Ao del Centenario de Machu Picchu para el mundo

FILIAL ICA
Facultad de Ingenieras y
Arquitectura
Escuela Acadmico Profesional
de Ingeniera de Sistemas

DOCENTE : Lic. Adm. Juan

Fernando Barrios Cabrera

CURSO : Administracin de
Personal
 ICA PER
2012

ADMINISTRACIN
DE PERSONAL

TALENTO:
Conocimiento : ELSABER
Habilidad : SABER HACER
Criterio : SABER EVALUAR
Actitud : SABER HACER QUE OCURRA

Que es un proceso:Es el conjunto de fases o etapas que

tienden a la formulacin, ejecucin y evaluacin de un plan
integral de un proyecto, de unplan de produccin, de
comercializacin, de personal o cualquieractividad
administrativa y tcnica de la empresa.

Proceso, tambin es el conjunto de procedimientos

secuenciados en forma lgica estableciendo los tiempos y
movimientos que se emplea para la ejecucin de cualquier
plan.
Ejemplo: ELProcesoAdministrativo.

Que es un sistema:Es el conjunto de elementos

interrelacionados que actan para alcanzar objetivos y metas
de unaorganizacin.

Los sistemastambin son agrupaciones de entidades,

empresas u organismos que tienen fines especficos de
cobertura funcional; as tenemos el sistema financiero, el
Sistema de Personal.
 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
(ARH)
1. DEFINICIN:
La administracin de los recursos humanos consiste en
aquellas actividades diseadas para ocuparse de y coordinar
a las personas necesarias para una organizacin. La
administracin de los recursos humanos busca construir y
mantener un entorno de excelencia en la calidad para
habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecucin de los
objetivos de calidad y de desempeo operativo de la
empresa. La administracin de los recursos humanos es un
trmino moderno de lo que tradicionalmente se ha conocido
como administracin de personal o gerencia de personal. Los
gerentes de recursos humanos pudieran seguir ejecutando las
funciones tradicionales de los gerentes de personal, pero el
alcance e importancia de su rea de responsabilidad se ha
alterado de manera significativa. En vez de ser los vigilantes
corporativos, los gerentes de recursos humanos ahora
asumen un papel estratgico de liderazgo en sus
organizaciones

2. EL CARCTER MLTIPLE DE LA ADMINISTRACIN DE

RECURSOS HUMANOS (ARH):
Es un rea en la que confluyen varis disciplinas; incluye
conceptos de psicologa industrial y organizacional, sociologa
organizacional, ingeniera industrial, derecho laboral,
ingeniera de seguridad, medicina laboral, ingeniera de
sistemas, ciberntica, etc. Los temas que se estudian
regularmente en la ARH tiene que ver con varios campos del
conocimiento: se habla de la aplicacin y la interpretacin de
pruebas psicolgicas y entrevista, de tecnologa del
 aprendizaje individual, y del cambio organizacional, de
nutricin y alimentacin, medicina y enfermera, servicio
social, plan de carreras, diseo de cargos y de organizacin,
satisfaccin en el trabajo, ausentismo y salarios y
obligaciones sociales, mercado, tiempo libre, incendios y
accidentes, disciplina y actitudes, interpretacin de leyes
laborales, eficiencia y eficacia, estadsticas y registros,
transportes para el personal, responsabilidad en la
supervisin, auditora y un sinnmero de temas
extremadamente diversificados.Los asuntos tratados por la
ARH se refieren tanto a aspectos internos de la organizacin
(enfoque introversivo de la ARH) como a aspectos externos o
ambientales (enfoque extroversivo de la ARH).

3. EL CARCTER CONTINGENTE DE LA ARH:

Para la administracin de recursos humanos no hay leyes ni
principios universales.La ARH es contingente, es decir,
depende dela situacin organizacional, del ambiente, de la
tecnologa empleada por la organizacin, de las polticas y
directrices vigentes, de la filosofa administrativa
predominante, de la concepcin que se tenga en la
organizacin acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre
todo, de localidad y cantidad de los recursos humanos
disponibles. A medida que estos elementos cambian, varan
tambin la manera de administrar los recursos humanos de
laorganizacin. De ah el carcter contingente o situacional de
la ARH, cuyas reglas no son rgidas e inmutables, sino
altamente flexibles y adaptables, y sujetas a un desarrollo
dinmico. Un modelo de aplicacin de ARH que tiene xito en
determinada poca, puede no tenerloen otra organizacin o
en la misma organizacin en otrapoca,puesto que todo
cambia, las necesidades experimentan alteracionesy la ARH
debe tener encuenta estos cambios que ocurren en las
organizaciones y en sus ambientes de manera constante.
Adems la ARH no constituye un fin en s misma, sino un
medio para alcanzar laeficaciay la eficienciade las
organizaciones atravs del trabajo de laspersonas, y para
establecer condiciones laborales que les permitan conseguir
los objetivos individuales.

4. ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA ARH:

La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales:
a) Las personas como seres humanos:
 Dotadas de personalidad propia y profundamente diferentes
entre s, con un historial personal particular y diferenciado,
poseedoras de conocimientos, habilidades y competencias
indispensables para la debida administracin de los dems
recursos de la organizacin.

b) Las personas como activadores de los recursos de la

organizacin:
Como elementos que impulsan a la organizacin, capaces
de dotarla del talento indispensable para su constante
renovacin y competitividad en un mundo lleno de cambios
y desafos. Las personas como fuente de impulso propio
que dinamiza a la organizacin y no como agentes pasivos,
inertes y estticos.

c) Las personas como asociadas de la organizacin:

Capaces de conducirla a la excelencia y al xito. Como
asociadas, las personas hacen inversiones en la
organizacin esfuerzo, dedicacin, responsabilidad,
compromiso, riesgos, etc.-, con la esperanza de obtener
rendimientos de esas inversiones, por medio desalarios,
incentivos econmicos, crecimiento profesional,satisfaccin,
desarrollo decarrera,etc.

Toda inversin solo se justifica siproduce un rendimiento

razonable. En la medida en que el rendimiento seabueno y
sustentable, la tendencia ciertamente ser hacia mantener
o aumentar lainversin.De ah el carcter de reciprocidad
en la interaccin entre las personas y las organizaciones.
Tambin es el carcter de la accin y la autonoma de las
personas, y ya no de su pasividad e inercia. Las personas
como asociados activos de laorganizacin y no como meros
sujetospasivosde ella.

d) Las personas como talentos proveedores de

competencias:
Las personas como elementos vivos y portadores de
competencias esenciales para el xito de la
organizacin.Cualquier organizacin puede comprar
mquinas y adquirir tecnologas para equiparse con sus
competidores; esto es relativamente fcil, pero construir
competencias similares a las que poseen los competidores
es extremadamente difcil, lleva tiempo, maduracin y
aprendizaje.
 e) Las personas como el capital humano de la
organizacin:
Como el principal activo de la empresa que agrega
inteligencia a su negocio, Las personas constituyen el
principal activo de la organizacin y de ah la necesidad de
que las empresas sean ms conscientes de sus
trabajadores y les presten ms atencin. Las organizaciones
con xito se han dado cuenta de que slo pueden crecer,
prosperar y mantener su continuidad si son capaces de
optimizar el rendimiento sobre las inversiones de todos sus
gruposde inters, principalmente en los empleados.

5. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS:
El objetivo general de la Administracin de Recursos
Humanos es el mejoramiento del desempeo y de las
aportaciones del personal a la organizacin, en el marco de
una actividad tica y socialmente responsable. Este objetivo
gua el estudio de la Administracin de Recursos Humanos, el
cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo
los administradores de esta rea.

De aqu se derivan los siguientes objetivos especficos:

Objetivos sociales: La contribucin de la Administracin
de Recursos Humanos a la sociedad se basa en principios
ticos y socialmente responsables. Cuando las
organizaciones pierden de vista su relacin fundamental
con la sociedad, no slo faltan gravemente a su
compromiso tico, sino que generan tambin tendencias
que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de
sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de
empleo a la sociedad, donde las personas se puedan
desarrollar y contribuir al crecimiento de la organizacin.

Objetivos corporativos: El administrador de Recursos

Humanos debe reconocer que su actividad no es un fin en s
mismo; solamente un instrumento para que la organizacin
logre sus metas fundamentales. El Departamento de
Recursos Humanos existe para servir a la organizacin
proporcionndole y administrando el personal que apoye a
la organizacin para cumplir con sus objetivos.
 Objetivos funcionales: Mantener la contribucin de los
Recursos Humanos en un nivel adecuado a las necesidades
de la compaa es otro de los objetivos fundamentales de la
Administracin de Recursos Humanos. Cuando las
necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente
o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de
recursos.

Objetivos personales: La Administracin de Recursos

Humanos es un poderoso medio para permitir a cada
integrante lograr sus objetivos personales en la medida en
que son compatibles y coinciden con los de la organizacin.
Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y
motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales
de sus integrantes. De otra manera es posible que la
organizacin empiece a perderlos o que se reduzcan los
niveles de desempeo y satisfaccin.

EL
PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS
(ARH)
El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que
pretende mantener a la organizacin provista del personal
indicado, en lospuestos convenientes,cuando stos se
necesitan. La funcin de la ARH adquiere una gran importancia
ante la tendencia presente hacia la reduccin del tamao de las
empresas.

El proceso de la ARH, comprende siete actividades bsicas:

1. PLANEACIN: Sirve para garantizar que, en forma constante
y adecuada, se cuente con el personal que se necesita. Se
lleva a cabo a travs del anlisis de:
a) Factores internos: Como las necesidades actuales y
esperadas de adquirir gente capaz, de vacantes y
expansiones y reducciones departamentales.

b) Factores de entorno: Como el mercado de trabajo, el

empleo de computadoras para construir y mantener
informacin acerca de todos los empleados, ha hecho
posible que las organizaciones sean mucho ms eficientes
en laplanificacin de losrecursos humanos.

2. RECLUTAMIENTO: Se ocupa de desarrollar unaserie de

candidatos a empleo, ACORDES al plan de los recursos
humanos. Por regla general, los candidatos se encuentranpor
medio de anuncios en peridicos y publicaciones
especializadas, agenciasde empleo, recomendacin de
 amigos y visitas a universidades o centros de enseanza
superior.

3. SELECCIN: Implica usas solicitudes, currculo, entrevistas,

pruebas de empleo y habilidades, as como verificacin de
referencia, con objeto de evaluar y seleccionar a los
candidatos que se presentarn a los gerentes, los cuales, en
ltima instancia, seleccionarn y contratarn alcandidato.
4. SOCIALIZACIN (ORIENTACIN):Sirve para ayudar a que
las personasseleccionadas seadapten a laorganizacin, sin
dificultad. Los recin llegadosson presentados a sus
compaeros, enteradosde susresponsabilidades e informados
de la cultura de la organizacin, sus polticas y sus
expectativas en cuanto a la conducta de los empleados.

5. CAPACITACIN Y DESARROLLO:Buscan aumentar las

capacidades de los empleados, a efecto de incrementar la
efectividad de la organizacin. La capacitacin sirve para
mejorar lashabilidadesdeltrabajo actual; los programas de
desarrollo sirven para preparar a los empleadospara pos
ascensos.

6. EVALUACIN DEL DESEMPEO: Compara el desempeo

laboral de la persona con los parmetros o los objetivos
establecidos para el puesto de dicho personal. El desempeo
deficiente puede ameritar medidas correctivas, como mayor
capacitacin, la degradacin, el despido, mientrasque el buen
desempeopuede merecer unarecompensa, como un
aumento, un bono o ascenso. Aunque el supervisor inmediato
del empleado realiza laevaluacin, eldepartamentode ARH es
el encargadode trabajar con losdirectivos para establecer las
polticas que guan la evaluacin del desempeo.

7. ASCENSOS, TRASLADOS, DESCENSOS Y

DESPIDOS:Reflejan el valor del empleado para la
organizacin. Las personas que tienen un buen desempeo
pueden ser objeto de ascensos o transferencias que les
ayuden a desarrollar sus habilidades, mientras que
laspersonas que no tienen un buen desempeo pueden ser
objeto de un descenso, unatransferencia a un puesto menos
importante o, incluso, de un despido. Cualquiera de estas
 opciones, a su vez, afectar laplanificacin de los recursos
humanos.

DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS

Debido a la divisin del trabajo y a la consiguiente

especializacin de funciones, las necesidades bsicas de
recursos humanos para la organizacin, sea en cantidad o en
calidad, se establecen mediante un esquema de descripcin y
especificacin de cargos.

DESCRIPCIN DE CARGOS:
Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido. La
descripcin del cargo es un proceso que consiste en enumerar
las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los
dems cargos de la empresa; es la enumeracin detallada de
las funciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos
aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo
hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente,
es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y
de los deberes y las responsabilidades que comprende.
Escriba lo que hace
SISTEMA DE CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
Justifique lo que hace
Haga lo que est escrito
Ciclo correctivo
Anote lo que hace
Revise lo que se hace
Revise lo que va a hacer
Un cargo puede ser descrito como una unidad de la
organizacin,cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo
distinguen de los dems cargos. Los deberes y las
responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado
que lo desempea, proporcionan los medios para que los
empleados, contribuyan al logro de los objetivos en una
organizacin.

Bsicamente tareas o funciones son los elementos que

conforman un rol de trabajo y que debe cumplir el ocupante del
cargo. Las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el
cargo total. Un cargo es la reunin de todas aquellas
actividades realizadas por una sola persona, que pueden
unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el
organigrama.

En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el

contenido de estos, es decir, hacia sus aspectos intrnsecos.
EJEMPLO DE UNA HOJA DE DESCRIPCIN DEL
CARGO

DESCRIPCIN DEL CARGO

Nombre del cargo: Fecha de Fecha de
elaboracin: ___ / revisin: ___ / ___ /
___ / ___ / ___ /
Cdigo:
Departamento: Unidad o dependencia:

Resumen:

Descripcin detallada:

ANLISIS DE CARGOS

Despus de la descripcin, sigue el anlisis del cargo. Una vez

identificado el contenido del cargo (aspectos intrnsecos), se
analiza el cargo en relacin con los aspectos extrnsecos, es
decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

Aunque la descripcin y el anlisis de cargos estn

estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso
de obtencin de datos, se diferencian entre s: la descripcin se
orienta al contenido del cargo (qu hace el ocupante, cundo lo
hace, cmo lo hace y por qu lo hace), en tanto que el anlisis
pretende estudiar y determinar los requisitos de calificacin, las
responsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo
exige para ser desempeado de manera adecuada. Este
anlisis es la base para evaluar y clasificar los cargos, con el
propsito de compararlos.

ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE CARGOS

La descripcin de cargos es una simple exposicin de las tareas
o funciones que desempea el ocupante de un cargo, en tanto
que el anlisis de cargos es una verificacin comparativa de las
exigencias (requisitos) que dichas tareas o funciones imponen
al ocupante. En otras palabras, cules son los requisitos fsicos
 e intelectuales que debe tener el empleado para el desempeo
adecuado del cargo, cules son las responsabilidades que el
cargo le impone y en qu condiciones debe desempear
elcargo.

En general, el anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de

requisitos aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de
cargo:

1.Requisitos intelectuales
2.Requisitos fsicos
3.Responsabilidades implcitas
4.Condiciones de trabajo

Cada una de estas reas est dividida generalmente en varios

factores de especificaciones.

Instruccin bsica
Experiencia
Requisitos
necesaria
intelectuale
Adaptacin al
s
cargo
Iniciativa
necesaria
Esfuerzo fsico
Aptitudes
necesario
Factores necesarias
Requisitos Concentracin visual
de fsicos Destreza o habilidad
Constitucin fsica
especificac necesaria de personal
Supervisin
iones Materiales, herramientas
y equipos
Responsabilid Dinero, ttulos valores o
ades por documentos
Contactos internos y
externos
Ambiente de trabajo
Informacin confidencial
Riesgos
Condiciones
de trabajo
LOS FACTORES DE ESPECIFICACIONES
Los factores de especificaciones son puntos de referencia que
permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera
objetiva; son verdaderos instrumentos de medicin, elaborados
de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la
empresa. Si vara la naturaleza de los cargos que van a
analizarse, cambiaran no slo los factores de especificaciones
considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus
caractersticas de comportamiento.

Los factores de especificaciones se transformarn en factores

de evaluacin de cargos mediante un tratamiento estadstico.

Los factores de especificaciones son:

A. REQUISITOS INTELECTUALES:
Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a
los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para
desempear el cargo de manera adecuada. Entre los
requisitos estn los siguientes factores de especificaciones:
1. Instruccin bsica
2. Experiencia bsica
3. Adaptabilidad al cargo
4. Iniciativa necesaria
5. Aptitudes necesarias

B. REQUISITOS FSICOS:
Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y
de esfuerzos fsico y mental requeridos, y la fatiga provocada,
as como con la constitucin fsica que necesita el empleado
para desempear el cargo adecuadamente. Entre los
requisitos fsicos se encuentran los siguientes factores de
especificaciones:
1. Esfuerzo fsico necesario
2. Capacidad visual
3. Destreza o habilidad
4. Constitucin fsica necesaria

C. RESPONSABILIDADES IMPLCITAS:
Se refieren a las responsabilidades que tiene el ocupante del
cargo-adems del trabajo normal y de sus funciones- por la
supervisin directa o indirecta del trabajo de sus
 subordinados, por el material, por las herramientas o equipo
que utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero, los
ttulos valores o documentos, las prdidas o ganancias de la
empresa, los contactos internos o externos y la informacin
confidencial.
En consecuencia, debe responsabilizarse por:
1. Supervisin de personal
2. Material, herramientas o equipo
3. Dinero, ttulos valores o documentos
4. Contactos internos o externos
5. Informacin confidencial

D. CONDICIONES DE TRABAJO:
Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se
desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo
desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el
ocupante del cargo se adapte bien para mantener su
productividad y rendimiento en sus funciones. Evalan el
grado de adaptacin del elemento humano al ambiente y al
equipo y facilitan su desempeo. Comprenden los siguientes
factores de especificaciones:
1. Ambiente de trabajo
2. Riesgos

Desde el punto de vista de los factores de especificaciones, el

anlisis de cargos puede estructurarse mediante un esquema
de estandarizacin que facilite, en gran parte, la recoleccin
de informacin y permita una base aceptable de
comprobacin entre los cargos.
 MTODOS DE RECOLECCIN DE DATOS
SOBRE CARGOS

Existen tres mtodos para obtener datos sobre los cargos:

a) Mtodo de la Entrevista
b) Mtodo delCuestionario
c) Mtodo de Observacin

a) MTODO DE LA ENTREVISTA:
La obtencin de datos acerca de los cargos se puede
realizar a travs de entrevistas. Existen tres tipos de
entrevistas para tal finalidad: entrevista individual con
cada empleado, entrevista grupal con los empleados que
ocupan el mismo cargo y entrevistas con el supervisor que
conoce los cargos que se deben analizar. Las entrevistas
grupales se utilizan cuando varias personas tienen el
mismo cargo, como en los casos de cajeros de banco,
operadores de mquinas semejantes, secretarios,
vendedores, etc. El supervisor inmediato deber conducir
las sesiones de los grupos o el supervisor ser
entrevistado por separado, para proporcionar a los
empleados una perspectiva personal sobre los deberes y
responsabilidades de su cargo.

La entrevista es el ms utilizado de los mtodos para

recolectar datos sobre los cargos y determinar sus deberes
y responsabilidades. Los principales temas abordados en
una entrevista caracterstica sobre cargos son:
1.Cul es el cargo que usted desempea?
2.Qu hace usted?
3.Cundo lo hace: diariamente, semanalmente o
mensualmente?
4.Cmo lo hace? Cules son los mtodos y procesos
utilizados?
5.Por qu lo hace? Cules son los objetivos y resultados
de su trabajo?
6.Cules son sus principales deberes y
responsabilidades?
7.En qu condiciones fsicas trabaja usted? Cules son
las exigencias de salud y de seguridad?
8.Qu escolaridad, experiencia y habilidad exige el cargo?
9.Cules son los requisitos fsicos que el cargo exige?
Cules son los requisitos intelectuales?
10. Quin es su proveedor interno (entrada) y su cliente
interno (salida)?
11. Quin es su superior inmediato? De qu le informa?
12. Quines son sus subordinados? Explique su
respuesta.

Muchas entrevistas se estructuran en una lista de

preguntas cuyas respuestas escribe el
entrevistador en el momento de la entrevista.

VENTAJAS:
1.Es el mtodo de obtencin de datos ms ampliamente
utilizado.
2.Permite que el ocupante del cargo relaciones las
actividades y comportamientos que otros no
conseguiran definir.
3.Proporciona la oportunidad de mostrar las posibles
frustraciones que causa el cargo, y que el supervisor no
percibe.
4.Mtodo sencillo y rpido para obtener informacin.

DESVENTAJAS:
1. Puede presentar distorsin de la informacin,
falsificacin o ideas preconcebidas.
2. El ocupante puede exagerar ciertas responsabilidades
mientras minimiza otras.
3. El ocupante puede legitimar su visin del cargo para
obtener ventajas personales relacionadas con la
numeracin o la importancia del cargo.
 PARTICIPACIN DE LOS INVOLUCRADOS EN LA
RECOLECCIN DE DATOS

MTODO
S DE
PARTICIPACIN PARTICIPACIN
RECOLEC
DEL ANALISTA DE DEL OCUPANTE O
CIN DE
CARGO DEL SUPERVISOR
INFORMA
CIN

Participacin activa.
Participacin activa.
El ocupante
El analista recolecta
Entrevista suministra datos
datos mediante la
mediante la
entrevista
entrevista
Participacin Participacin activa.
pasiva. El ocupante
Cuestionar
El analista recibe suministra datos a
io
datos a travs del travs del
cuestionario. cuestionario.
Participacin activa. Participacin pasiva.
Observaci El analista recoge El ocupante slo
n datos mediante trabaja mientras el
observacin. analista observa.

Tareas: series agregadas y coordinadas de elementos del

trabajo necesarias para producir determinado resultado
(por ejemplo, unidad de produccin o servicio al cliente).

Posicin: Responsabilidades y deberes de una persona.

Cargo: Agrupacin de posiciones semejantes en sus

deberes; por ejemplo, un programador o un vendedor.

Familia de cargos: Grupo de dos o ms cargos con

deberes semejantes.
b) MTODO DEL CUESTIONARIO:
La recoleccin de datos sobre un cargo se puede realizar a
travs de cuestionarios distribuidos a los ocupantes o al
supervisor.

El cuestionario sigue la misma ruta de la entrevista, pero

es diligenciado por el ocupante del cargo, por el supervisor
 o por ambos. Algunos cuestionarios estn bien
estructurados para facilitar el diligenciamiento y
utilizacin. La principal ventaja del cuestionario es la
eficiencia y rapidez para recoger informacin de un gran
nmero de empleados. Su costo operacional es menor que
el de la entrevista. En cambio, su planeacin y montaje
requieren tiempo y pruebas preliminares.

c) MTODO DE OBSERVACIN:
La observacin directa de lo que hace el ocupante es otro
mtodo de recolectar informacin sobre el cargo. El
mtodo de observacin se aplica en cargos sencillos,
rutinarios y repetitivos, como operadores de lnea de
montaje, operadores de mquinas, secretarios, etc. Es
comn que el mtodo de observacin emplee un
cuestionario que debe ser diligenciado por el observador,
para garantizar la cobertura de la informacin necesaria.
 ETAPAS DEL PROCESO DE ANLISIS DE
CARGOS
El proceso de analizar los cargos comprende seis etapas o
fases. El proceso debe tener en cuenta que la organizacin no
es inmutable ni detenida en el tiempo, sino que est es
constante cambio dinmico.

PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASO 5

Examina
r la Definir Recolect
estructu la ar los
Seleccio
ra de informac datos Preparar
nar los
cada in necesari las
cargos
cargo y requerid os para descripcio
que se
de la a para el el nes de
deben
organiza anlisis anlisis cargos
analizar.
cin en de de los
conjunto cargos. cargos.
.

Utilizar la
informacin de los PASO 6
pasos1 a 6 para:

Planeacin de RH
Diseo de cargos
Reclutamiento y
seleccin Preparar
Entrenamiento las
Evaluacin de especifica
desempeo ciones de
Remuneracin y cargos.
beneficios
Evaluacin de los
resultados
Los cargos deben describir, analizar y redefinir constantemente
para seguir los cambios producidos en la organizacin y en su
contenido.

El programa de descripcin y anlisis de cargos se debe

plantear y desarrollar de manera cuidadosa. Los principales
aspectos son:

PASOS ASPECTOS QUE SE DEBEN CONSIDERAR

a.Verificar los documentos existentes para
1. desarrollar una visin del cargo, su misin,
Revisar principales deberes o funciones, estndar de
informacin trabajo.
preliminar b.Preparar una lista preliminar de deberes que
sobre el sirva de referencia al conducir la entrevista.
cargo c. Anotar los principales tems oscuros o
ambiguos, que requieran ms claridad.
a.Localizar al ocupante capaz de proporcionar
una visin global del cargo y sus principales
deberes; por ejemplo, un supervisor o
2. empleado experimentado.
Conducir las b.El ocupante del cargo deber ser un
entrevistas empleado tpico que conoce el cargo (nunca
un aprendiz o un recin contratado).
c. Los entrevistados deben ser experimentados
(ocupantes) o responsables (supervisor).
3. a.Reunir la informacin obtenida a travs de
Consolidar diversas fuentes en una descripcin amplia
la y coherente del cargo.
informacin b.Un ocupante experimentado del cargo debe
sobre el ser un recurso accesible al analista de
cargo cargos durante la fase de consolidacin.
c. Verificar que todos los tems de la lista
inicial y preliminar de deberes y preguntas
 sean respondidos o confirmados.

a. La fase de verificacin se debe hacer en

grupo. Copias escritas de la descripcin del
cargo (descripcin narrativa ms la lista de
4.
tareas) se deben distribuir al supervisor y a
Verificar la
los ocupantes del cargo.
descripcin
b. La finalidad es verificar si la descripcin es
del cargo
precisa y completa.
c. El analista debe anotar las omisiones, las
ambigedades y las aclaraciones.

procedimientos generales en el anlisis y descripcin

de cargos

EMPLEOS DE LA DESCRIPCIN Y EL
ANLISIS DE CARGOS
La descripcin y el anlisis de cargos son la representacin
cartogrfica de lo que se ejecuta en la organizacin. El
programa de descripcin y anlisis de cargos ayuda al
reclutamiento y seleccin de personas, a la identificacin de las
necesidades de entrenamiento, la elaboracin de programas de
entrenamiento, la planeacin de la fuerza laboral, la evaluacin
de cargos y establecimiento de criterios de salarios, la
evaluacin de desempeo, etc. Casi todas las actividades de RH
se basan en la informacin proporcionada por la descripcin y el
anlisis de cargos.

OBJETIVOS:
1. Ayudar al reclutamiento: Definicin del mercado de RH en
el cual se debe reclutar, as como los datos necesarios para la
elaboracin de avisos o tcnicas de reclutamiento.

2. Ayudar a la seleccin de personas:Perfil y caractersticas

del ocupante del cargo, requisitos exigidos, definicin de la
serie de pruebas y tests de seleccin.
3. Brindar material para entrenamiento:Contenido de los
programas de entrenamiento, conocimientos y habilidades
exigidos al ocupante y actitudes frente al cliente.

4. Servir de base para la evaluacin y clasificacin de

cargos:Factores de especificacin que se utilizarn como
factores de evaluacin de cargos, definicin de franjas
salariales, eleccin de cargos referenciales para investigacin
de salarios, etc.

5. Evaluar el desempeo: Definicin de criterios y estndares

de desempeo para evaluar los ocupantes, las metas y los
resultados que se deben alcanzar, etc.

6. Servir de base para programas de higiene y seguridad:

Informacin sobre condiciones de insalubridad y peligrosidad
comunes a determinados cargos.

7. Guiar al gerente:Informacin sobre el contenido de los

cargos y el desempeo de los ocupantes.

EMPLEOS DE LA INFORMACIN DEL

ANLISIS DE CARGOS

RESULTAD
FUNCIN INFORMACIN
O
 Tareas,
calificaciones, Estructura
Diseo del
resultados organizacion
cargo
esperados, al de cargos
recompensas

Reclutami Esquemas
ento Calificacin de seleccin

y requerida y de
seleccin promocin
Anl
Entrenami Tareas, Programas
isis
ento habilidades, de

y comportamientos, entrenamien
del
desarrollo actitudes. to.
carg
o Evaluacin Esquemas de Criterios de
del comportamiento o evaluacin

desempe resultados de
o esperados. desempeo.

Descripcin
Tareas, de cargos,
habilidades, evaluacin y
Remunera
comportamientos, clasificacin
cin
premios e de cargos y
incentivos. franjas
salariales.

Diferentes usos de la informacin proporcionada por la

descripcin y el anlisis de cargos.
 EJEMPLO DE DESCRIPCIN Y ANLISIS DE UN
CARGO

DESCRIPCIN DEL CARGO

IDENTIFICACIN DEL CARGO:

TITULO: Secretariabilinge
DEPARTAMENTO: Administracin

NMERO DE EMPLEADOS EN EL N DE
TRABAJADORES
DEPARTAMENTO: 15 EN EL PUESTO
: 2
FECHA :
12/08/12

DESCRIPCIN GENRICA O RESUMEN DEL CARGO:

Tomar notas taquigrficas y redactar en espaol,
mecanografiar notas, eningls y en espaol, programar
reuniones, orientar las visitas y encargarse de los
archivos.

DESCRIPCIN ESPECFICA O DEBERES DEL CARGO:

Recibir, clasificar y distribuir correspondencia
(circulares), portapapeles, informes y folletos, firmar
los comprobantes de recibo y archivarlos.

Tomar dictados de cartas y textos en espaol y

mecanografiarlos.

Reenviar textos y asuntos recibidos y cumplir los

informes.

Organizar y mantener los archivos de documentos y

cartas, generalmente confidenciales y registros,
determinar su localizacin, cuando se necesite, e
informar de los compromisos al jefe.
 Mantener los elementos necesarios al cargo: material
de oficina, servicios generales, requisiciones, pedidos,
participar en compromisos menores que son de
responsabilidad de su superior, bien sea
recordndoselo o asistiendo a ellos.

Ejecutar otras tareas conexas a las ya descritas,

segn el criterio de su superior.

ESPECIFICACIONES DEL CARGO

1. REQUERIMIENTOS DE HABILIDADES
INTELECTUALES:
R. EDUCACIONALES : Secundaria, Secretariado o
equivalente, con conocimientos de
mecanografa e idiomas.

EXPERIENCIA : Un ao de prctica en taquigrafa y

estar familiarizado con las normas y
funciones del equipo.

R. CONOCIMIENTOS
ESPECFICOS : Buena redaccin, rapidez digital,
fluidez verbal, memoria asociativa de
nombres, datos y fisionomas,
capacidad de sntesis y de desarrollo.

R. PERSONALIDAD : Sociable, cooperadora, corts

y eficiente.

RESPONSABILIDAD : Mucha discrecin en asuntos

confidenciales, as como ser
 responsable en la documentacin que
tiene a su cargo.

R. MANUALES : Manejo eficiente de mquinas de

escribir y computadores- velocidad
para mecanografiar.

2. REQUISITOS FSICOS:
ESFUERZO FSICO : El grado de esfuerzo no es
excesivo, puede ir de mnimo a
intermedio. Regularmente horas
extras, despus de su jornada de
trabajo.

Agudeza visual y auditiva necesaria

con habilidad expresiva.

CONDICIONES DE
TRABAJO : Ambiente agradable, saludable y
sanas. Muebles confortables y
seguros.

RIESGOS : Prdida de visin por el esfuerzo de

lectura y escalera a la oficina muy
vertical.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

ORGANIS
MO JUNTA (1)RGANO DE
GENERAL
GOBIERNO

(5) DIRECCIN
(2)RGANO DE
RGANO
JEFE DE DIRECCIN
DE GERENTE
CONTRO (6)
JEFE DE RGAN
ASISTENCI O DE
STAFF
GERENTE
GERENTE DE
DE GERENTE
GERENTE GERENTE
GERENTE GERENTE
GERENTE GERENTE
GERENTE
POTENCIAL
POTENCIAL DE
DE DE
DE DE
DE DE
DE
 N IZACIN

(4)
JEFE
RGANO
ADMINIST
DE
APOYO

(3)
RGANO DE
LNEA

PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

Las empresas ms competitivas del mundo

hacen de la planeacin de recursos humanos
el camino para no fracasar. Prevn con la
debida anticipacin cuantos, quienes y donde
ocuparn un puesto dentro de la empresa
obviamente bajo un detallado perfil.

En qu consiste la planeacin de
recursos humanos?
Consiste en prever en cantidades necesarias, los empleados
idneos que la empresa requiera en un momento y lugar
determinado.

Si una empresa de bienes o servicios tiene programado abrir en el

futuro una sucursal en otro punto de la ciudad o fuera de ella,
dentro de su planeacin tendr en cuenta los requerimientos de
personal, de tal manera que cuando se inaugure dicho
establecimiento, se cuente anticipadamente con los recursos
humanos idneos para desempearse en sus actividades. Prever
entre otro personal, un administrador, supervisores, cajeras,
personal administrativo, de seguridad, limpieza, vendedores,
choferes, telefonistas, ascensoristas, etc.

La Planeacin Estratgica:
Requiere de la consideracin tanto del ambiente externo como
interno, antecede a la planeacin de recursos humanos. La
planeacin estratgica es el proceso mediante el cual la gerencia
general determina los propsitos, polticas y objetivos globales de
la empresa.

Actualmente existe un especial inters por parte de los gerentes

de las diferentes reas de una empresa porque se incluya la
administracin de RR.HH. en el proceso de planeacin estratgica.
Estudios realizados indican que los mejores mtodos para mejorar
la calidad y la productividad estn relacionados con los RR.HH.,
entre dichos mtodos se contempla: la motivacin, cambio en la
cultura y la educacin de los empleados.

La Motivacin:
Los empleados deben estar motivados, deben estar preparados
para desenvolverse en los marcos de la Cultura Corporativa
existente y deben contar con una educacin apropiada para
enfrentar los desafos de su trabajo. Este hecho revela la
absoluta necesidad de integrar la Administracin de
RR.HH. en los planes estratgicos de la empresa.

El Proceso de Planeacin de Recursos Humanos:

Consta de 2 comportamientos:
a) Proyeccin de Necesidades:Determina el tipo y la cantidad
de empleados que participan divididos por el nivel de sus
cualidades como de su ubicacin.
b) Proyeccin de Disponibilidad: El Gerente debe tener en
cuenta 2 tipos de fuentes, las fuentes internas es decir los
empleados actuales y las fuentes externas es decir el
mercado laboral. Una vez analizados los comportamientos
mencionados, la empresa determinar si est ante un exceso
o una escasez de empleados.

Si se cuenta con unos escases dentro de su proyeccin, se

deben obtener empleados teniendo en cuenta la cantidad y la
calidad haciendo uso del reclutamiento y la seleccin.
Si por el contrario, se cuenta con un exceso de empleados se
debe elegir alguna de las siguientes alternativas:
1. CONTRATACIN LIMITADA:
Es la reduccin de la fuerza de
trabajo al no reemplazar a los
empleados que se van de la
empresa, cuando sta tiene
excedente de empleados. La
contratacin de nuevos empleados
se realizar cuando peligre el logro
de los objetivos de la Organizacin.
Ejemplo:
Si una empresa tiene cuatro supervisores y se jubila uno
de ellos, no puede ser necesario que se contrate su
reemplazo. Pero si perdiera a todos sus inspectores por
razones de haber sido captados por la competencia,
entonces la empresa tendra que reemplazar a todos o a
alguno de ellos.

Si en una Clnica mdico quirrgica, especializada en

atenciones cardiovasculares se cuenta con dos equipos
 de mdicos altamente calificados en tal especialidad, que
tienen programados realizar una intervencin diaria de
ocho horas cada equipo y uno de los especialistas
renuncia a la clnica, obviamente sin dicho profesional no
va a ser posible tener xito en el quirfano, por lo tanto
ser necesario buscar su reemplazo.

2. REDUCCIN DE HORAS:
Cuando la empresa sufre una disminucin de ventas, es
necesario reducir la produccin, por lo tanto se tendrn
menos horas dedicadas a la elaboracin de los productos,
sta situacin amerita que se reduzca las horas de la
jornada de trabajo asignadas a los empleados. Este mtodo
de reduccin es aplicable a los trabajadores que tienen
contratos por horas, los nombrados tienen un rgimen
laboral de acuerdo a ley de 8 horas diarias a quienes no es
posible aplicar este mtodo.

Si una empresa de confecciones que tiene contratos con

terceros, vende mil pantalones por mes y sufre una
reduccin en sus ventas del 50% de sus unidades, va a
tener que reajustar su produccin. En consecuencia tiene
que reducir las horas de trabajo de sus empleados. La
produccin total de los mil pantalones demandaba cinco mil
horas de trabajo para su confeccin, con el reajuste tendr
que contar solo con dos mil quinientas horas laborables.

3. CESACIN TEMPRANA:
Algunos trabajadores estarn dispuestos a cesar en su
puesto de trabajo pero otros se mostrarn renuentes a
dejar su trabajo, para lo cual es necesario otorgarle
beneficios especiales. En los noventa el Gobierno Peruano
ante una recargada masa laboral existente en el sector
pblico, puso en ejecucin un programa de cesacin
temprana a fin de reducir la cantidad de empleados que
trabajaban en los Organismos Estatales, para lo cual otorg
incentivos, consistente en aumentar sus aos de servicios
y recibir sus correspondientes beneficios.

TCNICAS O MTODOS DE PROYECCIN DE LAS

NECESIDADES DE LOS RECURSOS HUMANOS:
Existen 4 mtodos para la proyeccin de las necesidades:
1. Proyeccin con Base Cero: Se toma en cuenta el nivel actual
del empleado de la empresa como punto de partida para futuras
 necesidades de personal, analizando si se requiere de nuevo
personal, nuevos puestos de trabajo o el reemplazo de un
empleado jubilado.
2. Enfoque de la base hacia arriba: Se asume que el gerente
de cada rea conoce los requerimientos de empleo. Todos los
niveles de la empresa comenzando con el ms bajo prev sus
necesidades y se las hace saber a sus inmediatos superiores
hasta llegar al Gerente de Recursos Humanos.

3. Uso de variables predictoras: Se utilizan los anteriores

niveles de empleo para predecir requerimientos futuros. Las
variables predictoras son factores que han tenido efecto en los
niveles de empleo como por ejemplo Volumen de Ventas.

4. Simulacin: Es una representacin del mundo real mediante la

lgica matemtica con la finalidad de predecir lo que suceder
ayudando de esta forma al Gerente de Recursos Humanos a
prever su personal sin tener que tomar decisiones que tengan
consecuencias en el mundo real. Ejm: Qu sucedera si
pusiramos 10% de la fuerza de trabajo a trabajar tiempo
extra?, Qu pasara si la planta contara con dos turnos?, o
tres?
Proyeccin de necesidades de RR.HH.:
Es una estimacin del nmero y la clase de empleados que la
empresa necesitar en el futuro, con el fin de alcanzar sus
objetivos. Primero se debe realizar el pronstico de la demanda de
los bienes y servicios de la empresa, esto sirve para hacer el
clculo de personal. Ejm: Una empresa que fabrica 1,000
computadoras por semana podra necesitar 10,000 horas por
trabajo para el montaje durante una semana de 40 horas. Al
dividir las 10,000 horas entre las 40 horas semanales, tendremos
un requerimiento de 250 empleados.Clculos similares se utilizan
para otras reas como ventas, marketing, produccin, etc.

Proyeccin de la disponibilidad de
RR.HH.:
Mediante esta proyeccin se determina si la
empresa ser capaz de asegurar la
existencia de empleados con las cualidades
necesarias y de cules sern las fuentes
que los provean.Ejm.:
Una empresa estaba preparndose para
comenzar las operaciones de una nueva
planta. Los analistas ya haban
determinado que exista una gran demanda
de largo plazo de ese nuevo producto. El financiamiento estaba
disponible. Pero la produccin no comenz durante dos aos. La
gerencia haba cometido un error crucial: haba estudiado la
demanda de los RR.HH. pero no la Oferta respectiva. No haba
suficientes trabajadores calificados en el mercado de trabajo local
para operar la nueva planta. Los empleados tuvieron que recibir
una amplia capacitacin antes de poder ocupar las plazas recin
creadas.
Fuentes Internas de Suministro:
Muchos de los empleados que se
necesitarn para cubrir futuras
vacantes, pueden ya estar trabajando
dentro de la empresa. Si sta es
pequea, fcilmente podremos
conocer a los empleados con el perfil
necesario para ocupar un determinado
puesto, como sera el caso de un
pequeo Service que brinda servicios
de seguridad. Sin embargo cuando se
trata de una Organizacin que cuenta
con 2,000 empleados, designar un trabajador para ocupar
una vacante determinada, se hace un tanto difcil. En este
caso es necesario acudir a los Inventarios Gerenciales como
a los Inventarios de Habilidades.

Inventarios Gerenciales:
Las empresas consideran que el talento gerencial es
sumamente necesario para obtener xito en las actividades
propias de su quehacer organizacional, por tal razn
centralizan informacin detallada de cada uno de sus
gerentes, mediante un INVENTARIO GERENCIAL que es
utilizado para identificar individuos que tienen el potencial
para moverse a puestos ms altos, incluye datos tales como:
Historia y experiencia de trabajo
Antecedentes educativos
Evaluacin de fuerzas y habilidades
Necesidades de desarrollo
Desempeo actual del puesto
rea de especializacin
Preferencias del puesto
Preferencias geogrficas
Metas y aspiraciones de carrera
 Historial personal, inclusive perfil sicolgico

Planeacin de la Sucesin:
La planeacin de la sucesin prev el reemplazo del gerente
que por diversos motivos deja la empresa. En el grfico se
muestra el nombre del puesto y quien lo ocupa. Si el puesto
est vacante aparece la palabra abierto y si se anticipa la
creacin del puesto pero todava no existe aparece la palabra
futuro, debajo de cada cuadro se anota los principales datos
del empleado incluyendo los nombres de aquellas personas
que podran reemplazar a los actuales gerentes.

Inventario de Habilidades:
Un Inventario de habilidades es la
informacin que se conserva sobre la
disponibilidad de empleados no
gerenciales para ser trasladados a
puestos de nivel superior o de manera
lateral en la empresa. La finalidad de
este inventario es similar al inventario de
gerentes, sin embargo la informacin es
algo diferente:
Antecedentes y datos biogrficos
Experiencia de trabajo
Habilidades y conocimientos
especficos
Licencias y certificados obtenidos
Programas de capacitacin internos
Evaluaciones de desempeo anteriores
Metas de carrera

Fuentes Externas de Suministro:

Cuando la empresa no dispone de
empleados con las caractersticas
idneas para un determinado puesto,
entonces tiene que reclutar algunos
empleados fuera de la organizacin.
La mejor fuente externa para el
reclutamiento depende
principalmente del rubro
de la empresa y su
ubicacin
geogrfica.
Generalmente se recluta
empleados de las
Universidades, Colegios

Profesionales, Institutos de
Investigacin, Institutos Tcnicos
de las empresas competidoras,
solicitudes de empleo no pedidas
y por medios pblicos.

Reduccin de tamao:
Se refiere a la reestructuracin
de la empresa y a la cantidad de
empleados que laboran y a la
cantidad de empleados que
laboran en ella, por estar
sobredimensionada con respecto a logro de los objetivos. Una
empresa que tiene cien empleados con venta por diez millones
mensuales, pero dicha cantidad de dinero se puede obtener
reduciendo el 20% de su personal, entonces es necesario
reducir su tamao tanto organizacional como de su personal.
Los gobiernos disponen la reduccin de su aparato estatal
cuando ste se encuentra sobrecargado, reducindose los
puestos gerenciales, de mando medio y laborales, para lo cual
establece una estrategia que permita realizar los despidos
correspondientes del personal.

SISTEMAS DE INFORMACIN DE RECURSOS

HUMANOS

El Sistema de Informacin Administrativa (SIA) es un sistema

planeado para reunir, procesar, almacenar y difundir
informacin de modo que permita a los gerentes involucrados
tomar decisiones eficaces. Las necesidades de informacin
administrativa en una organizacin son amplias y variadas;
asimismo, exigen la actuacin de contadores, auditores,
investigadores de merado, analistas y una enorme cantidad de
especialistas de staff. Este sistema ocupa un lugar importante
en el desempeo de los gerentes, sobre todo en el caso de las
tareas de planeacin y control. En cuanto al aspecto especfico
de control, el SIA debe proporcionar a los gerentes informacin
oportuna y relevante para que puedan recurrir a un control
anticipado relacionado con una accin, que permita a la
organizacin una ventaja competitiva ante sus competidores.

El concepto de SIA se relaciona con la tecnologa informtica e

implica la presencia de una computadora o una red de
microcomputadoras, adems de programas especficos para
procesar los datos y la informacin.

CONCEPTO DE DATOS Y DE INFORMACIN:

Desde el punto de vista de la teora de decisiones, cabe decir
que la organizacin es una serie estructurada de redes de
informacin que ligan a las fuentes de datos con las
necesidades de informacin de cada proceso de decisin. Estas
redes, si bien separadas, se sobreponen y se interpretan de
forma compleja. Para entender cmo funcionan, es preciso
definir el significado de los trminos dato, informacin y
comunicacin.

Los datos son elementos que sientan las bases para formar
juicios o para resolver problemas. Un dato es slo un ndice, un
registro, una manifestacin objetiva, que puede ser sujeto a un
anlisis subjetivo; es decir, su manipulacin exige que la
persona lo interprete. Los datos en s tienen poco valor, pero
una vez clasificados, almacenados y relacionados entre s,
permiten obtener informacin. As, los datos aislados no son
significativos y no constituyen ninguna informacin. Los datos
deben ser procesados (clasificados, almacenados y
relacionados) para poder adquirir significado y as informar.
Significado e intencionalidad son aspectos que diferencian a la
informacin del concepto de dato. Los medios a travs de los
cuales se almacenan datos para su empleo posterior se
conocen como banco de datos.

BANCO DE DATOS DE RR.HH.:

Es un sistema para almacenar y acumular datos debidamente
codificados y disponibles para el procesamiento y la obtencin de
informacin. En realidad, el banco de datos es un conjunto de
archivos relacionados de forma lgica, organizados de tal modo
que facilitan el acceso a los datos y eliminan la redundancia. La
eficiencia de la informacin es mayor con la ayuda de bancos de
datos, lo cual reduce la memoria en los archivos, porque los
datos interrelacionados de forma lgica permiten la actualizacin
y el procesamiento integrado y simultneo. Esto disminuye las
incongruencias y los errores que ocurren debido a archivos
duplicados.

Es comn que existan varios bancos de datos relacionados

lgicamente entre s por medio de un software que ejecuta las
funciones para crear y actualizar archivos, recuperar datos y
generar informes.

En las reas de RR.HH., los diversos bancos de datos vinculados

unos con otros permiten obtener y almacenar datos respecto de
diferentes rubros o niveles de complejidad, a saber:
1. Datos personales sobre cada empleo para formar un inventario
de personal
2. Datos sobre los ocupantes de cada puesto para formar un
registro de puestos
3. Datos sobre los empleados dcada rea, departamento o
divisin, para formar un registro de reas
4. Datos sobre los salarios e incentivos salariales para formar un
registro de remuneracin
5. Datos sobre las prestaciones y la seguridad social para formar
un registro de prestaciones
6. Datos sobre candidatos (registro de candidatos) sobre cursos y
actividades de capacitacin (registro de capacitacin), entre
otros.

Muchas organizaciones forman peridicamente registros

profesionales para actualizar los datos personales de sus
trabajadores en relacin con cursos externos, eventos sociales,
etc.

Banco de datos
Inventario de
personal

Registro de reas

Registro de
puestos

Registro de
remuneracin
Registro de
prestaciones
 Banco de datos de recursos humanos

PROCESAMIENTO DE DATOS:
El trmino procesamiento de datos designa a la variedad de
actividades que ocurren en las organizaciones, en los grupos
sociales y entre las personas; es decir, existe un cierto volumen
de datos o informacin inicial (en los archivos, en las
expectativas o en la memoria) los cuales son sumados
constantemente a otros datos o informacin posteriores (mayor
volumen de datos, alteraciones, modificaciones), que da como
resultado un mayor volumen de datos (o informacin). El
procesamiento de datos es la actividad que consiste en
acumular, agrupar y cruzar datos para transformarlos en
informacin, para cierta finalidad u objetivo, a efecto de
obtener otra informacin o la misma pero de otra forma.

ENTRA PROCESA SALIDAS

DAS MIENTO
Invent
ario de Nmina
person
al

Tarjetone Procesam
s de iento de Nmina
asistencia datos

Datos Informe
adiciona s
les diversos
 Ejemplo de entradas y salidas del procesamiento de
datos

El procesamiento de datos puede ser:

1. Manual: Cuando se efecta manualmente, con la
utilizacin de fichas, talones, tarjetones, mapas, etc., con o
sin ayuda de mquinas de escribir o calculadoras.

2. Semiautomtico: Cuando presenta caractersticas de

procesamiento manual y tambin de procesamiento
automtico; es decir, cuando se utilizan mquinas de
contabilidad o microcomputadoras, en las cuales el operador
inserta fichas, talones o tarjetones, uno a uno (la parte del
procesamiento manual) y despus de recibir la ficha y los
datos iniciales, la mquina realiza numerosas operaciones
consecutivas, ya programadas, sin la intervencin del
operador (la parte del procesamiento automtico).
3. Automtico: Cuando una mquina programada para un
conjunto determinado y complejo de operaciones, de las
cuales ejecuta la secuencia entera, sin que haya necesidad
de la intervencin humana entre un ciclo y los siguientes. Las
computadoras o las microcomputadoras procesan los datos
de forma automtica.

Entra Procesami Salidas

da ento Siste
Clasificaci
n ma
Datos Almacena Informa de
cin
miento decis
Recuperac in
in
Retroaliment
acin
Sistema de procesamiento de datos

Nota interesante: El procesamiento de datos:

El sistema de procesamiento de datos requiere de entradas
(datos) para proporcionar salidas (informacin). El procesamiento
en s implica la clasificacin, el almacenamiento, la recuperacin y
el tratamiento de los datos, as como la consecuente informacin
para colocarla a disposicin de aquellos que la necesitan, sea en el
momento oportuno (diariamente, semanalmente, anualmente,
 etc.), sea en tiempo real (en lnea). Los datos se pueden referir a
los horarios de entrada y de salida de los trabajadores, las horas
trabajadas al da, semana o mes, la produccin diaria, etc.

SISTEMA DE INFORMACIN ADMINISTRATIVA (SIA):

El sistema de procesamiento de datos tiene objetivos especficos que
varan de una organizacin a otra.

Informacin Procesamiento Objetivos

Investigacin del Reclutamiento Contratacin,
mercado de Seleccin de induccin e
recursos personal integracin de las
humanos Capacitacin y personas
Anlisis y desarrollo Premios y
descripcin de Remuneracin motivacin
puestos Prestaciones Desarrollo del
Banco de datos sociales personal
Evaluacin del Plan de carreras Desarrollo
desempeo Higiene y seguridad organizacional
Evaluacin y
clasificacin de
puestos
Anlisis Tcnicas
Organigrama de los Resultad
organizac operacio
puestos o
ional nales
Sistema de informacin y sus objetivos
La informacin puede provenir del entorno exterior (fuera de la
organizacin, como el mercado de trabajo, competidores,
proveedores, organizaciones gubernamentales, otras
organizaciones, etc.) o del entorno interior (dentro de la
organizacin, como el organigrama y los salarios
correspondientes a los puestos, personas que trabajan en ella,
horas/hombre trabajadas, volumen de produccin y de ventas,
productividad alcanzada, etc.).

La informacin que sirve a toda la organizacin constituye el

sistema de informacin global (implica el nivel institucional o
directivo, el intermedio o ejecutivo y el operativo de la
organizacin), mientras que la informacin que sustenta las
decisiones de los gerentes constituye el sistema de informacin
administrativa (que implica el nivel institucional o directivo y el
intermedio o ejecutivo).
 Informacin
preventiva
del
ambiente

Nivel
Sistema Instituci Sistema
de onal de
informaci Nivel informaci
n global Interme n
dio administr
Nivel ativa
operativ
o

Informaci
n interna
de la
organizaci
n
Sistema de informacin administrativa

La preparacin del sistema de informacin necesita tomar en

cuenta el ciclo de las operaciones utilizado tradicionalmente en
la contabilidad. Este concepto localiza cadenas de eventos que
se inician fuera de la organizacin, engloban una cadena
principal de eventos dentro de la organizacin. El concepto del
ciclo de las operaciones permite identificar un punto inicial y un
punto final (ambos externos a la organizacin) que se ligan
entre s por cadenas de eventos. Una vez especificado el punto
inicial y el final, se evita el riesgo de proyectar un sistema de
informacin tan slo para una parte de los flujos de
informacin, una vez que la dimensin del proceso de decisin
est definida.

Unidad central
de
procesamiento

Entra Memo Salida

da ria

Procesamie
nto y
archivo
 Sistema de informacin

Recuerde: La apertura gradual de los sistemas de

informacin.
Los antiguos sistemas tradicionales de informacin constituan
verdaderos sistemas cerrados y tan solo abarcaban los flujos
importantes de informacin formal. El planteamiento de los
sistemas abiertos establece un conjunto programado de reglas
de decisin para aplicarse a un gran volumen de tipos
repetitivos de transacciones entre los participantes. Despus de
especificadas, estas reglas pueden ser administradas entre las
actividades diarias y cotidianas por una persona cualquiera, con
ello libera a la administracin para poder dedicar sus esfuerzos
a tratar el conjunto de transacciones no programado o fuera de
lo comn. Esto significa aplicar el principio de excepcin. Toda
la administracin por sistemas se apoya en la planeacin y la
implantacin de un sistema integrado de informacin.

SISTEMA DE INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS:

El sistema de informacin es un conjunto de elementos
interdependientes (subsistemas), ligados de forma lgica, de
modo que su interaccin genera la informacin necesaria para
la toma de decisiones. Como la administracin de recursos
humanos es una responsabilidad de lnea y una funcin staff, el
departamento encargado de la ARH debe delimitar y abastecer
a los departamentos de lnea la informacin relevante sobre el
personal, en forma de lotes para cada uno de los
departamentos a efecto de que los respectivos gerentes
puedan administrar a sus subalternos.

Nota interesante: Objetivo de un sistema de informacin

de RR.HH.:
El punto de partida de un sistema de informacin de RR.HH. es
el banco de datos. Su objetivo final es abastecer a los gerentes
con informacin sobre su personal. Un sistema de informacin
es, por definicin, aquel por medio del cual se obtienen y
procesan datos para transformarlos en informacin, de manera
esquematizada y ordenada, de tal modo que sirvan de
suministro para el proceso de la toma de decisiones. El sistema
de informacin recibe entradas (inputs) que son procesadas y
transformadas en salidas (outputs) a manera de informes,
documentos, ndices, listas, medidas estadsticas de la posicin
o la tendencia, etc. Si bien los datos involucran detalles y no
tienen un significado ms amplio y definido. La informacin
reduce las condiciones de incertidumbre. Un sistema de
informacin requiere abastecerse y surtirse por medio de
alguna forma de procesamiento de datos.
SISTEMA
ESTRATOS DE
DEL RECURSO
RECEPCIN
AMBIENTE S
PROCESAMIENTO

Sistema de Evaluaci
administraci n y Decisin Planea
Macroam
n de diagnsti cin
biente
Ambient co
Emplead RR.HH.
eo
exterior
Ambient Investigacio Tabulacin
e Flu nes, anlisis y Caracte- Flujo
Organiz
jo y presentaci rizacin de
n acin
de seguimiento infor
dat m.
Organiza
os Banco Almacenam.
cional
de y Descripci
Cont
datos recuperaci n
rol
n

Retroalimentaci
n

La preparacin del sistema de informacin de recursos

humanos requiere del anlisis y la evaluacin de la
organizacin o de sus subsistemas y de sus respectivas
necesidades de informacin. Un sistema de informacin
debe identificar e incluir toda la red de flujos de
informacin para ser proyectado para cada grupo de
decisiones. Se debe subrayar la necesidad de informacin y
no el uso de sta, como se suele hacer. En el fondo, el
sistema de informacin es la base del proceso de decisin
de la organizacin.
PLANEACIN DE UN SISTEMA DE INFORMACIN DE
RECURSOS HUMANOS:
Un sistema de informacin de recursos humanos utiliza como
fuentes de datos a los elementos que son provistos por:
Banco de datos de RR.HH.
Reclutamiento y seleccin de personal
Capacitacin y desarrollo de personal
Evaluacin del desempeo
Administracin de sueldos y salarios
Registros y controles de personal, respecto a faltas, retrasos,
disciplinas, entre otros
Estadstica personal
Higiene y seguridad
Respectivas jefaturas, etc.

DATOS INFORMACI
Memoria N
Entra sy Salid
das procesa as
miento

Boletines de Nmina, informes

inclusiones en el y registros
registro
Inventario
Boletines de Informes
alteraciones en el de personal legales
registro
BANCO DE
Registro
Boletines de DATOS de
Informe de flujo
exclusiones del de efectivo por
reas
registro rea

Tarjetones de Registro Informe de flujo

asistencia de de efectivo por
puestos puesto
Registro de
acumulacin
de datos
 Vales Informe de faltas y
emitidos retrasos e ndices de
ausentismo por rea

Plan Informe de rotacin

de cuentas de personal y
causas por rea

Programas Informe de
(software) situacin de
vacaciones por

Otras Otros
entradas informes

Datos procesados e incorporados al sistema de

informacin de recursos humanos
Nota interesante: Calendario anual:
En muchas organizaciones existe un calendario anual que marca los
llamados puentes (das hbiles que caen entre los feriados y los
sbados y los sbados y domingos, en los cuales no se trabaja). En
esos das, el ausentismo es bastante elevado y, para evitarlo, se
aplica la idea de no trabajar en los puentes, pero para compensar las
horas correspondientes a esos das se labora en algunos sbados o
se extiende la jornada durante varias semanas, trabajando algunos
minutos de ms a lo largo de todo el ao. Con esto, los trabajadores
pueden gozar del da feriado, del puente y fin de semana, con un
periodo de descanso ms prolongado. La empresa gana por el hecho
de que evita el ausentismo y toda su fuerza de trabajo se concentra
en trabajar.

Vimos que el contexto del trabajo sufre grandes cambios. Sin

embargo, la estructura organizacional y el diseo de los puestos no
son lo nico que est cambiando. Algunos de los cambios ms
significativos que han ocurrido se refieren a diversos medios
alternativos para que las personas programen sus horarios de
trabajo a su conveniencia y que son un medio para atraer y retener a
la mejor fuerza de trabajo, sobre todo cuando los trabajadores
presentan una enorme variedad de necesidades e intereses. Las tres
razones principales que fundamentan estos planes alternativos son:
la respuesta de la organizacin a las exigencias de sus trabajadores,
el apoyo para mejorar la imagen de la organizacin y la adopcin de
programas de ayuda para el equilibrio de la vida laboral-familiar.
Esta situacin lleva a horarios de trabajo alternativos y flexibles
como:
1.Semana laboral comprimida:las 40 horas semanales de trabajo
son cumplidas en slo 4 das. Se trata de un programa que implica
que el total de horas laborales se cumplir dentro de un patrn
 ms breve que el de cinco jornadas de ocho horas. La forma ms
comn es la de 4-40, es decir, 40 horas cumplidas en cuatro das
de 10 horas. La ventaja del sistema es que permite al trabajador
gozar de tres das consecutivos de descanso a la semana y de ms
tiempo de ocio, adems que reduce el costo de operacin de la
empresa. Con ello, se presenta una consistente disminucin del
ausentismo y una mejora en el desempeo. Las desventajas son
que puede aumentar la fatiga y presentar problemas de
adaptacin familiar, quejas del cliente y problemas sindicales.

2.Horario laboral flexible: El trabajo est sujeto a un programa

ajustable de horas diarias. En ingls se conoce como flextime y a
veces se llama horario flexible. Se trata de programar el trabajo, lo
que permite al empleado escoger una parte del modelo de su
horario por da. Existe un horario ncleo; es decir, un bloque
central de horas en las que todos los empleados deben estar
presentes en el trabajo. Fuera de ese horario ncleo, los
empleados pueden escoger libremente las horas del da en las que
trabajarn. El ejemplo siguiente ilustra este sistema:

Programacin del trabajo:

Horas anticipadas: 7:00 15:30
Horario normal: 8:00 16:30
Horas postergadas: 9:00 17:30

Horarios ncleo en los cuales todos los empleados deben estar presentes:

9:00 11:00 y
13:00 15:00

Tiempo Tiempo Tiempo

Ncleo Ncleo
flexible flexible flexible

6h00 9h00 11h00 13h00 15h00 18h00