BUFFERS

TRATAMIENTO ACTUAL DE LA VARIABILIDAD EN LA PROGRAMACIN

DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIN.
1. Buffers en Construccin.
Otro modo de lidiar contra la variabilidad en un proyecto de construccin es a
travs de Buffers, permiten independizar a los procesos. Esto reduce el impacto
de la variabilidad entre procesos en una cadena de produccin. Al independizar
los procesos y permitirles amortiguar el impacto negativo de la variabilidad, se
mejora el desempeo general de la cadena de produccin. Para propsitos de
esta investigacin se hace la siguiente
clasificacin de Buffers:
i) Contingencias: cantidades en tiempo o costo, que permiten manipular y dirigir
futuros imprevistos (Horman, 2000). Esta es una prctica usual en los proyectos
de construccin, que se aplica tanto a programas como a presupuestos.
ii) Inventarios: son stocks de elementos en exceso, stocks de seguridad, WIP, e
inventarios de bienes terminados (Horman, 2000). Las LOB y GV hacen uso en
forma implcita de Buffers de WIP entre procesos (comentado en la seccin 3.1).
iii) Tiempo (incluyendo el flujo de trabajo): entendidos como colas, lotes,
deliberadas pausas de produccin, flujos reguladores y holguras en el programa
(Horman, 2000).
iv) Capacidad Operacional: entendido como utilizacin flexible de mano de obra,
de plantas y equipos, de modo que se ajusten a la demanda actual (Horman,
2000). En el ambiente de la construccin un Buffer de este tipo implica, por
ejemplo, poseer mano de obra que se ajuste a los requerimientos variables de
produccin (cantidad flexible de mano de obra).
v) Planes: representados fundamentalmente por los ITE del ltimo Planificador
(Ballard y Howell, 1995). Las investigaciones relacionadas con la aplicacin de
Buffers en construccin se resumen en la tabla 3. Estas investigaciones
coinciden en que la variabilidad debe ser administrada y minimizada. En este
sentido varias de estas investigaciones indican que con el uso de Buffers en los
proyectos se minimiza el impacto de la variabilidad, permitiendo reducciones
importantes en plazos, costos y en las prdidas de un proyecto.
Otro aspecto que se observa en la tabla 3 muestra como los procesos de
produccin en construccin se vuelven frgiles con la ausencia de Buffers. Si
bien es cierto, la utilizacin de Buffers implica prdidas o desperdicio segn el
modelo de Lean Production, no utilizarlos en los procesos de produccin en
construccin se hace inadecuado. Esto se debe a que, aunque se apliquen
tcnicas de control de produccin y se estabilicen los procesos, an existe
variabilidad que permanece (segn se observ en las secciones 2.1 y 3.3). De
hecho, Sakamoto (2002) reconoce que, aunque la planificacin
sea la mejor, no toda la variabilidad es eliminada. Thomas et al (2002) tambin
concluye que la variabilidad causada por flujos de produccin no confiables debe
ser reducida a niveles confiables y la variabilidad restante del sistema debe ser
administrada usando una adecuada gestin de mano de obra (Buffers de
Capacidad). Por lo tanto, la utilizacin de Buffers en construccin se hace
imprescindible como estrategia complementaria para controlar y reducir la
variabilidad de sus procesos de produccin. Como ejemplo, hay que tener
presente que incluso en el ambiente bajo control de la manufactura existe
variabilidad (Hopp y Spearman, 1996). Ciertamente las investigaciones
anteriores han contribuido de un modo importante al avance en la comprensin
de los Buffers en construccin. Sin embargo, no se han desarrollado
metodologas o modelos analticos de aplicacin general y prctica, que permitan
determinar con precisin tamaos de Buffer ptimos (excepto el intento realizado
por Alarcn y Ashley (1999)). Tampoco se aprecian criterios precisos de
administracin y localizacin de Buffers, basados en exmenes analticos
profundos de la naturaleza de los procesos de produccin en construccin. Solo
se pueden observar recomendaciones y estrategias "generales" de
dimensionamiento, administracin y ubicacin de Buffers aplicables a un
programa de planificacin y a las operaciones de un proyecto de construccin.
DESARROLLO DE UNA METODOLOGIA PARA LA ADMINISTRACION DE
BUFFERS DE
PROGRAMACION EN PROYECTOS REPETITIVOS.
En orden a responder a las falencias que presentan las tcnicas actuales de
programacin de proyectos y complementar los avances realizados en torno al
manejo de la variabilidad en los procesos de produccin en construccin, se
plantea el desarrollo de una Metodologa para la Administracin de Buffers de
Programacin aplicable a proyectos repetitivos (Gonzlez, 2003). Esta
metodologa persigue fundamentalmente proteger de la variabilidad a los
procesos de produccin de un proyecto repetitivo, para la cual no han sido
ejecutadas todas las acciones posibles. En este sentido, la metodologa
propuesta se ajusta a la filosofa de utilizar los Buffers como estrategia
complementaria para controlar la variabilidad en la construccin. Esta
metodologa tiene como referencial terico al modelo de produccin para la
construccin, Lean Construction. Est basado en los principios de Lean
Production, que es un resumen de los recientes avances en gestin de
produccin en la manufactura que emulan el sistema de produccin Toyota.
Koskela (1993, 2000) pudo abstraer la teora de produccin de Lean Production
a la construccin conceptualizando once principios bsicos, que son la base del
modelo de Lean Construction. Esta metodologa aborda bsicamente cuatro de
estos principios: el incremento de las actividades que agregan valor (actividades
de conversin o transformacin), la reduccin de las actividades que no agregan
valor (actividades de flujo como: transporte, esperas, tiempos muertos, etc.,
estas actividades incurren en costos en un proyecto, pero no agregan valor, se
definen tambin como prdidas), reducir la variabilidad de los procesos y reducir
los tiempos de ciclo. A continuacin, se discuten los elementos conceptuales
principales que compondran la Metodologa para la Administracin de Buffers
de Programacin en Proyectos Repetitivos.
A). Aspectos generales de la metodologa.
El propsito de orientar la metodologa sobre proyectos de construccin
repetitivos estriba fundamentalmente en dos consideraciones: primero, que los
proyectos repetitivos son significativos en la industria de la construccin, y
segundo, estos proyectos poseen procesos de produccin cuyos patrones son
cclicos, facilitando la descripcin y modelacin de su dinmica. El desarrollo de
la metodologa se concentra en dos aspectos:
i) Modelacin analtica de Buffers de WIP: se plantea modelar analticamente
Buffers de WIP (la justificacin para utilizareste tipo de Buffers se discute en la
seccin B Con esto se persigue sistematizar de un modo prctico el uso de
dichos Buffers en los programas de construccin, aumentando la capacidad
predictiva de estos.
ii) Administracin de Buffers de WIP: se persigue establecer estrategias de
administracin a un nivel operacional de los Buffers modelados analticamente.
Cada uno de estos aspectos se discute en las siguientes secciones.
B). Modelo de buffer de programacin preliminar.
Parte de la metodologa se concentrar en el desarrollo de un modelo analtico
de dimensionamiento y localizacin de Buffers de WIP, aplicado a proyectos
repetitivos. Se han seleccionado los Buffers de WIP por las siguientes razones:
i) La correspondencia de Buffers de WIP a Buffer de Tiempo puede ser hallada
fcilmente (ver Figura 3). Esto tiene el propsito de utilizar los Buffers de WIP en
la programacin de proyectos repetitivos. En este sentido, son tiles los
supuestos de las LOB y GV vistos en la seccin 3.1 y 3.4.
ii) La modelacin analtica de Buffers de WIP es ms favorable en proyectos
repetitivos comparados con otros tipos de Buffers de ms compleja modelacin,
debido al carcter cclico de dichos proyectos.
iii) Un caso documentado por Gonzlez (2002) consistente en un proyecto de
edificacin en altura donde se implement Buffers de WIP muestra los impactos
del uso de estos Buffers. Se utilizaron Buffers de tamao fijo y variable en la
etapa de terminaciones, etapa en la complejidad de un proyecto crece. Se usaron
paquetes de trabajo independientes en el frente de trabajo, para evitar la
posibilidad de congestionamiento de trabajos. Si bien la implementacin de estos
Buffers no tuvo una metodologa estructurada que la sustentara, el proyecto
redujo su plazo contractual en un 5.5% (de 12 meses a 11 meses y 10 das),
aument su productividad (en algunos casos se triplic) y se absorbieron
retrasos en el abastecimiento. En este caso fue clave la administracin de los
Buffers al nivel operacional en el proyecto.
iv) En los datos hallados por el GEPUC (2003) y que se observan en la Figura
2, se aprecia que una CNC relevante es la Falta de cancha. La cancha
representa el avance fsico que una actividad necesita para perfilar su trabajo de
una actividad inmediatamente anterior, en otras palabras, representa a un Buffer
de WIP. La incidencia de esta CNC en el ao 2001 fue de un 10% y en el ao
2002 fue de un 12%. Estas cifras revelan el alto impacto de esta CNC e indicara
que existe un inadecuado manejo de este aspecto en los proyectos.
v) El uso de Buffers de WIP es ms favorable que otros tipos de Buffers, debido
fundamentalmente a que estos Buffers estn bajo la accin y control directo de
la administracin de un proyecto. Por el contrario, Buffers como los Inventarios
de Materiales presentan cierta rigidez para su manipulacin pues dependen de
las polticas financieras, de abastecimiento, de almacenamiento y de utilizacin
de materiales de un proyecto (en algunos casos, los proyectos
trabajan con inventarios de materiales ajustados). Otro ejemplo, son los Buffers
de Capacidad que presentan restricciones para ser manipulados flexiblemente
en un proyecto. Estos Buffers implican mantener mano de obra variable y esto
va en contra de la cultura actual de los proyectos donde se contrata grupos de
trabajo de nmero constante. Esto se dificulta an ms en tareas altamente
especializadas. Serpell et al (1995) encontr evidencia que una fuente de
prdidas frecuente en construccin era la sobredotacin de personal, lo que
generaba prdidas de tiempo productivo. En contraste, los hallazgos del GEPUC
(2003) en torno a las CNC indican que la Falta de mano de obra tiene un alto
impacto en la variabilidad de los flujos de produccin (segn la Figura 2
incidencia es de un 8% en el ao 2001 y de 12% en el ao 2002). Las diferencias
que ambas investigaciones muestran (en un caso se presenta exceso de mano
de obra y en otro caso escasez de mano de obra) indicaran la dificultad que
presenta la administracin de Buffers de Capacidad en Construccin.

Para modelar analticamente los Buffers propuestos de un modo ptimo se

requiere representar y modelar adecuadamente la dinmica de los procesos de
produccin en construccin (por ejemplo, a travs de un enfoque de simulacin
de procesos). Por lo tanto, se debe conocer la naturaleza de estos procesos en
profundidad y las variables que influyen en la variabilidad. A continuacin, se
destacan los aspectos preliminares de mayor inters, para esto se utilizar el
enfoque dado por Koskela (2000) para la variabilidad en los en los procesos de
produccin:
a) Variabilidad en los flujos. Segn Serpell et al (1995) los flujos son las entradas
de un proceso de produccin en construccin y pueden separarse en dos tipos,
recursos (mano de obra, materiales y equipos de construccin) e informacin.
Estos flujos contemplan a todas las actividades.
b) ya que la necesidad es definida y los elementos llegan al lugar de
procesamiento. En este sentido se utilizar la investigacin de Ballard (2000)
para modelar preliminarmente la variabilidad sobre los flujos de un proceso de
produccin como se define a continuacin:
Confiabilidad de los procesos: Ballard (2000) a travs del PAC entrega un buen
indicador de la variabilidad y confiabilidad de los flujos de produccin en
construccin. Con el PAC se puede modelar estocsticamente el efecto de
distintos tipos de incertidumbres difciles de modelar de otro modo. Por ejemplo,
se puede modelar la variabilidad en el flujo de recursos y su impacto en el
desempeo (productividad) de un proceso. Tambin se puede modelar un flujo
de produccin ms realista considerando el aumento de confiabilidad de los
procesos de produccin con el uso del ltimo Planificador. Para esto se utilizarn
datos de PAC recopilados de varias investigaciones (Ballard, 2000; Bernardes,
2001; GEPUC, 2003; entre otros). Otro enfoque a considerar para la confiabilidad
de los flujos de produccin es el entregado por Pea Mora y Li (2001), al
desarrollar criterios de traslape temporal entre actividades en proyectos Fast
Track.
b) Variabilidad en los procesos. Segn Serpell et al (1995) los procesos
transforman los flujos en productos terminados y semi-terminados. Se
considerar para modelar preliminarmente la variabilidad de los procesos de
produccin los siguientes aspectos:
Productividad de los procesos: corresponde a la productividad de mano de obra,
equipos y maquinaria o una combinacin de estos. Esta variable puede
modelarse estocsticamente para representar la variabilidad de las duraciones
en los procesos de produccin. Restricciones tcnicas iniciales: corresponde al
Buffer de WIP mnimo necesario que requiere una actividad para perfilar su
trabajo sin congestin con otros procesos. Corresponde tambin a los recursos
de mano de obra y/o equipos con que se debe contar. Arditi et al (2001) reconoce
estas restricciones como dependencias de espacio-tiempo entre procesos. Yang
(2002) tambin da cuenta de las restricciones de Buffers de WIP mnimo que
requiere una actividad para realizar continuamente su trabajo, esto genera
tiempos ociosos entre actividades cuando no est disponible. Curva de
aprendizaje: Pena Mora y Li (2001) analizan el efecto del aprendizaje sobre
procesos de produccin consecutivos para evaluar las estrategias de traslape
entre actividades. Dependiendo de las caractersticas y dificultades tcnicas de
las actividades se derivan diversas curvas de aprendizaje, que impactan el
desempeo de las actividades e influencian posibles interferencias. Arditi et al
(2001) tambin considera el efecto de las curvas de aprendizaje entre procesos
de produccin. Una vez conocidos los elementos que entraran en juego en la
variabilidad de un proceso de produccin en general, se podra analizar el
impacto de tamaos variables de Buffers de WIP sobre el desempeo de un
proyecto. En funcin de esto se determinara una expresin o modelo analtico
de dimensionamiento del tamao ptimo de estos Buffers. En cuanto a los
indicadores de desempeo contra los cuales se medir la eficiencia y eficacia
del tamao ptimo de Buffers en la modelacin son tiempo, costo y otros
indicadores relevantes como productividad y prdidas en un proyecto.
4.3. Administracin y Control de Buffers de WIP.
El propsito de esta parte de la metodologa es administrar adecuadamente los
Buffers de WIP dimensionados segn el modelo analtico de Buffers, para lograr
un adecuado y consistente uso de ellos a un nivel operacional en los proyectos.
Los principales aspectos que deberan ser abordados y que estn sustentados
en lo hallado por Gonzlez (2002) son:
i) Distribuir adecuadamente los paquetes de trabajo en el frente de trabajo de
modo que no se produzca congestin y se ejecuten segn la secuencia lgica
programada. Se debe tener presente la retroalimentacin que se produce desde
el nivel operacional donde se pueden producir cambios de secuencia de
actividades, de duracin u otro cambio que redunde en un re-estimacin del
tamao de los Buffers.
ii) Determinar claramente las restricciones de recursos y prerrequisitos de las
actividades dispuestas en el frente de trabajo.
iii) Definir claramente las responsabilidades de los subcontratos y obtener
compromisos confiables de estos. Esto tiene el propsito de mantener un tamao
adecuado para los Buffers dimensionados entre actividades y asegurar la fluidez
de los procesos de produccin, particularmente en proyectos en que se
subcontrata gran parte del trabajo.
iv) Asegurar una fuerte supervisin en el frente de trabajo, de modo que los
trabajos se realicen segn lo planeado.
v) Un aspecto fundamental es la aplicacin de los principios del ltimo
Planificador y la realizacin de reuniones semanales. Los puntos anteriores son
ms fcilmente alcanzables si se desarrollan en el entorno del ltimo
Planificador.

Vol. 18 N2, ao 2003, Revista Ingeniera de Construccin

EL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
El diagrama causa-efecto es una herramienta de anlisis que nos permite
obtener un cuadro, detallado y de fcil visualizacin, de las diversas causas que
pueden originar un determinado efecto o problema. Suele aplicarse a la
investigacin de las causas de un problema, mediante la incorporacin de
opiniones de un grupo de personas directa o indirectamente relacionadas con el
mismo. Por ello, est considerada como una de las 7 herramientas bsicas de la
calidad, siendo una de las ms utilizadas, sencillas y que ofrecen mejores
resultados. El diagrama causa-efecto se conoce tambin con el nombre de su
creador, el profesor japons Kaoru Ishikawa (diagrama de Ishikawa), o como el
diagrama de espina de pescado.

Debe quedar claro que el diagrama causa-efecto no es una herramienta para

resolver un problema, sino nicamente explicarlo, esto es, analizar sus causas
(paso previo obligado si queremos realmente corregirlo). Es una herramienta
muy interesante para analizar todo tipo de problemas producidos en los procesos
de produccin o de servicio.
1. METODOLOGA Los pasos a seguir a la hora de analizar un problema
mediante la tcnica del diagrama causa-efecto son los siguientes:
1.1. Previamente a la reunin de anlisis
1) Se determina inequvocamente el problema a analizar. Debe ser un problema
concreto, aunque puedan intervenir diversas causas que lo expliquen.
2) Determinar el grupo de personas que deben intervenir en el anlisis.
Normalmente sern personas relacionadas con el problema directa o
indirectamente, de forma que todas ellas puedan aportar ideas. 3) Convocar al
grupo, anuncindoles el problema concreto que se va a analizar (para que vayan
pensando en el mismo)
1.2. En la reunin de anlisis
1) El grupo de analistas va dando sus opiniones, de forma ordenada, sobre las
posibles causas que cada uno identifica para dicho problema (en esta etapa,
puede aplicarse la misma metodologa de la tormenta de ideas). El facilitador o
coordinador del grupo va anotndolas una a una en la pizarra.
2) Una vez agotadas las opiniones, el facilitador o coordinador del grupo dibuja
el diagrama base en una pizarra suficientemente amplia para poder escribir en
ella todas las causas posibles. En el tringulo de la cabeza del pez se escribe
el problema considerado.

A continuacin, se identifican los factores o grupos de causas en que stas

pueden clasificarse. A cada uno de estos factores se les asigna una flecha que
entronca en la espina principal del pez. Habitualmente, los factores suelen estar
predefinidos como las 4 emes o 5 emes, dependiendo del contexto:
1. M: Mquinas
2. M: Mano de obra
3. M: Mtodo
4. M: Materiales
5. M: Medio (entorno de trabajo)
Utilizando las 5 emes, el diagrama nos quedara as:
3) A continuacin, el facilitador, con la colaboracin de los integrantes del grupo,
asigna cada una de las causas identificadas a uno de los ttulos o conjuntos de
causas definidos, utilizando flechas paralelas a la espina central y escribiendo
de nuevo la causa al lado de cada flecha. Otra posibilidad para hacer lo mismo
es que cada participante, o el facilitador, escriba cada causa en una tarjeta
adhesiva (tipo post-it), de forma que esta tarjeta pueda pegarse en el factor
correspondiente. Durante el proceso, pueden aparecer causas que lo sean, a su
vez, de otras causas. Cuando esto sucede, pueden aadirse flechas que
entronquen estas subcausas con las correspondientes a las causas principales,
y as sucesivamente. De esta forma, se ramifica el diagrama de forma
directamente proporcional a la capacidad del grupo de encontrar causas para el
problema planteado.

4) Finalmente, se determina cul es el orden de importancia de las causas

identificadas. Para ello, puede someterse a votacin entre los participantes el
conjunto de causas identificadas.
5) Una vez hecha la votacin, se rodean con un crculo las dos o tres causas
ms votadas. Estas sern las primeras contra las que se deber actuar. Pero
esto la adopcin de acciones correctoras- ya no forma parte de esta tcnica.
2. UTILIDAD DEL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Como conclusin, podemos decir que el diagrama causa-efecto es til para:

a) Determinar las posibles causas de un problema.
b) Agrupar estas causas en diferentes categoras o factores.
c) Orientar las posteriores acciones correctoras hacia las causas identificadas
(especialmente si se identifican las causas principales).
d) Proporcionar un nivel comn de comprensin. Al final de la reunin, el
diagrama causa-efecto es el mismo para todos, con independencia de las causas
que cada uno, individualmente, fuese capaz de identificar.
e) Reflejar la dispersin del conocimiento del equipo. Cuanto ms ramificado est
un diagrama causa-efecto, ser seal de una mayor diversidad de causas
identificadas.
En definitiva, es una herramienta que fomenta el pensamiento creativo de los
componentes de la organizacin y el trabajo en equipo, aplicando estos
principios al anlisis de problemas en la organizacin.
 Diagrama de Pareto - Herramientas de la Calidad
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y grfico mtodo de anlisis que
permite discriminar entre las causas ms importantes de un problema (los pocos
y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales).

Las ventajas del Diagrama de Pareto pueden resumirse en:

Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendr ms impacto,

optimizando por tanto los esfuerzos.
Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los
problemas.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras
y ser resueltas.
Su visin grfica del anlisis es fcil de comprender y estimula al equipo para
continuar con la mejora.
Origen del Diagrama de Pareto

En 1909 el economista y socilogo Vilfredo Pareto (1848 1923) public los

resultados de sus estudios sobre la distribucin de la riqueza, observando que el
80% de la misma se encontraba concentrada en el 20% de la poblacin.

A finales de los aos 30, durante una visita a la central de General Motors
Corporation para el intercambio de buenas prcticas de ingeniera industrial,
Juran tuvo la oportunidad de conocer los trabajos de Pareto sobre la distribucin
de la riqueza.

Ms adelante Juran, mientras preparaba la primera edicin de su obra Manual

de Control de la Calidad, se vio ante la necesidad de dar un nombre corto al
principio de los pocos vitales los muchos triviales. Bajo el ttulo La mala
distribucin de las prdidas de calidad, en el que figuraban numerosos ejemplos
de mala distribucin, tambin seal que Pareto haba encontrado mal
distribuida la riqueza. Asimismo, mostr ejemplos de curvas acumulativas para
la desigual distribucin de la riqueza y la desigual distribucin de las prdidas de
calidad. Titul esas curvas como principio de Pareto de la distribucin desigual
aplicado a la distribucin de la riqueza y la distribucin de las prdidas de calidad.

Este ttulo dio a entender, de forma involuntaria, que el principio de los pocos
vitales con carcter universal fue formulado por Pareto. Como el mismo Juran
reconoce en The Non-Pareto Principle: Mea Culpa, esta implicacin es
errnea, ya que la primera exposicin del principio como universal corresponde
al propio Juran, que no a Pareto. Tambin reconoce que, si lo hubiera expuesto
de otro modo, seguramente se habra denominado principio de Juran, al que hoy
se conoce como principio de Pareto y, consecuentemente, hoy se denominara
diagrama de Juran, al que se utiliza bajo el nombre de diagrama de Pareto. Sin
embargo, Juran tena necesidad de una denominacin abreviada, y no tuvo
reparos aplicar el nombre de principio de Pareto.
Algo ms para finalizar este post. Incluso las curvas acumulativas
caractersticas del diagrama de Pareto, no se deben a l, sino al economista
norteamericano Max Otto Lorenz (1905), quien dedujo la curva de Lorenz: una
medida de la desigualdad en los ingresos de una sociedad.
La relacin 80/20 ha sido encontrada en distintos campos. Por ejemplo, el 80%
de los problemas de una organizacin son debidos a un 20% de las causas
posibles. El 80% de los defectos de un producto se debe al 20% de causas
potenciales, el 80% del absentismo es causado por un 20% de empleados
Evidentemente, la relacin no debe ser exactamente 80/20, pero s se puede
aventurar que unas pocas causas son responsables de la mayor parte de los
problemas.

Una importante aplicacin del Principio de Juran (o de Pareto) est en el diseo

de programas de mejora de la Calidad. Una accin de mejora deber tener como
objetivo a los pocos vitales.

Elaboracin del Diagrama de Pareto

Los pasos a seguir para la elaboracin de un diagrama de Pareto son:

1. Seleccionar los datos que se van a analizar, as como el periodo de tiempo

al que se refieren dichos datos.
2. Agrupar los datos por categoras, de acuerdo con un criterio determinado.
3. Tabular los datos.
 Comenzando por la categora que contenga ms elementos y, siguiendo en
orden descendente, calcular las frecuencias:

Absoluta.
Absoluta acumulada.
Relativa unitaria.
Relativa acumulada.

4. Dibujar el diagrama de Pareto.

DIAGRAMA DE FENOMENOS

DIAGRAMA DE CAUSAS