'(6$),26($/7(51$7,9$6$2*(5(1&,$0(172'(

352-(72608/7,',6&,3/,1$5(6

3RU'HQLVH9LDQD
A PRESEN TA ÇÃ O

Curriculum resumido da professora

'HQLVH 9LDQD
Formada em Engenharia Industrial Elétrica pelo CEFET-MG, Pós graduada
em: Engenharia Econômica pela FDC, Gestão de projetos pelo Ietec, MBA
em Gestão de Negócios pelo Ietec e certificada em PMP pelo PMI.
Atua como Gerente de Projetos na área de Siderurgia, Mineração,
Metalurgia, Papel e Celulose e outros há mais de 12 anos, atuando em
projetos focados a uma disciplina como também projetos multidisciplinares
( envolvendo escopo que contempla o universo de civil, mecânica, elétrica,
automação e TI). No início de 2008 iniciou em paralelo trabalhos voltados
para área acadêmica para turmas de pós graduação em gestão de projetos
(PUC-MG, UFMG, Funcesi, e cursos in company).
OB J ET I VO DA PA L EST RA

•Contribuir para a JHVWmRGHSURMHWRVPXOWLGLVFLSOLQDUHVna indústria

•Ampliar a visão do gerenciamento dos projetos para além do escopo

técnico, YLVOXPEUDQGRDOWHUQDWLYDVSDUDFRQWRUQDURVSUREOHPDV
TXHFRPSUHHQGHPDVDo}HVDVHUHPUHDOL]DGDVQDVIDVHVGR
SURMHWREHPFRPRQDUHVROXomRGHFRQIOLWRVGXUDQWHDH[HFXomR
GRVPHVPRV.
OB J ET I VO DA PA L EST RA

•5HGXomRQDURWDWLYLGDGHVGRVJHUHQWHVGDVRUJDQL]Do}HV
ILGHOLGDGHGRVUHFXUVRVpara que no futuro as empresas tenham
pessoas formadas e competentes para assumir os cargos de liderança.

•'HVHQYROYLPHQWRGRVSURFHVVRVGHFRPXQLFDomRDYLVmR
KROtVWLFDHDDGPLQLVWUDomRGRFKRTXHGHFXOWXUDVLQHUHQWHVDR
JHUHQFLDPHQWRGHSURMHWRVPXOWLGLVFLSOLQDUHV.
AGEN DA

1) PROJETOS MULTIDISCIPLINARES

2) ITENS ESSENCIAIS AO GERENCIAMENTO

3) DIFERENCIAL NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

4) ESTUDO DE CASO

5) PERGUNTAS
AGEN DA

1) PROJETOS MULTIDISCIPLINARES

2) ITENS ESSENCIAIS AO GERENCIAMENTO

3) DIFERENCIAL NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

4) ESTUDO DE CASO

5) PERGUNTAS
 GEST Ã O DE PROJ ETOS M U LT I DI SCI PL I N A RES

É um empreendimento de GXUDomR
GHWHUPLQDGD, IRUPDOPHQWH RUJDQL]DGR e que
DEUDQJH YiULDV GLVFLSOLQDV necessárias para
uma única implantação.

•Saber gerenciar não só culturas de empresas diferentes, mas culturas de

empresas de países diferentes.

•Quando abordamos projetos desta natureza impõem-se maiores desafios ao

gerenciamento de projetos, pois:

•O tamanho da equipe aumenta;

•$VSHFWRVFXOWXUDLVHMXOJDPHQWRVSHVVRDLVJDQKDPGLIHUHQFLDO
•A comunicação tem que ser exata, sem segundas interpretações
EX I GÊN CI A S PA RA U M GEREN CI A M EN TO DE
PROJ ETOS M U L DI DI SCI PL I N A R EFI CA Z

• Conhecer as áreas de aplicação

• Planejar e monitorar escopo, prazo e
custo
• Conhecer a Cultura e o ambiente do
projeto
• Comunicar......
• Interface constate com as partes
interessadas
EX I GÊN CI A S PA RA U M GEREN CI A M EN TO DE
PROJ ETOS M U L DI DI SCI PL I N A R EFI CA Z

• Habilidades interpessoais ( soft skill)

• Conhecimento das boas práticas de GP
• Visão Holística
• Constante monitoramento do projeto e
das partes interessadas
• mitigar riscos negativos
• Propiciar riscos positivos
GEST Ã O DE PROJ ETOS M U LT I DI SCI PL I N A RES
GEST Ã O DE PROJ ETOS M U LT I DI SCI PL I N A RES

,QGHSHQGHQWHGRHVFRSRGRSURMHWRVHMDHOHGHXP
GLVFLSOLQDRXYDULDVGLVFLSOLQDVSUHFLVDPRVHVWDU
DWHQWRVD

•Escopo Individual de cada projeto ou sub projetos,

•Relação, integração e comunicação entre os projetos ou sub projetos,
•Riscos,
•Monitoramento das premissas,
•Monitoramento das restrições e requisitos,
•Gestão das partes interessadas,
•Dependência de outras disciplinas,
•Responsabilidade para futuras disciplinas,
AGEN DA

1) PROJETOS MULTIDISCIPLINARES

2) ITENS ESSENCIAIS AO GERENCIAMENTO

3) DIFERENCIAL NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

4) ESTUDO DE CASO

5) PERGUNTAS
CI CLO DE V I DA

Um projeto pode ser visto como decomposto em um conjunto de etapas pelas

quais ele progride e, ao final, de cada etapa, um produto (deliverable) é obtido.
Ge s t ã o d e Pr o j e t o

Os processos que compões a Gestão de Projetos podem ser resumidos em

cinco processos:

3URFHVVRV GH 3URFHVVRVGH
,QLFLDomR 3ODQHMDPHQWR

3URFHVVRVGH 3URFHVVRVGH
&RQWUROH ([HFXomR

3URFHVVRVGH
)HFKDPHQWR
Ge s t ã o d e Pr o j e t o
E em nove áreas de conhecimentos:
Ge s t ã o d e Pr o j e t o – 4 2 p r o c e s s o s
AGEN DA

1) PROJETOS MULTIDISCIPLINARES

2) ITENS ESSENCIAIS AO GERENCIAMENTO

3) DIFERENCIAL NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

4) ESTUDO DE CASO

5) PERGUNTAS
O CA M I N H O.......

•Formar lideres
•Desenvolver times competentes
•Entender a importância do envolvimento da cultura
organizacional
•Desenvolver técnicas e habilidades na comunicação
•Desenvolver as habilidades em lidar com as partes
interessadas.
•Identificar as habilidades pessoais e a visão holística

•4XHP YDL OLGHUDU VXD HPSUHVD"""

 




 
  
  

 
  
  

  
 
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A M B I EN T E ORGA N I Z ACI ON A L

atuais e futuros.
podem definir o sucesso de
um projeto, é a DQiOLVH GR

as oportunidades e os riscos
organizacional para identificar
monitoramento do ambiente
do que um processo de
DPELHQWH, que nada mais é
Uma das características que
 CU LT U RA ORGA N I Z ACI ON A L

Há muitas definições de cultura. Uma delas, de

natureza funcional, seria: “&XOWXUD p XP
FRQMXQWR EiVLFR GH SUHVVXSRVWRV H FUHQoDV
FRPSDUWLOKDGRV SHORV PHPEURV GD
RUJDQL]DomR, que atuam de forma inconsciente
e definem tacitamente a visão da organização
sobre si mesma e sobre o ambiente.

Cada gerente talvez tenha crenças muito

variadas sobre diferentes aspectos do seu
mundo organizacional, PDV p SUHFLVR TXH
H[LVWD XPD EDVH GH SUHVVXSRVWRV FRPXQV,
pois a organização é incapaz de operar sem o
compartilhamento desses pressupostos
essenciais.
CU LT U RA ORGA N I Z ACI ON A L

)RQWH )$/(<  S  2 SDSHO GR SDUDGLJPD QD IRUPXODomR GD HVWUDWpJLD

CU LT U RA ORGA N I Z ACI ON A L
É um erro grave subestimar o poder do paradigma ou simplesmente
desprezá-lo com um mero conjunto de crenças e pressupostos abstratos, com
poucos efeitos mensuráveis sobre a atuação organizacional. O paradigma
HVWi HQWUHPHDGR QD UHGH FXOWXUDO TXH R FRQHFWD j DWLYLGDGH GD HPSUHVD

)RQWH )$/(<  S ± $ UHGH FXOWXUDO GH XPD RUJDQL]DomR

 PROCESSOS DE COM U N I CA ÇÃ O

A palavra comunicação é originária do latim

FRPPXQLFDUH, que significa”WRUQDU FRPXP”,
“SDUWLOKDU”, “repartir”, “associar”, “WURFDU
RSLQL}HV”, conferenciar. Ou seja, comunicar
implica participação (FRPPXQLFDWLR tem o
sentido de “participação”), inteiração, troca
de mensagens, emissão ou recebimento de
informações.
 PROCESSOS DE COM U N I CA ÇÃ O

Se o processo de comunicação é tão simples, por que se torna tão difícil e, tantas
vezes, conflituoso?

)RQWH $8725(6 ± 3URFHVVR GH &RPXQLFDomR

 V I SÃ O H OL Í ST I CA

• Cada ponto da roda é uma parte que forma um todo. Podemos

comparar essas partes como os funcionários ou departamentos de
uma empresa. É importante perceber que essas partes estão
interligadas, se comunicam, se interagem e dependem umas das outras
para que o todo, a empresa, viva e funcione adequadamente.

• (VVDpDHVVrQFLDGDYLVmRKROtVWLFD
 V I SÃ O H OL Í ST I CA

• Todo gestor deve ter uma visão holística de seu projeto (s), porém a
maior parte dos dirigentes atinge o seu posto vindo de uma área
específica, trazendo assim uma visão distorcida do todo. Nos projetos,
com uma visão holística é mais seguro tomar decisões relativas a uma
das visões específicas, pois a influência desta decisão sobre as outras
visões da projeto é observada.
 PROB L EM A DESTACA DO – i m p o r t â n c i a d a v i s ã o
h o l ís t i c a
Atraso no cronograma das disciplinas predecessores - Problema em cadeia

/s/> WZK^^K DE/ >dZ/ hdKDK d/

DKEd'D DKEd'D DKEd'D WK^dD

d^d^
/s/> DE/ >dZ/ DZ,

5HGH3(57&30
($3

*DQWW
3ODQRGH
*HUHQFLDPHQWR
GR3URMHWR

t
5HFXUVRV (YHQWRV
 H A B I L I DA DES H U M A N A S ( SOFT SK I L L )

• Liderança
– O GP deve sempre buscar ser um líder e não um chefe.
– O líder tem de demonstrar respeito e inspirar respeito.
• Trabalhar em time
– O GP trabalha em time e motivar seus liderados a trabalhar em
time.
– Deve criar dentro do mesmo uma 6LQHUJLD porém sem deixar de
incentivar a 'LYHUVLGDGH
– Motivar seu time para que manifeste suas opiniões e pontos de vista
diversos. Sinergia e Diversidade devem ser equilibradas para o
sucesso do time.
 H A B I L I DA DES H U M A N A S ( SOFT SK I L L )

• Gestão de conflitos
– Os conflitos em um projeto são essências. Um projeto sem conflitos
representa um projeto aonde a crítica construtiva não existe.
– Gerenciar a crítica destrutiva e os conflitos desagregadores.
• Gestão de stress
– O stress é necessário, mas, o stress positivo.
– Um projeto sem pressão tende a cair na monotonia e na falta de
objetividade.
• Gerenciar o poder
– O GP tem saber gerenciar o poder,
 H A B I L I DA DES H U M A N A S ( SOFT SK I L L )

• Atitude diante do risco

– O GP deve procurar sempre identificar, planejar, qualificar,
quantificar e controlar os riscos do projeto, porém nem todos os
riscos podem ser identificados, são chamados os unknow unknow
risks, riscos que não podem ser previstos.
– GP ter atitude perante a fatos imprevistos. Deve estar sempre
pronto pra responder a estímulos externos da melhor forma
possível.
GEST Ã O DE PROJ ETOS M U LT I DI SCI PL I N A RES
AGEN DA

1) PROJETOS MULTIDISCIPLINARES

2) ITENS ESSENCIAIS AO GERENCIAMENTO DIFERENCIAL

3) DIFERENCIAL NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

4) ESTUDO DE CASO

5) PERGUNTAS
 CA SO PRÁ T I CO N A I N DÚ ST RI A

EMPRESA A – CLIENTE

EMPRESA C – PROJETO 1
EMPRESA B – PROJETO 2 Empresa
C1 Sub-
contratada:
Projeto elétrico,
automação, TI
e supervisão
mont.elétrica +
materiais e
equipamentos

)RQWH $8725(6 ± ,OXVWUDomR GR HVFRSR HQYROYLGR QR FRQWUDWR LQLFLDOPHQWH

CA SO PRÁ T I CO N A I N DU ST RI A
 CA SO PRÁ T I CO N A I N DU ST RI A

EMPRESA A – CLIENTE

(PSUHVD$
&RQWUDWDQWH
EMPRESA B – PROJETO 2 0RQWDJHPFLOYLO

EMPRESA C – PROJETO 1

(PSUHVD%
&RQWUDWDGD (PSUHVD&
)RUQHFLPHQWRSURMHWR 6XE&RQWUDWDGD
PHFkQLFRHJUDQGHV *HUHQFLDPHQWRSURMHWR
HTXLSDPHQWRV PXOWLGLVFLSOLQDU

(PSUHVD%
6XE&RQWUDWDGD Interface c/ projeto B
0RQWDJHPPHFkQLFDH

1
*
+,
-.
/0
HOpWULFD

21
34
-0
40
50
8 67
9:
; <=
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9 >7
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GH

EJ

J
I<
:
H

?
E=
:
9 >7
J
 CON CLU SÃ O

As organizações precisam que seus lideres estejam

voltados para a estratégia da empresa, focando no escopo,
custo, prazo e qualidade dos projetos, mas acima de tudo
as organizações precisam formar lideres que estejam
envolvidos na cultura da organização e saibam lidar com os
impactos de um projetos globalizados .

"A mente que se abre a uma

nova idéia jamais voltará ao
seu tamanho original."
[Albert Einstein]
B I B L I OGRA FI A

•PMBOK 4ªedição
•Anotações em congressos ( ABM e ISA)
•http//www.ricardo-vargas.com/pt/
•http//www.avellareduarte.com.br/projetos/planejamento
•TECHOJE. Engenharia de Projetos Industriais. Disponível em:
<http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/935>. Acesso em: 13 ago.
2010, 19h01.
•ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - ABEPRO.
Características de Projetos Industriais. Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR510341_8442.pdf> Acesso em: 19
de ago. 2010, 21h30.
AGEN DA

1) PROJETOS MULTIDISCIPLINARES

2) ITENS ESSENCIAIS AO GERENCIAMENTO DIFERENCIAL

3) DIFERENCIAL NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

4) ESTUDO DE CASO

5) PERGUNTAS
AGRA DECI M EN TOS

KZ/'K

GHQLVHYLDQD#JPDLOFRP