DESARROLLO

Coaching mayutico o cmo ser maestro:

La herencia de Scrates en las organizaciones

Qu es un coach y qu no lo es? Cul ha de ser su formacin? Cul es el escenario idneo para un proce-
so de coaching? Estas y otras cuestiones son abordadas desde una perspectiva clsica del coaching; esto
es, entendido como un proceso de enseanza y de aprendizaje que requiere del coach visin, sabidura, hu-
mildad, curiosidad, flexibilidad, seguridad en s mismo, paciencia, consistencia, coherencia y conviccin.

EDUARDO LARRIERA, consultor de Strategic Company (elarriera@sc-strategic.com, elarriera@coachingmayeutico.com)

Pero los que me frecuentan afirma
Scrates al principio parecen ignorantes,
pero despus, como asistidos por el Dios,
obtienen un provecho admirablemente
grande, tal como les parece a ellos
mismos y a los dems. Y sin embargo,
es evidente que nada han aprendido
nunca de m, sino que ellos
han encontrado por s mismos,
muchas y bellas cosas que ya posean.
En este prrafo Scrates hace mencin al
punto medular de la Mayutica*. Hace refe-
rencia a la capacidad que tienen las perso-
nas de buscar y descubrir las respuestas por
s mismos.
De esto trata el coaching mayutico, de
acompaar al destinatario del proceso de
coaching, mediante aquellas preguntas e in-
tervenciones que le permitan descubrir lo que
necesita y ayudarle a encontrar las mejores
respuestas.

El proceso de coaching en algunos casos es

conducido por un coach externo y en otros
FICHA TCNICA casos son los mismos directivos o mandos
quienes ejercen el rol de coach, empleando
herramientas de coaching en el ejercicio del
Autor: LARRIERA, Eduardo.
liderazgo. Su objetivo bsico, en el campo
Ttulo: Coaching Mayutico o cmo ser maestro: La herencia de Scrates en las organiza- de las organizaciones, es lograr que quienes
ciones.
ejercen el liderazgo aprendan un modo efi-
Fuente: Capital Humano, n 186, pg. 70. Marzo, 2005. caz de facilitar el desarrollo de sus colabora-
Resumen: El coaching es una prctica no directiva; el rol del coach no es el de un formador; tam- dores. Lo que pretende es que las personas
poco es el de un consultor, ni el de un mentor, ni el de un tutor. Un coach es quien, mediante la ganen autonoma en el tratamiento y reso-
formulacin de preguntas, aplicando criterio de realidad, realizando sugerencias y un seguimiento lucin de los problemas, haciendo uso de sus
adecuado, facilita el aprendizaje de nuevas formas de resolver problemas y logra una amplia- propios recursos. Coach ser quien logre que
cin de la visin del cliente que le ayuda a ganar creciente autonoma. Y ello lo consigue pro- esto ocurra de un modo no directivo. En de-
vocando la curiosidad creciente en su cliente, formulndole preguntas, hacindole sugerencias finitiva, se trata percibir la diferencia en las
y facilitndole el aprendizaje de nuevas formas de resolver problemas.
consecuencias que tiene en los otros el em-
Descriptores: Coaching / Desarrollo. plear un modo directivo en el ejercicio del li-
derazgo, como es el dirigir o dar rdenes, a
diferencia de lo que ocurre cuando se les ayu-
da a que encuentren, con sus propios recur-

Capital Humano 70 N 186 Marzo 2005

sos, las mejores respuestas ante las dificul-
tades, mediante un proceso de coaching.
En la Figura 1 podemos ver la posicin que
toma cada una de las clsicas intervenciones
empleadas habitualmente en el ejercicio del
liderazgo.
En un extremo tenemos las intervenciones
ms directivas y en el otro las menos direc-
tivas. Todas son tiles si partimos de un buen
diagnstico de necesidades para elegir la me-
jor herramienta en cada caso.
El coach experimentado sabe que a lo largo
de un proceso de coaching, en diversos mo-
mentos se encontrar en diferentes posicio-
nes dentro de este continuo. Habr algunos
en que la situacin requerir que sea con-
sultor, otros en que ejercer de tutor otros
en que oscilar entre mentor y coach, siem-
pre que pueda estar atento a lo que su in-
terlocutor necesita. Pero tambin debe sa-
ber qu ser mejor coach en la medida en
que su trabajo se instale en una tendencia
que lo lleve paulatinamente al extremo del
coaching.
1. QU ES COACHING Y QU NO
El coaching es una prctica no directiva, es de-
cir, el coach debe poder mantener a lo largo
del proceso una posicin de neutralidad con
N 186 Marzo 2005
respecto a las decisiones que su cliente debe
tomar. Dicha neutralidad debemos pensarla
como la curva asinttica, es decir, se trata de
una situacin en que nos vamos acercando ca-
da vez ms a una actitud de neutralidad, sa-
biendo que la neutralidad absoluta no existe.
El rol de coach no es el de formador, con-
sultor, tutor o mentor, por mencionar algu-
nas de las funciones con las que suele con-
fundirse.
Un formador es quien procura el desarro-
llo de conocimientos y habilidades en su clien-
te para lograr un mejor desempeo en el
puesto de trabajo.
Un consultor es quien ensea qu y cmo
se puede hacer algo, brinda asesoramiento
e indicaciones. En general, las sesiones de
consultora estn centradas en problemti-
cas puntuales, aunque tambin pueden te-
ner lugar en otro tipo de situaciones. En nues-
tro esquema, es una intervencin que se
ubica dentro de las prcticas ms bien di-
rectivas.
El coaching mayutico trata de acompaar al destinatario
del proceso de coaching mediante aquellas preguntas
e intervenciones que le permitan descubrir lo que necesita
y ayudarle a encontrar las mejores respuestas
71 Capital Humano
 FIGURA 1 > POSICIONES EN EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO
FORMACIN CONSULTORA TUTORA MENTORING COACHING
MAYUTICO
+ DIRECTIVO DIRECTIVO
FUENTE > Elaboracin propia.
Un tutor es quien ejerce la tutela, cuida,
gua y aconseja sobre qu hacer y cmo ha-
cerlo. Se encuentra a mitad de camino en-
tre ambos extremos.
Un mentor es quien gua y aconseja pero
en un grado menor que el tutor. La singula-
ridad est en el modo de hacerlo, ya que se
coloca muy prximo al extremo de las inter-
venciones no directivas. Es quien ms se apro-
xima al coach.
Con lo cual un coach es quien, mediante la
formulacin de preguntas, aplicando crite-
rio de realidad, realizando sugerencias y un
seguimiento adecuado, facilita el aprendi-
zaje de nuevas formas de resolver problemas
y logra una ampliacin de la visin del clien-
te que le ayuda a ganar creciente autono-
ma.
2. CONSECUENCIAS
DE LA DINMICA
Si la dinmica establecida en el proceso de
coaching es la correcta, el cliente, de un mo-
do natural, se tornar crecientemente cu-
rioso. Se sorprender a s mismo descu-
briendo capacidades propias que, si bien
existan en l, no las aprovechaba, pues no
las reconoca. En cambio, si no percibe tales
capacidades, con frecuencia las personas se
van colocando, sin quererlo, en roles pasi-
vos. Sienten, piensan y expresan que no sa-
ben, o no pueden y demandan soluciones
de los otros en vez de crearlas ellos mismos.
Si se cristaliza el vnculo en esta situacin, en
la que el colaborador pide soluciones en vez
de crearlas, comenzar a instalarse una si-
tuacin de dependencia creciente entre l y
su lder. En general, se observa que esta di-
nmica termina condenando a ambos a una
situacin agobiante, de la cual les resultar
cada vez ms difcil salir.
Capital Humano 72
En estas situaciones se establece un crculo
vicioso pues el consultante, al preguntar,
transmite una necesidad imperiosa de obte-
ner respuestas pautadas sobre lo que debe
hacer, mientras que el lder va sintiendo de
un modo creciente la necesidad/tentacin
de responder siempre. Queda as consagra-
da una situacin sin salida para ambos, don-
de uno se cristaliza en un rol dependiente,
caracterizado por el no saber y el otro en el
rol complementario, tambin dependiente,
caracterizado por el saber.
El primero no puede crecer, pues se afirma
en la conviccin de que l no sabe, o no pue-
de, pues quien s sabe es aquel a quien con-
sulta. El segundo tampoco puede crecer,
pues gran parte de su tiempo lo dedica a re-
solver los problemas que no son propios de
su trabajo, sino del de sus colaboradores.
Con el correr del tiempo y casi sin darse cuen-
ta, ir desplazando de su agenda el trata-
miento de los asuntos que le son propios,
fuera de su horario normal de trabajo. Apa-
rece as uno de los sntomas clsicos de mu-
chos directivos, denominado ingenuamente
como problema de administracin del tiem-
po. El coaching, entonces, constituye una in-
versin de tiempo orientada a facilitar el cre-
cimiento de los colaboradores, ayudndoles
a ganar autonoma al contribuir a una me-
jor utilizacin de sus capacidades, lo que le
llevar a consultar as cada vez menos, per-
mitiendo de esta manera que cada uno se
ocupe de resolver las cuestiones que son pro-
pias de su nivel.
As pues, con la idea de ser maestro nos
referimos al valor contenido en la dinmica
que establece el coaching, que est dado por
el singular modo de desempear el rol do-
cente implcito en la funcin de lder. Aqu
es donde adquiere especial significado el con-
cepto de mayutica, dado por la recontex-
tualizacin del proceso de enseanza/apren-
dizaje.
3. LA FORMACIN DEL COACH
Centrmonos ahora en un aspecto desafiante
de nuestro trabajo, el que debemos afron-
tar cuando nos proponemos ayudar en el
desarrollo del rol de coach a quienes ya lle-
van un tiempo ejerciendo roles de liderazgo.
En este punto debemos atender a:
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 Lo que le ocurre internamente a quien, an
cuando viene ejerciendo roles de liderazgo,
desconoce qu hace y qu no hace un co-
ach profesional.
Por otro lado, las transformaciones que se
van dando en el vnculo del coach con su co-
laborador, pues debe transitar una espiral
ascendente hacia la autonoma, a medida
que avanza el proceso de coaching.
El desafo implcito en la situacin de apren-
dizaje vivencial que se crea en esta nueva di-
nmica relacional, que facilita la exploracin
y descubrimiento de lo que ocurre tanto en
el coach como en su consultante.
4. CUL ES EL PROBLEMA
Con el paso del tiempo las personas suelen
cristalizarse en sus roles, en el modo de ejer-
cerlos, lo que crea sin quererlo, un sistema
de expectativas mutuas que condiciona y
con frecuencia condena a los vnculos al no
cambio.
Tomemos por ejemplo a alguien que ejer-
ce un tipo de liderazgo tal que, en su for-
ma habitual de ejercerlo, da indicaciones
de un modo directivo a sus colaboradores
sobre lo que se debe hacer y cmo hacer-
lo, adems de supervisar y controlar minu-
ciosamente todo lo realizado por los otros.
Al estar muy afianzado en un rol con estas
caractersticas tendr su foco ms puesto
en los resultados, los tiempos, (que es lo
que les apremia), que en lo que sus cola-
boradores necesitan hacer para tornarse vez
ms efectivos y autnomos, y asegurar un
mejor desempeo futuro. Est habitual-
mente centrado en los resultados inmedia-
tos, dando a sus colaboradores directivas
ms que ofrecerles gua y soporte, de mo-
do que se desarrollen y puedan lograr me-
jores resultados en el mediano plazo.
En este caso estaramos hablando de al-
guien a quien le resultar difcil su forma-
El coaching es una prctica no directiva, es decir, el coach
debe poder mantener a lo largo del proceso una posicin
de neutralidad con respecto a las decisiones que su cliente
debe tomar
Capital Humano 74
cin como coach, para lo cual deber des-
aprender aquello que le ha permitido con-
vertirse en un supervisor exitoso en el
corto plazo, con una fuerte orientacin a la
tarea y descubrir la dimensin del factor hu-
mano y comprender cmo juega ste en la
contribucin a los resultados. Tendr que
hacer ya un esfuerzo durante la misma ac-
tividad formativa de coach, para poder des-
arrollar una actitud diferente a la habitual.
Seguramente no le resultar fcil experi-
mentar el ponerse en el lugar de quien re-
cibe ayuda para lograr una reflexin que le
permita ampliar su visin sobre las conse-
cuencias diferentes de diversos modos de
ejercer el liderazgo.
A quien est tan impregnado por un modo
tradicional de ejercer el liderazgo no le re-
sultar sencillo dejarse guiar por el entrena-
dor en coaching, ya que deber hacer el es-
fuerzo de desaprender lo aprendido y
aprender una nueva modalidad de ejercer el
liderazgo, empleando herramientas de coa-
ching. Es mucho ms sencillo describirlo co-
mo lo estamos haciendo que lograrlo, pues
no se trata de un problema de aprendizaje
intelectual de conceptos, sino de una prc-
tica que conlleva una modificacin impor-
tante del sistema actitudinal.
5. MODELOS MENTALES
La mayor dificultad, como vemos, est en
los modelos mentales, (paradigmas o pro-
gramacin interna) que hemos desarrolla-
do histricamente, que modelan nuestro
sistema perceptivo, condicionando el sin-
gular modo de ver el mundo y de funcio-
nar en l. Los modelos tradicionales de ges-
tin han dejado una impronta que marca
un rumbo inequvoco sobre hacia donde
deben estar dirigidos los esfuerzos de un l-
der. Se trata de establecer de qu se debe
ocupar un lder y de qu no se debe ocu-
par. Pero lo que es ms importante, es el
modo en que debe hacerlo.
Por ejemplo, en un sistema tradicional es de
esperar que el jefe, al ser consultado, sepa
responder y, en caso de duda, se espera que
oculte su posible no saber. Adems, habi-
tualmente se espera que se haga lo que l
ordena, lo cual coloca una distancia en el
vnculo interpersonal, ya que se trata en-
tonces de mandar y de obedecer. Este sin-
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gular y bastante clsico modo de entender
la funcin, constituye en s mismo la mayor
dificultad de los lderes para brindar coa-
ching, ya que ellos se sienten fuertemente
marcados por este mandato referido al de-
ber ser y al deber saber. Se comprende
entonces que, an cuando no es imposible,
no ser fcil para el lder hacer el cambio in-
terno necesario que le permita convertirse
en coach. Costar inicialmente acompaar-
le en un proceso de bsqueda y descubri-
miento de la respuesta al problema, por la
sensacin de que el colaborador podra in-
terpretar que su jefe le hace preguntas por-
que en realidad no sabe la respuesta. Es de-
cir, es probable que les cueste colocarse en
una posicin receptiva, reflexiva, a partir de
la cual puedan predisponerse a ser ayuda-
dos a aprender. Cmo ayudar entonces a
que aprendan, a quienes se supone deben
saberlo todo? Cmo hacer para facilitarles
ese necesario cambio de roles y pasar de ayu-
dante a ayudado, de asistente a asistido, sin
sentirse mal por ello?
6. EL PROBLEMA DEL PODER
Como teln de fondo de las diferentes es-
cenas en las que se desarrolla la vida dentro
de las organizaciones, siempre est presen-
te la problemtica del poder. ste brinda una
sensacin interna de seguridad y su falta, de
inseguridad. Con frecuencia se observan si-
tuaciones en las que las personas se aferran
a las acciones en las que pueden experi-
mentar cierta cuota de poder/sentimiento de
seguridad, en ejercicio real. Ello limita el des-
arrollo pleno de las capacidades y hace que
no pueda desplegarse en plenitud la fuerza
interna de que se dispone.
Entre las condiciones ideales para que pue-
da tener lugar el coaching est la claridad
conceptual de quien se propone ejercer el
rol, basada en una vivencia plena del buen
uso del poder, legitimado por la autoridad.
Es un desafo muy interesante el trabajar apli-
cando herramientas de coaching en contex-
tos caracterizados por un clima el que pre-
valece el valor de la competencia entre las
personas por sobre la cooperacin. Veamos
entonces cules son las condiciones bsicas
necesarias para que pueda tener lugar el en-
trenamiento de los lderes para el ejercicio
del coaching.
N 186 Marzo 2005
7. LA SITUACIN IDEAL
PARA BRINDAR COACHING
Al hablar de situacin ideal somos conscientes
de que no estamos diciendo real. Lo que
es ideal, lo es porque no es real, es slo un
modelo. Procuramos mostrar caractersticas
que, an cuando sabemos que no todas ten-
drn presencia en la realidad, describimos la
situacin a la que debemos tender, sabien-
do que nunca alcanzaremos la situacin ide-
al en forma absoluta, (tal como ocurre con
la curva asinttica, que cada vez se aproxi-
ma ms a la abscisa pero slo la alcanza en
el infinito). Pero tambin sabemos que, de
acuerdo al principio de mejora continua, si
estamos atentos cada vez podremos aproxi-
marnos ms a la situacin ideal. Cuanto ms
se aproxime la realidad al modelo ideal, la
tarea ser ms fcil y cuanto ms se aleje,
podremos apreciar cmo las dificultades au-
mentarn.
Entre las condiciones importantes a desta-
car tenemos las siguientes:
Quien se dispone a recibir el entrenamiento
como coach posee condiciones mnimas de
humildad.
Es consciente de su necesidad de recibir
ayuda para desarrollar el rol de coach.
Conoce el principio de mejora continua
y adhiere a l.
Reconoce que el brindar/recibir ayuda es
un proceso natural, no slo en los roles la-
borales, sino en cualquier rol vital.
El coach debe poder asegurar total confi-
dencialidad sobre todo lo tratado en las se-
siones
A medida que ascendemos en la pirmide
organizacional las caractersticas requeridas
para asegurar un trabajo exitoso son ms
exigentes. El destinatario del proceso de
coaching debe poder reconocer en el coach
la capacidad, conocimientos, habilidad, ex-
periencia y hasta una edad, que facilite la
prestacin de la confianza necesaria para
que la labor pueda tener lugar. En la me-
dida que tengan presencia estas condicio-
nes, el proceso de coaching se ver favo-
recido y viceversa. El alejamiento de estas
condiciones no significa que no pueda te-
ner lugar un proceso de coaching, pero s
75 Capital Humano
 significa que el coach deber poseer una
mayor experiencia.
8. CUALIDADES
PARA DESARROLLAR EL ROL
DE COACH
A continuacin, hacemos mencin a algu-
nas de las cualidades bsicas que debe po-
seer quien se proponga formarse como
coach.
Visin: Es inteligencia en accin. Es la ca-
pacidad de lograr una apreciacin global de
un fenmeno en sus dimensiones temporal
y espacial. Es poder percibir en una visin in-
tegradora el corto, el mediano y el largo pla-
zo y considerar los detalles en sus diferentes
manifestaciones. Es la posibilidad de realizar
sucesivas inversiones de figura y fondo en
el proceso perceptivo, para lograr una per-
cepcin ms completa de la situacin. Es la
condicin que permite percibir, desde los pla-
nos ms superficiales hasta los ms profun-
dos. La Visin permite comprender profun-
didamente la complejidad de la situacin y
as poder ayudar al consultante en la crea-
cin de alternativas realistas y superadoras
de su situacin problemtica.
Sabidura: Es la combinacin de Visin, Co- mantener una posicin, con la flexibilidad
nocimientos y Experiencia. Es la capacidad
de ver y lograr una profunda compren-
sin a partir de los propios conocimientos y
experiencia. Experiencia no es antigedad,
es el caudal intelectual que se crea a partir
de haber realizado una permanente refle-
xin sobre las experiencias profesionales y
de vida. Es lo que permite mantener la sere-
nidad frente a los desafos que plantea la se-
sin de coaching, que se basa en la convic-
cin de que existen los recursos necesarios
como para resolver la situacin.
Humildad: La palabra humildad proviene
del latn humus, que significa tierra. Si su-
peramos el sentido que vulgarmente se ha
dado al trmino y vamos a su etimologa, po-
demos decir que humilde, es una persona
realista, que tiene los pies en la tierra. Se
afirma en lo que sabe, es consciente de lo
que no lo sabe y de que nadie puede pre-
tender saberlo todo. El coach debe ser hu-
milde en el sentido de realista.
Curiosidad: Es necesario que el coach na-
turalmente cuente con una actitud de sana
Capital Humano 76
curiosidad. Esta es una condicin que est
presente en la naturaleza del hombre desde
la ms tierna infancia. Los nios son curio-
sos por naturaleza, sienten que en su entor-
no est todo por ser descubierto y esa acti-
tud natural es la que le permite crecer. Es
el inters por aprender y lograr dominio so-
bre sus circunstancias. En ocasiones esta
condicin natural se va apagando frente a
experiencias castrantes, produciendo en
consecuencia un empobrecimiento en la vi-
sin (inteligencia) y la lgica prdida de pro-
tagonismo en la vida. Para desempear efi-
cazmente su rol, el coach debe poder
recuperarla (si la ha perdido) y acrecentar es-
ta actitud de curiosidad frente a lo que se le
presenta como desafo. Por otra parte, po-
der mantener activa la curiosidad es el me-
jor seguro contra el aburrimiento y el enve-
jecimiento prematuro.
Flexibilidad: Nos referimos a la capacidad
de aprender desde cero, pero tambin de
desaprender lo aprendido, para grabar
en su lugar algo diferente y nuevo. Es el
proceso que podramos definir como de
antiesclerosis y antinarciso. Anties-
clerosis en el sentido que flexibilidad no
es debilidad, del mismo modo que firmeza
no es rigidez. La firmeza deviene de poder
suficiente como para mantenerse abierto a
una escucha activa frente a lo que se pre-
senta como algo diferente a la propia vi-
sin. Y antinarciso porque se es cons-
ciente que nadie puede pretender saberlo
todo. Se trata de estimular y aprovechar la
posibilidad de ampliar la visin que da el
compartir. Es simplemente poder pensar,
qu estar viendo el otro que yo no veo,
en lugar de pretender convencerle de la
verdad absoluta de mi punto de vista. El
coach no debe caer en dogmatismos. Para
hacer bien su tarea requiere poseer y tra-
bajar con una actitud flexible y poder acom-
paar al consultante en el camino que s-
te necesite transitar para hacer su propia
experiencia de aprendizaje y crecimiento.
Seguridad en s mismo: La seguridad en
s mismo surge de la conviccin alcanzada
a lo largo del tiempo, de haber logrado re-
sultados satisfactorios en el proceso de ayu-
dar a otros. Nos referimos a esta, como
cualidad bsica para el desarrollo del rol de
coach. Es la condicin que permite condu-
N 186 Marzo 2005
 cirse con espontaneidad frente a las difi-
cultades, pues es consciente, tanto de sus
capacidades como de sus lmites. Sabe que
no puede pretender saberlo todo y el no
saber no le afecta en su autoestima.
Paciencia: La paciencia es una cualidad
indicadora de fortaleza. Es la fortaleza ne-
cesaria para mantener bajo control la an-
siedad. La posee aquel que por haber per-
cibido cual ser el curso que naturalmente
seguirn los acontecimientos en una si-
tuacin dada, puede esperar pacientemente
su desenvolvimiento en el tiempo que sea
necesario. Quien es paciente es fuerte y no
entra en elevados niveles de ansiedad. No
pretende imprimir un ritmo acelerado a la
sesin de coaching. Podr respetar el tiem-
po requerido en una sesin para com-
prender y asimilar lo tratado, acompaan-
do el propio ritmo interno personal de su
colaborador o cliente.
Consistencia: Se es consistente cuando
se observa inequvocamente una ntima re-
lacin entre lo que una persona dice y lo
que hace, cuando lo que expresa con pa-
labras y lo que traduce en hechos concre-
tos guarda una ntima relacin. Esta no es
una cualidad que se pueda aprender; una
persona es consistente o no lo es: expresa
aspectos estructurales de su personalidad,
tiene ms que ver con cmo es esa perso-
na, ms que con lo que ha aprendido. Es
algo similar a lo que ocurre en el campo de
las psicoterapias. Un buen psicoterapeuta
debe saber qu hacer, es decir, debe po-
seer conocimientos. Tambin debe contar
con un esquema conceptual que respalde
su prctica, debe tener dominio de las tc-
nicas consistentes con su metodologa de
trabajo. Pero en realidad, todo ese saber
no es suficiente para ser buen terapeuta.
Si bien hay que saber, la cura, es decir, el
proceso reparatorio del paciente, es algo
que ocurrir ms desde el Ser del terapeu-
ta que desde su Saber. Lo importante es
comprender que quien es consistente, pro-
mueve confianza en el otro y crea la con-
siguiente credibilidad. Su opuesto tambin
es vlido, la falta de consistencia genera
desconfianza y su consecuente falta de cre-
dibilidad. Por lo dicho resulta claro que la
consistencia es una condicin bsica para
que una persona pueda desarrollar el rol
de coach.
Capital Humano 78
Coherencia: Ser coherente es ser conse-
cuente con los propios valores y demostrarlo
con los hechos permanentemente, es man-
tener a lo largo del tiempo, hoy, maana y
pasado, una lnea de conducta que permi-
ta percibir sus valores. La coherencia ayu-
da al afianzamiento del vnculo con el otro.
Cuando una persona es coherente, el otro
sabe a qu atenerse. Lo que puede espe-
rarse en el vnculo con el otro es previsible.
Queda poco lugar para las respuestas ex-
temporneas. El interlocutor as entonces,
puede crear un sistema de expectativas que
le permita confiar y abrirse cada vez ms
ante el coach.
Conviccin: Las convicciones son las cre-
encias y los valores. Estn profundamente
arraigadas en la personalidad y de ellas sur-
gen los paradigmas o modelos mentales des-
de los cuales percibimos la realidad y opera-
mos sobre ella. Se trata as de poseer la
conviccin de que brindar coaching es algo
posible y es algo en s mismo bueno y til.
Esto ltimo significa que es una prctica con-
sistente con los propios valores. Que el coa-
ching trata de algo que, para ayudar al cre-
cimiento del otro, es mucho ms apropiado
que desarrollar acciones directivas, ya que
constituye una forma de invertir bien el tiem-
po, an cuando atraviese momentos en que
pueda sentir que no se lo est aprovechan-
do bien y promueve la autonoma de los con-
sultantes.
Todo esto no puede constituir un listado de
buenas intenciones. Pero slo si forman par-
te de las convicciones de quien se dispone a
desarrollarse como coach, ste podr ejer-
cer el rol con maestra. No servira de nada
que trate de memorizarlas como si fuese un
declogo del buen coach. Como se podr
apreciar, estas son condiciones bsicas para
desarrollar el rol de coach. Debemos saber
que existen otras. Adicionalmente, podemos
mencionar algunas que son ms factibles de
ser desarrolladas mediante un entrenamien-
to, como la capacidad perceptiva, claridad
en la comunicacin, el ser conciso, preciso,
creativo para ilustrar con ejemplos ciertos
contenidos o procesos que sea necesario
mostrar.
Esperamos haber podido contribuir al lo-
gro de una mayor comprensin sobre lo
que significa poder ejercer el rol de coach
con maestra.\
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