FE1304

O impacto da liderana no
desempenho das organizaes
Lo Bruno Ncleo de Desenvolvimento de Liderana

O mercado globalizado est, a cada dia, mais competitivo. Entre as principais estratgias utilizadas pelas
organizaes para ampliar suas participaes de mercado, est a escolha apropriada de seus lderes, incluindo
nesse processo os fatores que contribuem para a sua formao.
A liderana desempenha, sem dvida, um papel de grande relevncia na estrutura e no desempenho das
organizaes, contribuindo para o seu sucesso. Nesse contexto, este estudo teve o objetivo de apresentar
os fatores determinantes para definir o comportamento e o conjunto de valores da figura do lder a partir da
avaliao de um grupo de executivos de vrias organizaes.
Para isso, foram considerados aspectos como perfil de valores pessoais, estilos predominantes de liderana,
eficcia de liderana, relao entre o equilbrio de valores pessoais e a eficcia de liderana, relao entre
a eficcia de liderana e a diferenciao organizacional e a relao entre equilbrio de valores pessoais e a
diferenciao organizacional.
Em relao a esse tema, torna-se muito importante considerar que diversos aspectos pessoais como
percepes, atitudes e motivaes, personalidade, habilidades, conhecimentos, experincia, confiana e
compromisso contribuem para formatar a orientao das aes dos lderes.

Tipos de valores dos lderes QUADRO 1 Tipos de orientao de valores

P ortanto, dada a relevncia desse tema, diversos

estudos tm sido desenvolvidos para descobrir que
valores so partilhados por lderes e gerentes. Um
desses estudos, desenvolvido pelos pesquisadores Guth
e Tagiuri, avaliou executivos norte-americanos e gerou a
definio de vrios tipos de valores, com predominncia
daqueles voltados para aspectos econmicos, como
demonstra o Quadro 1.
O ente econmico est primariamente orientado
para aquilo que til. Tem interesse nos aspectos
prticos do mundo dos negcios processos
manufatureiros, comercializao, distribuio e
consumo de mercadorias, utilizao dos recursos
econmicos e acmulo de bens tangveis (tica
protestante). profundamente prtico e se
adapta bem ao esteretipo do empresrio.
 O ente terico est primariamente interessado
na descoberta da verdade e na ordenao
sistemtica dos seus conhecimentos. Ao
perseguir esse objetivo, costuma ter uma
abordagem cognitiva, buscando identidades e
diferenas com relao beleza ou utilidade
dos objetos, de forma apenas a observar e
raciocinar. Seus interesses so empricos,
crticos e racionais.
O ente poltico orientado pelo poder, no
necessariamente na poltica, mas em qualquer
rea em que trabalhe. A maioria dos lderes
tem alta orientao para o poder. A competio
desempenha um importante papel em sua vida.
Para algumas pessoas, esse um valor superior,
que as leva a procurar continuamente o poder
pessoal, a influncia e o reconhecimento.
O ente esttico tem maior interesse pelos
aspectos artsticos da vida, embora no precise
ser um artista criativo. Valoriza a forma e a
harmonia, enxergando a experincia em termos
de graa, simetria ou harmonia. Vive o aqui e o
agora, com entusiasmo.
O ente social essencialmente orientado para
o bem-estar social. Seu valor intrnseco o
amor ao ser humano dimenso altrusta ou
filantrpica do amor. Como para ele as pessoas
so os fins, tende a ser amvel, emptico e
altrusta.
Fonte: GUTH; TAGIURI, 1965. Adaptao.
Estudos posteriores, que envolveram a figura do
gerente, demonstraram que os valores permaneciam os
mesmos (predominantemente voltados para aspectos
econmicos). Nesse sentido, interessante apontar
fatores significativos que impedem mudanas no sistema
de orientao de valores. So eles:
Os gestores so selecionados por outras pessoas
orientadas por valores semelhantes.
O trabalho de gesto reitera a orientao pragmtica.
Os valores esto incontestavelmente no cerne
dos indivduos e, por isso, tendem a ser estveis
ao longo do tempo.
A seguir, apontamos algumas abordagens que ajudam
a compreender o significado dos valores na formao
dos lderes.
O impacto da liderana no desempenho das organizaes
Os lderes de amanh
significativo observar que os sistemas de valores so
bastante persuasivos. Dessa forma, no possvel
dissociar a orientao dada por valores do estilo de
liderana dos gestores eles no vo adotar um estilo
que contrarie seu esquema de valores.
A teoria da liderana baseia-se em quatro dimenses:
pessoal, interpessoal, gerencial e organizacional.
Nessa abordagem, a dimenso pessoal considerada
fundamental ela engloba, incidentalmente, o perfil da
orientao de valor do indivduo.
Podemos afirmar, ainda, que h quatro foras internas
que influenciam o estilo gerencial de um lder: sistema
de valores, confiana nos subordinados, inclinaes
pessoais e segurana em situaes incertas.
Vale apontar que essas duas consideraes destacam
o papel importante do sistema de valores, uma vez que
os gestores e as pessoas de modo geral operam as
decises de acordo com o seu perfil de valores. Assim
sendo, valores e atitudes so importantes porque podem
moldar o comportamento, o que pode influenciar as
outras pessoas.
Outro aspecto destacado em relao necessidade
de motivao dos funcionrios numa organizao. Os
lderes devem estar atentos ao fato de que cada indivduo
nico, o que implica uma forma diferente de lidar com
cada funcionrio.
H ainda outros fatores tambm significativos para os
lderes saberem operar:
O fenmeno do desemprego, decorrente do
acelerado desenvolvimento da mecanizao,
automatizao e centralizao do aparelho
econmico e da ideia de estabilizao monetria,
que, em vez de absorver todas as unidades de
energia humana, cria um nmero crescente de
mos e, pior ainda, de crebros ociosos.
O fenmeno da investigao quem pode
dizer, hoje, para onde nos levar o conhecimento
combinado do tomo, hormnios, clulas e leis da
hereditariedade?
A necessidade de uma unio verdadeira,
associao plena dos seres humanos ordenados
organicamente, que levar diferenciao
em termos de sociedade e que no deve ser
confundida com aglomerao, que tende a
enrijecer e neutralizar os elementos que compem
a sociedade.
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Assim, os quatro critrios essenciais ao desenvolvimento
dos lderes de amanh so: influncia responsvel,
liderana centrada em objetivos coletivos, coerncia
e fecundidade.
Eficcia da liderana
Para o desenvolvimento dessa abordagem, escolhemos
o modelo do Mtodo de Liderana Situacional,
desenvolvido por Hersey e Blanchard (1969). Ele foi
considerado o mais adequado por ter sido concebido
para medir trs aspectos do comportamento dos lderes
que so adequados s questes propostas pelo presente
estudo. Os aspectos so: estilo, gama ou flexibilidade
de estilos e adaptabilidade de estilo ou eficcia de
liderana.
Assim, podemos dizer que o estilo de liderana envolve
uma combinao dos comportamentos nas tarefas e
nos relacionamentos. Esses dois tipos so definidos
como se segue:
Comportamento nas tarefas: os lderes so
suscetveis a organizar e definir as funes dos
membros do seu grupo.
Comportamento nos relacionamentos: os lderes
so suscetveis a manter relaes pessoais entre
si e com os membros do seu grupo.
Com relao eficcia dos lderes, ela depende da
adequao entre seu estilo de liderana e a situao
em que operam. Essa adequao se d a partir da
correspondncia entre a situao, maturidade ou
prontido do liderado, e o uso do estilo demandado.
No caso da Liderana Situacional, essa prontido
definida pela demonstrao da capacidade
(conhecimentos, experincia e habilidade) e disposio
(confiana, comprometimento e motivao) de um
colaborador em realizar uma tarefa especfica.
Diferenciao organizacional
Utilizamos tambm o Modelo de Diferenciao
Organizacional, que uma abordagem holstica baseada
em duas variveis:
a) Comprometimentos, que diz respeito maneira
como se perseguem resultados na organizao.
b) Resultados, que leva em conta os resultados finais
atingidos, econmicos e financeiros.
FDC Executive
Estas variveis envolvem os seguintes aspectos:
Comprometimentos capital humano, capital
de inovaes, capital de processos, capital de
relaes, meio ambiente e sociedade. Essa
dimenso est relacionada aos vetores do capital
intelectual da organizao (pessoas, processos,
inovao e parcerias) e ao entorno da empresa
(meio ambiente e sociedade).
Resultados margem operacional, margem
lquida, giro do capital, lucros antes de juros,
impostos, depreciao e amortizao EBITDA
e valor econmico agregado EVA ou
valor agregado ao caixa CVA. Essa dimenso
est relacionada aos resultados econmicos e
financeiros da organizao.
A partir dessas consideraes, pretendemos refletir
sobre as seguintes questes, que consideramos de
grande relevncia no contexto do nosso estudo:
1. Qual o perfil de valores pessoais dos executivos
envolvidos na pesquisa?
2. Qual o seu estilo predominante de liderana?
3. Qual a eficcia da liderana desses executivos?
4. Existe uma relao entre o equilbrio dos valores
pessoais desses executivos e a eficcia de suas
lideranas?
5. Existe uma relao entre o equilbrio dos valores
pessoais desses executivos e a diferenciao
organizacional?
6. Existe uma relao entre a eficcia de suas
lideranas e a diferenciao organizacional?
Metodologia da
pesquisa
Para a presente pesquisa, foi selecionada, aleatoriamente,
uma amostra com 400 executivos de 48 empresas de
mdio e grande portes que operam no Brasil e na
Amrica do Sul, englobando os seguintes setores:
eletroeletrnico, veculos, sade, papel e embalagens,
componentes eltricos e mecnicos, transporte e
logstica, mdia virgem, telecomunicaes, servios,
energia, informtica, supermercados, txtil, sapatos,
grficas, lojas de departamento, aparelhos domsticos,
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material de escritrio, equipamentos de proteo e
telefonia. A maioria dos executivos selecionados era
de brasileiros (366), sendo que tambm havia 34
estrangeiros. Foram pesquisados 142 mulheres e 258
homens, com idades entre 28 e 48 anos.
Com o objetivo de levantar os valores pessoais dos
executivos, foi desenvolvido e aplicado um questionrio
para medir a importncia relativa de cada valor,
cobrindo os cinco tipos de orientao de valores
(econmico, terico, poltico, esttico e social). Para
medir o comportamento do lder, foram levados em
considerao o Modelo de Liderana Situacional e o
instrumento LEAD (Eficcia da Liderana e Descrio da
Adaptabilidade), desenvolvido pelo Centro de Estudos
de Liderana (HERSEY; BLANCHARD, 1965). Os trs
aspectos contemplados por esse modelo so: estilo,
gama de estilo ou flexibilidade e adaptabilidade do estilo
ou eficcia de liderana.
Resultados mais expressivos
A tabulao dos dados revelou que a amostra de
executivos ouvidos pela pesquisa valoriza mais os
aspectos econmicos e tericos do que os estticos e
polticos de acordo com a pontuao (calculada levando-
se em considerao cada uma das cinco orientaes de
valor), como mostra a Tabela 1:
Tabela 1 Tabulao dos dados
Valor Pontuao
Terico 13,3
Econmico 13,2
Social 12,0
Esttico 11,5
Poltico 10,0
Nesse sentido, importante destacar dois aspectos:
em primeiro lugar, deve-se observar que a pontuao
reflete a importncia objetiva de cada valor, ou seja, o
aumento de um valor leva reduo dos outros valores.
Em segundo lugar, deve-se observar que os resultados
so em termos das mdias do grupo, sendo que alguns
executivos podem ter respondido de maneira diferente
da resposta dada pelo grupo. Destaca-se tambm que
o equilbrio mdio de valores pessoais na amostra foi de
40% o que revela que apenas dois dos cinco valores
esto no intervalo central, caracterizando um perfil
desequilibrado.
A mensurao dos resultados da pesquisa tambm
revelou que apenas 20% dos 400 executivos ouvidos
O impacto da liderana no desempenho das organizaes
(82 pessoas) apresentaram trs ou mais valores no
intervalo mdio de pontuao (entre 11 e 13, incluindo
os extremos), denotando um perfil de lder.
A avaliao dos resultados mostrou, ainda, que 72%
da amostra pesquisada pertence Gerao X com
idades entre 23 e 34 anos e que esse grupo demonstra
preocupao com a sobrevivncia tanto econmica
quanto psicolgica, estabelecendo uma relao apenas
casual com aspectos como poder e autoridade.
Com relao s respostas para as duas questes sobre
liderana, a pesquisa dividiu os dados em dois grupos:
a) gama ou flexibilidade de estilos e b) adaptabilidade do
estilo de liderana ou eficcia da liderana. Assim, tem-
se o seguinte perfil dos estilos de liderana (na amostra
observada de 400 executivos):
Tabela 2
Estilo Frequncia
E1 - Diretivo 16,2
E2 - Persuasivo 48,2
E3 - Participativo 28,6
E4 Delegativo 7,0
Esse perfil denota que:
h predominncia do estilo Persuasivo. Assim
sendo, os executivos com esse perfil tendem a
trabalhar melhor com pessoas que possuem nveis
mdios de prontido ou maturidade;
eles tm dificuldade em lidar com problemas de
disciplina, com grupos que apresentam baixos
nveis de maturidade em suas tarefas ou de
prontido e tambm com pessoas que tm alta
maturidade em relao s tarefas a elas confiadas.
Com relao ao quesito adaptabilidade de estilo ou
eficcia de liderana, tem-se que a amostra observada
de executivos apresentou um nvel moderado de eficcia
de liderana, sendo que apenas 23 dos inquiridos, ou
5,8%, apresentaram um nvel adequado de eficcia de
liderana. Segundo apontou a pesquisa, esse resultado
j era esperado, uma vez que estudos anteriores
mostram que as pessoas, no local de trabalho, tendem
a apresentar um nvel moderado de prontido.
A pesquisa tambm evidenciou que existe uma relao
positiva e direta entre equilibrio de valores pessoais e
eficcia de liderana, bem como entre o equilbrio de
valores pessoais e a diferenciao organizacional e entre
a eficcia de liderana e a diferenciao organizacional.
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Concluses e
reflexes finais
Os resultados desta pesquisa evidenciaram:
1. Valores pessoais: A pesquisa mostrou que os
executivos da amostra apresentam um desequilbrio
no seu perfil de valores pessoais. E, ainda pior,
sua orientao poltica em parte relacionada
influncia sobre as pessoas, ou seja, a liderana
recebeu a mais baixa pontuao mdia (10,0). Isso
pode ser parcialmente explicado pelo fato de a maior
parte da amostra (72%) pertencer gerao X, grupo
preocupado com sua sobrevivncia e que mantm
uma relao casual com poder e autoridade. Por
outro lado, o valor poltico est associado poltica,
o que considerado algo sujo para a maioria dos
cidados. De toda forma, este o momento de
encarar o problema se quisermos ter lderes com os
seguintes traos: influncia responsvel, foco nas
pessoas, coerncia entre comportamentos e aes,
e fecundos, isto , com competncia para liderar os
progressos com firmeza. Precisamos trabalhar com
afinco para desenvolver conhecimento que ajude a
entender melhor e a influenciar os valores pessoais
dos lderes.
2. Estilo de liderana: Os resultados sobre a
flexibilidade no estilo de liderana e a eficcia de
liderana (adaptabilidade) nos levam a concluir
que o grupo de executivos envolvidos na pesquisa
precisa ser treinado em termos de habilidades de
liderana. Devem ser mais flexveis e capazes de
usar o estilo correto para cada situao. Estudos
anteriores, contudo, sugerem que, com o novo
perfil, esse grupo de executivos seria capaz de
gerar melhores resultados em suas organizaes.
3. Necessidade de anlise crtica do equilbrio
de valores pessoais: Considerando-se que este
estudo mostrou uma relao alta e positiva entre
o equilbrio de valores pessoais e a eficcia e
liderana, bem como entre o equilbrio de valores
pessoais e o desempenho organizacional,
fortemente recomendvel que os esforos de
O artigo, na ntegra, do Caderno de Ideias-CI 1003 pode ser encontrado no Portal FDC : http://www.fdc.org.br/pt/
publicacoes/Paginas/cadernodeideias.aspx?COD_ACERVO=21221
FDC Executive
desenvolvimento de lideranas levem em conta
uma anlise crtica do equilbrio de valores
pessoais. Afinal, todos os valores pessoais
considerados neste estudo so importantes e, por
isso, precisam ser valorizados. Assim, teremos
lderes com uma viso de mundo mais abrangente,
garantindo decises mais apropriadas nas vrias
situaes em que estiverem envolvidos.
Recomendaes gerais
De acordo com os resultados apontados pela pesquisa,
sugere-se a adoo de algumas iniciativas que podem
contribuir para melhorar o desenvolvimento de lderes
focados no estabelecimento de uma nova sociedade.
So elas:
Considerar questes como a liderana nos
esforos educacionais da sociedade desde a
infncia, preparando as novas geraes para a
prtica da liderana focada nas pessoas e em suas
necessidades profissionais e pessoais.
Perceber que a hora da escolha agora devemos
assegurar que dois teros da humanidade, com
baixa qualidade de vida, recebam uma rpida e
efetiva ateno dos lderes de hoje e de amanh.
preciso acelerar o processo de democratizao do
conceito de liderana, ou seja, torn-lo acessvel a
pessoas de todas as disciplinas, idades e regies.
Estimular e dar suporte a organizaes como
a Organizao das Naes Unidas (ONU) e,
em particular, a Unesco e a todos os sistemas
educacionais ao redor do mundo para que sejam
multiplicados e potencializados os projetos e
decises que levem ao desenvolvimento social
da humanidade. Assim, poderemos assegurar
a convergncia entre mundo dos negcios,
instituies polticas e sociedade civil. Mas,
preciso ter em mente que isso s ser possvel
se todas as partes envolvidas compartilharem
os mesmos valores bsicos e os propsitos
subjacentes aos seus projetos e decises (aes)
a verdadeira unio (corao com corao) ser
uma necessidade.
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