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Resumen
De los cientos de miles de empresas de riesgo que los emprendedores ponen en marcha cada
ao, muchas no llegan a despegar rumbo al xito. Otras caen en picado despus de un ascenso
tan espectacular como vertiginoso.
Este marco consta de una sucesin de preguntas estructuradas en tres pasos. El primer paso
aclara las metas actuales del emprendedor, el segundo evala sus estrategias para alcanzar esas
metas y el tercero les ayuda a evaluar su capacidad para materializar sus estrategias.
Las metas personales de los emprendedores deben determinar tambin el tamao que desean
alcanzar para la empresa que crean. La empresa de riesgo de un emprendedor de forma de vida
no tiene que crecer demasiado. De hecho, una empresa que se hace demasiado grande puede
impedir que su fundador disfrute de la vida o que personalmente se mantenga al tanto de todos los
aspectos del trabajo
Los emprendedores que explotan empresas de riesgo de pequea dimensin, o de forma de vida,
se enfrentan a formas diferentes de riesgo y de estrs. Las personas de talento normalmente
evitan las compaas que no ofrecen opciones de compra de acciones y en las que slo hay unas
oportunidades limitadas de crecimiento personal, por lo que los desvelos del emprendedor pueden
no tener fin.
Si los emprendedores ven que sus empresas - aunque tengan xito - no les satisfacen
personalmente, o si descubren que el logro de sus metas personales les exige asumir ms riesgos
y hacer ms sacrificios que los que estn dispuestos a soportar, necesitan determinar de otra
manera sus metas. Cuando los emprendedores hayan compaginado sus metas personales y
empresariales, habr llegado el momento de que se aseguren de contar con la estrategia
adecuada.
La estrategia de una empresa no pasar ninguna de las otras pruebas si no ofrece una clara
orientacin a la empresa. Incluso los emprendedores que operan en solitario se pueden beneficiar
de una estrategia definida.
Es sostenible la estrategia?
Los emprendedores que ponen en marcha negocios no por subirse a la ola que ven venir, sino
creando su propia ola se enfrentan a un conjunto diferente de retos para dar forma a una estrategia
sustentable. Deben potenciarse sobre la base de su fortaleza inicial adquiriendo mltiples y nuevas
fortalezas.
El primer obstculo para la provechosa puesta en prctica de una estrategia. Durante la fase de
iniciacin, muchas empresas de riesgo no pueden atraer empleados de primera clase, por lo que
los fundadores realizan por s mismos la mayora de las tareas cruciales y contratan a quien sea
para que les ayuden.
Una empresa de riesgo joven necesita algo ms que recursos internos. Los emprendedores
tambin deben pensar en sus clientes y fuentes de capital. Las empresas de riesgo empiezan
frecuentemente con los clientes que pueden atraer con la mayor rapidez, los cuales pueden no ser
los clientes que la empresa necesita definitivamente.
La infraestructura tangible que necesita una compaa emprendedora depende de sus metas y
estrategias.
La cultura de una organizacin que evoluciona ejerce tambin una profunda influencia en lo bien
que puede poner en prctica su estrategia. La cultura determina las personalidades y
temperamentos de la plantilla.
Los empleados que aspiran a explotar pequeas empresas en las que realizan todas las tareas
cruciales nunca tienen que cambiar sus papeles. En las compaas de servicios personales, por
ejemplo, los socios fundadores suelen hacer trabajos para clientes desde el momento en que
ponen en marcha la empresa hasta que se jubilan.