Equipos de Trabajo-Grupos

Y ya que hablamos de Equipos de Trabajo, y hemos hecho varias referencias a stos, y lo

seguiremos haciendo puesto que constituye no slo una herramienta, sino una disciplina
importante y muy compleja de las NFO y NFOT, y los tipos de organizaciones que hemos
visto constituyen de hecho o pueden llegar a ser Equipos de Trabajo, y llegar a ser el
propio Equipo de Trabajo toda una Organizacin, como puede ser el caso de un Equipo
de Proyecto, apuntaremos algunos elementos.

Ante todo, cualquier Equipo de Trabajo es conceptualmente hablando un Grupo Primario,

mejor que Grupo simple, que pertenece a una Organizacin Mayor, o si llega a
identificarse con la propia Organizacin es entonces el Grupo Principal; se constituye en
definitiva en este caso en la propia Organizacin Mayor.

De manera que cualquier Equipo de Trabajo cumple con las Fases de Desarrollo del
Grupo, y es necesario conocerlas y trabajarlas. Pero, atencin, slo pocos grupos
adquieren capacidad para constituirse y funcionar como Equipo de Trabajo. Cuando uno
o varios Equipos de Trabajo pertenecen a una Organizacin mayor, es evidente, aunque
muchas veces no lo es, que la Organizacin mayor debe cumplir determinados requisitos
y principios en relacin con los Equipos para que estos puedan funcionar como tales.

No se trata de declarar o crear por resolucin el trabajo en Equipo. Se trata de trabajar los
principios, elementos, y procedimientos que llevan a un trabajo de direccin, de control,
de gestin diferente, que influye en la Organizacin mayor a la que pertenece, y que de
alguna manera interesa, influye, aquella la acepta y la apoya, o se desintegra. Por supuesto
que es mucho ms complicado tener una o varias unidades organizativas que trabajan con
unos principios que no lo son de la organizacin a la que pertenece. Por eso, insistimos
no slo en las NFOT, sino en las NFO que son el soporte de aquellas.

El Equipo de Trabajo tambin plantea exigencias-requisitos no tradicionales al personal,

y no toda persona puede formar parte de todo equipo, lo cual de por s establece la
necesidad de una seleccin y preparacin especial; requiere de trabajo profundo y
sostenido, a nivel individual y grupal de los elementos relacionados sobre todo con
actividades de tipo social, en conjuncin con las actividades de tipo Tarea o actividades
tcnicas (Inicio-Elaboracin-Coordinacin-Evaluacin, entre otras) que se observan en el

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cuadro de Sashkin, M. y Morris, C.W. (1987), que son aplicables a cualquier tipo de
Grupo.

Se requiere de trabajo de las disciplinas que Senge propone, que puntualizamos con
anterioridad, como son el Dominio Personal y los Modelos Mentales sin los cuales
difcilmente se establecer el Trabajo de Equipo. Se requiere trabajar muy bien las
actividades relacionadas con el Apoyo Social como: Alentar y Apoyar, Armonizar,
Observar, hacer Seguimiento y establecer Normas Propias.

La sociedad condiciona la actividad y la estructura de una organizacin, y esta a su vez

condiciona la actividad y estructura del Grupo. El Grupo se desarrolla en un periodo de
tiempo influenciado por la Cultura Organizacional, que se desarrollar en captulo
posterior, de manera que adquiere y posee en gran medida su cultura, sus valores,
creencias, y normas de conducta, lo que permite coordinar las actividades de sus
integrantes y del conjunto en una misma direccin.

El condicionamiento social por un lado y el individual y el grupal por el otro, pueden

crear contradicciones, y por eso hay que insistir en el trabajo a nivel de la conciencia
individual, a nivel de modelos mentales, y en el desarrollo de los recursos humanos a
nivel individual, como parte del entrenamiento de la Cultura Grupal.

Citamos al pionero de los trabajos sobre los Grupos, Durkheim, E., as como a Olmstead,
D.W. (1969) que resume e integra numerosas definiciones sealando como los elementos
ms importantes: la continuidad de la interaccin social, la creacin de una conciencia
recproca, la estabilidad de las relaciones en el tiempo y la estructura de roles, que permite
la comunicabilidad entre sus miembros que se proponen metas comunes, as como que se
elaboran normas grupales y que permite que el Grupo adquiera su personalidad propia.
Continuidad de la interaccin social-Creacin de conciencia recproca-Estabilidad de las
relaciones en el tiempo-Estructura de roles-Comunicabilidad entre los miembros-Metas
comunes-Normas propias-Personalidad propia

Aunque tradicionalmente se destacan dos funciones bsicas, la Funcin Social y la Tarea

o Funcin Tcnica, al igual que cuando hablamos de las organizaciones, puesto que

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recordemos, el Grupo es una Organizacin, la definicin del comportamiento del grupo
es mucho ms compleja.

Parafraseando a Mintzberg, H. y tomando elementos de su Teora Poltica de Gestin en

la cual se identifica el rol directivo con un conjunto de comportamiento, entre los que
destacan las Funciones Interpersonales, la de Informacin y la de Decisiones, estas
propias funciones y el comportamiento deciden la vida del grupo.
Funciones Interpersonales-Informacin-Toma de decisiones

Recalcamos, es importante tener en cuenta la relacin Organizacin Mayor Grupo

(Equipo). El Grupo primario es una organizacin simple en la cual todos los miembros se
conocen y reconocen a un jefe comn, por el cual hay una relacin directa e inmediata, y
que para muchos autores es el nico grupo reconocido.

Cuando se asocian dos o ms organizaciones simples para la consecucin de objetivos

comunes ms generales, se habla de una organizacin compleja. Es en este momento de
desarrollo histrico donde empieza la escala jerrquica que ha llegado a tener hasta un
mximo de 12 niveles con una media de seis a siete niveles en las organizaciones
verticales mecanicistas tradicionales, y es aqu donde el Grupo primario fue perdiendo su
personalidad propia.

La constitucin de un Grupo pasa por distintas fases de desarrollo. Si en un primer

momento puede unirlos la tarea comn o intereses comunes, la similitud del
comportamiento y la proximidad entre los individuos, son dos principios que harn que
en fases posteriores de desarrollo el Grupo pueda fortalecerse, o hacer que se desintegre.
Los autores Sashkin, M. y Morris, C.W. (1987) plantean las siguientes Fases de
Desarrollo del Grupo, que nos parecen interesantes, y que resumimos en el Cuadro 3,
aunque desde luego hay que aclarar que puede ser que no ocurran siempre de manera tan
clara y simple.
Cuadro 3
Reconocimiento de los miembros y su
1. Formacin cohesin. Identificacin de la tarea
comn u objetivo.

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 Conflicto de direccin y bsqueda del
2. Ordenamiento lder. Fuerte trabajo social antes de
acometer la tarea. Control
Desarrollo del comportamiento
3. Normalizacin cooperativo. Definicin de la tarea y el
rol de cada integrante
Desempeo de roles de acuerdo a la
4. Desempeo tarea y los objetivos propuestos.
Coordinacin y acciones
5. Desintegracin Final de la tarea

I II III IV V

Desde luego, estas fases describen ms bien un ciclo ideal, pues algunos no pasan de la
segunda fase y al provocar una crisis de liderazgo y no resolverse est o resolverlos por
vas ajenas al Grupo, el Grupo no tiene el desempeo eficiente y eficaz que se espera de
l, en definitiva no se estructura como tal y se desintegra antes de cumplir las fases de
desarrollo. Tambin puede ocurrir que en la tercera fase, si es un Grupo ms informal no
se lleguen a establecer las normas de conducta.

No obstante es importante tenerlo en cuenta como modelo a seguir para trabajar los
valores culturales propios del Grupo, y no necesariamente deben ser los mismos de la
organizacin a que pertenecen, y sobre todo tenerlo en cuenta para que el Grupo pueda
seguir desarrollndose, superando la tendencia al desgaste (entropa) para lo cual puede
ser determinante la Informacin y la Comunicacin Intergrupo y con la Organizacin
Mayor a la que responde para una actuacin unificada.
Informacin-Comunicacin Intergrupo y con la Organizacin Mayor

El Grupo puede llegar a ser tan poderoso, que no slo influye en cada uno de sus
integrantes sino tambin en la toma de decisiones de la Organizacin, y mientras ms

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coincidan los intereses individuales y los del Grupo ms poderoso es el Grupo; tanto en
la ejecucin de la tarea como desde el punto de vista de cohesin social.

El Grupo adopta una estructura, regula el comportamiento de sus miembros estableciendo

normas regulatorias en dependencia: de si es un Grupo ms formal o no, de sus relaciones
de autoridad, de sus comunicaciones, todo ello propicio para llevar a cabo actividades
principales relacionados con la tarea tales como: Actividades Iniciales, donde se produce
un fuerte intercambio de ideas, sugerencias de solucin de problemas, definiciones
preliminares; Actividades de Elaboracin y Clasificacin, donde se mejoran las
propuestas y se elabora el plan; Actividades de Coordinacin, donde se coordinan las
acciones de los integrantes en funcin de la tarea; Actividades de Resumen, donde se
evalan las decisiones, se registran y controlan las actividades, y finalmente las
Actividades de Evaluacin.

Dentro del Grupo hay roles, o comportamientos caractersticos de las personas dentro de
un contexto (Biddle, B.J. 1979), que pueden ser comunes a todos los integrantes, y roles
individuales importantes para conocer los comportamientos y las interacciones que se
establecen. Este es un tema profundo y bastante investigado desde el desempeo de roles
hasta la planeacin de procesos en los Grupos.

Retomando el tema del Tipo de Organizaciones, la superacin de paradigmas jerrquicos

va ms all de disear una estructura formal, o de adoptar el Trabajo en Equipo.
Puntualizamos, es necesario redefinir el rol de las personas sobre la base de los cambios
de las relaciones entre las personas en ese sistema que es la Organizacin, y eso implica
cambios profundos revolucionarios sobre los principios y concepciones acerca de la
Direccin. Esta es la real dificultad para establecer las NFO a nivel global, y que muchas
veces se limitan a NFOT, o a una parte del proceso de trabajo.
En esta redefinicin es impensable dejar de lado la satisfaccin de las necesidades de las
personas, sus actitudes y percepciones, como los principales fundamentos de las NFO y
las NFOT, junto con la nueva dimensin de los puestos de trabajo.

Cuando se habla de TQM o Calidad Total, motor impulsor para los cambios, ya sea slo
a nivel de procesos de trabajo y de modelos de produccin, o de manera global a nivel de
toda la Organizacin, que exige enfoques estratgicos y sistmicos, un cuerpo de

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conocimientos y herramientas desarrolladas en los ltimos aos, vemos que se trata de
posibles NFO, siempre y cuando se concede prioridad al factor humano, y que no sean
propuestas tcnicas despersonalizadas.

Es en este sentido que cobra importancia y proyeccin la necesidad de enfocar y de

trabajar estos problemas con amplio espritu y conocimientos multidisciplinarios. No es
posible hablar de desarrollar un enfoque sistmico en la empresa, y que las distintas
disciplinas tcnicas, sociales y polticas intervengan cada una por su lado. Pero sigue
siendo habitual, entre nosotros y en el mundo, que las propuestas se presenten ya sea
desde el punto de vista administrativo, o desde el punto de vista sociolgico o desde
el punto de vista organizacional o desde el punto de vista ingenieril, sin integralidad.

Es cierto, hay cada vez mayor conciencia de ello, as Nonaka, I. dice: Una compaa no
es una mquina, sino una organizacin viviente, y a semejanza del individuo, puede tener
un sentido colectivo de identidad y propsito.

Si analizamos en el Cuadro 4, el modelo de los 10 factores propuesto por Leal Milln

(citado por Mateos, 1999), observamos que el peso recae en los sistemas; es decir, en
elementos que requieren un enfoque en sistema.

No es posible hablar de mejora de procesos, por ejemplo, desde el punto de vista

instrumental o de los nuevos procedimientos y de nuevos modelos de produccin, si no
se han introducido y desarrollado cambios en la Capacidad de Reaccin o la
flexibilizacin de la organizacin (Autonoma, Motivaciones, Desempeos,
Participacin) que interesa a toda la direccin y organizacin de la empresa, y que
sustenta los desarrollos posteriores a nivel de procesos, o el Proceso de Toma de
Decisiones, o los Controles.

Esa es la importancia de los determinantes del Tipo de Organizacin.

Cuadro 4
Liderazgo/Compromiso de la direccin
Adopcin de la filosofa
Implicacin de los clientes
Implicacin de los proveedores

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 Organizacin abierta y flexible (cultura de Equipo, con comunicacin abierta y
horizontal, reduccin de la jerarqua tradicional y de la burocracia, y mayor
autonoma para la toma e decisiones)
Formacin/Entrenamiento
Delegacin de poder (a mayor margen de autonoma mayor debe ser el compromiso)
Benchmarking
Mejora de procesos (reduccin de ciclos de tiempos y de los costos, anlisis
permanente de los procesos)
Mentalidad cero defectos

2.2 De la Organizacin Jerrquica a la Organizacin de Conocimientos

En el mundo en los ltimos aos se ha escrito y se escribe profusamente sobre la

Organizacin de Conocimiento, y a veces se malinterpreta en nuestra sociedad, al
considerar estas organizaciones desde las nuevas herramientas y estilos de gestin que
imponen, sobre los supuestos de que el modo de produccin capitalista est cambiando,
y que las relaciones Capital-Trabajo no tiene el mismos significado de hace medio siglo
atrs, para no hablar de hace un siglo o ms.

As, los obreros ya no dependen de la mquina, pues tienen en el saber el capital,

supuestamente poseen los medios de produccin, es decir, su saber, y as un largo etctera
de tergiversaciones. Sobre la base de una nueva interrelacin, se establecen entonces los
principios de que la supervisin tradicional no es posible ejercerla. Y en esta sociedad
poscapitalista del saber, ya el obrero no sirve al Capital, sino es el Capital el que sirve al
obrero, o al empleado, al decir de algunos autores.
Por lo tanto, la organizacin moderna no puede ser una organizacin de jefes y
subordinados; debe ser una organizacin como un equipo de asociados, dice Drucker,
P. en La sociedad Post-Capitalista (1992).

Es bastante evidente de qu se trata, y est claro que el problema de las NFO y las NFOT
no es ni con mucho slo un problema tcnico, o de tcnicas de Direccin, o de
procedimientos de trabajo; es un enfrentamiento ideolgico y filosfico fuerte, que
debemos aceptar, y contraponer nuestros propios desarrollos, y nuestras ideas.

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Al decir de un estudioso latinoamericano: la sociedad del capital y su ley del valor
necesitan cada vez menos del trabajo estable y cada vez ms de las diversificadas formas
de trabajo parcial o part-time, tercerizado, que son, en escala creciente, parte
constitutiva del proceso de produccin capitalista (Antunes, R. 2001). Y prosigue,
Exactamente porque el capital no puede eliminar el trabajo vivo del proceso de creacin
de valores, debe aumentar la utilizacin y la productividad del trabajo de modo que
intensifique las formas de extraccin del sobretrabajo en tiempo cada vez ms reducido.
Por lo tanto, una cosa es tener la necesidad imperiosa de reducir la dimensin variable del
capital y la consecuente necesidad de expandir su parte constante. Otra, muy diferente, es
imaginar que eliminando el trabajo vivo, el capital pueda continuar reproducindose
(ibd).

Es evidente, o no, que la expansin del trabajo dotado de mayor dimensin intelectual,
las capacidades de los trabajadores de poder ampliar sus saberes () se torna una
caracterstica de la capacidad del trabajo en general. Y no es una exageracin decir que
la fuerza de trabajo se presenta cada vez como fuerza inteligente de reaccin a las
situaciones de produccin en mutacin... (Vincent, J. M. 1995 en Antunes, R. 2001).

Todo esto impone al capital la necesidad de encontrar una fuerza de trabajo an ms

compleja, multifuncional, que debe ser explotada de manera ms intensa y sofisticada, al
menos en los ramos productivos dotados de mayor incremento tecnolgico (Antunes, R.
2001).

Es imprescindible citar a Engels, F., cuando expresa: La sociedad, al aduearse de todos

los medios de produccin para emplearlos socialmente y con arreglo a un plan, acaba con
el sojuzgamiento a que hasta hoy se ha visto sujeto el hombre bajo el imperio de sus
propios medios de produccin. La sociedad no puede, evidentemente emanciparse sin
emancipar a todos los individuos. No hay mas remedio que subvertir desde los
cimientos hasta el remate todo el antiguo rgimen de produccin, haciendo
principalmente que desaparezca la vieja divisin del trabajo (el subrayado es
nuestro).

Se agudizan las contradicciones de creer que una sociedad superior se alcanza con los
mismos esquemas y mentalidad. Al respecto, Engels seala:

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Ahora, juzguemos de la pueril idea, de que la sociedad puede posesionarse del
conjunto de los medios de produccin sin revolucionar de raz todos los medios de
produccin, y, sobre todo, sin abolir la vieja divisin del trabajo; como si todo
quedase arreglado con slo tener en cuenta las circunstancias naturales y las aptitudes
personales, aunque haya masas enteras de existencias que sigan encadenadas ni ms ni
menos que antes, a la produccin de un solo artculo, poblaciones enteras entregadas a
una sola rama de produccin, aunque la humanidad siga dividindose, exactamente lo
mismo que antes, en una serie de modalidades econmicas mutiladas, como por
ejemplo, peones de carretilla y arquitectos. Es decir, que la sociedad se convierte
en duea y seora de todos los medios de produccin para que cada individuo siga
siendo esclavo de su medio de produccin, sin ms libertad que la de elegir cual de
ellos.(el subrayado es nuestro).

La concepcin actual del trabajo, segn la cual el proceso de trabajo se desarrolla sobre
la base de la Informacin-Comunicacin-Conocimientos, llmese Organizacin de
Conocimiento, evidentemente debe desarrollarse sobre una base social mucho ms amplia
y unas relaciones sociales entre las personas diferentes a las que predominaron hasta
ahora.
Informacin-Comunicacin-Conocimientos

Si hasta hace apenas unas dcadas atrs, el objetivo primero era sobre todo concebir y
disear un aplanamiento jerrquico, sobre la base de que la autoridad debe ser ms del
conocimiento que de la posicin, as como la cooperacin para disminuir las diferencias
entre los niveles directivos y de los subordinados, lo que le da una capacidad de respuesta
mayor hoy da, son las redes de comunicacin, incomparablemente superiores, que
permiten flujos de informacin intra e interempresa.
Hoy da, las prcticas lo demuestran, las metodologas y documentos de procedimientos,
no bastan para concebir, disear y ejecutar las estructuras ms aplanadas, con relaciones
ms horizontales que permitan la integracin; es necesario que la informtica y las
telecomunicaciones abarquen a todos y a todos los procesos, para lograr desarrollar el
potencial de talento de las personas. Desde luego, esto no se refiere solamente a empresas
y entidades del sector de la informtica.

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Hay que tener presente que estas tecnologas facilitan que los sistemas expertos asuman
tareas que con anterioridad realizaban mltiples trabajadores, mientras estos se dedican
como parte de sus funciones, y apoyados por la propia tecnologa, al diseo, la
planificacin, el control, las coordinaciones, actividades todas que en definitiva llevan a
la transformacin de los sistemas sociales de las organizaciones.

Por lo tanto, estamos hablando de las necesidades de lograr equipos de trabajadores

competentes, y un equipo competente no es slo personal con conocimientos, destrezas y
habilidades, como muchas veces se presenta. El reconocimiento de los saberes de los
trabajadores, la realizacin del conocimiento y la preparacin de los trabajadores,
comienza con la aplicacin de stos, pero se completa con el reconocimiento y aplicacin
de los saberes a todos los niveles, incluyendo la integracin de las funciones de direccin
y gestin a todos los niveles.

No puede hablarse de una revalorizacin del trabajo humano slo porque se

reconocen los saberes y las competencias que el trabajador debe aplicar; es
sumamente importante insistir, en nuestra sociedad, en los cambios del sistema
social, en la arquitectura social que representan las organizaciones, en los cambios
de las relaciones sociales de trabajo.

Las organizaciones de conocimiento o en aprendizaje, exigen nuevas demandas al

trabajador, pero si no cambian los principios de direccin y organizacin, se siguen
ejerciendo la direccin y los controles de siempre, de arriba hacia abajo. La alta
profesionalidad, un ambiente competitivo y de respuestas rpidas por parte de la
Organizacin, en este tipo de organizaciones, slo lo garantiza la integracin. Hablando
en trminos de competencias, est claro que no estamos hablando de competencias
funcionales, sino de competencias generales o competencias claves o transversales.

No es de extraar, que hoy da, cuando se trata de disear, introducir y desarrollar las
NFO y NFOT, se exijan competencias generales o claves que poco tienen que ver con las
competencias bsicas. Es la diferencia que existe entre las exigencias y requisitos
tradicionales, de acuerdo a los principios tradicionales de organizacin y direccin y
ejecucin de las tareas, y las nuevas exigencias y requisitos para poder integrar funciones,
para que las estructuras planas integren horizontal y verticalmente, para que unidades

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organizativas funcionen con independencia relativa, que pueden ser organizaciones en
paralelo a las organizaciones a las que pertenecen, tal como las descritas en el acpite
anterior; por ejemplo, Equipos de Proyectos.

Una Organizacin que estimula la creatividad y la innovacin, y busca la mayor

flexibilidad, necesita que sus trabajadores tengan, al menos:
habilidades de comunicacin

capacidad de anlisis y sntesis que ayude al procesamiento y

comprensin de informacin

asimilacin de gran volumen de informacin heterognea en

rpido cambio

si han de tener relaciones comerciales como funcin integrada

se demandan competencias de negociacin

Habilidades para solucin de conflictos

Capacidad de adaptacin

La capacidad de adaptacin es importante para asimilar la posible diversidad de

producciones o de servicios con rpida sucesin de cambios tecnolgicos, de procesos y
de modelos productivos, incluso de ambientes sociales al tener que dejar de pertenecer a
un equipo para formar o integrarse a otro. Desde Parsons, T. se sent la importancia de la
adaptacin al cambio, junto a los objetivos organizacionales y las actividades de
coordinacin, y esto hay que tenerlo muy en cuenta en la forma de equipos de trabajo.

Si las organizaciones jerrquicas constituyen una barrera para la creatividad y la

innovacin, y el aprendizaje organizativo es limitado, y se expresa poco en las decisiones
y en la ejecucin, al inhibir la aplicacin del aprendizaje continuo y la transferencia de
conocimientos, porque en definitiva las decisiones las siguen tomando las mismas
personas de la misma manera poco participativa o con participacin formal, y las
consultas e indicaciones llegan de arriba al mnimo detalle hasta de procedimientos de
ejecucin, est claro que deben cambiarse los principios tradicionales establecidos.

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Si del Cuadro 2 escogemos algunos elementos de cada uno de los grupos de factores
determinantes, obtenemos las caractersticas organizativas esenciales que deben tener en
cuenta las organizaciones que favorecen y aplican el conocimiento de todos, a saber:

Unidades pequeas autnomas

Estructuras descentralizadas

Integracin de funciones

Equipos de trabajo

Coordinacin grupal

Puestos definidos genricamente y adaptables

Cooperacin sin jerarquas

Alta motivacin

Altos desempeos y estimulacin

Como hemos hecho referencia en varias ocasiones a la descentralizacin, como factor de

desarrollo de las NFO, es conveniente puntualizar de qu nivel y forma de
descentralizacin hablamos. Hablamos de descentralizacin vertical y horizontal; de
descentralizacin de polticas y de funciones.

Antes, definiremos la descentralizacin como la transferencia de funciones y

competencias de los niveles superiores a niveles intermedios y de base, que hagan posible
una gestin descentralizada. Obsrvese que no hablamos de delegacin sino de
transferencia, de desconcentracin en primer lugar, puesto que la delegacin es una
limitacin para el establecimiento de NFO, tanto para el que delega que en ltima
instancia sigue respondiendo por ello, como para el que asume parte de autoridad
delegada que muchas veces no siente la responsabilidad. Debemos recordar que la
delegacin se conceptualiz en la poca en que se empezaba a hablar de direccin
participativa bajo los mismos principios tradicionales de direccin descritos con
anterioridad.

En primer lugar, hablamos de descentralizacin vertical que puede implicar:

Desconcentracin (traslado de competencias de los niveles superiores a los
inferiores que comprende concesin de atribuciones para tomar decisiones)

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 Delegacin (traspaso de cierta autoridad y algunas facultades de toma de
decisiones, con facultades de recuperacin del centro en cualquier momento)

La descentralizacin horizontal es una forma de descentralizacin, y a diferencia de la

vertical, se trata de dispersar o compartir el poder o la autoridad entre las unidades
organizativas del mismo nivel.

Pero, lo que es importante subrayar, como parte de la descentralizacin, en relacin con

las NFO, es la descentralizacin de las polticas y de las funciones. La descentralizacin
poltica, traslada los poderes, competencias y funciones administrativas, normativas y
estratgicas a nivel de unidades de base, lo cual le otorga una autonoma relativa, y no
significa que anula la capacidad del centro decisorio. La descentralizacin funcional
consiste en el reconocimiento al rgano correspondiente de competencias especficas o
delimitadas slo a una actividad o rea.

La realidad es que la gran mayora de los procesos de cambios se conciben como

intervenciones, intervenciones participativas pero al fin intervenciones, que se hacen
de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba, sin concebir en ningn caso una
participacin bidireccional a todos los niveles, y muy pocas veces se conciben ms all
de las normas, la estructura fsica, los procesos de trabajo, los sistemas de remuneracin,
no de estimulacin, o los mecanismos de control existentes, o los llamados elementos ms
visibles.

Pocos quieren y trabajan realmente las actitudes, las creencias y los valores de las
personas. Es por eso que la estructura fsica cambia, el organigrama cambia, las normas
y los reglamentos cambian, los procedimientos cambian, los procesos en sus aspectos
tcnicos tambin pueden cambiar, pero no cambian las actuaciones ni los roles, o no lo
hacen en la medida necesaria.

Pocos se arriesgan y pocos entienden que hay que asumir todas y cada una de las
disciplinas o saberes en una organizacin, y sobre todo, y no en ltimo lugar, los Modelos
Mentales y las Necesidades Sociales y Psicolgicas de las personas que implican.

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Pero esto nos plantea un reto enorme, no tcnico ni organizativo, ni siquiera de Direccin
o de concepcin de la empresa en la sociedad socialista; es un reto ideolgico, poltico y
social, primero, y luego tcnico y conceptual.

Si no se concientiza que estos problemas pasan por el cambio o el establecimiento de

relaciones sociolaborales nuevas dentro del sistema complejo que constituye cada
Organizacin, no avanzaremos mucho ni por caminos nuevos siguiendo principios ajenos.

Cada una de las disciplinas de Senge y todas en conjunto, nos llevan a desarrollar el
Pensamiento Sistmico que nos aleja del pensamiento lineal arraigado de causa-efecto
presentes en tiempo y espacio, y nos sita en posicin de dar un salto cualitativo.

Ciertamente, al asumir el Pensamiento Sistmico y los Modelos Mentales, o en otras

palabras, las necesidades sociales y psicolgicas de las personas, se asume trabajar
directamente con el individuo, y entonces surge la interrogante de cmo consolidar el
trabajo con las personas?

La respuesta no es ni puede ser simple ni sencilla. Y no lo es porque tiene relacin directa

con los mtodos y estilos de direccin generalizados, que no consideran la percepcin
colectiva ni al trabajador colectivo como la esencia de la direccin de la organizacin.

Hemos verificado en la prctica investigativa en los ltimos aos, que incluso en aquellos
lugares donde se han llevado a cabo cambios, ms o menos radicales, y se ha insistido
sobre los elementos de direccin participativa, no se ha avanzado ms all de una
direccin participativa donde sigue siendo el Director, no lder, sino como jefe el que
decide cundo y cmo participar. La asuncin de riesgos en este sentido es mnima
o no existe.

Tampoco se concibe el Liderazgo como liderazgo colectivo o compartido entre un

colectivo de trabajadores; no ms all de una persona iluminada o con capacidades
extraordinarias. Y muchas veces no slo se trata de ubicar o tener en cuenta el Liderazgo
como factor importante, sobre todo para lograr los cambios propuestos, sino que
conceptualmente hablando, sino de analizarlo e interrelacionarlo con otro factor, muy
mencionado en las intervenciones diarias de acadmicos y empresarios, la Motivacin,

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pero poco practicado y trabajado en las organizaciones. Entonces, se trata de tener otra
concepcin del Liderazgo, as como del rol del colectivo en la direccin de los procesos.

Estos problemas complejos no se deben concebir como saltos, sino en avances

progresivos y constantes. A fin de cuentas, para no perder el tiempo, es mejor empezar
con el trabajo individual de las personas, para terminar con el Pensamiento Sistmico, y
no al revs, para darnos cuenta que empezar con el Pensamiento Sistmico que facilita la
introduccin y desarrollo del enfoque sistmico de la organizacin, no puede llevar a buen
trmino, si desconocemos a la persona.

Hablando de Modelos Mentales, veamos en el Cuadro 5 (Zohar, D. 1997, tomado de

Serra, R. Iriarte, J. y Le Fosse, H. G. 2000) algunas diferencias entre los modelos mentales
tradicionales y los nuevos.
Cuadro 5
Modelo mental Modelo mental para los
tradicional nuevos entornos
Claves Autoridad, Recursos, Visin, Posicionamiento,
Estructura, Control, Comunicacin, Integracin
Resultado
Actitud frente al cambio Rechazo Oportunidad
Medicin Cuantitativa Cualitativa
Comunicacin Vertical En todos los sentidos
Visin Organicntrica Empresa como parte del
mundo
Actitud ante los errores Se castigan Se aceptan

El lugar que le corresponde a las relaciones sociales, a los procesos sociales del sistema
complejo de la Organizacin, queda definitivamente incorporado, desde el punto de vista
terico y conceptual a las NFO, al enfocar de una nueva manera el concepto de
productividad, como integrador de los procesos tcnicos, relacionales y comunicacionales
(Coriat, B. 1992), que a nuestro entender constituye un reto.
Procesos Tcnicos-Procesos Relacionales-Procesos Comunicacionales

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No es la actividad del hombre realizada en determinado tiempo, como se acostumbra por
lo general a definir la productividad, porque esto no refleja su contenido real sino su
medicin. La productividad es la efectividad de la actividad racional del hombre, y no se
puede considerar slo los factores tcnico-materiales para su incremento, ni hacer
medicin slo de elementos tcnicos.

Los factores econmico-sociales como son la elevacin del nivel cultural y profesional
de los trabajadores y el perfeccionamiento de la organizacin del trabajo social, en otras
palabras, los elementos de los procesos relacionales y comunicacionales, no se pueden
desconocer en una poca que marca diferencias esenciales en las relaciones de las
interrelaciones e interdependencias entre el Trabajador y los Medios de Produccin
(objeto de trabajo y medio de trabajo), o las formas de existencia material del proceso
de trabajo de Marx (unidad del medio de trabajo y la fuerza de trabajo; unidad del medio
de trabajo y del objeto de trabajo).

Sin el planteamiento y bsqueda de una nueva relacin de eficiencia entre los tiempos,
que se mantiene desde los tiempos, entre los tiempos de operacin y los tiempos de
circulacin, segn el autor antes citado, recordando que con las NFO y las NFOT se busca
la integracin de las actividades y las funciones, de tal manera que los tiempos de
ejecucin ya no son slo los referidos a la ejecucin tcnica, no es posible solucionar la
medicin de los resultados del trabajo, lo que ha sido probablemente un freno a una mayor
aplicacin de las NFOT.

Para que la calidad llegue a ser funcin de la productividad a travs de la autonoma

responsable de los trabajadores, para que se redefinan los flujos productivos, es necesario
trabajar de conjunto la eficiencia de los medios de produccin, la organizacin del trabajo
social del proceso de produccin y la gestin del conocimiento.

La gestin y la teora de organizaciones est enfrentando un verdadero cambio

paradigmtico, forzado por cambios trascendentes en el contexto en que deben sobrevivir
y desarrollarse las organizaciones (Kuhn, S. T. 1967), ha sido expresado hace cuatro
dcadas. Nuestro contexto es doblemente retador; por el mundo en que vivimos y por la
sociedad que debemos transformar. El modelo racionalista no es capaz de dar respuesta a
las complejidades crecientes del factor humano dentro de las organizaciones, y a los

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cambios sociolaborales que deben producirse y desarrollarse dentro de las
organizaciones.
Hacemos nuestras estas palabras: Crear nuevos conocimientos significa literalmente
recrear la empresa y a cada uno de los que la conforman en un ininterrumpido proceso de
autorenovacin organizacional y personal (Nonaka y Takeuchi en Senge, P. 1992).

Pero interpretemos correctamente este pensamiento, y ya que hablamos de la

Organizacin de Conocimientos, es imprescindible referirnos al significado de Capital
Humano, del cual tanto se habla y escribe, y muy pocas veces o casi nunca se ubica
dentro del contexto especfico, y se desconoce su aspecto relacional y se obvia como
actividad social, es decir, actividad social del sistema social que constituye la
Organizacin. Y son los aspectos a los cuales, en nuestra sociedad, hay que dar el mximo
valor, si vamos a desarrollar las NFO y construir nuevas relaciones entre las personas en
las organizaciones.

De lo contrario, el tratamiento a la Informacin, a la Cultura, a los Valores, a los propios

Conocimientos, que junto al Capital Humano, se ha planteado como las piedras angulares
de la llamada Nueva Economa, se convierten en aspectos puramente tcnicos, a veces
economicista, sin diferenciacin entre su aplicacin en una sociedad capitalista
desarrollada actual y una sociedad socialista con la caractersticas de la nuestra.

Es necesario entonces distinguir los planteamientos de los pensadores marxistas de los no

marxistas, incluso los progresistas con ideas revolucionarias que no llegan a ser marxistas,
de los retrgrados y conservadores.

No vamos volver a referirnos a los elementos histricos diferenciadores que hacen que se
distingan unas pocas de otras. Lo cierto es que la dcada de los 90 ha trado consigo una
revalorizacin del significado del personal, diramos la parte que constituye, y ya veremos
porqu, ms recursos del Capital Humano, o de los Recursos Humanos (RRHH), ya
que hay autores que los equiparan. Y este es un gran error que nosotros como sociedad,
con nuestra ideologa y nuestros valores, debemos rechazar de plano.

17
No basta simplemente con decir que en una economa de conocimiento es esencial el
activo que representa el conocimiento de los trabajadores. Esto lo puede decir cualquier
empresario capitalista.
Luego, a veces, en un segundo plano, se trata tanto terica como prcticamente, la
importancia de lo humano de las organizaciones, en la misma medida en que se ha ido
desarrollando la concepcin de Organizacin en Aprendizaje, Gestin de Conocimientos,
y aquello es necesario tenerlo en cuenta de todas maneras, puesto que es un factor esencial
para los Cambios Organizacionales.

Pensemos qu significa equiparar la funcin de RRHH con Capital Humano; pretende

simplificar ambos en determinados elementos tcnicos vinculados con la Capacitacin y
con la identificacin y elevacin de las Competencias individuales (correspondencia entre
las exigencias y los requisitos individuales cubiertos por la capacitacin), eliminando o
desconociendo el valor de los elementos de orientacin social del individuo, como sus
Valores y Motivaciones, Intereses y Necesidades.

De esta manera se limitan ambos conceptos, puesto que no se consideran las Capacidades
Grupales, y Colectivas as como de la propia Organizacin como un todo, que
constituyen parte tambin del Capital Humano, del Capital Relacional, del Capital
Estructural, del Capital Intelectual que los agrupa dentro de la teora que lo propone; en
ltima instancia, requieren de una determinada organizacin social.

No es posible abstraernos de la relacin social, ni fuera ni dentro de la entidad, y

considerar que la capacidad productiva de la fuerza de trabajo es causada solo por la
formacin, es decir, la capacitacin. La socializacin de conocimientos, debera ser una
caracterstica de la revolucin actual de la Informtica y las Comunicaciones, y que
aplicado en la empresa llevara efectivamente a nuevos estilos y mtodos de direccin
revolucionarios, pero no es as. De ello habl Marx o mejor intuy todas las posibilidades,
cuando denomin transmisin de habilidades y conocimientos de un trabajador a otro.

Cada vez que se habla o se proyecta y lleva acabo la introduccin de NFO en los pases
capitalistas, es con la idea histrica de que las personas son prescindibles e
intercambiables, y sobre el anlisis de la relacin Capital Humano-Empleo-Salarios, que
trae como consecuencia formas laborales precarizadas, o como se denomina tambin

18
desempleo tecnolgico. De ello habl Marx o mejor intuy todas las posibilidades,
cuando denomin transmisin de habilidades y conocimientos de un trabajador a otro.
La configuracin de factores consustanciales con las personas desde que se alcanz el
nivel evolutivo de homo sapiens, como lo son: el Conocimiento, la Informacin, la
Comunicacin, la Tecnologa, la Innovacin, exige una nueva configuracin y una
integracin mayor.

La integracin de RRHH, de los Recursos de las Personas, con el Tratamiento a las

Personas, con la Formacin y los Conocimientos que posee, exige la visin de la persona
como un todo nico, no divisible. No es persona por un lado, y los conocimientos y otros
valores que posee por otro.
Recursos de la Persona-Tratamiento a la Persona-Conocimientos

Exige la integracin del Capital Humano, del Capital Estructural y del Capital Relacional,
o en otros trminos, de las Capacidades, Conocimientos, Experiencias, Valores,
Necesidades, Motivaciones, con las Capacidades Grupales, Valores Culturales
Organizacionales, Capacidad de Cambio y de Aprendizaje Organizacional, y las
Relaciones Institucionales.

Ya en la dcada del 60 hubo una reaccin y una controversia entre un grupo de

acadmicos y filsofos acerca de la Homogeneidad del Capital, o como se conoce la
Controversia de Cambridge, que pretendi diferenciar de los modelos y teoras
econmicas y organizativas anteriores, el Trabajo y Capital, como insumos por igual del
proceso productivo y que se adquiran desde luego como mercancas.

De manera que la Homogeneidad de Capital fue sustituida por la Heterogeneidad de

Capital, intentando elevar el trabajo humano. Pero, en la prctica con los aos y bajo
nuevas formas, actualmente, vuelve a reducirse el trabajo humano a la condicin de
capital acumulable, razn por la que se insiste tanto en la formacin y hoy da en gestin
del conocimiento, como factor directo vinculado a los activos intangibles.

Este camino condujo en aos posteriores a la Teora del Capital Humano, que considera
el trabajo como forma de capital; en consecuencia, Capital Humano (conocimientos,

19
habilidades y destrezas de Levinson), se considera como forma de Capital. El recurso
humano en sentido amplio o estrecho del trmino significa el medio o factor disponible
en posesin de la empresa. A partir de ese momento cobra inters la actividad funcional
de RRHH, y se empiezan a proponer ndices e indicadores econmicos y financieros que
reflejen el impacto de la inversin realizada. A mayor acumulacin de Capital Humano
mayor crecimiento econmico sostenido (Becker, G. 1975), aunque los salarios no tienen
los mismos aumentos.

Y desde un enfoque no marxista, es un stock de conocimientos, habilidades y destrezas

que hay que aprovechar al mximo, y que como activo intangible tiene un valor de
mercado y se considera parte del Capital. Y el Capital invierte, no gasta, en los
conocimientos, la formacin y la informacin, y debe obtener el mayor rendimiento
posible, que debe reflejarse, supuestamente, en forma de salarios ms altos.

Autores como Fischer, S., Dornbusch, R. y Schmalensee, R. sealan que Capital Humano
se desarrolla para explicar la relacin de la educacin y experiencia con la remuneracin,
y qu determina la educacin que reciben los individuos.

Es el valor del potencial de obtencin de renta que poseen los individuosincluye la

capacidad y el talento innatos, as como la educacin y las calificaciones adquiridas.

Al decir de Mora, J. H y Hinkelammert, J. F.: Convertir la vida humana en simple capital

humano es punta de lanza de la Globalizacin, puesto que la transformacin de la vida
en capital es la imposicin de las leyes ms inhumanas del mercado.

Para el Capital, los conocimientos, las capacidades, son activos, y como en las mquinas,
equipos o instalaciones, se invierte y se rentabiliza a lo largo de un perodo de tiempo. El
Capital Humano visto as, no es nada humano; es tan inhumano como cuando se concibi
la Organizacin en trminos mecnicos, puesto que concibe como parte del Capital
aquellos elementos ms tangibles o mensurables de la persona.

20
Hay que recordar y tener presente que para los marxistas, Capital es una relacin social
de produccin, en la cual el Trabajo es fuente y valor de las riquezas, no el Capital.

El trabajo es un proceso social que se realiza entre la persona y la naturaleza, en cuyo

transcurso regula, controla y hace de mediador, con lo cual no solo transforma la
naturaleza, sino que se modifica l mismo con nuevas experiencias, conocimientos,
habilidades, necesidades, intereses, valores, sera ms adecuado referirnos a esto como
Desarrollo Multifactico de la Personalidad, que incluye aspectos no slo tcnicos sino
ticos y estticos. Y este desarrollo depende en mucho de la armonizacin de las
capacidades y necesidades de los individuos con las posibilidades que brinda la sociedad.;
depende en mucho de la dinmica social del proceso de formacin de las necesidades y
capacidades de la fuerza de trabajo.

La capacidad de trabajo se considera adems de la fuerza fsica, todo el complejo de la

preparacin socio psicolgica del trabajador lo que en su conjunto garantiza la efectividad
social del funcionamiento laboral del hombre (Chuprov, I. V. 1975), una similitud con
el concepto de Fuerza de Trabajo de Marx cuando lo define como el conjunto de
capacidades fsicas y espirituales que posee el hombre, las que pone en marcha en el
proceso de produccin de valores de consumo.

Sera ms adecuado entonces, denominar a lo que posee la persona indivisible, que es

adems imprescindible y no cambiable, no prescindible y cambiable como muchas veces
se dice o se piensa, de acuerdo a la concepcin anterior de la persona-trabajador, como
Riqueza Humana, o mejor an como Desarrollo Multifactico de la
Personalidad, que se desarrolla y proporciona valor por la actividad social que realiza,
y no como activo que se usa y calcula al valor del mercado.

El Capital Humano, para nosotros, no puede ser nunca slo conocimientos o recursos
intelectuales y la valoracin de stos a precio del mercado; sera como simplificar la
personalidad del individuo a lo mensurable.

21
Captulo III
Sistemas de gestin integrados. Principios y conceptos.

3.1Sistemas de gestin integrados

Luego de recorrer y recordar las races histricas y conceptuales hasta nuestros das, la
poca de los sistemas, y caracterizar los tipos de organizacin que han predominado y
predominan, y reflexionar acerca de la filosofa que los sustenta, veamos algunas ideas
importantes acerca de la Gestin, y de sistemas de gestin, o gestin con enfoque
sistmico.

El concepto Gestin, admitido o descubierto hace apenas medio siglo, o mejor dicho
esta funcin genrica, no es otra cosa que proporcionar y aplicar el saber para producir
resultados, y sin embargo, es algo diferente, porque presupone la incorporacin de este
proceso de todos los trabajadores; concepto, por dems, muchas veces rechazado, y otras
simplemente se equipara con la administracin.

Por supuesto, se trata de una revolucin, porque hasta ese momento no se evaluaba o
estableca una relacin directa entre los resultados o el impacto y la aplicacin del saber;
el requisito era el conocimiento, el contenido o el qu de las cosas, y no la aplicacin o el
cmo de las cosas.

Muchas veces surge la duda y la interrogante del porqu si se habla de sistemas, se habla
tambin de integracin: Y efectivamente, visto as es una redundancia, puesto que el
sistema se define en trminos de los elementos que lo integran, es decir, que interactan
y se interrelacionan entre s. Pero cuando se introduce o antepone la gestin, entonces la
integracin y la integralidad se refieren al sistema de gestin en cuestin. Entonces no es
redundante, es una condicin que el sistema de gestin debe cumplir para que la
Organizacin del cual forma parte como sistema mayor funcione como tal.

No es nada extrao, ms bien es habitual, observar y analizar en la prctica los esfuerzos

para establecer y desarrollar sistemas de gestin, que al interior de s funcionan
relativamente como sistemas. Pero, como el entorno inmediato, es decir, la
Organizacin, no funciona como sistema, ni el entorno de la Organizacin-Empresa
tampoco funciona como sistema, se trata entonces de un sistema de gestin no

22
integrado; no integrado al sistema mayor que es la Organizacin, y relativamente
integral porque difcilmente responde como un todo.

Prcticamente se trata de un enfoque contingencial en el que son las caractersticas

ambientales (tanto el supra-sistema externo como de la propia organizacin con relacin
a sus sub-sistemas), las que condicionan las caractersticas del sistema, y donde se pueden
encontrar las explicaciones causales.

Cuando hablamos en trminos de sistema, o con enfoque sistmico, y hablamos de

sistemas de gestin integrados a la Organizacin, y hablamos de Organizaciones de nuevo
tipo, ya no se trata de producir resultados a nivel individual, ni a nivel de puesto de trabajo,
ni en un rea o unidad organizativa por separado, sino de integrar. Se trata de que los
saberes sean productivos para toda la Organizacin y a nivel de toda la Organizacin. Es
importante evitar mal interpretaciones, no hablamos de plantear todo a nivel de toda la
Organizacin.

Veamos en el recuadro siguiente, los cinco aspectos bsicos para enfocar un Sistema,
segn Churcham, W. C (1972) citado por Chiavenato, I.

Objetivos del sistema global

Medidas de rendimiento del sistema entero, para comprobar si funciona bien. Los
objetivos son fundamentales para orientar y dirigir el funcionamiento de los elementos
constituyentes.
Ambiente del sistema
Todos aqullos que est fuera del sistema y por lo tanto fuera de su control, pero que
influye mucho determinando en parte su funcionamiento.
Recursos del sistema
Medios que usa para desempear sus tareas.
Componentes del sistema, sus actividades, finalidades y medidas de rendimiento
Generalmente las empresas estn divididas en departamentos, divisiones, sectores,
secciones; sin embargo, un examen minucioso muestra que esos no son los
componentes reales de un sistema. El enfoque sistmico se preocupa ms por los
objetivos, por las misiones, por las tareas o las actividades, y no simplemente por la
divisin interna del trabajo.

Administracin del sistema

Crea planes, considera el ambiente, la utilizacin de los recursos y los componentes,
determina las finalidades de los componentes, procede a la consecucin de los
recursos, y controla el rendimiento del sistema.

23
Volvamos a referirnos a las leyes de la dinmica de sistemas de Forrester, J. a la Ley de
lmite del sistema, que plantea que las interacciones a examinar son las ms relevantes
para el problema en cuestin, no son todas las interacciones, ni se trata de agotarlas.

As, fuerzas sistmicas crticas pueden surgir dentro de una zona funcional dada, sin que
se tengan que agotar las interacciones a nivel de toda la organizacin. Esto es importante
conocerlo y tenerlo en cuenta, pues la gran mayora de nuestras entidades y empresas,
siguen un enfoque o Modelo Funcional o de reas Organizativas, e incluso cuando exista
o tengan una tendencia a desarrollar modelos y enfoques sistmicos y estratgicos (vase
Cuadro 6), el momento en que se alcance una verdadera transfuncionalidad, est lejos
an.

Cuadro 6
Conceptualizacin de modelos de gestin utilizados
Funcional- Organizativo Estratgico
administrativo
Misin Control del Desarrollo del Adaptacin
trabajador personal Anticipacin
Hacer lo indicado Participacin segn Transformacin
se requiera Cooperacin
Trabajo en Equipo
Contenido Normativas reas operativas Transfuncionalidad
Procedimientos Coordinacin y Descentralizacin
Preestablecidos conciliacin con de funciones
Optimizacin otras reas
parcial organizativas

Funciones Fragmentadas Agrupadas Estratgicas

Administracin del Desarrollo de Prospeccin
personal Recursos Humanos Asesora

Implica un cambio de mentalidad profundo, de filosofa y de concepcin de trabajo, no

slo de una persona, especialista o tcnico, o de un grupo de ellas, sino de toda la
Organizacin. Un cambio en la propia formacin y preparacin del personal, de nuevos

24
contenidos de trabajo, y quizs el diseo de nuevas disciplinas que integren ms los
aspectos sociales y los aspectos tcnicos.

Baste preguntarnos y meditar en qu medida se articulan nuestros conocimientos de

diferentes disciplinas con el diseo y desarrollo de sistemas de gestin y de modelos
organizativos no jerrquicos de las NFO?

Se plantea una gran contradiccin, y es que mientras la arquitectura interior de las

organizaciones sigue en la mayora de los casos un modelo funcional, este no permite ver
claramente las interacciones importantes, puesto que se trabaja en compartimentos
estancos.

Las funciones principales de direccin, planificacin, organizacin y control, se ejercen

en cada una de las reas estructurales, y a nivel de toda la Organizacin, pero
separadamente una de otras, y todo converge en el rea de Direccin, donde se lleva a
cabo el mayor nmero de interacciones. De esta manera es un conjunto de elementos y
acciones, divididos estructural y funcionalmente, por lo que no puede recibir la
denominacin de sistema.

Un sistema no puede dividirse funcionalmente, aunque s estructuralmente, y por eso,

aunque se trabaje con un Enfoque Organizativo, es necesario establecer las interacciones
e integraciones entre las distintas reas organizativas que cumplen determinadas
funciones.

Por eso, "el todo", ya sea toda la Organizacin, o a nivel de cualquier rea organizativa,
representa siempre ms que la suma de las partes, porque representa una propuesta
diferente y superior, que exige un tratamiento e instrumentacin tambin diferentes.

Por la incomprensin, por una parte, y la prctica que sigue su curso sin haber cambiado
la instrumentacin por otra, la mayora de nuestras organizaciones, al disear y aplicar
sistemas de gestin con enfoque sistmico estratgico, siguen cayendo, para parafrasear
a Hamel, G. 1997) ms que nada en un ritual formal, reduccionista, elitista, sin involucrar
todo el potencial creativo de la organizacin para desarrollar un proceso de planificacin
real estratgico, inquisitivo, expansivo, innovativo.

25
Cualquier sistema de gestin integrado, recuerden integrado al Sistema Mayor-
Organizacin, es una actividad de mltiples interrelaciones, interdependencias e
interactuaciones, por lo tanto debe ser multidisciplinaria e interdisciplinaria, tanto si es
de Recursos Humanos como si es de Calidad, Financiero, Comercial u otro. Ninguno de
estos (sub)sistemas domina ni somete ni subordina a los dems. Esto es muy importante
desde el punto de vista conceptual y prctico.

Por su dependencia con el medio, ya sea del rea organizativa hacia el entorno inmediato
que el Sistema-Organizacin, o de este con el medio externo, todo sistema de gestin es
sistema abierto, diramos absolutamente abierto; por lo tanto, no basta con definir el
sistema, disear el sistema y decir que se va a trabajar en sistema. En primer lugar, hay
que definir los elementos ms importantes y las relaciones con el medio, cosa que muchas
veces no se hace, sino se sigue trabajando con las mismas funciones de la misma forma.

Estos sistemas de gestin, no son naturales, son intencionales y direccionables, y exigen

el trabajo coordinado de un amplio grupo de especialistas de alto nivel intelectual y
profesional, Son grandes sistemas por el nmero de sus partes o subsistemas, o las
funciones que se realiza, y poseen una organizacin estructural compleja que prev la
conjugacin de la Direccin centralizada con la autonoma de las partes, por lo que se
puede hablar de "sistemas jerrquicos de niveles mltiples" (Mesarovich, M. D., Macko,
D. y Taakahara, Y. 1970).

Se caracterizan por un comportamiento complejo e integral, con interconexiones

complejas y entrelazadas entre las variables, cuyos vnculos son prioritarios, incluida la
retroalimentacin que conduce a posibles cambios de una o varias variables.

Intercambian constantemente con el entorno materia, energa e informacin. El flujo

hacia y desde el entorno es desigual, y normalmente es mayor el que fluye desde el
entorno hacia el sistema. En los sistemas abiertos la energa usada (entropa) es baja, lo
cual significa que la organizacin del sistema se conserva, pero es preciso siempre
mantener un equilibrio con el entorno. Cuando hay cambios en el entorno que rodea el
sistema, se sistema se adapta, regula el equilibrio, o de lo contrario se desorganiza el
sistema.

26
Una categora importante, que es absolutamente necesario tener en cuenta, es la
Complejidad de los Sistemas. Por un lado, estn las influencias mutuas entre las
variables, por lo que los anlisis de los efectos sistmicos son sumamente complejos. Por
otro lado, y en relacin con lo anterior, no es posible ni necesario describir el sistema y
sus interrelaciones en su totalidad.

Para ello se disean Modelos, que no son ms que un conjunto de propuestas con
determinado nivel de abstraccin que describe las variables, clases o una seleccin de los
niveles, como seala Mesarovic (1970). Se puede o debe tener en cuenta: la seleccin del
nivel (es) teniendo en cuenta las condiciones y las necesidades; los principios utilizados
para caracterizar el sistema; los requisitos o restricciones de los niveles, puesto que los
requisitos de un nivel pueden actuar como condiciones en otro nivel inferior (hacia arriba
los niveles cobran significado de todo el sistema) y hacia abajo se va ms al detalle y a
los elementos).

Cualquier modelo que no tenga estas propuestas no es un modelo completo. Y cuando se

disee y proponga un modelo completo, an es insuficiente.

Modelos de sistemas de gestin

Restricciones de los niveles
Nivel con sus condiciones y necesidades
Principios que caracterizan el sistema
Debemos recordar que Marx y Engels, los mximos exponentes del enfoque sistmico
aplicado al sistema ms complejo, a la Sociedad, mostraron que la sistematicidad, la
integridad, obtiene su mxima expresin, sealando que la sociedad como sistema de
orden social no es un conglomerado mecnico, sino un conjunto objetivamente existente
de fenmenos sociales interconexos de manera orgnica. No hay ni puede haber sistema
social sin la persona, sin sus objetivos; de la misma manera y por la misma razn, no es
posible seguir tratando a una Organizacin como sistema social, relegando a las personas
y las relaciones entre las personas a un segundo plano.
Lo principal de los sistemas integrados son las cualidades integradoras. Tanto si se trata
de un Sistema de Gestin Integrado de los Recursos Humanos (SGIRH), o de la Calidad,
Comercial u otro, como de una NFO, la cualidad sistmica de estos no lo poseen sus
componentes en s.
27
La cualidad integradora lo pone, la persona, el individuo, que hace que los componentes
puedan integrarse. Por eso, es fundamental el trabajo individual con cada persona, el
trabajo con el grupo, con el colectivo, el trabajo en equipo, y la cooperacin; no la
cooperacin de la primera manufactura, que profundiz la especializacin sobre la base
de una mayor fragmentacin y divisin del trabajo, sino la cooperacin integrativa
colaborativa. En la cooperacin se crea una fuerza productiva nueva, masiva por su
esencia, y el propio contacto social, la interaccin de los trabajadores, "produce una
emulacin...que eleva la capacidad individual de rendimiento" (Marx, C.).
CUALIDAD INTEGRADORA PERSONA SISTEMA
En resumen, a continuacin detallamos los atributos ms importantes de un sistema de
gestin integrado, en que los vnculos internos entre las partes y con el exterior son
prioritarios:
Sistematicidad
Como la capacidad de los procesos y fenmenos de establecer interacciones de tal
naturaleza que como resultado de los mismos se forman nuevas cualidades.

Componentes o partes
Los que forman el todo, sin el cual este no es posible. Segn Engels el todo es
equivalente a sus partes en la medida en que las partes son equivalentes al todo.

Estructura
Organizacin interna que asegura el funcionamiento y desarrollo segn los principios
establecidos.

Racionalidad
No es un conjunto de fenmenos casuales. Tiene intencin y direccionalidad.

Funciones
Acciones encaminadas a lograr los objetivos de la Organizacin, sistmicos si se
trabaja con enfoque sistmico, por lo que las funciones de los componentes son
derivadas de las funciones del sistema. Es el atributo menos instrumentado en la
prctica. Las funciones de los distintos subsistemas componentes no pueden ser ajenas
ni diferentes a las funciones del sistema como tal.

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 Comunicaciones
Cada sistema es componente de otro sistema de nivel ms elevado, por lo que existen
vnculos comunicacionales sin los cuales no habra equilibrio.

Historicidad
Estn en movimiento y desarrollo, por lo que el tiempo es una variable importante.

Gestin
Aspecto importante de la sistematicidad es la integralidad, dado por la gestin que
utiliza la informacin como herramienta principal. y como el intercambio de la
informacin es permanente, la gestin debe ser sistemtica y permanente.

Informacin
Es el modo de comunicarse los componentes entre s, de cada uno de ellos con el
sistema en su conjunto, y de ste con el medio externo.

Para tener un impacto real en la Organizacin, todos y cada uno de los atributos y en
su conjunto, deben aplicarse de manera sistemtica, es decir, el enfoque sistmico
necesita tambin de la sistematicidad, lo que conlleva a un proceso por etapas.

Etapas:
1 Definicin de la Organizacin en trminos de sistema a partir de la aplicacin
de los atributos anteriores.
2 Definicin de los objetivos por cada elemento y partes implicadas.
3 Diseo e instrumentacin de sistemas de gestin con los procedimientos de
control y de las etapas del proceso de toma de decisiones.
4 Integracin de los sistemas de gestin teniendo presente los objetivos de la
Organizacin como un "todo", de cada uno de los subsistemas que a su vez
son sistemas de otros elementos de nivel inferior.
Los cambios que tengan estos atributos no se imponen por decreto, sino que deben ser
diseados, discutidos, conducidos y controlados desde "dentro del sistema". Si se trata de
sistemas de gestin integrados o Sistemas de Gestin Global (ERP o Enterprise Resource
Planning), la clave ya no es slo la integracin de los componentes funcionales, sino la
integracin de toda la cadena interna.

29
Los avances de los sistemas de informacin permiten la optimizacin de los procesos
internos, o de toda la cadena de valor de la empresa. Los software a travs de la
transmisin lgica de datos ofrece la posibilidad de conectar los componentes de cada
subproceso y subsistema, y de organizar, codificar y estandarizar todos los procesos.

Es as que evolucionan los sistemas MRP (Material Requirements Planning) desde la

gestin de materiales, de cundo y en qu cantidad deben producirse y comprarse los
materiales hasta gestionar la capacidad productiva disponible para realizar los planes de
produccin, hasta los sistemas ERP que se imponen, puesto que integran desde compras-
produccin hasta la distribucin.

Lo que sucede es que la utilizacin de bases de datos compartidas por diferentes reas de
la empresa, trae aparejado la ventaja de disponer de grandes conjuntos de informacin,
pero con las limitaciones que impone la complejidad del cmulo de informacin; lo que
impone una necesaria rigurosidad en el tratamiento, priorizacin y actualizacin de la
informacin.

Ya no puede ser la mera transmisin de datos entre las partes o unidades organizativas
aisladas, ni pretender que al compartir la informacin se logra automticamente la
integracin. Es necesario modificar la naturaleza de las relaciones entre las reas
funcionales en la empresa, y entre las empresas. Lo primero es entender que no se trata
slo de compartir la informacin, sino de compartir los conocimientos, y eso, son palabras
mayores.

Es una tecnologa facilitadora, y hay que entenderlo como tal; fuerza a cambiar los
procesos y las tcnicas y los procedimientos de trabajo, facilita las interconexiones, afecta
la Organizacin estructural y funcionalmente, influye en los procesos de direccin; pero
nunca sustituye a estos.
Las interconexiones entre los componentes de los procesos y sistemas posibilita la
optimizacin de los procesos, de lo contrario cada sistema o subsistema funciona en s y
para s, lo que en la prctica se convierte o constituye en el enfoque funcional tradicional,
con el tratamiento de cada funcin por separado.

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No est de ms recordar que una funcin no se equipara o no es equivalente a sistema.
Este es un punto esencial para cambiar los procedimientos de trabajo si realmente se
trabaja con enfoque sistmico.
FUNCION =/= SISTEMA
Volvemos a insistir en la importancia del desarrollo de los valores culturales nuevos,
directamente relacionados con el desempeo superior de las personas en las NFO. Estos
valores no son universales, pero algunos no pueden faltar, como, por ejemplo:
Aceptacin de retos (metas superiores)
Emprendimiento (disposicin para acometer tareas con responsabilidad)
Flexibilidad (disposicin a cambiar mtodos, estilos, tcnicas y
procedimientos)
Colaboracin (comunicacin efectiva y confianza)
Integridad (coherencia y confianza)

La era de las organizaciones sistmicas, de las organizaciones en aprendizaje apenas

comienza. Su consolidacin y desarrollo pasa por la superacin de los supuestos, de las
polticas, y las expectativas de las etapas anteriores.

En lugar de un trabajador dependiente se necesita un trabajador interdependiente,

colectivo; en lugar de un trabajador conservador, uno creativo; en lugar de un trabajador
que compite, uno que trabaje en equipo; en lugar de un trabajador que considera y vive
los cambios como problema, uno que lo considere como nuevas oportunidades; en lugar
de un trabajador con pensamiento lineal, uno con pensamiento sistmico; en lugar de un
trabajador inactivo o reactivo, uno que sea capaz de crear el futuro. Todo esto, pasa por
la preparacin y superacin continua de todos los trabajadores en todos los temas
importantes, sin excluir a nadie.

31