INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION

UNIDAD SANTO TOMAS

LIC. NEGOCIOS INTERNACIONALES

TALLER DE EMPRENDEDORES Y PROYECTO DE NEGOCIOS

TRABAJO DE INVESTIGACIN 1er. PARCIAL

PROFESOR: SOSA MONTALVO JOSE LORETO

ALUMNA: HERNANDEZ GUERRA KARINA ALEJANDRA

GRUPO 4NV22

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Contenido
Introduccin. ....................................................................................................................................... 3
1. Quin es un Emprendedor?................................................................................................... 4
2. Cul es el perfil del Emprendedor? ....................................................................................... 6
3. Cules son las caractersticas de un Emprendedor? ........................................................... 10
4. Quin es un Empresario? .................................................................................................... 16
5. Quin es un Director o Gerente General? ........................................................................... 20
6. Cules son Sus Habilidades Directivas? ............................................................................... 23
7. Cules son las funciones del Director General? .................................................................. 24
8. Que entendemos por Cultura de Calidad Personal basada en valores? ............................. 26
MAPA CONCEPTUAL ..................................................................................................................... 29
9. Que entendemos por Administracin y Cules son sus funciones?.................................... 29
10. Presente un esquema con el Proceso Administrativo? ................................................... 31
11. Qu es el Pensamiento Estratgico, Pensamiento Logstico, Pensamiento Proactivo? . 48
12. Qu es una Grafica de GANTT y cul es su utilidad? ....................................................... 52
13. Que entendemos por Anlisis FODA Y Cual es utilidad? ................................................. 54
14. Qu es el Crculo de Deming y Cul es su utilidad? ......................................................... 57
15. Qu es y cual su utilidad del Balanced Escorecard? ........................................................ 61
Conclusin ......................................................................................................................................... 64

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"La pregunta comn que se pregunta en los negocios es, por qu? Esa es una
buena pregunta, pero una pregunta igualmente vlida es: por qu no?"

-Jeffrey Bezos

Introduccin.
Hoy da hacer una retrospectiva personal de todo lo acontecido en nuestras vidas
tiene una gran importancia, ya que permite darnos cuenta de lo que hemos hecho,
lo que hemos logrado o en su defecto prepararnos para poder realizarlo.

En todo el proceso de vida de cualquier individuo se han alcanzado ciertas metas

que muchas veces, sin darnos cuenta, hemos emprendido; empezar a caminar
siendo bebs, aun con la ayuda de nuestros padres. En la mayora de los casos
emprender algo requiere un impulso, lo cual significa tomar en consideracin con
qu se cuenta: aprendizaje, enseanza, motivacin, etc.

Estos factores muchas veces generan ese impulso.

La actitud emprendedora, como una forma de vida, requiere consistencia y

tenacidad, ya que conlleva a la capacidad de crear o iniciar algn proyecto, ya sea
un negocio, una idea o un sistema de vida, teniendo como fuente de inspiracin la
confianza en s mismo y la determinacin de cumplir el objetivo fijado mediante el
esfuerzo personal.

Es decir, la actitud emprendedora tiene como fin primordial iniciar, hacer, actuar y
desarrollar algo contiene en alto grado el deseo de convertir un sueo en realidad
y desechar lo inalcanzable; esta actitud, como un estilo de vida, permite a los
emprendedores ser creativos, innovadores y participativos de sus propias ideas.

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 1. Quin es un Emprendedor?
Introduccin:
Un emprendedor es un agente econmico que une todos los medios de produccin,
la tierra de uno, el trabajo de otro y el capital de un tercero y produce un producto.
Mediante la venta de un producto en el mercado, paga la renta de la tierra, el salario
de sus empleados, inters en el capital y su provecho es el remanente. Intercambia
recursos econmicos desde un rea de baja productividad hacia un rea de alta
productividad y alto rendimiento.

Qu es ser emprendedor?

Se denomina emprendedora a aquella persona que identifica una oportunidad y

organiza los recursos necesarios para cogerla. De hecho, en la etimologa de la
palabra se encuentra la voz latina prendre que significa literalmente coger o tomar.
Es habitual emplear este trmino para designar a una persona que crea una
empresa o que encuentra una oportunidad de negocio, o a alguien quien empieza un
proyecto por su propia iniciativa.

Definicin de emprendedor

Pero, yendo ms all, emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que

le permite emprender nuevos retos, nuevos proyectos; es lo que le permite avanzar
un paso ms, ir ms all de donde ya ha llegado. Es lo que hace que una persona
est insatisfecha con lo que es y lo que ha logrado, y como consecuencia de ello,
quiera alcanzar mayores logros.

Por ello, el concepto de ser emprendedor est irremediablemente atado a la idea de

innovacin y riesgo por parte de alguien que cree en sus ideas y que es capaz de
llevarlas a cabo, de encontrar la manera de materializar sus sueos.

Segn la forma de ser que tenga cada una de las personas que emprenden un
proyecto o negocio, y las funciones que desarrolle en la empresa, podemos encontrar
diferentes tipos de emprendedores. Cada una de ellos posee una visin empresarial
y aportan distintas cosas a su organizacin para que funciones perfectamente.

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Por ello, a la hora de crear una empresa, los emprendedores aplican sus aptitudes y
crear ideas y modelos de negocio innovadores que sorprenden a las dems personas
que no son capaces de hacer algo diferente.

Tipos de emprendedor:
Emprendedores sociales: Tambin se llama emprendedora a la persona que
emprende por igual la creacin de otros tipos de organizaciones o
instituciones no necesariamente comerciales, como las cvicas, las sociales
o las polticas. Esto es debido a que el acto de emprender en s no slo es
caracterstico del mundo de los negocios o el comercio, sino que es
transversal a la sociedad del siglo XXI.

Emprendedores Digitales: Conocidos tambin como Emprendedores Online,

son personas que emprenden negocios y proyectos con fines de lucro y de
diversa ndole a travs de Internet. Los Emprendedores Digitales son el fruto
de Globalizacin y el constante avance de las tecnologas de la informacin
y las redes. Algunos ejemplos de emprendedores digitales son los
Freelancers o autnomos, tambin los fotgrafos de Microstock y quienes
rentabilizan Sitios Web a travs de publicidad, etc.

En poltica: El agorismo es una forma de anarquismo que plantea a los

emprendedores como la clase social emergente, el emprendetoriado, dentro
de una economa dinmica, libre de trabas o mercado libre, en un orden
poltico voluntario o anarqua. Para esta doctrina poltica, el auge de los
emprendedores sera propio de una economa red, de mercado popular y de
propietarios radicales.

Cultura emprendedora: La cultura emprendedora es el conjunto de

cualidades, conocimientos y habilidades necesarias que posee una persona,
para gestionar un proyecto concreto o su rumbo profesional. Por un lado, a
saber lanzar nuevos proyectos propios con autonoma, con capacidad de

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 asumir riesgo, con responsabilidad, con intuicin, con capacidad de
proyeccin al exterior y con capacidad de reaccionar y resolver los
problemas; por otro lado, a saber llevar a cabo proyectos de otros con el
mismo espritu de innovacin, responsabilidad y autonoma.

Intraemprendedor: Un intraemprendedor o imprendedor es aquel trabajador

con visin empresarial, que invierte tiempo suficiente en las ideas
innovadoras desde el interior de la propia empresa, a travs de procesos
abiertos que las recogen, moldean, mejoran y canalizan en forma de negocio,
beneficindole a l mismo y al crecimiento de la propia empresa en la que
presta sus servicios.

Conclusin:

Se pueden fomentar determinadas competencias como la capacidad de resolver

problemas, de analizar, planificar, evaluar y tomar decisiones, de asumir
responsabilidades, de cooperar, de trabajar en equipo, de comprometerse en nuevos
papeles, de desarrollar la confianza en uno mismo, de aprender a pensar de modo
crtico e independiente, de ser ms creativo e innovador y con ms iniciativa personal,
de preparase para asumir y limitar el riesgo.

Para un emprendedor al utilizar distintas herramientas para un camino al xito deben

ser importantes las motivaciones. Por eso existen teoras tanto enfocadas en valores,
como en relaciones interpersonales y en conjunto, que ayudan al emprendedor a tener
una mejor visin sobre cmo actuar y reaccionar ante las diferentes circunstancias
que sobre la marcha se le irn presentando.

2. Cul es el perfil del Emprendedor?

Introduccin:
Para ser un emprendedor se requiere tener cierto perfil, ciertas aptitudes y ciertas
caractersticas de personalidad. No es una tarea fcil identificar con claridad cul
debe ser el perfil de un emprendedor.

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Muchos autores coinciden que los factores ms importantes a tener en cuenta, son
los siguientes:

Personalidad idealista y astuta, preocupada por hacer dinero pero no

obsesionados.

No les interesa demasiado el poder sino la autonoma, les gusta ponerse a prueba,
enfrentar riesgos pero no a lo loco, sino planificados;

Les gusta demostrar y demostrarse lo que saben, pueden y valen;

tienen capacidad de concentracin para la resolucin y bsqueda de salidas

exitosas a problemas, tienen cierto carisma o mstica y esperanza respecto a su
emprendimiento,

No tienen todo absolutamente claro, tienen miedos como todo ser humano, pero a
pesar de ello se animan;

Son capaces de sacrificarse por su obra pero sin perder la cordura, son ansiosos
y buscan ofrecer un producto o servicio de calidad superior, distinto, destacado;

Les gusta dejar su marca en la vida a travs de su emprendimiento, estn

convencidos de que el xito es 99% transpiracin y 1% inspiracin,

Saben que se pueden equivocar pero tambin saben que el fracaso es no

intentarlo de nuevo.

Otros aspectos a tener en cuenta

Autoconfianza. La autoconfianza es la capacidad del individuo en creer en s

mimo, y en la posibilidad de conseguir sus metas personales.
La persona emprendedora tiene que tener confianza absoluta en su proyecto
y en que est preparada para sacarlo adelante. Va tomar decisiones y lo tiene
que hacer de manera decidida, sin miedo y confiando en s misma, aunque
puedan ser errneas o el resultado no sea el esperado.

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 La confianza debe extenderse tambin a las personas que van a formar parte
de la empresa. Y es que esta capacidad (estrechamente relacionada con la
autoestima personal) se relaciona directamente con algunas habilidades de
liderazgo como la motivacin.

Orientacin al logro. Se entiende como la persistencia para conseguir metas

y objetivos personales, en este caso, emprender un negocio.
El emprendedor tiene que saber dnde quiere llegar y estar en disposicin
de realizar todo lo necesario para lograrlo. Por eso, esta capacidad se
relaciona con otras como la voluntad de finalizar correctamente las tareas
que se comienzan, y con la energa vital y con el entusiasmo, necesarios
para conseguir logros de largo recorrido.

Asuncin de riesgos. Supone una predisposicin a no evitar situaciones que

impliquen incertidumbre o riesgo potencial.
La persona emprendedora va a asumir riesgos, pero stos deben ser
calculados. El proceso de creacin de una empresa no se acomete (o, al
menos, nunca debera hacerlo) de manera aleatoria. El emprendedor ha
analizado el entorno, ha diseado su producto o servicio, ha analizado la
viabilidad de su negocio y ha establecido unos resultados previsibles para su
actividad.
Resultar contraproducente asumir demasiados riesgos si la realidad lo
desaconseja, o trabajar en un ambiente de total inseguridad. Por tanto, es
necesario calcular los riesgos de cada decisin que se tome y, por supuesto,
evitar los que sean innecesarios.

Expectativa de control. Se relaciona con la capacidad de la persona para

asumir la responsabilidad de sus propias acciones.
En ocasiones, la persona emprendedora puede culpar de sus propias
decisiones a otras personas o circunstancias. Esto sucede porque su

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 expectativa de control es externa, esto es, considera que el resultado de sus
acciones se debe a la suerte o a causas no relacionadas con su conducta.
Pero realmente es necesario que su expectativa de control sea interna y
asuma la independencia de sus acciones con respecto al entorno y la relacin
entre su conducta y el resultado.

Tolerancia a la frustracin. Puede definirse como la capacidad de persistir en

la conducta encaminada a obtener un resultado, a pesar de las dificultades o
retrasos que hayan de enfrentarse.
Esta es una cualidad fundamental en la persona emprendedora, porque va a
tener que enfrentarse a retrasos, dificultades o imprevistos que le pueden
llevar al desengao y al fracaso. Es normal que no todo salga bien a la
primera y tropezar varias veces, pero es necesario saber afrontar los
obstculos que se pueden interponer en el camino y perseverar.

Orientacin comercial. Tiene que ver con la preferencia por las relaciones
interpersonales laborales, lo que incluye la capacidad de comunicacin y de
obtencin de la informacin adecuada para lograr los objetivos que se
persiguen, o para la generacin de relaciones de colaboracin.
Las habilidades o competencias ms directamente relacionadas con este
rasgo son las que tienen que ver con las habilidades de comunicacin
interpersonal, negociacin y venta.

El emprendedor no acta aislado: el desarrollo de su proyecto, su puesta en

marcha y su crecimiento y xito van a depender de las relaciones que
establezca en diferentes mbitos, por lo que conviene que tenga facilidad
para las relaciones personales, para la comunicacin y para la negociacin.
Por supuesto, debe tener habilidades para la venta y una fuerte orientacin
al servicio a su cliente.

Conclusin:

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El xito de una empresa no se logra slo al intentar conocer todas las respuestas a
las preguntas, el emprendedor exitoso, es sin duda, clave bsica. Los empresarios
exitosos se hacen notar, se comportan de cierta forma y presentan ciertas
caractersticas empresariales que los diferencian de los dems. El identificar el perfil
de un emprendedor exitoso es clave para disear nuevas estrategias, es necesario
darles las oportunidades y herramientas que necesiten para llevar a cabo sus
objetivos.

3. Cules son las caractersticas de un Emprendedor?

Introduccin:

Cabe sealar que para alcanzar el xito en los negocios no es necesario contar
con todas las caractersticas que mencionaremos; pero mientras ms de ellas
poseamos, mayores posibilidades tendremos de lograrlo.

Asimismo, si pensemos que no tenemos algunas de estas caractersticas, o que

algunas de ellas las tenemos poco desarrolladas, ello no significa que poco a poco
podamos ir adquirindolas o desarrollndolas.

Veamos a continuacin cules son estas caractersticas, cualidades o atributos de

un emprendedor o empresario de xito:

Pasin:

Uno de los comentarios ms tristes y ms comunes que se oye de la gente cuando

les preguntan sobre lo que hacen es No me gusta mi trabajo. Es ms, algunos
hasta contestan, Odio mi trabajo Y cuando les preguntas que por qu siguen ah
contestan que simplemente no tienen otra opcin y que necesitan trabajar para
ganar dinero. Despus sigue la pregunta Cundo fue la ltima vez que buscaste
cambiar de trabajo? La respuesta por lo general es, Al menos hace un ao.
Desgraciadamente si a uno no le gusta su trabajo, difcilmente va a hacer algo
bueno de l. En cambio, si te gusta, as no sea un trabajo muy importante, lo vas
a hacer bien por el gusto de pasar tiempo hacindolo. Esta es la gran ventaja para

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 un emprendedor que busca siempre hacer lo que le apasiona. Si le hicieras las
mismas preguntas de las que hablbamos a un emprendedor acerca de su trabajo,
la respuesta siempre ser muy diferente. Te dira que ama lo que hace. Y si no
est haciendo algo que le guste en ese momento, seguramente ya est buscando
e investigando como hacer algo nuevo que le emocione. Un emprendedor no se
refiere a lo que hace todos los das como trabajo. Es simplemente a lo que se
dedica o lo que estn desarrollando. La pasin con la que te contestan siempre
sorprende y es muy diferente.

Persistencia:

A un emprendedor no le puedes decir que algo no se puede hacer. Siempre buscara

la manera de lograr su metas y la mayora de las veces encuentra alguna solucin.

Un emprendedor empresario de xito tiene la suficiente tenacidad, determinacin y

perseverancia para hacer frente a los obstculos, dificultades, imprevistos o cadas
que pueda tener en su camino.

Sabe que en el camino de un emprendedor empresario siempre surgirn estos

inconvenientes, y cada vez que ello sucede, es persistente y sigue adelante.

Sabe, por ejemplo, que las cadas son parte del camino hacia el xito, y por ello, ante
una cada no se detiene, y ms bien, la utiliza como impulso y motivacin para seguir
adelante.

Y, en cuanto a los errores, sabe que por ms preparado que est, no es perfecto y
siempre los cometer; pero sabe que precisamente de ellos es cuando uno ms
aprende, por lo que cada error que comete lo valora y aprende de l para ser cada
vez mejor.

Ven el mundo de forma diferente:

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 Cuando un emprendedor se topa con algo en su vida que no le gusta, sea lo que
sea, siempre busca una forma de cambiarlo. Un emprendedor siempre cree que
puede mejorar la forma en la que se hacen tradicionalmente las cosas y cuando
encuentran la manera no se quedan callados. Toman las cosas en sus propias
manos y actan para mejorarlo. Si no pueden hacer nada directamente para
mejorarlo, mnimo tratan de hacrselo saber a alguien que si puede con la
esperanza de que esa persona ejecute un cambio.

Energa y Entusiasmo:

Los mejores emprendedores que conozco son hiperactivos. Lo primero que notas en
ellos cuando los conoces es que son sumamente intensos, que operan todo el da con
un alto nivel de energa, y ms que nada que la pasin por sus proyectos son su ms
grande motivacin en la vida.

Un emprendedor empresario de xito es una persona llena de energa y entusiasmo.

Tiene suficiente energa como para cumplir con todas las diferentes funciones o tareas
que conlleva ser un emprendedor o empresario, y tiene suficiente entusiasmo como
para realizar dichas funciones o tareas con alegra y pasin.

Confianza en s mismos:

Un emprendedor empresario de xito es una persona con confianza en s mismo.

Es consciente de sus virtudes y capacidades, las cuales trata de mejorar y sacarles el

mximo provecho, pero tambin es consciente de sus limitaciones y defectos, los
cuales trata de corregir y superar.

En cuanto empiezan a surgir los problemas o dificultades, sigue adelante pues confa
en s mismo, confa en que sus virtudes y capacidades les ayudarn a sortear y hacer
frente a estos problemas o dificultades. Bsicamente, un emprendedor siempre tiene
de su lado una combinacin de valenta, optimismo y autoestima.

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 Son Creadores:

Los emprendedores que conozco nunca estn cmodos como espectadores. Siempre
tienen algn proyecto en mente y dedican todo su tiempo y energa trabajando para
realizarlo.

Lderes:

No se puede confundir administrar con liderar. Un emprendedor siempre te est

presionando para que siempre te mejores. Son personas que buscan como mejorarse
ellos mismos y por lo tanto no pueden entender si el resto de las personas a su
alrededor no buscan lo mismo. Pero s se tomaran el tiempo para explicarte porque
necesitas cambiar la manera en que haces las cosas ya que les interesa que lo puedes
hacer correctamente la prxima vez.

Tolerancia por el riesgo:

Lo emprendedores siempre estn dispuestos a aceptar un futuro incierto. No les

preocupa mucho si en unos meses se quedan sin dinero o si van a tener trabajo o no.
Estn dispuestos a vivir sin un salario constante con tal de tener la oportunidad de
lograr sus sueos.

Un emprendedor empresario de xito busca minimizar los riesgos en sus

emprendimientos o negocios.

Para ello se informa, se capacita, se prepara, planifica, prev posibles percances,

disea estrategias de emergencia, etc.

Sin embargo, es consciente de que por ms planificacin o preparacin que realice,

siempre existir el riesgo de que las cosas no resulten como lo esperado, de que
surjan dificultades, imprevistos o percances.

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Un emprendedor empresario de xito es consciente de ello, y por eso se prepara
mentalmente, sabe que el riesgo es parte de la vida de un emprendedor empresario,
y lo enfrenta y asume con total responsabilidad por lo podra pasar.

Paciencia:

Un emprendedor empresario de xito sabe que el xito no llega de la noche a la

maana, sabe que para alcanzarlo se necesita tiempo, trabajo y dedicacin.

Sabe que el camino hacia el xito es largo y lleno de dificultades, por lo que tiene la
suficiente paciencia para buscarlo.

Para lograr paciencia, confa en s mismo y en su capacidad. Sabe que por ms

esquivo que parezca o por ms que demore ms de lo previsto, el xito tarde o
temprano ser suyo.

Capacidad para adaptarse a los cambios:

Un emprendedor empresario de xito est siempre atento a todo lo que suceda en el

mercado.

Est consciente en todo momento de los cambios que puedan suceder y trata siempre
de preverlos, por ejemplo, est atento a las nuevas preferencias o gustos de los
consumidores, a las nuevas tendencias, a las nuevas modas, a los nuevos
competidores, a sus nuevas estrategias, etc.

Y, a la vez, tiene la capacidad para adaptarse rpidamente a estos cambios, es decir,

tiene la suficiente flexibilidad como para guiar su negocio o empresa de tal modo que
pueda aprovechar estos cambios o hacerles frente oportunamente.

Por ejemplo, tiene suficiente flexibilidad para dejar de lado sus antiguos productos y
disear otros que satisfagan las nuevas preferencias o gustos, para dejar de lado
antiguas estrategias de marketing y disear nuevas que le permitan hacer frente a las

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de sus nuevos competidores, para aceptar que cuenta con tecnologa obsoleta y que
necesita adquirir nueva que le permita estar acorde con el momento actual.

Capacidad para rodearse con las personas indicadas:

Un emprendedor empresario de xito sabe identificar a las personas que les puedan
ayudar a alcanzar el xito en sus emprendimientos o negocios.

No busca personas que sepan menos que l, sino que busca personas mejor
capacitadas que l en determinados aspectos. Sabe que solo as puede crear un buen
equipo que se complemente bien.

Sabe identificar este tipo de personas no solo por su apariencia, sino tambin por sus
palabras, sus gestos o su modo de expresarse.

Y luego, una vez identificada estas personas, las contrata o se asocia con ellas, y
luego, al trabajar con ellas, sabe liderarlas.

Visin de negocios

Un emprendedor empresario de xito tiene la habilidad para identificar

oportunidades de negocio donde otros no las ven.

Para ello, est constantemente analizando el mercado, analizando los nuevos

gustos, las nuevas modas, estudiando tendencias, etc.; sabe igualmente
proyectarse en el futuro y prever los cambios que se avecinan.

Asimismo, est permanentemente en bsqueda y atento al surgimiento de nuevas

oportunidades de negocio.

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Y, en cuanto detecta una oportunidad atractiva, la estudia y analiza, y si descubre
que es una buena oportunidad, no pierde el tiempo y consigue rpidamente todos
los recursos necesarios que le permitan capitalizarla.

Conclusin:

Ser emprendedor es algo ms que un empleo. Ser emprendedor es una actitud, una
forma de vida. En la actual situacin que vive Espaa, son muchos los que
recomiendan apostar por el emprendimiento para lograr ganarse la vida.

Por supuesto, no es un camino fcil, requiere de mucho esfuerzo y trabajo diario,

pero si sale bien puede aportar grandes beneficios. Y no solo monetarios. Puede
otorgar una gran libertad, permitirnos el lujo de no tener un jefe ms all de nosotros
mismos, entre otras ventajas.

4. Quin es un Empresario?

Introduccin:
En trminos generales, un empresario (en ingls: businessman, entrepeneur) es
aquel que es capaz de arriesgar algo (esfuerzo, tiempo y recursos) para poner en
marcha y desarrollar una unidad de produccin y/o prestacin de servicios para la
satisfaccin de determinadas necesidades y/o deseos existentes en la sociedad a
cambio de una utilidad o beneficio.
Sin embargo, existen otros puntos de vista de entendidos en temas de empresa,
economa y marketing acerca de lo que es un empresario y que es preciso conocer
para responder de una forma ms especfica a la pregunta: cul es la definicin de
empresario?
El Diccionario de Marketing de Cultural S. A., brinda la siguiente definicin de
empresario; "Persona que posee unas posibilidades determinadas para el desarrollo
de la actividad comercial, como por ejemplo, visin, liderazgo, asuncin del riesgo,

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etc. Es capaz de aunar las diversas partes necesarias para hacer funcionar una
empresa y obtener un beneficio".

Un empresario es aquella persona que, de forma individual o colectiva, fija los

objetivos y toma las decisiones estratgicas acerca de las metas, los medios, la
administracin y el control de las empresas y asume la responsabilidad tanto
comercial como legal frente a terceros. El empresario es la persona fsica, o jurdica,
que con capacidad legal y de un modo profesional combina capital y trabajo con el
objetivo de producir bienes y/o servicios para ofertarlos en el mercado a fin de
obtener beneficios.

Perfil del empresario Profesional

Se dice que cada cabeza es un mundo y en las pymes no puede haber frase ms
precisa. Todas las empresas son distintas; pero en las pymes, por sus
caractersticas, estructura y constitucin, cada empresa se determina y diferencia
en relacin con el tipo de dueo y/o, en su defecto, al gerente o responsable de
sacarla adelante.

Es por esto que hoy profundizaremos en describir el ltimo tipo de empresario: el

Profesional.

Este individuo parece que naci para los negocios, cuenta con un afinado instinto
empresarial y busca permanentemente nuevas oportunidades de desarrollo.
Adems, tiene una forma organizada y estratgica de manejar el negocio, por lo que
cree e invierte en la planeacin, e incluso sabe cundo sta no es suficiente.

En cuanto al aspecto financiero, su perfil lo lleva a involucrarse fuertemente, por lo

que conoce buena parte de los productos y servicios de diferentes bancos, y
siempre est comparndolos en bsqueda de obtener lo mejor de cada uno.

Su carcter es, en general, exigente y perfeccionista consigo mismo y con los

dems, lo que se refleja en las dinmicas laborales y el clima de trabajo, e impacta
en la productividad.

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Este empresario tiene visin a futuro, misma que se refleja, en la planeacin,
educacin y capacitacin dentro de la organizacin, pues las considera como las
bases para construir una empresa exitosa. Por lo tanto, su nivel educativo es de
licenciatura o postgrado y es, muy proclive a tomar cursos de capacitacin, adems
de promoverlos en la compaa.

En relacin con su empresa, conoce perfectamente el proceso productivo, as como

su esfera ms prxima de mercado. Tiene, adems, una visin amplia del contexto
general del mercado nacional e internacional, lo que le permite tomar decisiones
estratgicas y exitosas.

Tiene conocimientos claros en materia fiscal y contable de su empresa, adems de

realizar complejas operaciones con la banca y el fisco. Las instituciones financieras
son un socio que les permite avanzar, por lo que buscan siempre negociar y
encontrar las mejores opciones para su empresa.

En resumen, su visin como empresario se puede resumir en los siguientes puntos:

Correr riesgos calculados.

Nunca se tiene suficiente.
Toma decisiones colegiadas.
No ejecuta lo que no le incumbe.
Delega.
Su lema podra ser "ser el mejor en el ramo".

Capacidades:

1. Capacidad de detectar oportunidades

Un empresario exitoso debe tener olfato para visualizar un negocio donde la

mayora de las personas slo ven caos, contradicciones, dificultades o inclusive
amenazas. Es por esto que si quieres ser un empresario exitoso debes estar
informado permanentemente sobre las novedades y cambios en tu sector y tener la
curiosidad suficiente para conocer e investigar el entorno y a tus clientes.

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2. Capacidad de innovar o crear

Debes tener la capacidad de crear nuevos productos o servicios para satisfacer de

manera eficiente las necesidades de tus clientes, actuales o potenciales. Para lograr
esto infrmate y usa tu inteligencia en la produccin y comercializacin para obtener
mejores resultados. Adems, no debes temer a hacer las cosas diferentes.

3. Capacidad para luchar frente a los inconvenientes del entorno

Tu vida como empresario siempre estar llena de retos y vicisitudes, por lo que tanto
t como tu empresa deben ser flexibles para adecuarse rpidamente al entorno. Tu
labor como empresario es anticiparte a los cambios y estar listo para adecuarte a
ellos. Evita que te sorprendan sin estar preparado.

4. Capacidad de adaptacin a los cambios

Los cambios son normales y saludables para un empresario exitoso, pues se trata
de personas optimistas que -con entusiasmo, esfuerzo, conocimientos y muchas
horas de trabajo-, se anticipan y responden siendo capaces de convertir una
amenaza en una oportunidad.

5. Capacidad de direccin

Los empresarios exitosos son capaces de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de su empresa, pero sobre todo capaces de liderar el proceso dinmico
de visin, creacin y cambio. Y es que se trata de personas capaces de conducir un

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equipo, pero tambin de inspirar a los colaboradores a alcanzar las metas. Por eso,
debes desarrollar habilidades de liderazgo.

6. Capacidad para tomar riesgos calculados

Un empresario exitoso se preocupa constantemente de reunir informacin que le

permita tomar decisiones con el mayor grado de certidumbre posible. No arriesga
su capital ni lo que tiene en ningn negocio que no haya analizado previamente. Sin
embargo, tampoco se queda en la inaccin sin tomar riesgos, sino que logra un
equilibrio entre ambas opciones.

7. Capacidad para tomar decisiones

Lo que diferencia a un empresario exitoso de un administrador o gerente, es que el

empresario disfruta de la construccin de una nueva empresa ms que de observar,
analizar y describir una empresa existente. Por ello, estar obligado a tomar
decisiones que le permitan constituir un equipo empresarial fundador, capaz de
identificar, acumular, controlar y garantizar los recursos necesarios para el inicio y
continuidad de la nueva empresa.

Conclusin:

Un empresario es una persona que, con informacin, conocimientos, contactos y

altos niveles de innovacin y creatividad, rene dinero, equipos, materias primas y
personal con el fin de poner en marcha una empresa y lograr el xito.

Sin embargo, para ser un empresario exitoso debes tratar de desarrollar ciertas
capacidades que influyen en el xito de cualquier empresa.

5. Quin es un Director o Gerente General?

Introduccin:

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Comnmente, el trmino gerente general hace referencia a cualquier ejecutivo que
tenga la responsabilidad general de administrar los elementos de ingresos y costos
de una compaa. Esto significa que un gerente general usualmente vela por todas
las funciones de mercado y ventas de una empresa, as como las operaciones del
da a da. Frecuentemente, el gerente general es tambin responsable de liderar y
coordinar las funciones de la planificacin estratgica. En muchos casos, el puesto
de gerente general de un negocio tiene otros nombres. Algunos gerentes son
llamados presidentes. En otros casos menos frecuentes, gerente financiero, gerente
operativo, gerente de mercadeo pueden actuar bajo las funciones de un gerente
general. Dependiendo de la compaa, personas con los puestos de vicepresidente,
gerente de pas, gerente de producto o gerente de segmento pueden tener tambin
responsabilidades de administracin general. En algunas organizaciones, el gerente
general puede ser llamado director ejecutivo.

El trmino gerente general

Es un trmino descriptivo para ciertos ejecutivos en una operacin de negocios. Es

tambin un ttulo formal para ciertos ejecutivos de negocios, aunque las labores de
un gerente general varan segn la industria en la que se desarrolle la empresa
donde Labore Sus Privilegios Como Gerente General.

En la actualidad el Gerente General ser el Representante Legal de la Sociedad y

tendr a su cargo la direccin y la administracin de los negocios sociales, no podr
ser miembro titular del Directorio, pero el Directorio podr encargar provisionalmente
la Gerencia a cualquiera de sus miembros.

El Gerente General ser nombrado por el Directorio, salvo el primero, que es

designado en la escritura de constitucin social. Para ser gerente no es necesario
ser accionista. El gerente general es responsable en forma complementaria a las
obligaciones del directorio, y reporta a ste acerca del desempeo de la empresa,
deber velar por el cumplimiento de todos los requisitos legales que afecten los
negocios y operaciones de sta. La duracin del cargo es indefinida pudiendo ser

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removido en cualquier momento por el Directorio o por la JGA. En caso de ausencia
del Gerente General, ste ser reemplazado por la persona que designe el
Directorio.

Caractersticas

Cada Gerente tiene su propia personalidad, formacin, experiencia y capacidades

que le hacen siempre diferente a los dems. Pero, pese a esto, existen factores que,
por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una empresa... Y
siempre considerando la globalidad del perfil del Gerente y no el caso particular. Por
este motivo, a continuacin, se exponen algunos factores que consideramos que
favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial. Dan un perfil con ms
probabilidades de xito que el contrario. Y siempre teniendo en cuenta que estamos
en los albores del siglo XXI y que un Gerente de hoy en da no ha de ser, ni debiera
ser, necesariamente similar a uno del inicio del siglo XX.

1) Motivacin para dirigir

2) Inteligencia

3) Capacidad de anlisis y de sntesis

4) Capacidad de comunicacin

5) Dotes de Psicologa

6) Capacidad de escucha

7) Espritu de observacin

8) Dotes de mando

9) Capacidad de trabajo

10) Espritu de lucha

11) Perseverancia y constancia

12) Fortaleza mental y fsica

22
13) Capacidad de liderazgo

14) Integridad moral y tica

15) Espritu crtico

Conclusin:

El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el

logro de objetivos organizacionales requiere de preparacin consciente, del
desarrollo de ciertas habilidades (tcnicas, humansticas y conceptuales). Tales
aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus funciones de
planeacin, organizacin, direccin y control. Tambin le permiten, en el plano de
la cotidianidad, desempear exitosamente sus roles interpersonales, informativos y
decisorios.

6. Cules son Sus Habilidades Directivas?

Introduccin:
Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeo exitoso de sus
roles, el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. ROBERT KATZ, en
un trabajo que sigue siendo de obligatoria referencia, determin que los directivos
deben desarrollar tres tipos de habilidades:

HABILIDAD TECNICA. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico,

los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas
especficas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica en los
problemas, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas en el rea especfica de
trabajo. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia
personal o de otros.

23
HABILIDAD HUMANA.

Esto es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva

como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige. Es
el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar
en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento
(conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la empata y las
habilidades para la comunicacin.

HABILIDAD CONCEPTUAL.

Esta consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo (en

trminos de sistemas), reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los
mismos, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden
afectar a los dems elementos. Es la capacidad para entender y para leer el entorno
y para disear nuevos modelos de organizacin y conduccin.

Conclusin:

Las habilidades que debe poseer el gerente general deben sustentarse en una
comprensin cabal de la conducta del hombre en el trabajo y del funcionamiento de
las organizaciones, para lo cual el comportamiento organizacional le aporta al
gerente un conjunto de conceptos que operan tambin como guas de su actuacin
gerencial.

7. Cules son las funciones del Director General?

Introduccin:

Las responsabilidades del Gerente General son las obligaciones que este debe
cumplir por tener en su poder dicho cargo, es la capacidad del responsable para
reconocer y aceptar las consecuencias de lo que suceda cuando la gestin que se
realiza dentro de la organizacin est a su cargo.

24
Responsabilidades Gerenciales

El Gerente General es responsable por:

El cumplimiento de los acuerdos del Directorio y de la JGA, salvo que se

disponga algo distinto para casos particulares.
Los daos y perjuicios que ocasione por el incumplimiento de sus
obligaciones, dolo, abuso de facultades y negligencia grave.
Tambin ser solidariamente responsable con los gerentes que le hayan
precedido, por las irregularidades que stos hubiesen cometido, si,
conocindolas, no las denunciasen por escrito a la JGA al momento de
asumir el cargo, o inmediatamente despus de conocerlas.
La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de contabilidad, los
libros que la ley ordena llevar a la Sociedad y los dems libros y registros que
debe llevar un ordenado comerciante.
La veracidad de las informaciones que proporcione a la Junta General de
Accionistas o al Directorio.
El ocultamiento de las irregularidades que observe en las actividades de la
sociedad.
La conservacin de los fondos sociales a nombre de la Sociedad.
El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto de la
Sociedad.
La veracidad de las constancias y certificaciones que expida respecto del
contenido de los libros y registros de la Sociedad.
El cumplimiento de la ley, el Estatuto y los acuerdos de la Junta General de
Accionistas y del Directorio.
Revisar que se cumplan con los principios de Administrativos y contables de
aceptacin general.
Mantener y cumplir los lineamientos del Sistema de Gestin de la Calidad.
Velar por la aplicacin de la norma y el cumplimiento de las normas de la
organizacin.

25
 Cuidar el resguardo y mantenimiento de la confidencialidad de la informacin
suministrada por la organizacin y por el cliente.
Responsable en cumplimiento de las funciones y objetivos del rea
Administrativa.
Cumplir con las normas y procedimientos de seguridad y salud en el trabajo.

Conclusin:

Cualquiera puede llegar a ocupar una posicin gerencial. No todos, sin embargo,
llegan a ser buenos gerentes. Y muy pocos son gerentes excepcionales. El
desarrollo de las habilidades gerenciales y la internalizacin de los conceptos
fundamentales del comportamiento organizacional pueden marcar la diferencia.

8. Que entendemos por Cultura de Calidad Personal basada en valores?

Introduccin:

La cultura es el modelo por medio del cual todos los habitantes de una sociedad son
educados, son principios que rigen la forma de actuar. Esta llega a ser dinmica, ya
que cambia en funcin del tiempo, y de las circunstancias que rodean a la sociedad.
Segn Kahn, la cultura capacita al hombre con una ampliacin adicional de su
aparato anatmico, con una coraza protectora de defensas y seguridades, con una
movilidad y velocidad a travs de los medios en que el equipo corporal directo le
hubiere defraudado por completo. Es la base fundamental de toda cultura o pas
en el mundo. Es el cimiento sobre el cual descansan los ideales y los valores de
una sociedad vista como tal; es el pilar del pensamiento de los individuos y forja su
carcter y su actuar dentro de otros miembros del grupo en cuestin.

Cada sociedad tiene su cultura, su forma muy particular de hacer las cosas, sus
valores propios y su historia, en otras palabras, cada sociedad tiene un estilo de
vida, de trabajo y de comportamiento nicos. De los aspectos ms importantes
sobre los cuales las culturas de una sociedad estn: su forma de convivencia, los
mtodos de trabajo, rigidez o flexibilidad entre otros.

26
Por ms avance en la tecnologa que pudiese presentar un pas, su principal freno
de crecimiento es el pensamiento, las ideas y la forma en la cual combaten los
problemas y las situaciones diarias.

CULTURA DE CALIDAD

Tratando de llegar a una definicin precisa que involucre todos los aspectos que
conlleva una cultura de calidad, vale la pena citar a Humberto Cant con lo
siguiente: Es el conjunto de valores y hbitos que posee una persona, que
complementados con el uso de prcticas y herramientas de calidad en el actuar
diario, le permiten colaborar con su organizacin para afrontar los retos que se le
presenten, en el cumplimiento de la misin de la organizacin

Valores y hbitos son aquellas impresiones profundas que se tiene sobre la forma
en que se vive, sobre lo que se considera correcto o incorrecto.

TODA LA ORGANIZACIN DEBE PARTICIPAR?

De acuerdo con Handy, para que el cambio cultural de una empresa tenga xito, se
debe de involucrar al mayor nmero de personas que tengan el perfil cultural
deseado. Con esta afirmacin nos podemos dar cuenta que se debe de buscar a
travs de exmenes psicomtricos individuos con ciertas similitudes en los procesos
de pensamiento y de actuacin siendo estos los que, en un momento posterior,
expanda el cambio en la organizacin. Sobre la base de una encuesta propia
realizada a empleados de nivel ejecutivo entre los veintiocho y veintinueve aos de
edad, en una empresa comercializadora del rea metropolitana de Mxico, el
sesenta y cinco por ciento (63.5%) de los encuestados asegura que la organizacin
debe de tomar en cuenta el perfil de personalidad de los individuos involucrados con
el proceso del cambio. El restante quince por ciento (32.5%) contest que las
similitudes de pensamiento no cuentan como un factor importante la determinar las
personas apropiadas para iniciar el cambio.

Con lo cual podemos concluir que se deben de buscar los perfiles adecuados para
que sean esas personas los iniciadores del cambio en la organizacin.

27
PAPEL DE LA ADMINISTRACIN

Al momento de planear el cambio dentro de la organizacin es imprescindible que

se cambien los paradigmas que todava se encuentran en las organizaciones.

Geert Hofdted, menciona que las empresas en Mxico dictaminan una alta distancia
de poder, que impide la cooperacin de los trabajadores en la toma de decisiones y
propicia a cambios culturales muy fuertes enfocados principalmente a introducir
confianza en los empleados. Otro aspecto que Hofdtede menciona es la visin del
mexicano promedio, que le dedica ms tiempo al presente y al pasado, haciendo
que los esfuerzos de planeacin estratgica y a largo plazo no sean tomadas en
cuenta.

Estos son solo dos paradigmas que existen en nuestras actualidad que merman los
esfuerzos de las empresas a lograr sus objetivos. La administracin debe planear
su plan de mejora en la cultura teniendo en cuenta los puntos ya mencionados.

Los cambios son lentos y costosos, ms no imposibles, una buena actitud con algo
de paciencia puede redundar en resultados para las empresas.

Conclusin:

La puesta en prctica de un plan de cultura de calidad en la empresa no es fcil;

se requiere personal altamente comprometido con la empresa con los valores a
implantar y altamente capacitados en el trato de personal. Adems es muy costosa
y requiere de la participacin activa por parte de la administracin de todos los
niveles; y adems, esta tiende a disminuir con el paso del tiempo por falta de
disciplina de los empleados. Sin embargo, a pesar de las dificultades, es necesario
hacer un esfuerzo para implantarla, ya que la competencia nacional e internacional
obliga a que los empleados, adems de hacer bien el trabajo, tengan ciertas
caractersticas orientadas a la calidad de trabajo y de vida, lo cual es buscado por
las empresas que pregonan la calidad mundial.

28
 MAPA CONCEPTUAL

9. Que entendemos por Administracin y Cules son sus funciones?

Introduccin:
La administracin es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las
organizaciones y la tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y
control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del

29
conocimiento, etc.) de una organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio
posible; este beneficio puede ser social, econmico, dependiendo de los fines
perseguidos por la organizacin.

Administracin moderna de una organizacin, centrada en la estrategia y enfocada

a las necesidades del cliente.

Otra definicin de Administracin:

La administracin es una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y

prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se puede alcanzar
propsitos comunes que individualmente no es factible lograr.

Considerando la definicin anterior, puede decirse entonces que:

Planificar: Es el proceso que comienza con la visin que tiene la persona que dirige
a una organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y
polticas organizacionales, usando como herramienta el mapa estratgico; todo esto
teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las
oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis DAFO). La planificacin abarca el
largo plazo (de 5 a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 y 5 aos) y el corto
plazo, donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente. En la
actualidad los cambios continuos generados por factores sociales, polticos,
climticos, econmicos, tecnolgicos, generan un entorno turbulento donde la
planificacin se dificulta y se acortan los plazos de la misma, y obligan a las
organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma sistemtica y permanente.

Organizar: Responde a las preguntas Quin va a realizar la tarea?, implica disear

el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones;
cmo se va a realizar la tarea?; cundo se va a realizar?; mediante el diseo de
proceso de negocio, que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y
en qu secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.

Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio del liderazgo

sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la

30
toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de toma de
decisiones.

Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los

objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas
necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a
nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Control
de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se
analizan y controlan las diferentes reas funcionales.

El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto, es

aplicable a empresas privadas y pblicas; instituciones pblicas y organismos
estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias;
universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales;
hospitales y otras instituciones de salud, fundaciones, etc. y a todos los tipos de
empresas privadas; e incluso las familias y hogares.

10. Presente un esquema con el Proceso Administrativo?

Planeacin.

Concepto:

La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos,

con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de
realizarse en un futuro.

Principios:

Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin

general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin
administrativa.

1. Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable.

31
2.Objetividad y cuantificacin: establece la necesidad de utilizar datos objetivos
tales como estadstica, estudios de mercado, clculos probabilsticos, modelos
matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los
riesgos.

3. Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan

afrontar situaciones imprevistas.

4. Unidad: todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan

general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales.

5. Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relacin al tiempo

(largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente.

Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realizacin se pueden clasificar

en:

a. Corto Plazo: menor o igual a un ao. Estos a su vez pueden ser:

Inmediatos: hasta seis meses.

Mediatos: mayor de seis o menor de doce meses.

b. Mediano Plazo: de uno a tres aos.

c. Largo Plazo: mayor a tres aos.

Etapas De Planeacin.

Est integrada por las siguientes etapas:

Propsitos.

Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en

forma permanente o semipermanente a un grupo social.

Las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos.

a. Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento delos dems

elementos.

32
b. Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.

c. Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la

organizacin.

d. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.

Investigacin:

La investigacin es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico,

procura obtener informacin relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y
predecir la conducta de los fenmenos.

La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin

a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente.

Premisas:

Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas

circunstancias o condiciones futuras que afectaran al curso en que va a
desarrollarse el plan.

Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser:

1.- Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro

de los propsitos.

2.- Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero
pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Estn premisas
externas pueden ser:

a. De carcter poltico.

b. De carcter legal.

c. Econmica.

d. Sociales.

e. Tcnicas.

33
f. Otros factores.

Objetivos.

Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especfico.

Clasificacin de los objetivos:

1. Estratgicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo

plazo.

2. Tcticos o departamentales: se refieren a un rea o departamento de la empresa,

se establecen a corto o mediano plazo.

3. Operacionales o especficos se establecen en niveles o secciones ms

especficas de la empresa e invariablemente son a corto plazo.

Estrategias:

Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la

direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos
en las condiciones ms ventajosas.

Las estrategias en la empresa nacen como unas respuestas para afrontar los retos
que implican la competencia, y la vida de la empresa en s.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

1. Determinacin de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor nmero

de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

2. Evaluacin: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en

consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas.

3. Seleccin de alternativas: considerar las alternativas ms idneas en cuanto a

factibilidad y ventajas.

Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario:

34
 Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.

Determinarlas con claridad.

No confundir las estrategias con las tcticas, ya que estas ltimas combinan la
accin con los medios para alcanzar el objetivo.

Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir

sugerir un mayor nmero de cursos de accin.

Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.

Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.

Polticas.

Las polticas son guas para orientar la accin, son criterios, lineamientos generales
a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez
dentro de una organizacin.

2. Organizacin

Definicin.

Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la

sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas,
disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social.

Elementos del Concepto.

Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el

que habr el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las
funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos.

Sistematizacin. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse

racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.

35
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. En la organizacin
surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especializacin.

Jerrquica. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer

niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es

establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.

Importancia de la Organizacin.

Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:

1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la

empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad
de efectuar cambios en la organizacin.

2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos
del grupo social.

3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades

eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.

4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.

5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.

3. Direccin.

Concepto. Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin,

comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores
consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa.

36
Elemento del Concepto.

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

Motivacin.

Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.

Comunicacin.

Supervisin.

Alcanzar las metas de la organizacin.

Importancia.

La direccin es trascendental porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la

organizacin.

A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros

de la estructura organizacional.

La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de

organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin

funcione.

Principios.

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses.

Impersonalidad de mando.

De la supervisin directa.

De la va jerrquica.

37
De la resolucin del conflicto.

Aprovechamiento del conflicto.

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses:

La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos

generales de la empresa.

As mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones

debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

Impersonalidad de mando:

Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el mando), surgen como una necesidad
de la organizacin para obtener ciertos resultados.

De la supervisin directa:

Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus

subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se
realicen con mayor facilidad.

De la va jerrquica:

Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus

subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se
realicen con mayor facilidad.

De la resolucin del conflicto_

Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin

administrativa, a partir del momento en que aparezcan.

Aprovechamiento del conflicto:

Experiencia.

Experimentacin.

38
Investigacin.

Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se

debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender:
los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin
de la decisin.

Etapas de Direccin

Integracin: Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se

allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes.

Reglas:

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.

Los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezca para
desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las
caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos humanos.

2. De la provisin de elementos necesarios.

A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios

para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

4. La comunicacin.

-. Es la relacin comunitaria humana consistente en la emisin-recepcin de

mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un
factor reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento
determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre.

-. Es el proceso social esencial, para el hombre, la comunicacin es la va mediante

la cual adquiere su humanidad individual, mantiene y desarrolla sus relaciones
sociales.

-. Es el rasgo caracterstico, definitorio de las agrupaciones humanas. Solo el

hombre puede transmitir e interactuar sean verbos claves en el proceso

39
comunicacional. Asimismo, podemos sealar como complementarios a compartir e
influir.

-. Es una relacin establecida entre dos o ms personas, una puesta en comn a

travs de un conjunto de seales, las cuales tienen un significado o mensaje.

Tipos de Comunicacin.

Para el desarrollo de este aspecto, partiremos de la concepcin de Roger Malicol,

quien seala que "la comunicacin es la circulacin del pensamiento en tres niveles:

Unidimensional: Consigo mismo.

Bidimensional: Con los otros.

Tridimensional: Yo con los otros, el contexto y el medio.

Comunicacin Intrapersonal. Unidimensional.

Comunicacin Interpersonal. Bidimensional.

Comunicacin Masiva. Tridimensional.

Comunicacin Intrapersonal: A travs de l se manifiesta una conversacin

profunda y personal. Un emisor es receptor de sus propios mensajes. El hablante
es, al mismo tiempo, audiencia.

El narrador es el protagonista, nos relata sus vivencias. El centro del universo es l

YO y su emisor de mensajes se logra mediante smbolos verbales o
representaciones imaginables.

Como vemos, la comunicacin intrapersonal es ntima y limitada, se da por la va

del monologo.

El monologo, es una forma expresiva. Es el discurso que un emisor o hablante se

dirige a s mismo. Se emplea, tambin, en las obras dramticas y narrativas para
revelar estados de conciencia, conjuntamente con sus respectivos procesos

40
squicos. Se expresa en primera persona. De all, el nfasis en el emisor y el
predominio de expresiones exclamativas.

Comunicacin Interpersonal: Cuando dos o ms personas hablan, se dice que hay

una relacin de comunicacin. Esa relacin recibe el nombre de interpersonal y es
el tipo de comunicacin que la generalidad de nosotros practicamos a mayor parte
del tiempo.

Ocurre cuando usted establece una comunicacin dialogante con otra u otras
personas, cuando de parte con sus familiares, amigos, cuando solicita orientacin
de sus asesores en el centro local. Esto quiere decir que pueda darse dentro del
marco familiar, en la comunidad, en una institucin, organizacin o asociacin
profesional.

La comunicacin interpersonal es la forma ms primaria, directa y personal de la

comunicacin. Ella ofrece la oportunidad de que usted y otra personas puedan
verse., compartir ideas, interrumpir o suspender el dialogo.

La comunicacin interpersonal es un acto creativo, que ofrece, tanto el emisor como

al preceptor, la posibilidad de una expansin sin lmites por la va del dialogo.

El dialogo, es la forma ms completa de comunicacin entre los hombres. Se pone

al monologo, pues si pone nfasis en el receptor del mensaje, se remite
simultneamente a varios marcos de referencia y con una suma frecuencia utiliza
oraciones interrogativas, permite la exteriorizacin de las ideas por medio de la
conversacin.

El dialogo se destruye cuando no se sabe:

Or y entender las razones de los otros.

Expresar un punto de vista con sosiego, serenidad y equilibrio.

Respetar y tolerar la opinin divergente.

Sustituir el prejuicio prepotente por el juicio ponderado.

Derogar la compulsividad vehemente por el anlisis pertinente.

41
Subrayar el espritu de solidaridad en lugar de la estridencia enrojecida.

Comunicacin Masiva: Al crecer la civilizacin y hacerse poderosa, sobrevino la

necesidad de nuevos medios de comunicacin, cnsonos con ese desarrollo. As
pues, al buscar el hombre su propia trascendencia, utilizo instrumentos que
permitieron la extensin de sus sentidos.

De la comunicacin directa, personal se pasa a una comunicacin masiva. Esto

quiere decir que cuando las implicaciones del mensaje van ms all de nuestras
propias fronteras, debemos recurrir a medios tcnicos para ampliar el contenido y
la fuerza de la que queremos comunicar.

El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los medios
utilizados. Ya no nos centramos solamente en las personas, sino que requerimos
de ciertos instrumentos de carcter tcnico para ampliar los contenidos de los
mensajes y, en consecuencia, elevar el radio de accin y las responsabilidades de
lograr mayores efectos.

5. Barreras De Comunicacin

Sin duda, alguna vez en su vida, usted no ha podido comunicarse con otra persona.
Muchas pueden ser las causas: un telfono daado, un radio con mucho volumen,
el llanto de un nio, el estruendo ruido de una corneta, etc. Estas diferencias se
denominan ruidos o barreras.

En qu elemento intervinientes del proceso hay la posibilidad que aparezcan una

restriccin o barrera?

Todos los elementos intervinientes en el proceso de la comunicacin pueden sufrir

obstrucciones o perturbaciones; anarquas, aleatorias e imprevisibles que
entorpecen, dificultan o imposibilitan la comunicacin.

Estas barreras que impiden la comunicacin pueden registrarse a nivel:

Semntico.

Fsico.

42
Fisiolgico.

Sicolgico.

Administrativo.

Barrera Semntica: Si al hablar o escribir empleamos una palabra con una

aceptacin que no le corresponde, se produce una barrera semntica. Esto quiere
decir: CAMBIO DE SIGNIFICACIN.

Estos ruidos o barreras se registran a diario. Los vehculos ms eficaces en el uso

y divulgacin de los mismos son los medios de comunicacin social.

A travs de los medios de comunicacin de masas llamados canales televisin,

revistas, peridicos, prensa, llegan a nosotros incontables expresiones iguales a
estas. Cuando no precisamos el correcto significado de las palabras orales o
escritas surgen diferentes interpretaciones, y as el receptor capta no lo que dice el
emisor, sino lo que su contexto cultural le indica.

As mismo, se dificulta la comunicacin por una barrera semntica cuando no

expresamos en forma anfibolgica.

La anfibologa nos remite a un doble sentido, a lo ambiguo, a la interpretacin del

discurso o palabra de mltiples maneras. Este problema se registra a nivel de la
construccin o sintaxis.

Los ejemplos ms corriente de anfibologa provienen del empleo confuso de los

pronombres de tercera persona, del posesivo, su, suyo, etc., y dela omisin del
sujeto.

Barrera Fsica: Esta barrera se presenta cuando los medios utilizados para
transportar el mensaje no permiten que este llegue ntidamente al receptor y
provocan incomunicacin.

El medio es el vehculo, instrumento o aparato que transmite la informacin,

tambin se le denomina canal comunicacional. Los medios ms empleados son:

Cartas.

43
Telfono.

Radio.

Cine.

Televisin.

Peridico.

Revistas.

Conferencias, paneles, debates, reuniones, etc.

Carteles.

Libros.

Telgrafos.

Otros casos que sirven como ejemplo de este tipo de barrera serian:

Interferencia en el radio o en el telfono.

El exceso de ruido.

La distancia.

Barrera Fisiolgica: Surgen cuando una de las personas que interviene en una
comunicacin interpersonal (conversacin) presenta defectos orgnicos en la vista,
en la audicin o en la zona de articulacin, lo que ocasiona interferencias en el acto
comunicativo. Tal es el caso de los sordos, los mudos y los ciegos, pero tambin,
podemos sealar a aquellas personas que sin llegar a tales extremos, presentan
alguna deficiencia fisiolgica, tienen alguna falla y no ven, no escuchan o no hablan
bien.

Barrera Sicolgica: Todo ser humano tiene una forma particular de vivir, de percibir
y entender el mundo en el cual se encuentra inserto. Esta forma recibe una
nominacin sicolgica; esquema referencial.

44
Aceptamos las comunicaciones que se adaptan a nuestro esquema referencial.
Usualmente vemos, omos y sentimos lo que queremos ver, or y sentir y eludimos
o rechazamos toda comunicacin que encierra para nosotros alguna amenaza,
agresividad o critica. Es por ello que, muchas veces, resulta difcil entendernos con
la gente. Esa dificultad se traduce en reacciones emocionales, en obstrucciones
para evitar la sensacin de malestar, miedo, incertidumbre, ansiedad, etc. Estas
barreras se producen en el interior de cada individuo, en el mundo del yo.

El tono de voz del jefe, el uso que hace del vocabulario o su falta de tacto pueden
hacer que un empleado se sienta subestimado, agredido o rechazado.

Siempre se emiten mensajes en donde se encierre una amenaza, peligro o

provocacin, la psiquis del individuo producir una barrera para repeler cualquiera
agresin.

Son muchos los factores que influyen en una persona que escucha para que se
acepte, comprenda o rechace el mensaje que le es dado. Algunos de ellos son:

No tomar en cuenta el punto de vista de los dems.

Mostrar recelo, sospecha o aversin.

Registrar emociones ajenas al rea laboral.

Mostrar excesiva timidez.

Emitir instrucciones, explicaciones poco precisas y claras.

Manifestar preocupacin por problemas personales.

Demostrar sobre valoracin o subestimacin.

Para hacerse entender, usted necesita saber mucho acerca de las personas con
quien habla, motivar un entendimiento mutuo, armnico y accesible.

A continuacin citaremos algunas de las causas que contribuyen a crear barrera

sicolgica:

Alta posicin o jerrquica.

45
Poder para emplear o discutir.

Uso del sarcasmo.

Actitud desptica.

Criticas punzantes.

Maneras demasiado formales.

Apariencia fsica imponente.

Interrumpir a los dems cuando hablan.

Barrera Administrativas: Todos formamos parte de una sociedad, institucin o

empresa, esto quiere decir que formamos parte de una estructura. Esta estructura,
grande y compleja, la mayora de las veces, por su configuracin puede causar
distorsin de mensajes.

Los factores que pueden originar barreara administrativas serian, entre otras:

La estructura organizacional.

Los circuitos, redes y patrones de comunicacin.

Defectos en la red formada de la comunicacin.

Ambigedades en los status y roles.

Estos factores generan barreras relacionadas con:

Las personas.

Las ideas.

La ejecucin o rendimiento.

La organizacin.

Las dispersiones o barreras que hemos estudiado y las investigaciones realizadas

sobre la conducta humana, dejan entrever que el hombre vive dentro de un estado
de desesperacin creciente, debido a lo difcil que se hace en la actualidad la

46
comunicacin. Si por un lado, no podemos negar el progreso de los diferentes
medios de comunicacin, por otro, debemos aceptar la importancia del hombre para
comunicarse.

6. Proceso de comunicacin.

Ya sabemos que emisor, mensaje y receptor son tres componentes imprescindibles

en el proceso de la comunicacin. Centremos nuestra atencin, en primer trmino,
en el sujeto de la comunicacin.

Emisor: Es el agente que genera la salida de mensaje, el hacedor de las formas

expresivas, puede ser una persona, grupo, institucin u organizacin. Su papel es
muy importante dentro del proceso comunicacional, ya que es l quien establece la
relacin, al compartir una serie de informaciones.

Receptor: La precisin de los rasgos del receptor, al igual que en el caso del emisor,
es una tarea sumamente amplia. Bstenos con decir que este es el agente, grupo,
organismo o institucin que es capaz de percibir el mensaje, descodificarlo y
asignarle significacin mediante un proceso similar al del emisor, pero a la inversa.

Mensaje: Llamamos mensaje a lo que quiere expresar, al contenido, al objeto de la

comunicacin. Es todo aquello que el emisor practica al receptor. Este producto
fsico creado por el emisor puede manifestarse a travs de mltiples formas:
discurso oral, escrito, gesto, foto, cuadro, escultura, etc.

7. Lenguaje oral y escrito.

El lenguaje es la facultad que posee el hombre de comunicarse con los dems

hombres mediante sonidos articulados. Es la unin de la lengua ms el habla, de
las realizaciones abstractas sistemticas con la realizacin social del sistema.

Conclusin:

Por su parte, la inteligibilidad, adems de consistir en el uso de unos determinados

signos en una disposicin adecuada, exige un sistema de referencia limitado, un
universo del discurso compartido por la comunidad que utiliza el lenguaje.

47
 11. Qu es el Pensamiento Estratgico, Pensamiento Logstico, Pensamiento
Proactivo?

Introduccin:

El pensamiento es la actividad y creacin de la mente; dcese de todo aquello que

es trado a existencia mediante la actividad del intelecto. El trmino es comnmente
utilizado como forma genrica que define todos los productos que la mente puede
generar incluyendo las actividades racionales del intelecto o las abstracciones de la
imaginacin; todo aquello que sea de naturaleza mental es considerado
pensamiento, bien sean estos abstractos, racionales, creativos, artsticos, etc. Se
considera pensamiento tambin la coordinacin del trabajo creativo de mltiples
individuos con una perspectiva unificada en el contexto de una institucin.

El pensamiento estratgico

Para muchos tratadistas el pensamiento estratgico de una institucin es la

coordinacin de mentes creativas dentro de una perspectiva comn que les permite
avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todo contexto.

De otro lado podemos decir que el pensamiento estratgico conlleva a prepararse

y estar en condiciones de recibir muchos desafos futuros, tanto los previsibles como
imprevisibles en materia de oportunidades perfectamente articuladas.

Un adecuado pensamiento estratgico debe partir siempre de la misin de la

ENTIDAD la que a su vez se proyecta a una visin de futuro incorporando valores,
basados en las variables de la realidad, en la mstica y en la cultura organizacional
la que debe materializarse tcticamente, mediante la informacin y los
conocimientos, articulando opciones.

QU ES EL PENSAMIENTO ESTRATGICO

"Si no sabes a dnde vas, cualquier camino te conduce all", este antiguo proverbio,
atribuido al Corn, se aplica a las situaciones en las que nos encontramos nosotros
mismos como administradores de nuestra vida personal. Quines somos? Por
qu existimos? Y hacia dnde vamos? son preguntas fundamentales que los

48
gerentes se formulan para asegurar que las empresas mantengan los esfuerzos
debidamente diseccionados, una de las razones ms importantes para tener un plan
es evitar el desperdicio de nuestra fuerzas en afanes de muy poca o ninguna
contribucin a nuestra razn de ser.

El pensamiento estratgico individual incluye la aplicacin del juicio basado en la

experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratgico de
empresa es la coordinacin de mentes creativas dentro de una perspectiva comn
que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria
para todos. El propsito del pensamiento estratgico es ayudarle a explotar los
muchos desafos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, ms que prepararlo
para un probable maana nico. El pensamiento estratgico es importante debido
a que;

El juicio razonado, aunque suele basarse en informacin inadecuada, es lo ms

importante que cualquier empresa espera de sus directores.

Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones
importantes tengan una visin clara y consistente de lo que debe ser la
administracin futura de la empresa.

La visin de la empresa se basa ms en la forma en la que quienes que deciden

vean y sientan que en los resultado Re cualquier anlisis sistemtico.

El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia que

tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) ms que analticos
(basados en la informacin)

Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo

administrativo es un prerrequisito esencial para la planeacin efectiva.

El pensamiento estratgico es el cimiento para la toma de decisiones estratgicas

sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizs sean
fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.

49
El pensamiento estratgico, es una de las principales competencias que se debe
desarrollar no solo a nivel profesional, sino tambin en lo personal. El saber dnde
estamos, para dnde queremos ir maana, cmo visualizamos ese maana, cules
son nuestras fortalezas y nuestras oportunidades, es lo que se denomina
pensamiento estratgico, la forma cmo vamos a hacer realidad ese maana, los
caminos que vamos a tomar, es lo que se denomina planificacin.

El pensamiento estratgico es el sueo de hacia dnde queremos ir, la planificacin

estratgica es la cmo vamos a lograr ese sueo.

Pensamiento lgico

El acto de pensar es aquel que pone en funcionamiento el cerebro humano para

permitirle conocer, imaginar, abstraer, analizar o comparar el mundo que lo rodea o
inventarse fantasas.

El pensamiento lgico pone sobre todo en juego la capacidad de abstraccin del

individuo, y se va adquiriendo a partir de la pubertad. Los nios solo poseen
pensamientos concretos: entienden lo que ven, por lo cual para comprender por
ejemplo que dos ms dos son cuatro, se necesita mostrarles dos objetos, y luego
aadir otros dos ante su vista.

El pensamiento lgico es indispensable para solucionar los problemas cotidianos y

para el avance de la ciencia, pues significa sacar conclusiones de las premisas,
contenidas en ellas, pero no observables en forma directa.

La Lgica es una ciencia universal y formal, que ayuda a realizar razonamientos

vlidos, pues estudia las formas del pensamiento con independencia de su
contenido. Esto es as pues el pensamiento lgico busca la verdad, analizando,
comparando; sintetizando luego las partes separadas para el anlisis,
argumentando las conclusiones a las que se arriba, pues no son productos de la
invencin sino que surgen de comprobaciones. Para tener un pensamiento lgico
se debe partir de verdades sabidas a otras ignoradas. El objeto de estos
razonamientos es la demostracin, a la que llega por deduccin.

50
Cuando decimos en el lenguaje cotidiano que algo resulta lgico es porque se nos
aparece como la conclusin razonable de lo que le antecedi.

Definicin de pensamiento proactivo

El pensamiento proactivo, por otro lado, involucra previsin. Ser proactivo significa
pensar hacia el futuro, anticipando cambios o problemas venideros. Significa cubrir
las propias bases para incluir todos los escenarios posibles. Un pensador proactivo
tendr varias contingencias en mente y ve la posibilidad de crisis antes de que
sucedan.

Proactivo en la vida real

Un pensador proactivo establece un presupuesto personal, aparta un poco para

crisis y toma la iniciativa. En los negocios, es el que vigila a los empleados
prospectivos para determinar quin se adaptara mejor a la organizacin y es el que
pregunta "qu tal si". Puede estar en desacuerdo con la gente de pensamiento
reactivo: no ven tan adelante como l. Hay un elemento de riesgo en el pensamiento
proactivo: las premisas y los escenarios pueden estar equivocados. El pensamiento
proactivo no siempre funciona en situaciones de negocios cotidianas y es fcil
quedar atrapado en un plan mientras se ignora lo que verdaderamente est
sucediendo.

Volvindose proactivo

Un pensador reactivo puede necesitar reinventar su estilo de gerencia personal si

desea convertirse en ms proactivo. Necesitar dedicar ms esfuerzo a ver
consecuencias potenciales de un plan y maneras de confrontar estos asuntos a
medida que surjan. A veces esto significa desconectarse de un plan y verlo desde
diferentes perspectivas. Sin embargo, toma tiempo pensar de modo proactivo y un
pensador proactivo puede tener dificultades al convencer a colegas que necesitan
una causa concreta para moverse.

Conclusin:

51
Ser proactivo significa tener dominio total de tus pensamientos, emociones y
creencias. Esto tambin implica tomar el control de tus acciones y nunca culpar a
alguien ms de tus errores o circunstancias negativas. Ser proactivo comienza con
la auto-conciencia y crece con la fuerza de voluntad y al tomar responsabilidad de
tus acciones. Es la llave para lograr la felicidad personal y el estilo de vida que
deseas.

12. Qu es una Grafica de GANTT y cul es su utilidad?

Introduccin:
Es un mtodo grfico de planeacin y control en la que un proyecto se divide en
distintas actividades y se realizan estimaciones acerca de cunto tiempo requiere
cada una de ellas, as como el total de tiempo necesario para terminar el proyecto
totalmente. En otras palabras, esta grfica muestra las relaciones de tiempo entre
los eventos de un programa y fue desarrollada por Henry L. Gantt.

La grfica de Gantt: es una grfica de barras utilizada para programar recursos

incluyendo los insumos del sistema administrativo, recursos humanos, maquinarias.
En el eje horizontal est el tiempo y en el vertical los recursos.

Esta grfica es de gran utilidad para los gerentes. En primer lugar los gerentes

52
pueden utilizarla para saber cmo se estn utilizando los recursos, cules de ellos
estn contribuyendo a la productividad y cules no.

A travs de la grfica puede determinarse qu recursos no se utilizan en periodos

especficos y de acuerdo a esto darles otros usos laborales o de produccin, esta
sirve adems para establecer estndares de produccin realistas de los
trabajadores.
La idea de la grfica de Gantt es sencilla. En esencia es una grfica de barras con
el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. Las
barras muestran la produccin tanto planificada como real, durante cierto periodo.
Muestra visualmente cuando se supone que deben realizarse las tareas y las
compara contra el avance real de cada cosa. Es una herramienta sencilla pero
importante que permite a los gerentes detallar con facilidad que es lo que falta
hacerse para terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si una actividad est
adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo con el programa.
La grfica consta de dos columnas bsicas de actividades y tiempo (medido en das,
semanas o meses segn requerimientos del usuario)

La representacin grfica de las actividades programa se hace a travs de las

siguientes barras:

La longitud de la barra es proporcional al tiempo de duracin de la actividad

programada.

PASOS EN LA APLICACIN DE LA TCNICA

La elaboracin de Gantt comprende los siguientes pasos:

1. Identificar el programa, proyecto y sus objetivos.

2. Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de recursos.

53
3. Describir quien ejecutar cada actividad, cmo, con qu recursos y en qu
comento. (Actividades y secuencia).

4. Determinar el tiempo de duracin de cada actividad.

5. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilizacin de barras de

tamao proporcional a su duracin.

6. Despus de elaborar el grfico de Gantt, se procede a ejecutar el programa y

controlar las actividades programadas con relacin al cumplimiento de las
actividades ejecutadas.

Conclusin:

Un diagrama de Gantt es la representacin grfica del tiempo que dedicamos a cada

una de las tareas en un proyecto concreto, siendo especialmente til para mostrar
la relacin que existe entre el tiempo dedicado a una tarea y la carga de trabajo que
supone. Una de sus limitaciones es que no muestra la relacin de dependencia que
pueda existir entre grupos de tareas. Los diagramas de Gantt fueron ideados por
Henry L. Gantt en 1917 (un ao antes de la creacin del mtodo de aprendizaje por
proyectos) con la intencin de ofrecer un mtodo ptimo para visualizar la situacin
de un proyecto.

13. Que entendemos por Anlisis FODA Y Cual es utilidad?

Introduccin:

Antes de definir una estrategia de negocio siempre es til realizar un anlisis FODA.
El anlisis FODA es una herramienta clsica para evaluar la situacin estratgica
de una empresa y definir cursos de accin. Ya analizaste tu pyme? Qu es esta
herramienta ya clsica de la administracin de empresas? Simple: un cuadro de
situacin que resume las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que
enfrenta una empresa, y que permite trazar cursos de accin sobre la base de un
diagnstico tanto interno como externo.

54
Anlisis FODA: diagnstico para decidir

Un buen diagnstico estratgico sienta las bases para un plan exitoso. La

herramienta FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) permite un
anlisis rpido al alcance de cualquier pyme.

Las debilidades y fortalezas son los aspectos internos de la empresa o del

emprendedor que afectan las posibilidades de xito de una estrategia. Por ejemplo,
el desconocimiento del mercado, la falta de capital y la inexperiencia suelen ser
debilidades de muchos negocios que se inician; mientras que el entusiasmo, la
capacidad de trabajo y las ganas de crecer estn entre las fortalezas comunes. Una
empresa en marcha tambin tiene debilidades de ndole muy diversa segn el sector
y el equipo de trabajo. Ejemplos habituales son las fallas en la produccin,
insuficiente marketing o falta de gente adecuada para usar nuevas tecnologas; las
fortalezas pueden venir de la mano de la experiencia especfica de la alta gerencia,
o pueden ser el resultado de otros activos como una base de clientes fieles o un
producto muy diferenciado.

Las oportunidades y amenazas surgen del contexto, es decir, de lo que ocurre o

puede ocurrir fuera de la empresa. Por lo general estos eventos no pueden ser
influenciados, sino que se dan en forma independiente (ver Anlisis de contexto).
Un cambio en el marco legal o impositivo, una tendencia en el consumo, la llegada
de una nueva tecnologa o un cambio de estrategia por parte de un competidor
pueden aumentar las posibilidades de xito (oportunidades) o disminuirlas
(amenazas).

Las siguientes preguntas te servirn de disparadores para hacer un balance de la

situacin de tu empresa tanto a nivel interno como con relacin al contexto:

Fortalezas:

Qu cosas son las que tu empresa hace muy bien, mejor que muchos otros?

55
Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta? Por qu?

El equipo de gente est comprometido con la empresa y con la visin a futuro?

Debilidades:

Qu cosas son las que tu empresa no hace bien, incluso peor que otros?

Cules son las razones detrs de los problemas existentes?

Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mala asignacin

de los mismos?

Oportunidades:

El mercado en el que opera tu empresa est en crecimiento?

Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo, o podran adaptarse

para hacerlo?

Existen nuevas tecnologas o cambios en el marco regulatorio que tu empresa

puede aprovechar?

Amenazas:

Qu cosas hacen los competidores de mejor forma que tu empresa?

Qu obstculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu negocio?

Existen nuevas tecnologas o modas de consumo que amenacen el futuro de tus

productos o servicios?

Con un anlisis FODA se busca detectar y aprovechar las oportunidades

particulares para un negocio en un momento dado, eludiendo sus amenazas,
mediante un buen uso de sus fortalezas y una neutralizacin de sus debilidades.

Como muchas herramientas de anlisis empresarial, el anlisis FODA no brinda

resultados concluyentes, sino que ofrece informacin de diagnstico para apuntalar
la toma de decisiones.

Conclusin:

56
Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite
determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y
debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentracin en
dnde se determine, teniendo como referencias a la Misin y la Visin del Instituto,
cmo afecta cada uno de los elementos de FODA.

Despus de obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan

por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten
mayor importancia para la institucin.

14. Qu es el Crculo de Deming y Cul es su utilidad?

Introduccin:

El ciclo de Deming (de Edwards Deming), tambin conocido como crculo PDCA
(del ingls plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de
mejora continua, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos,
basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los
sistemas de gestin de la calidad (SGC) y los sistemas de gestin de la seguridad
de la informacin (SGSI).

Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a las empresas una

mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando
continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad,
reduciendo los precios, incrementando la participacin del mercado y aumentando
la rentabilidad de la empresa u organizacin.

Plan (Planificar)

Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado

esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y
cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten tambin en un elemento

57
a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas de preproduccin o
pruebas para probar los posibles efectos.

Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.

Detallar las especificaciones de los resultados esperados.

Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los
requisitos especificados.

Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados

necesarios de acuerdo con los requerimientos del cliente y las polticas
organizacionales.

Herramientas de Planificacin

Estas herramientas pueden servir para dos cosas:

Para facilitar y estandarizar la metodologa de planificacin de proyectos,

actividades y tareas.

Para ayudar a disear productos, procesos y servicios segn los requisitos y

funciones previstas en el futuro.

Algunos ejemplos de herramientas de planificacin los podemos ver en la siguiente

lista:

AMFE Anlisis Modal de Fallos y Efectos (Introduccin) Herramienta para el

desarrollo de productos y servicios seguros.

Gua de uso de AMFE Anlisis Modal de Fallos y Efectos Cmo realizar un

anlisis AMFE con ejemplos.

Diagrama de Gantt Planificacin y seguimiento de actividades y proyectos.

Mtodo de diseo intuitivo Poka-yoke Diseo a prueba de errores.

QFD Despliegue de la funcin calidad (Introduccin) Introduccin al anlisis de

necesidades y expectativas.

58
. Lluvia de ideas. -- Participacin de todas las partes interesadas.

Do (Hacer)

Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente

conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar
los cambios a gran escala.

Check (Controlar o Verificar)

Pasado un periodo previsto de antemano, los datos de control son recopilados y

analizados, comparndolos con los requisitos especificados inicialmente, para
saber si se han cumplido y, en su caso, evaluar si se ha producido la mejora
esperada.

Monitorear la implementacin y evaluar el plan de ejecucin documentando las

conclusiones.

Herramientas de evaluacin

Las herramientas de evaluacin sirven para controlar el estado actual de un

proyecto, proceso, producto o servicio con el objetivo de tener una visin detallada
de su estado, evaluarlo o buscar formas de mejorarlo posteriormente.

Algunos ejemplos de herramientas de evaluacin se encuentran en la siguiente lista:

Diagrama de Pareto La famosa curva 80%-20% para organizar datos y centrar

los esfuerzos en lo ms importante.

Diagrama de correlacin Representacin grfica que muestra la relacin de una

variable con respecto a otra.

Diagrama de Ishikawa Estudio para localizar las causas de los problemas.

59
 Cuadro de mando Modelo de gestin, con un soporte de informacin peridica
para la direccin de los procesos de la empresa.

Check list Listas de Control.

Act (Actuar)

A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede a recopilar lo

aprendido y a ponerlo en marcha. Tambin suelen aparecer recomendaciones y
observaciones que suelen servir para volver al paso inicial de Planificar y as el
crculo nunca dejar de fluir.

Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso "Ajustar". Esto ayuda
a las personas que se inician en el ciclo PDCA a comprender que el cuarto paso
tiene que ver con la idea de cerrar el ciclo con la realimentacin para acercar los
resultados obtenidos a los objetivos. Adems, no debe confundirse este paso "A"
con el conjunto de acciones (implementacin) consecuencia del despliegue de los
planes (que se desarrolla en el segundo paso, "D", de "hacer" o "llevar a cabo las
Acciones").

Herramientas de mejora

Las herramientas de mejora continua estn pensadas para buscar puntos dbiles a
los procesos, productos y servicios actuales. Del mismo modo, algunas de ellas se
centran en sealar cules son las reas de mejora ms prioritarias o que ms
beneficios pueden aportar a nuestro trabajo, de forma que podamos ahorrar tiempo
y realizar cambios slo en las reas ms crticas.

Algunos ejemplos de herramientas de mejora los podemos encontrar en la siguiente

lista:

60
 Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) El mtodo ms conocido de
mejora continua en el que se basan todos los dems. Esta es la base de la mejora
continua.

Anlisis de valor Mtodo ordenado para aumentar el valor de un producto o

servicio.

Mtodo Kaizen Busca una mejora continua de todos aspectos de la organizacin.

Diagrama de afinidad Juntar ideas o asuntos para organizar y resumir agrupando

las ideas afines.

Conclusin:

En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al Ciclo de Deming.

Por ejemplo en la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua del sistema de
gestin de calidad, nombrando explcitamente al Ciclo PHVA (Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar).

Segn la ISO 9001:2015, todo sistema de Gestin de Calidad certificado por esta
norma debe aplicar la metodologa de la mejora continua de forma sistematizada.
Otra norma muy extendida que hace referencia a la mejora continua es la ISO 14001
relativa a los requisitos de los Sistemas de Gestin Medioambiental. En ella se
nombra otra vez al ciclo PHVA como base para la implantacin del sistema de
gestin ambiental.

15. Qu es y cual su utilidad del Balanced Escorecard?

Introduccion:

El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta

que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeo y resultados a
travs de cuatro reas crticas en cualquier empresa: desempeo financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y
crecimiento.

61
Explican que se trata de una estructura creada para integrar indicadores
derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros
de la actuacin pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de
la actuacin financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los
procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una
traduccin explcita y rigurosa de la estrategia de la organizacin en objetivos e
indicadores intangibles.

Sin embargo, es algo ms que un nuevo sistema de medicin. Las empresas

innovadoras utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura
central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un
Cuadro de mando Integral, con unos objetivos bastante limitados: conseguir
clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar
esa estrategia a toda la organizacin. Sin embargo, el verdadero poder del
Cuadro de mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de
indicadores en un sistema de gestin. A medida que ms y ms empresas
trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse
para:

Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

Comunicar la estrategia a toda la organizacin.

Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.

Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.

Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.

Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas

Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

El cuadro de mando integral llena el vaco que existe en la mayora de sistemas

de gestin: la falta de un proceso sistemtico para poner en prctica la estrategia
y obtener feedback sobre ella. Los procesos de gestin alrededor del Cuadro de

62
Mando permiten que la organizacin se equipare y se centre en la puesta en
prctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el Cuadro de
Mando Integral se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones
de la era de la informacin.

En la siguiente figura se presentan las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando

Integral, se puede apreciar que es un sistema que considera todos los procesos
estratgicos de la organizacin:

Las perspectivas del Balanced Scorecard

Guerrero (p.179) lo interpreta como una herramienta para movilizar a la gente

hacia el pleno cumplimiento de la misin, canalizando las energas, habilidades
y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de
metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual
como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -
desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios
y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente
nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. Es un robusto
sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentacin y actualizar la
estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las
compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de
nuevos productos y sistemas- ms bien que en gestionar la ltima lnea para
bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia
un negocio.

Conclusin:

Es un elemento facilitador de la implementacin de estrategias empresariales y

permite hacer evidentes las relaciones causales entre actividades financieras y
no financieras, e identificar el impacto de las actividades soft (aquellas que no
tienen relacin directa con los resultados financieros) en el logro de objetivos

63
 estratgicos. Por esta razn es una herramienta til para integrar asuntos
sociales y ambientales en la empresa y mostrar las relaciones causales entre
desempeo social, ambiental y financiero.

Conclusin

Lo que realmente se pretende con este taller es hacer conciencia en los, respecto
a la importancia que tiene emprender algo, no importando la disciplina ni el campo
profesional que se tenga, ya que la funcin emprendedora la trae consigo misma.

Este trabajo trata acerca de la filosofa emprendedora, lo que permitir al alumno

identificar el perfil de un emprendedor, cmo se crea y desde cundo y cmo
empezamos a ser emprendedores; asimismo, con qu recursos se cuenta para
llevar a cabo la accin emprendedora; y finalmente a quines se les puede
considerar emprendedores.

Bibliografa:

Hoover, Gary. Hoovers Vision. New York: Texere, 2001.

Welch, Jack. John A. Byrne. Jack: Straight from the Gut. Warner Business
Books, 2001

Del libro: Hacer Empresa: Un Reto, de Pallares Zoilo, Romero Diego y

Herrera Manuel, Cuarta Edicin, Fondo Editorial Nueva Empresa, 2005,
Pg. 42.

Del libro: Diccionario de Economa, Tercera Edicin, de Andrade Simn,

Editorial Andrade, 2005, Pg. 258.

Del libro: Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante, Cuarta

Edicin, de Ferrer O.C., Hirt Geoffrey , Ramos Leticia, Adriaensns
Marianela y Flores Miguel ngel, Mc Graw Hill, 2004, Pg. 24.

64
 Del libro: Diccionario de Marketing, Edicin 1999, de Cultural S. A., Pg.
110.

Del Libro: Marketing, Primera Edicin, de Romero Ricardo, 1997, Pg. 9.

65
 INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION

UNIDAD SANTO TOMAS

LIC. NEGOCIOS INTERNACIONALES

TALLER DE EMPRENDEDORES Y PROYECTO DE NEGOCIOS

TAREA 1, 2 Y 3 DEL 1er. PARCIAL

PROFESOR: SOSA MONTALVO JOSE LORETO

ALUMNA: HERNANDEZ GUERRA KARINA ALEJANDRA

GRUPO 4NV22

66
 TAREA 1. INVESTIGAR LA ESTRATIFICACION DE LA MICRO,
PEQUEA, MEDIANA Y GRANDE EMPRESA (COMO ESTA
ESTRUCTURADA) Y CUANTAS HAY DE CADA UNA.
MARCO TERICO Las micro, pequeas y medianas empresas, tienen una gran
importancia en la economa, en el empleo a nivel nacional y regional, tanto en los
pases industrializados como en los de menor grado de desarrollo. Las empresas
micro, pequeas y medianas representan a nivel mundial el segmento de la
economa que aporta el mayor nmero de unidades econmicas y personal
ocupado; de ah la relevancia que reviste este tipo de empresas y la necesidad de
fortalecer su desempeo, al incidir stas de manera fundamental en el
comportamiento global de las economas nacionales; de hecho, en el contexto
internacional se puede afirmar que el 90%, o un porcentaje superior de las unidades
econmicas totales, est conformado por las micro, pequeas y medianas
empresas. Los criterios para clasificar a la micro, pequea y mediana empresa son
diferentes en cada pas, de manera tradicional se ha utilizado el nmero de
trabajadores como criterio para estratificar los establecimientos por tamao y como
criterios complementarios, el total de ventas anuales, los ingresos y/o los activos
fijos.
Aspectos generales de la estratificacin de empresas vigente en el Distrito Federal
(10 millones de pesos de aquel entonces). No fue sino hasta el ao de 1985 que la
Secretara de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), actualmente Secretara de
Economa, estableci de manera oficial los criterios para clasificar a la industria de
acuerdo con su tamao. El 30 de abril de ese ao, public en el Diario Oficial de la
Federacin el programa para el Desarrollo Integral de la Industria Pequea y
Mediana, en el que se establece la clasificacin bajo los siguientes estratos:
Microindustria. Las empresas que ocuparan hasta 15 personas y el valor de sus
ventas netas fuera hasta 30 millones de pesos al ao. Industria Pequea. Las
empresas que ocuparan hasta 100 personas y sus ventas netas no rebasaran la
cantidad de 400 millones de pesos al ao. Industria Mediana. Las empresas que
ocuparan hasta 250 personas y el valor de sus ventas no rebasara la cantidad de
mil 100 millones de pesos al ao. Desde entonces, el marco normativo y regulatorio
de las actividades econmicas de las micro, pequeas y medianas empresas lo ha
establecido la Secretara de Economa (antes SECOFI).

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 TAREA2. COMO ESTA CATALOGADA LA EMPRESA PRIVADA,
MIXTAS, PUBLICAS O GUBERNAMENTALES.
PUBLICA:
Concepto: La administracin pblica est caracterizada por atributos propios del
estado. Dicha administracin, por principio, es una cualidad del Estado y slo se
puede explicar a partir del rol que cumple en la sociedad. En una primera
apreciacin podemos decir que Administracin Pblica es un sistema que tiene por
finalidad, dirigir, coordinar las actividades del estado hacia los objetivos que se han
impuesto para el beneficio del pas
En otras palabras, la administracin pblica es un elemento de la realidad social
convulsionada por sus limitaciones como es el caso nuestro, que acta en tanto
como fuente de oportunidades para diversos sectores sociales, ya sea como
proveedora de servicios, contratista, productora de bienes, o como vnculo legal y
de poder necesario para la realizacin de diversas actividades econmicas,
sociales, polticas y en las que la accin gubernamental es esencial.
Su producto o servicio satisface necesidades pblicas
Por ser del Estado sus dirigentes suelen cambiar segn la preferencia poltica.
PRIVADA:
Una empresa privada tambin se conoce como una sociedad annima cerrada o
corporacin privada. Es una empresa que es propiedad de un pequeo nmero de
individuos. Un nmero limitado de acciones se dividen entre los propietarios. Ellos
tambin pueden estar involucrados en la operacin de la organizacin. Las acciones
de estas empresas no se negocian en el mercado pblico. Las acciones emitidas
por empresas privadas no estn sujetas a las normas y reglamentos relativos al
registro y prospecto.
Funcin: Las empresas privadas suelen ser iniciadas por individuos o pequeos
grupos de personas. Hay slo unas pocas diferencias entre una corporacin general
y una empresa privada.
Su producto o servicio es con fines de lucro. Debe ser eficiente, de lo contrario la
institucin ira a la quiebra, o producira menos de lo esperado. Es financiado por
dinero de los inversionistas.
MIXTA:
Una empresa mixta es aquella que no es privada en su totalidad ya que parte del
dinero del que necesita para financiarse proviene del Estado. Es la unin de
las empresas de servicios y las empresas comerciales, es decir, que brindan
servicios y venden productos relacionados con el servicio que ofrecen.

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TAREA 3. ANOTAR QUE SON LAS EMPRESAS NACIONAL,
MULTINACIONAL, TRANSNACIONAL Y GLOBAL.

GLOBAL:
Tienen inversiones en diferentes pases. Mercadean sus productos con una
misma imagen y/o marca en todos los mercados. Generalmente una oficina
corporativa es responsable de la estrategia global. Tiene un nfasis en
volumen, manejo de recursos y eficiencia.

TRANSNACIONAL:
Tienen inversiones en diferentes pases. No nicamente para venta sino
adems para operaciones. Tienen una oficina corporativa que dicta ciertas
polticas, pero permiten operaciones de recursos humanos, finanzas y
mercadotecnia a los diferentes mercados.

MULTINACIONAL
Tienen inversiones en otros pases, pero no tienen ofertas coordinadas entre
dichos pases. Estn ms enfocados en adaptar sus productos para atender
a cada mercado local.

NACIONAL:
Segn esta definicin, debe tener una aportacin local tanto en el capital
como en la direccin de la empresa, mayor del ochenta por ciento (80%), es
decir, en cifras redondas, el ochenta y uno por ciento (81%), y el resto puede
corresponder al aporte del capital extranjero.

INTERNACIONAL:
Importadores y Exportadores, no hacen inversiones fuera de su pas

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