Matriz de Iniciativas

Dr. Luis Alberto Navarro Hospinal

 Por qu es necesario contar con un CMI?

Necesidad de un CMI en las empresas

3

Se requiere de una herramienta de

gestin empresarial, que nos permita
integrar el proceso operativo y el
proceso estratgico basados en el
anlisis de los principales procesos al
interior de la organizacin.
Necesidad de un CMI en las empresas
Dificultades encontradas en la
implementacin
60% de las empresas
85% de equipos
directivos dedica menos Insuficiente involucramiento gerencial en la no vincula los
de una hora mensual Gestin e implementacin estratgica presupuestos a la
a discutir la estrategia
estrategia

Insuficientes incentivos al
personal vinculado a la Vnculos entre estrategia
estrategia y presupuestos

75% de las empresas Solo el 5% de los

no tienen incentivos empleados conoce y
Insuficiente comunicacin
relacionados a la comprende la
de la visin
estrategia estrategia

4
 Puntos crticos para llevar a cabo proyectos

Necesidad de un CMI en las empresas

5 de mejora en forma exitosa

1. Procurar que la visin y la estrategia de la empresa

sean entendidas en todos los niveles.
2. Conectarlos con los objetivos estratgicos de la
empresa.
3. Contar con sistemas de gestin y medicin de
resultados.
4. Contar con la tecnologa apropiada e involucrarla
con los procesos.
 Qu es el CMI?
Necesidad de un CMI en las empresas
6

Algunas definiciones
Un sistema de gestin estratgico, til para
la gestin de la propia estrategia.
Herramienta de gestin con una
metodologa sencilla pero profunda para
medir y evaluar el desempeo de unidades
y gerencias de las empresas.
 Qu es el CMI?
Necesidad de un CMI en las empresas
7

Algunas definiciones
Manera de llevar la cuenta de una manera
balanceada entre los aspectos cualitativos y
estratgicos, y los resultados econmicos a corto
plazo.
Es la herramienta actual mas efectiva para
enlazar la visin y la estrategia a las medidas de
desempeo, mide mas all del rendimiento
financiero para lograr mayor efectividad en sus
esfuerzos competitivos.
 Necesidad de un CMI en las empresas
8 A dnde nos conduce el CMI?
A pasar de

la Visin a la Accin

CMI

Es decir: Como transformar nuestra Visin en

Realidad
 Necesidad de un CMI en las empresas
9 Objetivo del CMI
Propiciar que las actividades de da a
da para cada puesto de trabajo en
una organizacin, estn alineadas
con las macro-funciones de la
estrategia de mediano o largo plazo.

CMI
 Necesidad de un CMI en las empresas
10 Beneficios del CMI
Aclarar y actualizar la estrategia del negocio.
Vincular objetivos estratgicos con metas a largo plazo
y con el presupuesto.
Permitir dar seguimiento a los factores claves de la
estrategia del negocio.
Incorporar objetivos estratgicos al proceso de
asignacin de recursos.
Facilitar el cambio organizacional.
Incrementar el entendimiento de la visin y la
estrategia corporativa de toda la organizacin.
Necesidad de un CMI en las empresas
CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL

El CMI pone nfasis en que los indicadores

financieros y no financieros deben formar parte
del sistema de informacin para trabajadores en
todos los niveles de la organizacin.
Nos aporta una informacin til para desarrollar
continuamente aquellos indicadores de control
que ms rpidamente le permitirn a la empresa
alcanzar sus metas.
Los trabajadores de base han de comprender las
consecuencias financieras de sus decisiones y
acciones; los altos ejecutivos deben comprender
los inductores del xito financiero a largo plazo

No es slo un registro de resultados obtenidos, sino

tambin una indicacin de resultados esperados.
 LA ELECCION DEL NIVEL MAS APROPIADO

Necesidad de un CMI en las empresas

Depende del tamao y situacin de la empresa. En una grande,
puede empezarse con un proyecto piloto con deseo de participar.
Otro factor decisivo es la situacin de la empresa en el momento.
Si hay cambios turbulentos puede ser una herramienta til, pero
habra que informarle al personal para que pueda entender
estrategias futuras o cambios que se deriven del proceso.
En el caso anterior debe comenzarse al ms alto nivel y debe
circularse para obtener el apoyo de las estrategias y se abra la
discusin sobre la forma ms eficaz de llevar a cabo el proceso.
La duracin del proceso puede variar, ya que las personas deben
comprender el proceso y necesitan tiempo. En una empresa
pequea puede durar seis meses, en una grande, aos.
 Otras razones para implementar el CMI

Necesidad de un CMI en las empresas

13

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia:

Desarrollar liderazgo
Educar a la organizacin
Fijar metas estratgicas
Alinear programas e inversiones
Mejorar el sistema de incentivos
Mejorar el sistema de indicadores actuales
Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin
estratgica.
 Porque el CMI es balanceado?
Necesidad de un CMI en las empresas
14
Corto plazo
Medicin de resultados del ultimo
periodo
Plan estratgico
Objetivos o resultados deseados
Resultados financieros
Medidas cuantitativas
Objetivas
Indicadores de resultados
Interno: Procesos, Personal, Sistemas.
Largo plazo
Medicin de potencial futuro para
lograr resultados
Implementacin del plan
Formas de lograrlos (impulsores de
resultados)
Procesos internos, competencias y
sistemas
Medidas cualitativas
Subjetivas
Ajuste, indicadores de actividades
Externo: Clientes, Proveedores
 Enfoque que trata de cubrir el CMI

Necesidad de un CMI en las empresas

15

Conjugar la visin (meta a alcanzar a largo plazo) y

la estrategia (plan de accin a largo plazo).
Como debe ser la imagen que debemos ofrecer a
nuestros accionistas en aras de lograr nuestra meta a
largo plazo y la que presentamos a nuestros clientes
con el mismo objeto.
En que procesos internos debemos ser ptimos para
satisfacer tanto a clientes internos como externos.
Ante esta situacin seremos capaces de mantener
nuestra capacidad de crecimiento e incluso mejorar
nuestro aprendizaje.
Necesidad de un CMI en las empresas
Ahora podemos decir que el CMI es
una metodologa que permite ver como
una estrategia se traslada a la accin y
mide resultados desde las cuatro
perspectivas.

16
 Las cuatro perspectivas del CMI
17
FINANCIERA
Perspectivas del CMI
Qu objetivos financieros
debemos lograr para ser
exitoso?
Cmo deberamos
aparecer ante los
accionistas para tener xito
financiero?
CLIENTES
Qu necesidades de los
clientes debemos atender para
tener xito?
Cmo deberamos aparecer
ante nuestros clientes para
alcanzar nuestra visin?
PROCESOS
INTERNOS
VISION En que procesos
debemos ser excelentes
Y
para satisfacer a nuestros
ESTRATEGIA clientes y accionistas?
APRENDIZAJE
Cmo debe nuestra
organizacin aprender e
innovar para alcanzar sus
objetivos?
18
PERSPECTIVAS DEL CMI VISION Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS

EXTERNOS
FINANCIERA Para lograr xito financiero
sostenido -Rentabilidad
OBJETIVOS Cmo debemos ser -Crecimiento
ESTRATEGICOS percibidos por nuestros Valor del accionista
accionistas?

CLIENTE, SOCIO, COMUNIDAD Para ser el mejor suplidor, socio y vecino

PROPUESTA DE VALOR
-Precio
Entorno Social, Cmo debemos ser percibidos por -Calidad
PRECIO CALIDAD Poltico y
econmico los clientes, socios y comunidades? -Relaciones
Perspectivas del CMI

TIEMPO
INTERNOS

PROCESOS INTERNOS Para agregar valor al negocio -Tiempo

MODELO DEL -Eficiencia
NEGOCIO
Qu procesos debemos gerenciar -Costo
excelentemente?

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Para asegurar un crecimiento

sostenido -Innovacin
Cmo incrementar la -Aprendizaje
Componentes de la Infraestructura de Ambiente
gente tecnologa organizacional competitividad de nuestra gente y -Activo intelectual
organizacin?
19 LA FINANCIERA
Son los indicadores financieros que nos indicaran si
logramos o no nuestra visin.

El objetivo financiero a lo largo de cualquier compaa es

proveer retornos superiores sobre el capital invertido. Para la
mayora de las organizaciones, las metas financieras estn
Perspectivas del CMI

definidas con claridad e incluyen:

Incrementar los retornos
Mejorar la productividad
Disminuir los costos
Mejorar la utilizacin de los activos
Reducir los riesgos
Realizar un control presupuestal
20 LA FINANCIERA
En todo negocio, la estrategia financiera (y en consecuencia, los
factor a medir mediante el CMI), depender de la fase en la que
se encuentre la compaa y del tema estratgico.
Perspectivas del CMI
 LA FINANCIERA

TEMA ESTRATEGICO
Aumento de retorno y Reduccin de Costo / Estrategia de
mezcla del producto Productividad utilizacin de activos

Crecimiento
Perspectivas del CMI

segmentario de ventas Inversiones ( % de

Crecimiento Ingreso por empleado
/ ingreso por nuevos ventas)
productos
Ingresos por
participacin de Gastos indirectos / Tasas de capital de
Sustentabilidad mercado / rentabilidad Tasa de reduccin de trabajo / Tasas de
por nuevas costos utilizacin de activos
aplicaciones
Costos por unidad de
Rentabilidad / % de Retribucin / Proceso
Cosecha resultado y por
clientes no rentables de produccin
transaccin
21
22
Efectos Financieros...
Rentabilidad para el accionista
Mas ingresos por ventas
Menos costos de no calidad
Perspectivas del CMI

Y lograr que el cliente perciba mas satisfaccin

Para ser mas eficientes en los procesos

...TIENE ORIGEN
Cual es el clima laboral adecuado? EN CAUSAS
qu ambiente de innovacin se necesita? QUE LOS
qu sistemas de informacin en tiempo real hace falta? PRODUCEN
23 LA DEL CLIENTE
Que es lo que el cliente pide o espera que Ud. Haga o
le provea para hacer negocios con su organizacin.
Satisfaccin del cliente, crecimiento en trminos de
servicio y de valor agregado
Perspectivas del CMI

Al final de la planificacin segn esta perspectiva, los

gerentes deben conocer bien el segmento del mercado
y el perfil de los clientes que persiguen. A su vez,
deben tener una clara nocin de cmo ser
estructurada la propuesta de valor que la empresa les
ofrece.
 LA DEL CLIENTE

Estas son algunas medidas que se pueden utilizar:

1.Participacin del mercado.

Perspectivas del CMI

2.Nivel de retencin del cliente.

3.Numero de nuevos clientes adquiridos.
4.Nivel alcanzado de satisfaccin del cliente.
5.Rentabilidad de los clientes.
 LA DEL CLIENTE
No basta con centrarse en el desempeo pasado; los
gerentes deben enfocarse en la propuesta de valor que
la empresa ofrecer a sus clientes; esta debe de incluir:

1. Atributos de producto y servicio; en cuanto a la

funcionalidad del producto o del servicio, su precio y
Perspectivas del CMI

calidad.
2. Relacin del cliente; en cuanto a la entrega del producto o
servicio, tiempo de respuesta y el sentimiento del cliente
sobre la interaccin con la compaa.
3. Servicio post-venta; incluyen procesos de pago y garantas,
actividades para asegurar la satisfaccin del cliente, etc.
 LA DEL PROCESO INTERNO
26

Que procesos darn a los clientes los resultados que

ellos desean recibir para invertir su dinero y tiempo
en nuestro negocio.
Uso de metodologas y estndares, mejoras en las
practicas empleadas.
Perspectivas del CMI

Toda la empresa tiene una cadena de valor por la cual

ese es creado y entregado al cliente.
El enfoque BSC obliga a alinear los distintos pasos
de la cadena mediante estrategias especificas, para
satisfacer las expectativas de los accionistas y
clientes.
 LA DEL PROCESO INTERNO
Los procesos internos que crean la cadena de valor son:
1. Innovacin. Procesos crticos para el futuro del xito de la
empresa. Se centran en beneficios que los clientes pueden
valorar en el futuro, y en como ofrecerlos de manera nica.
2. Operacionales. Relacionados con la entrega de forma eficiente,
Perspectivas del CMI

consistente y a tiempo de los productos y servicios.

3. Servicio de post-venta. Incluyen procesos de pagos y garantas,
actividades para asegurar la satisfaccin del cliente, etc.

En el enfoque del CMI, las exigencias de desempeo de los procesos internos

deberan derivarse de las expectativas de las entidades externas. Se deben
establecer parmetros especficos y monitorearlos a lo largo de la cadena.
 LA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
28

Como deben actuar nuestros empleados, y que

tecnologa necesitan para realizar todos los procesos.
Uso de software, reuniones de aprendizaje.
El objetivo primario en esta perspectiva yace en la
Perspectivas del CMI

infraestructura. Esta debe desarrollarse de modo que se

logren excelentes resultados en las tres perspectivas
antes mencionadas.
La posibilidad que tiene una organizacin para cumplir
con sus objetivos ser directamente proporcional a la
capacidad de aprender nuevas habilidades y crecer en
el negocio.
 LA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para lograr la excelencia en esta perspectiva, resultan
de gran importancia:
Empleados. Las habilidades de los empleados son de
suma importancia, especialmente cuando mucho
trabajo rutinario ha sido automatizado.
Perspectivas del CMI

Las destrezas de los empleados deben estar alineadas

con los objetivos organizacionales. En general las
medidas para los empleados son: SATISFACCION,
RETENCION Y PRODUCTIVIDAD.
 LA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
30

Para lograr la excelencia en esta perspectiva, resultan

de gran importancia:
Sistemas. Los sistemas de informacin que proveen
informacin rpida, oportuna y precisa que pueden ser
usados al interactuar con los clientes son un requisito
Perspectivas del CMI

primordial para organizaciones que aspiran a crecer.

Alineacin organizacional. Los empleados altamente
competitivos que emplean sistemas de informacin, no
sern productivos a menos que tengan la libertad de
tomar decisiones y ejecutarlas. El sistema necesita
permitirle a los empleados tomar las iniciativas de
crear clientes satisfechos.
 LA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
31

La perspectiva de crecimiento y
aprendizaje requiere de inversin en
el recurso humano, en los sistemas y
Perspectivas del CMI

en los procesos que incrementan las

capacidades organizacionales
 LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO

Misin
Por qu existimos
Valores fundamentales
En qu creemos
Visin
Qu queremos ser
Estrategia
Nuestro plan de juego
Perspectivas del CMI

Cuadro de Mando Integral

Implementacin y enfoque
Iniciativas estratgicas
Qu necesitamos hacer
Objetivos personales
Qu necesito hacer yo

Resultados estratgicos

Accionistas Clientes Procesos Personal motivado y

satisfechos encantados efectivos preparado
 Piense en un Cuadro de Mando Integral con informacin
para establecer, mantener y mejorar el rumbo de sus
objetivos

Financiera
Perspectivas del CMI

Cliente Procesos Internos

Plan de vuelos
Estrategias

Formacin y Crecimiento
33
34
Como se expresa un CMI

Un mapa estratgico que describe la historia

de la estrategia y que muestra como se
conectan las cuatro perspectivas.
Construccin del CMI

Una tabla balanceada de objetivos, medidas,

metas e iniciativas para comunicar y enfocar.
Un mapa de iniciativas o planes de accin
enfocados en la estrategia.
 LAS TRES HERRAMIENTAS
DEL CMI

1. Diagrama Causa-Efecto (Mapa estratgico)

Construccin del CMI

2. Matriz Tablero de Comando

3. Software del Tablero de Comando

35
 DIAGRAMA CAUSA EFECTO
(Mapa Estratgico)

Contiene hiptesis o predicciones sobre que

procesos orientan paso a paso el logro del
objetivo.
Construccin del CMI

No se puede dirigir lo que no se puede describir.

Se describe a travs de relaciones asociativas:

Causa - Efecto
Si hago... Entonces ... Ocurre
36
 DIAGRAMA CAUSA EFECTO
(Mapa Estratgico)

Objetivo : Aumentar las ventas

Finanzas
Disminuir Incrementar Aumentar
costos ventas rentabilidad
Construccin del CMI

Clientes Aumentar en el cliente su Y... Si lo hago

Percepcin de nuestra Aumentar lealtadentonces que podra
Calidad de ventas de los clientes
ocurrir?

Procesos Mejorar la calidad del

Proceso de nuestras
Que paso tengo que dar para
ventas lograrlo?

Aprendizaje Aumentar las

Y... Que necesito para hacerlo? competencias de los
vendedores 37
 DIAGRAMA CAUSA EFECTO
(Mapa Estratgico - Indicadores)

Objetivo : Aumentar las ventas

Finanzas
Disminuir Aumentar
Incrementar rentabilidad
costos MEDIR RECOMPRA ventas
Construccin del CMI

Clientes Aumentar en el cliente su

Percepcin de nuestra Aumentar lealtad
MEDIR SATISFACCION
Calidad de ventas de los clientes

Procesos Mejorar la calidad del

Proceso de nuestras MEDIR % AUMENTO VENTAS
ventas

Aprendizaje Aumentar las

competencias de los
MEDIR DESEMPEO vendedores 38
 MATRIZ TABLERO DE COMANDO

INDICADORES DE RESULTADO:
Miden los resultados
Son retrospectivos
Construccin del CMI

Muestran el grado en que se cumplen los objetivos

INDUCTORES:
Anticipan
Inducen la actuacin
Tienden a ser preventivos
 MATRIZ TABLERO DE COMANDO

Si no se
Mide lo
Que se hace No se puede
controlar No se
Puede No se
dirigir Puede
mejorar
Construccin del CMI

El punto donde comienza el mejoramiento son los

indicadores... Por ello debemos poner todo nuestro esfuerzo en
la implementacin del CMI a nivel de UU.NN.
Cuando podemos evaluar aquello de lo que estamos hablando y
expresarlo en nmeros, sabemos algo al respecto. Pero cuando no
podemos medirlo ni expresarlo en nmeros o calificaciones, nuestro
conocimiento es escaso e insatisfecho 40
 MATRIZ TABLERO DE COMANDO

Encender las alarmas de la organizacin

Los indicadores deben encender las

Construccin del CMI

alarmas de la organizacin cuando se

desvan de su objetivo para generar
planes de mejoramiento.

41
 MATRIZ TABLERO DE COMANDO

No se puede gerenciar lo que no se

puede medir !
Construccin del CMI

Visin Objetivos Conjunto de

Misin Estratgicos Indicadores

El CMI traduce la visin y objetivos en

indicadores/mediciones de desempeo de la
organizacin. 42
 MATRIZ TABLERO DE COMANDO

El logro de objetivos

Se los mide por indicadores de resultado (KPI):

Construccin del CMI

Pero, se los gestiona por indicadores gua

(Inductores)

Los cuales se ejecutan, a travs de Iniciativas

estratgicas, programas, planes o proyectos.
43
 MATRIZ TABLERO DE COMANDO

Perspectiva Objetivo Indicador Meta Real Inductor Iniciativas

Construccin del CMI estratgicas

44
 MATRIZ TABLERO DE COMANDO

Perspectiva Objetivo Indicador Meta Real Inductor Iniciativas

estratgicas

FINANZAS Incremento Recompra

ventas

CLIENTES Aumentar Satisfaccin

Construccin del CMI

lealtad

PROCESOS Mejorar % ventas

Procesos
venta
APRENDIZAJE Aumentar Desempeo
Competencia
vendedores

45
 MATRIZ TABLERO DE COMANDO

Que quiero lograr Como mido Como facilito el KPI Que hacer para lograr el
inductor
Objetivo KPI Inductor Iniciativas
Construccin del CMI

Estratgicas
-Caminar -Plan de caminatas
Rebajar de -Ejercicios -Programa ejercicios
Peso
peso -Reducir postres -Plan de dieta

Que palancas podemos implementar para ayudar a mover el KPI hacia abajo?
 MATRIZ TABLERO DE COMANDO

Que quiero lograr Como mido Como facilito el KPI Que hacer para lograr el
inductor
Construccin del CMI

Objetivo KPI Inductor Iniciativas

Estratgicas
-Nuevos jugadores -Plan de contratos
Ganar el
-Programa de entrenamiento
campeonato Puntaje -Mejores ejercicios
de ftbol

Que palancas podemos implementar para ayudar a mover el KPI hacia arriba?
47
 SOFTWARE TABLERO DE COMANDO

Informacin en tiempo real

1er Nivel
FINANZAS CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE
Construccin del CMI

DISTRIB 1 DISTRIB 2 DISTRIB 3 DISTRIB 4

PRODUCTO 1 PRODUCTO 2 PRODUCTO 3 PRODUCTO 4

48
 SOFTWARE TABLERO DE COMANDO

Informacin en tiempo real

2do Nivel
PRODUCCION SUMINISTROS PERSONAL MANTENCION
Construccin del CMI

REFINERIA FUNDICION CONCENTRADO MINA CHUQUI

49
 SOFTWARE TABLERO DE COMANDO

Informacin en tiempo real

3er Nivel
MINA CHUQUI
Construccin del CMI

PERFORACION TRANSPORTE CHANCADO MOV. TIERRA

50
Construccin del CMI

EJEMPLO

51
 DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Objetivo : Aumentar las ventas
Finanzas
Disminuir Aumentar
4 costos
Incrementar
rentabilidad
ventas
Construccin del CMI

Clientes Aumentar su percepcin

Aumentar lealtad
3 de nuestra Calidad
de los clientes
en ventas

Procesos
Mejorar la calidad en las
2 ventas

Aprendizaje Aumentar las

competencias de los
1 vendedores 52
 MAPA ESTRATEGICO
1

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Perspectiva Objetivo KPI Inductor Iniciativa
estratgico estratgica
Construccin del CMI

Aumentar
competencias Horas Programa de
Aprendizaje Desempeo
de los Capacitacin Capacitacin
vendedores

53
 MAPA ESTRATEGICO
2

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Perspectiva Objetivo KPI Inductor Iniciativa

estratgico estratgica
Construccin del CMI

Programa de
Eficacia
Capacitacin
Mejorar la 7 pasos de la
Procesos calidad en las venta
ventas (Manual)
Comprador
Eficiencia
misterioso
 MAPA ESTRATEGICO
3

PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES

Perspectiva Objetivo KPI Inductor Iniciativa

estratgico estratgica
Construccin del CMI

Programa de
Promociones Marketing
Aumentar la
lealtad de los Recompra
clientes 7 pasos de la Programa de
venta capacitacin
Clientes
Aumentar su
percepcin de Calidad 7 pasos de la Comprador
nuestra percibida venta misterioso
calidad en
ventas
 MAPA ESTRATEGICO
4

PERSPECTIVA DE LAS FINANZAS

Perspectiva Objetivo KPI Inductor Iniciativa

estratgico estratgica
Construccin del CMI

Incrementar -Rentabilidad
Rentabilidad -Capacitacin

Disminuir
Finanzas Costos
Costos

Incrementar
Ventas
ventas
 El plan estratgico defini: Misin Visin Objetivos.

Trasladar la estrategia a la accin

Para cada objetivo estratgico se construye: Diagrama de causa efecto.
Para cada Diagrama causa efecto: se crean perspectivas
Para cada perspectiva se define:
Que se desea lograr (objetivos por perspectiva)
Y como se lograra (Estrategias)

Cada objetivo del diagrama: Se vuelca a la Matriz Tablero de Comando

Para cada iniciativa estratgica:
Se realiza un presupuesto, que la organizacin si lo aprueba se
incorpora al presupuesto y se inicia la accin.
FeedBack Estratgico: Los gerentes se renen y hablan de estrategias
57
 TRABAJAR CIEGOS O CON LENTES

Trasladar la estrategia a la accin

Si el personal no es informado de las
estrategias NO puede alinearse con ellas.
Y si no es informado tomara DECISIONES
INTUITIVAS (ciegas).
Una estrategia es til si esta ALINEADA con
la performance del negocio.

58
 La estrategia ES LO IMPORTANTE para crear valor

Trasladar la estrategia a la accin El tablero ES SOLO UNA HERRAMIENTA...

...que resulta muy til para ayudar a ver

como se traslada la estrategia a la accin.

59
 SE CONSTRUYEN 3 TABLEROS

Trasladar la estrategia a la accin 1.El de la alta direccin o corporativo, para

monitorear el traslado de la visin a la accin.
2.El de cada objetivo estratgico cuya
responsabilidad se delega a un miembro del
equipo ejecutivo de la alta direccin.
3.El de cada Macroproceso Proceso o rea
funcional, para alimentarse con la gerencia

60
 (1) TABLERO DE ALTA DIRECCION O
CORPORATIVO
Trasladar la estrategia a la accin
FINANCIERA CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE
Maximizar Satisfacer al Incrementar productividad. Reconocer el
rentabilidad cliente Invertir en nuevas aporte de los
instalaciones aplicando trabajadores
tecnologa avanzada
Responsable: Equipo de alta direccin
1) DEFINE 2) CONSTRUYE
Segmentos de clientes Diagrama de causa efecto
Propuesta de valor Matriz tablero de comando
Las estrategias: Objetivos
Financiera: Orientado al Indicadores
crecimiento y la productividad.
Inductores
Clientes: Propuesta valor para el
Iniciativas estratgicas
cliente.
Procesos internos: Cadena de valor.
61
 (2)TABLERO DE CADA OBJETIVO ESTRATEGICO

Trasladar la estrategia a la accin

FINANCIERA CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE
Maximizar Satisfacer al Incrementar productividad. Reconocer el
rentabilidad cliente Invertir en nuevas aporte de los
instalaciones aplicando trabajadores
tecnologa avanzada

Responsable: Equipo de alta direccin

1) APLICA 2) CONSTRUYE
Las estrategias: Diagrama de causa efecto
Financiera: Orientado al Matriz tablero de comando
crecimiento y la productividad.
Objetivos
Clientes: Propuesta valor para el
Indicadores
cliente.
Inductores
Procesos internos: Cadena de valor.
Iniciativas estratgicas

62
 (3)TABLERO DE CADA MACROPROCESO,
PROCESO O AREA FUNCIONAL
Trasladar la estrategia a la accin
Plan corporativo
Objetivo Estrategia Iniciativas Puntos de control
1 1
Meta

Plan de la unidad de negocios

Objetivo Estrategia Iniciativas Puntos de control
2 2
Meta

Plan de las reas funcionales Retorno sobre la

Objetivo Estrategia Iniciativas Puntos de control inversin
3 3
Meta

Plan individual
Objetivo Estrategia Iniciativas Puntos de control
4 4
Meta
 UTILIZACION INDIVIDUAL DEL CMI

Trasladar la estrategia a la accin Ejecuta la estrategia

monitoreandola va
indicadores, y manteniendo
OBJETIVO
ESTRATEGICO METAS a la vista las metas a
cumplir...

... y los objetivos INDICADORES DE

estratgicos a alcanzar RESULTADOS

INDUCTORES

EJECUTA SUS
PROYECTOS E
INICIATIVAS
 TIPOS DE CMI EN LA ORGANIZACION

Trasladar la estrategia a la accin

CORPORATIVO

EMPRESA

GERENTES DE
AREA

UU. NN.

AREAS, EQUIPOS, GRUPOS

DE TRABAJO

PERSONAL

65
 ARQUITECTURA ESTRATEGICA
Trasladar la estrategia a la accin
MISION

VISION
Que queremos ser?
ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS
Nuestro plan de juego
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Aplicacin de la estrategia y enfoque de la organizacin
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Qu necesitamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesito hacer yo?

66
 COMO LLEGAMOS A NUESTRA
VISION?
Trasladar la estrategia a la accin

Enfocando todas nuestras acciones

da a da en sus enunciados, los
que vienen a ser nuestros
objetivos estratgicos.

67
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Trasladar la estrategia a la accin

Son objetivos enlazados que
representan la estrategia del
negocio.
...Es el norte donde se quiere llegar
... La brjula que nos indicara el
rumbo para alcanzar la visin.
68
Trasladar la estrategia a la accin

Ejemplo
CMI
IMPLEMENTACION DEL

69
 EMBOTELLADORA DEL MERCOSUR S.A.

Trasladar la estrategia a la accin VISION

Ser lideres del Mercosur, innovando permanentemente
con el compromiso de superar las expectativas de los
clientes a travs de productos y servicios excepcionales,
contando con un equipo humano altamente
comprometido con satisfacer al cliente, desarrollar a
nuestra gente a quienes estaremos reconocindoles
permanentemente sus aportes, todo ello bajo un total
compromiso con toda la comunidad de Mercosur para
conservar el medio ambiente.
70
 VISION

Trasladar la estrategia a la accin

Ser lideres del Mercosur, innovando permanentemente con el
compromiso de superar las expectativas de los clientes a travs
de productos y servicios excepcionales,
contaremos con un equipo humano altamente comprometido
con satisfacer al cliente, desarrollar a nuestra gente a quienes
estaremos reconocindoles permanentemente sus aportes, todo
ello bajo un total compromiso con toda la comunidad de
Mercosur para conservar el medio ambiente.
FINANCIERA CLIENTE PROCESOS APRENDIZAJE COMUNIDAD

CRECIENTE LIDER DEL MERCADO EQUIPO PROTECCION Y

COMPETITIVIDAD
ECONOMICO, PARTICIPACION COMPROMETIDO CONSERVACION
PRODUCTIVIDAD
UTILIDAD Y SATISFACCION DEL Y DEL MEDIO
CALIDAD
RENTABILIDAD CLIENTE COMPETENTE AMBIENTE

71
TRADUCIENDO LA VISION EN OBJETIVOS
 Objetivo alta gerencia: Trasladar la visin a la accin

Trasladar la estrategia a la accin

Crecimiento
Finanzas econmico

satisfaccin
Percibidos como lideres Perciben excelente
Clientes En el mercado servicio

Competitivos
Procesos Productividad Innovar en productos
Y servicios
Calidad

Aprendizaje Equipo humano Equipo humano

competente comprometido

Comunidad Proveedores, Compromiso con el

Socios comerciales Medio ambiente
72
Prof.Josep Riverola 15/12/08