn el Instituto Nacional de Estadstica e

Informacin (2001h), San Borja cuenta con 28,269 viviendas particulares de las cuales todas

disponen de alumbrado elctrico por la red pblica, excepto las viviendas sin ocupantes

presentes. Segn la Municipalidad Distrital de San Borja (MSBC, 2009) el nmero de

personas entre 5 y 18 aos (personas en edad escolar) asciende a cerca de 14,000, las cuales

corresponden aproximadamente con la capacidad que proveen de los colegios del distrito, se

cuenta con 18 colegios. En la actualidad, San Borja cuenta con un hospital perteneciente al

sector pblico, el cual es el Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas (INEN) que se

 86

especializa en el tratamiento de enfermedades cancergenas. As mismo, se est construyendo

el Hospital del Nio. Segn la clasificacin de Top 10,000 del Per (Per Top 10,000, 2009),

San Borja cuenta con empresas de salud, ICT, mineras, logstica, consultoras y hostelera. El

sector dominante en San Borja es la salud y los servicios relacionados. La Municipalidad de

San Borja tiene varios programas sociales (PEI, 2007). Se distinguen el programa del adulto

mayor, el programa de atencin a las personas con capacidad, la proteccin del nio y del

adolescente, la biblioteca municipal acompaado con el programa Lee San Borja Lee, el

programa de juventudes de recreacin y deportes. San Borja cuenta en total con 73

instituciones de deporte pblico y 33 privadas. As mismo, posee importantes centros de

carcter cultural y entretenimiento como la Biblioteca Nacional, el Museo de la Nacin y el

nuevo Teatro Nacional, que mejoran la imagen y el prestigio de San Borja, pero son

iniciativas del gobierno central.

4.1.5 Finanzas y contabilidad.

Remontndose al pasado, desde su creacin poltica en 1983, San Borja fue concebido

como un distrito eminentemente residencial; sin embargo, debido a su ubicacin, emergieron

reas comerciales y de servicios diversificados, lo que dio como resultado el incremento de

mayor dinmica econmica. A la vez, la expansin de la economa de Lima Metropolitana

tuvo influencia en la economa de San Borja, y permiti que se perfile como prestador de

servicios y comercio diversificado. Cabe mencionar que el proceso de crecimiento de las

actividades comerciales y de servicios en San Borja se debe principalmente a la inversin

privada. Esta queda determinada por el nmero de establecimientos comerciales, de servicios

y las licencias de funcionamiento de los mismos.

En San Borja, se localizan una diversidad de actividades comerciales y de servicios,

con una marcada concentracin en centros comerciales e hipermercados sobre los ejes de las

avenidas Aviacin, Javier Prado, San Luis, Guardia Civil, Glvez Barrenechea, entre otros.
 87

Los principales centros comerciales ubicados en el distrito son: (a) Centro Comercial San

Borja (entre Javier Prado, Aviacin y Las Artes), (b) Centro Comercial Limatambo (sector

Aviacin y Angamos) y (c) Centro Comercial Ebony (Sector de la Calle 23 y Guardia Civil).

La mayora de las actividades (36.7%) estn relacionadas con el comercio y las

actividades inmobiliarias y empresas. En el Apndice C, se detallan las empresas. San Borja

alberga 3,623 empresas, de las cuales las de comercio al por mayor y al por menor,

alojamiento y servicio de comida son las ms notorias. La inflacin del pas en la actualidad

equivale a 2% (BCRP, 2011). La variacin del IPC (ndice de Precios al Consumidor) vari

en 2.2 % el ao pasado para Lima metropolitana. En comparacin, la ciudad con la mayor

variacin del IPC fue Arequipa con 4.51% y la ciudad con la menor variacin del IPC fue

Chachapoyas con 1.44% (Instituto Nacional de Estadstica e Informacin [INEI] 2011b).

Tabla 19

Evolucin de los Ingresos y Gastos de San Borja

Ao 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

TOTAL INGRESOS 43,241,862 47,642,278 47,445,963 44,467,776 50,410,079 54,487,980 59,819,055

Ing. Corrientes 41,848,940 41,243,826 44,727,003 39,070,532 45,326,027 50,335,347 55,423,383

Transferencias 838,801 920,498 899,007 902,848 770,330 1,871,732 879,837

Financiamiento 554,121 5,477,955 1,819,953 4,494,397 4,313,722 2,280,901 3,515,836

TOTAL GASTOS 40,754,772 42,834,044 45,000,429 44,093,409 48,254,983 52,234,327 55,173,274

Gastos Corrientes 35,957,326 37,924,809 38,805,248 38,769,759 41,736,686 39,857,357 49,356,616

Gastos de Capital 1,416,925 4,909,235 4,845,181 5,264,406 3,451,443 8,228,275 5,816,658

Serv. de la Deuda 3,380,521 - 1,350,000 59,244 3,066,855 4,148,695 -

Nota. Tomado de Compendio Estadstico Municipal 2009, de la Municipalidad de San Borja 2009,
2009. Recuperado de http://www.munisanborja.gob.pe/index.php/compendio-estadistico

En cuanto a los ingresos y gastos de San Borja, se aprecia de la Tabla 19 que, entre

los aos 2003 y 2009, los ingresos subieron en 38% y los gastos subieron en 35%. La ltima
 88

vez que los ingresos fueron inferiores a los gastos fue en el ao 2008, que alcanzaron un

dficit a un nivel de 7.5% de los ingresos. Se debe injerir que la salud econmica de San

Borja est encaminada, sobre todo, considerando la evolucin de gastos e ingresos. La Tabla

20 indica que el PBI per cpita se ha duplicado en los aos 2000 y 2008. Adicionalmente,

segn el Programa de la Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD, 2011), el PBI per cpita

para San Borja es de S/.802.1 nuevos soles mensual. En comparacin, San Isidro tiene un PBI

per cpita de S/.954.8 nuevos soles mensuales y Miraflores tiene un PBI per cpita de

S/.953.8 nuevos soles mensuales.

Tabla 20

Evolucin de la PBI per Cpita en Per

Ao 2000 2005 2008

PIB per cpita ($ USD) 2078.3 2910.8 4471.2

Nota. Tomado de World Statistics Pocketbook, de la United Nations, 2011. Recuperado de

http://data.un.org/CountryProfile.aspx?crName=PERU

La Gerencia de Administracin y Finanzas es el estamento comisionado para la

obtencin de recursos econmicos necesarios, velar por el incremento del capital, las fuentes

de financiamiento, la administracin de las inversiones, y otros. Los proyectos se llevan a

cabo en funcin a la asignacin presupuestaria total de los fondos pblicos. Esta asignacin

es el resultado de la estimacin de los ingresos que los gobiernos locales esperan recaudar,

captar u obtener. Esta asignacin se compone de la Asignacin Presupuestaria - MEF y la

Asignacin Presupuestaria Pliego (Tabla 21).

El Fondo de compensacin municipal (Foncomun) tambin constituye una fuente de

ingreso para la organizacin. En la Tabla 22, se muestran los ingresos con los que cuenta San

Borja. Se est considerando la transferencia que hace el MEF en las diferentes partidas y

adems las fuentes propias de San Borja (Recursos directamente recaudados, otros impuestos
 89

municipales, recursos por operaciones oficiales de crdito) y dems recursos generados por

actividades propias del Municipio.

Tabla 21

Consulta de Transferencia Econmica a los Gobiernos Locales

Partida Agrupacin por Recurso Monto autorizado Monto acreditado

090 Canon minero 233.58 233.58
208 Regala minera 751.72 751.72
230 Canon hidroenergtico 1,723.40 1,723.40
349 Comedores, hogares y albergues 7,508.00 3,754.00
352 Renta de Aduanas 11.58 11.58
356 Programa de Vaso de Leche 49,194.00 49,194.00
362 Tragamonedas 598,763.78 194,152.52
458 Foncomun 367,924.71 367,924.71
Nota. Tomado de Consulta de Transferencias a los Gobiernos Nacional, Regional y Local, del
Ministerio de Economa y Finanzas, 2011. Recuperado de
http://ofi.mef.gob.pe/transferencias/gl/default.aspx

Tabla 22
Totalidad de Recursos para San Borja por Fuentes de Financiamiento
Fuentes de Financiamiento PIA PIN EJEC

Recursos ordinarios 0 - -

Fondo de Compensacin Municipal 931,058.00 1,211,922.00 1,027,448.42

Otros impuestos municipales 22,268,424.00 26,460,662.00 26,460,661.58

Recursos directamente recaudados 28,110,881.00 30,810,631.00 30,810,631.43

Donaciones y transferencia 0 304,602.00 304,601.59

Canon y sobrecanon, renta de aduanas 17,369.00 63,170.00 63,170.30

Recursos por operaciones oficiales de crdito 0 1,152,542.00 1,152,542.07

Total 51,327,732.00 60,003,529.00 59,819,055.39

Nota. PIM=Presupuesto Institucional Modificado; PIA=Presupuesto Institucional de Apertura;

EJEC=Ejecucin. Tomado de Compendio Estadstico Municipal 2009, de la Municipalidad de San
Borja 2009, 2009. Recuperado de http://www.munisanborja.gob.pe/index.php/compendio-estadistico
 90

Se aprecia de la Tabla 22 que los recursos directamente recaudados junto con otros

impuestos municipales, constituyen las mayores fuentes de ingreso que percibe la

organizacin. Los gastos totales del ejercicio fiscal del ao 2009, segn la Municipalidad de

San Borja (MSBC, 2009), equivalieron a S/.59819,055 nuevos soles de cuales S/.6554,059

nuevos soles fueron destinados el mantenimiento de los jardines y parques.

4.1.6 Recursos humanos y cultura.

Los recursos humanos de la Municipalidad de San Borja se han analizado sobre la

base de las siguientes variables:

Competencias y calificaciones profesionales.

De acuerdo con el Cuadro de Asignacin de Personal (CAP), la organizacin

detalla los requerimientos de los puestos, con las especialidades a cubrir, siendo

puestos de profesionales o tcnicos especialistas. En lo que respecta a los vecinos se

observa un alto nmero de profesionales en el distrito.

Seleccin, capacitacin y desarrollo del personal.

En la organizacin, se aprecia que la mayora de trabajadores es contratada

bajo la modalidad de Contratos de Administracin de Servicios, CAS. Casi no existen

trabajadores comprendidos en la Carrera Administrativa, Decreto Legislativo N. 276

o comprendidos en la actividad privada, Decreto Legislativo N. 728. Los trabajadores

son incorporados previo concurso pblico. As mismo, el personal no se encuentra

capacitado. A nivel de San Borja, se aprecia en las empresas grandes capacitacin y

desarrollo del personal, como el caso de supermercados peruanos.

Disponibilidad y calidad de la mano de obra.

La mentalidad del servidor pblico de la organizacin, con excepcin de los

miembros del Serenazgo, no se adapta an a los cambios que necesitan las

organizaciones para sobresalir. La disponibilidad es lenta en respuesta, lo que genera

 91

una calidad de mano de obra mediocre. En el mbito privado, la mano de obra es

eficiente. Como ya se mencion, el uso de dispositivos, junto con la mano de obra en

el caso del Serenazgo, no ha generado el efecto deseado.

Costos laborales en relacin a la industria y los competidores.

Los costos laborales en relacin con otras municipalidades resultaran

elevados, ya que se est pagando montos similares a los trabajadores de otras

organizaciones con la diferencia que estos demuestran proactividad en sus funciones,

brindando un servicio de calidad, mientras que, en la Municipalidad de San Borja, no

se observa mucha eficiencia.

Nivel de remuneraciones y beneficios.

El nivel de remuneraciones es establecido por la organizacin y es variable

dependiendo de las funciones y cargos a desempear; sin embargo, estos sueldos

deben estar de acuerdo con la ley de presupuesto anual.

Efectividad de los incentivos al desempeo.

Son tomados con beneplcito por los trabajadores. Por ejemplo, la actual

gestin est pensando implementar la escuela de serenos, y, as mismo, aumentar el

nmero de los mismos. Esta iniciativa ha sido recibida con agrado por los miembros

del Serenazgo, quienes demuestran inters por su capacitacin.

Nivel de rotacin y ausentismo.

El nivel de rotacin en la organizacin es mnimo; sin embargo, en las

empresas privadas, s se observa rotacin, sobre todo, en los puestos netamente

operativos.

Polticas de tercerizacin.

En la organizacin, no se celebran outsourcings; todos los servicios son

brindados por personal de la organizacin; sin embargo, en las empresas privadas, se

 92

observa la tercerizacin, por ejemplo, en el caso del servicio de limpieza contratado

por las instituciones financieras o por el Primavera Plaza Park.

Calidad del clima laboral.

Se aprecia en un gran porcentaje de los servidores, la falta de proactividad y la

poca iniciativa para el trabajo, que dan la impresin que se conformaran con hacer el

mnimo esfuerzo para cumplir con sus funciones. Se observa un clima laboral que no

es positivo y que no busca generar mejores resultados.

Estructura organizacional.

La Municipalidad de San Borja est encabezada por el Alcalde. Est,

compuesta adems, por gerencias como Gerencia de Rentas, Gerencia de

Fiscalizacin, Gerencia de Desarrollo Urbano, Gerencia de Desarrollo Econmico de

la Ciudad, Gerencia de Trnsito y de Seguridad Ciudadana, Gerencia de Servicio a la

Ciudad y Medio Ambiente y Gerencia de Desarrollo Humano.

Cultura organizacional.

Se trata de pasmar la cultura del servicio pblico; sin embargo, se nota la falta

de compromiso y de liderazgo para contagiar esa cultura a los servidores.

4.1.7 Informtica y comunicaciones.

Los sistemas de informacin y comunicaciones son elementos esenciales en la toma

de decisiones gerenciales, lo que constituye herramientas indispensables para el desarrollo de

los procesos. Asimismo, permite optimizar recursos y maximizar beneficios.

Un uso adecuado de los sistemas de informacin y comunicaciones permite reducir

costos, optimizar procesos y maximizar beneficios; en el caso de La municipalidad de San

Borja, esta adolece del layout, no tiene una adecuada distribucin de planta que permita

tener un flujo ms rpido de la informacin, la mesa de partes se encuentra en una esquina del

inmueble, alejada de muchas reas, los documentos que son ingresados, son distribuidos al
 93

da siguiente, por lo que la informacin no es oportuna. Es necesario en este caso, un sistema

adecuado de TI, que no haga indispensable el traslado fsico de las personas, sino que trabaje

sobre la base del traslado virtual de la informacin. Para esto, es necesario que se elabore un

Planeamiento Estratgico de las Tecnologas de la Informacin (PETI). Respecto de los

ciclos operativos de las reas como finanzas, operaciones y logstica, las comunicaciones son

ms fluidas en las mismas reas, pero la documentacin, al tener mesa de partes nica, se

demora en llegar a las referidas reas. As mismo, se tiene que, al ser la distribucin de la

informacin lenta, la toma de decisiones es tambin ms lenta. Los usuarios, que para efectos

del presente estudio, son los contribuyentes y los contratantes con la Municipalidad,

demuestran tener una capacidad de respuesta rpida. Esta se da por sus propios medios. Y

presenta una demora de parte de la organizacin.

En otro escenario, los sistemas de PIAP y el portal de San Borja proporcionan cierta

informacin parcial a sus contribuyentes. Sin embargo, este no es el mejor canal (portal

institucional) ya que la informacin no est completa.

En la actualidad, San Borja ha clasificado la informacin en los siguientes rubros: (a)

servicios en lnea como consultas tributarios, quejas en lnea y tramites, (b) Servicios

municipales como biblioteca municipal, defensa civil, registro cvico y seguridad ciudadana,

y (c) programas como vaso el de leche, Promaped (para minusvlidos), adulto mayor. Segn

El Comercio (Buenas Prcticas en Gestin Pblica, 2011), la Plataforma Integral de

Administracin Predial, implementada por la Municipalidad de San Borja es un conjunto de

herramientas GIS (Sistema de Informacin Geogrfica por sus siglas en ingls) que integra la

diversidad de procesos de la institucin, y facilita a los usuarios y contribuyentes a una

interaccin directa en la consulta y/o actualizacin de su informacin tributaria. Para ello,

debe destacarse que los formularios implementados en la plataforma pueden ser emitidos

desde el hogar del ciudadano o desde una cabina de Internet, lo que evita el desplazamiento
 94

fsico hasta las oficinas municipales, optimizando el trmite documentario. La referida

plataforma permite la visualizacin de las siguientes reas:

1. Registro de Propiedad Predial (compras, ventas, nuevos contribuyentes).

2. Fiscalizacin tributaria (padrones de sub valuadores).

3. Recaudacin (padrones de contribuyentes morosos).

4. Evaluacin de acciones de cobranza (cobranza coactiva).

5. Licencias de funcionamiento.

6. Denuncia y ocurrencias de seguridad ciudadana.

7. Plano de predios por lote.

8. Emisin de certificados de numeracin y jurisdiccin.

Tabla 23

PIAP Cuadro del Estado Anterior Estado 2008

Proceso Antes Despus de 2008

Consulta de propiedades en el
distrito (propietarios, ubicacin
frente a reas verdes, linderos,
otros)
Licencias de funcionamiento
Certificado de compatibilidad
de uso
Plano de ubicacin de
instituciones en el distrito
Plano de peligrosidad en el
distrito
Nota. Tomado del Plan Estratgico Institucional (2007-2010) de San Borja, de la Municipalidad de
San Borja, 2007a. Recuperado de
http://www.munisanborja.gob.pe/index.php/normas/doc_download/10-pei
Obtencin a travs de otros
Sistemas
Bsqueda interactiva en Sistema de
Rentas. Se requera conocer el nombre o
cdigo de la va o algn dato referencial.
Para obtener informacin adicional, se
deba consultar el Sistema de Catastro y
otros datos se ubicaban solo en el
plano del distrito
Revisin de expediente. Verificacin de
normas legales.
Revisin de plano.
Consulta de ficha catastral. Inspeccin
ocular.
Emisin manual.
No exista.
En archivo de Seguridad Ciudadana,
consulta manual.
Obtencin a travs del PIAP
Solo se requiere digitar el nombre de la calle
y la cuadra. Se puede visualizar en pantalla
sobre el plano y automticamente la
ubicacin del predio. Figuran el actual
propietario y los anteriores, ultima fotografa
del predio, cuenta corriente, ficha catastral,
actividades comerciales y toda la
informacin relacionada con
l predio. Asimismo, su ubicacin en
relacin a vas, parques y predios
colindantes.
Registro de solicitud con datos migrados
desde el lote. Emisin automtica previa
verificacin online de pago del derecho.
Ubicacin del predio haciendo clic sobre el
lote. Emisin automtica de certificado con
los datos del lote.
Visualizacin de fotos del predio.
Inspeccin ocular posterior.
Visualizacin en el plano del
instituciones financieras, religiosas,
comerciales, fuerzas policiales, de servicio
social, etc.
Plano temtico en el sistema.
 95

La Tabla 23 muestra las mejoras y agilizaciones de los procesos utilizando PIAP. La

organizacin cuenta con redes y con un administrador, pero no se observa que exista

tecnologa vanguardista, sino sistemas clsicos y bsicos. Segn lo mencionado, la red de

administracin dentro de la empresa se compone por una red LAN. Para la conexin externa,

se cuenta con una red de administracin WAN (destinada para los habitantes de San Borja,

pero accesible desde cualquier lugar en el mundo). Los sistemas de seguridad estn divididos

en una red de cmaras para vigilar las reas de San Borja. Este sistema est complementado

por presencia de personas fsicas en la personificacin del Serenazgo. Los sistemas de

informacin han sido utilizados para la automatizacin y agilizacin de los procesos; sin

embargo, se constata que estos sistemas no tienen una alta tasa de interconectividad; son

sistemas aislados.

4.1.8 Tecnologa.

Se investiga de qu modo la tecnologa contribuye en la mejora en la calidad de

productos y servicios, el nivel de automatizacin y la vanguardia de la investigacin y

desarrollo. Dentro de San Borja, se cuenta con instituciones como el Instituto Nacional de

Investigacin de Telecomunicaciones, el Organismo Supervisor de Inversin Privada en

Telecomunicaciones y el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin

Tecnolgica. A pesar de la presencia de dichas instituciones de tecnologa en San Borja, no

se cuenta con una productividad en cuanto la emisin de patentes peruanas. S tiene un

potencial en cuanto la tecnologa, pero faltan resultados tangibles en forma de patentes. La

emisin de estas de parte del Per es mnima en comparacin con el resto del mundo.

Especficamente, el al rea de la biologa y biotecnologa, la riqueza en cuanto a la

biodiversidad disponible (con el potencial correspondiente) del pas no se ve reflejada en el

nmero de patentes solicitadas; se debe observar que la emisin de patentes otorgadas en el

Per ha sido redactada por personas de otras nacionalidades.

 96

El Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas utiliza tecnologas de ltima

generacin en sus actividades oncolgicas. Se mencion que tiene un convenio con el M.D.

Anderson cncer center en Houston (INEN, 2011). En s, el Instituto Nacional de

Enfermedades Neoplsicas tiene una buena capacidad de adopcin de nuevas tecnologas. Sin

embargo, se nota poca colaboracin entre las instituciones mencionadas. Se debera crear una

sinergia entre estas instituciones, y buscar puntos de referencia comunes, junto con las

empresas del sector privado a fin de mejorar los resultados. Se debera trabajar en forma de

clster, incluso, en forma de clster agregado (el clster de biotecnologa y el clster de salud

y juntos formar el clster agregado. Pueden funcionar de manera individual pero en conjunto

forman clsteres con interrelaciones y su impacto seria ms grande). Actualmente, se cuenta

con pocos proyectos comunes de desarrollo de proyectos.

La Municipalidad de San Borja muestra la adopcin de la nueva tecnologa a travs

del sistema PIAP (para uso interno) y el portal para los habitantes de San Borja. La

investigacin y desarrollo en productos y procesos es solo hecho por las instituciones

mencionadas, pero de manera aplicada, no de manera bsica. San Borja cuenta con un

sistema de vigilancia basado en cmaras. Este utiliza la ltima tecnologa; sin embargo, no

existe una adecuada integracin con los otros sistemas disponibles deja mucho que desear.

4.2 Matriz EFI

Segn DAlessio (2008), la matriz EFI, el anlisis de los factores internos, permite de

un lado evaluar las principales debilidades y fortalezas en las reas funcionales de San Borja,

y, por otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones esas reas. El

resultado se encuentra en la Tabla 24. La matriz EFI de San Borja cuenta con 15 factores

determinantes de xito, seis fortalezas y nueve debilidades. El valor 2.22 indica una respuesta

promedio a las fortalezas y debilidades.

 97

Tabla 24

Matriz EFI del Distrito de San Borja

No Factores Determinantes de xito Peso Valor Ponderacin

Fortalezas

1 Nivel socioeconmico y alta recaudacin 0.08 4 0.32

2 Ubicacin estratgica en Lima y equilibrio en la zonificacin 0.05 3 0.15

3 Cultura de ecologa desarrollada 0.05 3 0.15

4 Establecimientos especializados de salud 0.12 4 0.48

5 Aprovechamiento de instituciones culturales (Teatro Nacional, 0.07 4 0.28

Biblioteca Nacional y Museo de la Nacin)

6 Actividad comercial 0.08 3 0.24

Suma 0.45 1.62

Debilidades

1 Falta de seguridad ciudadana 0.12 1 0.12

2 Burocracia y atencin deficiente al contribuyente 0.06 1 0.06

3 Infraestructura vial 0.05 2 0.10

4 Falta de posicionamiento y integracin internacional 0.05 1 0.05

5 Falta de motivacin de emprendimiento, innovacin e investigacin 0.10 1 0.10

6 Falta de flexibilidad en la estructura de presupuestos 0.09 1 0.09

7 Falta de aporte y productividad de los institutos de tecnologa 0.08 1 0.08

Suma 0.55 0.60

Total 1.00 2.22

Nota. 4=Fortaleza mayor; 3=Fortaleza menor; 2=Debilidad menor; 1=Debilidad mayor

Se necesita reforzar las fortalezas para mejorar sus competencias. Los valores 1 y

2 deben ser analizados, en particular la seguridad, la falta de desarrollo e investigacin. Se

requiere estrategias para mejorar la capacidad de San Borja. Ya se mencion que el factor de
 98

la educacin se debe ver en un contexto ms amplio. No se debe limitar la formacin y la

educacin al distrito de San Borja. Se ve ms como un esfuerzo de toda Lima. La ubicacin

del Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas es una oportunidad excelente para San

Borja a fin de crear un clster relacionado con la salud. La economa, formada por

establecimientos como restaurantes, casinos, hoteles y el Teatro Nacional, forma una base

slida para la creacin del clster. La demografa es un punto dbil en la Matriz EFE de San

Borja, pero se constata que, con la creacin de los clster, el problema se podra solucionar

automticamente por el efecto del ingreso de nuevas personas.

4.3 Conclusiones

La administracin se genera sobre la base de un gobierno democrtico, con

estabilidad poltica y garantas legales. Los recursos humanos observados en San Borja en

cuanto al sector privado reflejan mano de obra calificada al igual que al interior de la

organizacin municipal; sin embargo, en la misma, se aprecia la falta de eficiencia. San Borja

se caracteriza por un marketing visual esttico, donde la oferta de servicios mdicos es la que

prevalece, seguida de los productos de la rama de hostelera y cultura. En cuanto a las

operaciones de San Borja, la comunidad econmica maneja bien sus operaciones, que se

pueden deducir de las buenas recaudaciones. La Municipalidad ha automatizado sus procesos

internos y algunos servicios externos. Sin embargo, la eficacia de estas inversiones, sobre

todo en la parte de seguridad, es cuestionable. Se ha aumentado el presupuesto, pero no se

refleja en los resultados. En general, la burocracia es un factor limitante adicional para la

optimizacin de los procesos dentro de la Municipalidad.

En San Borja, se localiza una diversidad de actividades de comercio y servicios. Es un

distrito que viene creciendo en su actividad econmica, pero su crecimiento es lento. Las

fuentes de financiamiento ms importantes estn conformadas por recursos provenientes de la

recaudacin directa y otros impuestos municipales. Sin embargo, se constata, al mismo

 99

tiempo, un gasto grande en el mantenimiento de las reas verdes y los parques. Se observa un

inters por parte de las autoridades en la inversin de proyectos orientados a la salud, a

mejorar la imagen del distrito. Se cuenta con un sistema PIAP para los procedimientos

internos y el portal para algunos trmites y servicios externos al pblico. Sin embargo, falta

realizar la integracin de todos los servicios dentro de una misma plataforma y proporcionar

otros servicios a las vecinos de a travs del portal. Se cuenta con sistemas de informacin

aislados en lugar de integrados. En cuanto la capacitacin de los vecinos para el uso de la

tecnologa, se cuenta con pocas iniciativas, lo que indica un riesgo de exclusin tecnolgica

para las personas de menos recursos y las personas de la tercera edad. Se cuenta con una

concentracin alta de institutos de tecnologa como el Instituto Nacional de Investigacin y

Capacitacin de Telecomunicaciones, el Organismo Supervisor de Inversin Privada en

Telecomunicaciones y el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin

Tecnolgica, lo que hace de San Borja una potencia grande en cuanto al desarrollo e

investigacin de nuevas tecnologas y medios de telecomunicaciones. Sin embargo, la

colaboracin entre los institutos podra ser mejor. Se cuenta con pocas iniciativas comunes

para el desarrollo de nuevos proyectos. El nivel de emprendimiento es muy bajo. Otro factor

muy importante en San Borja es la presencia del Instituto Nacional de Enfermedades

Neoplsicas, una fuente de crecimiento de servicios de salud para el futuro. El nmero de

patentes, provenientes de la innovacin es bajo para un pas con tanta biodiversidad, fuente

para un desarrollo sostenible en el futuro.

De la matriz EFI, se concluye que San Borja enfrente las debilidades y fortalezas por

debajo del promedio. Se necesita reforzar las fortalezas para mejorar sus competencias. La

falta de seguridad, el no posicionamiento y la falta de desarrollo e investigacin (otra vez

indicado por la ausencia de patentes) son los puntos ms importantes que necesitan ser

mejorados.
 100

Captulo V: Intereses de San Borja y Objetivos a Largo Plazo

En este captulo se evalan los intereses de San Borja a largo plazo. Segn DAlessio

(2008), los objetivos de largo plazo representan los resultados que la organizacin quiere

lograr a travs de la implementacin de estrategias las cuales conducen hacia la visin del

distrito. Los objetivos de largo plazo constan de objetivos de corto plazo. Un objetivo de

largo plazo se realiza cuando se han logrado todos los objetivos de corto plazo. Segn David

(2005), los administradores deben evitar algunos errores comunes. Estos son la

administracin por extrapolacin, la administracin por crisis, la administracin por

subjetividad y, finalmente, la administracin por esperanza.

5.1 Intereses de San Borja

Los intereses de San Borja guardan una estrecha relacin con los intereses de los

distritos vecinos, los de Lima Metropolitana e incluso con los intereses del pas. A los

distritos vecinos y los existentes en Lima les interesa desarrollar industria y comercio en sus

jurisdicciones, hecho que tambin interesa a San Borja. Estos se constituyen, as, en

competidores y amenaza para el desarrollo y posicionamiento del distrito, ya que los

consumidores tendrn que elegir dnde concurrir. Esta eleccin no solo se basa en el

producto a consumir, sino en los factores externos relacionados con l. Para el caso, podran

ser seguridad, acceso vial y variedad en la oferta; es decir, seran los intereses bsicos

accesorios a desarrollar o mejorar, para competir exitosamente con otros distritos. Por otra

parte, con Lima Metropolitana o la regin Lima se puede dar la competencia sobre la base de

las partidas presupuestales asignadas por el ejecutivo. Tal es el caso de querer fomentar y

desarrollar biotecnologa y tecnologas. El distrito necesitar una reasignacin de

presupuestos y, en muchos casos, la concesin de montos mayores, ya que, si San Borja logra

el posicionamiento internacional como centro de desarrollo biotecnolgico, tecnolgico y de

lucha contra el cncer, el Per tambin ser reconocido y experimentar un mayor

 101

posicionamiento como pas cientfico, pudiendo beneficiarse con mayores inversiones

extranjeras. Para San Borja se considera que la presencia de los contribuyentes de nivel

socio-econmico de nivel A y B son importantes en la contribucin de ingresos para la

municipalidad. El hecho de que San Borja es considerado como el distrito verde de Lima lo

favorece; sobre todo, si se piensa en el enlace con una parte de la visin indicada, la

biotecnologa. La seguridad para los habitantes de San Borja es importante as que se debe

vigilar el ingreso de la delincuencia por los distritos vecinos. Asimismo, la presencia de

institutos de salud, como el Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas, es crucial para

la creacin de un clster de salud. La cultura est muy presente en San Borja a travs del

Teatro Nacional, la Biblioteca Nacional y el Museo de la Nacin. El comercio y la diversin

apoyan de manera directa en la vida econmica y social de San Borja.

5.2 Potencial de San Borja

San Borja tiene un potencial enorme, debido a las ventajas comparativas con las que

cuenta. Estas son su ubicacin y vas de acceso. Se encuentra en una posicin estratgica de

Lima Metropolitana, ya que de Lima Norte o Lima Sur se llega por la Autopista

Panamericana; de los distritos del oeste, se accede por avenidas como Javier Prado,

Angamos, Canad y Villarn; y de los distritos del este, por Evitamiento. En suma, goza de

buena ubicacin y acceso, y esto favorece al arribo de consumidores de toda Lima. Otro

potencial con que cuenta es la cantidad de centros de salud especializados, que captan

clientela que viene de muchas zonas de Lima. As mismo, un gran potencial cientfico es la

ubicacin de los institutos de tecnologa y desarrollo dentro de la jurisdiccin del distrito, lo

que puede motivar la suscripcin de alianzas estratgicas para el desarrollo de tecnologa y

biotecnologa. Esto apoyado en otro gran potencial con el que cuenta, que son las

recaudaciones, al contar San Borja con gran cantidad de casinos, tiene flujo de caja alto, ya

que estas instituciones tributan diariamente, adems de las recaudaciones comunes y las
 102

partidas presupuestales asignadas. Se aprecia de la Municipalidad Distrital de San Borja

(MSBC, 2009) que el 80% de las fuentes de financiamiento provienen de recursos

directamente recaudados y otros impuestos municipales. Por estos motivos de ubicuidad, de

la presencia de bastantes centros de salud especializados, de la presencia de institutos

tecnolgicos, de la estabilidad financiera con que cuenta y de respeto por la ecologa, lo cual

se aprecia de sus reas verdes. San Borja tiene potencial para desarrollar biotecnologa,

tecnologa y constituirse en un distrito mdico reconocido por su lucha contra el cncer.

Dentro de San Borja, se cuenta con institutos como el Instituto Nacional de Investigacin de

Telecomunicaciones, el Organismo Supervisor de Inversin Privada en Telecomunicaciones

y el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica. Esta cantidad de

institutos de uso de tecnologa hace que San Borja tenga un gran potencial en cuanto a

tecnologa. El problema encontrado es que estos institutos no reflejan una produccin

tangible. El potencial administrativo se encuentra en la puesta a disposicin de ms servicios

municipales a travs de Internet. Ya se cuenta con servicios propuestos a travs de Internet,

pero se podra desarrollar mucho ms. En la era de digitalizacin, se podra agilizar ms los

trmites para los habitantes. El distrito de San Borja fue establecido en 1983. Segn la

Asociacin Peruana de Empresas de Investigacin de Mercados (Asociacin Peruana de

Empresas de Investigacin de Mercados [APEIM], 2010), San Borja est poblado,

principalmente, por personas de nivel socioeconmico A y B. Las personas sofisticadas,

encontradas principalmente en el nivel socio-econmico A, B y C, de ambos gneros, son

caracterizadas por ser triunfadores, innovadores, informados, tecnolgicos, cosmopolitas,

buscadores de calidad y marcas. Las personas conservadoras (Nivel Socioeconmico B,

mujeres) se caracterizan por ser tradicionalistas, el centro de inters es la familia, buscadores

de nutricin y rendimiento, tienen poco inters en la imagen, son machistas y son mams

gallinas (Ujike, 2010). Como se ha mencionado anteriormente, el problema de San Borja es

 103

la delincuencia infiltrada de los distritos vecinos. La Municipalidad Distrital de San Borja

(MSBC, 2009) menciona que el nmero de intervenciones registradas en delitos ha cambiado

de 958 en el ao 2005 a 921 en el ao 2009. Sin embargo, el nmero de personas

involucradas en la seguridad aument de 300 hasta 350 personas en el mismo periodo

(MSBC, 2009). No se puede afirmar que la seguridad ha mejorado considerablemente, al

contrario. La eficiencia ha bajado, lo que indica que se debe trabajar en la competitividad de

San Borja.

5.3 Principios Cardinales

Los principios cardinales son importantes para el desarrollo de la matriz del inters de

San Borja.

Influencia de terceras partes.

Las partes que tienen influencia en San Borja son el Ejecutivo, por los

dispositivos legales emitidos, normas que pautan el comportamiento y atribuciones

de San Borja; asimismo, por Lima Metropolitana, que regula el transporte pblico

terrestre. Los distritos de La Victoria, San Luis, Ate, Surco, Surquillo y San Isidro,

por su proximidad territorial, tambin tienen influencia directa en lo que es comercio,

las migraciones y la delincuencia.

Los lazos pasados y presentes.

Se cuenta con lazos antiguos como con Espaa lo cual representa la puerta

para entrar en la comunidad de la Unin Europea con los pases suscriptores de TLC,

con los pases con acuerdos comerciales y los pases limtrofes. La Municipalidad de

Lima tiene el control en cuanto a las regulaciones y planificacin de las rutas de

transporte pblico y, en algunos casos, sobre edificaciones en San Borja.

 104

Contrabalance de intereses.

Se cuenta con un conflicto entre los intereses econmicos, representados por el

comercio generado por los restaurantes, hoteles, casinos y otros establecimientos y la

seguridad dentro del distrito. El hecho es que los ingresos diarios de los casinos son

importantes para San Borja, pero genera el riesgo de delincuencia atrado por la

actividad. Se debe tomar en cuenta cuando se quiere desarrollar el potencial de

algunos sectores en San Borja, que estos establecimientos pueden contribuir a formar

un ambiente equilibrado. No solo se necesita viviendas y centros cientficos.

La competitividad de San Borja.

Las competencias principales de San Borja son los comercios y personas

naturales que no pagan los impuestos, lo cual significa una prdida directa de

ingresos. No se cuenta con informacin acerca de las prdidas por este hecho.

Adems, se cuenta con un gasto creciente para combatir la delincuencia. Como se ha

mencionado anteriormente, la competitividad y la ventaja competitiva es un proceso

dinmico y San Borja debe asegurarse de conservar sus ventajas competitivas y

desarrollar nuevas ventajas. Estas nuevas ventajas nacen de las instituciones ubicadas

de San Borja. El Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas puede desarrollarse

como centro de excelencia en cuanto a la salud, y atraer empresas e instituciones

relacionadas con la salud para formar un clster. De la misma manera, la

biotecnologa, ausente como preocupacin de parte del gobierno y al mismo tiempo

estrechamente relacionada con la salud, puede ser desarrollada en San Borja en poco

tiempo. De la entrevista cualitativa, donde el resultado se encuentra en el Apndice J,

se observa que San Borja es el puente ideal entre el biotopo de biotecnologa y la

ciudad, paradero de los cientficos. Como soporte para la salud y la biotecnologa, las

instituciones el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica y

 105

el Instituto Nacional de Investigacin y Capacitacin de Telecomunicaciones pueden

desarrollarse y especializarse.

La conservacin de los enemigos

Actualmente, los distritos vecinos son los enemigos, pero al mismo tiempo los

amigos de San Borja. El problema ms resaltante y origen de preocupaciones es la

delincuencia proveniente de los distritos vecinos.

5.4 Matriz de Intereses de San Borja

Se presenta la matriz del inters del distrito de San Borja en la Tabla 25.

Tabla 25

La Matriz de Inters del Distrito de San Borja

Intensidad del inters

Intereses de San Borja Vital Importante Perifrico
1. Mejorar la seguridad Distritos vecinos Gobierno nacional
San Borja (C) (C)
2. Aumentar la actividad San Borja (C) Gobierno nacional El mundo (O)
econmica (C)
3. Mejorar la integracin y el San Borja (C) Instituciones El mundo (C)
posicionamiento nacionales (C)
4. Atraer inversiones San Borja (C) Gobierno nacional Distritos
empresariales (C) vecinos (O)
5. Actividades en salud y San Borja (C) Instituciones Comercio (C)
biotecnologa (life Gobierno Nacional educativas (C)
sciences) (C) Instituciones en
Comunidad (C) San Borja (C)
Internacional (C)
6. ICT San Borja (C) Instituciones Comercio (C)
Instituciones en San educativas (C)
Borja (C)
7. Educacin San Borja (C) Instituciones de
Instituciones en San educacin
Borja (C) internacional (O)
Nota: O=intereses opuestos; C=Intereses comunes.
 106

5.5 Objetivos de Largo Plazo

Para el establecimiento de los objetivos a largo plazo, se debe tomar en cuenta que

sirven para alcanzar la visin para el ao 2025. Se constata que los objetivos de largo plazo a

veces tienen un alcance fuera de los lmites de San Borja, sin embargo, como los ncleos de

algunas actividades (econmicos, intelectuales) estn dentro del territorio de San Borja, el

distrito no puede actuar como espectador pasivo. San Borja fue, es y ser responsable de la

totalidad del distrito, independientemente del origen o alcance de la respectiva actividad. Se

debe involucrar a sus stakeholders, y como mencion DAlessio (2008), algunos errores

deben ser evitados como la administracin por esperanza. No se debe esperar que, por

ejemplo, el Gobierno deba tomar iniciativa en algunos asuntos. Es cierto que se necesita la

involucracin del Gobierno Central para el logro de algunos objetivos, pero no debe ser una

excusa para desecharse de la responsabilidad de tomar iniciativas. Se concluye que el alcance

de los objetivos traspasa los lmites de San Borja es un hecho inevitable; as mismo, el

retorno a largo plazo va a beneficiar de manera muy directa estos mismos cambios.

Adicionalmente a los intereses organizacionales y los principios, se ha considerado el reporte

del National Intelligence Council como entrada. El National Intelligence Council (2008)

mencion que la computacin, las tecnologas relacionadas con el agua, la energa, la

biotecnologa, las tecnologas de carbn limpio, los biocombustibles, la robotizacin,

tecnologas sumado a la cognicin humana y tecnologas relacionadas con la fuerza humana

son las tendencias para el ao 2025. Indic tambin que, para Amrica Latina, la violencia

urbana y los crteles criminales continuarn debilitando y minando la seguridad pblica.

La descentralizacin se ha convertido en un tema actual, enfocando la importancia de

las acciones de las autoridades locales. El concepto de autoridad local abarca diferentes

niveles como municipalidades, distritos, regiones o provincias. Klink (2008) destac que es

difcil mantener las polticas macroeconmicas clsicas Keynesiano-Fordistas orientadas a la

 107

estabilizacin de la inflacin y el empleo a nivel nacional. La ciudades han evolucionado

como emprendedores urbanos. Segn Lawrence y Werna (2009), lleva implicaciones para las

autoridades locales. Se realizan obras y proporcionan servicios, de manera independiente o en

colaboracin con empresas privadas. El rol de las autoridades locales en cuanto a la

generacin de empleo ha sido un aspecto desatendido desde hace mucho tiempo. El enfoque

se desplaza del inters nacional hacia el inters local. Las tareas de los grandes

metropolitanos son de asegurar la creacin de empleos sin ser dependientes de iniciativas

nacionales. Segn Turok (1984), durante mucho tiempo las autoridades locales ejecutaron

tareas bsicas para la economa; sin embargo, la actividad y el involucramiento se han

incrementado. El problema, segn Van Empel y Werna (2010), radica en que muchos temas

son difciles de captar a nivel nacional. Klink (2008) aadi que las autoridades locales se

encuentran en una posicin ideal para ejecutar la planificacin estratgica participativa. De

esa manera, se reestructuran la identidad y el paisaje empresarial. Se concluye que la

autoridad local, es decir, la Municipalidad de San Borja, debe participar activamente en la

vida econmica a travs de inversiones en proyectos y estrategias para crear oportunidades

de empleo.

La metodologa para desarrollar los objetivos de largo plazo para San Borja ha sido

parcialmente basada en las estrategias analizadas por el ICIC (Initiative for a Competitive

Inner City) en los centros de diferentes ciudades de EE.UU. Segn el ICIC, fundado por

Porter en 1994, las mejoras estrategias para el desarrollo de la ciudad son las siguientes: (a) el

anlisis enfocado en los clsteres para identificar oportunidades el mercado y centrar los

esfuerzos para atraer nuevos negocios, (b) promover y aprovechar de las instituciones

presentes para empujar la economa y (c) acelerar la innovacin local a travs de la puesta a

disposicin de educacin y capital para emprendedores, y conectar y crear enlaces entre los

diferentes negocios. De los resultados proporcionados por el Initiative for a Competitive

 108

Inner City (ICIC, 2011), se analizan las caractersticas de las 100 mejores empresas en el

centro de la ciudad, concluyndose que estas empresas: (a) estn limitadas en trminos de

crecimiento por la disponibilidad de capital, (b) utilizan contratos gubernamentales y

programas pblicos para su crecimiento y desarrollo, (c) han invertido en mano de obra local

y generan ms lealtad y productividad entre los empleados por que invierten ms en

capacitacin que las empresas en promedio, (d) crean empleos en un ambiente desafiante, (e)

tienen gerentes generales ms diversos y ms educados que el promedio nacional, (f) han

logrado longevidad y economa de escala, no son de corta duracin, (g) estn activas en el

sector de los servicios. Se constata que el impacto de estas empresas dentro de la ciudad es

significativo. Las actividades de estas empresas ayudan a revalorar los centros de las

ciudades.

Porter (1995) indic la importancia de la localizacin de una empresa para su xito.

Cada localizacin tiene sus propias caractersticas que apuntalan la capacidad de las empresas

de poder competir. La formacin de un clster dentro del centro de la ciudad se basa en la

combinacin de la localizacin estratgica, la demanda local, la integracin con otros

clsteres regionales y la disponibilidad de recursos humanos. Los clsteres crean dos tipos de

ventajas posibles. La primera es la creacin de negocios. Las empresas auxiliares pueden

aprovecharse de la proximidad de clientes en la ciudad. La segunda es el potencial

relacionado con servicios derivados de la competencia del clster, lo cual se aplica, primero,

dentro de la misma ciudad. El nfasis del desarrollo de una ciudad se desplaza de las

iniciativas sociales, organizadas por el gobierno, hacia las iniciativas econmicas privadas.

Sin embargo, la ciudad como entidad tambin cuenta con desventajas: (a) se dispone de una

superficie limitada con costos de construccin elevados, (b) el costo de vida es alto en

comparacin con los suburbios, (c) la realidad y la percepcin de la seguridad produce un

costo adicional para los vecinos, (d) la infraestructura para promover la movilidad y la
 109

conectividad con economas cercanas, (e) el declive en la necesidad de mano de obra, (f) la

falta de conocimientos adecuados de los empresarios, (g) el costo de capital que es ms alto

que en los suburbios o regiones alejadas y (h) la falta de actitud de emprendimiento como

obstculo para la creacin de nuevos negocios. Para superar los inconvenientes de la ciudad,

se necesita involucramiento y compromiso del Gobierno, el sector privado, el sector sin fines

de lucro y los vecinos. El modelo nuevo de desarrollo de la ciudad, como ya se ha indicado,

debe enfocar las necesidades del sector privado. La razn es que el sector privado presenta la

manera ms eficiente para crear negocios sobre la base de ventajas competitivas. Debe buscar

cuatro oportunidades inmediatas asumiendo el nuevo rol. En primer lugar, debe crear y

expandir la actividad empresarial en el centro de la ciudad. En segundo lugar, se debe

promover las relaciones empresariales entre los diferentes negocios, basados en el inters

propio, no en la caridad, aumentando la probabilidad de sacar nuevos negocios. En tercer

lugar se debe cambiar la filantropa social hacia las contribuciones empresariales, que son

ms efectivas. Finalmente se debe buscar la manera adecuada para las nuevas inversiones y

los sectores oportunos para dichas inversiones. Se nota que hasta ahora no se ha mencionado

el rol del Gobierno en la historia del impulso de la economa de una ciudad. Se observa que

soportando y empujando las iniciativas privadas es la manera ms sostenible y adecuada

como modelo de intervencin. San Borja debe crear un ambiente de negocios favorable. No

quita la necesidad de los fondos pblicos, sino indica un cambio en la manera cmo gastar e

invertir dichos fondos. Para el Gobierno, se distinguen, tambin cuatro objetivos como

participante en la nueva economa. En primer lugar, se deben redirigir los recursos a las reas

econmicas con ms necesidades. Es obvio que, sin seguridad o infraestructura, los negocios

no pueden funcionar adecuadamente. Es necesario priorizar algunos proyectos. En segundo

lugar, se tiene que incrementar el valor econmico de la ciudad como centro de negocios. Se

debe apropiar los reglamentos y acuerdos sectoriales para estimular el emprendimiento. En

 110

tercer lugar, es necesario proporcionar programas de desarrollo econmico y poner a

disposicin servicios de apoyo a travs de instituciones privadas. Otra vez empuja las

iniciativas de negocios locales y el emprendimiento. Al final, se tiene que alinear los

incentivos con la realidad econmica. La aplicacin para San Borja se refleja en la

fomentacin de un clster de salud, inspirado por la presencia del Instituto Nacional de

Enfermedades Neoplsicas y apoyado por la presencia de otros institutos de salud. Los

programas de capacitacin para los empresarios deben empujar el nivel de innovacin y

emprendimiento. Asimismo, se ha organizado eventos internacionales para que los posibles

inversionistas y la comunidad local puedan encontrarse. La presencia de los institutos como

el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica y el Instituto Nacional

de Investigacin y Capacitacin de Telecomunicaciones, es la base para la formacin del

clster en tecnologa y telecomunicaciones. La biotecnologa tiene su origen en el hecho de

que cada pas debe tomar la responsabilidad de sus recursos naturales propios. La presencia

de institutos especializados, como el Centro Internacional de la Papa y Per Biotec, indica el

potencial de Per en cuanto al desarrollo en biotecnologa, pero la fuerza motriz para explotar

plenamente las posibilidades de dicho recurso debe ser peruana. La presencia de la selva,

fuente de la materia prima, brinda una ventaja comparativa con otras regiones, lo cual se tiene

que aprovechar al mximo. Se ofrecen condiciones excelentes desde el inicio.

Ketels y Memedovic (2008) indicaron que, en el caso de un clster basado en recursos

naturales, con el tiempo la capacidad del dicho clster evoluciona de proporcionar los

recursos naturales hacia el suministro de conocimientos y habilidades hasta el desarrollo de

nuevos productos y servicios. Sin embargo, los recursos naturales han servido como

apalancamiento para la creacin de un abanico de negocios. No es extrao que nuevos

clsteres surjan en reas que son nuevas para una economa local. El problema principal de

las regiones con recursos naturales, es la atraccin para empresas internacionales, lo cual
 111

impide la adquisicin y desarrollo de conocimientos y habilidades locales. La dominacin de

algunos grupos empresariales es tan fuerte que imposibilita la entrada de empresas

nacionales. Adems, las instituciones gubernamentales a menudo son dbiles y el poder se

encuentra en manos de burcratas en lugar del sistema legal, lo cual facilita la corrupcin. Se

observa que un proyecto peruano, con participacin del sector privado y sector pblico ofrece

la mejor alternativa. No solo permite manejar los recursos naturales de manera equilibrada,

sino que asienta el futuro de la economa local en conocimientos y habilidades. Segn Koenig

(2011), la biotecnologa tiene un potencial enorme en cuanto las aplicaciones y soluciones en

asuntos crticos de salud. Los proyectos se realizan mejor en pequeas empresas, sirve como

conductor econmico en una regin. Ketels y Memedovic (2008) propuso un orden para las

regiones de recursos naturales. En primer lugar, se debe hacer el inventario de los clsteres

existentes, hacer una evaluacin de la competitividad del ambiente de los negocios. Se nota

que, en este caso, el ndice de Competitividad de las Regiones de CENTRUM Catlica

proporciona esta informacin. Asimismo, es importante seguir el desempeo de dichos

clsteres en el tiempo. En segundo lugar, se tiene que desarrollar un programa de accin para

los clsteres y parte de esta tarea consiste en el descubrimiento de clsteres potenciales.

Finalmente, se cuenta con cuatro reas para mejorar la situacin econmica a travs de un

enfoque de clsteres: (a) la atraccin de capital de inversin extranjera (FDI o Foreign Direct

Investment), (b) asignar zonas especificas para la implantacin de nuevas empresas, con la

condicin que se cuente con una calidad de negocios adecuada, (c) la capacitacin de los

recursos humanos locales con el fin de proveer suficientes recursos intelectuales o

habilidades especficas para las empresas, y (d) el soporte para pequeas y medianas

empresas. Los clsteres sirven para mejor llegar dichas empresas. Como indic Porter (1995),

se debe aprovechar la expansin de negocios en la ciudad, que se relaciona de un impulso de

negocios comunes en San Borja. A travs de un marco de actividad deseado, se agrupa todas
 112

las actividades necesarias para racionalizar el funcionamiento de San Borja y maximizar la

participacin del sector privado, realizando el cambio de rol empujador hacia el sector

privado. Etzkowitz (2008) indic que la colaboracin entre universidades, instituciones y el

sector privado, llamado la triple hlice, puede impulsar y acelerar las inversiones y los

proyectos de investigacin y desarrollo. Es necesario porque, desde la ltima crisis

financiera, segn Miller (2009), los fondos para la inversin en investigacin y desarrollo y

para el lanzamiento de nuevas empresas han disminuido de 7.1 billones hasta 3.5 billones de

dlares americanos.

Segn Etzkowitz (2008), el funcionamiento de la triple hlice es inevitable para lograr

promover la innovacin y la investigacin. Se ha observado que esta cooperacin de tipo

hlice, uniendo a los empresarios, acadmicos y polticos, ha sido exitosa, un ejemplo de ello

es Silicon Alley de Nueva York y Oresund de Suecia. En el caso de San Borja, el sector de

ICT tiene la particularidad de ser disperso en cuanto al uso de tecnologa y reas aplicativas.

Sin embargo, la coherencia entre las empresas an es dbil. Algo tpico para la industria de

las tecnologas de informacin y de telecomunicaciones es el aumento del nmero de nichos

y ello produce dos consecuencias. En primer lugar, se cuenta con mucho ms oportunidades

aumentando el nmero de empresas involucradas. En segundo lugar, se complica la creacin

de actividades coherentes y dificulta ver las posibilidades de colaboracin e integracin entre

las empresas. Por esta razn, es muy importante ver que est formado el sector de ICT en San

Borja antes de poder desarrollar programas e iniciativas conjuntas. Del mismo modo, se debe

investigar la posibilidad de similitudes entre el sector de ICT, y los sectores de biotecnologa

y de salud.

El mundo ICT se compone bsicamente de cuatro sectores: (a) la produccin e

instalacin de equipos para oficinas, (b) la produccin de dispositivos de telecomunicaciones

y electrnica de consumo, (c) los operadores de telecomunicaciones y proveedores de

 113

servicios, y (d) la tecnologa de informacin y el desarrollo de software. San Borja cuenta con

la presencia de los dos ltimos sectores y, por consecuencia, se debe enfocar sus esfuerzos en

estos. El Instituto Nacional de Investigacin y Capacitacin de Telecomunicaciones tiene

proyectos de telecomunicaciones. En este aspecto, se cree que el instituto puede ser pionero

en la disponibilidad de soluciones de Internet para regiones rurales y poblaciones pobres.

Murawski (2010) conecta las personas pobres con el mundo tecnolgico y crea oportunidades

laborales. Falta mucho por desarrollar en esta rea, ya que, hasta el momento, la mayora de

los esfuerzos han sido apuntados a las ltimas tecnologas con dispositivos caros y acceso

inalmbrico. Segn Silverthorne (2007), hasta ahora, las empresas han ignorado a ms del

80% de la poblacin, los pobres. Sin embargo, existen objetivos comunes entre las empresas

privadas y los pobres. Las empresas privadas pueden empoderar los negocios de los pobres

suministrando herramientas y servicios para su negocio, y, al mismo tiempo, respetando los

beneficios econmicos de la empresa. Este punto encaja tambin dentro del alcance de la

transmisin de informacin a sitios alejados como, por ejemplo, los campos de trabajo de la

biotecnologa. De la mano con el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin

Tecnolgica y impulsado por San Borja, representara la aplicacin de un hlice doble ya que

se encuentran posibilidades para el desarrollo de nuevos proyectos y productos. Al mismo

tiempo, el Instituto Nacional de Investigacin y Capacitacin de Telecomunicaciones

promueve el desarrollo de software relacionado con la telecomunicacin. El Consejo

Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica con el desarrollo de e-

Government puede ser un socio til para la uniformizacin de los portales de los municipios y

proveedor de conocimientos para La Municipalidad de San Borja, con el fin de informatizar

sus servicios para los vecinos, igual que la aplicacin de dichos conocimientos para los

empresarios de San Borja con el fin de expandir su negocio a travs de Internet. Las

empresas grandes de ICT siempre tienen que coordinar sus estrategias de investigacin y
 114

desarrollo con la sede central, lo cual complica la integracin dentro de un clster (Larosse,

Slaets, Wauters, Bruninx, Hinoul, Peeters, Salens, Simkens, Wintjes y Zeeuwts, 2001). Por

esta razn, es preferible buscar alianzas con pequeas empresas y negocios. Se debe,

tambin, hacer esfuerzos de integracin y colaboracin estrecha entre el Instituto Nacional de

Investigacin y Capacitacin de Telecomunicaciones y el Consejo Nacional de Ciencia,

Tecnologa e Innovacin Tecnolgica, ya que los lmites entre los mundos de

telecomunicacin y de tecnologas de informacin, poco a poco, van desapareciendo.

Adems, segn Koski, Rouvinen y Yla-Anttila (2002) ser un productor grande no equivale

ser un usuario avanzado de las tecnologas de informacin. El uso de las nuevas tecnologas y

sus aplicaciones respectivas son ms importantes que el suministro. San Borja debe

seleccionar bien los proyectos a desarrollar para situarse a la vanguardia del uso de tecnologa

nueva.

Adems, Porter (2009a) seal que el Per no tiene una estrategia a largo plazo y que,

hasta ahora, el crecimiento no es de tipo sostenible y que no ha generado empleos. Dijo que

el entorno no es muy favorable para emprender negocios, principalmente, por la educacin,

un mal sistema de salud, una deficiente infraestructura y una desigualdad social preocupante.

Adems, dificulta la inversin extranjera para desarrollar nuevas tecnologas y prefiere

comprar empresas existentes. Por eso, es imprescindible mejorar la competitividad de San

Borja en cuanto a salud, tecnologa e igualdad social.

El resultado del desarrollo de los objetivos a largo plazo se muestra en la Figura 26.

Basado en el modelo secuencial de DAlessio y flanqueado por los mtodos de Porter, Ketels

y Memedovic y Ezkowitz rene las entradas necesarias para el proceso estratgico.

 115

rea Geogrfica Situacin Actual Mundo Acadmico

AMOFHIT

NIC 2025
Oportunidades Visin PESTE Sector Privado Sector Publico

Anlisis enfocado Instituciones Desarrollo de

Modelo Secuencial Triple Hlice Recursos Naturales
en los clsteres presentes negocios

Porter (ICIC) DAlessio Etzkowitz Ketels y Memedovic

Objetivos a Largo Plazo

Figura 26. El modelo compuesto.

NIC=National Intelligence Council

Los objetivos a largo plazo para el distrito de San Borja son los siguientes:

1. Objetivo de largo plazo OLP1.

Reducir la criminalidad de San Borja en un 60% antes del 2025. El ndice de

medicin es el nmero de delitos cometidos. Segn la Municipalidad de San (MSBC,

2009), se observaron 921 delitos en el ao 2009. En el ao 2025, se reducir hasta

365.

2. Objetivo de largo plazo OLP2.

Racionalizar San Borja para mejorar la vida y facilitar el emprendimiento

antes del 2025. La idea es de facilitar la vida de los vecinos y de empujar las

iniciativas de emprendimiento en San Borja. Las iniciativas se realizan por parte de la

Municipalidad, pero tienen efectos externos. El ndice de medicin est determinado

 116

por la creacin de nuevos negocios. Un ndice adicional es el porcentaje de ahorros en

gastos relacionado con el funcionamiento de La Municipalidad de San Borja.

3. Objetivo de largo plazo OLP3.

San Borja aumentar la cantidad de educacin superior de 59% hasta 80%

antes del 2025. Se cuenta con varios indicadores representados por el porcentaje de

personas con los niveles de educacin: (a) superior universitario completa, (b)

superior universitario incompleta, (c) superior no universitario completa, (d) superior

no universitario incompleta, (e) secundaria completa, (f) secundaria incompleta, (g)

primaria completa, (h) primaria incompleta, (i) educacin inicial y (j) sin nivel.

Actualmente, el porcentaje de personas con educacin tipo superior universitario

completa, superior universitario incompleto, superior no universitario completa y

superior no universitario incompleto suma 59%. En especial, se utiliza el ndice

BISATEC de egresados en las facultades de biologa, salud y tecnologa se

incremente para determinar el xito del objetivo relacionado con los objetivos de

largo plazo de emprendimiento. El ndice BISATEC aglomera tres variables de

educacin, el nmero de postgrados en ciencias de biotecnologa y ambientales (BI),

el nmero de postgrados en ciencias de la salud y psicologa (SA) y el nmero de

postgrados en ingeniera y tecnologas (TEC). Se ha elegido este indicador especifico,

porque, cuando el nmero de postgrados aumenta, se ve el aumento representado por

el indicador PB1 (CENTRUM Catlica, 2010); sin embargo, no se ve el aumento

especfico. Tomando una parte del ndice PB1, se puede medir exactamente el avance

y el impacto de las iniciativas municipales en San Borja.

4. Objetivo de largo plazo OLP4.

San Borja fomentar un aumento en 35% de la actividad del sector de

hostelera antes del 2025. El sector de hostelera abarca los negocios de casinos,
 117

restaurantes, bares, hoteles y cafs. El ndice de medicin es el nmero licencias

otorgadas para los comercios de hostelera. Los nuevos negocios a establecerse en San

Borja sern analizados y si son considerados de valor agregado para el distrito

(calidad en el servicio), gozarn de la exoneracin de los impuestos de constitucin de

la misma forma; la organizacin propondr para los comercios existentes, polticas de

calidad, con metas establecidas y las empresas que alcancen esas metas recibirn a

cambio incentivos tributarios. Sin embargo, se permite tambin negocios que no

satisfacen los estndares. San Borja aplicar la estimulacin en lugar de la

discriminacin. La razn es la siguiente: el efecto de las medidas tributarias para los

negocios que cumplen con los estndares de calidad empujar automticamente los

dems negocios para obtener los mismos beneficios.

5. Objetivo de largo plazo OLP5.

Propiciar que, antes del 2025, uno de los complejos de salud especializados de

San Borja se ubique entre los diez mejores segn el ranking mundial de hospitales en

Amrica Latina. La clasificacin mundial de hospitales es un ndice sobre la base del

documento Berlin Principles of Higher Education Institutions, el cual toma en cuenta

un abanico de variables. La clasificacin ha sido elaborada por el Centro de

Informacin y Documentacin Cientfica (CINDOC), que es parte del mayor centro

nacional de investigacin de Espaa, el Consejo Superior de Investigaciones

Cientficas (CSIC). Otro ndice de medicin es el nmero de artculos en revistas de

prestigio internacional. Adems, se cuenta con el ndice HCQI (Health Care Quality

Indicators) que mide, por ejemplo, el ratio de sobrevivencia en un periodo de cinco

aos de los pacientes con cncer despus del tratamiento. Otro indicador es el nmero

de especialistas en cncer que trabaja en el rea. Adicionalmente, se utiliza el

indicador de nmeros de pacientes de cncer tratado en el rea.

 118

6. Objetivo de largo plazo OLP6.

Propiciar la formacin de un mnimo de 1,200 empleos derivados de la

biotecnologa, produciendo, a partir del 2025, al menos 30 patentes peruanas

anualmente. El nmero de empleos relacionado con la biotecnologa ha sido estimado

en Apndice P. Otro ndice de medicin es el nmero de patentes peruanas

registradas. Se utiliz el mtodo del ICIC (un instituto fundado por Porter en 1994)

para ampliar el horizonte de posibilidades con el fin de desarrollar ms negocios en el

rea. El clculo de las patentes por ao se encuentra en el Apndice O.

7. Objetivo de largo plazo OLP7.

Digitalizar el 100% de los servicios municipales fomentando el sector de ICT

en San Borja antes del 2025. La medicin se hace a travs de dos indicadores. En

primer lugar, el nmero de servicios de municipales disponibles a travs de Internet.

El segundo indicador ser el nmero de nuevos negocios en el sector de ICT.

Se observa que los objetivos a largo plazo pueden ser divididos en tres partes: (a)

segn la infraestructura que proporciona San Borja, (b) la educacin, pilar fundamental para

la integracin mundial y (c) el emprendimiento con su creacin de negocios. Se muestra la

relacin en la Figura 27. Los objetivos de largo plazo siempre tienen un grado de riesgo. A

travs del proceso estratgico, se asegurar cada objetivo a largo plazo al final ser

alcanzado. Sin embargo, inherente a la realizacin es la presencia e influencia del riesgo. En

la Tabla 26, se clasifica los OLP segn su riesgo respectivo. No significa que si un OLP se

cuenta con un alto riesgo que no se debe implementar, sino por su naturaleza (entorno,

stakeholders) est ms expuesto a los efectos de los riesgos. Para mitigar dicho riesgo, se

debe compartir el riesgo, como se ha propuesto para OLP 6, como indic Eskowitz (2009).
 119

Figura 27. La interrelacin de los OLP.

Tabla 26

El Riesgo Relacionado con los OLP

OLP Explicacin Riesgo

1 Reducir la criminalidad de San Borja en un 60% antes del 2025. Bajo
2 Racionalizar San Borja para mejorar la vida y facilitar el Bajo
emprendimiento antes del 2025.
3 San Borja aumentar la cantidad de educacin superior de 59% Bajo
hasta 80% antes del 2025.
4 San Borja fomentar un aumento en 35% de la actividad del Bajo
sector de hostelera antes del 2025.
5 Propiciar que, antes del 2025, uno de los complejos de salud Bajo
especializados de San Borja se ubique entre los diez mejores
segn el ranking mundial de hospitales en Amrica Latina.
6 Propiciar la formacin de un mnimo de 1,200 empleos Alto
derivados de la biotecnologa, produciendo, a partir del 2025, al
menos 30 patentes peruanas anualmente.
7 Digitalizar el 100% de los servicios municipales fomentando el Medio
sector de ICT en San Borja antes del 2025.

5.6 Conclusiones

Algunos de los intereses de San Borja estn estrictamente relacionados con los

intereses de los distritos vecinos. Sin embargo, como San Borja tiene un potencial enorme, es
 120

normal que algunos de los intereses van a acentuar las diferencias con los distritos vecinos, y

se lograr la consecucin de los objetivos a largo plazo. La elaboracin de los objetivos a

largo plazo ha sido realizada basndose en el modelo secuencial de DAlessio

complementado por las metodologas de Initiative for a Competitive Inner City (fundado por

Porter), que indic que las mejoras estrategias para el desarrollo de la ciudad son las

siguientes: (a) el anlisis enfocado en los clsteres para identificar las oportunidades de

mercado y centrar los esfuerzos para atraer nuevos negocios, (b) promover y aprovechar de

las instituciones presentes para empujar la economa y (c) acelerar la innovacin local a

travs de la puesta a disposicin de educacin y capital para emprendedores y conectar y

crear enlaces entre los diferentes negocios, el triple hlice de Etzkowitz, (2008) que indica las

posibilidades de una colaboracin entre universidades, instituciones y el sector privado para

realizar proyectos y la metodologa de Ketels y Memedovic (2008) para aprovecharse de los

recursos naturales de su entorno. Adems, se constata que, en un mundo de competencia

global, la importancia del rol de las municipalidades de las grandes ciudades ha aumentado.

Las ciudades han evolucionado como emprendedores urbanos y las autoridades locales se

encuentran en una posicin ideal para ejecutar la planificacin estratgica participativa. De

esa manera, se reestructuran la identidad y el paisaje empresarial. Se cuenta en total con siete

objetivos a largo plazo. Todos se realizan dentro San Borja aunque el efecto de los cambios

provocados por los objetivos no solo afecta a San Borja, sino tambin a los distritos vecinos,

Lima Metropolitana, el Per y el mundo. Se observa que los objetivos a largo plazo pueden

ser divididos en tres partes: (a) segn la infraestructura que proporciona San Borja, (b) la

educacin, pilar fundamental para la integracin mundial y (c) el emprendimiento con su

creacin de negocios.
 121

Captulo VI: El Proceso Estratgico

6.1 Matriz FODA

La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (matriz FODA)

genera estrategias especficas (DAlessio, 2008). Las entradas para la matriz FODA son las

matrices EFI y EFE. La combinacin FO usa las fortalezas para sacar ventajas de las

oportunidades o utiliza estrategias para explotar la situacin. Las estrategias DO

(estrategias tipo buscar) mejoran las debilidades para sacar ventajas de las oportunidades. Las

estrategias FA (estrategias tipo confrontar) usan las fortalezas para neutralizar las

amenazas. Finalmente, las estrategias DA (estrategias tipo evitar) mejoran las debilidades y

evitan las amenazas. En la Tabla 27, se ha construido la matriz FODA. En cuanto las

estrategias elaboradas, se constata que San Borja, dada la actividad de los casinos, tiene una

alta recaudacin diaria, fuera de las recaudaciones comunes que posee, as mismo es uno de

los distritos que cuenta con mayor oferta de centros de salud. Por estos motivos y

considerando que la demanda por las clnicas ha aumentado, dado el ineficiente sistema de

seguridad social, se plantea como estrategia fomentar el desarrollo del mercado de salud con

el fin de formar un clster de salud, cerca de los centros mdicos que se encuentran prximos.

As mismo, teniendo en cuenta las vas de acceso a San Borja, y la estabilidad econmica de

la regin Lima, se sugiere como estrategia la penetracin en el mercado de las actividades

comerciales comunes, que van desde productos bsicos de uso comn hasta aparatos

tecnolgicos de ltima generacin. Un punto importante a resaltar en las estrategias

desarrolladas en la matriz FODA, es la orientada al desarrollo de clster en biotecnologa.

Esto genera el desarrollo de proyectos tecnolgicos y la educacin especializada en estos

temas. Estas estrategias son vinculantes y se orientan a posicionar a San Borja como un

distrito cientfico, con clster de salud, biotecnologa y donde se combata, sobre la base de las

actividades mencionadas, enfermedades terminales como el cncer. Estas estrategias estn

 122

incursas dentro del campo Maxi Maxi. En el rea de Maxi Mini, se han combinado las

fortalezas con las amenazas, lo que concluye que la amenaza ms representativa constituye la

seguridad ciudadana. San Borja, al ser un distrito con alta recaudacin de gran actividad

comercial y de clase media de los vecinos. As mismo, al tener vas de acceso fluidas, se

convierte en una zona atractiva para la delincuencia. Esto genera un efecto migratorio, lo que

la convierte en un distrito inseguro. Otro factor a combatir en el rea de Mini Maxi, es la

implementacin de polticas regulatorias del medio ambiente. No basta con tener reas

verdes, sino que se debe esbozar un plan de conservacin y mantenimiento sostenido. As

mismo, se debe observar que las emisiones del dixido de carbono (CO2) no malogren el

medio ambiente.

As mismo, San Borja debe ser un distrito de emprendedores; solo as evitar que la

gente migre temporalmente a otros distritos a buscar productos que no encuentra, adems de

suponer un mayor ingreso tributario. Como se mencion en el primer punto, si San Borja

requiere desarrollar clster de biotecnologa, tecnologa o salud, es necesario que tenga un

posicionamiento y reconocimiento internacional. En las estrategias de buscar o Mini Maxi,

se busca mejorar las debilidades. Para esto, se plantearon como estrategias la adecuacin de

los sistemas, que utilizan herramientas como las tecnologas de la informacin. Estas

permitiran la reduccin de la burocracia y optimizacin de los procesos, mediante la

reduccin de tiempo de los mismos. As mismo, se tiene espacio muerto en las instalaciones

del Museo de la Nacin, Biblioteca Nacional. Esto implica que se podran establecer alianzas

con el gobierno central para que en los dos locales mencionados, adems del nuevo Teatro

Nacional, se dicten conferencias acadmicas relacionadas con los clsteres que se pretenden

desarrollar.
 123

Tabla 27

La Matriz FODA para San Borja

Fortalezas Debilidades
1 Nivel socioeconmico y alta recaudacin 1 Falta de seguridad ciudadana
2 Ubicacin estratgica en Lima y equilibrio en la zonificacin 2 Burocracia y atencin deficiente al contribuyente
3 Cultura ecolgica desarrollada 3 Desaprovechamiento de instituciones culturales (Teatro
Nacional, Biblioteca Nacional y Museo de la Nacin)
4 Establecimientos productivos especializados de salud 4 Falta de motivacin de emprendimiento, innovacin e
investigacin
5 Infraestructura vial 5 Falta de flexibilidad en la estructura de presupuestos
6 Actividad comercial comn 6 Falta de aporte y productividad de los institutos de tecnologa
Oportunidades FO. Explote DO. Busque

1 Aumento de la consciencia en la 1 Fomentar el desarrollo del mercado de salud mediante la F1, F4, O2, 1 Actualizar los sistemas (procesos e infraestructura de T.I.) D2, O4
responsabilidad social y la creacin de proyectos con el fin de propiciar la formacin de O5, O6 para alinearlos a la era digital
preocupacin por la sostenibilidad un clster
2 Aumento de la demanda de servicios 2 Adecuar las ordenanzas para promover las actividades en el F5, F6, O3, 2 Utilizacin de la infraestructura para eventos de cultura, D3, O2,
de salud mercado de comercio comn O6 capacitacin, conferencias y educativos O4, O5,
O6
3 Facilidad de acceso vial 3 Incentivar la creacin de empleos locales propiciando F2, F3, O1, 3 Invertir en la infraestructura para mejorar las vas pblicas D1, O3
proyectos de biotecnologa utilizando los recursos naturales O4, O5, O6
peruanos
4 Crecimiento de la demanda en 4 Implementacin y desarrollo de proyectos en tecnologa de F1, O1, O4, 4 Inversin en la investigacin cientfica bsica y la creacin de
D4, D6,
tecnologa (servicios y dispositivos) punta O5 actividades innovadoras O2, O4,
O5, O6
5 Crecimiento en oferta y demanda 5 Campaa agresiva de promocin educativa para impulsar las F1, F4, O1, 5 Reestructurar las partidas presupuestales gubernamentales para D1, O1
educativa ramas de tecnologa y salud O2, O4, O5, diferentes usos que coincide con la prctica de RSE
O6
6 Estabilidad econmica de la regin
Lima
Amenazas FA. Confronte DA. Evite
1 Crecimiento en el trfico que genera 1 Desarrollo de un programa de seguridad ciudadana F1, F2, F5, 1 Promover la integracin y alianzas con distritos vecinos para D1, D5,
congestin y contaminacin del A2 combatir la delincuencia A1, A2
medio ambiente
2 Migracin de la delincuencia debido 2 Implementacin de polticas regulatorias de medio ambiente F2, F3, F5, 2 Simplificar el proceso de licencia de funcionamiento D2, A3,
al nivel de poder adquisitivo de los A1, A4 A5
vecinos
3 Aumento de emprendimiento en los 3 Programas de capacitacin y formacin para impulsar el F1, F3, F6, 3 Atraer inversiones extranjeras para impulsar la economa local D4, D6,
distritos emprendimiento local A3 A5, A6
4 Crecimiento desordenado de las 4 Invertir en promocin para mejorar el posicionamiento de F1, F2, F3,
edificaciones de Lima (problemas de "San Borja" al nivel internacional F4, A5, A6
agua, desage)
5 Inversiones en investigacin y
desarrollo
6 Falta de posicionamiento e
integracin internacional
Nota. Adaptado de El Proceso Estratgico. Un Enfoque Gerencial,de F. DAlessio, 2008. Mxico D.F., Mxico: Pearson Educacin.
 124

Cabe destacar que si pretende el posicionamiento internacional del distrito se debe

implementar en vas de circulacin en buen estado y, adems, se deben promover las

prcticas de responsabilidad social empresarial. Para esto, sera conveniente que el Gobierno

Central disponga para la organizacin, partidas presupuestales que se pueden destinar a la

promocin de actividades empresariales, pero que, a la vez, difundan las prcticas sociales

responsables. As mismo, se debe motivar la investigacin cientfica y la creacin de

actividades innovadoras. Finalmente, en las estrategias Mini Mini, se sugiere promover

alianzas con organizaciones vecinas para combatir la delincuencia. Este sera el caso de la

interconexin de las unidades de Serenazgo y la permisibilidad del ingreso de unidades de un

distrito a otro cuando se trate de casos de persecuciones. Una debilidad interna es la

migracin de la poblacin a otros distritos a comprar productos (bienes o servicios). La

organizacin debe fomentar el emprendimiento entre los vecinos y debe atraer la inversin.

Esto contribuir a la competitividad del distrito y su posicionamiento. Una estrategia sugerida

para tal efecto es la simplificacin del trmite administrativo en la obtencin de licencias de

funcionamiento. San Borja se debe constituir en el distrito donde la constitucin de negocios

sea en el menor tiempo posible.

6.2 Matriz PEYEA

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA) se usa para

determinar la estrategia apropiada para San Borja. Esta tiene dos ejes que combinan factores

relativos a la industria (fortaleza de la industria y estabilidad del entorno) y dos ejes que

combinan factores relativos a la organizacin (fortaleza financiera y la ventaja competitiva)

(DAlessio, 2008). Cada cuadrante indica la estrategia apropiada para San Borja. Los valores

para la fortaleza financiera y la fortaleza de la industria tienen una calificacin de uno (peor)

hasta seis (mejor). La estabilidad del entorno y la ventaja competitiva se califica de menos
 125

uno (mejor) hasta menos seis (peor). Despus, se construye el polgono con los valores

obtenidos en cada eje. El resultado se muestra en la Tabla 28 y Figura 28.

Tabla 28

Los Factores para la Elaboracin de la Matriz PEYEA

EE Factores Determinantes de la estabilidad del entorno

1 Rivalidad y presin competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
2 Cambios tecnolgicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos
3 Estabilidad poltica y legal Buena 0 1 2 3 4 5 6 Mala
4 Barreras del entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas
5 Influencia de prcticas de RSE Mucho 0 1 2 3 4 5 6 Poco
Promedio 2.6
Promedio - 6 = -3.4
FI Factores Determinantes de la fortaleza de la industria
1 Potencial de formacin de clster de salud Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
2 Potencial de crecimiento en tecnologa Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
3 Estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
4 Potencial en crecimiento de biotecnologa Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
5 Potencial de integracin de las diversas industria Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
6 Diversificacin de industrias Poco 0 1 2 3 4 5 6 Mucho
Promedio 3.67
VC Factores Determinantes de la ventaja competitiva
1 Ubicacin en Lima metropolitana Buena 0 1 2 3 4 5 6 Mala
2 Zonificacin y reas verdes Buena 0 1 2 3 4 5 6 Mala
3 Vas de acceso Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos
4 Instituciones especializadas de salud Eficiente 0 1 2 3 4 5 6 Ineficiente
5 Ubicacin y capacidad de creacin tecnolgica Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
6 Diversificacin concntrica Mucha 0 1 2 3 4 5 6 Poca
Promedio 2.5
Promedio - 6 = -3.5
FF Factores Determinantes de la fortaleza financiera
1 Recaudacin de impuestos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente
2 Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
3 Liquidez Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
4 Presupuestos asignados Poco 0 1 2 3 4 5 6 Mucho
5 Capital requerido versus capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
6 Economas de escala y de experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas
Promedio 3.83
Nota. Adaptado de El Proceso Estratgico. Un Enfoque Gerencial,de F. DAlessio, 2008. Mxico
D.F., Mxico: Pearson Educacin.
 126

La matriz PEYEA indica que se debe optar por una postura agresiva para San Borja.

El distrito tiene una ventaja competitiva, generada parcialmente por la buena gestin y

recaudacin de los impuestos, que puede proteger con su fortaleza financiera, incluso, la

puede mejorar. Las organizaciones y empresas deben tambin sacar ventaja de las

oportunidades, lo cual se traduce en una colaboracin ms intensa y una integracin dentro

las organizaciones, concentrando los recursos en los productos que marquen una clara ventaja

competitiva. Segn Conley y Ross (1998), las instituciones privadas y pblicas deberan

forjar acuerdos sinrgicos a fin de ayudar a las empresas locales a participar en el comercio

internacional. Las ciudades deben mejorar la infraestructura y desarrollar programas de

soporte, asistencia e incentivos financieros para atraer negocios competitivos atractivos.

Asimismo, las ciudades deben establecer una comunidad de mano de obra calificada con

flexibilidad para responder rpidamente a cambios en la demanda o las oportunidades

cambiantes en los mercados internacionales. El desafo ms grande es la adaptacin creativa.

En este sentido, la entrada de inmigrantes con mano de obra calificada puede entregar una

ventaja para los negocios locales.

DAlessio (2008) mencion que la postura agresiva corresponde a la estrategia de los

exploradores y buscadores, quienes investigan nuevos segmentos. Esto se traduce en el caso

de San Borja con los mercados de biotecnologa, tecnologa y de salud. Los exploradores,

usualmente, poseen recursos subutilizados, lo cual corresponde con los presupuestos no

utilizados y la presencia de las instituciones (culturales y cientficos) sin plusvala para San

Borja. Se propone las siguientes estrategias: (a) restructuracin de las partidas

presupuestadas, (b) el desarrollo del mercado de salud mediante de nuevos y mejores

servicios, (c) fomentar y atraer inversiones, (d) desarrollar proyectos utilizando tecnologa de

punta, (e) la integracin vertical hacia delante ofreciendo mejor infraestructura para los

habitantes de San Borja para reducir costos y burocracia, y (f) aumentar la participacin
 127

vecinal en activadas comerciales y sociales. Se calcul que el coordenada del vector

resultante se compone con el eje X=0.17 y el eje Y=0.43. Este vector direccional indica la

postura estratgica que es ms apropiada para la empresa.

Figura 28. Matriz PEYEA para San Borja.

6.3 Matriz BCG

La matriz BCG fue desarrollada por el Grupo de Consultora de Boston y relaciona la

participacin del mercado y la generacin del efectivo con la tasa de crecimiento de las

ventas en la industria y el uso de efectivo (DAlessio, 2008). La matriz BCG representa

grficamente las diferencias entre los negocios o sectores de San Borja que ayuda a clasificar

la posicin competitiva de cada uno de los sectores de San Borja que, en su lugar, permite la

evaluacin de una estrategia global para dicho sector. La matriz BCG tiene dos ejes: el eje

horizontal correspondiente a la posicin de la participacin relativa en la industria mientras

 128

(con relacin a la participacin ms grande del mercado) que el eje vertical representa la tasa

porcentual de crecimiento de las ventas de la industria. La matriz cuenta con cuatro

cuadrantes. Los signos de interrogacin tienen alta tasa de crecimiento de ventas pero sin

participacin significativa del mercado. El cuadrante de las estrellas con alta tasa de

crecimiento y alta participacin en el mercado. El cuadrante de las vacas lecheras con alta

participacin en el mercado, pero con ventas con tendencia a disminuir. El ltimo cuadrante,

de los perros, representa los elementos de San Borja con ventas en disminucin y con baja

participacin en el mercado. Cada elemento de San Borja est representado por un crculo,

cuyo tamao es proporcional al monto de ventas en relacin con los ingresos de la

corporacin. Para San Borja, se ha encontrado que los signos de interrogacin son las

biotecnologas y la educacin universitaria. Segn Meekers (comunicacin personal, marzo

22, 2011), San Borja tiene un potencial para la constitucin de una industria en biotecnologa.

Actualmente, el competidor ms grande es una Organizacin No Gubernamental (Per

Biotec). La tecnologa y la industria de salud representan las estrellas de San Borja, con

observacin que la tecnologa es producto de consumo y no de generacin de productos

tecnolgicos (especficamente para el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin

Tecnolgica y el Instituto Nacional de Investigacin y Capacitacin de Telecomunicaciones).

Como vacas lecheras, se presentan los comercios comunes, la industria de los casinos (con su

recaudacin tributaria diaria), la educacin escolar y la recaudacin municipal (estable por el

no crecimiento de la poblacin de San Borja y la estabilidad en la tasa de recaudaciones). Al

final, como perros, se presentan la cultura, principalmente por la presencia de la

infraestructura pero la ausencia de utilidad para San Borja. Para la elaboracin de la matriz

BCG, dependiendo del segmento, se ha adoptado Lima Metropolitana o el mundo a fin de

determinar la participacin en el mercado. Por ejemplo para el sector de la salud, se constata

que en el ao 2007, San Borja registr ingresos de aproximadamente U$D56 millones de

 129

dlares americanos mientras que en el ao 2008, se tuvieron U$D63 millones de dlares

americanos. En Lima Metropolitana, entre el 2007 y el 2008 los ingresos fueron

aproximadamente de U$D126 millones dlares americanos y U$D131 millones de dlares

americanos respectivamente (Per Top 10,000, 2009). San Borja tuvo un crecimiento de 6%

y una participacin en la lista de 43% segn los ingresos. Para el sector educacin, el

Ministerio de Educacin (2010) indic una tasa de matricula total para San Borja entre el

2009 y el 2010 equivalente a 21,588 y 21,879 respectivamente, y una tasa de matricula bsica

de 16,987 y 17,231. La tasa de matricula total para Lima Metropolitana entre los aos 2009 y

2010 fluctu entre 155,924 y 152,011 y una tasa de matricula bsica de 75,105 y 75,394. El

mercado de los matriculas totales creci con aproximadamente 4% en Lima Metropolitana y

1,43% en San Borja, con una participacin de aproximadamente 14% para el distrito. El

mercado de las matriculas bsicas creci en aproximadamente 0.4% en Lima Metropolitana y

1,43% en San Borja, con una participacin del mercado de aproximadamente 23%. Para el

sector de biotecnologa se ha contado con el clculo de los nmeros de patentes del Apndice

O. Para el uso de los dispositivos de tecnologa, se ha basado en la comparacin de los

nmeros de un dispositivo disponible en el ao 1993 y 2007 para los Censos Nacionales, es

decir el televisor a color. Segn el Instituto Nacional de Estadstica e Informacin (2007), en

el 2007 San Borja tuvo una penetracin de este dispositivo de 97,40% y en Lima

Metropolitana 87,50%. En el ao 1993 esta penetracin alcanz 85% para San Borja y 41%

para Lima Metropolitana. El problema que se observa es que la tecnologa cambia tan rpido

en el tiempo que dificulta la comparacin. Segn el Heptograma (2011) se encontr en

promedio 18 eventos culturales por da de lunes a viernes y 22 eventos los fines de semana,

esto hara un total de 40 eventos por semana dichos eventos se presentan con mayor

frecuencia en San Isidro y Miraflores. A pesar de que San Borja cuenta con infraestructura e

instituciones que se podran aprovechar para este tipo de eventos por semana, se encontr
 130

slo tres eventos en promedio y solo algunos de esos organizados en la Biblioteca Nacional

del Per.

Figura 29. Matriz BCG para San Borja.

Como estrategias se proponen las siguientes: (a) incentivar la creacin de empleos

locales propiciando proyectos relacionados con la biotecnologa, (b) desarrollo e inversiones

en proyectos de tecnologa de punta, (c) organizar intercambios internacionales para

promover alianzas y la captacin de conocimientos, (d) la penetracin en el mercado y

diversificacin concntrica para el sector salud, (e) desarrollar incentivos y polticas para

incrementar el comercio comn, (f) la simplificacin de los trmites para obtener licencias de

funcionamiento, (g) aumentar la seguridad para el comercio comn y los casinos, (h) efectuar

inversiones en proyectos locales y emprendimiento con los presupuestos municipales, (i)

aumentar la seguridad ciudadana con los presupuestos municipales, (j) introducir y negociar

flexibilidad en la partida presupuestal asignada y (k) la promocin y difusin de la cultura a

travs de eventos. El resultado se encuentra en la Figura 29.

 131

6.4 Matriz IE

La matriz interna externa (IE) grafica nueve celdas que corresponden con la

interseccin de las matrices EFI y EFE (DAlessio, 2008). Est representada por un crculo en

la matriz IE que corresponde a la contribucin de San Borja. El cuadrante indica las

estrategias apropiadas que San Borja tiene que tomar. La matriz est dividida en tres zonas.

La zona una est compuesta por las celdas I, II y IV. La prescripcin para esta zona menciona

el crecer y construir. La zona dos est compuesta por las celdas III, V y VII. La prescripcin

para esta zona menciona el retener y mantener. La zona tres est compuesta por las celdas VI,

VIII y IX. La prescripcin para esta zona menciona el cosechar o desinvertir. El valor total

ponderado de la matriz EFI iguale a 2.23 y el valor total ponderado de la matriz EFE equivale

2.10. Significa que el punto correspondiente se encuentra en el cuadrante cinco. La zona

indica, entonces, el retener y mantener. Las estrategias especficamente relacionadas con esta

celda son la penetracin en el mercado y el desarrollo de productos. Se ha traducido en las

siguientes estrategias para San Borja: (a) desarrollar selectivamente proyectos de salud, (b)

desarrollar selectivamente proyectos con tecnologa de punta para mejorar los servicios de la

Municipalidad de San Borja , (c) desarrollar selectivamente productos de biotecnologa, (d)

desarrollar programas para mejorar la seguridad ciudadana, (e) cambiar la distribucin de los

presupuestos para tener ms flexibilidad en el uso de los recursos, (f) promover el

emprendimiento local para desarrollar el comercio comn, (g) incentivar la innovacin y

creacin de proyectos en el mercado local y (h) simplificar el emprendimiento a travs de la

reduccin de la burocracia en la obtencin de licencias de funcionamiento. Slim, Ong y

Agarwal (2003) enfatizaron que las polticas al nivel urbano son muy importantes en la

determinacin de la competencia de las ciudades. Un aspecto de gran importancia es el

reconocimiento del ambiente empresarial para indicar la competitividad de una ciudad. Por

esta razn, el emprendimiento y las facilidades para poder emprender son importantes y
 132

resaltan en la definicin de las estrategias en la Matriz IE. El resultado se aprecia en la Figura

30.

Figura 30. Matriz IE para San Borja.

6.5 Matriz GE

La matriz de la gran estrategia (GE) ayuda a afinar la eleccin de estrategias

apropiadas para San Borja (DAlessio, 2008). La idea de esta matriz es que se define San

Borja en su totalidad en trminos de crecimiento de mercado y la posicin competitiva de la

empresa en dicho mercado. En esta matriz, se han tomado las actividades e industrias ms

representativas de San Borja y les ha ubicado en los cuadrantes representativos. Para el caso

de la educacin y de la salud, se han ubicado en el cuadrante I, debido a que tienen un rpido

crecimiento y una posicin competitiva fuerte. En el caso de la biotecnologa y tecnologa, se

han ubicado en el cuadrante II, porque pueden desarrollar un rpido crecimiento en el

mercado; sin embargo, tienen una posicin competitiva dbil, a causa de no haberse

desarrollado en Per (investigacin y desarrollo). En el cuadrante III, se ubica a la cultura,

pese a que, en San Borja, se encuentran el Museo de la Nacin, la Biblioteca Nacional y est

en construccin el Teatro Nacional. La difusin de la cultura es de lento crecimiento y tiene

 133

una posicin competitiva dbil frente a otros distritos que cuentan con museos como es el

caso de Pueblo Libre, que tiene gran concurrencia en los museos antropolgicos, y Museo

Bolivariano. Finalmente, en el cuadrante IV, se encuentran los casinos, la partida

presupuestal de la municipalidad y el comercio comn. Esto se debe a que tienen un lento

crecimiento en el mercado pero tambin una posicin competitiva fuerte.

Figura 31. La matriz GE.

De acuerdo con anlisis de esta matriz, se han sugerido estrategias intensivas como la

penetracin en el mercado de salud, el desarrollo de mercados y desarrollo de productos,

como el caso del uso de la tecnologa, para los mismos clientes que seran los vecinos de San

Borja. Tambin, se han sugerido estrategias de diversificacin como la conglomerada para el

caso de la cultura, asociando productos no relacionados; la diversificacin concntrica para el

caso de los casinos, con la fomentacin de productos relacionados, como son bares, karaokes

o restaurantes (comercio comn), el uso de la infraestructura para eventos culturales y

comerciales. En cuanto a la educacin, se debe invertir en la investigacin cientfica bsica y

construir alianzas con universidades en otros distritos. Se debe cambiar la estructura de las
 134

partidas presupuestales. Por ltimo, tambin se tiene el caso de la diversificacin concntrica

para el caso de la biotecnologa, con la creacin de productos nuevos relacionados en la cura

de enfermedades como el cncer. El resultado se encuentra en la Figura 31.

6.6 Matriz de Decisin

A travs de la matriz de decisin (MD), se genera una lista con estrategias retenidas y

estrategias de contingencia. El criterio de retencin es la repeticin de tres a ms veces de una

estrategia. As, se tiene el caso de la estrategia Fomentar el desarrollo del mercado de salud

mediante la creacin de proyectos con el fin de propiciar la formacin de un clster. Se

repite cinco veces en todas las matrices, lo que indica que es importante. El mismo caso se da

para las estrategias Implementacin y desarrollo de proyectos en tecnologa de punta,

Incentivar la creacin de empleos locales propiciando proyectos de biotecnologa utilizando

los recursos naturales peruanos y Reestructurar las partidas presupuestales

gubernamentales para diferentes usos que coincide con la prctica de RSE, es decir, son las

estrategias que surgen en todas las matrices y las cuales, para los objetivos trazados, son

importantes. En segundo lugar, con una frecuencia de cuatro repeticiones, se tienen las

estrategias Adecuar las ordenanzas para promover las actividades en el mercado de

comercio comn, Inversin en la investigacin cientfica bsica y la creacin de

actividades innovadoras y Simplificar el proceso de licencias de funcionamiento al

observar una frecuencia de acuerdo a esta matriz son considerables. Por ltimo, existen las

estrategias con una frecuencia de tres repeticiones. Estas son las siguientes: Actualizar los

sistemas (procesos e infraestructura de T.I.) para alinearlos a la era digital, Utilizacin de la

infraestructura para eventos de cultura, capacitacin, conferencias y educativos, Desarrollo

de un programa de seguridad ciudadana y Programas de capacitacin y formacin para

impulsar el emprendimiento local; la Matriz de Decisin indica que las estrategias que se
 135

considerarn sern las que se repiten tres veces, es decir, para el presente plan estratgico

solo se considerarn las mencionadas (Tabla 29).

Tabla 29

La Matriz de Decisin

Origen Estrategia Especifica FODA PEYEA BCG IE GE Total

FO 1 Fomentar el desarrollo del mercado de salud mediante la X X X X X 5
creacin de proyectos con el fin de propiciar la formacin
de un clster
FO 2 Adecuar las ordenanzas para promover las actividades en X X X X 4
el mercado de comercio comn
FO 3 Incentivar la creacin de empleos locales propiciando X X X X X 5
proyectos de biotecnologa utilizando los recursos
naturales peruanos
FO 4 Implementacin y desarrollo de proyectos en tecnologa X X X X X 5
de punta
FO 5 Campaa agresiva de promocin educativa para impulsar X X 2
las ramas de tecnologa y salud
DO 6 Actualizar los sistemas (procesos e infraestructura de T.I.) X X X 3
para alinearlos a la era digital
DO 7 Utilizacin de la infraestructura para eventos de cultura, X X X 3
capacitacin, conferencias y educativos
DO 8 Invertir en la infraestructura para mejorar las vas pblicas X X 2
DO 9 Inversin en la investigacin cientfica bsica y la X X X X 4
creacin de actividades innovadoras
DO 10 Reestructurar las partidas presupuestales gubernamentales X X X X X 5
para diferentes usos que coincide con la prctica de RSE
FA 11 Desarrollo de un programa de seguridad ciudadana X X X 3
FA 12 Implementacin de polticas regulatorias de medio X 1
ambiente
FA 13 Programas de capacitacin y formacin para impulsar el X X X 3
emprendimiento local
FA 14 Invertir en promocin para mejorar el posicionamiento de X 1
"San Borja" al nivel internacional
DA 15 Promover la integracin y alianzas con distritos vecinos X X 2
para combatir la delincuencia
DA 16 Simplificar el proceso de licencias de funcionamiento X X X X 4
DA 17 Atraer inversiones extranjeras para impulsar la economa X X 2
local
PEYEA 18 Aumentar la participacin vecinal en activadas X 1
comerciales y sociales
BCG 19 La promocin y difusin de la cultura a travs de eventos X X 2
GE 20 Construir alianzas con universidades en otros distritos X 1

Nota. Adaptado de El Proceso Estratgico. Un Enfoque Gerencial,de F. DAlessio, 2008. Mxico

D.F., Mxico: Pearson Educacin.
 136

6.7 Matriz CPE

La matriz cuantitativa del planeamiento estratgico (matriz CPE) permite clasificar las

estrategias y obtener una lista priorizada (DAlessio, 2008). Las entradas son las matrices EFI

y EFE. Para cada estrategia, resultado de la matriz de la decisin, se determina una PA (punto

de atractividad). El peso del factor clave multiplicado por el valor el PA resulta en el valor

total de puntaje de atractividad (TPA). Al final, se suman los valores calculados por estrategia

para cada uno de los factores clave. Un valor mayor de cinco representa una estrategia

aceptable (el valor mnimo es de dos y el valor mximo es ocho), mientras un valor entre

cuatro y cinco est considerado como estrategia de contingencia. Para la legibilidad de las

tablas, se han separado los nmeros de las estrategias en la Tabla 30. Se constata que las

estrategias cinco, siete, diez y once se convierten en estrategias de contingencia. Se observa

que con una puntuacin entre cuatro y cinco, una estrategia an puede ser considerada como

estrategia retenida. Esta opcin depende de los criterios aplicados (Tabla 31).

Tabla 30

Las Estrategias Seleccionadas

Nmero Estrategia
1 Fomentar el desarrollo del mercado de salud mediante la creacin de proyectos con el fin
de propiciar la formacin de un clster
2 Adecuar las ordenanzas para promover las actividades en el mercado de comercio comn
3 Incentivar la creacin de empleos locales propiciando proyectos de biotecnologa utilizando
los recursos naturales peruanos
4 Implementacin y desarrollo de proyectos en tecnologa de punta
5 Actualizar los sistemas (procesos e infraestructura de T.I.) para alinearlos a la era digital
6 Utilizacin de la infraestructura para eventos de cultura, capacitacin, conferencias y
educativos
7 Reestructurar las partidas presupuestales gubernamentales para diferentes usos que
coincide con la prctica de RSE
8 Desarrollo de un programa de seguridad ciudadana
9 Programas de capacitacin y formacin para impulsar el emprendimiento local
10 Simplificar el proceso de licencias de funcionamiento
11 Inversin en la investigacin cientfica bsica y la creacin de actividades innovadoras
 137

Tabla 31

La Matriz CPE para San Borja

Factores Claves Estrategias 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Oportunidades Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
1 Aumento de la consciencia en la responsabilidad social y la 0.08 3 0.24 1 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4 0.32 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24
preocupacin por la sostenibilidad
2 Aumento de la demanda de servicios de salud 0.09 4 0.36 2 0.18 4 0.36 4 0.36 2 0.18 2 0.18 2 0.18 1 0.09 3 0.27 2 0.18 2 0.18
3 Facilidad de acceso vial 0.07 1 0.07 4 0.28 1 0.07 1 0.07 1 0.07 3 0.21 1 0.07 4 0.28 1 0.07 1 0.07 1 0.07
4 Crecimiento de la demanda en tecnologa (servicios y dispositivos) 0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36 2 0.18 2 0.18 2 0.18 3 0.27 3 0.27 4 0.36
5 Crecimiento en oferta y demanda educativa 0.08 2 0.16 1 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24 1 0.08 4 0.32
6 Estabilidad econmica de la regin Lima 0.07 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Amenazas
1 Crecimiento en el trfico que genera congestin y contaminacin del 0.08 1 0.08 4 0.32 1 0.08 1 0.08 3 0.24 3 0.24 1 0.08 4 0.32 2 0.16 1 0.08 1 0.08
medio ambiente
2 Migracin de la delincuencia debido al nivel de poder adquisitivo de 0.11 2 0.22 4 0.44 4 0.44 4 0.44 3 0.33 3 0.33 3 0.33 4 0.44 2 0.22 3 0.33 2 0.22
los vecinos
3 Aumento de emprendimiento en los distritos 0.10 2 0.2 3 0.3 4 0.4 4 0.4 3 0.3 4 0.4 3 0.3 3 0.3 4 0.4 4 0.4 3 0.3
4 Crecimiento desordenado de las edificaciones de Lima (problemas de 0.06 1 0.06 2 0.12 1 0.06 2 0.12 2 0.12 1 0.06 1 0.06 3 0.18 1 0.06 1 0.06 1 0.06
agua, desage)
5 Inversiones en investigacin y desarrollo 0.09 4 0.36 1 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36 3 0.27 3 0.27 1 0.09 4 0.36 2 0.18 4 0.36
6 Falta de posicionamiento e integracin internacional 0.08 3 0.24 1 0.08 3 0.24 3 0.24 1 0.08 3 0.24 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08
Fortalezas
1 Nivel socioeconmico y alta recaudacin 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16 1 0.08
2 Ubicacin estratgica en Lima y equilibrio en la zonificacin 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18 1 0.06 1 0.06 3 0.18 1 0.06 4 0.24 2 0.12 2 0.12 1 0.06

3 Cultura ecolgica desarrollada 0.06 1 0.06 1 0.06 4 0.24 2 0.12 1 0.06 1 0.06 2 0.12 1 0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.12
4 Establecimientos productivos especializados de salud 0.12 4 0.48 2 0.24 3 0.36 3 0.36 1 0.12 2 0.24 2 0.24 1 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24
5 Infraestructura vial 0.06 1 0.06 4 0.24 2 0.12 1 0.06 2 0.12 3 0.18 1 0.06 4 0.24 2 0.12 2 0.12 1 0.06
6 Actividad comercial comn 0.08 2 0.16 4 0.32 2 0.16 1 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 4 0.32 3 0.24 3 0.24 2 0.16
Debilidades
1 Falta de seguridad ciudadana 0.13 4 0.52 4 0.52 4 0.52 3 0.39 3 0.39 3 0.39 3 0.39 4 0.52 3 0.39 2 0.26 2 0.26
2 Burocracia y atencin deficiente al contribuyente 0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21 3 0.21 4 0.28 3 0.21 4 0.28 4 0.28 2 0.14 4 0.28 1 0.07
3 Desaprovechamiento de instituciones culturales (Teatro Nacional, 0.05 2 0.1 1 0.05 3 0.15 3 0.15 1 0.05 4 0.2 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 3 0.15
Biblioteca Nacional y Museo de la Nacin)
4 Falta de motivacin de emprendimiento, innovacin e investigacin 0.07 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28 2 0.14 3 0.21 2 0.14 1 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28

5 Falta de flexibilidad en la estructura de presupuestos 0.11 2 0.22 1 0.11 3 0.33 3 0.33 2 0.22 2 0.22 4 0.44 2 0.22 2 0.22 2 0.22 1 0.11
6 Falta de aporte y productividad de los institutos de tecnologa 0.11 3 0.33 1 0.11 3 0.33 4 0.44 3 0.33 3 0.33 2 0.22 1 0.11 3 0.33 2 0.22 4 0.44

Total 2.00 5.11 5.08 6.41 5.99 4.82 5.34 4.69 5.01 5.10 4.40 4.51
Nota. Adaptado de El Proceso Estratgico. Un Enfoque Gerencial,de F. DAlessio, 2008. Mxico D.F., Mxico: Pearson Educacin.
 138

6.8 Matriz Rumelt

El anlisis de esta matriz se orienta en base a cuatro parmetros: (a) consistencia, (b)

consonancia, (c) factibilidad y (d) ventaja (DAlessio, 2008).

Tabla 32

La Matriz de Rumelt para San Borja

N. Estrategia Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Se acepta

1 Fomentar el desarrollo del mercado de salud mediante S S S S S
la creacin de proyectos con el fin de propiciar la
formacin de un clster
2 Adecuar las ordenanzas para promover las actividades S S S S S
en el mercado de comercio comn
3 Incentivar la creacin de empleos locales propiciando S S S S S
proyectos de biotecnologa utilizando los recursos
naturales peruanos
4 Implementacin y desarrollo de proyectos en S S S S S
tecnologa de punta
5 Actualizar los sistemas (procesos e infraestructura de S S S S S
T.I.) para alinearlos a la era digital
6 Utilizacin de la infraestructura para eventos de S S S S S
cultura, capacitacin, conferencias y educativos
7 Reestructurar las partidas presupuestales S S S S S
gubernamentales para diferentes usos que coincide con
la prctica de RSE
8 Desarrollo de un programa de seguridad ciudadana S S S S S
9 Programas de capacitacin y formacin para impulsar S S S S S
el emprendimiento local
10 Simplificar el proceso de licencias de funcionamiento S S S S S

11 Inversin en la investigacin cientfica bsica y la S S S S S

creacin de actividades innovadoras
Nota. Adaptado de El Proceso Estratgico. Un Enfoque Gerencial,de F. DAlessio, 2008. Mxico
D.F., Mxico: Pearson Educacin.

En el caso de la consistencia, se busca que las estrategias seleccionadas no tengan

polticas mutuamente inconsistentes. Se pretende que no exista contradiccin entre ellas. Para

la consonancia las estrategias, deben demostrar capacidad de adaptarse al entorno externo y a

los cambios que se puedan dar; deben tener flexibilidad, pero, a la vez, ser consistentes. La

factibilidad indica que las estrategias no deben originar sobre costos ni sub problemas; no es
 139

estrategia vlida aquella que orienta la solucin de un problema o consecucin de un

objetivo, y daa el sistema establecido al originar problemas para la organizacin. En el rea

de la ventaja, las estrategias deben contribuir a la creacin o mantenimiento de ventajas

competitivas de la organizacin. Este factor diferenciador permitir posicionamiento de la

organizacin y preferencia, lo que generar rditos financieros. Para el caso de las 11

estrategias contenidas en el anlisis de esta matriz, todas han sido aceptadas, ya que todas han

cumplido con los parmetros establecidos. Se observa que las estrategias de contingencia han

sido seleccionadas tambin. La razn es que, cuando se debe implementar una estrategia de

contingencia, ya debera saber si se cumple con los criterios de la Matriz Rumelt. El resultado

se presenta en la Tabla 32.

6.9 Matriz de tica

La matriz de tica mide las estrategias desde tres parmetros: (a) Derecho, (b) Justicia

y (c) Utilitarismo. Dentro de cada parmetro, existen tpicos establecidos, que deben

analizarse si cada estrategia viola, promueve o es neutral en el caso de los derechos; es justa,

neutral o injusta, en el caso de la justicia o es excelente, neutra o perjudicial, en el caso del

utilitarismo. En el presente caso, se han analizado las 11 estrategias, en cada parmetro y

cada tpico establecido, teniendo cuidado que ninguna viole los derechos, pues, de ser este el

caso, la estrategia se descarte y no se continua con el anlisis. Existen estrategias que han

tomado una posicin neutral en determinados tpicos. Esto se debe a que los mismos son ya

preestablecidos, y muchas estrategias no guardan relacin con los mismos. Ese es el caso de

la estrategia que sugiere Fomentar el desarrollo del mercado de salud mediante la creacin

de proyectos con el fin de propiciar la formacin de un clster su relacin con el tpico

debido proceso es neutral, porque el debido proceso dentro del parmetro del derecho, busca

proteger un proceso o procedimiento que ha sido llevado por los causes normales sin violar

las normas establecidas. El debido proceso es un principio procesal que defiende las
 140

irregularidades que se puedan presentar en un procedimiento, para el caso de la estrategia

sealada de fomentar el desarrollo en el mercado de salud con el fin de formar un clster no

guarda una relacin directa, ya que esta fomentacin es justamente solo eso, una motivacin

para que se forme el clster de salud, pero no es algo establecido o definido con un

procedimiento de constitucin establecido; por eso, califica neutral.

Tabla 33

La Matriz de tica para San Borja

Estrategia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Derechos

Impacto en el derecho a la vida P N P N N N N P P P N

Impacto en el derecho de la propiedad N P N P N P N P P N P

Impacto en el derecho a libre pensamiento P P P P P P N N P N P

Impacto en el derecho de la privacidad P P P P N N N P P N N

Impacto en el derecho a la libertad de consciencia P N P P P N P N N P P

Impacto en el derecho a hablar libremente P P P P P P P P P P P

Impacte en el derecho al debido proceso N N N N N N N P N P N

Justicia

Impacto en la distribucin N N J N J J J J N J N

Equidad en la administracin N N N N J J J J J J N

Normas de compensacin N N J N J N J N J N N

Utilitarismo

Fines y resultados estratgicos E E E E E E E E E E E

Medios estratgicos empleados E E E E E N E E N N E

Nota. Adaptado de El Proceso Estratgico. Un Enfoque Gerencial,de F. DAlessio, 2008. Mxico
D.F., Mxico: Pearson Educacin.

En el parmetro de justicia, se busca identificar si es que la estrategia escogida es

justa o injusta. En el caso de la estrategia Desarrollo de un programa de seguridad

ciudadana, su impacto en la distribucin y su equidad en la administracin son justas, no

 141

tiene un efecto negativo en la sociedad; por el contrario, busca contribuir con el desarrollo de

la sociedad con un programa de seguridad que proteja al vecino. En el caso del utilitarismo,

las estrategias tienen que demostrar ser excelentes para poder calificar o, en su defecto, ser

perjudiciales. Se tiene la estrategia Simplificar el proceso de licencias de funcionamiento,

mediante el cual se busca facilitar la instalacin de nuevas empresas y negocios en San Borja,

sin la burocracia que, muchas veces, ahuyenta a los inversionistas. Esta estrategia persigue

fines excelentes, por lo que se considera. Las 11 estrategias analizadas en esta matriz no han

vulnerado los derechos bsicos, ni los tpicos consignados en la justicia o utilitarismo. La

calificacin ms baja recibida es la de neutral, por lo que se considera el uso de la totalidad

de las mismas. Los nmeros de las estrategias corresponden con la definicin encontrada en

la seccin Matriz CPE. El resultado se encuentra en la Tabla 33.

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia

En esta seccin, se presentan las estrategias retenidas y las estrategias de

contingencia. Las estrategias retenidas se presentan en la Tabla 34. Se nota que, aunque en la

matriz CPE las estrategias nmero cinco y diez fueron eliminados, se han aceptado en la lista

de estrategias retenidas. Para la estrategia cinco, se cree que San Borja como municipalidad

debe cumplir el rol ejemplificador en el distrito, as que esta estrategia coincida con la

estrategia cuatro. Adems, la estrategia diez otra vez es una seal de San Borja que el

emprendimiento es importante para el distrito y consecuentemente hace todo lo posible para

facilitar las tareas de los emprendedores. Las dos estrategias, Reestructurar las partidas

presupuestales gubernamentales para diferentes usos que coincide con la prctica de RSE e

Inversin en la investigacin cientfica bsica y la creacin de actividades innovadoras son

estrategias de contingencia, que conforman el segundo grupo. Al final, se cuentan con las

siguientes estrategias del tercer grupo de contingencia: (a) campaa agresiva de promocin

educativa para impulsar las ramas de tecnologa y salud, (b) invertir en la infraestructura para
 142

mejorar las vas pblicas, (c) implementacin de polticas regulatorias de medio ambiente, (d)

invertir en promocin para mejorar el posicionamiento de "San Borja" al nivel internacional,

(e) promover la integracin y alianzas con distritos vecinos para combatir la delincuencia, (f)

atraer inversiones extranjeras para impulsar la economa local, (g) aumentar la participacin

vecinal en activadas comerciales y sociales, (h) la promocin y difusin de la cultura a travs

de eventos y (i) construir alianzas con universidades en otros distritos.

Tabla 34

Las estrategias retenidas

Nmero Estrategia Retenida

1 Fomentar el desarrollo del mercado de salud mediante la creacin de S
proyectos con el fin de propiciar la formacin de un clster
2 Adecuar las ordenanzas para promover las actividades en el mercado de S
comercio comn
3 Incentivar la creacin de empleos locales propiciando proyectos de S
biotecnologa utilizando los recursos naturales peruanos
4 Implementacin y desarrollo de proyectos en tecnologa de punta S
5 Actualizar los sistemas (procesos e infraestructura de T.I.) para S
alinearlos a la era digital
6 Utilizacin de la infraestructura para eventos de cultura, capacitacin, S
conferencias y educativos
7 Reestructurar las partidas presupuestales gubernamentales para No
diferentes usos que coincide con la prctica de RSE
8 Desarrollo de un programa de seguridad ciudadana S
9 Programas de capacitacin y formacin para impulsar el S
emprendimiento local
10 Simplificar el proceso de licencias de funcionamiento S
11 Inversin en la investigacin cientfica bsica y la creacin de No
actividades innovadoras

6.11 Matriz de Estrategias vs. OLP

La matriz de estrategias y objetivos de largo plazo verifica si las estrategias retenidas

al final corresponden con los objetivos a largo plazo a fin de asegurar que ningn objetivo de

largo plazo est fuera del alcance de una estrategia. El resultado se muestra en la Tabla 35.
 143

Tabla 35

Las Estrategias Retenidas versus los Objetivos a Largo Plazo

OLP Reducir la Racionalizar San Borja San Borja Propiciar que antes del 2025, Propiciar la formacin de Digitalizar el 100%
criminalidad San Borja para aumentar la fomentar un uno de los complejos de salud un mnimo de 1,200 de los servicios
de San Borja mejorar la vida cantidad de aumento en 35% especializados de San Borja se empleos derivados de la municipales
en un 60% y facilitar el educacin de la actividad ubique entre los diez mejores biotecnologa, fomentando el sector
antes del emprendimiento superior de 59% del sector de segn el ranking mundial de produciendo a partir del de ICT en San Borja
2025. antes del 2025. hasta 80% antes hostelera antes hospitales en Amrica Latina. 2025 al menos 30 patentes antes del 2025.
del 2025. del 2025. peruanas anualmente.
Estrategia OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6 OLP7
1. Fomentar el desarrollo del mercado de salud mediante X
la creacin de proyectos con el fin de propiciar la
formacin de un clster
2. Adecuar las ordenanzas para promover las actividades X X
en el mercado de comercio comn
3. Incentivar la creacin de empleos locales propiciando X X
proyectos de biotecnologa utilizando los recursos
naturales peruanos
4. Implementacin y desarrollo de proyectos en X X
tecnologa de punta
5. Actualizar los sistemas (procesos e infraestructura de X X X X
T.I.) para alinearlos a la era digital
6. Utilizacin de la infraestructura para eventos de X X X X X X
cultura, capacitacin, conferencias y educativos

7. Desarrollo de un programa de seguridad ciudadana X

8. Programas de capacitacin y formacin para impulsar X X X X X X
el emprendimiento local
9. Simplificar el proceso de licencias de funcionamiento X X X X X X

Nota. Adaptado de El Proceso Estratgico. Un Enfoque Gerencial,de F. DAlessio, 2008. Mxico D.F., Mxico: Pearson Educacin.
 144

6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores

El anlisis de los competidores ayuda a San Borja de realizar una confrontacin entre

las estrategias retenidas y las posibilidades de los competidores para enfrentarlas (DAlessio,

2008).

Tabla 36

La Matriz de la Posibilidad de los Competidores

Competidores Per Biotec y IPC. Los distritos vecinos de San Borja Sector de salud Sector de
Provincias con tecnologa
biodiversidad
Estrategias Retenidas
1 Fomentar el desarrollo del Invertir en equipos
mercado de salud mediante la para mejorar su
creacin de proyectos con el fin posicin.
de propiciar la formacin de un Campanas para la
clster promocin local
2 Adecuar las ordenanzas para Invertir en proyectos locales
promover las actividades en el
mercado de comercio comn
3 Incentivar la creacin de Resistencia bajo Hacer alianza para
empleos locales propiciando pretexto de poder captar una parte de
proyectos de biotecnologa asumir la misma los beneficios
utilizando los recursos naturales responsabilidad.
peruanos Alianzas con otras
instituciones.
Reivindicar una parte
de las ganancias
4 Implementacin y desarrollo de Intentar captar una parte de las Incrementar los
proyectos en tecnologa de inversiones y participar presupuestos de
punta I&D
5 Actualizar los sistemas Mejorar sus procesos para poder Intentar captar
(procesos e infraestructura de competir con San Borja una parte de los
T.I.) para alinearlos a la era ingresos (sin
digital valor aadido
para San Borja)
6 Utilizacin de la infraestructura Podran organizar Reivindicar tambin el uso u
para eventos de cultura, eventos similares oponer al uso de infraestructura
capacitacin, conferencias y gubernamental para uso distrital
educativos
7 Desarrollo de un programa de Aumentar sus gastos en
seguridad ciudadana prevencin de delincuencia
8 Programas de capacitacin y Crear sus propios Intentar captar los nuevos negocios Creacin de Creacin de
formacin para impulsar el empresas de en su territorio a travs de medidas empresas empresas
emprendimiento local biotecnologa favorables fantasmas para fantasmas para
captar una parte del captar una parte
presupuesto y los del presupuesto y
proyectos los proyectos
9 Simplificar el proceso de Crear sus propias Copiar o adaptar sus procesos de Abrir nuevos
licencias de funcionamiento empresas de otorgar licencias negocios
biotecnologa
Nota. Adaptado de El Proceso Estratgico. Un Enfoque Gerencial,de F. DAlessio, 2008. Mxico D.F.,
Mxico: Pearson Educacin.
 145

En la Tabla 36, se presenta la posibilidad de los competidores. Se constata que los

competidores tienen ms ventaja cooperando con los proyectos de San Borja en lugar de

competir.

6.12 Conclusiones

A travs del proceso estratgico, se han definido las estrategias retenidas y las

estrategias de contingencia. Algunas estrategias fueron recuperadas de las estrategias de

contingencia porque estas estn relacionadas con las actividades municipales, que se han

indicado como importantes en el captulo cinco para el desarrollo econmico de San Borja.

Se considera que la Municipalidad tiene una funcin modelo. Adems, estas estrategias

coinciden muy bien para reforzar los objetivos a largo plazo. La totalidad de las estrategias se

ve ms consistente. El segundo grupo de las estrategias de contingencia tambin han sido

sometidas a las matrices de Rumelt y de tica por ser las primeras a ser implementadas en el

caso de haber necesidad. Se ha asegurado que ningn objetivo de largo plazo se encuentra

fuera del alcance de una estrategia.

 146

Captulo VII: Implementacin Estratgica

7.1 Objetivos de Corto Plazo

Los objetivos de corto plazo (OCP) son los hitos mediante, los cuales, a travs de

cada estrategia, se alcanzan los Objetivos de Largo Plazo (OLP) (DAlessio, 2008). Los

Objetivos a Corto Plazo tienen las siguientes caractersticas: (a) deben facilitar la consecucin

de los objetivos a largo plazo, (b) deben ser medibles, realistas, claros, desafiantes,

correctamente comunicados y asumidos por toda la organizacin, (c) deben establecer la

relacin entre calidad, cantidad, el costo y el tiempo de uso de los recursos, (d) deben ser

expresados en trminos de jerarquas y logros por gerencia, marketing, operaciones, finanzas

y contabilidad, recursos humanos, sistemas de informacin y comunicaciones y tecnologa e

investigacin y desarrollo, (e) deben ser los ms especifico posible, y (f) deben ser

relacionados con compensas y sanciones de tal manera que los empleados comprendan y

acten de manera adecuada para lograr los objetivos planteados.

1. OLP 1: Reducir la criminalidad de San Borja en un 60% antes del 2025.

Los objetivos de corto plazo son los siguientes:

1. OCP 1.1: Implementar un sistema operativo integrado de vigilancia inteligente antes

de 2015 a travs de cmaras y dispositivos de comunicacin. Implica una optimizacin

de rondas.

2. OCP 1.2: Aumentar el nmero de Serenasgos en etapas. 70 antes del 2014, 50

adicionales antes de 2017. 40 adicionales antes de 2020. 30 adicionales antes de 2022 y

20 adicionales antes de 2025.

3. OCP 1.3: Fomentar la creacin de una nueva comisara en la zona limtrofe con La

Victoria antes de 2020.

2. OLP 2: Racionalizar San Borja para mejorar la vida y facilitar el emprendimiento

antes del 2025.

 147

Los objetivos de corto plazo son los siguientes:

1. OCP 2.1: Reducir los gastos municipales de mantenimiento de reas verdes (parques

y jardines) en 20% antes de 2014.

Se observar en la parte de los recursos asignados que este objetivo

aproximadamente 1.8 millones de nuevos soles. Se ha observado que San Borja quiere

incentivar negocios con un cierto perfil (estndares de alta calidad) a travs de la

implantacin de inventivos tributarios. Estas prcticas tambin son aplicables para la

Municipalidad de San Borja. Esta debe ser precursor en la aplicacin de estos estndares.

2. OCP 2.2: Restructuracin y reduccin del personal administrativo en un 10% para

ahorrar gastos y mejorar el servicio (reducir burocracia). Antes de 2013.

Se reduce en 2% antes de 2013, en 3% antes de 2015, en 5% antes de 2016.

3. OCP 2.3: Sanear la zona aledaa al Teatro Nacional, Biblioteca Nacional y Museo

de la Nacin, con la finalidad de crear espacios para emprendimientos antes de 2017.

Las zonas limtrofes con San Luis, especialmente, la Avenida Canad y alrededores

se han convertido en improvisados talleres de reparacin de autos al paso. Esto,

lgicamente, incrementa la inseguridad en las referidas zonas, adems que dichas

actividades comerciales mayormente no pagan tributos por dicha actividad. As mismo,

los inmuebles que se encuentran clasificados como residenciales o multivivienda, son

dedicados a actividades comerciales. Estos pagan una tasa de arbitrios que no

corresponde, lo que causa daos a San Borja. Se toma como medida suspender las

licencias concedidas en la referida zona. As mismo, con ayuda de la Polica Municipal,

se efectan los respectivos operativos para decomisar y sancionar a los informales que

realizan dichas actividades. Estas medidas contribuirn al cambio de rubro de negocios en

la referida zona, permitiendo ingresos tributarios para San Borja. As mismo, permitirn

una disminucin de la delincuencia. Lo que se pretende es crear un impacto visual

 148

positivo a todas aquellas personas que se encuentran ingresando al distrito, as como

incrementar el nmero de comercios que brinden valor agregado a San Borja, y as

disminuir la delincuencia. El nmero de negocios nuevos y el nmero de delitos

denunciados son las primeras medidas para seguir el progreso de la zona.

4. OCP 2.4: Remodelacin de la avenida Aviacin antes del 2017, a travs de

negociaciones con el gobierno central.

Con un plan de adaptacin de los estacionamientos existentes y la creacin de

nuevos estacionamientos debajo del viaducto del tren elctrico, se lograr un aumento de

la capacidad de trnsito en la avenida. Se ha elaborado el cambio en el Apndice Q.

Segn lo establece la Ordenanza 812 de la Municipalidad de Lima Metropolitana,

compete a esta organizacin la distribucin de las rutas de transporte pblico. As mismo,

de acuerdo al artculo 3 del Decreto Supremo 062-85-TC, los gobiernos departamentales

en coordinacin con el Ministerio de Transportes y Comunicaciones, sern los encargados

de las planificaciones y construcciones de obras viales. De acuerdo con lo observado, San

Borja no tiene potestad de autorizar o denegar rutas de transporte pblico; sin embargo,

tiene capacidad de negociacin ante Lima Metropolitana, puede sugerir el cambio o la

anulacin de rutas. Para el caso de la avenida Aviacin, el tren elctrico cubre dentro de

San Borja la misma ruta que muchas de las lneas autorizadas, por lo que sera factible

pedir la anulacin de dichas rutas. Con ello se conseguira disminuir el trfico en dicha

avenida.

5. OCP 2.5: Limitar la emisin de gases txicos segn lo establece el Decreto Supremo

074-2001-PCM a partir de 2012.

Los vehculos que emiten ms de lo permisible sern multados. Los controles son

organizados de manera aleatoria en lugares distintos y se controla entre 5% y 20% del

flujo de trfico. Debido a la actual situacin de trfico que vive el distrito, sera
 149

conveniente sopesar la contaminacin ambiental que fluye de los vehculos que circulan

por el distrito. Es un derecho consagrado en la Constitucin Poltica del Estado, la libre

circulacin por las vas pblicas del territorio nacional, como el de brindar calidad de vida

al ciudadano. San Borja, en coordinacin con la Polica Ecolgica, puede organizar

operativos constantes y frecuentes en determinados puntos del distrito a fin de medir las

emisiones toxicas de los vehculos y verificar que se encuentren dentro de los parmetros

establecidos. Si el vehculo es del ao 1995 o antes, tiene permitido emitir hasta 400

partculas de hidrocarburo por milln; si el ao de fabricacin oscila entre 1996 al 2003,

se le permite 300 partculas de hidrocarburo por milln; y si es del 2003 en adelante, 100

partculas de hidrocarburo por milln. Si el vehculo no cumple con lo establecido, se

deben imponer las sanciones respectivas. Con esto no se restringe la libre circulacin por

las vas de San Borja; simplemente, se hace notar que las unidades que no cumplan con

los requisitos de salubridad sern sancionadas; no se prohbe, simplemente se sanciona.

6. OCP 2.6: Se capacitar trimestralmente por lo menos 50 nuevos empresarios

emprendedores de San Borja a partir de 2012.

Se organizar capacitaciones entre 2012 y 2025.

7. OCP 2.7: La infraestructura deportiva ser utilizada como mnimo en un 35% de su

capacidad por los vecinos de San Borja, a partir de 2012.

La solucin propuesta es que San Borja brinde dichas instalaciones, a los vecinos.

No es necesario disear una estrategia compleja, simplemente tener en cuenta que la

prioridad en San Borja deben ser los habitantes del distrito.

3. OLP 3: San Borja aumentar la cantidad de educacin superior de 59% hasta 80%

antes de 2025.

Los objetivos de corto plazo son los siguientes:

1. OCP 3.1: Organizacin de ferias laborales y educativas. Periodicidad: 1 vez por ao.
 150

Los participantes son las universidades, la cmara de comercio, las empresas y los

estudiantes futuros. A partir de 2013.

El intercambio entre estudiantes futuros y empresariales estimula la continuacin de

los estudios. La presencia de las universidades orienta los futuros estudiantes para elegir

una carrera.

2. OCP 3.2: Ofrecer becas para estudiantes destacados de San Borja en los rubros de

tecnologa, biotecnologa y salud. 4 becas por ao. A partir de 2014.

4. OLP 4: San Borja fomentar un aumento en 35% de la actividad del sector de

hostelera antes de 2025.

Los objetivos de corto plazo son los siguientes:

1. OCP 4.1: Redisear y simplificar los procesos para la obtencin de licencias antes

del 2014. El objetivo es de sacar la licencia en 15 das.

2. OCP 4.2: Creacin de reglas y estndares para la actividad empresarial de comercio

comn antes de 2012. Exoneracin de impuestos de constitucin.

5. OLP 5: Propiciar que antes del 2025, uno de los complejos de salud especializados de

San Borja se ubique entre los diez mejores segn el ranking mundial de hospitales

en Amrica Latina.

Los objetivos de corto plazo son los siguientes:

1. OCP 5.1: Creacin de estndares altos de salud sobre la base de incentivos

tributarios antes del ao 2013.

Los estndares son fijados dentro del comit de salud, presido por la municipalidad.

El Municipio no fijar pero s incentivar que las instituciones de salud que se encuentren

en la jurisdiccin tengan ciertos estndares de calidad. S lo consiguen, recibirn a cambio

beneficios tributarios.
 151

2. OCP 5.2: Establecimiento de programas anuales de becas internacionales para

profesionales en oncologa a partir de 2015. 1 beca por ao.

Las becas son fijadas por la municipalidad. El Municipio en coordinacin con las

instituciones de salud existentes en el distrito promover la excelencia acadmica en

estudios oncolgicos. Para ello, ofrecer becas que sern canalizadas va el Instituto

Nacional de Enfermedades Neoplsicas. Se ofrecern estas becas internacionales a

mdicos residentes que se encuentren cursando los ltimos aos de la especialidad y que

demuestren buen nivel acadmico. La contraprestacin ser un periodo determinado de

tiempo del profesional en el Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas para poder

compartir los conocimientos adquiridos.

3. OCP 5.3: Establecer un comit de coordinacin de los centros de salud en San Borja.

Los participantes son el Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas y las clnicas.

Tener una frecuencia de 5 veces al ao a partir de 2013 con la finalidad de mejorar

la colaboracin e integracin. Se elaboran los estndares de la calidad.

4. OCP 5.4: Creacin de reglas y estndares para la colaboracin empresarial de salud

antes de 2013. Incentivos tributarios para colaboracin e integracin con otros

institutos (ejemplo maquinaria compartida).

6. OLP 6: Propiciar la formacin de un mnimo de 1,200 empleos derivados de la

biotecnologa, produciendo a partir del 2025 al menos 30 patentes peruanas

anualmente.

Los objetivos de corto plazo son los siguientes:

1. OCP 6.1: Licitacin de un proyecto de investigacin y desarrollo de productos

biotecnolgicos en colaboracin con los institutos peruanos antes del ao 2016.

Se aplicar el resultado dentro de San Borja. Esto est relacionado con OCP 2.1. Se

confirma el inters de las empresas privadas para contribuir con dicho proyecto (ver
 152

Apndice K), y se ha calculado la inversin necesaria y los potenciales inversionistas en

el Apndice P.

2. OCP 6.2: Suscripcin de convenios con empresas con intereses en I&D de la

biotecnologa (farmacuticos, qumicas y de salud) y empresas de la aplicacin de la

biotecnologa en su medio ambiente (minas, petrleo, hidroenergticas y

municipalidad) para la obtencin de fondos. A partir de 2012.

3. OCP 6.3: Invitar cientficos para la formacin de equipos en biotecnologa con el fin

de formar personal con capacidad de generar patentes antes del ao 2014.

4. OCP 6.4: Congresos internacionales para el intercambio de conocimientos

cientficos en el rea de la biotecnologa en San Borja, organizado 1 vez al ao. A

partir del 2013.

5. OCP 6.5: Creacin de reglas y estndares para la actividad empresarial de

biotecnologa antes de 2013.

7. OLP 7: Digitalizar el 100% de los servicios municipales fomentando el sector de ICT

en San Borja antes del 2025.

Los objetivos de corto plazo son los siguientes:

1. OCP 7.1: Organizacin de concursos internacionales que promuevan el uso de

tecnologa nueva, organizado una vez al ao en donde participan equipos de San Borja

y una seleccin de equipos internacionales. A partir del 2013.

Aqu se aplica la metodologa de la triple hlice de Etzkowitz (2008) para buscar

sinergias entre el sector pblico, el sector privado y el sector acadmico. Los proyectos

sern patrocinados por empresas privadas y apoyados con conocimiento del mundo

acadmico.

2. OCP 7.2: Desarrollo de proyecto conjunto con el Consejo Nacional de Ciencia,

Tecnologa e Innovacin Tecnolgica y el Instituto Nacional de Investigacin y

 153

Capacitacin de Telecomunicaciones para la integracin y redistribucin de la

infraestructura de T.I. con el fin de bajar los gastos administrativos antes del ao 2015.

La Municipalidad solo pedir el apoyo tcnico ms tendr injerencia en el manejo

administrativo interno de los institutos mencionados. La restructuracin de la

infraestructura no solo ser beneficiosa para la eficiencia de San Borja. Al mismo tiempo,

permite la introduccin de las ltimas tecnologas, segn Koski et al. (2002), la manera

ideal para incentivar el desarrollo de tecnologas, estimulando la formacin de un clster.

3. OCP 7.3: Proyecto de automatizacin y alta disponibilidad de los servicios

municipales a travs de Internet. Antes de 2016.

Que se mencionara en el OCP 4.3 este proyecto da la posibilidad de aumentar los

conocimientos a travs de la implementacin de la ltima tecnologa.

4. OCP 7.4: Capacitacin en Internet a partir del ao 2012 para la gente de tercera

edad de San Borja.

La grieta digital de edad debe ser combatida. Cada vez ms la informacin que

est disponible a travs de Internet. La habilidad de poder utilizar la red se ha convertido

en una necesidad; es casi un requisito social en la sociedad actual (Stevens, 2005).

5. OCP 7.5: Desarrollo de un proyecto con un proveedor de Internet para brindar el

servicio a las familias de pocos recursos econmicas para combatir la exclusin de

tecnologa. Antes de 2020.

Segn Silverthorne (2007), hasta ahora, las empresas han ignorado ms del 80%

del mercado formado por los pobres. No solo son fuente de ingresos para el sector

privado, sino la dificultad de desarrollar tecnologas de bajo costo exige un alto nivel de

innovacin e inventiva. Al mismo tiempo, no se puede olvidar del rol social de la

comunidad en su esfuerzo para combatir la exclusin social.

 154

6. OCP 7.6: Creacin de reglas y estndares para la actividad empresarial de ICT antes

de 2012.

7.2 Recursos Asignados a los OCP

Los recursos asignados para desarrollar los objetivos a corto plazo se han clasificado

en tres parmetros: (a) los tangibles, (b) los intangibles y (c) humanos. En cuanto a los

intangibles, se tienen las maquinarias. San Borja cuenta con unidades motorizadas para las

labores de patrullaje de las calles, motocicletas y vehculos. As mismo, cuenta con camiones

cisterna para el regado de los parques y jardines. Asimismo, tienen los activos financieros.

Estos provienen de los recursos financieros, recursos directamente recaudados, recursos por

operaciones oficiales de crdito, donaciones y transferencias, fondo de compensacin

municipal, impuestos municipales y canon, sobre canon, regalas, rentas de aduanas y

participaciones. Los gastos totales del ejercicio fiscal del ao 2009, segn la Municipalidad

de San Borja (MSBC, 2009) equivalieron a S/.59819,055 nuevos soles de cuales

S/.6554,059 nuevos soles fueron destinados el mantenimiento de los jardines y parques. Se

debera cambiar la poltica de las plantaciones y de riego. Se estima que se podra ahorrar

aproximadamente 1.8 millones de nuevos soles por utilizar plantas adaptadas al ambiente

local. (Se usa 73312,000 galones de agua por ao, lo cual equivale unas 18,500 cisternas.

Cada una est relacionada con un cupn de aproximadamente 15 nuevos soles. Por el uso de

las plantas adaptadas, se podra ahorrar por lo menos 25%, una estimacin baja. De hecho,

unas plantaciones adaptadas no necesitan riego. Pero una parte de las reas consiste de

pastos). Los fondos ahorrados podran servir en otros rubros de la municipalidad. Se confirma

el inters de las empresas privadas para invertir en la biotecnologa en el Per (ver Apndice

K). Otro factor est relacionado con los materiales, que son los insumos requeridos para todos

los procesos de la organizacin. En la parte administrativa, se cuenta con aparatos

informticos, impresoras, telfonos, hojas; en la parte operativa, las herramientas para el

 155

mantenimiento de parques y jardines y los insumos propios para el funcionamiento de

Serenazgo y la polica municipal. En cambio, en el tipo de plantaciones, se necesitara menos

de materiales (camiones, combustible). Por ltimo, existen diversos procesos, procesos

administrativos en general para solicitudes de constitucin de negocios, para renovacin de

licencias de funcionamiento, para el registro civil, para las cobranzas coactivas, para los

procedimientos tributarios y los procesos operativos, inspecciones municipales.

En cuanto a los intangibles, figura la tecnologa. La organizacin requiere la urgente

instalacin de un sistema de tecnologas de la informacin para reducir costos del personal

burocrtico (rotacin), reducir tiempos (automatizacin de la informacin) y optimizar

procesos; dicha implementacin contribuir a la reduccin de S/.102,000.00 nuevos soles

anuales a razn de S/.8,500.00 nuevos soles (equivalente a 15 puestos menos suplidos por las

TI). El dinero ahorrado se puede invertir en la mejora de la infraestructura de T.I. efectuando

una aplicacin de fondos distintos. Asimismo, se tiene la reputacin. Se requiere un

posicionamiento respecto de la seguridad para que, posteriormente, sea ms sencillo ganar

una posicin positiva en mbitos de la biotecnologa, tecnologa y lucha contra el cncer, ya

que se motivarn las inversiones extranjeras en el distrito. La cultura organizacional. No

existe una cultura organizacional positiva; los servidores pblicos no se sienten motivados e

identificados con la institucin; se requiere coaching ontolgico para los trabajadores. Los

que no superen las expectativas de readaptacin a un nuevo proceso, imbuido en cambios y

mejoras, debern ser rotados.

Por ltimo, se cuenta con los factores humanos dentro de los cuales se ubica el

liderazgo. El actual alcalde fue teniente gobernador de las dos gestiones pasadas; se

desempea en el puesto por una costumbre del electorado, pero no constituye ni muestra

acciones de lder, no supo negociar la construccin de la estacin del tren elctrico en la

avenida San Borja Sur o la construccin del Hospital del Nio. Falta un liderazgo
 156

transformacional que conduzca San Borja de una situacin actual a una situacin futura

deseada (los objetivos de largo plazo planteados). Asimismo, se cuenta con los conocimientos

y habilidades especializadas. San Borja cuenta con la presencia de instituciones

especializadas en tecnologa que pueden contribuir al desarrollo de los clster de

biotecnologa y tecnologa. As mismo, los centros mdicos del distrito muestran un potencial

para desarrollar un clster natural, de lucha contra el cncer y enfermedades terminales.

Dicha lucha se puede servir de los productos biotecnolgicos. Seguidamente, se tienen las

comunicaciones y habilidades interactivas: a nivel de San Borja y, en toda la jurisdiccin, no

se demuestra contar con un sistema de comunicacin eficaz, la organizacin no cuenta con

medios suficientes para comunicar a los vecinos las polticas o programas existentes. Se nota

tambin que las TI no se han sido tomadas en cuenta por la administracin. Por ltimo, se

encuentra la motivacin. Por parte de los servidores pblicos, esta no existe, ya que su

situacin laboral de contratos administrativos de servicios (CAS) no les permite gozar de

beneficios sociales. Por parte de los inversionistas, tampoco existe, ya que las tasas

municipales son altas y no se estila amnistas o incentivos de algn tipo. Lo mismo pasa con

los vecinos. Se deben redefinir las polticas tributarias y establecer incentivos tributarios,

tanto para empresas de valor agregado que desean constituirse en el distrito como para

empresas que ya se encuentran operando.

Las inversiones relacionadas con los objetivos a corto plazo y los stakeholders se

muestran en la Figura 32. Las inversiones hechas por los stakeholders tienen por objetivo un

retorno positivo. La accin para lograr un retorno puede causar efectos de manera inmediata

(un ahorro), efectos neutros (inversin y retorno se compensan) o causar efectos negativos

(inversiones). Se toma como ejemplo la inversin de corto plazo para OCP 6.4 La

organizacin de congresos internacionales para el intercambio de conocimientos cientficos

en el rea de la biotecnologa en San Borja, organizado una vez al ao. Esta actividad no
 157

tiene como objetivo generar beneficios en s por la organizacin del evento; sin embargo, se

espera que, a largo plazo, el efecto dentro de San Borja sea positivo por el establecimiento de

empresas relacionadas con la biotecnologa. El evento ser organizado a travs de la

aprobacin del comit de la biotecnologa en donde participan las empresas privadas y la

municipalidad. El evento tiene como objetivo de estimular la colaboracin entre las empresas,

hacer conocer el sector de biotecnologa de San Borja en el mundo y de atraer potenciales

nuevos participantes.

Empresas Privadas

OCP 1.1 OCP 4.1 OCP 6.1

OLP 4
OLP 1

OCP 1.2 OCP 4.2 OLP 6 OCP 6.2

OCP 1.3 OCP 6.3

OCP 2.1 OCP 6.4

OCP 3.1
OLP 3

OCP 2.2 OCP 6.5

OCP 3.2
OCP 2.3 OCP 7.1
OCP 2.4 OCP 7.2
OLP 2

OCP 2.5 OCP 5.1 OCP 7.3

OLP 7

OCP 2.6 OCP 5.2 OCP 7.4

OLP 5

OCP 2.7 OCP 5.3 OCP 7.5

OCP 2.8 OCP 5.4 OCP 7.6

Gobierno Central San Borja

Figura 32. Relacin entre las inversiones, los OCP y los stakeholders.

Los gastos de organizacin deben ser compensados por la contribucin de los

participantes, un efecto neutro. Gertler, Florida, Gates y Vinodrai (2002) sealaron que la

economa respalda ms y ms en activos intangibles. La presencia de energa barata y mano

de obra barata no ejerce la misma atraccin de antes. Lo que importa, sobre todo, ahora, son

las caractersticas que atraen talentos potenciales mviles. Significa que, si un lugar no se
 158

presenta ms atractivo, los recursos intelectuales simplemente quitan el sitio y se mueven

donde se presentan las mejores condiciones. Por esta razn, se ha enfocado tanto en la

organizacin de intercambio de conocimientos con otras regiones con el objetivo de incrustar

dichos conocimientos directamente dentro de San Borja. Los cuadros en blanco representan

los stakeholder. Un cuadro rojo representa un costo o inversin; un cuadro azul representa un

ahorro; un cuadro amarillo representa un efecto neutro. Las flechas indican de dnde

proviene la inversin (stakeholders a la izquierda) y a quin le impacta (stakeholders a la

derecha).

Para la realizacin de los OCP, se puede, en algunos casos, compartir los recursos

necesarios. As se optimiza el uso de los recursos adicionales. Los recursos necesarios para

OCP 1.1 son 27 cameras adicionales, una persona que optimiza las rondas de vigilancia y un

equipo (programador, arquitecto de informacin e integrador) que implemente el sistema

operativo. Los recursos para OCP 1.2 son los sueldos para el personal de Serenazgo y el

reclutador. En cuanto los recursos para OCP 1.3, se considera dentro de la labor del alcalde.

Para el OCP 2.1, son las plantas adaptadas al ambiente y el encargado de la seleccin de

plantas. Para OCP 2.2, se requerir un diseador de procesos. Para OCP 2.3, se necesita un

arquitecto y un consejero para la parte legal. Para OCP 2.4, se considera dentro de la labor del

alcalde. La realizacin de la obra estar a cargo del Gobierno Central. Los recursos para OCP

2.5 son dos medidores de gases txicos y un equipo de controladores. Para OCP 2.6, se

necesita una sala y un capacitador. Para OCP 2.7, se requiere un registrador y controlador del

uso de tiempo de la infraestructura deportiva. Para OCP 3.1, se necesita un centro de eventos

y un equipo de organizacin de ferias, que comprende a un encargado de relaciones pblicas

y un organizador. Se contratar a terceros para la adecuacin del ambiente. Para OCP 3.2, se

necesita a un seleccionador y los fondos de la beca. Para OCP 4.1, se requiere un consejero

legal, un diseador de procesos y un capacitador. Para OCP 4.2, se necesita un consejero

 159

legal que participe en los comits establecidos. Para OCP 5.1, se requiere un consejero legal

que participe en los comits establecidos (ver OCP 4.2). Para OCP 5.2, se necesita a un

seleccionador y los fondos de la beca (ver OCP 3.2). Para 5.3, se requiere una sala de

reuniones y un organizador. Para OCP 5.4, se necesita un consejero legal que participe en los

comits establecidos (ver OCP 4.2). Para 6.1 se necesita los fondos (ver Apndice P), un

equipo de investigadores (dos investigadores de Per y dos cientficos invitados), un

administrador de proyectos, un laboratorio y equipos (ver Apndice P). Para OCP 6.2, se

requiere un encargado de relaciones pblicas. Para OCP 6.3, se necesita un equipo de

investigadores (dos investigadores de Per y dos cientficos invitados) y un sala de formacin

(ver OCP 5.4). Para OCP 6.4, se necesita un centro de eventos y un equipo de organizacin

de ferias, que comprende a un encargado de relaciones pblicas y un organizador. Se

contratar a terceros para la adecuacin del ambiente (ver OCP 3.1). Para OCP 6.5, se

requiere un consejero legal que participe en los comits establecidos (ver OCP 4.2). Para

OCP 7.1, se requiere una pgina de registro, un organizador, un fondo pequeo para la

premiacin y un jurado calificador (especialistas voluntarios). Para OCP 7.2, se necesita un

coordinador de proyectos, un especialista en integracin y diseo de T.I. y una sala de

reuniones. Para OCP 7.3, se requiere un ingeniero de desarrollo de servicios web y una

persona encargado de las pruebas. Se utiliza los sistemas existentes. Para OCP 7.4, se

requiere un capacitador, un organizador y una sala. Para OCP 7.5, se necesita una sala de

reuniones, una gerente de proyectos que trabaje junto con el proveedor y los fondos de

realizacin. Para la OCP 7.6, se requiere un consejero legal que participe en los comits

establecidos (ver OCP 4.2).

7.3 Polticas de cada Estrategia

Las polticas que delimitan el accionar de la organizacin, de acuerdo con las

estrategias planteadas seran las siguientes:

 160

Utilizacin de la infraestructura para eventos de cultura, capacitacin, conferencias y

educacin:

Ofrecer talleres de coaching y capacitacin constante para los servidores pblicos (P1).

Realizar conferencias cientficas internacionales (P2).

Fomentar el auspicio de empresas y corporaciones para la prctica y difusin de la

responsabilidad social empresarial (P3).

Fomentar acuerdos con el Gobierno Central para el uso de reas dentro del Museo de la

Nacin, la Biblioteca Nacional, el Teatro Nacional, el Hospital del Nio y el Instituto

Nacional de Enfermedades Neoplsicas (P4).

Programa para impulsar el emprendimiento local:

Creacin de lineamientos para atraer empresas que brinden valor agregado a San Borja

(P5).

Crear incentivos tributarios para atraer nuevas inversiones de valor agregado (P6).

Crear lineamientos de calidad para las empresas que ya se desempeen en el distrito y

motiven la mejora de calidad del producto a cambio de incentivos tributarios (P7).

Fomentar la competitividad y el benchmarking con organizaciones internacionales (P8).

Desarrollo de un programa de seguridad ciudadana:

Adquirir nuevas unidades de Serenazgo. Se aumenta de manera progresiva el nmero

de serenos (P9).

Optimizar el uso de los recursos y la eficiencia (P10).

Mejorar los sistemas (procesos en general e infraestructura en TI)

Reclutar personal por medio de empresas especializadas y de trayectoria intachable

(P11).

Evaluacin constante del personal y reduccin del mismo en un 10% (P12).

 161

Establecer polticas de puertas abiertas, donde el alcalde reciba a los contribuyentes

(P13).

Optimizar el uso de los recursos y la eficiencia (P10).

Poltica de cuidado al medio ambiente. (Cambio de plantas normales por plantas

recomendadas por el rea de la biotecnologa, ya que sern de mayor duracin y uso

adecuado de recursos para mantenimiento de reas verdes. Fomentar campaas de

medicin de dixido de carbono para combatir la contaminacin ambiental) (P14).

Implementacin y desarrollo de proyectos en tecnologa:

Crear comisiones de coordinacin entre San Borja y los institutos para promover el

emprendimiento (P15).

Uso de becas para promover el nivel de conocimientos (P16).

Fomentar el desarrollo en el mercado de salud con el fin de propiciar la formacin de

un clster:

Crear comisiones de coordinacin entre San Borja y los institutos para promover el

emprendimiento (P15).

Uso de becas para promover el nivel de conocimientos (P16).

Incentivar la creacin de empleos locales propiciando un proyecto de biotecnologa

utilizando los recursos naturales peruanos:

Crear comisiones de coordinacin entre San Borja y los institutos para promover el

emprendimiento (P15).

Optimizar el uso de los recursos y la eficiencia (P10).

Fomentar la competitividad y el benchmarking con organizaciones internacionales (P8).

Penetracin en el mercado de las actividades comerciales comunes:

Fomentar el auspicio de empresas y corporaciones para la prctica y difusin de la

responsabilidad social empresarial (P3).

 162

Creacin de lineamientos para atraer empresas que brinden valor agregado a San Borja

(P5).

Crear incentivos tributarios para atraer nuevas inversiones de valor agregado (P6).

Crear lineamientos de calidad para las empresas que ya se desempeen en el distrito,

motivando la mejora de calidad del producto a cambio de incentivos tributarios (P7).

Simplificar el proceso de licencia de funcionamiento:

Establecer polticas de puertas abiertas, donde el alcalde reciba a los contribuyentes

(P13).

Optimizar el uso de los recursos y la eficiencia (P10).

Ofrecer talleres de coaching y capacitacin constante para los servidores pblicos (P1).

7.4 Estructura de la Organizacin

El organigrama de la municipalidad de San Borja se presenta en la Figura 33. Para

implementar las estrategias seleccionadas, se requiere modificar la estructura primigenia de la

organizacin. Esto, para que tenga mayor funcionalidad, se propone efectuar alternativas de

reestructuracin, como el Downsizing, es decir, reducir el tamao de la organizacin en un

10%. Con esto, se combatir la burocracia y se buscar la optimizacin de los procesos con

ayuda de un adecuado PETI (Plan estratgico de tecnologas de la informacin). Esta

reduccin tambin implica reas con duplicidad de funciones, como son, por ejemplo, el rea

legal y la procuradura pblica municipal, ya que las funciones de la segunda pueden ser

absorbidas perfectamente por la primera. Tambin, se propone un benchmarking con los

principales competidores locales y con las organizaciones internacionales de primer nivel,

buscando similitudes y posibles implementaciones en el distrito. Sern tambin necesarias

alternativas de reingeniera enfocadas a redisear los procesos y la mejora en costos, calidad

y servicio al contribuyente. El organigrama presentado en la Figura 34 muestra las

modificaciones que se han realizado buscando que la organizacin sea expeditiva en sus
 163

procesos y se oriente a la consecucin de los objetivos de largo plazo. Estos cambios se

realizaron facultados por la Ley 27972, Ley Orgnica de Municipalidades. En el caso de las

comisiones de los diversos clster, estas reportan directamente al Alcalde, quien ser el

encargado directo de la promocin de dichas actividades. En lnea vertical, se sita la oficina

de Auditora Interna. Es pertinente que solo reporten al Alcalde y al Concejo Municipal, y

que goce de total autonoma para efectuar la fiscalizacin interna adecuada. Luego, se aprecia

la Secretaria General, que ser el rgano mximo de consulta y revisin de normas a

expedirse. La Gerencia General ser el rgano ejecutor de mayor jerarqua y ser quien

supervise las decisiones tomadas por el Concejo Municipal o el alcalde. A diferencia del

anterior organigrama, se han integrado ms gerencias como es el caso de la Gerencia de

Seguridad Ciudadana, ya que juega un papel importante en el desarrollo del distrito y la

Procuradura Pblica Municipal ha sido integrada en la Gerencia Legal, ya que las funciones

son de la misma naturaleza; se ha reducido personal.

La Gerencia de Participacin Vecinal y la Gerencia de Imagen Institucional se han

fusionado con la Gerencia de Desarrollo Humano y la Gerencia de Administracin Ciudadana

respectivamente. Los comits y las juntas tambin se han incorporado a la Gerencia de

Desarrollo Humano. La Gerencia de Planificacin ha sido organizada a travs del comit de

innovacin, lo cual involucra todos los departamentos de la municipalidad. Lo que se

pretende es eliminar la burocracia y, parte de ello, es eliminar el exceso de gerencias, ya que

ello supone salarios de gerentes, por encima del normal y personal en exceso. Se debe acotar

que, para tener una mayor optimizacin en las labores, es pertinente que se definan las

labores de cada puesto para que no exista duplicidad de funciones. Esta estructura

organizacional brindar ms dinmica a San Borja y permitir alcanzar con mayor prontitud

los objetivos de corto y largo plazo planteados.

 164

Comisin de
Concejo Municipal
Regidores

Oficina de Control
Institucional

Secretaria General
Alcalda
Gerencia de
Participacin Vecinal

Gerencia de Imagen
Institucional Gerencia Municipal

Gerencia de Administracin Gerencia de Desarrollo

y Finanzas Humano

Gerencia de Tecnologas de Gerencia de Fiscalizacin y

Informacin Aut. Comerciales

Gerencia de Asesora
Gerencia de Rentas
Jurdica

Gerencia de Planificacin Gerencia de Servicios a la

Estratgica Ciudad y Medio Ambiente

Gerencia de Desarrollo Gerencia de Transito y

Econmico de la ciudad Seguridad Ciudadana

Procuradura Pblica Gerencia de Desarrollo

Municipal Urbano

Figura 33. Organigrama funcional de la Municipalidad de San Borja.

Tomado de Organigrama, de la Municipalidad de San Borja, 2006. Recuperado de
http://www.munisanborja.gob.pe/index.php/defensa-civil/doc_download/6-organigrama.html

Figura 34. Nuevo organigrama funcional de la Municipalidad de San Borja.

 165

7.5 Medio Ambiente y Ecologa

El medio ambiente y la ecologa son factores importantes en la determinacin de la

calidad de vida en San Borja. Se han hecho varios estudios relacionados con el tema y el

problema fundamental es que haya un solo estndar para definir la calidad del medio

ambiente (Cooper, Evans & Boylco, 2009). Se pone el problema que, a veces, los indicadores

objetivos no reflejan exactamente la calidad del medio ambiente. Muchos estudios enfocan en

los aspectos negativos ambientales y sociales. Cooper (2009) indic que tambin es

importante tomar en cuenta los aspectos positivos para tener una vista amplia de la ciudad,

indicada como una visin integrada de una ciudad. Un elemento adicional es la percepcin

local en la definicin de la calidad del media ambiente. Es perfectamente posible tener, en

general, una calidad de medio ambiente alta con excepciones puntuales. Se debe tomar en

cuenta estos puntos en la planificacin general. Si uno planifica bien la seleccin de las

plantas, su ambiente de destino, segn Harris (2003), despus de la plantacin no necesitan

mantenimiento. Demasiadas veces las plantas han sido seleccionadas bajo criterios visuales.

Estas malas prcticas han sido pasadas de generacin tras generacin. Adems, cuando se

introducen algunas plantas que no estn en su ambiente natural, se necesita cambiar el

subsuelo a fin de asegurar la supervivencia de estas plantas. Se necesita traer agua y abono

para compensar el aspecto antinatural del ambiente de la planta. Sin embargo, se constata que

seleccionando las plantaciones adecuadas, se podra ahorra en costos de plantaciones y de

mantenimiento. Segn Draper y Richards (2009), el manejo de rboles adaptados al ambiente

proporciona beneficios en diferentes puntos para minimizar los costos de la plantacin y el

mantenimiento. Involucra el aspecto biolgico (las plantas), el aspecto fsico (el subsuelo de

las plantaciones), la interaccin con otros organismos (insectos, animales y fungos) y el

aspecto del ambiente de la cuidad (San Borja). Segn Van Erk (2011), el uso de hongos de

mycorrhizas es ptimo para estimular el crecimiento de plantas en suelos de poca calidad.

 166

Significa que se necesita menos agua y que se nota un crecimiento de hasta 50% de las

plantas. Indic al mismo tiempo que la calidad no se puede confundir con la cantidad. No el

hecho tener una gran cantidad de reas verdes debe ser indicador de calidad, sino el conjunto

de la adaptacin de las plantas a sus ambientes para la productividad de dichas plantas (que se

mide, por ejemplo, en la conversin de monxido de carbono) es un buen indicador. Por estas

razones, se deben adaptar las plantas al suelo de un ambiente. Basndose en estos datos, se ha

propuesto un cambio de polticas de plantacin para San Borja. Esta se traduce en la OCP 7.7

(Reducir los gastos municipales de mantenimiento de reas verdes con 20%). La idea es de

sembrar plantaciones adaptadas al ambiente natural local. En esta rea, se cruza la poltica de

la municipalidad con el apoyo y la peritacin de la biotecnologa. Apoyndose en las tcnicas

de plantaciones sostenibles, San Borja puede ahorrar dinero en el mantenimiento de las reas

verdes al permitir la inversin de estos fondos en otras reas. Al mismo tiempo, el uso de

componentes naturales ayuda a combatir la contaminacin del subsuelo por los abonos

qumicos y los pesticidas. Segn Draper y Richards (2009), como la productividad de dichas

plantaciones aumenta, al mismo tiempo ayuda a disminuir la contaminacin externa

producida por la actividad humana. Wheeler (2004) indic que la falta de adaptacin de las

plantas al ambiente de desarrollo humana puede llevar a problemas estructurales en la

sociedad. Mencion que Silicon Valley es un lugar de crecimiento econmico e innovacin,

pero que, al mismo tiempo, es un fracaso desde el punto de vista del desarrollo humano. Se

cuenta con congestiones de las vas de acceso, la contaminacin y polucin del aire y del

agua. Los precios de las viviendas y departamentos son excesivamente caros y los espacios

verdes casi inexistentes. Destruye el hbitat de la vida salvaje. Promueve la desigualdad

dentro de la ciudad. Adems, demuestra que la planificacin de la ciudad es muy importante.

Del anlisis AMOFHIT, ya se vio que la zonificacin es una fortaleza de San Borja. Sin

embargo, solo la planificacin no es suficiente. El crecimiento sostenible se acompaa de la

 167

aplicacin de las mejores prcticas de ecologa y de conservacin de la fauna y flora. Se

constata que las prcticas de plantaciones sostenibles son parte integral de la planificacin, lo

cual no siempre fue el caso. El ecosistema puede ser planificado y equilibrado ahorrando

costos.

Segn Rosillo-Calle (2007), la biomasa tambin es un recurso importante para la

generacin de energa. El calentamiento del planeta empuj a los gobiernos a incentivar usos

de energa verde. La biomasa, tambin considerada como seccin de la biotecnologa, puede

ayudar a convertir los residuos biolgicos en energa. Estas formas de produccin de energa

sostenible ayudan a disminuir la contaminacin del medio ambiente. En este sentido, es

obligacin de la municipalidad desempear una funcin modlica y exigir a travs de las

polticas (de establecimiento de nuevas construcciones y edificaciones) la aplicacin de las

prcticas sostenibles.

Las tecnologas de informacin pueden, en este ambiente complejo, ayudar en el

proceso de la planificacin. En primer lugar, por la capacidad de transformar datos en

informacin a escala grande, las entradas, producto de las mediciones, para la planificacin

son numerosas y permiten seleccionar entre alternativas y correr simulaciones antes de tomar

la decisin definitiva. En cuanto el medio ambiente, existe la posibilidad de correr escenarios

de sensibilidad para las decisiones tomadas. Algunos ejemplos son los siguientes: (a) el

efecto de la reduccin de emisin de monxido de carbono en la calidad de aire, (b) la

necesidad de abono y de agua para un tipo de plantas, y (c) el costo de tratamiento de

sanacin de subsuelo contaminada. En segundo lugar, se cuenta ahora con el involucramiento

de ms stakeholders en el proceso de toma de planificacin, asegurando el compromiso de

cada uno (Cooper, 2009).

Se concluye que utilizando las tcnicas de biotecnologa, no solo se produce empleo

dentro del mbito de San Borja, sino se ahorra bastante dinero en cuanto es la aplicacin de
 168

plantacin y mantenimiento de reas verdes. La aplicacin de biotecnologa, entonces,

produce un efecto positivo doble en la situacin econmica de San Borja. La tecnologa de

informacin apoya en la toma de decisiones relacionadas con el medio ambiente y la

ecologa.

7.6 Recursos Humanos

La mejora de una organizacin requiere de estrategias que se basen en cambios

estructurales que mejoren los procesos y resultados. En San Borja, se plantea desarrollar un

cambio en los recursos humanos, orientados a la consecucin de los objetivos de corto y largo

plazo. Estos cambios se enfocaran sobre la base de lo siguiente:

1. Planear la estrategia del cambio.

Se debe rehacer el organigrama, creando una estructura ms funcional,

mayoritariamente de tipo horizontal, donde las comisiones de vital importancia

dependan solamente del Alcalde. Existe una cultura de burocracia con una estructura

de organizacin muy jerarquizada, con diversas gerencias para muchos rubros.

Asimismo, se deben fusionar las gerencias que tengan funciones similares (duplicidad

de funciones) e incorporar comits dentro de dichas gerencias. La implementacin del

PETI constituye una herramienta que mejorara los procesos, reduciendo tiempo y

costos. Esta reduccin del personal, inicialmente en un 10%, traera como

consecuencia la reduccin de burocracia, reduccin de gastos en personal, y

reinversin de ese dinero en los objetivos de corto y largo plazo trazados.

2. Establecer un sentido de urgencia.

Se debe determinar los factores de insatisfaccin del personal, los conflictos

laborales y los posibles problemas a originarse. El OCP 4.2 se debe realizar junto con

el OCP 7.8 a fin de aprovechar de los efectos combinados. No tiene sentido instalar e

optimizar sistemas de T.I., mientras que los empleados no estn capacitados o siguen
 169

trabajando con los mismos procesos y procedimientos. Como mencion DAlessio

(2008), una nueva organizacin debe contar con procesos adaptados y adecuados.

3. Conformar un grupo director facultado.

Se propone crear la Gerencia de Recursos Humanos, la cual se encargar de

solucionar los problemas existentes, y, de manera proactiva, anticiparse a las posibles

dificultades, estableciendo polticas de evaluacin, capacitacin y motivacin. Para

ello, se tiene como principal objetivo la identificacin del empleado con la

organizacin y la productividad de los mismos.

4. Crear una visin para el cambio.

La Gerencia de Recursos Humanos debe crear sus propias estrategias que se

adecuen a las estrategias generales, y a la visin y misin de la organizacin.

5. Comunicar esta visin del cambio.

Las estrategias y polticas planteadas deben ser compartidas con el personal.

Corresponde con los OCP 7.1 hasta OCP 7.8.

6. Facultar a otros para lograr la visin.

Se debe coordinar con las otras gerencias las polticas planteadas por el rea

de recursos humanos para que se integren los procesos y se superen las barreras

burocrticas. Se busca darle dinamismo a la institucin.

7. Usar las tecnologas de la informacin y comunicacin como facilitadores.

Las tecnologas de la informacin no solo deben ser tiles para los procesos

productivos, sino tambin para fiscalizar y comunicar a los trabajadores las decisiones

o polticas que se adoptan.

8. Tercerizar cuando sea posible.

Se sugiere la tercerizacin de ciertos servicios como son el de limpieza

 170

pblica, el de capacitacin de los trabajadores, el de organizacin de eventos

cientficos (seminarios), el de coaching y el de evaluacin del personal.

9. Planear resultados y crear xitos tempranos.

Se deben definir las funciones de cada puesto para que los trabajadores sepan

cules son las funciones que tienen que desempear. Las metas laborales en

coordinacin con cada una de las gerencias deben ser definidas y supervisadas

constantemente, creando indicadores de desempeo.

10. Consolidar mejoramientos y producir ms cambios.

Es imprescindible la credibilidad en el manejo de los recursos humanos, lo que

se ofrece se cumple; por eso, las negociaciones tienen que ser sobre posibilidades

reales. Se debe contratar empleados de nivel e incentivar la promocin de los ya

existentes. Esto traer como consecuencia que el nivel de competitividad entre los

mismos aumente. Se debe capacitar a los trabajadores en el uso de las tecnologas de

la informacin.

11. Institucionalizar los nuevos enfoques.

Los puntos esbozados deben hacer parte de la cultura organizacional, y los

empleados deben identificarse y sentirse parte de la organizacin. Para esto, las

polticas laborales sociales deben ser concisas y las herramientas (T.I.) deben estar al

alcance de los trabajadores.

Los empleados siempre tienen temor al cambio, ms an los servidores pblicos. Esto

se debe a varios factores, como manifest OToole (1996), el miedo a fallar es uno de ellos.

Esto se aprecia mucho en la instalacin de tecnologas de la informacin en el centro laboral,

ya que esto supone que los trabajadores que no sepan utilizarlas sern prescindibles; sin

embargo, no se toma en cuenta que, en primera instancia, estos empleados sern capacitados,

permaneciendo los que respondan a las expectativas de la organizacin. A pesar de los

 171

temores existentes y del clima laboral, los cambios que se pretendan hacer tienen que ser

radicales. Para ello, se necesita un buen manejo previo de las estrategias. De Geus (1998)

manifest que, en las organizaciones, las personas deben ser ms valoradas que los activos.

Esto es lgico ya que son las personas quienes crean en base a insumos el proceso y posterior

productividad de la organizacin. Por esto, los gerentes deben demostrar inteligencia

emocional en sus relaciones diarias, el gerente debe tener la capacidad de lidiar con el estrs

propio del trabajo, con los problemas personales y an as siempre dar un trato adecuado al

personal, ya que ellos son el mayor activo de la organizacin.

7.7 Gestin del Cambio

La implementacin de los objetivos a corto plazo genera cambios para San Borja. El

proceso de cambio, para ser efectivo, necesita ser planificado de manera adecuada

(DAlession, 2008). Se deben desarrollar las siguientes acciones: (a) la planificacin del

cambio, (b) el establecimiento de crear un sentido de urgencia, (c) conformar un grupo

director facultando los cambios, (e) la creacin de una visin para el cambio, (f) la

comunicacin efectiva del cambio, (g) la eliminacin de obstculos al cambio, (h) usar las

tecnologas de la informacin y de comunicaciones para facilitar el cambio, (i) exigir

resultados y trabajar con xitos tempranos, (j) consolidar los cambios logrados, y (k)

institucionalizar los cambios.

Segn Secchi (2010), la racionalidad est limitada por el acceso restringido a la

informacin y la capacidad limitada de procesamiento. La informacin es un atributo externo,

mientras que la capacidad de procesamiento es un atributo interno. Sin embargo, los lmites

entre la parte externa y la parte interna son flexibles. Por estas razones, en los objetivos de

corto plazo, se ha formado grupos de trabajo (comits) para las diferentes reas que se

considera importante para el futuro de San Borja. El involucramiento de ms individuos

implica que la resistencia al cambio baja (personas involucradas son ms abiertas a los
 172

cambios) y que los lmites externos e internos cambian. La disponibilidad de informacin

externa aumenta por involucrar ms personas. Los lmites internos y el procesamiento de

informacin tambin cambian, porque, dentro de los comits, se toman las decisiones en

grupo, y es as que el potencial de la racionalidad aumenta. El proceso de la decisin est

influenciado por los siguientes factores: (a) el rol sociales dentro de la organizacin,

acompaado por el poder y la responsabilidad, (b) la cultura organizacional, y (c) los

objetivos de la organizacin. Es importante destacar que los comits proporcionados para San

Borja involucran a personas de otras culturas con el fin de tener puntos de vista distintos. La

cultura organizacional est determinada por la cultura nacional, pero tambin por la cultura

de los miembros. La diversificacin en la membresa intenta empujar otra vez los lmites

internos y externos de la racionalidad.

En el trabajo, segn Schabracq, Winnbust y Cooper (2003), las personas intentan

construir su propio ambiente estable para trabajar. La integridad trata de la integridad

individual de las personas, pero tambin incluye el ambiente y, en especfico, a las personas

dentro del ambiente (la organizacin). Esta integridad ayuda a desempear y rendir dentro de

la organizacin, promueve la integracin social y aumenta el bienestar. El cambio dentro de

la organizacin, que sea en los procesos o ya sea las personas de la organizacin, provoca una

perturbacin en la integridad de las personas resultando de una situacin de estrs. Segn

Schabracq et al. (2003), el estrs se desarrolla cuando se tiene que hacer algo que no se es

capaz de hacer o no se est dispuesto a soportar. Afecta la efectividad, la motivacin y la

creatividad. El estrs puede aislar las personas y puede daar su bienestar y su salud. Se

distinguen tres pasos: (a) cuando se constata que no se puede hacer nada para encajar la

actividad dentro de lo comn, se desarrolla el estrs, (b) se trata de manejar la nueva

situacin, pero intentando prestar la menor atencin posible a estos efectos. El rendimiento

baja considerablemente, y (c), cuando el individuo no es capaz de prestar atencin en su

 173

trabajo, causa una ruptura total. En la ltima fase, las personas sienten indignacin y

resentimiento a la gerencia y a la organizacin. Esta seccin resalta la importancia del estrs

en el rendimiento y el desempeo de los miembros de una organizacin. Si se hacen cambios

en la Municipalidad de San Borja, se deben reconocer muy temprano las seales de estrs

relacionadas con el cambio a fin de remediar la situacin. Todas las medidas para combatir la

resistencia y facilitar el cambio a veces no son suficientes para cambiar la organizacin de

manera exitosa. En el mundo globalizado, sin embargo, las empresas solo tienen la opcin de

adaptarse a los cambios. Para sus empleados, implica un cambio constante en donde los

valores de la empresa u organizacin estn puestos a la prueba de compatibilidad con el

cambio. Se dice que simplemente hay una resistencia al cambio. Aqu, se mencion la

importancia de remodelar el cambio en un proceso estandarizado. De esta manera, las

personas conocen ms el procedimiento y al mismo tiempo pueden ejercer influencia al

cambio, algo que permite tener control del proceso de cambio. San Borja como

municipalidad tiene la responsabilidad de incrustar e integrar el cambio dentro de su

organizacin como proceso estandarizado. De esa manera, puede reducir los efectos

negativos hasta cambiar la cultura en donde el cambio es aceptado y forma parte integral

como valor de la organizacin. Para San Borja, es importante que los cambios sean iniciados

y manejados por un verdadero lder, que acta bajo estndares morales, de justicia y de

respeto. Sin embargo, que aconseja un coach para facilitar los cambios estructurales dentro de

la municipalidad, apoyado por el departamento de RRHH. Las posibles intervenciones de

RRHH son la seleccin de personal, la redefinicin de las polticas de carrera, la rotacin

interna, las despedidas, la redefinicin del empleo, y la capacitacin y el entrenamiento.

Segn Cook y Macaulay (2004), el cambio iniciado por los gerentes requiere de estos mismos

que sean lderes. DAlessio (2010) confirm que, para lograr un cambio exitoso dentro de una

organizacin, se necesita un lder. Cook y Macaulay (2004) aadieron que, en un mundo con
 174

cambios frecuentes, una alta complejidad de operacin y de produccin, los negocios

necesitan personas con capacidad de liderazgo. Las calidades necesarios para estos lderes

son las siguientes: (a) la inteligencia de negocios, cuyo lder es el conductor racional para

iniciar los cambios, (b) la inteligencia poltica, que ayuda a los lderes a identificar y tomar en

cuenta los stakeholders de la organizacin, (c) la inteligencia espiritual que se considera

como una fuerza interna y que se manifiesta en la visin y los valores del lder, y (d) la

inteligencia emocional, la cual permite el cambio personal y la identificacin de las

emociones de otros dentro de la organizacin. Para San Borja, significa que el alcalde,

responsable final para el cambio dentro de la municipalidad, debe tener las cualidades

mencionadas. Cook y Macaulay (2004) mencionaron que una buena preparacin, a travs de

la capacitacin o por experiencia compartida, es clave para lograr un cambio exitoso.

La consecuencia de cumplir los objetivos a largo plazo tiene que ver con el cambio

dentro de un mundo de competencia global. Segn Drori, Meyer y Hwang (2011) se cuenta

con una influencia local de los cambios institucionalizados globalmente. El ejemplo ms

comn es el cambio por la nueva economa. En estos das, el capital intelectual se mueve por

donde se encuentran las posibilidades. Para San Borja, significa que se deben crear las

condiciones adecuadas para atraer a las personas calificadas. La organizacin (San Borja) que

tienen enlaces fuertes con el mundo globalizado est expuesta a los cambios mundiales que

pueden diferir de los cambios locales. As, San Borja tiene que escuchar e interpretar los

cambios locales e internacionales e intentar encontrar un equilibrio en los cambios a aplicar.

Los cambios elegidos dependen de la orientacin que decide dar San Borja a su futuro. Con

la palabra cambio, se relaciona a menudo la tecnologa. Segn Harrington. Conner y Horney

(2000), la globalizacin acentu las deficiencias operacionales de una empresa por ser sumiso

a la competencia global. Los recursos tecnolgicos pueden mejorar la competitividad de la

organizacin, pero lo importante es que la tecnologa permite hacer cambios y adaptar la

 175

organizacin interna segn los cambios percibidos. La tecnologa no es suficiente; las

personas deberan tener un buen conocimiento y entendimiento de los cambios necesarios.

Para San Borja, implica que no solo la Municipalidad debe utilizar la tecnologa para

racionalizar los cambios dentro de esta, sino que las empresas privadas deberan contar con

una metodologa para enfrentar los cambios globales. Una sinergia entre San Borja y el sector

privado no est excluida. Slim et al. (2003) aadieron que el rendimiento de las economas

locales, como en las ciudades, en un mundo cada vez ms globalizado, depende mucho del

espesor institucional. Este est considerado como una pltora de instituciones como

empresas, instituciones financieras, cmaras de comercio, asociaciones de comercio, agencias

de desarrollo, gobiernos locales, centros de innovacin, sindicatos hasta instituciones

clericales. Mientras ms grueso el espesor de la capa, ms base se tiene para el crecimiento

del emprendimiento y creacin de negocios locales. Se nota que la presencia de una mezcla

de instituciones de todo origen es el fundamento ms seguro para la creacin de un fondo

para el emprendimiento local. Adicionalmente, segn Slim et al. (2003), se debe contar con

una alta interaccin entre organizaciones locales y la consciencia de que haya una

interdependencia entre estas organizaciones. La mezcla entre las empresas privadas y San

Borja se logra a travs de la colaboracin para la organizacin de los convenios, sesiones de

capacitacin y los comits. Esta colaboracin e interaccin continua permite el intercambio

de las mejores prcticas en San Borja. Se concluye que el distrito necesita mirar los cambios

locales e internacionales para tomar las medidas necesarias para iniciar el cambio. Se puede

utilizar la tecnologa como facilitador del proceso, pero son las personas las que tienen que

tener la actitud correcta para enfrentar y actuar.

7.8 Conclusiones

Los objetivos de corto plazo han sido desarrollados para ayudar la consecucin de los

objetivos a largo plazo. Se ha buscado en la definicin de los objetivos de corto plazo un

 176

equilibrio entre la reduccin de gastos y la maximizacin de las inversiones para servir mejor

los vecinos de San Borja. La mejora de la seguridad se realiza a travs de un aumento del

nmero de Serenazgos y la implementacin de un sistema operativo que liga el aspecto

humano con la tecnologa. Se constata que la Municipalidad de San Borja puede

reestructurarse con el fin de funcionar mejor. Al mismo tiempo, permite ahorrar en gastos

administrativos. El uso de la biotecnologa para la adecuacin de las plantas en San Borja

tiene efectos positivos. En primer lugar, se puede ahorrar gastos de mantenimiento. En

segundo lugar, San Borja da el ejemplo de impulsar el emprendimiento a travs de proyectos

de biotecnologa, indicando su uso para San Borja y las posibilidades para la economa local.

Sanear la zona aledaa al Teatro Nacional, Biblioteca Nacional y Museo de la Nacin debe

permitir atraer nuevos negocios dentro de San Borja. Esto se refuerza con capacitaciones de

emprendimiento, eventos internacionales para la estimulacin de la educacin y de los

negocios, y proyectos diversos emitidos por la Municipalidad de San Borja. En sector

pblico, como indic Etzkowitz (2008) con la triple hlice, crea oportunidades en la

economa local. La Municipalidad de San Borja no debe olvidar de asumir su rol social.

Algunos proyectos ayudan a combatir la exclusin tecnolgica de los pobres y personas de

tercera edad. Asimismo, para subrayar su posicionamiento ecolgico, se debe controlar los

gases txicos producidos por los vehculos. El establecimiento de una mejor infraestructura

de T.I. debe aumentar el nmero de servicios proporcionados a los stakeholders de San Borja

y reducir la burocracia. Para lograr estos cambios, el aspecto humano debe ser tomado en

cuenta. Sin motivacin, capacitacin y un buen acompaamiento, se va a encontrar

resistencia al cambio. Se ha propuesto una estructura ms plana que al mismo tiempo

involucre ms los stakeholders de San Borja. Algunos objetivos a corto plazo podran reflejar

irrelevancia, pero, cuando se les relaciona con los objetivos a largo plazo, se aprecia que

tienen un efecto positivo en cuanto la generacin de empleos, innovacin y empresas.

 177

Captulo VIII: Evaluacin Estratgica

8.1 Perspectivas de Control

La evaluacin y el control es un proceso dinmico en donde se verifica, de manera

permanente, si los objetivos planteados sern alcanzados y cul ser el efecto de los cambios

del entorno, mientras que se aplican las estrategias. Identifica las variaciones en las reas al

respecto con los objetivos preestablecidos. La dificultad de la ejecucin se encuentra en la

aplicacin equilibrada de la estrategia. El tablero de control integrado empieza por la

perspectiva de aprendizaje y crecimiento Cmo debe San Borja aprender y mejorar? Para

alcanzar la visin, se pasa a la perspectiva interna. En este punto, es necesario tomar en

cuenta a los stakeholders, vecinos de San Borja, colaboradores del municipio entre otros y

pensar en cmo se puede satisfacer e involucrar a los stakeholders. La perspectiva del cliente

invita a dar una mirada a los clientes, identificar segmentos de mercado, por ejemplo, en el

caso de la biotecnologa, el pensar en nuevos clientes y al mismo tiempo pensar en la

satisfaccin de stos. La perspectiva financiera determina los objetivos financieros y cmo se

requiere lograrlos.

Para San Borja, los indicadores a utilizar dentro de cada perspectiva irn de acuerdo

con la fase del ciclo de vida en la que se encuentra. Este ciclo de vida que se podra diferir de

la matriz BCG est de acuerdo a sectores. Cada sector es como una unidad de negocio y las

estrategias diferentes as como los controles. Los signos de interrogacin que son la

biotecnologa y la educacin universitaria estaran en la fase de introduccin y dentro de la

perspectiva Aprendizaje de la Organizacin. La tecnologa y la industria de salud representan

las estrellas de San Borja. Estas refieren a la fase de crecimiento, y a la perspectiva interna y

de aprendizaje. Las vacas lecheras, para San Borja, estn representadas por los comercios

comunes como los casinos. Estos se encuentran en la fase de madurez dentro de la

perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Existen temas conexos como es la seguridad,

 178

investigacin y desarrollo que se deben desarrollar de la mano con el cumplimiento de los

OCP. La cultura representa a los perros, pero es un punto que se puede trabajar para buscar

que ante tanta infraestructura San Borja empiece a generar mayores ingresos.

8.2 Tablero de Control Integrado

Kaplan y Norton (2001) plantearon el uso del tablero de control integral y las

iniciativas estratgicas que lleva al cumplimiento de los resultados estratgicos: (a)

accionistas satisfechos, (b) clientes contentos, (c) procesos productivos, y (d) empleados

motivados. Estos resultados estn alineados a cuatro perspectivas: (a) la perspectiva

financiera, (b) la perspectiva del cliente, (c) la perspectiva interna, y (d) la perspectiva de

aprendizaje y crecimiento. El tablero de control (BSC) permite una alineacin de arriba hacia

abajo, el desarrollo del BSC debera empezar con un equipo ejecutivo. Este equipo deber

compartir su visin y estrategia con toda San Borja. Al comunicar su estrategia y vincularla a

las metas, el tablero de control crea una comprensin y un compromiso compartido por los

directivos, colaboradores del municipio, vecinos de San Borja. De hecho, el tablero de

control integrado llena el vaco entre la visin, la misin, las estrategias y los valores con el

negocio de da a da (las actividades operacionales). Kaplan y Norton (2001) mencionaron

que para la aplicacin dentro de una organizacin se manejan cinco principios. En primer

lugar, se debe trasladar la estrategia a elementos de medicin en trminos operacionales. En

segundo lugar, la organizacin debe alinearse a la estrategia para lograr una sinergia. En

tercer lugar, la organizacin debe comprometer que la estrategia es un trabajo de cada da y

que requiere la participacin activa de todos los miembros. En cuarto lugar, se constata que la

estrategia es un proceso continuo. Por eso, se resalta la importancia del control a fin de poder

ajustar la estrategia durante la ejecucin de los objetivos. Al final, los ejecutivos, mediante el

liderazgo, movilizan el cambio. Sin liderazgo, es difcil producir el cambio deseado. La

Figura 35 visualiza el vacio llenado por el tablero de control balanceado.

 179

Figura 35. Vaco llenado por el tablero de control integral.

Tomado de Essentials of Balanced Scorecard, de M. Nair, 2004. Hoboken, NJ:John Wiley
and Sons.
En las Tabla 37, Tabla 38, Tabla 39 y Tabla 40, se muestran cada perspectiva con su

objetivo a corto plazo y los indicadores que permitirn evaluar el avance.

Tabla 37

La Perspectiva Financiera

OCP Objetivo Medidas Metas Iniciativas

2.1 Reducir los gastos Gastos en Entre 2011-2014: 10% Proyecto de cambio de

municipales de mantenimiento A partir del 2014: 20% plantas comunes por

mantenimiento de reas de reas verdes plantas derivadas de la

verdes (parques y jardines) en biotecnologa

20% antes del 2014

2.2 Restructuracin y reduccin Costos en Entre 2011-2013: 2% Capacitacin del personal.

del personal administrativo sueldos del Entre 2013-2015: 3% Transferencia de

en un 10% para ahorrar personal Entre 2015-2016: 5% conocimiento

gastos y mejorar el servicio administrativo Programa de recolocacin

(reducir burocracia). Antes

del 2013
 180

Tabla 38

La Perspectiva del Cliente

OCP Objetivo Medidas Metas Iniciativas

6.1 Licitacin de un proyecto de investigacin y
desarrollo de productos biotecnolgicos en
colaboracin con los institutos peruanos antes del
ao 2016.Se aplicar el resultado dentro de San
Borja. Est relacionado con OCP 2.1.
6.2 Suscripcin de convenios con empresas con intereses
en I&D de la biotecnologa (farmacuticos, qumicas
y de salud) y empresas de la aplicacin de la
biotecnologa en su medio ambiente (minas, petrleo,
hidroenergticas y municipalidad) para la obtencin
de fondos. A partir de 2012
6.3 Invitar cientficos para la formacin de equipos en
biotecnologa con el fin de formar personal con
capacidad de generar patentes antes del ao 2014
6.4 Congresos internacionales para el intercambio de
conocimientos cientficos en el rea de la
biotecnologa en San Borja, organizado 1 vez al ao.
A partir de 2013
3.1 Organizacin de ferias laborales y educativas.
Periodicidad: 1 vez por ao. Los participantes son las
universidades, la cmara de comercio, las empresas y
los estudiantes futuros. A partir de 2013
Nmero de empleados en la
organizacin
Los fondos obtenidos.
Los contratos firmados para la
aplicacin de biotecnologa
Nmero de equipos formados y
nmero de visitas registradas
Nmero de participantes en el
congreso. Reputacin de los
expositores
Nmero de personas buscando
trabajo. Nmero de reclutadoras
Proporcin de participacin de
cada sector
Reunin inicial con los stakeholders antes del 2012.
Asignacin de proyectos en 2013-2014. Se crear 30
empleos en 2012 con un crecimiento anual de 30%
Promocin y recaudacin de fondos en el periodo del
2012 al 2014
Bsqueda y contratacin de personal calificado
Primera fase entre el 2012 al 2014 fase, para proyectos
iniciales. Segunda fase entre el 2014 al 2017 para
proyectos consolidados
En el 2013 mnimo de 200 personas. En el periodo de
2014 al 2018, incremento hasta 500 personas. A partir
de 2018 ms de 500 personas
En el 2013, 200 personas buscando trabajo y 50
reclutadoras. En el perodo del 2014 al 2020,
crecimiento hasta 2000 personas y 100 reclutadoras. A
partir del 2020, ms de 2000 personas y ms de 100
reclutadoras
Reunin inicial con los stakeholders.
Compra e instalacin del material.
Establecimiento de reuniones del
comit de biotecnologa
Recaudacin de fondos. Promocin
de los productos de biotecnologa
visitando a los interesados
Bsqueda y contratacin de personal
calificado. Participacin en
congresos de biotecnologa
Publicidad para el congreso
Alianzas con otros instituciones
cientficas y organizadores de
congresos
Programa de fidelizacin de
participantes

Tabla 38 (continuado)
La Perspectiva del Cliente
OCP Objetivo
5.1 Creacin de estndares altos de salud en base de
incentivos tributarios antes del ao 2013
4.2 Creacin de reglas y estndares para la actividad
empresarial de comercio comn antes de 2012
Exoneracin de impuestos de constitucin
5.4 Creacin de reglas y estndares para la colaboracin
empresarial de salud antes de 2013. Incentivos
tributarios para colaboracin e integracin con otros
institutos (ejemplo maquinaria compartida)
6.5 Creacin de reglas y estndares para la actividad
empresarial de biotecnologa antes de 2013
7.6 Creacin de reglas y estndares para la actividad
empresarial de ICT antes de 2012
5.4 Creacin de reglas y estndares para la colaboracin
empresarial de salud antes de 2013. Incentivos
tributarios para colaboracin e integracin con otros
institutos (ejemplo maquinaria compartida)
2.3 Sanear la zona aledaa al Teatro Nacional, Biblioteca Nmero de conversin de negocios Entre 2012 y 2014, 10% de conversin. Entre 2014 y
Nacional y Museo de la Nacin; con la finalidad de
crear espacios para emprendimientos antes de 2017
Medidas
Nmero de institutos que han
obtenido el estndar de salud
Nmero de empresas constituidas
que han obtenido el estndar de
salud.
Nmero de proyectos conjuntos
entre las organizaciones de salud
Nmero de empresas constituidas
en biotecnologa que han obtenido
el estndar necesario.
Nmero de empresas constituidas
en ICT que han obtenido el
estndar de ICT.
Nmero de colaboraciones
culminadas.
en la zona.
181
Metas Iniciativas
Entre el 2013 al 2018, 30% tendr el nivel de calidad Programas de promocin de los
requerida. Entre el 2018 al 2025, 60% tendr el nivel estndares
de calidad requerida
Entre el 2013 al 2018, 30% tendr el nivel de calidad Programas de promocin de los
requerida. Entre el 2018 al 2025, 60% tendr el nivel estndares
de calidad requerida
Entre el 2012 al 2020, 20% de las organizaciones A travs del comit de salud para
tendrn proyectos compartidos. Entre el 2020 al 2025, promover la colaboracin
30% de las organizaciones tendrn proyectos
compartidos
Entre el 2013 al 2018, 30% tendr el nivel de calidad A travs del comit de biotecnologa
requerida. Entre el 2018 al 2025, 60% tendr el nivel para promover la colaboracin
de calidad requerida
Entre el 2013 al 2018, 30% tendr el nivel de calidad A travs del comit de ICT para
requerida. Entre el 2018 al 2025, 60% tendr el nivel promover la colaboracin
de calidad requerida
Entre el 2013 al 2019, 5 colaboraciones. Entre el 2019 A travs del comit de Salud para
al 2025, 10 colaboraciones promover la colaboracin
Programas de desanimacin de
2016, 30% de conversin. Entre 2016 y 2017, 25% de emprendimiento de negocios
conversin. actuales
 182

Tabla 39

La Perspectiva Interna

OCP Objetivos Medidas Metas Iniciativas

1.2 Aumentar el nmero de Serenazgos Nmero de Antes del 2014 aumentar a 70 Integracin con la
en etapas. 70 antes del 2014, 50 Serenazgos y En el periodo entre el 2014 al 2017 Polica Nacional
adicionales antes del 2017. 40 nmero de aumentar 50
adicionales antes del 2020. 30 intervenciones En el periodo entre el 2017 al 2020
adicionales antes del 2022 y 20 aumentar 40
adicionales antes del 2025 Entre el 2020 al 2022 aumentar 30
Entre el 2022 al 2025 aumentar 20
4.1 Redisear y simplificar los procesos Nmero de das Entre el 2011 al 2014, 10% de las Programa de
para la obtencin de licencias antes para obtener una licencias se obtendrn en 15 das difusin de las
del 2014. El objetivo es de sacar la licencia Entre el 2014 al 2025, 100% de las nuevas reglas
licencia en 15 das licencias se obtendrn en menos de 15 Capacitacin del
das personal
administrativo
7.1 Organizacin de concursos Nmero de equipos. Entre el 2013 al 2018 se contar con 5 Integracin entre las
internacionales que promuevan el Nmero de equipos, 1 nuevo producto y 20 empresas privadas y
uso de tecnologa nueva, organizado proyectos que auspiciadores. Entre el 2018 al 2025 se los participantes del
1 vez al ao, en donde participan llegan a ser contar con 10 equipos, 3 nuevo concurso
equipos de San Borja y una productos. Nmero productos y 40 auspiciadores
seleccin de equipos de auspiciadores
internacionales. A partir de 2013
7.2 Desarrollo de proyecto conjunto con Nmero de Antes de 2015, se contar con 3 Intercambio de
el CONCYTEC y INICTEL para la proyectos de TI. proyectos y 15% de reduccin en gastos conocimientos e
integracin y redistribucin de la Gastos administrativos infraestructura de
infraestructura de T.I. con el fin de administrativos TI
bajar los gastos administrativos
antes del ao 2015
7.3 Proyecto de automatizacin y alta Nmero de Antes de 2014, 50% de los servicios Programa de
disponibilidad de los servicios servicios municipales disponibles a travs de asignacin de
municipales a travs de Internet. municipales Internet. Antes de 2016, 100% procesos para
Antes de 2016 disponibles a travs Internet
del Internet
5.3 Establecer un comit de Nmero de Entre el 2011 al 2015, contar con 25% Extensin de
coordinacin de los centros de salud participantes en las de participacin. Entre el 2015 al 2025 participacin de
en San Borja. Los participantes son reuniones. Nmero contar con 50% de participacin. centros de salud
el INEN y las clnicas. Tener una de decisiones
frecuencia de 5 veces al ao a partir tomadas para el
del 2013 con la finalidad de mejorar sector
la colaboracin e integracin. Se
elabora los estndares de la calidad

Tabla 40
La Perspectiva Aprendizaje de San Borja
OCP Objetivo
1.1 Implementar un sistema operativo
integrado de vigilancia inteligente
antes del 2015 a travs de cmaras y
dispositivos de comunicacin. Implica
una optimizacin de rondas
1.3 Fomentar la creacin de una nueva
comisara en la zona limtrofe con La
Victoria antes de 2020
7.4 Capacitacin en Internet a partir del
ao 2012 para la gente de tercera edad
de San Borja
7.5 Desarrollo de un proyecto con un
proveedor de Internet para brindar el
servicio a las familias de pocos
recursos econmicas para combatir la
exclusin de tecnologa. Antes del
2020
3.2 Ofrecer becas para estudiantes
destacados de San Borja en los rubros
de tecnologa, biotecnologa y salud. 4
becas por ao. A partir de 2014
5.2 Establecimiento de programas anuales
de becas internacionales para
profesionales en oncologa a partir de
2015. 1 beca por ao
2.6 Se capacitar trimestralmente por lo
menos 50 nuevos empresarios
emprendedores de San Borja a partir
del 2012
2.4 Remodelacin de avenida Aviacin a
travs de negociaciones con el
Gobierno Central. Antes de 2017
2.5 Limitar la emisin de gases txicos
segn lo establece el Decreto Supremo
074-2001-PCM a partir del 2012. Los
vehculos que emiten ms de lo
permisible sern multados
2.7 La infraestructura deportiva ser
utilizada como mnimo en un 35% de
su capacidad por los vecinos de San
Borja, a partir de 2012
Medidas
Nmero de cmaras y dispositivos.
Nmero de intervenciones
registradas debido al uso de
cmaras y dispositivos.
Presencia de la comisara
Nmero de participantes de la
tercera edad en el programa.
Nmero de familias con pocos
recursos con servicio de Internet
Nmero de aplicaciones para la
beca
Nmero de aplicaciones para la
beca
Nmero de participantes
Nmero de nuevos negocios por
nmero de participantes
Tiempo de viaje en el distrito. El
nmero adicional de
estacionamientos. El carril
adicional
Porcentaje de vehculos
controlados y el nmero de
infracciones. Medidor de
emisiones infrarrojo no dispersivo
(NDIR), capaz de medir CO, HC,
CO2, y O2
El porcentaje del tiempo que la
infraestructura esta alquilada a
personas de San Borja
183
Metas Iniciativas
Contar con 21 cmaras para el Programa de
2015 coordinacin entre
Serenazgos y
vigilancia por
cmara
1 comisara antes del 2020 Coordinacin con la
Polica Nacional
Entre el 2012 al 2018, tener el Programa de
10% de la poblacin de la tercera capacitacin,
edad capacitada. Entre el 2018 al promocin y
2025, tener el 25% de la difusin
poblacin de la tercera edad
capacitada
Entre el 2012 al 2018, tener el Programa de uso de
10% de la poblacin de la tercera Internet
edad capacitada. Entre el 2018 al
2025, tener el 20% de la
poblacin de la tercera edad
capacitada
Entre el 2014 al 2025 ofrecer 4 Campaa para la
becas difusin de
programa de becas.
Proceso de seleccin
de personas
calificadas
Entre el 2015 al 2025 ofrecer 1 Campaa para la
beca difusin del
programa de becas.
Proceso de seleccin
de personas
calificadas
En el periodo del 2012 al 2015, Campaa para la
el 10% de los negocios habrn difusin de las
adoptado e implementado las nuevas reglas.
nuevas reglas. Entre el 2015 al Proceso de seleccin
2025, el 30% de los negocios y capacitacin
habrn adoptado e implementado Campaa para la
las nuevas reglas. difusin de la
Entre el 2012 al 2017 se capacitacin
incrementarn nuevos negocios
en un 10%
Entre el 2017 al 2025, se
incrementarn nuevos negocios
en un 30%
Entre 2011 y 2014: establecer el Coordinacin con el
plan y negocios con el gobierno Gobierno Central
central. Entre 2014 y 2017:
efectuando la obra.
Entre 2011 y 2012: adquisicin Campaas de control
de los dispositivos de control.
Entre 2012 y 2014: controlar
10% del trfico. Entre 2014 y
2015: controlar 25% del trfico.
Entre 2012 y 2013: por lo menos Sistema de reserva
10% asignado a personas de San
Borja. A partir de 2013: 35%
asignado a personas de San Borja
 184

8.3 Conclusiones

Los objetivos de corto plazo, a travs de las estrategias, sirven para alcanzar los objetivos

de largo plazo. El tablero de control integrado con las cuatro perspectivas: (a) perspectiva

financiera, (b) perspectiva del cliente, (c) perspectiva interna y (d) perspectiva aprendizaje de

San Borja permite para cada objetivo de corto plazo reunir las medidas, las metas y las

iniciativas. Se constata que la mayora de las perspectivas se encuentran en la perspectiva del

cliente. El tablero de control integrado permite seguir el avance y las metas de cada uno de los

objetivos a corto plazo. Para cada uno de los objetivos de corto plazo se mencionan las medidas a

usar y las metas a realizar. Basndose en las metas que puede establecer una estructura de

desglose de trabajo, con el objetivo de apuntar con exactitud a los recursos necesarios.
 185

Captulo IX: Competitividad de San Borja

9.1 Anlisis Competitivo de San Borja

Rondo-Brovetto y Saliterer (2007) indicaron que las comparaciones competitivas

(benchmarking) se han vuelto populares en el sector pblico y que han sido iniciadas por el

pensamiento neoliberal. Este ha sido desplazado por el movimiento de nueva gerencia pblica,

implicando el uso del benchmarking como instrumento gubernamental para iniciar reformas y as

lograr ser competitivos. La competitividad de una nacin depende, segn Porter (2009b) de la

capacidad de la industria para innovar y mejorar, el ambiente nacional afecta la competitividad

de las empresas. Es por ello que la comparacin es un indicador importante para las empresas, ya

que permite evaluar el contexto, los nuevos proyectos, los proyectos existentes dentro del

entorno del pas. Esta comparacin se puede hacer en diferentes niveles. Los ndices ms

conocidos para la comparacin mundial son el Informe de Competitividad Mundial, desarrollado

por el World Economic Forum, y el Anuario de Competitividad Mundial, desarrollado por el

IMD. Para obtener la competitividad regional, una zona geogrfica de un pas, se tiene el ndice

de Competitividad Regional (ICR) de CENTRUM Catlica o tambin el ndice ECI (European

Competitiveness Index). Del mismo modo, se pueden comparar los indicadores de

competitividad para ciudades. Slim et al. (2003) indicaron que, hasta ahora, la competencia entre

ciudades se ha enfocado en el aspecto de recoger inversiones. Sin embargo, por el aspecto de la

globalizacin y los avances en las tecnologas de informacin, el escenario de la competencia ha

cambiado de manera estructural. En la Tabla 46, se comparan algunos ndices de competitividad

de las ciudades. Se constata que los ndices, a veces, acentan un elemento en especial. No

significa que el ndice no es buen indicador para una ciudad, sino que el ndice solo es buen

indicador para un aspecto especfico de la ciudad. Se mencionan tres maneras para la medicin
 186

de San Borja: (a) los posibles ndices de la Tabla 46, (b) a travs de una seleccin de factores del

ICRP y (c) a travs del Diamante de Porter.

Tabla 41
Comparacin de ndices de Competitividad de Ciudades Disponibles
Nombre del Responsable u Pilares o categoras de comparacin
ndice Editor
Liveability EconomistIntelligenc La estabilidad, la salud, la cultura y el ambiente, la educacin y la infraestructura
Ranking e Unit, divisin del
peridico The
Economist
Innovation Innovation Cities Evaluacin cultural (artes y deportes), La interfaz humana (salud, movilidad y
Cities Global Program, empresa finanzas)
Index privada La red (capacidad de la ciudad de actuar como red)
Mercer 2010 Mercer, empresa Ambiente poltico y social (relacin con otros pases, estabilidad interna,
Quality of privada criminalidad, legislacin). Ambiente Econmico (Regulaciones de tasas de cambio,
Living servicios financieros). Ambiente Socio-cultural (limitaciones al derecho de hablar
libremente). La Salud (Servicios mdicos, calidad de agua, tratamiento de desechos,
enfermedades contagiosas, polucin del aire, animales nocivos para el hombre).
Educacin (Colegios y Universidades). Ambiente Natural (Clima, Catstrofes
naturales). Servicios pblicos y transporte (electricidad, agua, telfono, transporte
pblico, congestin, trafico aeroportuario). Recreacin (Variedad de restaurantes,
teatros y msica, cines, deportes). Bienes de consumo (carne y pescado, verduras y
frutas, consumo diario, alcohol, automviles). Alojamiento (casa, amueblamiento).
Worldwide Cost Economist Categora 1: Estabilidad (ponderacin: 25%). Indicadores: tasa de criminalidad,
of Living Survey Intelligence Unit, amenaza de terrorismo, amenaza de conflictos militares, amenaza de disturbios
divisin del civiles. Categora 2: La salud (ponderacin: 20%). Indicadores: disponibilidad de
peridico servicios de salud, calidad de servicios de salud, calidad de los servicios de la salud
The Economist pblica. Categora 3: Cultura y Ambiente (ponderacin: 25%). Indicadores:
temperatura y humedad, molestias para viajeros, nivel de corrupcin, restricciones
religiosas, nivel de censura, disponibilidad de hacer deporte, comida y bebida,
disponibilidad cultural, bienes y servicios comunes. Categora 4: Educacin
(ponderacin: 10%). Indicadores: disponibilidad de educacin privada, calidad de la
educacin privada, indicadores de educacin pblica. Categora 5: Infraestructura
(ponderacin: 20%). Indicadores: Calidad de las vas, calidad del transporte pblico,
conexiones internacionales, disponibilidad y calidad de alojamiento, calidad del agua.
Calidad de las telecomunicaciones
Mercer Cost Of Mercer, empresa Alojamiento, transporte, comida, ropa, artculos para el hogar y entretenimiento
Living privada
World Winning Jones Lang LasSalle, Economa, Empleo, Espacio empresarial
Cities empresa privada
GUCP Universidad de BPI, BPI per cpita, BPI por metro cuadrado, productividad laboral, nmero de
Bucknell en EE.UU. patentes, ventajas en precios, crecimiento econmico y tasa de empleo, nmero de
y la Academia empresas multinacionales en la ciudad
china de Ciencias
Sociales
UKCI Universidad Entradas (Inversiones en I&D, tasa de actividad econmica, nmero de nuevos
Metropolitana de negocios por 1000 personas, nmero de negocios por 1000 personas, nivel socio-
Cardiff (Inglaterra) econmico, nivel de educacin, proporcin de empresas basadas en capital
intelectual). Salidas (Exportaciones per cpita, importaciones per cpita,
productividad laboral, tasa de desempleo). Resultados (Tasa de desempleo, sueldos).
 187

9.1.1 Anlisis del diamante de Porter de San Borja.

El Diamante de Porter (2009b) se basa en cuatro atributos amplios de una nacin.

Estos atributos son cuatro: (a) la condicin de los factores, (b) la condicin de la demanda, (c)

los sectores afines y auxiliares y (d) la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. En

cuanto a la condicin de los factores, se constata que San Borja tiene una poblacin de nivel

socioeconmico principalmente de nivel A y B (ms de 80%). Adems, cuenta con poca

inmigracin. Un 38.20% de la poblacin ha terminado los estudios universitarios completos.

La zonificacin ha sido bien planificada, excepto la de la zona del asentamiento humano San

Juan Masas. Este orden permite evitar el trfico denso dentro de las reas residenciales. Se

cuenta con una buena mezcla de comercio local (casinos, hoteles, restaurantes), lo cual

facilita la vida de los vecinos para sus compras diarias. San Borja tiene un gran nmero de

empresas relacionadas con la salud. La presencia del Instituto Nacional de Enfermedades

Neoplsicas acenta la fuerza. El sector de telecomunicaciones y de informtica es incipiente

en San Borja, pero el Instituto Nacional de Investigacin y Capacitacin de

Telecomunicaciones y el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica

son elementos de apreciacin en trminos de disponibilidad de conocimientos. La capacidad

para las actividades deportivas es suficiente. El transporte vial complementado con el tren

elctrico proporciona a San Borja una buena infraestructura. Sin embargo, la contaminacin

del aire por el trfico y la congestin alrededor de la avenida Aviacin desvalorizan la zona.

La presencia de un gran nmero de parques y reas verdes aumenta la calidad de vida para

sus habitantes. El Teatro Nacional, la Biblioteca Nacional y el Museo de la Nacin estn

situados en su territorio y la cercana le da la ventaja de servir como atraccin de congresos y

eventos. Se concluye que el capital humano es un factor importante en San Borja. La

condicin de la demanda est determinada por la demanda de servicios de salud, la demanda

de una mayor disponibilidad de los servicios (municipales y otros), un uso creciente de

 188

dispositivos tecnolgicos, un nivel de educacin siempre ms avanzado y el empleo en

general. San Borja conoce tambin una fuerte demanda de seguridad por parte de sus vecinos.

Por la demanda directa de ms tecnologa, se observa la necesidad de integracin en el

mundo y participacin de la globalizacin. Los vecinos de San Borja demandan tambin un

mejor funcionamiento de la organizacin. Con los sectores afines y auxiliares, se cuentan los

servicios adicionales de salud, las empresas de consultora y el sector de la logstica. Sobre

todo, el sector de la salud cuenta, actualmente, con un espectro de presencia de empresas

auxiliares. Sin embargo, la falta de uso de tecnologa entre las empresas y la municipalidad

frena la innovacin. En cuanto la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, se observa

que le falta a San Borja el emprendimiento y la innovacin. Se cuenta con pocas empresas

establecidas pro cpita y pocas nuevas empresas por cpita. Existe una ausencia de

generacin de patentes. La rivalidad entre las empresas en el sector de salud existe, pero,

sobre todo, el Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas, con sus alianzas

internacionales, refuerza y reclama el rol de lder en el sector. Algunos sectores como las

empresas de minera experimentan ms la competencia de las empresas en otros distritos que

dentro de San Borja. El rol de la municipalidad, como quinto participante en el modelo de

diamante, se circunscribe a intervenir con iniciativas para mejorar la posicin competitiva de

San Borja, funcionando como catalizador de emprendimiento. Estos tienen la responsabilidad

de estimular el ambiente empresarial y deben asegurar que las empresas tengan grandes

aspiraciones.

9.1.2 Identificacin de las ventajas competitivas de San Borja.

Para la identificacin de las Ventajas Competitivas de San Borja, se tom en cuenta el

esquema que utiliza CENTRUM Catlica para el ndice de Competitividad Regional de un

pas. Cuenta con cinco pilares, los cuales son: (a) gobierno e instituciones, (b) desarrollo

econmico, (c) infraestructura productiva, (d) el capital humano, y (e) la eficiencia de las
 189

empresas. Dentro de cada pilar, se identificaron las ventajas competitivas para San Borja.

Este esquema se muestra en la Figura 36:

Figura 36. Los pilares del ICRP.

Tomado de ndice de Competitividad Regional del Per, de CENTRUM Catlica, 2010.
Recuperado de
http://www.centrum.pucp.edu.pe/es/contenido.php?834/investigacion_publicacion/icrp_2010
_ndice_competitividad_regional_del_peru.html&idp=309
Se aplica partes del ICRP (ndice de Competitividad Regional del Per) para el caso

de San Borja.

1. El gobierno.

El pilar gobierno est en funcin de varios factores; entre ellos, se tiene los

recursos, que son los insumos con que cuenta San Borja. El factor recurso est

conformado por los recursos totales que viene a ser la suma de los recursos

gubernamentales, provenientes de la asignacin del Gobierno Central y los recursos

municipales provenientes de la recaudacin de los impuestos y tributos. Con todos

estos recursos se lleva a cabo el desarrollo de los diversos ciclos productivos de San

Borja; por ejemplo, en el tema de seguridad, existe el caso de las unidades vehiculares

para los procesos de seguridad ciudadana, as como el capital humano en este rubro y
 190

la comisara de la polica ubicada en la jurisdiccin. En el caso del cuidado de los

parques y jardines, estos equivalen al personal especializado que trabaja en el rea, as

como a la maquinaria (mquinas segadoras, camiones cisternas) y viveros. En el rea

administrativa, equivale a toda la infraestructura ubicada en su local central, la cual

incluye computadoras, centrales telefnicas, impresoras, paneles de atencin,

mobiliario y el personal administrativo. La ventaja competitiva identificada en este

factor est representada por la autonoma financiera que tiene San Borja como

organizacin, ya que el 80% de sus recursos provienen de la tributacin. La

autonoma constituye otro factor, el cual va a ser medido con variables como la

autonoma fiscal que, especficamente, va referida a las asignaciones de presupuesto.

Esta variable se encuentra directamente relacionada con la de eficiencia recaudatoria

que, para el caso de San Borja, cabe resaltar que el 80% de su presupuesto proviene

de esta partida, con lo que se podra indicar que San Borja se est manejando

eficientemente en su gestin recaudadora. Para entrar en ms detalle, es importante la

participacin de la recaudacin por parte de personas naturales y empresas, medidas

por los variables recursos de recaudacin de personas naturales y empresas. Por otro

lado, de acuerdo con la Ley N27972, Ley Orgnica de Municipalidades, San Borja

cuenta con autonoma administrativa dentro de su jurisdiccin; sin embargo, cabe

resaltar que no es un estado dentro de otro estado, ya que el Gobierno Central tiene

autoridad sobre San Borja. Tal es el caso de las avenidas, las que se regulan bajo

disposiciones del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, y de la Municipalidad

de Lima Metropolitana o del Ministerio de Salud, que acaba de construir el nuevo

Hospital de Nio sin la anuencia de San Borja. La recaudacin eficiente constituye la

principal fuente de ingresos, convirtindose en una ventaja competitiva. Asimismo, se

tiene el gasto, medido en funcin a dos variables: avance de ejecucin y gasto

 191

ejecutado. Estas variables, para el primer caso, se medirn en porcentaje del

presupuesto asignado para las obras o proyectos que han sido utilizados. Para el

segundo, el monto total asignado para el periodo evaluado cabra efectuar la

diferencia entre gasto y costo. Gasto corresponde a la disposicin de recursos sin

esperar retorno alguno. Costo usa recursos, pero, al contrario de gasto, forma parte de

la inversin y es parte de un retorno. Bajo esta premisa, San Borja tendra como gasto

pblico aquellas partidas presupuestales asignadas por el central, las cuales no otorgan

ningn rdito al distrito. Tal es el caso del Programa Vaso de Leche, el cual es

otorgado a San Borja, pero no es de uso en el distrito, ya que habra sido de mayor

utilidad una partida presupuestal aplicable al distritito. La seguridad es otro factor

para tomar en cuenta. Constituye uno de los males endmicos que afectan al pas en

general y San Borja no es la excepcin. Esto se debe a la migracin de la delincuencia

hacia un distrito de clase media donde existe capacidad econmica de los habitantes,

aunndose a ello, las legislaciones penal y penitenciaria. Estas demuestran grandes

falencias en el sistema judicial y penitenciario al tener normas mal estructuradas y

benignas para los delincuentes. Las variables a considerar para medir este factor sern

faltas, delitos de acuerdo al tipo ya sea delincuencia comn o de mayor grado.

Tambin, se tomar en cuenta la variable proteccin policial, que se refiere al nmero

de policas por cada 100 habitantes de San Borja. Por ltimo, se tiene la justicia. El

factor justicia solo medir los procesos bsicos de acuerdo a variables como

tramitacin de expedientes y expedientes resueltos, es decir, hacer un seguimiento del

tiempo del expediente as como agilizar los procesos. San Borja cuenta solo con

Juzgado de Paz Letrado de San Borja y Surco, es decir, juzgados diseados para 2

distritos donde solo se tramitan procesos bsicos sobre alimentos, juicios laborales de

menor cuanta, juicios civiles de menor cuanta y faltas penales. Las faltas son
 192

acciones que por su gravedad no constituyen delitos, pero, s son en contra de la

sociedad, en el caso de las faltas por ejemplo existe el hurto simple, el cual debera ser

sancionado con trabajos de servicio comunitario, como se efecta en otros distritos.

2. Economa.

Mide el tamao de la economa distrital, su capacidad de lograr un crecimiento

sostenido, as como su capacidad de generar empleo. Los factores que se consideraron

para este pilar son el tamao de la economa distrital, que puede ser medido con

variables como el ingreso familiar per cpita, ya que no se cuenta con datos del PBI

por distritos. Adems, se considera el factor crecimiento medido con la tasa de

crecimiento del ingreso familiar per cpita. Tambin, se toma en cuenta la

diversificacin. Este factor podra ser medido por el nmero de negocios u empresas

por rubro y el ciclo de vida de estos negocios referido a la fase en la que se encuentra

el negocio. Estas dos variables son de carcter descriptivo, tan solo brindarn

informacin para poder usar estrategias para realzar la industria que engloba a estos

negocios. En el caso de San Borja, los productos que se observan corresponden, en

algunos casos, a una diversificacin horizontal, ya que son nuevos productos no

relacionados, pero para los mismos consumidores. Ese es el caso de las casas de

empeo con las academias de artes marciales y a una diversificacin concntrica, ya

que, en muchos casos, son productos nuevos relacionados. Ese es el caso de los

restaurantes y cines, ambos en el rubro del esparcimiento. En suma, se aprecia en San

Borja gran diversificacin de productos. Otro factor es el empleo medido con datos

como Poblacin Econmicamente Activa, que, para el caso de distritos, no se

encuentra al detalle, pero, de acuerdo con el ndice de desarrollo humano ira

intrnsecamente relacionado con el ingreso familiar. Por ltimo, se tiene la

exportacin. San Borja no cuenta con un ndice de exportacin; sin embargo, en los
 193

grandes almacenes y supermercados, se encuentran productos importados, ales como

vestimentas y vveres. Cabe resaltar que, en San Borja, se encuentra la Asociacin de

Exportadores del Per (ADEX), lder en educacin de comercio internacional en el

Per. Este factor no ha sido desarrollado, ya que no se cuenta con data mayor y los

productos no tienen una diversidad para poder compararlos.

3. La Infraestructura.

El pilar infraestructura se encuentra medido por factores como los servicios

Bsicos. San Borja cuenta con servicios como son agua, desage y alcantarillado, as

mismo, energa elctrica, en el primer caso ofrecido por Sedapal y, en el segundo

caso, por Luz del Sur. Cabe destacar que la totalidad de habitantes cuenta con estos

servicios; por ello, no es considerado como un factor para hallar el ndice de

competitividad. La red vial tambin est comprendida en esta categora y es medida

por la longitud de red vial asfaltada. En el caso de San Borja, es ptima; tiene grandes

avenidas como Javier Prado, Angamos, Aviacin, Canad, San Luis. Estas tienen

capacidad de recibir gran cantidad de unidades vehiculares; son vas que atraviesan

San Borja y, en algunos casos, son perifricas a distritos (limtrofes). As mismo,

existen avenidas internas que permiten fluidez en la circulacin como las avenidas

San Borja Sur, San Borja Norte y Las Artes. El acceso a San Borja es fcil. Para este

factor, la variable a utilizar ser la densidad vial, que es un cociente entre el km de va

y el rea por metro cuadrado. El transporte constituye otro factor y se mide por la

densidad de transporte pblico y/o privado, y el trfico por el grado de

congestionamiento por calles, ambos medidos por la cantidad de carros por persona y

el nmero de personas que utilizan transporte pblico. Esta ltima variable se dar por

cada 100 habitantes de San Borja. Parte de este factor es considerar las lneas

autorizadas de transporte pblico que circulan por las avenidas perifricas y algunas
 194

interiores; sin embargo, la creacin del tren elctrico que circular por la avenida

Aviacin contribuir a tener mayor rapidez en el transporte. Esto implicara, tambin,

solicitar una disminucin de rutas autorizadas por la avenida Aviacin, dado que la

implementacin del tren elctrico ha disminuido la capacidad de las vas en un carril

por lado. Finalmente, se tiene la comunicacin en donde se medirn variables como el

nmero de casas que cuentan con el servicio de telefona, nmero de celulares por

persona o, incluso, podra medirse por familia y el nmero de casas que cuentan con

conexin a Internet. Entre las empresas que tienen las licitaciones para el servicio de

telefona, est Movistar, Claro y Nextel, las cuales tienen perfecta cobertura en San

Borja, tanto para telefona fija como para telefona celular. As mismo, las empresas

del rubro de medios de comunicacin, sean radio emisoras o empresas de televisin

de seal abierta o cerrada, difunden su seal sin mayores inconvenientes.

4. Las Personas.

Mide la competitividad regional en base a factores como la educacin escolar

y superior, medida por el nmero de centros educativos por nivel, nmero de alumnos

por nivel. Asimismo, se tiene en cuenta la formacin laboral. San Borja no cuenta con

programas de formacin laboral. Antiguamente, se estilaba la enseanza tcnica en

los colegios, pero, en la actualidad, en ningn centro educativo de San Borja, o a

instancias de la municipalidad, se brinda este tipo de curso. Este factor puede ser

medido por el nmero de instituciones que imparten este servicio. El logro educativo

tambin se considera y es dato proporcionado por el Ministerio de Educacin. En

educacin superior, San Borja solo cuenta con una dependencia universitaria, que es

la Facultad de Derecho y Ciencias Polticas de la Universidad San Juan Bautista; en el

ramo de la educacin de nivel tcnica, se encuentra ubicado en la jurisdiccin, la

Asociacin de Exportadores del Per, que es el instituto de educacin tcnica en

 195

comercio exterior. La salud constituye otro factor. Esta se mide en trminos de la

capacidad de atencin a los pobladores. A travs de instituciones privadas y pblicas,

se busca un equilibrio con la variable equilibrio salud pblica y salud privada. Otra

variable es la calidad de vida, medida en funcin a la calidad de agua, de aire y la

generacin de la zona verde que contribuye con lo anterior. Una ventaja competitiva

dentro de este factor puede ser el hecho de contar con diversos centros de salud,

instituciones como el Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas y clnicas que,

en conjunto, podran propiciar la formacin de un clster de salud.

5. Las Empresas.

El pilar empresas se realiza en funcin a factores como la productividad

medida en funcin de variables como Poblacin Econmicamente Activa (PEA). Del

total de la poblacin, qu porcentaje es productivo; es decir, genera ingresos. Esta

variable ser un cociente entre la PEA y la totalidad de la poblacin. Tambin, se

considera como factor el ambiente de negocios. San Borja cuenta con un buen

ambiente de negocios a lo largo de sus avenidas principales, sobre todo, de la avenida

Aviacin, que se constituye en la avenida principal del distrito. En esta rea, se

encuentran negocios de los rubros de salud, restaurantes, hoteles, casinos,

supermercados, grandes almacenes, cines, bares, financieros entre otros. Existe fcil

acceso al distrito y las vas no estn muy congestionadas, por lo que el nivel de

delincuencia es controlable. Por ello, el ambiente de negocios es propicio. Se puede

tener mayor data y mejor perspectiva de este factor en funcin de establecimientos

comerciales por rubro, ingreso de nuevas empresas, penetracin y cobertura del

sistema financiero; esfuerzos para desarrollar ms negocios. La primera variable que

se refiere a la cuantificacin de negocios segn rubro permitir tener un panorama de

las industrias que generan mayores ingresos para san Borja mediante la recaudacin.
 196

Asimismo, se consideran las habilidades gerenciales. Estas deben ser efectivas, puesto

que la mayora de los negocios en el distrito cuentan con ms de tres aos y todava

subsisten, traspasando el lmite estilado de tres aos para que un negocio nuevo

quiebre o se disuelva. Este factor es medido por el tiempo de existencia del negocio.

Por ltimo, se tiene la generacin de empleo. Este factor busca medir la capacidad de

la organizacin para la generacin de ofertas de empleo para los pobladores.

Entre otras ventajas competitivas para San Borja, se podra distinguir el hecho de

contar con diferentes instituciones gubernamentales as como institutos de tecnologa y salud

que los competidores no poseen y que, actualmente, no cumplen con el papel que deberan

tener. Mediante estas instituciones, se podra impulsar la investigacin con el uso de

tecnologa y educacin cientfica; de esta manera, San Borja sera el promotor de nuevas

patentes que. en un futuro, representaran una ventaja competitiva. Con el desarrollo de una

plataforma que integre todos los servicios brindados por la Municipalidad se lograra una

calidad superior de los servicios y una consecuente ventaja diferencial.

9.2 Identificacin y Anlisis de los Potenciales Clsteres de San Borja

Segn Porter (2009b), un clster est compuesto por empresas e instituciones

interconectadas en el cual el todo es mayor que la suma de las partes. Adems, indic que un

clster surge en una zona geogrfica. Significa que dentro de San Borja existe un clster

potencial, pero este no se encuentra definido por los lmites del distrito. Sin embargo, el

clster de life sciences concentrar sus actividades en San Borja, mientras que en otros

clsteres se participar con menor intensidad. La designacin de un clster en San Borja se

acompaa con la mencin de empresas e instituciones fuera del distrito, como ya se ha

indicado en la visin de San Borja para 2025. Segn la clasificacin de la Naciones Unidas

(2011), los pases de Amrica del Sur son pases en vas de desarrollo. Porter (2009b) indic

que las economas en vas de desarrollo suelen ser superficiales y que necesitan componentes,
 197

servicios y tecnologas extranjeras. Relacionado con el desarrollo y la indicacin de de

clsteres, Porter (2003, 2009b y 2010) indic lo siguiente: (a) la seguridad es factor de riesgo

para el Per, (b) aunque las patentes no captan toda la innovacin de una regin; es la mejor

indicacin y herramienta de comparacin, (c) la creacin de empleos es un atributo

importante del crecimiento econmico, (d) la inversin extranjera es una herramienta

importante para fomentar a los pases en vas de desarrollo, (e) el rol del Gobierno es de

facilitar a travs de incentivos microeconmicos. Aplicando este esquema para San Borja, se

observa lo siguiente: (a) se debe mejorar la seguridad en San Borja y racionalizar algunas

zonas del distrito; (b) la creacin de empleos puede ser una iniciativa conjunta entre San

Borja y el sector privado; (c) con la fomentacin de la salud y biotecnologa y la inversin en

competencias, debera ser posible solicitar patentes de origen peruana; (d) la inversin

extranjera es necesaria, con lo cual se ha optado por una manera indirecta, con los proyectos

relacionados con la biotecnologa, la salud y los eventos organizados para demostrar las

posibilidades en San Borja; y (e) por la aplicacin de las normas e incentivos discutidos en

los comits, son medidas a favor de la estimulacin de la formacin de los clsteres. Porter

(2009b) indic que el tamao, fase de desarrollo y amplitud es distinta para cada clster. En

San Borja, se cuenta con un clster potencial en life sciences, compuesto por las reas de

salud y de la biotecnologa. Se cuenta con una mezcla de instituciones gubernamentales como

el Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas, las clnicas privadas, los hospitales, los

laboratorios mdicos, las instituciones de biotecnologa y las empresas farmacuticas. Los

aparatos mdicos mayormente son importados (INEN, 2008). El Centro Internacional de la

Papa de y el Per Biotec se encuentran prximos. Los servicios de desarrollo de software y

de telecomunicaciones se encuentran en la zona perifrica del clster. Su aporte es aplicativo

y relacionado con el rubro, pero no se considera como actividad bsica del clster. Las

instituciones acadmicas estn dispersas por todo Lima Metropolitana. En San Borja, se
 198

ubican varias empresas relacionadas con la minera y el petrleo. Sin embargo, se ha

considerado que el centro de gravedad de este clster se encuentra en San Isidro por la

densidad de organizaciones del rubro (Per Top 10,000, 2009). Adems, San Borja cuenta

con una congregacin de establecimientos de esparcimiento. Otra vez se ha considerado

importante para el distrito, pero forma parte de un clster que engloba varios otros distritos

como San Isidro, Miraflores, Barranco y Surco. Para la evaluacin del desempeo de los

clsteres, se puede utilizar cuatro mtodos definidos por el Institute for Strategy and

Competitiveness: (a) evaluacin basado en datos, (b) evaluacin basado en la literatura

(publicaciones), (c) evaluacin basado en las encuestas y (d) utilizando entrevistas

(Andersson, Schwaag Serger, Srvik y Wise Hansson, 2004). Indicaron que es importante

medir el impacto de las iniciativas para el desarrollo de los clsteres. El clster se desarroll

de todas maneras; solo se debe medir si las polticas a favor de la creacin del clster han

sido eficientes y efectivas.

9.2.1 Identificacin de los aspectos estratgicos de los potenciales clsteres

Para potenciar los clsteres y fomentar el desarrollo con las medidas adecuadas, se

deben analizar los aspectos estratgicos de un clster. Segn el Innovating Regions in Europe

(2008), al apoyo econmico y tecnolgico, tambin se deben sumar las interacciones sociales

en la fomentacin de iniciativas para el desarrollo de los clsteres. Las polticas, el enfoque y

la prioridad dependen de la madurez y la localizacin de cada uno de los clsteres. Pickernell,

Rowe, Christie, Clifton, y David, (2005) indicaron que estas polticas son necesarias para

compensar las fallas en el mercado, indicando que la transmisin de informacin cualitativa

entre empresas para el desarrollo de nuevos productos resulta ser difcil. Falta en gran parte el

intercambio de los conocimientos. Indica que, para el clster potencial, una primera estrategia

para San Borja debe ser la facilitacin de la transmisin e intercambio de informacin.

Asimismo, se considera que la organizacin a travs de convenios, sesiones de capacitacin y

 199

de eventos internacionales (como se he propuesto en los objetivos a largo plazo) es una

manera eficiente. Asimismo, Pickernell et al. (2005) indicaron que las autoridades locales

tienen un rol participativo en el proceso por facilitar la coordinacin y colaboracin, poner a

disposicin recursos disponibles y efectuar el anlisis de la situacin, pero que la industria

privada impulsa el clster. Pickernell et al. (2005) mencionaron que el desarrollo de los

clsteres se divide en cinco fases (con 12 pasos), como desarrollado por Ffowcs-Williams: (a)

reunir soporte, (b) construccin de la base del clster, (c) crear el impulso, (d) extender la

base y (e) mantener el impulso. El aspecto estratgico para el clster potencial para San Borja

se encuentra en la primera fase. San Borja podra seguir el modelo de Ffowcs-Williams

(2004), que se menciona en la Tabla 42, para establecer las estrategias y los planes de accin

para un clster potencial.

Adicionalmente, segn Andersson et al. (2004), se debe adoptar la estrategia de la

realizacin de pequeas proyectos, porque las empresas temen perder la informacin sensible

y las activas estratgicas en la participacin de proyectos conjuntos. Con un riesgo reducido,

la barrera de participacin disminuye. La estrategia para el clster potencial en San Borja

necesita tomar en cuenta estas consideraciones, lo cual se traduce en la colaboracin y

realizacin de pequeos proyectos (realizndose los objetivos a corto plazo de los OLP2,

OLP5, OLP6 y OLP 7). Es un impulso para el establecimiento de relaciones a largo plazo

entre las empresas. Como se ha indicado anteriormente, la salud y la biotecnologa forman un

solo conjunto; los life sciences, que requieren una estrategia de diversificacin conglomerada

y concntrica como la integracin horizontal. Adicionalmente, se debe contar con una

estrategia ms participativa de la Municipalidad de San Borja en su rol de facilitador en la

bsqueda de proyectos conjuntos, la priorizacin de las acciones con las respectivas

mediciones y los ajustes de los planes.

 200

Tabla 42

Desarrollo de Clsteres, Cinco fases, Doce Etapas.

Fase Etapa Realizaciones o Acciones

A Reunir soporte 1 Introducir relevancia Involucramiento de las autoridades para patrocinar el clster

potencial, apuntando un facilitador, buscando las fortalezas

locales y la participacin del sector privado. Motivacin de los

stakeholders

2 Identificacin y Anlisis de datos para identificar los clsteres y sus lmites

priorizacin de los

clsteres

B Construccin de 3 Anlisis inicial Anlisis profundo de los clsteres priorizados, introduciendo

la base procesos de clsteres y identificar a los lderes en el clster

4 Formacin de grupos de Establecimiento de grupos de trabajo balanceados en

liderazgo (Think tank) conocimientos

C Crear el impulso 5 Desarrollo del futuro Reuniones con el facilitador y los stakeholers para alcanzar un

deseado consenso y involucramiento de los participantes del clster

6 Escalones Priorizar y identificar los pasos necesarios para alcanzar el futuro

deseado

7 Agenda de acciones Identificar acciones de corto plazo para direccionar hacia un

clster , impulsado por lderes en el rea

D Extender la base 8 Lanzamiento del clster Lanzamiento publico del clster para obtener aceptacin y

reconocimiento

9 Formalizacin del Formalizar la colaboracin impulsado por los elementos

clster estratgicos del clster

E Mantener el 10 Actualizar el agenda Identificar requerimientos a largo plazo, expandir las actividades y

impulso estratgica vincular actividades entre las agencias gubernamentales y el

clster

11 Revisin del clster Revisin anual para evaluar el impacto de las acciones,

actualizando los recursos asignados

12 Vinculaciones en el Buscar a desarrollar enlaces entre diferentes clsteres con el fin de

clster desarrollar iniciativas conjuntas

 201

Captulo X: Conclusiones y Recomendaciones

10.1 Plan Estratgico Integral

El plan estratgico desarrollado permite apreciar la visin integral para San Borja, el

cual se muestra en la Figura 40.

10.2 Conclusiones

San Borja se caracteriza por un lento crecimiento de la poblacin, y se ve afectada

por la delincuencia que migra de los distritos vecinos. Ello genera un sentimiento de

inseguridad, y se crea un efecto econmico negativo. Para disminuir la delincuencia, se

necesita un aumento en el nmero de Serenazgos, una comisara adicional y un saneamiento

de la zona del Asentamiento Humano San Juan Masas. Adems, el uso de la tecnologa de la

informacin como facilitador en la comunicacin y mejora de vigilancia puede aumentar la

eficiencia de estas operaciones. El distrito cuenta con una buena zonificacin excepto por el

Asentamiento Humano San Juan Masas, colindante con las Torres de San Borja, ubicado

entre las avenidas Aviacin y Canad, en la frontera con el distrito de San Luis.

En general, los vecinos de San Borja tienen un buen nivel de educacin. Sin

embargo, para combatir la exclusin en la era digital, es necesaria la conexin a Internet de

todos los vecinos, incluyendo los de menor capacidad adquisitiva, as como la capacitacin

de las personas de la tercera edad. Se debe incentivar a los vecinos a mejorar su nivel de

educacin, lo cual les ayudara a encontrar empleos de mejor nivel y mejorar su calidad de

vida.

En cuanto al funcionamiento de la Municipalidad, se observa que San Borja gasta

mucho dinero en el mantenimiento de las reas verdes y los parques. El uso de plantas

adaptadas al ambiente, producto de la biotecnologa, permitir un ahorro significativo de

recursos. Al mismo tiempo, se debe constatar que, por la inflexibilidad de los presupuestos, la

Municipalidad se ve perjudicada al no poder efectuar los cambios de uso de dichos recursos.

 202

La racionalizacin contribuir a la eficiencia de San Borja y a brindar un mejor servicio a sus

vecinos. El uso de las tecnologas de la informacin puede aumentar la disponibilidad de los

servicios municipales y hacerlos ms eficaces. La organizacin debe tener iniciativas de

colaboracin con otras instituciones y celebrar alianzas estratgicas que permitan obtener

ventajas de dichos acuerdos. La recaudacin es una fuente de ingresos importante para San

Borja. La presencia del nuevo Teatro Nacional, la Biblioteca Nacional y el Museo de la

Nacin no generan una contribucin significativa en la vida econmica de San Borja. La

Municipalidad necesita utilizar esta infraestructura para la organizacin de capacitaciones.

La economa se basa, principalmente, en la salud, el comercio comn (hoteles,

restaurantes, bares y en particular los casinos), un sector ICT incipiente y los dems sectores

(como la minera y la distribucin). El nivel de emprendimiento, sin embargo, en

comparacin con otros distritos, es bajo. San Borja se ha conformado con la situacin actual.

La presencia del Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas y las clnicas de salud

deben ser aprovechadas por San Borja para impulsar el emprendimiento de empresas

relacionadas con la salud. Adems, se debe alentar la colaboracin entre instituciones para

aumentar la fuerza del sector. Una debilidad de la economa es la capacidad de innovacin y

la generacin de patentes. San Borja propicia iniciativas que impulsan la economa local, a

travs de concursos, convenios y capacitaciones. San Borja se vislumbra como facilitador del

ambiente de negocios. Etzkowitz (2008) manifest que la colaboracin entre el sector

privado, el mundo acadmico y el sector pblico (la triple hlice) puede impulsar y acelerar

las inversiones, ayudando a una regin a desarrollar negocios y crear empleos.

Al final, el planeamiento estratgico ser presentado a la Municipalidad de San Borja.

 203

Figura 37. El plan estratgico integral.

 204

10.3 Recomendaciones

Se recomienda a San Borja no subestimar la inseguridad actual que existe en el

distrito. La integracin entre el sector privado, el sector pblico y el mundo acadmico o la

triple hlice es un concepto vlido, pero se necesita perseverancia y compromiso absoluto

para lograrlo. Se debe propiciar el emprendimiento. San Borja no se debe conformar con su

situacin actual. Cuando no se progresa, solo es cuestin de tiempo antes de encontrar el

deterioro. El xito de hoy no es una garanta para el futuro. San Borja debe obtener ventaja

del Per y de Lima Metropolitana para impulsar su propio progreso. En ese sentido, se debe

involucrar ms con las instituciones gubernamentales que existen en su jurisdiccin. Muchas

veces, las instituciones gubernamentales son consideradas como un mal necesario, pero no se

debe olvidar que estas instituciones han sido creadas para servir a la poblacin, y tienen un

compromiso hacia la sociedad. Cuando no se cuenta con este compromiso, es la tarea de

todos denunciar tal situacin. Asimismo, San Borja se tiene que arriesgar en el escenario

internacional. En el Per, an se cuenta con bastantes posibilidades de ser pioneros en

diversos campos. Un buen ejemplo es la biotecnologa, algo que San Borja debe aprovechar.

Es una oportunidad que tiene riesgos, pero el retorno es grande. El distrito no debe utilizar

excusas de inmovilidad por Lima Metropolitana, por Per, por limitaciones presupuestales o

por la competencia global para emprender. Adems, cuando piensa en el bienestar de su

poblacin, debe intentar ver los efectos a largo plazo en lugar de los beneficios inmediatos.

Debe existir un equilibrio entre beneficios futuros y actuales. Se concluye que San Borja

tiene que ser activo en cada nivel de la sociedad, dentro del distrito, a nivel de Lima

Metropolitana y a nivel nacional e internacional. Se recomienda que San Borja tome la

iniciativa en cuanto a la construccin de un metro. Segn Herrera (2010), las obras duraran

de tres a cuatro aos. Segn Gutirrez (2010), es fundamental que Lima tenga un metro. El

metro no tiene las limitaciones geogrficas que impone la trayectoria de un tren elctrico, y se
 205

adapta ms a la necesidad del transporte, ya que se adecua con mayor facilidad para

interconectar puntos de manera directa dentro de la ciudad.

10.4 Futuro de San Borja

San Borja es el nico responsable de su futuro. Este depende mucho sus propias

acciones y actitudes. Si sigue por la senda actual, conformndose con sus recaudaciones, el

futuro se aprecia incierto. Este plan estratgico puede ayudar a pensar en el futuro y en el

caso de ejecucin en el 2025. Este tendr una posicin de competitividad consolidada. El

futuro del distrito depende tambin de la integracin con Lima Metropolitana, con el Per y

con el mundo.

El National Intelligence Council (2004), Coccia (2009) y Molitor (2000) proyectan a

la biotecnologa como uno de los pilares ms importante en el futuro, generando empleos,

convirtindose en la fuente de inversiones para la investigacin y el desarrollo. La interaccin

entre la biotecnologa y los servicios de salud, los llamados life sciences, es grande. San Borja

ya tiene una fuerte presencia en el sector de salud. Si se vinculara directamente con la

biotecnologa, se armara slidamente su posicionamiento para el futuro. San Borja debe

preservar las reas verdes en su distrito y, al mismo tiempo, asumir el rol de puente entre la

riqueza biotecnolgica y metropolitana integrada en el mundo. La importancia del sector de

informacin, con el continuo progreso en cuanto a la digitalizacin, automatizacin y

vitalizacin, podra generar empleos a condicin de que las inversiones se realicen teniendo

presente que la competencia con China e India para los proyectos de tecnologa comn sern

dificiles. Debe enfocarse en el uso de la tecnologa de punta aplicada en un contexto local.

Para mejorar la situacin de la inseguridad ciudadana, es imprescindible contar con

programas de solucin al problema. Si San Borja implementa el planeamiento estratgico,

encontrar congruencia con las tendencias futuras.

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Apndice A: Anlisis Tridimensional de las Naciones

El anlisis tridimensional, desarrollado por Hartmann (1978), mencion tres grandes

dimensiones que se deben evaluar: (a) los intereses nacionales, (b) los factores del potencial

nacional y (c) los principios cardinales.

Los intereses nacionales

Los intereses nacionales son considerados imprescindibles para un pas y por

consecuencia se deben alcanzar.

El primer aspecto fundamental para Per es la integridad de sus fronteras. En el

pasado, Per ya tuvo varios conflictos limtrofes con Chile y Ecuador. Estos no solo son

costosos, sino, sobre todo, debilitan el turismo, parte importante de la economa de Per. En

octubre de 1998, se obtuvo un consenso llevado a cabo por los pases garantes conformados

por Argentina, Brasil, Chile y Estados Unidos. El segundo aspecto importante para el pas es

el libre comercio con Estados Unidos. El TLC (Tratado de Libro Comercio, las discusiones se

dieron por cerradas el 7 de diciembre 2005) con EE.UU. permite a las empresas peruanas

ingresar en el mercado de los EE.UU. El grado de importancia de la exportacin hacia los

EE.UU. est sealado en la Tabla A1. Una tercera parte trata de la estabilidad poltica y

econmica dentro del pas. Para atraer inversiones ajenas y consolidar inversiones nacionales,

se debe contar con una estabilidad econmica. Asimismo, esta poltica debe apoyar la

economa. La estabilidad poltica es necesaria para establecer una relacin durable y

sostenible con la poblacin en general. La corrupcin y fraude poltico fomentan la antipata

hacia el poltico.

La identidad nacional, vista dentro del ambiente de Amrica del Sur, es una parte

importante para crear una cohesin nacional. Sin esta coherencia nacional, el enfoque podra

desplazarse hacia las fricciones regionales, que, en su lugar, desestabilizaran el pas

considerablemente. Se resume los intereses del Per en la Tabla A2.

 225

Tabla A1

Exportaciones hacia los EE.UU. en FOB USD

Ao Valor FOB (USD)

2000 152854,642.42
2002 125841,483.25
2004 207524,044.13
2006 427467,346.52
2008 540985,205.49
2009 337696,253.07
2010 418510,764.63
Nota: Tomado de Ranking de los pases, de la Comisin de Promocin del Per para la Exportacin
y el Turismo, 2011. Recuperado de http://www.siicex.gob.pe/promperustat/pr_pais_rk2.asp

Tabla A2
La Matriz de Inters Nacional del Per
Intensidad del inters
Supervivencia Vital Importante Perifrico
(critico) (peligroso) (serio) (molesto)
Integridad de las Ecuador Chile
fronteras
Comercio libre (TLC) EE.UU.
Estabilidad poltica y EE.UU. Chile
econmica Venezuela Brasil
(opuesto) Ecuador
Bolivia
Progreso interno e EE.UU.
identidad Europa

Nota. Adaptado de El Proceso Estratgico. Un Enfoque Gerencial, de F. DAlessio, 2008. Mxico

D.F., Mxico: Pearson Educacin.

Los factores del potencial nacional

Los factores del potencial nacional se pueden analizar a travs de los siguientes siete

dominios: demogrfico, geogrfico, econmico, tecnolgico/cientfico,

histrico/psicolgico/sociolgico, organizacional/administrativo y militar.

 226

Demogrfico.

La poblacin del Per asciende a aproximadamente 28220,764 de personas en

el ao 2007, segn el Instituto Nacional de Estadstica e Informacin. La edad

promedio es de 28.4 aos. La poblacin urbana corresponde a 75.9% de la poblacin

y la poblacin rural corresponde a 24.1% de la poblacin. En la Figura A1, se observa

la evolucin de la poblacin censada por regin natural.

70.0%

60.0%

50.0%

40.0%

Sierra
30.0% Selva
Costa
20.0%

10.0%

0.0%
1940 1961 1972 1981 1993 2007
Ao

Figura A1. Evolucin de la poblacin censada por regin natural.

Tomado de Informacin Socio Demogrfico, del Instituto Nacional de Estadstica e
Informacin (INEI), 2011d. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/Sisd/index.asp

Se desprende que haya una migracin de la sierra hasta la regin de la Costa. Cuando

se enfoca en detalle la tasa de crecimiento anual (ver Tabla A3), se observa que los

departamentos de Madre de Dios, Ucayali, Callao, Tacna y Lima tienen las tasas de

crecimiento ms altas.
 227

Tabla A3

La Tasa de Crecimiento Anual por Departamento

Departamentos Tasa de crecimiento anual (por cada 100 habitantes)

Madre de Dios 3.5
Ucayali 2.2
Callao 2.2
Tacna 2.0
Lima 2.0
San Martin 2.0
Loreto 1.8
Tumbes 1.8
La Libertad 1.7
Ica 1.6
Arequipa 1.6
Moquegua 1.6
Nota. Tomado de Informacin Socio Demogrfico, del Instituto Nacional de Estadstica e
Informacin (INEI), 2011d. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/Sisd/index.asp

Completando con los aos en promedios de aos estudiados por mujeres y

hombres de ms de 15 aos (ver Tabla A4), se nota que el promedio aumenta cada ao.

Es un indicador importante que seala que el capital intelectual est creciendo.

Tabla A4

Aos Promedios de Estudios Alcanzados

Per Lima
2003 9.0 10.8
2004 9.1 10.7
2005 9.1 10.7
2006 9.2 10.8
2007 9.4 10.9
Nota. Tomado de Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) Anual 2003-2009, del Instituto
Nacional de Estadstica e Informacin (INEI), 2011e. Recuperado de
http://www.inei.gob.pe/web/enaho/

Geogrfico.

Per est situado en el hemisferio sur. La ubicacin de Per se considera como

una ventaja competitiva. El Per cuenta con los Andes, la sierra, el ocano Pacifico y
 228

la selva. Tiene muchos recursos naturales y materia prima; posee una de las

diversidades ecolgicas ms grandes del mundo con altitudes superiores a de 6,500

metros sobre el nivel del mar.

Econmico.

El PBI del Per se ha duplicado en los ltimos veinte aos mientras que la tasa

de inflacin se ha estabilizado alrededor de 2% a 3% anual en comparacin con la

hiperinflacin al final de los aos ochenta (ver Figura A2).

250,000 14
PBI (mill. S/. de 1994)
Tasa de inflacion (%) 12
200,000
10

8
150,000

100,000
4

2
50,000
0

0 -2
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Ao

Figura A2. Evolucin de inflacin y PBI del Per.

Tomado de Informacin Socio Demogrfico, del Instituto Nacional de Estadstica e
Informacin (INEI), 2011d. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/Sisd/index.asp

Tecnolgico/cientfico.

En cuanto al campo cientfico, el Per ha efectuado muchos esfuerzos para

mejorar la situacin, que, a su vez, se refleja en el nmero de egresados de las

universidades, que ha aumentado de 45,133, en el ao 1998, a 66,341 en el ao 2008.

En lo tecnolgico, la situacin es un poco distinta. El Per no tiene como en otros

 229

pases o regiones un fondo de inversin para los proyectos de investigacin y

desarrollo. Falta una infraestructura que permita a los recin egresados de las

universidades desarrollar nuevos proyectos en el mbito acadmico, bastante comn

en EE.UU. y Europa y que lleva a la creacin de los spin-offs.

Histrico/Psicolgico/Sociolgico.

Per tiene una riqueza enorme en cuanto a la historia, debido a las culturas

precolombinas e incaicas, teniendo como obras Machu-Picchu, reconocida por la

United Nations Educational, Scientific and Cultural Organizations como herencia

mundial. Desde el punto de vista sociolgico, el Per tiene una gran desigualdad

econmica social. Adems, la tasa de pobreza es bastante alta, con 34.8% en el ao

2009 (Instituto Nacional de Estadstica e Informacin [INEI], 2011a] .

La Selva y la biodiversidad.

Per tiene, en la selva, acceso a una gran biodiversidad. Sin embargo, cuando

se ve la estructura de las instituciones nacionales en cuanto al manejo de dichos

recursos, se constata que la promocin, conservacin y explotacin de la

biodiversidad est organizada y dirigida por una ONG (Per Biotec) y el Centro

Internacional de la Papa (CIP). No se duda de la calidad y buenas intenciones de las

instituciones, pero, actualmente, no se ve que el pas reciba beneficio alguno de estas

instituciones, ya que, justamente, con este potencial se podra incentivar la

investigacin y desarrollo. El Per tiene la ventaja comparativa de tener

disponibilidad de los recursos naturales.

Organizacional/Administrativo.

El funcionamiento de lo administrativo y organizacional se debe dividir en la

parte privada y pblica. Una empresa privada se distingue en el hecho de que si no

est optimizado su funcionamiento en la parte administrativa sufrira de costos y

 230

gastos adicionales, lo que debilitar su posicin competitiva. A largo plazo,

desaparecer. En cuanto al funcionamiento administrativo y la organizacin pblica,

se cuenta con otros indicadores como la corrupcin y los niveles de burocracia.

En la Tabla A5, se compara algunos ndices del Per con otro pas en vas de

desarrollo.

Tabla A5

ndice de Comparacin de la Eficiencia Administrativa

Pas Asesora Meritocracia Contabilidad Transparencia Igualdad de Promedio

tcnica acceso
Per 3 2.16 2.54 2.14 2.65 2.5
Chile 3 2.47 2.83 2.93 3.37 2.92
Medio 3.18 2.53 2.44 2.46 2.62 2.65
Escala de 1-5 (1:mal - 5:muy bueno)
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Militar.

Segn el libro blanco de la defensa nacional, en trminos econmicos, la

seguridad nacional se define como un bien pblico intangible, necesario

fundamentalmente para garantizar la independencia, la soberana y la integridad

territorial del Estado, fijados en la Constitucin Poltica del Estado. La evolucin de

los gastos se muestra en la Figura A3. Per no solo usa el ejrcito para la defensa

nacional, los militares tambin participan activamente en misiones de la ONU para

garantizar la paz mundial. Adems, participan en el mantenimiento de la paz al

interior del pas.

Por el anlisis de los factores nacionales, se constata que el crecimiento en Per es

una ventaja, pero, al mismo tiempo, el abandono de las regiones rurales pone presin en las

reas urbanas. Como se ha mencionado, una aglomeracin tiene sus ventajas en cuanto a la

competitividad, pero, al mismo tiempo, trae problemas de integracin y cohesin social. Se

 231

cuenta con una estabilidad econmica que es favorable para la inversin extranjera. Crece el

capital intelectual, pero se cuenta con pocas iniciativas combinadas entre universidades y el

sector privado para la creacin de negocios. Su riqueza cultural y la biodiversidad son sus

mayores fortalezas que, lamentablemente, se encuentran desaprovechadas.

16

14

12

10
Porcentaje

0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Ao

Figura A3. Participacin porcentual del gasto militar en el presupuesto general del Per.
Tomado de Libro blanco de la defensa nacional, del Ministerio de Defensa. Recuperado de
http://www.mindef.gob.pe/menu/libroblanco/pdf/

Los principios cardinales

Los cuatro principios cardinales hacen posible reconocer las oportunidades y

amenazas para un pas en su entorno (DAlessio, 2008).

Influencia de terceras partes.

Los terceros que tienen influencia en el Per son los EE.UU. por la parte

econmica y los pases vecinos como Chile, Bolivia, Brasil y Ecuador por su

proximidad territorial. Adems, se cuenta con personas de pases desarrollados para

generar las patentes relacionadas con la biotecnologa.

 232

Lazos pasados y presentes.

Se cuenta con los enlaces antiguos como con Espaa, adems, con los

conflictos ms recientes con Chile y Ecuador. En el presente, por los numerosos

peruanos que viven en los EE.UU. y Europa.

Contrabalancee de los intereses.

Hay algunos intereses comunes con los pases vecinos. El conflicto con Chile

por el uso del nombre de Pisco. La selva en la zona fronteriza compartida con Brasil.

Conservacin de los enemigos.

Se dice que no se debe ganar ni perder enemigos, pero, cuando los enemigos

se forman de los pases fronterizos, mejor sera tenerlos como amigos. Eso impide la

creacin de conflictos.

En conclusin, para San Borja, los tratados de libre comercio (TLC) son importantes,

porque permiten hacer negocios con los pases suscriptores. Justamente, las exportaciones y

los intercambios con otras regiones son clave para el desarrollo de San Borja. Porter (1995)

indic que, a travs de la inversin privada, se pueden desarrollar intereses econmicos

propios y ventajas competitivas autenticas, ya que estas no se obtienen a travs de incentivos

artificiales, la caridad o mandatos del gobierno. Aadi que las exportaciones no solo deben

servir a la comunidad local, sino estar integradas en la economa circundante. En la

actualidad, los centros de las ciudades no estn orientados hacia la exportacin. La

integracin con las empresas circundantes est subdesarrollada. El enlace histrico con

Espaa constituye una ventaja en el sentido que de sirve de puente hacia Europa. Brinda

acceso a la tecnologa, capital intelectual e intercambio de mercancas. La proteccin de las

fronteras se relaciona con la preservacin de las reservas naturales, fuente de materia prima

para la investigacin y desarrollo en biotecnologa. Segn Meekers (comunicacin personal,

marzo 22, 2011), San Borja es un lugar ideal para formar un centro de biotecnologa en el
 233

Per, ya se cuenta con la infraestructura necesaria para alojar a los cientficos y, al mismo

tiempo, se encuentra cerca de la selva para poder hacer los trabajos de campo. El nmero de

egresados de las universidades ayuda a desarrollar las investigaciones en biotecnologa como

en salud. La tecnologa, hoy en da indispensable para la biotecnologa y la salud, es

importante para San Borja, porque permite desarrollar una ventaja competitiva. Muchas

ciudades se aprovechan de la economa de la informacin. Segn Moss (1998), tienen

grandes concentraciones en empresas de los medios de comunicacin, de la publicidad,

entretenimiento, educacin, la salud y servicios financieros. Con ayuda de las

telecomunicaciones, se puede superar lmites fsicos. As, para San Borja, es importante

estimular dichos servicios, lo que le permite a las empresas participar en el escenario mundial

de la competitividad.
 234

Apndice B: Anlisis Competitivo del Per

Para realizar el anlisis de la competitividad nacional, se trabajar a partir del rombo de la

ventaja nacional, que, segn Porter (2009b), se basa en cuatro atributos amplios de una

nacin. Estos atributos son los siguientes: (a) la condicin de los factores, (b) la condicin de

la demanda, (c) los sectores afines y auxiliares y (d) la estrategia, estructura y rivalidad de las

empresas.

Condicin de los Factores

Porter (2009b), en su libro Ser Competitivo, seala que la situacin de la nacin se

basa en los factores de produccin, por ejemplo: la mano de obra especializada e

infraestructura para competir en un lugar determinado. Los principales recursos observados:

Recursos ecolgicos y forrajeros.

El Per posee 28 microclimas, 7 tipos de suelos, 91 cuencas hidrogrficas y

12,000 lagos, lagunas, glaciares, salares y cochas. Adems, cuenta con recursos

forestales (aprovechamiento de los bienes, servicios y valores que generen los

ecosistemas forestales). La diversidad biolgica en la selva del pas describe la

cantidad y la variedad de los organismos vivos que hay en el Per. La superficie del

pas cubierta por pastos naturales llega a cerca de 19.6 millones de ha (15% de la

superficie nacional), distribuidas en la costa (3.3%), en la sierra (94.5%) y en la

selva (2.2%).

Las instituciones.

Se cuenta con instituciones como el Instituto Nacional de Enfermedades

Neoplsicas, el Instituto Nacional de Investigacin y Capacitacin de

Telecomunicaciones y el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin

Tecnolgica (Todos localizado en San Borja), los cuales deberan solicitar

numerosas patentes; sin embargo, este hecho no se lleva a cabo. Se debe mencionar
 235

que el Per cuenta con importantes recursos mineros y reservas de petrleo y

energticas. Adems, San Borja cuenta con el Centro Internacional de la Papa y

Per Biotec, organizaciones activas en el campo de la biodiversidad. Sin embargo,

no se traduce en la generacin de patentes.

Mano de obra e intelectual capital.

Segn el Instituto Nacional de Estadstica e Informacin (INEI, 2007), el

nmero de universitarios ha subido de 10% de la poblacin en el ao 1993 a 16%

de la poblacin en el ao 2007. Desde el punto de vista del capital intelectual, se

aprecia que el Per se ha vuelto ms interesante.

En el ao 1989, los peruanos en el exterior PEX- sumaban 1.1 millones y, durante el

periodo de 1990 al 2008, totalizaron 2.218 millones. El Per cuenta con una inmigracin,

sobre todo, de los pases vecinos de Amrica Latina (Ver Apndice A). El sistema bancario

peruano tuvo un crecimiento positivo durante los primeros nueve meses del ao. Sus

ganancias reportaron un incremento de 21% en ese perodo, de acuerdo a lo reportado por la

Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS). As mismo, las utilidades del sistema

bancario en conjunto llegaron a S/.2.860 millones, liderado por el Banco de Crdito y el

BBVA Banco Continental. Este incremento es la rentabilidad de los bancos que operan en el

mercado local. En cuanto a las inversiones, se proyectan datos positivos para los prximos

tres aos: la inversin bordear los US$38.800 millones, segn inform el Banco Central de

Reserva. El presidente del instituto emisor, Julio Velarde, tambin seal que las expectativas

de inversin privada son positivas entre el perodo 2010-2012, sobre todo, en la industria

minera, segn publica El Comercio. (Inversin privada en el Per llegara hasta US$38 mil

millones para los prximos tres aos, 2011). Los proyectos de inversin en minera

ascienden a US$16.345 millones para el perodo 2010-2012, revel el presidente del Banco

Central de Reserva del Per, Julio Velarde. Para el 2010, los anuncios de proyectos de
 236

inversin suman US$12.067 millones, mientras que, para el 2011, se tendr US$12.550

millones y, para el 2012, suman US$13.060 millones. Solo en el sector minero, la inversin

llegar a US$16.345 millones. En la industria de los hidrocarburos, la inversin se situar en

US$6.594 millones y, en el sector electricidad, en US$3.656 millones. El sector de

telecomunicaciones tendr inversin por US$727 millones y US$3,553 millones en el sector

industrial. Aadi que las inversiones previstas en el sector infraestructura suman US$4.086

millones para este perodo, mientras que otros sectores totalizan inversiones por US$2.718

millones, segn Amrica Economa (2011).

Condicin de la Demanda

El economista para Amrica Latina de Moodys Economy.com, Alfredo Coutio,

record que la demanda interna enfrent dificultades en el 2009, en la medida que el crdito

se dificultaba por el tema de la crisis y, al mismo tiempo, las condiciones en el mercado

laboral se deterioraban. El dinamismo de la demanda interna estara sustentando el

crecimiento de la inversin privada, lo que tiende a generar aumentos en el empleo y en la

frontera de posibilidades de produccin de la economa. De esta forma se mantuvo la

inflacin en niveles bajos y estables. De igual forma, el fuerte crecimiento de las

importaciones fue liderado por las del tipo bienes de capital (crecieron en 38.5%), con lo

que se experimentara un aumento de la productividad de la economa. En cuanto la

inmigracin en el Per y el crecimiento de la poblacin, se constata un aumento de demanda

de edificios y hogares (Como hecho en casa: el boom de la autoconstruccin en el Per,

2010). La demanda de educacin ha crecido, sobre todo, en el sector universitario, lo cual

indica que la poblacin migra hacia ser ms sofisticada, implicando que las preferencias de

compra van a migrar hacia productos ms sofisticados. La demanda de tecnologa dentro del

pas est creciendo. Cuando se constata, como se ha mencionado anteriormente, que en el

sector de los hospitales se hace uso de la ltima tecnologa y que hasta en los deportes
 237

(Seleccin Peruana: tecnologa ayudar a medir rendimiento en altura, 2011) se usa ms y

ms dispositivos tecnolgicos, se puede concluir que el uso de la tecnologa y la demanda han

aumentado. Se junta con el crecimiento de las conexiones de Internet, televisin y telfonos,

y se comprueba que el mercado peruano de tecnologa no solo crece en consumo, sino en

pericia.

Sectores Afines y Auxiliares

En cuanto los sectores afines y auxiliares, se mencionan los sectores del turismo, el

sector de pesca, la manufactura de ropa, la produccin de energa elctrica y el sector de la

nutricin. Adems, se cuenta con una diversidad de empresas en el rea de desarrollo de

software como, por ejemplo, el negocio de desarrollo de software para casinos. Las empresas

privadas de seguridad brindan servicios de seguridad a los negocios. Estos sectores tambin

se encuentran en crecimiento, hasta un punto en donde, para algunos sectores, se puede

preguntar si an son sectores afines o se han convertido en sectores principales, como la

gastronoma (El boom gastronmico peruano puede llegar a Australia, 2010). Se constata,

entonces, al mismo tiempo, un crecimiento en la oferta y demanda de la educacin para estos

sectores. Se nota una gran flexibilidad, y un buen nivel de innovacin y adaptacin dentro de

los sectores afines.

Estrategia, Estructura y Competencia

La estrategia para incentivar la inversin privada en el Per empez con la reduccin

de la participacin del Estado y este al promover la libre competencia. El Per aplica

principalmente la estrategia de ventaja por costos, mientras que tiene todo lo necesario para

ser reconocido por ventaja comparativa y competitiva. Se basa en los sectores de la salud,

biotecnologa y las tecnologas de informacin especializadas para soportar los dos sectores

mencionados. El Per no es un mercado sofisticado, pero, como se mencion, no hay razn

para no serlo. En el enfoque de Porter, casi todo importa para la competitividad; importan las
 238

escuelas, importan las carreteras, importan los mercados financieros e importan la

sofisticacin de los clientes. En el Per, se cuenta con una tasa creciente de personas que

siguen educacin universitaria o postgrado. Estos y otros aspectos de las circunstancias de un

pas estn profundamente arraigados en sus instituciones, habitantes y cultura. Esto es lo que

hace entender que mejorar la competitividad sea un reto importante. En este aspecto, se debe

realizar un cambio de mentalidad en cuanto al manejo, preservacin y explotacin de la

biodiversidad del pas tanto como la aplicacin empresarial y cientfica, lo cual se traduce en

el nmero de patentes solicitadas y otorgadas. Segn Atkinson (1998), se encuentra un

vnculo estrecho entre la ciudad y la tecnologa que, al mismo tiempo, provoca conflictos. La

tecnologa cambia muy rpido, pero las caractersticas de la poblacin como el ingreso, las

habilidades, el estilo de vida cambian a una velocidad distinta, generando la preferencia de

regiones, ciudades o vecindarios. En conclusin, es igualmente la tarea de San Borja asegurar

que no se desarrolle una brecha entre la tecnologa y las caractersticas de la poblacin. De

esta forma, para las inversiones empresariales y para los habitantes, San Borja siempre ser

atractivo. Segn Conley y Ross (1998) la flexibilidad y la creatividad son conceptos claves

para combatir la pobreza, incrementar las oportunidades y mejorar la calidad de vida. Las

ciudades deben adaptarse estratgicamente a la era de la informacin movilizando recursos

pblicos y privados para ser competitivo en la nueva economa. Se aprecia que, por ejemplo,

en los sectores auxiliares, el avance se hace justamente con la flexibilidad y la creatividad. Se

concluye que el mercado peruano se ha vuelto atractivo para las inversiones nacionales e

internacionales. Se cuenta con recursos naturales, pero, sobre todo, con un crecimiento fuerte

en las reas tecnolgicas y de salud. El sector de la salud ya cuenta con reconocimiento

internacional; sin embargo, al sector tecnolgico le falta posicionamiento en un contexto

internacional. Se debe convertir el potencial en esta rea, en logros y resultados tangibles.

 239

Apndice C: Censos nacionales del ao 2007

Tabla C1
Censos Nacionales de 2007, parte PEA Detallada
VARIABLE / INDICADOR Provincia LIMA SAN BORJA
Cifras Absolutas % Cifras %
Absolutas
POBLACION
PARTICIPACIN EN LA ACTIVIDAD ECONMICA(14 y ms aos)
Poblacin Econmicamente Activa(PEA) 3395,942 50,853
Tasa de actividad de la PEA 58.2 57.2
Hombres 71.5 66.3
Mujeres 45.8 50
PEA ocupada 3274,973 96.4 49,374 97.1
Hombres 1940,806 96.5 25,365 97
Mujeres 1334,167 96.3 24,009 97.2
PEA ocupada segn ocupacin principal 3274,973 100 49,374 100
Miembros p.ejec.y leg.direct., adm.pb.y emp 10,875 0.3 657 1.3
Profes., cientficos e intelectuales 424,336 13.0 17,945 36.3
Tcnicos de nivel medio y trab. asimilados 341,568 10.4 8,312 16.8
Jefes y empleados de oficina 261,233 8.0 7,475 15.1
Trab.de serv.pers.y vend.del comerc.y mcdo 634,631 19.4 5,006 10.1
Agricult.trabaj.calif.agrop.y pesqueros 17,444 0.5 114 0.2
Obreros y oper.minas,cant.,ind.manuf.y otros 418,703 12.8 1,326 2.7
Obreros construc.,conf.,papel, fab., instr 389,944 11.9 1,362 2.8
Trabaj.no calif.serv.,pen,vend.,amb., y afines 616,567 18.8 5,581 11.3
Otra 47,790 1.5 827 1.7
Ocupacin no especificada 111,882 3.4 769 1.6
PEA ocupada segn actividad econmica 3274,973 100 49,374 100
Agric., ganadera, caza y silvicultura 32,691 1.0 273 0.6
Pesca 3,969 0.1 92 0.2
Explotacin de minas y canteras 12,072 0.4 490 1
Industrias manufactureras 458,110 14.0 3,165 6.4
Suministro de electricidad, gas y agua 8,114 0.2 142 0.3
Construccin 194,064 5.9 1,398 2.8
Comercio 693,660 21.2 6,698 13.6
Venta, mant.y rep. veh.autom.y motoc 89,234 2.7 859 1.7
Hoteles y restaurantes 182,583 5.6 1,692 3.4
Trans., almac. y comunicaciones 334,511 10.2 3,062 6.2
Intermediacin financiera 42,514 1.3 2,334 4.7
Activid.inmobil., empres. y alquileres 344,277 10.5 11,410 23.1
Admin.pb. y defensa; p. segur.soc.afil 121,092 3.7 3,070 6.2
Enseanza 186,980 5.7 3,836 7.8
Servicios sociales y de salud 111,187 3.4 3,636 7.4
Otras activ. serv.comun.soc y personales 161,053 4.9 2,858 5.8
Hogares privados con servicio domstico 153,095 4.7 3,177 6.4
Organiz. y rganos extraterritoriales 451 0 16 0
Actividad econmica no especificada 145,316 4.4 1,166 2.4
Nota. Tomado de Censos Nacionales 2007. XI Censo de Poblacin y VI de Vivienda, del Instituto
Nacional de Estadstica e Informacin, 2007. Recuperado de
http://iinei.inei.gob.pe/iinei/RedatamCpv2007.asp?ori=C
 240

Tabla C2

Censos Nacionales de 2007, Parte Poblacin

VARIABLE / INDICADOR Provincia LIMA Distrito SAN BORJA

Cifras Absolutas % Cifras Absolutas %

POBLACIN

Poblacin censada 7605,742 100 105,076 100

Hombres 3713,471 48.8 47,756 45.4

Mujeres 3892,271 51.2 57,320 54.6

Poblacin por grandes grupos de edad 7605,742 100 105,076 100

00-14 1903,099 25 17,441 16.6

15-64 5188,323 68.2 73,672 70.1

65 y ms 514,320 6.8 13,963 13.3

Poblacin adulta mayor (60 y ms aos) 734,681 9.7 18,887 18

Edad promedio 30.3 37

Razn de dependencia demogrfica 1/ 46.6 42.6

ndice de envejecimiento 2/ 38.6 108.3

FECUNDIDAD

Mujer en edad frtil (15 a 49 aos) 2229,700 57.3 31,067 54.2

Total de madres (12 y ms aos) 1953,354 61.9 29,451 58.3

Madres solteras (12 y ms aos) 182,466 9.3 2654 9

Madres adolescentes (12 a 19 aos) 29,604 5.3 114 1.9

Promedio de hijos por mujer 1.3 0.8

Urbana 1.3 0.8

Rural 1.8

MIGRACIN

Poblacin migrante 3/ (por lugar de nacimiento) 2873,525 37.8 75,635 72

Poblacin migrante 3/ (por lugar de residencia 5 aos antes) 661,082 9.5 24,572 24.8

Hogares con algn miembro en otro pas 294,631 15.8 6,716 23.3

Nota. Tomado de Censos Nacionales 2007. XI Censo de Poblacin y VI de Vivienda, del Instituto
Nacional de Estadstica e Informacin, 2007. Recuperado de
http://iinei.inei.gob.pe/iinei/RedatamCpv2007.asp?ori=C
 241

Tabla C3

Censos Nacionales de 2007, Parte Salud y Hogar

VARIABLE / INDICADOR Provincia LIMA Distrito SAN BORJA

Cifras Absolutas % Cifras Absolutas %
SALUD
Poblacin con seguro de salud 3183,971 41.9 74,779 71.2
Hombre 1566,399 42.2 34,432 72.1
Mujer 1617,572 41.6 40,347 70.4
Urbana 3181,038 41.9 74,779 71.2
Rural 2,933 30.3
Poblacin con Seguro Integral de Salud 488,814 6.4 2,657 2.5
Urbana 487,185 6.4 2,657 2.5
Rural 1,629 16.8
Poblacin con ESSALUD 1867,204 24.5 43,628 41.5
Urbana 1866,187 24.6 43,628 41.5
Rural 1,017 10.5
HOGAR
Hogares en viviendas particulares con ocupantes presentes 1860,569 100 28,811 100
Jefatura del hogar
Hombre 1290,559 69.4 19,795 68.7
Mujer 570,010 30.6 9,016 31.3
Equipamiento
Dispone de radio 1444,787 77.7 26,737 92.8
Dispone de televisor a color 1628,762 87.5 28,076 97.4
Dispone de equipo de sonido 904,396 48.6 23,454 81.4
Dispone de lavadora de ropa 604,356 32.5 22,545 78.3
Dispone de refrigeradora o congeladora 1125,463 60.5 26,628 92.4
Dispone de computadora 520,327 28 21,418 74.3
Dispone de tres o ms artefactos y equipos 1208,379 64.9 27,164 94.3
Servicio de informacin y comunicacin
Dispone de servicio de telfono fijo 983,606 52.9 25,213 87.5
Dispone de servicio de telefona celular 1199,709 64.5 24,594 85.4
Dispone de servicio de conexin a Internet 294,833 15.8 16,518 57.3
Dispone de servicio de conexin a TV por cable 608,902 32.7 20,221 70.2
Nota. Tomado de Censos Nacionales 2007. XI Censo de Poblacin y VI de Vivienda, del Instituto
Nacional de Estadstica e Informacin, 2007. Recuperado de
http://iinei.inei.gob.pe/iinei/RedatamCpv2007.asp?ori=C
 242

Tabla C4

Censos Nacionales de 2007, Parte Educacin y Vivienda

VARIABLE / INDICADOR Provincia LIMA Distrito SAN BORJA

Cifras Absolutas % Cifras Absolutas %
POBLACIN
EDUCACIN
Asistencia al sistema educativo regular (6 a 24 aos) 1868,475 71.1 22,547 82.2
De 6 a 11 aos 722,849 96.5 6,733 96.4
De 12 a 16 aos 616,826 92.5 6,007 95.5
De 17 a 24 aos 528,800 43.6 9,807 69.2
Poblacin con educacin superior (15 y ms aos) 2448,280 42.9 62,611 71.4
Hombre 1206,781 44 29,955 77
Mujer 1241,499 42 32,656 67
Poblacin analfabeta (15 y ms aos) 104,144 1.8 423 0.5
Hombre 19,452 0.7 106 0.3
Mujer 84,692 2.9 317 0.7
Urbana 103,678 1.8 423 0.5
Rural 466 6.9
VIVIENDA
Viviendas particulares censada 7/ 1854,950 99.8 30,768 99.9
Viviendas particulares con ocupantes presentes 1718,091 92.6 28,269 91.9
Tipo de vivienda
Casa independiente 1430,653 77.1 14,133 45.9
Departamento en edificio 285,936 15.4 16,385 53.3
Nota. Tomado de Censos Nacionales 2007. XI Censo de Poblacin y VI de Vivienda, del Instituto
Nacional de Estadstica e Informacin, 2007. Recuperado de
http://iinei.inei.gob.pe/iinei/RedatamCpv2007.asp?ori=C
Tabla C5

Censos Nacionales de 2007, Parte PEA

Distrito de San Borja Valor Absoluto Valor %

PEA Ocupada 49,416 50%
PEA Desocupada 1,482 2%
No PEA 47,276 48%
TOTAL 98,174 100%
Nota. Tomado de Censos Nacionales 2007. XI Censo de Poblacin y VI de Vivienda, del Instituto
Nacional de Estadstica e Informacin, 2007. Recuperado de
http://iinei.inei.gob.pe/iinei/RedatamCpv2007.asp?ori=C
 243

Figura C1. Actividad Econmica de los establecimientos.

Nota. Tomado de Censo Nacional Econmico 2008, de Instituto Nacional de Estadstica e
Informacin (INEI), 2011g. Recuperado de http://censos.inei.gob.pe/Cenec2008/cuadros/#
 244

Apndice D: Visualizacin de la Visin para San Borja

Figura D1. Los componentes de la visin para San Borja 2025.

 245

Apndice E: La Visin o Cara de San Borja

Figura E1. La visin o la cara futura de San Borja en el 2025.

 246

Apndice F: El Mercado de la Biotecnologa en el Ao 2030

Agricultura Salud Industria

Uso generalizado de seleccin
asistida por marcadores (MAS)
en plantas, pescado, ganado y
cra de mariscos.
Los principales cultivos
genticamente modificados
(GM). Arboles con mejores
almidones, aceites y lignina para
un mejor procesamiento
industrial.
Plantas y animales
genticamente modificados para
el uso en la produccin de la
industria farmacutica.
Mejores variedades en cultivos
con mayor rendimiento, mejor
resistencia a los pesticidas a
travs de GM, MAS, intra-
genticos o cis-genticos.
Ms diagnsticos para
composiciones genticas y
enfermedades de ganado,
pescado o mariscos.
Clonaje de cra de ganado de alto
valor aadido.
Los cultivos bsicos de pases en
vas de desarrollo han mejorado
con vitaminas u oligoelementos,
utilizando tcnicas de GM.
Nuevos productos farmacuticos
y vacunos, basados parcialmente
en la biotecnologa, recibiendo
aprobacin del mercado.
Ms uso de frmaco-genticos en Mejora micro-organismos que
las pruebas de clnicas y puedan producir un nmero cada
prescripciones, con una vez mayor de productos
disminucin en el porcentaje de qumicos de un solo paso,
pacientes elegibles para el algunos fabricados con genes
tratamiento con teraputicos. identificados a travs de la
bioprospeccin.
Tratamiento teraputico Biosensores para el monitoreo en
mejorado y ms seguro debido a tiempo real de contaminantes
la vinculacin de informacin ambientales y biomtricos para
frmaco-gentica, prescripcin identificar personas.
de datos y a resultados de salud a
largo plazo.
Revisin exhaustiva de mltiples Biocombustibles de alto valor
factores de riesgo genticos para energtico producido de caa de
enfermedades comunes como la azcar y fuentes celulsicas de
artritis. biomasa.
Mejor sistema de entrega de Parte de mercado ms grande
drogas para la convergencia para los biomateriales como los
entre la biotecnologa y la bioplsticos, especialmente en
nanotecnologa. nichos donde presentan una
ventaja.
Nuevos productos farmacuticos,
algunos producidos con micro-
organismos de GM y otros con
los extractos de plantas y
extractos marinos.
Pruebas de factores de riesgo de
enfermedades crnicas de bajo
costo (artritis, diabetes tipo II,
enfermedades de corazn y
algunos cnceres).
Medicinas regeneradoras
mejorando el tratamiento de
diabetes y cambio de algunos
tipos de tejidos daados.

Figura F1. Impacto de la biotecnologa en el ao 2030.

El impacto est organizado por los sectores: la agricultura, la salud e la industria. Tomado de
The bioeconomy to 2030. Designing a policy agenda. Main findings and Policy
conclusions, de la Organisation for Economic Co-operation and Development, 2009.
 247

Apndice G: Participacin de Per en Acuerdos Ambientales

Ramsar /a /p Patrimonio /b /p CITES /c /q Esp. migrat. /d /r Derecho del mar /e Viena /f Montreal /g Basilea /h
Heritage CMS Law of the Sea Vienna Basel
Pases P P P EV F P F P F P F P
1992 1982 1975 1997 ... 1985 1989 1993 ... 1993
Per 1992 1982 1975 1997 ... 1985 1989 1993 ... 1993
Brasil 1993 1977 1975 ... 1982 1988 1990 1990 ... 1992
Argentina 1992 1978 1981 1992 1984 1995 1985 1990 1988 1990 1989 1991
Chile 1981 1980 1975 1983 1982 1997 1985 1990 1988 1990 1990 1992
Mxico 1986 1984 1991 ... 1982 1983 1985 1987 1987 1988 1989 1991
Ecuador 1990 1975 1975 2004 ... 1990 1990 1989 1993
Colombia 1998 1983 1981 ... 1982 ... 1990 1993 1989 1996
Costa Rica 1991 1977 1975 2007 1982 1992 1991 1991 ... 1995

Div. Biolgica /i Cambio Climtico /j Desertificacin /k Kyoto /l Rotterdam /m Cartagena /n Estocolmo /o

Biological Diversity UNFCCC UNCCD Stockholm
Pases F P F P F P F P F P F P F P
Per 1992 1993 1992 1993 1994 1995 1998 2002 1998 2005 2000 2004 2001 2005
Brasil 1992 1994 1992 1994 1994 1997 1998 2002 1998 2004 2003 2001 2004
Argentina 1992 1994 1992 1994 1994 1997 1998 2001 1998 2004 2000 ... 2001 2005
Chile 1992 1994 1992 1994 1995 1997 1998 2002 1998 2005 2000 ... 2001 2005
Mxico 1992 1993 1992 1993 1994 1995 1998 2000 2005 2000 2002 2001 2003
Ecuador 1992 1993 1992 1993 1995 1995 1999 2000 1998 2004 2000 2003 2001 2004
Colombia 1992 1994 1992 1995 1994 1999 2001 1998 2008 2000 2003 2001 2008
Costa Rica 1992 1994 1992 1994 1994 1998 1998 2002 1999 2009 2000 2007 2002 2007

Figura G1. Acuerdos multilaterales ambientales.

Ao de firma y ao en que el pas se hizo parte del acuerdo (por medio de la ratificacin,
aceptacin, aprobacin o adhesin) P: parte, F: firma, EV: entrada en vigor. a/Ramsar:
Convencin de Ramsar relativa a los humedales de importancia internacional, especialmente
como hbitat de aves acuticas de 1971. b/Patrimonio: Convenio sobre la proteccin del
patrimonio mundial, cultural y natural de 1972. c/CITES: Convencin sobre el Comercio
Internacional de Especies Amenazadas de Fauna y Flora Silvestres de 1973. d/Especies
migratorias: Convencin sobre la conservacin de las especies migratorias de animales
silvestres de 1979. e/Derecho del mar: Convencin de las Naciones Unidas sobre el Derecho
del Mar de 1982. f/Viena: Convenio de Viena para la proteccin de la capa de ozono de 1985.
g/ Montreal: Protocolo de Montreal relativo a las sustancias que agotan la capa de ozono de la
Convencin de Viena de 1987. h/Basilea: Convenio de Basilea sobre el control de los
movimientos transfronterizos de los desechos peligrosos y su eliminacin de 1989.
i/Diversidad Biolgica: Convenio sobre la Diversidad Biolgica de 1992. j/Cambio
Climtico: Convencin Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climtico de 1992.
k/ Desertificacin: Convencin de las Naciones Unidas de Lucha contra la Desertificacin en
los pases afectados por sequa grave o desertificacin, en particular en frica de 1994.
l/ Kyoto: Protocolo de Kyoto de la Convencin Marco de las Naciones Unidas sobre el
Cambio Climtico de 1997. m/Rotterdam: Convenio de Rotterdam sobre el procedimiento de
consentimiento fundamentado previo aplicable a ciertos plaguicidas y productos qumicos
peligrosos objeto de comercio internacional de 1998. n/Cartagena: Protocolo de Cartagena
sobre Seguridad de la Biotecnologa del Convenio sobre la Diversidad Biolgica de 2000.
o/ Estocolmo: Convenio de Estocolmo sobre contaminantes orgnicos persistentes (COPs) de
2001. p/No est disponible el ao en que los pases firmaron esta convencin. q/Todos los
pases que son parte de esta convencin la firmaron entre 1973 y 1974, fecha en la cual
estuvo abierta para la firma. r/El ao corresponde a la entrada en vigor para el pas.
Tomado de Statistical Yearbook for Latin America and the Carribean, de la Economic
Commision for Latin America and the Carribean, 2010.
 248

Apndice H: Encuesta 1 (Per, Lima y San Borja)

Esta encuesta ha sido organizada con el objetivo de saber cul es la percepcin de Per, de

Lima y de San Borja en el mundo. El perfil de la gente que ha participado: personas que

trabajan en una empresa internacional y que, por su trabajo, de vez en cuando, hacen viajes

internacionales. La encuesta cuenta con 64 participantes entre 25 y 60 aos. Han participado

personas Europa, Asia y Amrica del Norte. La encuesta ha sido llevada a cabo entre el 20 de

febrero de 2011 y el 25 de abril 2011. De las personas encuestadas 19%, ya ha visitado el

Per. Para trabajar o viajar, 78% considera Per seguro. De las personas que han visitado el

Per, solo 92% consideran Per seguro para viajar o para vivir. Especficamente para Lima,

44% considera que es una ciudad segura. Ya significa que la percepcin de Lima es distinta.

De las personas que han visitado el Per, solo 50% consideran que Lima es una ciudad

segura. De acuerdo con la encuesta, 95% de las personas no conocen San Borja. De las

personas que han visitado Per, 25% conoce San Borja. Definitivamente, el distrito no est

grabado en la menta de los extranjeros. De la Tabla H1, se observa que los lugares ms

conocidos del Per por personas que han visitado o no el Per, son Cuzco, Machu Picchu y

Lima. De acuerdo con la encuesta, 6% cree que se cuenta con menos de 10 variedades de

papas, 28% piensa que hay entre 10 y 50 variedades de papas, 33% piensa que hay entre 50 y

200 papas distintas, 19% cree que hay entre 200 y 500 variedades de papas y, finalmente,

solo 14% piensan que hay ms de 500 variedades de papas. De verdad, es que hay ms de

4,000 variedades de papas en el mundo. No se espera que todos sean expertos en el cultivo de

papas, pero indica que la biodiversidad de una planta bien conocida est subestimada

(Reader, 2008). De acuerdo con la encuesta, 52% est convencido que es socialmente

responsable extraer material de la selva con fines comerciales. De acuerdo con la encuesta,

78% cree que la aplicacin de biotecnologa puede ayudar a preservar, mantener y reparar la

fauna y flora en reas daadas.

 249

Tabla H1
Lugares Conocidos en Per
Lugar Todos Visitantes
Cuzco 53% 100%
Machu Picchu 84% 92%
Lima 91% 100%
Lneas de Nazca 33% 67%
Can de Colca 19% 83%
Arequipa 27% 92%
Lago Titicaca 70% 83%
Ica 13% 58%
Pisco 28% 75%
Iquitos 20% 58%
Choquequirao 5% 17%
Nada 2% 0%

De acuerdo con la encuesta, la persona ms conocida es el escritor Mario Vargas

Llosa. Quizs le ha favorecido el efecto del premio Nobel. La Tabla H2 muestra el resultado

completo. De acuerdo con la encuesta, 25% no conoce a ninguna de las personas

consideradas conocidas en el Per. De la Tabla H3, se concluye que el producto ms

conocido del Per es la Inca Kola. Las personas que han visitado el Per conocen la Inca

Kola, el Pisco Sour, el ceviche y el Alpaca. Las chocotejas y el turn, bien conocidos en el

Per, son desconocidos por el pblico extranjero. De la Tabla H4, se deriva que en el Per

no se cuenta con empresas muy conocidas. De las personas que han visitado el Per, San

Cristbal es la empresa ms conocida junto con el Banco Central de Reserva del Per. Se

puede concluir que la percepcin derivada de la encuesta muestra que Lima no est

considerada como una ciudad segura. No hay consenso sobre el hecho, si la explotacin de

las plantas y materias vivas de la selva del Per es socialmente responsable, mientras que se

considera que la biotecnologa s puede ayudar en la preservacin y restauracin de reas

 250

daadas. Se cuenta con dos productos conocidos, la Inca Kola y el Pisco Sour. Sin embargo,

excepto por la gente que ha visitado el pas, no se conoce las empresas. A San Borja le falta

posicionamiento en el extranjero.

Tabla H2

Personas Conocidas del Per

Persona Tasa de reconocimiento

Alan Garca 38%
Mario Vargas Llosa 47%
Julio Ramn Ribeyra 13%
Gastn Acurio 5%
Atahualpa 13%
Sofa Mulanovich 8%
Kina Malpartida 8%
Nadie 25%

Tabla H3

Comidas y Bebidas Conocidas del Per

Producto Todos Visitantes del Per

Inca Kola 53% 100%
Pisco Sour 44% 100%
Ceviche 27% 92%
Lcuma 9% 42%
Olluco 3% 0%
Aj 11% 42%
Anticucho 13% 58%
Alpaca 27% 92%
Cuy 13% 67%
Alfajores 9% 42%
Chocotejas 5% 25%
Turn 11% 17%
Nada 27% 0%
 251

Tabla H4

Empresas Conocidas del Per

Todos Visitantes del Per

Tanta 6% 25%

Backus 5% 25%

La Ibrica 13% 42%

Bembos 9% 50%

Alicorp 6% 25%

Graa y Montero 5% 25%

BCP 14% 50%

Plaza Vea 5% 25%

San Cristbal 17% 67%

Nada 70% 17%

 252

Apndice I: Encuesta 2 (Percepcin de San Borja por sus Habitantes)

Esta encuesta ha sido organizada con el objetivo de conocer la percepcin de los habitantes

de San Borja sobre su propio distrito. Se ha elegido a los vecinos de tal manera que se

encuentren geogrficamente dispersos. De la encuesta, se observa que los vecinos consideran

que los robos a las personas y los robos a las casas son los dos delitos ms cometidos en San

Borja. En una escala de uno (muy inseguro) hasta cinco (muy seguro), el promedio obtenido

de las respuestas de los vecinos alcanza tres, casi la media. Significa que San Borja debera

aumentar la percepcin de la seguridad. En general, los servicios proporcionados por la

Municipalidad de San Borja son considerados de buena calidad. Tiene un puntaje de cuatro

en una escala de uno (calidad de servicios es mala) hasta cinco (calidad de los servicios es

buena). Sin embrago, el nmero de servicios disponibles a travs de Internet no son

considerados suficientes. Indica que se requiere ms disponibilidad de servicios a travs del

portal de la Municipalidad. La totalidad de las reas verdes y parques son considerados

suficientes por las participantes de la encuesta. Adems, cuentan con mantenimientos

adecuados. De la encuesta, se observa que los vecinos consideran el trfico dentro de San

Borja bastante intenso. Tiene un puntaje de tres y medio en una escala de uno (poco intenso)

hasta cinco (muy intenso). En cuanto el nmero de locales de diversin, como discotecas,

restaurantes, casinos y bares, no se cuenta con un consenso entre los vecinos.

 253

Apndice J: Encuesta 3 (La Biotecnologa)

Esta encuesta ha sido organizada con el objetivo de saber si es factible empezar con un centro

de biotecnologa en Per y cules seran los prerrequisitos. La idea de un centro de

biotecnologa ha surgido del anlisis de San Borja en el contexto del Per, segn la

metodologa del ICIC, fundado por Porter en 1994. Se ha organizado una encuesta cualitativa

con Ph.D. T. Meekers. Se ha consolidado las respuestas con dos otros expertos en la

biotecnologa. De la encuesta, se observa que la implantacin de un centro de biotecnologa

debe cumplir algunos requisitos. El centro no se puede localizar en la misma zona de donde

se extrae la materia prima para la investigacin. Se insiste en localizar el centro a una

distancia razonable, as se previene la contaminacin del ambiente y la migracin de personas

dentro de la zona de biodiversidad. Se debe conservar la zona de biodiversidad intacta. El

centro, su localizacin y sus actividades no se deben mezclar con las actividades del centro

internacional de la papa. Se considera como una aplicacin de la biotecnologa en el rea de

la alimentacin, segn los expertos, a ser tratado de manera separada.

La infraestructura necesaria para el buen funcionamiento de un centro es el acceso a

Internet, fuente de recursos de investigacin y conectividad con los investigadores en todo el

mundo. Adems, se debe contar con la facilidad de llegar al pas y debe ser razonablemente

fcil para llegar a la zona donde se encuentra la biodiversidad. Es recomendable organizar

eventos cientficos relacionados con la biotecnologa a fin de promover las zonas de

biodiversidad y obtener fondos extranjeros para subvencionar las investigaciones y

expediciones. Una presencia fuerte de cientficos y cultura general de una universidad es

indispensable. Por supuesto, un requisito es que el lugar de trabajo sea seguro. Se considera

tambin que la ciudad en donde estar localizado el centro proyecte una imagen ecolgica,

verde y socialmente responsable, valores que estn considerados importantes en al rea de la

investigacin de la biotecnologa. Se cree tambin que, en ciertas reas de salud, la

 254

biotecnologa puede contribuir. La presencia de un centro de biotecnologa, segn los

expertos, no va a aumentar la conciencia de la poblacin del Per. Se deben desarrollar

alianzas con organizaciones locales (como el centro internacional de la papa, el Per Biotec y

organizaciones locales de preservacin del medio ambiente), con organizaciones

internacionales de biotecnologa, y con universidades que hacen investigaciones y desarrollo.

No se debe olvidar de involucrar posibles empresas del sector privado. No solo son fuente de

fondos, sino pueden aportar conocimientos y herramientas. Las empresas mineras, de

petrleo y de forestacin, por ejemplo, podran sacar beneficios con la colaboracin directa

con el centro de biotecnologa. Podran evitar de contaminar el ambiente en nuevos sitios,

reparar y mantener la fauna y flora. Adems, el intercambio de conocimientos podra

beneficiar a ambos.

Se concluye que San Borja es el sitio por excelencia para la implantacin de un centro

de biotecnologa. Tiene la imagen requerida, cuenta con la infraestructura necesaria y est

localizado a una distancia razonable de la zona de biodiversidad. Una integracin con

instituciones gubernamentales, empresas privadas y universidades con conocimientos en

biotecnologa son indispensable para hacer avanzar la investigacin de dicho centro. La

recaudacin de fondos se podra hacer a travs de la organizacin de eventos internacionales

de biotecnologa.
 255

Apndice K: Encuesta 4 (Fondos y RSE)

Esta encuesta ha sido organizada con el objetivo de saber qu fondos se pueden obtener, de

qu tipo de empresas y cul es el rol de la responsabilidad. La encuesta ha sido conducida

como encuesta cualitativa annima. Las empresas objetivas son las mineras, el petrleo, las

empresas de desforestacin, de construccin y las cadenas de venta al por menor. De la

encuesta, se observa que la biotecnologa est considerada como manera de preservar y

ayudar a remediar posibles daas al medio ambiente. Se considera la presencia de un centro

de biotecnologa como una ventaja para las empresas con el fin de intercambiar

conocimientos y poder apelar al instituto para capacitacin y proyectos comunes.

Actualmente, se cuenta con una poltica y contribuciones actuales de responsabilidad social.

Estn dispuestos a contribuir activamente a la creacin de un instituto de biotecnologa y

dispuestos a recibir formacin, capacitaciones y consultara especializada de dicho centro.

Las empresas no han manifestado con exactitud la cantidad de su contribucin.

Segn Uribe (2011), las tcnicas de biotecnologa se planificaron para la minera. estas cuales

se consolidaron en el plan de crecimiento 2020, para incrementar los valores de las empresas

mineras en el mercado. Tienen su compromiso hacia el medio ambiente y actan de manera

socialmente responsable, manteniendo la rentabilidad.

 256

Apndice L: Situacin Actual Global

El mundo se encuentra en un periodo de crecimiento y desarrollo. El BPI mundial se ha

multiplicado por tres en menos de veinte aos y la crisis del ao 2007 afect el crecimiento

del PBI; sin embargo, este ha retomado su crecimiento. La evolucin del PBI mundial se

muestra en la Figura L1.

70,000
PBI (Billones de USD)

60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0

Aos

Figura L1. Evolucin del PBI mundial en miles de millones de dlares americanos.
Tomado de World Economic Outlook Database, por el International Monetary Fund (IMF),
2010. Recuperado de
http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2010/02/weodata/weoselagr.aspx

Las proyecciones del PBI segn el reporte del International Monetary Fund muestran

una estabilizacin del crecimiento del PBI a partir del ao 2012. De la misma informacin, se

desprende que el crecimiento de los pases emergentes se encuentra por encima del

crecimiento mundial. Segn el mismo reporte del International Monetary Fund (International

Monetary Fund [IMF], 2011), la regin de Amrica Latina experiment un crecimiento de

5.9% del PBI en el ao 2010 y las proyecciones para el ao 2011 y 2012 revelan un

crecimiento respectivo de 4.3% y 4.1% que se encuentra en la Figura L2. Los pases asiticos

emergentes, es decir China, India, Indonesia, Malaysia, Pilipinas, Tailandia y Vietnam, se

ven beneficiados por un crecimiento fuerte al haber obtenido tasas de 9.3% en el ao 2010 y

8.4% para los aos 2011 y 2012; sin embargo, la tasa de crecimiento para Amrica Latina se
 257

encuentra por encima de la tasa de crecimiento de las economas avanzadas (EE.UU., UE,

Japn, UK y Canad).

10

4 El Mundo
%
2 Economas avanzadas
Economas emergentes
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
-2

-4
Ao

Figura L2. Evolucin y proyeccin del PBI.

Tomado de World Economic Outlook Database, por el International Monetary Fund (IMF),
2010. Recuperado de
http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2010/02/weodata/weoselagr.aspx

Segn la United Nations Educational, Scientific and Cultural Organizations (United

Nations Educational, Scientific and Cultural Organizations [UNESCO], 2010) el continente

de Amrica Latina tiene componentes a favor para el desarrollo econmico como son la

estabilidad poltica, la estabilidad econmica y el avance en el proceso democrtico. Se

cuenta con un mercado domstico creciente, resultado de la estabilidad poltico social, en el

cual la demande de energa esta baja control. La regin est bien situada para beneficiarse de

la demanda global de productos bsicos, especialmente, los alimentos.

En el Per, el PBI sigue creciendo a pesar de la crisis internacional. En el ao 2009, el

crecimiento lleg a una tasa de 0.9%. En la Figura L3, se puede apreciar la evolucin de la

tasa de crecimiento desde el ao 1994. La composicin del PBI por actividad econmica se

muestra en la Figura L4.

Las importaciones y exportaciones, como porcentajes del PBI del Per, tuvieron hasta

la crisis mundial de 2007 un crecimiento marcado, que se muestra en la Figura L5.

 258

20 250
PBI (var. %)
Variacion porcentual del PBI 15 PBI (ndice 1994=100) 200

PBI (1994=100)
10
150
5
100
0
May94

Feb07
Feb95

May97
Nov95
Ago96

Feb98

May00
Nov98
Ago99

Feb01

May03

May06

May09
Nov01
Ago02

Feb04
Nov04
Ago05

Nov07
Ago08

Feb10
Nov10
50
-5

-10 Semestre en el ao 0

Figura L3. Crecimiento y variacin anual del PBI (ndice 1994=100) del Per.
Tomado de Consultas a Series Estadsticas del BCRP, del Banco Central de Reserva del
Per, 2011. Recuperado de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/
60.00% 48.61%
PBI por sectores (%)

50.00%
40.00%
30.00%
20.00% 14.33% 14.85%
7.79% 5.72% 6.23%
10.00% 0.45% 2.02%
0.00%

Figura L4. El PBI del Per por actividad econmica de acuerdo a los sectores.
Tomado de Memoria 2009, del Banco Central de Reserva del Per, 2009. Recuperado de
http://www.bcrp.gob.pe/publicaciones/memoria-anual/memoria-2009.html

4,000 Exportaciones
Millones de US$

Importaciones
3,000
2,000
1,000
0
Oct95

Dic96

Oct02

Dic03

Oct09

Dic10
Mar95

Mar02
Ene94

Jul97
Feb98
Sep98

Ene01

Mar09
Ago94

Abr99
Nov99

Ago01

Jul04
Feb05
Sep05
Jun00

Nov06
Abr06

Ene08
Ago08
Jun07
May96

May03

May10

Mes/Ao

Figura L5. Las importaciones y exportaciones en porcentajes del PBI del Per.
Tomado de Consultas a Series Estadsticas del BCRP, del Banco Central de Reserva del
Per, 2011. Recuperado de http://estadisticas.bcrp.gob.pe/
 259

Apndice M: Las Encuestas en el Modelo Secuencial

Mediante la elaboracin del plan estratgico para San Borja, se pretende en el largo plazo

impulsar y constituir el distrito como uno de los mejores de Lima. Dicho plan estratgico se

efectuar mediante el anlisis externa (PESTE), el anlisis interna (AMOFHIT), el desarrollo

de la visin y misin de San Borja para el ao 2025. Adems, se definirn los objetivos a

largo plazo y las estrategias externas e internas a seguir. Finalmente, se utilizar el Balanced

Score Card para supervisar las estrategias seleccionadas. El documento sigue el modelo

secuencial como propuesto por DAlessio (2008) que se encuentra en la Figura M1.

Figura M1. El modelo secuencial del proceso estratgico.

Tomado de El Proceso Estratgico. Un Enfoque Gerencial, F. DAlessio, 2008. Mxico
D.F., Mxico: Pearson Educacin.
En la Figura M2, se muestra la relacin entre las encuestas conducidas, las

metodologas aplicadas y los elementos del modelo secuencial (Encuesta 1 hasta Encuesta 4).

Estas encuestas son puntos anclas de apoyo para el proceso estratgico.

 260

Figura M2. Las encuestas y el modelo secuencial del proceso estratgico.

Adaptado de El Proceso Estratgico. Un Enfoque Gerencial, F. DAlessio, 2008. Mxico
D.F., Mxico: Pearson Educacin.
 261

Apndice N: Los distritos de Lima Metropolitana

Figura N1. Los distritos de Lima Metropolitano segn el cdigo postal.

Tomado de rea metropolitana de Lima, de Urbipedia, 2011. Recuperado de
http://www.urbipedia.org/index.php/%C3%81rea_metropolitana_de_Lima
 262

Nmero Distrito Cdigo Postal Nmero Distrito Cdigo Postal

16 Lima Lima 01 4 Callao Callao 1
1 Ancn Lima 02 7 Bellavista Callao 2
35 Ate Lima 03 6 Carmen de La Legua-Reynoso Callao 3
30 Barranco Lima 04 8 La Perla Callao 4
17 Brea Lima 05 5 La Punta Callao 5
9 Carabayllo Lima 06 3 Ventanilla Callao 6
13 Comas Lima 07 14 Independencia Lima 28
38 Chaclacayo Lima 08 41 San Juan De Miraflores Lima 29
33 Chorrillos Lima 09 26 San Luis Lima 30
19 El Agustino Lima 10 11 San Martin De Porres Lima 31
22 Jess Mara Lima 11 20 San Miguel Lima 32
36 La Molina Lima 12 32 Santiago De Surco Lima 33
25 La Victoria Lima 13 29 Surquillo Lima 34
24 Lince Lima 14 42 Villa Mara Del Triunfo Lima 35
37 Lurigancho Lima 15 15 San Juan De Lurigancho Lima 36
44 Lurn Lima 16 48 Santa Mara Del Mar Lima 37
23 Magdalena Lima 17 2 Santa Rosa Lima 38
28 Miraflores Lima 18 12 Los Olivos Lima 39
40 Pachacamac Lima 19 39 Cieneguilla Lima 40
49 Pucusana Lima 20 31 San Borja Lima 41
21 Pueblo Libre Lima 21 43 Villa El Salvador Lima 42
10 Puente Piedra Lima 22 34 Santa Anita Lima 43
46 Punta Negra Lima 23
Punta
45 Hermosa Lima 24
18 Rmac Lima 25
47 San Bartolo Lima 26
27 San Isidro Lima 27
Figura N2. Nmero de distritos y su cdigo postal.
Tomado de rea metropolitana de Lima, de Urbipedia, 2011. Recuperado de
http://www.urbipedia.org/index.php/%C3%81rea_metropolitana_de_Lima
 263

Apndice O: Clculo de las Patentes

Para al clculo de las patentes que debera producir el Per, se ha basado en el registro de

patentes viniendo de tres fuentes distintas, que se encuentran en la Tabla O1. El clculo se

basa en la participacin de tres zonas para la produccin. La primera zona formada por los

pases Blgica, Austria, Holanda, Noruega y Portugal no tiene acceso directo a recursos

naturales para la investigacin y desarrollo; sin embargo, cuentan con una buena

infraestructura para promover la investigacin, basado en el ndice de desarrollo humano

como valor muy alto (PNUD, 2011). Se han elegido los pases, de tal manera que todos

tienen una poblacin menor que el Per. En la segunda zona, se encuentran los pases en va

de desarrollo en el este de Europa, formada por Chequia, Eslovaquia, Estonia, Hungra y

Eslovenia con ndices de desarrollo humano alto (PNUD, 2011). Otra vez, estos pases no

tienen acceso a la riqueza de materia prima para hacer la investigacin de biotecnologa. En

la tercera zona de pases, se encuentran los del continente de Amrica latina y dos en va de

desarrollo; India e Indonesia (ambos tienen un ndice de desarrollo humana ms bajo que

Per). Algunos de estos pases s tienen acceso a los recursos primarios para hacer

investigacin en biotecnologa. El Mercosur est representado por los pases Brasil,

Argentina, Paraguay y Uruguay. A cada zona, se ha asignado un peso que determinar el

nmero de patentes por ao que debera producir el Per. Se constata que el nmero ha

aumentado de 23 en el ao 1999 hasta 29 en el ao 2007. Si se hace la proyeccin hasta el

ao 2025 se encuentra con un nmero de 41 patentes por ao. Para cada zona, se calcula el

promedio de patentes registradas. Despus se multiplica por el peso atribuido y se suma el

resultado de las tres zonas. Cuando se toma como pesos relativos para las zonas 10%, 20% y

70% (zona 1,2 y 3), se cuenta con una proyeccin de 21 patentes por ao. El resultado de 30

patentes para Per parece ambicioso pero factible.

 264

Tabla O1
Clculo de las Patentes para Per en el Ao 2025
Zona Peso 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Blgica 184 131 118 108 116 112 122 127 143

Austria 60 66 78 58 70 61 58 76 104

Holanda 182 232 177 191 191 219 225 278 275

Noruega 28 38 25 36 21 26 25 20 24

Portugal 3 3 3 3 7 6 10 5 11

20% 91 94 80 79 81 85 88 101 111

Chequia 6 2 8 2 6 4 6 6 8

Eslovaquia 3 1 4 8 1 1 1 3 0

Estonia 2 1 5 2 1 0 2 4 6

Hungra 15 10 14 7 7 9 5 5 8

Eslovenia 3 1 4 8 1 1 1 3 0

30% 6 3 7 5 3 3 3 4 4

Chile - 0 4 1 3 1 1 3 7

Mxico 3 2 4 4 5 2 3 2 4

India 23 32 30 47 50 49 55 57 34

Indonesia - - 0 - 0 0 0 1 1

MercoSur - 1 4 3 9 5 2 10 8

50% 5 7 8 11 14 11 12 15 11

Resultado 23 23 22 23 24 23 25 29 29
Nota. Tomado de Patents by Technology, de la Organisation for Economic Co-operation and
Development (OECD), 2011e. Recuperado de
http://stats.oecd.org/Index.aspx?DatasetCode=PATS_IPC
 265

Apndice P: San Borja, las Empresas Grandes y la Biotecnologa

Segn la clasificacin de Top 10,000 del Per (Per Top 10,000, 2009), San Borja tiene 8%

de las empresas mineras dentro de su territorio, mientras que San Isidro tiene cerca al 28%.

Por esta razn, se considera que si hay una posibilidad de formar un clster, sera dentro de la

totalidad de Lima Metropolitana (con centro de gravedad en San Isidro), porque representa

90% de la facturacin del sector. Si se consideran las utilidades netas de las empresas mineras

de Lima Metropolitana que proporcionan esta informacin, se constata que el 0.01%

representan aproximadamente US$400,000 Dlares Americanos. En el sector de ICT, San

Borja representa el 11.0% de las empresas, pero solo cuenta con 5.0% de la facturacin en el

sector, debido, principalmente, al tamao de las empresas. Sin embargo, para la innovacin y

la adaptacin a nuevas tecnologas, no se necesita grandes empresas. El sector de la salud

representa 9% de la facturacin en su sector y cuenta con una representacin de 8% de

empresas dentro de las primeros 10,000. No se ha incluido el Instituto Nacional de

Enfermedades Neoplsicas en los clculos. Un proyecto de biotecnologa de tamao pequeo

necesita una inversin entre USD 500,000 (Verstrepen, 2010) y USD 2000,000 dlares

americanos (Pollet, 2011). Se ha comparado con los spin-off de algunas universidades. La

diferencia es que los spin-off han sido creados para funcionar como empresas independientes.

Para las inversiones, se debe contar con una participacin de San Borja, el sector privado, las

organizaciones internacionales de promocin de biotecnologa (Biotech-Itl: ICGEB) y el

BID. Segn el proyecto seleccionado, la proporcin de la participacin en la inversin

cambia, principalmente, por las limitaciones de contribucin de San Borja. En Figura P1, se

visualiza la participacin de un proyecto de tamao de USD 500,000 dlares americanos y,

en la Figura P2, se visualiza la participacin de un proyecto de tamao de USD 2000,000

dlares americanos. El potencial de la biotecnologa es enorme, y la creacin de empleos y

empresas pueden surgir rpidamente. En comparacin con la regin de Flandes en Blgica

 266

(poblacin 6 de millones), el clster FlandersBio naci en el 2004 (Gobierno de Flandes,

2011). Actualmente, cuenta con 140 miembros activos de los cuales 95 son empresas

privadas. En su congreso anual, Knowledge for Growth reciben ms de 700 visitantes. El

nmero de empleos directos e indirectos se estima aproximadamente en 13,000. El volumen

de negocios es cerca de USD 4.3 billones de Dlares Americanos.

San Borja
BID
Biotech-Itl
Sector Privado

Figura P1. Proyecto de biotecnologa de 500,000 USD.

San Borja
BID
Biotech-Itl
Sector Privado

Figura P2. Proyecto de biotecnologa de 2000,000 USD.

El clculo del nmero de empleos relacionados con la biotecnologa se ha basado en

la informacin proporcionada por FlandersBio (Gobierno de Flandes, 2011), en donde se

cuenta con aproximadamente 13,000 empleos directos en el rea de la biotecnologa. El

sector tuvo un crecimiento en promedio de 17% en nmero de empresas y 10% de

crecimiento en cuanto al nmero de empleos directos, entre los aos 1997 y 2006. Segn

Bracke (2011), en Gent en el ao 2009, se crearon ms de 300 empleos relacionados con la

biotecnologa. Para el caso de San Borja, con un crecimiento aproximado del 30% y una

cantidad inicial de 20 empleos, se llega a unos 1,200 empleos para el ao 2025.

 267

Apndice Q: Implementacin de Parqueo en la Avenida Aviacin

Con el fin de crear ms estacionamientos en la avenida Aviacin, arteria principal de trnsito

y zona comercial de San Borja, se propone lo siguiente: (a) cambiar la disposicin de los

estacionamientos actuales, en la configuracin del ngulo, para que sean en paralelo; (b)

transformar el espacio muerto debajo del viaducto del tren elctrico en zona de

estacionamiento; y (c) ampliar el nmero de carriles de dos a tres, tomando en cuenta que la

va ms prxima al tren elctrico sirve como auxiliar para permitir el acceso a los

estacionamientos. Sin embargo, con el aumento de carriles se facilita al mismo tiempo el

trnsito.

Los planes arquitectnicos del viaducto del tren elctrico revelan que se dispone de

bastante rea para crear estacionamientos en ngulo de 60 grados (Agencia de Promocin de

la inversin Privada, 2011, p. 5). Un estacionamiento tiene, generalmente, seis metros de

largo. Este tipo de estacionamiento se convierte en longitudinales; se permite crear un carril

ms. Se observa que la dimensin transversal de un estacionamiento es de 5.8 metros. Segn

el Ministerio de Transporte y Comunicaciones (2008), un carril tiene que tener por los menos

3.00 metros y un estacionamiento por lo menos 2.50 metros, lo cual suma 5.50 metros. Se

concluye que es suficiente para obtener un carril ms y, al mismo tiempo, tener

estacionamientos longitudinales. En la Figura Q1, se muestra la situacin actual (dibujo

abajo) y la propuesta de adaptacin (parte del dibujo de arriba). El cambio consiste, entonces,

en estacionamientos en paralelo, tres carriles (el carril ms cerca del viaducto se considera

como carril auxiliar, indicando que se usa para el trnsito y para el acceso a los

estacionamientos, permitiendo una velocidad reducida) y los estacionamientos debajo del

viaducto del tren elctrico. Se implementar cada 60 metros un paso peatonal.

 268

Figura Q1. Situacin actual y adaptada de la Avenida Aviacin.

 269

Apndice R: La Triple Hlice y la Empleabilidad

Segn Etzkowitz (2008) la triple hlice, es decir la colaboracin entre las universidades, el

sector pblico y el sector privado, facilitan la innovacin y la creacin de empleos. La

colaboracin entre el sector pblico y el sector privado cambia rpidamente el panorama de la

salud. Segn Buse y Walt (2000), el cambio se produjo por cambios ideolgicos

concernientes al rol positivo del sector pblico en la regulacin farmacutica y la conviccin

de tener un inters legtimo en las polticas pblicas. Sin embargo, se debe tambin preguntar

si se encuentran otros sectores en donde la creacin de empleos es deseable. Las inversiones

deben ser sostenibles en el futuro y al mismo tiempo tener un efecto actual en San Borja.

Segn Molitor (2000), las ciencias de la vida (life sciences) que incluyen la biotecnologa y la

salud, constituirn el siguiente sector dominante. La tabla R1 resume la dominacin, basada

en el porcentaje que represente dicho sector en comparacin con los dems sectores en el

pasado y en el futuro. El cambio de las plantas adaptadas al ambiente local es una aplicacin

directa de la biotecnologa que se puede realizar en la actualidad. Coccia (2009) indic,

basndose en las olas de Kondratieff, que la cuarta ola tiene como base las tecnologas de

informacin y de comunicacin y que el auge se encuentra alrededor en los aos 70. La

quinta ola ser basada en las tecnologas moleculares (nanotecnologa, tecnologas de

informacin y biotecnologa) con un auge en los aos 2020. Finalmente, segn el National

Intelligence Council (2004), la biotecnologa, la nanotecnologa, la tecnologa de los

materiales y la tecnologa de informacin son los pilares del desarrollo futuro. Se deduce de

Molitor, Coccia y el reporte del National Intelligence Council, que, en un futuro cercano, la

biotecnologa ganar considerablemente en importancia. La tarea de San Borja consiste,

entonces, en la bsqueda y aplicacin de proyectos e inversiones relacionadas con la

biotecnologa, cumpliendo con los requisitos sobre las inversiones. La realizacin de dichos

proyectos concuerda con el rea de salud y la poltica de distrito verde, ambos existentes y
 270

considerados importantes en San Borja. Aunque las autoridades locales no pueden cambiar

las polticas de empleo, segn Prats Monn, estn activamente involucradas en medidas del

mercado de trabajo, creando directamente empleos. Se encuentra entre los stakeholders ms

importantes en el desarrollo de empleo a nivel social. La Figura R1 refleja a la relacin de los

proyectos de biotecnologa en las reas existentes en San Borja en la creacin de empleos. La

biotecnologa se aplica directamente para la adaptacin de las plantas y la aplicacin dentro

de la salud. Crea empleos en San Borja. La creacin de empleos a travs de proyectos puede

llevar a la constitucin de empresas.

Tabla R1
El Sector Dominante en el tiempo
Sector Dominante Comentario
Agricultura Los cultivos y la ganadera. En declive desde 1880
Industrial Los textiles, los aceros, las maquinarias, qumicos y carros
motorizados. En declive desde 1920
Servicios Profesional, especializada, servil y venta al por menor. En
declive desde 1956
Informacin Conocimientos, informacin, computadoras, comunicaciones
y silicona. Dominante desde 1976
Esparcimiento Hospitalidad, la recreacin y el entretenimiento. Dominante a
partir de aproximadamente 2015
Ciencias de la vida La biotecnologa y la gentica. Dominante para 2100
Nota. Adaptado de Emerging Economic Sectors in the Third Millenium: introduction and overview
of the big five,de G. Molitor, 2000, The journal of future studies, strategic thinking and policy,
3(2), p. 324-329.

Figura R1. El efecto de la biotecnologa en la creacin de empleos.

 271

Apndice S: Las migraciones

Se analizan las migraciones categorizadas por regin. Se ha tratado particularmente la china

por su particularidad en el esquema mundial. En la Tabla S1, se muestra la migracin del

Per en general. La Tabla S2, Tabla S3 y Tabla S4 muestran las migraciones por regin. Se

observa que el nmero de extranjeros que entran siempre es mayor al nmero de extranjeros

que salen durante ao, aunque la gran mayora proviene de los pases vecinos, la inmigracin

de Europa y Amrica del Norte aun es ms grande que la de China.

Tabla S1
La Migracin en el Per
Ao Entradas Salidas Diferencia
2008 1874,957 1814,437 60,520
2007 1557,999 1524,264 33,735
2006 1290,822 1221,484 69,338
2005 1192,602 1146,797 45,805
2004 1324,252 1250,139 74,113
2003 975,938 936,274 39,664
2002 933,627 900,707 32,920
2001 824,927 796,330 28,597
Nota. Tomado de Informacin Socio Demogrfico, del Instituto Nacional de Estadstica e
Informacin (INEI), 2011d. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/Sisd/index.asp

Se nota que en general hay un flujo positivo de personas que ingresan en el Per.

Tabla S2
Las Migraciones en Per, Amrica y Europa
EE.UU./Canad/Mxico Europa
Entradas Salidas Diferencia Entradas Salidas Diferencia
2008 201,540 201,232 308 121,857 117,305 4,552
2007 235,598 235,293 305 159,041 157,121 1,920
2006 360,661 356,932 3,729 324,745 322,899 1,846
2005 349,260 347,759 1,501 314,357 310,530 3,827
2004 293,360 290,235 5 269,101 262,820 6,281
2003 242,540 239,561 2,979 242,600 2,641 -41
2002 234,463 234,825 362 232,410 230,536 1,874
2001 220,047 214,117 5,930 212,581 208,699 3,882
Nota. Tomado de Informacin Socio Demogrfico, del Instituto Nacional de Estadstica e
Informacin (INEI), 2011d. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/Sisd/index.asp
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Tabla S3
Las Migraciones al Per provenientes de Amrica del Sur
Amrica Del Sur
Ao Entradas Salidas Diferencia
2008 655,443 601,041 54,402
2007 609,296 544,780 64,516
2006 474,635 414,493 60,142
2005 408,124 367,407 40,717
2004 629,913 547,064 82,849
2003 413,476 377,127 36,349
2002 393,908 362,906 31,002
2001 322,526 305,147 17,379
Nota. Tomado de Informacin Socio Demogrfico, del Instituto Nacional de Estadstica e
Informacin (INEI), 2011d. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/Sisd/index.asp

Tabla S4
Las Migraciones en Per y Asia
Asia China
Ao Entradas Salidas Diferencia Entradas Salidas Diferencia
2008 30,595 22,943 7,652 2,608 2,439 169
2007 34,355 28,947 5,408 3,108 3,017 91
2006 66,212 63,066 3,146 7,795 5,056 2,739
2005 60,061 59,265 796 5,415 4,591 824
2004 52,695 51,866 829 5,376 4,828 8
2003 43,808 43,865 -57 4,337 4,311 26
2002 41,603 41,376 227 4,254 4,260 -6
2001 34,652 34,043 609 2,786 2,614 172
Nota. Tomado de Informacin Socio Demogrfico, del Instituto Nacional de Estadstica e
Informacin (INEI), 2011d. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/Sisd/index.asp

En comparacin con el ao 2006, haba una inmigracin permanente de 528 y en

2007 haba 289 en Blgica (una poblacin comparable con la de Lima). El hecho ms

importante de la comparacin es destacar que, en el Per, se cuenta con un flujo positivo de

personas. Sin embargo, como la tasa de crecimiento de San Borja es muy baja, se puede decir

que el distrito, en este momento, no est aprovechando de este flujo ajeno. San Borja no

cuenta con una estrategia activa y conocida para atraer extranjeros (con sus respectivas

inversiones) dentro de su distrito.