ADMINISTRACIN GENERAL

CAPITULO Vil LA FUNCION DE CONTROL

7.1. INTRODUCCION

Se pueden elaborar los planes, sean estos estratgicos u

operativos; es posible disear la estructura organizacional y
establecer diversos niveles de autoridad entre ios trabajadores;
tambin se podr dirigir, motivar y establecer relaciones
adecuadas de comunicacin, An as, no hay la seguridad de
que las metas y acciones se logren de acuerdo a io planeado;
por lo tanto e! control consiste en hacer ei seguimiento y
retroalimentacin, de tal manera que permita establecer las
desviaciones y consecuentemente tomar las acciones
conectivas correspondientes,

7.2. CONCEPTO DE CONTROL

Es el proceso de vigilar las actividades y acciones reales para

asegurarse de que se desarrollen de acuerdo con lo planeado,
corrigiendo de ser el caso cualquier desviacin significativa.

7.3. FASES DEL PROCESO DE CONTROL

El proceso de control consta de cuatro etapas o fases (Fig. 7.1)

Fig. N 7 . 1

Nser A. spiwza Sneht 1

 ADMINISTRACIN GENERAL

R E T R O A L I M E N TA C I O N

Elaborado ; Por el autor

a) Establecer ndices de gestin o estndares - de desempeo
No es una etapa propiamente de contro!, sin que corresponde a la funcin de
planeacin; sin embargo constituye un prerrequisito indispensable, puesto que no
puede haber control sin plan^in.
Las metas, normas, reglas y todos ios dems tipos de planes, deben establecerse
en trminos claros y mensurables, as como establecerse los plazos especficos.
b) Medir los resultados reales

Consiste en determinar cules son los resultados o niveles de desempeo

alcanzados realmente. Es importante considerar cmo medimos y gu medimos.
Cmo medimos

Con frecuencia se utilizan cuatro fuentes de informacin para medir ei desempeo

real:

- Observacin personal

- informacin estadstica % - informes orales

- Informes escritos
Lo que medimos

Hay muchas variables o aspectos que son susceptibles de medicin en una

empresa; sin embargo habrn unos aspectos que son de mayor importancia y que
sern decisivos para e! xito o fracaso de la empresa o unidad. Ms an,
considerando que toda accin de control tiene un costo, resulta de suma
trascendencia saber determinar "qu es lo que debemos medir-', para no caer en
una situacin que lleguemos a medir o intrascendente.

Nser A, Espinosa Snchez 2

ADMINISTRACIN GENERAL

Algunos criterios de control son aplicables a cualquier situacin administrativa, es

decir a toda ia empresa, as por ejemplo:

- La satisfaccin de los empleados

- La rotacin de! personal

- Las tasas de ausentismo

- Los niveles de productividad

- Mantener ios costos dentro del presupuesto autorizado

- La calidad de insumes, procesos y resultados, etc.

Sin-embargo hay otros aspectos que slo son de inters de algn gerente en
particular (preferentemente).
Ejemplos:

A un gerente de produccin le interesa-

*%

- Cantidad de unidades producidas diariamente

- Unidades que se producen por hora

- Desperdicio por unidad de produccin

- Porcentaje de produccin que rechazan los clientes, etc.

A un gerente de marketing ie interesa:

- Porcentaje de participacin de mercado

- Unidades de ventas por territorios o zonas

- Unidades de ventas por perodos de tiempo

- Impacto de los gastos de publicidad

Nser A, Espinoz Sanche? 3

 ADMINISTRACIN GENERAL

- Nmero de pedidos atendidos por da

- Valor de ventas en unidades monetarias, etc.

Cuando no es posible expresar las mediciones en trminos cuantitativos, se deber

usar criterios cualitativos.
Ejemplo:

El nivel de satisfaccin de ios trabajadores del Departamento X es Media (M);

mientras que la meta es alcanzar un nivel de satisfaccin Alto (A)

Algunos niveles cualitativos pueden ser:

- Excelente, bueno, regular, deficiente

- Alto, medio, bajo

- Mucho, moderado, poco

- Totalmente de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo, totalmente en

desacuerdo, etc.

Pero en estos casos, es necesario describir el significado y alcance de cada uno de

estos niveles cualitativos.

c) Determinar si ios resultado reales concuerdan con los estndares

Se trata de comparar los resultados obtenidos realmente, con las metas o

ndices de desempeo establecidos con anterioridad.
Si el desempeo corresponde a ios estndares establecidos, los gerentes
supondrn que todo est bajo control, y como se muestra en la Fig. N 7.1,
no tienen que intervenir en las operaciones de la organizacin.
En caso no haya conformidad, es importante determinar con precisin la
magnitud de las desviaciones.

d) Determinar las causas recles de las desviaciones significa- ivas

Para ello es necesario realizar un diagnstico analtico de las probables

causas, hasta determinar cules son las variables que determinan el
problema; teniendo cuidado de no confundirlas con los sntomas.

Nser A. Espinosa Snchez 4

ADMINISTRACIN GENERAL

Las causas pueden referirse a ios insumos, a los procesos o a los resultados
del sistema empresa, tambin es posible % que las desviaciones se deban ai
establecimiento inadecuado y poco realista de los indicadores o estndares
(durante el proceso de pianeacin).
e) Tomar medidas correctivas o ajustar Sos estndares

Este paso es necesario si el desempeo no cumple con los niveles

establecidos en los estndares y ei anlisis indica que se requiere su
intervencin. Las medidas correctivas pueden requerir un cambio en una o
varias actividades de las operaciones de la organizacin, o bien un cambio en
las normas o estndares originalmente establecidos.

En el cuadro N 7.1 , presentamos ejemplos de aplicacin del proceso

V
7.4, IMPQRTANCi \ DEL CONTROL

Nser A, Espinoz Sanche? 5

Es evidente que un motivo por el cual se requiere tener control es vigilar el avance y corregir errores. Pero no sio eso: el control tambin
ayuda a los gerentes a hacer ei seguimiento de los cambios ambientales y las repercusiones que stos producen en ei avance de la
organizacin.irrin i 1TIJ lili I1 'W*gWWWWWW'*rw~fr9^-wrmrww*ri

Cuadro N 7.1 ALGUNOS EJEMPLOS DE APLiCACIN DEL PROCESO DE CONTROL

CAUSAS DE LASMEDIDAS CORRECTIVAS A TOMAR
INDICADORES 0
COMPARACIN DE DESVIACIONES
ESTANDARES MEDICION DE
N RESULTADOS CON
ESTABLECIDOS . RESULTADOS REALES
ESTANDARES
V
(VARIACIN)
Hora de entrada ai centro
Algunos trabajadores llegan:
'Hay un 30% de trabajadores Manifiestan
que diversos motivos,
de trabajo: 8:00 amdespus de las 8.05, 8.15llegan tarde mas all de iageneralmente por
- A quien llegue despus de las 8.05 am.
(tolerancia 5y 8.30 am. tolerancia de 5 minutos. asuntos personales.
se le debe llamar la atencin.
minutos)
- A quien llegue despus de ia S.15 am.
debe descontarse su sueldo.
1
- A quien llegue despus de las 8.30 am
no debe permitrsele su ingreso.

- En r... -o reiterativo, suspensin

temporal o definitiva.

Las ventas del Las desviaciones son - Los niveles de ventas estn bajo Control
En el trimestre se han vendido
Hay una variacin positiva de 200
2 trimestre deben favorables pero no (est Ok)
10.200 unidades. unidades
superar las 10.000 significativas. **
unidades.
i

Alcanzar el 20% de
- Ajustar el estndar ai 15%;
3 participacin
Se ha logrado el 15%Hay
de
de una variacin negativa de
Han ingresado nuevos
- Aplicar estrategias defensivas.
participacin de mercado. 5%. i
mercado en el competidores al mercado
presente ao. con mucho potencia!.
 Dado e! ritmo de cambio de! entorno registrados en aos
recientes, este aspecto dei contro ha ido adquiriendo

importancia.

Algunos de ios cambios ms apremiantes dei entorno son:

- El cambio en a naturaleza de a competencia

- La necesidad de acelerar e! ciclo pedido - entrega

- La importancia de "agregar valor a los productos y a los -

servicios como manera para crear demanda por parte de los
clientes
- Los cambios de las culturas organizacionles y de ios

- La necesidad, cada vez mayor, de delegar y trabajar en equipo

en las organizaciones.

7.5. TIPOS DE CONTROL

La administracin puede implantar controles antes de que

comience una actividad (control previo), mientras se lleva a cabo
ponro! concurrente) o despus que sta se termina (control
posterior), ver Fg. N 7.2.

Fig. N 7.2.

Nser A. Espinera Snchez 155

 control Previo

Se llama contro: previo porque tiene lugar antes de a actividad en

cuestin. Ejemplos:

- Verificar el monto y motivo de pago, antes de firmar un cheque de importe

significativ

ADMINISTRACIN GENERAL

Hser A, Espinosa. Srsch* 154

o
ADMINISTRACIN GENERAL

- Verificar e! estado de as mquinas, antes de su puesta

en funcionamiento
- Verificar los considerandos" antes de firmar una
resolucin indagar antes de dar una autorizacin, etc.
Lo controles previos probablemente son Ibs ms importantes, ya
que permiten a la gerencia evitar problemas en lugar de tener que
solucionarlos posteriormente. Por desgracia, estos controles
requieren de informacin oportuna y precisa que con frecuencia
es difcil de obtener.
Control Concurrente

Como su nombre lo indica el control concurrente tiene lugar

mientras se desarrolla una actividad; esto es, mientras se
desarrolla el trabajo.
Ejemplos:

- La supervisin directa por parte de los diversos

gerentes

- Las computadoras tambin pueden estar programadas

de tai manera que den mensajes cuando se comete errores de
tipeo o clquio.

- Verificar la permanencia del persona! en sus puestos

durante el horario de trabajo, etc.
Control Posterior

Es el tipo de control, impuesto despus de que se llev a cabo una

actividad. Es control rns frecuente y descansa en la
reroalimentacin; sin embargo presenta como desventaja que los
gerentes obtienen la informacin demasiado tarde, cuando los
daos ya estn causados. Pero para muchas actividades, el
control posterior puede ser el nico tipo disponible, a la vez que la
reroalimentacin puede dar informacin provechosa y ayudar a la
motivacin de ios empleados.
Ejemplos:
- Cuando se efectan auditora o exmenes especiales
- Cuando se sacan reportas sobre ventas, costos y gastos de
perodos anteriores
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7.6. Cuando se toma un examen despus de desarrollar una

unidad de estudios, etc.CAMPOS O AREAS DE CONTROL
Adems del control global de la empresa (objetivos y metas;
productividad y calidad; insumos, procesos y resultados del
sistema empresa, existen determinadas reas claves o
estratgicas, sobre las cuales se dfben dirigir necesariamente los
esfuerzos de control: Recursos Humanos, Finanzas. Operaciones
y Marketing.
a) Control de Recursos Humanos
Como bien sabemos, los gerentes alcanzan sus metas a travs
de otras personas, por tanto es importante que se cercioren de
que sus subordinados se desempean como se supone deben
hacerlo. Por lo genera! el control lo hacen mediante la supervisin
directa y las evaluaciones.
Toda vez que todo trabajador tiene dos aspectos: como recurso Y
como persona: es necesarios evaluar su productividad o
desempeo funcional, como tambin es importante evaluar su
comportamiento personal.
- Entre las acciones de control del personal tenemos:
control del desempeo individual y grupal, control de tardanzas
e inasistencias, control de faltas o irregularidades, control del
cumplimiento de deberes y derechos segn las normas
establecidas, entre otras. El incumplimiento de estos aspectos
pueden determinar algunas sanciones tales como:
amonestacin verba! o escrita, suspensin sin goce de haber,
cese temporal sin goce de remuneraciones, proceso
administrativo, despido definitivo, etc.
- Entre los instrumentos de control de personal tenemos:
Manual de Organizacin y Funciones, Reglamento Interno de
Trabajo, Rol de Vacaciones, File Personal, Ficha Personal,
Cuadro de Control de Horas Extras, Reloj de Registro de
Ingreso y Salida, Parte de Inasistencias y Tardanzas (diario,
semanal y mensual), Papeletas de Autorizacin de Salida de la
Empresa en Horas de Trabajo, Rol de Cambio de Turno,
Cuadro de Control de Ocurrencias, Cuadro de Recorrido para
el Caso de Choferes, etc.
b) Control Financiero y Presupuestal

Jams se ha inventado un mtodo de control independiente y

unificado, que abarque todas las actividades de una organizacin;
esto se explica porque comprende todo aquello que sea
susceptible de asignarles un valor monetario.

1
ADMINISTRACIN GENERAL

Los principales instrumentos de control financiero son los Estados

Financieros y las Razones o Ratios Financieros. Por otra parte,
tambin hay una gran variedad de presupuestos que constituyen
instrumentos de control.

Estados Financieros t ^

Los ms importantes son los siguientes:

* Balance General

Muestra la situacin financiera de una empresa (expresado en

cantidades monetarias) a una fecha determinada; en funcin de
sus activos, pasivos y patrimonio.
Los activos son los bienes y derechos que tiene la empresa;
comprende el dinero en efectivo o en caja, dinero depositado en
bancos, las cuentas por cobrar a clientes, las existencias de
materias primas, productos terminados y/o mercaderas, los
bienes intangibles, y los bienes durables como son los inmuebles,
maquinaria y equipo, los muebles y enseres, los vehculos, eb.
Los pasivos, son las deudas u obligaciones que tiene la empresa,
sea con el estado, con los trabajadores, con los proveedores, o
con los acreedores (bancos).
El patrimonio, est constituido fundamentalmente por el capital
social, las utilidades acumuladas y otras reservas.
* Estado de Resultados o Estado de Prdidas y Ganancias:
Mientras que el Balance General describe la situacin financiera
de una empresa a un determinado momento: el Estado de
Resultados presenta el desempeo financiero respecto a un
intervalo o perodo de tiempo. As pues, el Estado de Resultados
nos dice estas son las utilidades que hemos obtenido en tal
perodo en vez de esta es nuestra estructura de activos, pasivo y
patrimonio a tal fecha que nos seala el balance.

Mser A. spoza Snchez 2

ADMINISTRACIN GENERAL

6
Flujo de Efectivo o Fluio de Caja; Otra manera importante de
mostrar los datos financieros es mediante un Estado de Flujo de
Efectivo. Este estado muestra de dnde provino el efectivo y en qu
se gast o invirti; pero no muestran la utilidad o * perdida que
hubo.Los Estados Financieros se usan para hacer e! seguimiento
del valor monetario de bienes y servicios qu..- ingresan y salen de
la1 organizacin y permiten construir las diversas razones
financieras.
Los Estados Financieros son de inters de los gerentes,
accionistas, sindicatos, el gobierno y otros inversionistas. Pueden
compararse los Estados Financieros actuales de la organizacin
con los Estados Financieros pasados; como tambin hacer
comparaciones con los de la competencia.

Razones Financieras

Son porcentajes o indicadores obtenidos en base a los

componentes de los Estados Financieros de una empresa. Para
fines de control se pueden comparar razones de una misma
empresa, pero de diferentes perodos; como tambin razones de
un mismo periodo pero comparando con los de la competencia, el
sector productivo o industria a la que pertenece la empresa.
Las Razones Financieras ms importantes son:

* Liuidez: Capacidad para convertir los activos en dinero, con el

objeto de cumplir con las necesidades y las obligaciones de
corto plazo. Las razones tpicas son las siguientes:

Activos Lquidos

Razn Acida o de Pago Inmediato = ----------------------

Pasivo Corriente

Activo Corriente
Razn Corriente =--------------------------
Pasivo CorrienteEndeudamiento Pasivo Total
o Solvencia =

1 Solvencia o Capacidad de Endeudamiento: Capacidad de la

compaa para, cumplir con sus obligaciones de largo plazo; es decir
establece el porcentaje o fraccin que representan las deudas totales
frente a los activos totales (o frente al patrimonio). Las razones tpicas
son las siguientes:

Nser A. Espinoza Snchez 25S

ADMINISTRACIN GENERAL

Activo Tctal

Pasivo Total
Endeudamiento Patrimcnjal = - <r
TT------
Patrimonio

Rentabiiidad: Capacidad para obtener utilidades de manera

constante a lo largo de un perodo de tiempo y en relacin con los
niveles de ventas o con el capital social. Las razones tpicas son las
siguientes:

Utilidad Nata

Rentabilidad de Ventas Netas = ------------------------

Ventas Netas

*'r
%
Utilidad Neta
Rentabilidad del Capital = -
Capitai Social

Los Presupuestos como instrumentos de Control

Un presupuesto es un plan que expresa ios resultados esperados en
trminos numricos; pero tambin es un instrumento de control,
puesto que habr que hacer el seguimiento de la ejecucin
presupuesta!, para tomar las acciones correctivas de ser necesarias.

- Entre los tipos de presupuestos ms importantes podemos citar:

Balance General Proyectado, Estado de Resultados Proyectado, Flujo
de Caja Proyectado; Presupuesto de Ventas, Presupuesto de
Produccin, Presupuesto de Compras de Mercaderas, Presupuesto
de Costos de Ventas, Presupuesto de Compra de Materiales,
Presupuesto de Mano de Obra, Presupuesto de Gastos Indirectos de
Fabricacin,

Nser A. Espinoza Snchez 25S

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. Presupuesto de Gastos de Administracin, Presupuesto de

Gastos de Ventas, Presupuesto de Gastos de
Publicidad,Presupuesto de Gastos Financieros, Presupuesto de
inversiones Fijas, Presupuesto de Capital de Trabajo, etc.
- Todo estos presupuestos pueden expresarse en unidades fsicas,
unidades de tiempo o unidades monetarias.

Otros medios de Control Financiero

- Anlisis del Punto de Equilibrio (que se desarrolla en el item
N 7.8 )
- Auditoras y exmenes especiales.

c) Control de las operaciones

El xito de una organizacin depende en gran medida de su
capacidad para producir bienes y sen/icios con eficiencia y
efectividad. Las tcnicas de control de operaciones abarcan la
vigilancia de las actividades de produccin para cerciorarse que se
efectan segn lo programado; tambin comprende las actividades
relacionados con el abastecimiento de las materias primas y otros
insurnos, cuidando la cantidad, calidad, costos y opdHunldad;
comprende igualmente la vigilancia de los productos terminados y
servicios en base a los estndares preestablecidos de calidad y
diseo; as como de un adecuado mantenimiento de la maquinaria
y equipo y dems instalaciones de la empresa.

d) Control del Marketing

La razn de ser de una empresa no termina con la produccin de

bienes y servicios; sn que se proyecta hasta lograr la satisfaccin
y fidelidad del cliente. Para alcanzar ello es necesario controlar las
acciones relacionados con este campo como son: los niveles de
ventas, la participacin del mercado, el impacto de la publicidad,
los cambios en os gustos y preferencias del consumidor, las
acciones de la competencia, la evolucin de los precios, los
diversos canales de comercializacin, la innovacin de productos,
etc.

7.7. CONDICIONES O CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA

EFECTIVO DE CONTROL

Mser A. Espinosa Snchez MO

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Los sistemas de control de una organizacin, para ser efectivos

deben cumplir por lo general las siguientes condiciones o
caractersticas:

Precisin
Un sistema de control debe generar informacin exacta y
confiable.
Ejemplo de falta de precisin:
Al realizar un inventario en el almacn de las materias, se
determina (errneamente) que todo est conforme y en
consecuencia no hay faltante alguno, sin embargo el
Departamento de Produccin informa que no es atendido de
manera oportuna porque una materia prima determinada no hay
en existencias. Esta situacin amerita una investigacin, para
determinar la causa del problema, determinando que el inventario
no fue realizado adecuadamente para encubrir prdidas
anteriores y as eludir responsabilidades.

Oportunidad
La mejor informacin tiene poco valor si est fuera de tiempo; por
lo tanto un sistema de control debe proporcionar la informacin en
forma oportuna.
Ejemplo de falta de oportunidad:
En una reunin de Directorio, el contador de la empresa se
excusaba de no presentar los Estados Financieros, porque an
no llegaban los reportes del estado de cuenta de los bancos.
Cosa absurda por cierto, puesto que en ia misma empresa se
debera llevar el control del movimiento bancario, y as elaborar
los'Estados Financieros, y una vez que se reciban los reportes de
bancos se haran los ajustes correspondientes a pequeos gastos
cargados per las entidades financieras.

Economa

Cualquier sistema de control tiene que justificar los beneficios que

proporciona, en relacin con los costos que se incurre.

Ejemplo de falta de criterio de economa:

No tendra sentido contratar - en pro de mejorar el control - a una
persona cuyo sueldo sea de S/.BOO por mes, para que se

Nser A. Espimoza Sar Eiez 162

ADMINISTRACIN GENERAL

dedique a calcular exactamente el desgaste diario y mensual de tiles

de escritorio usados en cada departamento de la empresa
(minicalculadora, lpices, lapiceros, borradores, papel, etc.)

Flexibilidad
Los controles efectivos deben ser suficientemente flexibles como para
poder ajustarse a los cambios adversos o para obtener ventaja de
nuevas oportunidades.

Ejemplo:
En una empresa que dispone de un sistema de control computarizado
para registrar el ingreso y salida de! personal; en caso que se corte el
fluido elctrico, debera disponer de un equipo electrgeno, o en su
defecto tener un cuaderno para que firmen os trabajadores, indicando
la hora de entrada y salida; mientras dure la falta de suministro
elctrico normal.

Comprensin;
Los sistemas de control deben ser simples y comprensibles para los
trabajadores.
Ejemplo de falta de simplicidad:
En el caso de la empresa que dispone de un sistema de control
computarizado para registrar el ingreso y salida del personal; dos
trabajadores recin contratados, a pesar que pasaban su tarjeta por
la computadora, no se registraba su entrada y salida debido a que no
manejaban correctamente el sistema computarizado.

Criterios razonables:
Los estndares de control deben ser razonables y de fcil alcance; en
caso contrario dejarn de motivar.

Eiemplo de falta de criterios razonables:

A los vendedores se les fija una cuota de ventas de 20

Nser A. Espinoza Snchez 26'l

ADMINISTRACIN GENERAL

televisores por semana; y en base a ello se controla su avance de

rendimiento. En vista que se trata de una meta muy e!evada 1 ios
trabajadores se sienten impotentes y consecuentemente ya no se
esfuerzan por mejorar sus niveles de ventas, y ms bien se preparan
para ia renuncia o despido.

Colocacin estratgica ?

No se puede controlar todo lo que sucede en !a organizacin, puesto

que ios beneficios adquiridos no justificaran los gastos, por lo tanto
los controles deben enfocarse en los factores estratgicos o
actividades crticas.
1 !
' ' V '' " '-V- v -V
Ejemplo: Si se quiere controlar el ingreso y salida respecto al campus
universitario, no es necesario colocar vigilantes en iodo el permetro
de la universidad; bastara colocarlos en las puertas de entrada y
salida.

r . ,
Enfasis en ia excepcin
Los controles no pueden abarcar todas las actividades y detalles, ni
an se trate de los factores crticos o estratgicos; ms bien deben
referirse solamente a las desviaciones que sobrepasadlos lmites
establecidos.

Ejemplo:
Si la meta de ventas del mes de enero fue de coiocar en el mercado
mercaderas por un valor de S/.50,00CS, y se leg a vender
S/.49,6G0; observamos que la diferencia es mnima, por lo tanto en
este aspecto no es necesario impulsar acciones correctivas de control.
Por el contrario, si la meta es de S/.50,0QQ y ios resultados reales
apenas ascienden a S/.40 000; la gerencia debera tomar decisiones
urgentes para afrontar este problema.
l
Criterios mltiples
El desempeo no puede ser evaluado de manera objetiva, mediante
un indicador nico; se requiere de mltiples criterios y variables para
ejercer un control integral.

Hser A. Esplnoza Snchez 1

 ADMINISTRACIN GENERAL

Ejemplo: El ndice de liquidez no es suficiente para medir ia salud de

una empresa; se requiere de otros indicadores como son de
solvencia y rentabilidad. De igual manera se deben evaluar las
variables cualitativas de la empresa, como son el clima
organizacional y la motivacin de los trabajadores. Accin correctiva
No basta sealar.ei problema, se debe buscar la solucin; para*
ello se tomarn las acciones que permitan corregir las desviaciones
o de ser ei caso ajustar os indicadores o estndares.
Ejemplo: Si las ventas pianeadas^de! mes de julio fueron de S/.
100,000 y en la prctica apenas Jl ha alcanzado un nivel de 3/
80,000; se debe buscar la causa de la desviacin y en base a ello
aplicar medidas correctivas. De igual manera, si las ventas reales
han superado ampliamente las ventas planeadas, entonces
significa que las metas han sido fijadas de manera muy
pesimista, y consecuentemente ser necesario volver a fijadas de
manera ms realista.

7.8.ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

PUNTO DE EQUILIBRIO (PE)

Es el nivel de venias, en el cual los ingresos son iguales a los
egresos (costos y gastos), y la utilidad neta es igual a cero.
Constituye una importancia tcnica de control, ya que permite
coffccer el nivel mnimo de ventas necesarias, para no. ganar ni
perder; entendindose que por sobre dicho nivel, se estarn
obteniendo utilidades; en caso contrario se estar incurriendo en
prdidas.

COSTOS FIJOS Y COSTOS VARIABLES

Suponga usted que va a organizar una fiesta, y

consecuentemente va ha realizar varios tipos de gastos. Para
simplificar, supongamos que dichos gastos son:

- Por pago de orquesta

- Por compra de alimentos

- Por compra de bebidas

Entonces nos hacemos ias siguientes preguntas:

Nsef A, Espinoza Snchez Ui

 La orquesta cobrar ms S asisten ms invitados?. La respuesta es
NO; consecuentemente el pago de orquesta ser un costo fijo, puesto
que se pagar o mismo si asisten 200 invitados o si asisten slo 50
invitados.

Se gastar ms en alimentos y bebidas si hay mas invitados?. En este caso la

respuesta es SI; consecuentemente ios gastos por compra de alimentos y
bebidas son costos variables, puesto que se consumir ms alimentos y
bebidas si asisten 200 invitados, que si sio asisten 50 invitados.
Los Costos Fijos, son aquellos que permanecen constantes en su totalidad,
independientemente .del nivlADMINISTRACIN
ale actividad de la empresa; es decir
GENERAL
no.dependen del nivel de produccin y ventas.
Ejemplos:

Los pagos de sueldos de personal administrativo, cuya cantidad est

establecida por mes, los pagos por alquiler de un local comercial, gastos de
depreciacin de muebles y enseres, etc.
Los costos variables, son aquellos que cambian proporcionalmente con los
cambios en el nivel de actividad, es decir varan segn el nivel de produccin y
ventas.
Ejempios:

Los costos de materia prima (material directo) utilizada en la fabricacin de los

productos, las comisiones de los vendedores mh funcin de sus niveles de
ventas, etc.

TECNICAS DE CLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Brevemente se explican dos tcnicas bsicas para calcular el Punto de

Equilibrio: el margen de contribucin y la tcnica de la ecuacin. Haciendo uso
del ejemplo tambin se muestra de manera grfica (Fig. N 7.3)

a) Tcnica del margen de contribucin

Cada unidad vendida genera un margen de contribucin, que es igual al

precio de venta menos todos los cotos variables por unidad.
Ejemplo: La empresa ABC, comercializadora de chocolates, presenta l
siguiente margen de contribucin por unidad.

Mser A. Espino
Tichez
Precio de snra unitario S/. 0.50
Costo variable unitario 0.40

Margen dt: contribucin unitario S/. 0.10

ADMINISTRACIN GENERAL

Mser A. Espino
Tichez
 ADMINISTRACIN GENERAL

(para costos fijos y utilidad neta) ========Ahora bien .. Cundo

se liega al punto de equilibrio?. Cuando se han vendido suficientes
unidades para generar un margen de contribucin total igual al total de
costos fijos.

En la empresa en mencin el total de costos fijos es de S/.

8,000. Por tanto el nmero de unidades que se deben vender para

alcanzar ei punto de equilibrio ser:

3/. 6,000 : SI. 0.10 = 80,000 unidades

Los ingresos por ventas en el punto de equilibrio sern:

60.000 unidades x SI. 0.50 = SI. 30,000

Los clcuios precedentes nos permiten desarrollar las siguientes
frmulas para encontrar el punto de equilibrio fen unidades fsicas y en
unidades monetarias.

COSTOS FiJOS

Punto de Equilibrio = ------------------------------------------------

(en Unds. fsicas ) Margen de Contribucin Unitario

COSTOS FIJOS Precio Venta Unit. - Costo Variable Uni.

C.F.

P E.

P.V.u. - C.V.u

Punto de Equilibrio = P E. (en unds. fsicas) x Precio Unit. (en unds.

monetarias)

N%er A. Espinoza Sanche* 1

ADMINISTRACIN GENERAL

El estado de POR UNIDAD PORCENTAJ

resultados
condensado al 60,000
Ventas S/. 30,000 S/. 0.50 100 %

Costos variables 24,000 0.40 80 %

Margen
de S/. 6,000 Si. 0.10 20%
Contribuc.

6,000
Costos fijos
Si.
Utilidad neta 0

A veces el precio unitario y los costos unitarios no son conocidos.

Esta situacin es comn en las compaas que venden ms de
un producto, porque no hay un solo precio o costo variable que
se aplique a todos los productos.

Por ejemplo una tienda de abarrotes vende cientos de *

productos a muchos precios diferentes. Un punto de equilibrio en
unidades carecera de sentido. En tales casos, se puede emplear las
ventas totales y los costos variables totales para calcular los costos
variables, como porcentaje de cada unidad monetaria de venta.

Suponiendo que la empresa ABC presentara la siguiente

estructura de costos:

Total ventas del mes S/. 100,000 = 100%

Costos variables del mes 80,000 = 80%

Margen de contribucin del mes 20,000 = 20%

Por tanto, el 20% de cada Nuevo Sol de venta est disponible

para recuperar los costos fijos y luego integrar la utilidad neta:

S/. 6,000 : 0.20 = Si. 30,000 en ventas que se necesita

para alcanzar el punto de equilibrio.

Como se quede ver, con el porcentaje de margen da contribucin,

se puede calcular el punto de equilibrio en ventas en unidades

N%er A. Espinoza Sanche* 1

 ADMINISTRACIN GENERAL

monetarias, sin determinar el punto de equilibrio en unidades

fsicas.

a)Tcnica de la ecuacin
Cualquier estado de resultados se puede expresar en forma , de
ecuacin, con un modelo matemtico de ia manera siguiente:

Ventas - Costos Variables - Costos Fijos - Utilidad Neta

Es decir;
^
^ Gastos
Precio de Nmero Vena _

Coso Nmero Variable x fijos
x de Unitario Undes, de Unitario Undes.

V JEn ei punto de equilibrio,

J la utilidad neta es igual
VJ
a cero.

Ventas - Costos Variables - costos fijos = 0

Si N = nmero de unidades que se deben vender para llegar ai

punto de equilibrio, entonces para el ejemplo de los Chocolates:

S/. 0.50 N - S/. 0.40N - SI. 6,000 = 0

SI. 0.10 N = S/. 6,000

S/ 6,000
N = -------------------
SI. 0.10

N = 60,000 Unds

Para encontrar las ventas en unidades monetarias, se debe

multiplicar las 60,000 unidades fsicas por SI. 0.50 que dar
como resultado las ventas en soles en ei punto de equilibrio de

SI. 30,000.

N%er A. Espinoza Sanche* 2

ADMINISTRACIN GENERAL

Costo variable por unidad

Precio de venta per unidad

Tambin se

puede resolver la ? -
S. 0.40
ecuacin para

las ventas en

unidades

monetarias sin

calcular ei punto

de equilibrio en

unidades,

utilizando la

relacin de

costos variables

y utilidades

como porcentaje

de ventas:Razn o

porcentaje de costos

variables
S. 0 50 0.80 o 80%

Si V = Ventas en soles que se necesitan para llegar al punto de equilibrio.

Entonces:
o

S. 6,000

S. 6,000

20 S. 30.000

V -A.0.80
Nser V - S.
Espinoza 6.000
Snchez 10
ADMINISTRACIN GENERAL

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Nser A. Espinoza Snchez 20

ADMINISTRACIN GENERAL

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y'
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eos OS 'i GAS TOS f-IJOS
1 0 20 uO 40 50 60 70 80 90 100 * 10 1 20
MILES DE
SOLES(
N
O
R
E
ides
S
0
s

Fig. N 7.3. GRAFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

VOLUMEN DE VENTAS MILES DE NDS.

60 Ccstos

55

50

45

40

35
h

o
30

25

2U

15

10
5
Nser A. Espinoza Snchez 30
n