Universidad Centroamericana Jos Simen

Caas (UCA)
Maestra en Ciencia Poltica
Asignatura: Gestin Pblica
Segundo control de lectura
7 de septiembre de 2017
Maestro: Adilio Antonio Carrillo
Alumno: Csar Gerardo Lpez Delgado

1. A qu se le conoce como cultura organizativa?

Al producto de un proceso dinmico por el cual los miembros de una

organizacin aprenden las respuestas que deben dar a situaciones
problemticas.

2. Cules son las perspectivas que ofrece el enfoque de cultura

organizativa?

Segn el autor, el enfoque de cultura organizativa ofrece tres perspectivas:

a) la cultura de una organizacin es el reflejo de la cultura que predomina

en su entorno:

El estudio refleja que las organizaciones reproducen en su seno los mitos,

valores e ideologa de su entorno social inmediato. Esta perspectiva y los
estudios vinculan la cultura de las organizaciones a la cultura de las sociedades
nacionales. Podemos entender la cultura organizativa de las empresas
japonesas sin contextualizarlas en la cultura nipona? la respuesta parece
bastante evidente. Adems se puede detectar cmo las empresas japonesa
ubicadas en, por ejemplo, pases europeos han fracasado, mayoritariamente,
en su intento de exportar una determinada cultura organizativa de empresa
japonesa y han tenido que adaptarse a los parmetros culturales europeos.
Esta perspectiva es la ms abundante en el enfoque de cultura organizativa.
Pero tambin tiene sus crticos: se trata de una perspectiva muy determinista
que intenta explicar un fenmeno complejo como es la cultura organizativa slo
a travs de su relacin con el entorno social. Adems es evidente que las
organizaciones de un mismo entorno nacional pueden tener culturas
organizativas muy dispares, cercanas o lejanas en relacin a la cultura
nacional.
b) las organizaciones impulsan de forma relativamente autnoma su
propia cultura organizativa:

Esta perspectiva no se preocupa en exceso por la relacin entre la cultura del

entorno social y la cultura organizativa y pone su nfasis en los aspectos
internos de la cultura organizativa: cmo se crea una cultura propia, cmo se
mantiene, cules son los parmetros que definen una cultura organizativa
determinada, las relaciones entre cultura organizativa y cambio organizativo,
etc.

c) algunas grandes organizaciones pueden trasformar las pautas

culturales de las sociedades en la que operan:

La existencia de grandes organizaciones que tienen o logran la capacidad de

modificar las pautas sociales; por ejemplo, el auge de las empresas de comida
rpida para llevar a los hogares est cambiando los hbitos familiares y
sociales. El autor Ritzer (1993) hace un interesante ensayo, La mcdonalizacin
de la sociedad, en este sentido. Estamos antes organizaciones que ofrecen un
producto al mercado que puede llegar a cambiar la cultura de una sociedad.
Ms interesante es apreciar cmo parmetros culturales internos de grande
organizaciones se extienden en la sociedad. La cultura interna de las grandes
multinacionales puede propagarse a la sociedad transformando sus parmetros
culturales. La cultura cerrada de las mafias rusas, por ejemplo, est
modificando, igual que sucedi en los Estados Unidos a principio de siglo, las
pautas culturales de la sociedad rusa.

3. Qu funciones tiene la cultura organizativa?

Las funciones que se le asignan a la cultura organizativa son:

1. Define lmites estableciendo distinciones entre una organizacin y otra.

Las personas internas y externas identifican con claridad que estn en el
interior de una determinada organizacin con unas especificidades
ambientales distintas a las de su entorno. Por ejemplo, en una universidad
pueden coexistir varios departamentos acadmicos en un mismo edificio.
Un alumno pasa de un departamento a otro cuando va a consultar con
distintos profesores, y los componentes organizativos, en apariencia, son
los mismos: profesores, personal de administracin y servicios, despachos,
etc. Pero siempre se podrn apreciar algunas diferencias en la distribucin
de los despachos entre los profesores, en la decoracin de los despachos,
en el modo de utilizacin de los espacios comunes, en el ambiente en los
pasillos, etc. Estos elementos diferenciales son indicadores de culturas
organizativas distintas. Los alumnos pueden darse cuenta, por una
diversidad de factores ambientales y estticos, de la diferencia entre un
departamento de Derecho y un Departamento de Sociologa.
2. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
Las personas que integran la organizacin reconocen sus elementos
diferenciales y se identifican con los mismos. La cultura organizativa se
convierte en un instrumento que da sentido a actitudes y modelos de
comportamiento con una cierta autonoma a los valores sociales de
carcter general. Se podra decir que una cultura organizativa fuerte genera
un sentimiento similar al de nacionalidad entre sus miembros.

3. Facilita la creacin de un compromiso personal con los objetivos

organizativos:
Es decir, genera compromisos amplios que permiten superar parcialmente
los intereses egostas de cada individuo y grupo. En este sentido, una
cultura organizativa fuerte permite superar la fragmentacin de objetivos,
intereses y estrategias.

4. La cultura organizativa puede ser un sibilino sistema de control sobre los

miembros de una organizacin en el sentido de que estos suelen
comportarse se forma previsible ante determinados estmulos gracias a
unos valores y tradiciones.

5. Favorece directa o indirectamente la estabilidad social de la organizacin.

La cultura organizativa favorece la permanencia de los distintos miembros

en una organizacin y dificulta posibles relevos de personal.

4. Cmo se legitima y exterioriza una cultura organizativa? Explique.

La exteriorizacin y legitimacin de las culturas organizativas se logra al

mantener aspectos como Ritos y rituales, que conllevan a mantener un
sistema de conocimiento y subsecuente repeticin de actividades y estas a
la vez refuerzan los valores centrales de la institucin y da categoras de
imprescindibles o prescindibles a las personas en base a sus logros.
Otro aspecto que apoya lo anterior, es las sagas, historias y leyendas, las
cuales hacen mencin de la historia de la organizacin, sus fundadores,
como se superaron momentos difciles, y esto a veces es distorsionado,
para legitimar acciones presentes.
Por ltimo, y no menos importante, es el de artefactos simblicos, es decir
smbolos que refuerzan la cultura organizativa.

Podemos mencionar que en cuanto a lo fsico y esttico, la parte

arquitectnica del diseo de los espacios fsicos da sentido de pertenencia
a una organizacin; algunas optan por diseos arquitectnicos
fragmentados y cerrados, formando departamentos, sin transversalidad. En
 cambio otras favorecen la transversalidad con espacios colectivos que
estimulan los contactos y comunicaciones interdepartamentales

5. Cules son los cuatro grandes modelos de cultura organizativa y en

qu consiste cada uno de ellos?

El autor menciona que los modelos de cultura organizativa son:

a) Cultura organizativa modelo Zeus:

Cultura organizativa asociada a valores familiares articulados entorno al lder

de la familia. Los mitos valores e ideologa estn muy relacionados con la
figura del lder; de ah la vinculacin con Zeus, celoso guardin del orden
social, juez y director del universo. Se trata de un modelo de cultura ligada a
organizaciones pequeas y medianas de carcter familiar.

b) Cultura organizativa modelo Apolo:

Hace referencia a una cultura organizativa con unos valores e ideologa de

carcter burocrtico parecidos a los que operan en las burocracias maquinales
de Mintzberg. Se utiliza la imagen mitolgica de Apolo como Dios del sol,
pastor, protector y purificador de hombres, funciones que van ms asociadas a
la organizacin ms paradigmtica que mantiene esta cultura organizativa: la
administracin pblica.

c) Cultura organizativa modelo Dionisio:

Cultura organizativa muy variable que est a los mitos y valores e ideologa
particulares de los miembros de la organizacin a nivel profesional y personal.
Se identifica con Dionisio, Dios del vino y referente de una tica hedonista, ya
que los objetivos de la organizacin tienden a satisfacer los objetivos
individuales de los miembros de la misma. Las burocracias profesionales de
Mintzberg (universidades, centros sanitarios, gabinetes jurdicos etc.) poseen
las caractersticas generales de este modelo de cultura organizativa. Cada rol
profesional tienden a generar de forma autnoma sus objetivos y dinmicas de
trabajo y su propia cultura organizativa.

d) Cultura organizativa modelo Atenea:

Es un modelo de cultura organizativa con unos valores e ideologa vinculada a

los procesos tecnolgicos y que modifican sus contenidos en funcin en el
entorno (cultura contingente) y va asociada a empresas de alta tecnologa que
configuran organizaciones complejas y descentralizadas (parecidas al modelo
divisional de Mintzberg) se relaciona con el mito de Atenea, Diosa de la
sabidura, inventora de tcnicas de la guerra (las grandes empresas
armamentsticas responderan a este modelo) y protectora de la artesana.

6. Cules son las caractersticas de una cultura organizativa fuerte?

El autor resea que los valores centrales de una organizacin se aceptan con
firmeza y se comparten ampliamente. Adems poseen una alta intensidad (el
nivel de adhesin de los miembros a los valores organizativos) y alta
participacin (porcentaje de miembros que aceptan estos valores culturales) y
lo anterior nos conlleva a una cohesin, fidelidad y compromiso de los
miembros de la organizacin como valores compartidos.

7. En qu consiste la cultura burocrtica perversa?

Debemos saber que la cultura burocrtica perversa que est ligada al papeleo
indiscriminado, a un hipercontrol formal, a la utilizacin de las reglas como
mecanismos de blindaje corporativos, etc., es, sin duda, una cultura nociva
para las organizaciones pblicas, y adems dificulta la eficacia y la eficiencia
en su gestin y que deslegitima las actuaciones pblicas.
Podemos decir que en nuestro pas esta cultura est extendida en algunas de
nuestras instituciones y es una cultura que se debe erradicar.

8. Cules son los valores que tendran que potenciarse con mayor
intensidad en las organizaciones pblicas?

No es un problema grave el tener una cultura burocrtica perversa, si no que

es la ausencia de valores asociados especficos, por lo tanto los valores que
habra que potencias al mximo en las organizaciones pblicas son (Instituto
de Estudios fiscales, 1997):

a) lealtad institucional:

Exige que la actuacin de los empleados pblicos se dirija a

la atencin prioritaria de los fines constitucional y legalmente asignados al
servicio pblico; debe orientar su esfuerzo profesional al servicio pblico con
dedicacin y fidelidad.

b) la integridad, objetividad e independencia:

Son tres elementos bsicos en la actitud del empleado pblico hacia el exterior
y hacia el exterior y hacia la institucin a la que forma parte. Debe
buscarse la proporcionalidad evitando sacrificio desproporcionados
en relacin con los objetivos alcanzables. Deben evitarse las relaciones
profesionales y econmicas privadas que estn directamente relacionadas
con las actividades desempeadas como empleados pblicos.

c) La competencia tcnico-profesional:

Preocupacin constante por la propia capacitacin tcnica, imprescindible para

el correcto desempeo de las funciones que tenga encomendadas, as como
la calidad de su trabajo. Los empleados pblicos deben buscar la eficacia en
la utilizacin de los recursos puestos por la sociedad en manos de la
administracin pblica para el cumplimiento de sus fines. De todos modos,
la bsqueda de la eficacia no debe conseguirse nunca mediante
la vulneracin de cualquiera de los otros valores fundamentales.

d) La confidencialidad:

Muchos empleados pblicos utilizan para su gestin informaciones "calientes"

de los ciudadanos o de determinados programas pblicos en fase de gestacin
que deben mantenerse en la ms absoluta confidencialidad y no pueden ser
utilizados en beneficio propio o en beneficio de terceros.

e) El respeto a las personas:

El puesto crucial que desempea un empleado pblico ante la sociedad le

obliga a ser extremadamente cuidadoso en el trato con las personas, tanto en
lo que se refiere al respeto de los derechos y libertades de los ciudadanos con
los que se relaciona con su actividad pblica, como en la asuncin y apoyo de
las legitimas aspiraciones de desarrollo personal de las personas con las que
comparten las tareas.

9. Cules son los instrumentos ms importantes para preservar una

determinada cultura organizativa? Explique.

Tericamente Los instrumentos ms importantes a la hora de preservar una

determinada cultura organizativa son tres procesos que mantienen
caractersticas comunes como distintivas tales como proceso de seleccin,
procesos de socializacin y el papel de los directivos pblicos.

a) Proceso de seleccin:
 En este proceso se busca utilizar mtodos empricos de seleccin de
personal, que valore los conocimientos, capacidades y destrezas
necesarias para que se realicen los trabajos o tareas de la institucin

Siguiendo la tcnica de contratacin de RRHH debe de evaluarse a varios

candidatos, para validar las caractersticas que poseen con las que necesita
el puesto y puedan adaptarse a la organizacin.

Debemos sealar que en la prctica este proceso comprende dos fases. En

un primer momento se buscan perfiles profesionales acordes con las tareas
a desarrollar, como algunas instituciones pblicas no tiene departamento de
RR.HH se contrata este trabajo de seleccin de perfiles a una empresa
especializada en proceso de seleccin. Su objetivo es encontrar unos pocos
candidatos (entre dos y cinco aproximadamente).

La segunda fase consiste, utilizando tcnicas psicolgicas y de evaluacin

de recursos humanos, en valorar cul de los candidatos finales presenta las
caractersticas personales ms adecuadas para adaptarse a los valores de
la cultura organizativa.

Los responsables de esta opcin, normalmente, son una responsabilidad de

los directivos de la organizacin contratante y stos realizan varias
entrevistas a los candidatos con guiones muy dispares. No se busca, en
esta segunda fase, el mejor profesional entre los finalistas, sino el mejor
perfil psicosocial de cada a su integracin cultural en la organizacin.

La crtica, entendida como tal, del autor es en el sentido de que normalmente

en las organizaciones pblica estos procesos clsicos de seleccin
mencionados son mucho ms neutros, es decir que no permiten identificar los
mejores perfiles psicosociales y hay que utilizar otros instrumentos para
preservar la cultura organizativa.

b) Proceso de formacin y socializacin:

En este proceso la complejidad la brinda el individuo, desde el punto de vista

de que es nacido con potencialidades de conducta con amplio rango, y en las
organizaciones es conducido a desarrollar una conducta real delimitada dentro
de un rango mucho ms estrecho, el rango de lo que es habitual y aceptable
para l de acuerdo con los estndares del grupo.

Por lo tanto la rapidez y efectividad del proceso de socializacin nos ayudara a

definir la lealtad del empleado, el compromiso, la productividad y la rotacin. La
estabilidad bsica y la efectividad de las organizaciones dependen, por lo tanto,
de su habilidad para socializar a los nuevos miembros mediante la utilizacin
de mtodos de induccin psicosociales.

10. Cmo se define la resistencia al cambio? Cules son las causas de

la resistencia al cambio?

La resistencia al cambio se define como la reaccin negativa que ejercen los

individuos o los grupos que pertenecen a una organizacin ante la modificacin
de algunos parmetros del sistema de cultura organizativa o del sistema
socioestructural.
Las causas de resistencia al cambio de cultura organizativa raramente
responden a situaciones simples de causa-efecto, y la resistencia es muchas
veces una mezcla compleja de temas histricos, emocionales y de facto, que
no siempre es fcil desenmaraar. Las causas de la resistencia al cambio son:

1. miedo a lo desconocido

2. falta de informacin

3. desinformacin

4. factores histricos

5. amenazas al status

6. amenazas al poder

7. beneficios no percibidos

8. clima de baja confianza organizativa

9. relaciones pobres

10. miedo al fracaso

11. resistencia a experimentar

12. poca flexibilidad organizativa.