Analise Da Restricoes em Plano de Obras

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
Felipe de Quadros Pereira
ANLISE DE RESTRIES NO PLANEJAMENTO E

CONTROLE DA PRODUO EM NVEL DE MDIO PRAZO
EM UMA EMPRESA CONSTRUTORA
Avaliador:
Defesa: dia 08/07/2011 s 9:40 horas

Local: Engenharia Nova
Osvaldo Aranha, 99, sala 304
Anotaes com sugestes para qualificar
o trabalho so bem-vindas. O aluno far
as correes e lhe passar a verso final
do trabalho, se for de seu interesse.
Porto Alegre
julho 2011
FELIPE DE QUADROS PEREIRA

EM UMA EMPRESA CONTRUTORA
Trabalho de Diplomao apresentado ao Departamento de

Engenharia Civil da Escola de Engenharia da Universidade Federal
do Rio Grande do Sul, como parte dos requisitos para obteno do
ttulo de Engenheiro Civil
Orientador: Eduardo Luis Isatto
Porto Alegre
julho 2011
FELIPE DE QUADROS PEREIRA

EM UMA EMPRESA CONSTRUTORA
Este Trabalho de Diplomao foi julgado adequado como pr-requisito para a obteno do
ttulo de ENGENHEIRO CIVIL e aprovado em sua forma final pelo Professor Orientador e
pela Coordenadora da disciplina Trabalho de Diplomao Engenharia Civil II (ENG01040) da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Porto Alegre, 18 de julho de 2011
Prof. Eduardo Luis Isatto

Dr. pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Orientador
Profa. Carin Maria Schmitt

Coordenadora
BANCA EXAMINADORA
Prof. Eduardo Luis Isatto (UFRGS)

Prof. Tarcisio Abreu Saurin (UFRGS)

Lucila Sommer
Mestre pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Dedico este trabalho a meus pais, Airto e Nilza, que
sempre me apoiaram e especialmente durante o perodo do
meu Curso de Graduao estiveram ao meu lado.
AGRADECIMENTOS
Agradeo ao Prof. Isatto, pelo conhecimento transferido durante o transcorrer do trabalho.
Aos meus pais pelo amor, carinho e compreenso dedicados a mim.
Agradeo aos meus amigos pelos conselhos dados, por estarem sempre presentes nos
momentos importantes da minha vida.
Sou grato tambm a todos os engenheiros com os quais trabalhei e pude aprender.
Agradeo as empresas em que trabalhei por abrirem as suas portas e propiciarem o meu
crescimento profissional.
Aquele que no prev as coisas longnquas expe-se a
desgraas prximas.
Confcio
RESUMO
PEREIRA, F. Q. Anlise de restries no planejamento e controle da produo em nvel

de mdio prazo em uma empresa construtora. 2011. 67 f. Trabalho de Diplomao
(Graduao em Engenharia Civil) Departamento de Engenharia Civil, Universidade Federal
do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
Diante das inmeras transformaes que acontecem ao longo dos anos em vrios segmentos
da indstria, a construo civil tem se mostrado um setor que carece de novas prticas
relacionadas ao gerenciamento de empreendimentos. Muitos avanos foram obtidos em
relao s boas prticas no processo de planejamento e controle da produo, porm a
necessidade de planejar e controlar empreendimentos importante at mesmo sob a tica da
gesto das empresas de construo. Essas atividades de gerenciamento da construo so
essenciais para que se alcance objetivos que foram inicialmente estabelecidos. No mbito do
planejamento e controle da produo existem diversas perspectivas sob as quais os processos
produtivos podem ser analisados. importante que se analise corretamente o sistema de
controle Last Planner TM, pois este instrumento importante na segmentao do planejamento
e controle em distintos nveis gerenciais garantindo assim mxima eficcia ao processo.
Sendo assim, importante que esse sistema seja implementado em todos os nveis de
planejamento e que eles tenham total conexo entre si. Nesse contexto, o planejamento em
nvel de mdio prazo uma importante conexo do planejamento de curto prazo com o longo
prazo. Dessa maneira, o trabalho tem por objetivo principal a proposio de diretrizes para a
melhoria do processo de anlise de restries presente de mdio prazo, de maneira que se
evitem atrasos ou interrupes na produo. Para isso, foi realizado estudo de caso em uma
empresa construtora com sede em Porto Alegre, com o intuito de se compreender melhor essa
prtica. Foram feitas entrevistas com profissionais responsveis pelo processo, coletados
dados em obra, analisados documentos referentes ao processo de planejamento e controle da
produo no mbito da empresa. Ao final, foram mostradas as diretrizes necessrias para que
se evitem atrasos no mbito do planejamento de curto prazo e tambm so sugeridas outras
idias para possveis estudos futuros. Esse estudo mostra tambm como a anlise de restries
pode ser essencial para que se tenha mais qualidade nos pacotes operacionais.
Palavras-chave: planejamento e controle da produo, mdio prazo, anlise de restries.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: representao esquemtica do delineamento da pesquisa ................................. 16

Figura 2: modelo de converso......................................................................................... 19
Figura 3: modelo de fluxo................................................................................................. 20
Figura 4: modelo de transferncia de inovao gerencial................................................. 22
Figura 5: dimenso horizontal do processo de planejamento........................................... 25
Figura 6: exemplo de uma WBS....................................................................................... 26
Figura 7: representao hierrquica da dimenso vertical................................................ 29
Figura 8: nveis hierrquicos do sistema last planner....................................................... 32
Figura 9: formao das atribuies de tarefas................................................................... 33
Figura 10: shielding production........................................................................................ 35
Figura 11: processo de make-ready................................................................................... 40
Figura 12:layout do empreendimento............................................................................... 44
Figura 13:perspectiva de um dos edifcios do empreendimento ...................................... 44
Figura 14: planilha eletrnica de curto prazo da empresa................................................. 48
Figura 15: fluxograma antigo de planejamento da empresa.............................................. 49
Figura 16: fluxograma atual de planejamento da empresa................................................ 50
Figura 17: planilha eletrnica do autor............................................................................. 51
Figura 18: distribuio das restries ao longo das semanas de estudo............................ 55
Figura 19: evoluo IRRT.................................................................................................. 56
Figura 20:comparao entre indicadores........................................................................... 57
Figura 21:lista dos motivos antigos pelos quais os planos no so realizados................. 58
Figura 22: lista atual de motivos pelos quais os planos no so realizados..................... 59
Figura 23: representao das restries............................................................................. 62
Figura 24: fluxograma de restries mnimas................................................................... 64
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: categorias de restries .................................................................................. 41

Quadro 2: quantidade de restries removidas e totais de todos os indicadores............... 55
LISTA DE SIGLAS
CPM: Critical Path Method Mtodo do Caminho Crtico
IRR: ndice de remoo de restries
JIT: Just In Time
PPC: Percentual de Pacotes Completos
TQC: Controle Total da Qualidade
WBS: Work Breakdown Strucuture

SUMRIO
1 INTRODUO ........................................................................................................... 12
2 MTODO DE PESQUISA ......................................................................................... 14
2.1 QUESTO DE PESQUISA ....................................................................................... 14
2.2 OBJETIVOS DO TRABALHO.................................................................................. 14
2.2.1 Objetivo Principal.................................................................................................. 14
2.2.2 Objetivo Secundrio............................................................................................... 14
2.3 PREMISSA................................................................................................................. 15
2.4 DELIMITAES....................................................................................................... 15
2.5 LIMITAES............................................................................................................. 15
2.6 DELINEAMENTO..................................................................................................... 15
3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO SEGUNDO A
CONSTRUO ENXUTA........................................................................................ 18
3.1CONCEITOS BSICOS RELACIONADOS LEAN PRODUCTION ................... 18
3.1.1 Modelo de Converso............................................................................................. 18
3.1.2 Modelo de Fluxo .................................................................................................... 20
3.1.3 Processos e Operaes............................................................................................ 21
3.1.4 A Lean Construction.............................................................................................. 22
3.2 DEFINIES DE PLANEJAMENTO....................................................................... 23
3.3 DIMENSES DE PLANEJAMENTO....................................................................... 24
3.3.1 Dimenso Horizontal.............................................................................................. 24
3.3.2 Dimenso Vertical.................................................................................................. 28
4 SISTEMA LAST PLANNER DE CONTROLE DA PRODUO.......................... 30
4.1 COMPONENTES DO LAST PLANNER.................................................................... 30
4.1.1 Controle das unidades de produo..................................................................... 30
4.1.1 Controle dos fluxos de trabalho............................................................................ 31
4.2 NVEIS HIERRQUICOS DO LAST PLANNER...................................................... 31
4.2.1 Planejamento de longo prazo................................................................................ 33
4.2.2 Planejamento de mdio prazo............................................................................... 34
4.2.3 Planejamento de curto prazo................................................................................ 37
5 PROCESSO DE ANLISE DE RESTRIES....................................................... 39
5.1 PROCESSO DE PREPARAO DAS TAREFAS................................................... 39
5.2 ANLISE SOBRE AS NECESSIDADES E BARREIRAS DO PROCESSO......... 40
6 ESTUDO DE CASO..................................................................................................... 43
6.1 DESCRIO DA EMPRESA................................................................................... 43
6.2 DESCRIO DO EMPREENDIMENTO................................................................ 43
6.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO NO MBITO DA
EMPRESA.................................................................................................................... 45
6.3.1 Planejamento de Longo Prazo.............................................................................. 45
6.3.2 Planejamento de Mdio Prazo.............................................................................. 45
6.3.3 Planejamento de Curto Prazo............................................................................... 46
6.4 ANLISE DE RESTRIES NO NVEL DE MDIO PRAZO NO MBITO DA
EMPRESA.................................................................................................................... 48
6.5 DESCRIO DO ESTUDO DE CASO.................................................................... 50
6.6 CLASSIFICAO DAS RESTRIES.................................................................... 52
6.7 RESULTADOS........................................................................................................... 54
6.8 DISCUO DOS RESULTADOS.......................................................................... 59
7 DIRETRIZES PARA O PROCESSO DE ANLISE DE RESTRIES.............. 61
7.1 INDICADOR IRRS1.................................................................................................... 62
7.2 INDICADOR IRRT..................................................................................................... 63
7.3 ROTINIZAO DA REMOO DE RESTRIES.............................................. 63
7.4 DETALHAMENTO DAS RESTRIES.................................................................. 63
7.5 HORIZONTE DE PLANEJAMENTO....................................................................... 64
8 CONSIDERAES FINAIS...................................................................................... 65
9 SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS.......................................................... 65
REFERNCIAS................................................................................................................ 67
12
1 INTRODUO
Assim como em outros setores da indstria, o cenrio da construo civil atualmente

caracterizado pelo seu alto grau de competio. A todo o momento, so lanados
empreendimentos com prazos relativamente curtos e requisitos cada vez mais complexos.
Todavia, ainda o subsetor de edificaes classificado como [...] atrasado, com baixos
ndices de produtividade e elevados desperdcios de recursos [...] (SAURIN; FORMOSO;
2006, p. 13). Diante dessa realidade, faz-se necessria a melhoria dos processos gerenciais.
Nesse contexto, o setor de produo tem assumido papel cada vez mais importante no
planejamento estratgico das empresas de construo civil (COELHO, 2003). Dessa forma, o
setor de planejamento de extrema importncia na tomada de decises relativas aos rumos
que uma empresa de construo possa seguir.
Em funo das dificuldades intrnsecas aos empreendimentos e das possveis perdas que so
geradas ao longo do processo, o planejamento e controle possuem diferentes nveis
dimenses. Sob a vertical, eles podem ser classificados em distintos nveis gerenciais.
Diferentemente desse tipo de dimenso apresentada anteriormente, a dimenso horizontal se
refere ao planejamento e controle em funo de vrias etapas seqenciadas ao longo do
processo. O enfoque deste trabalho foi o planejamento no nvel de mdio prazo, pois alm de
serem analisados meios para que se garantam os objetivos estratgicos, so estudadas
maneiras de se proteger o processo produtivo por meio da anlise de restries.
Nesse sentido, investigou-se a natureza dos processos produtivos, ou seja, estabeleceu-se um

paralelo entre os dois modelos de produo existentes: o de fluxo e o de converso.
Analisaram-se tambm novos paradigmas originrios do oriente que passaram a ser utilizados
pelo ocidente incorporados pelo que se chama atualmente de Lean Construction. Dessa forma,
a construo enxuta uma ferramenta que pode ser implementada para o correto
planejamento e controle da produo.
Existem diversos motivos para que os planos de produo no se realizem, como por
exemplo, a variabilidade e incerteza que so inerentes ao processo construtivo (KOSKELA,
1992). Nesse contexto, a identificao e remoo de restries no tempo adequado so meios
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Felipe de Quadros Pereira. Porto Alegre: DECIV/EE/UFRGS, 2011
13
utilizados para proteger a produo das incertezas desse processo (BALLARD; HOWELL,
1988). Porm, uma parcela significativa dos atrasos na produo decorre de restries que,
mesmo tendo sido identificadas a tempo, deixam de ser removidas em prazo hbil para evit-
los.
A correta proteo da produo pela anlise de restries reduz a incerteza inerente ao

processo. Isso, por sua vez, gera [...] diminuio dos estoques, a possibilidade de melhores
negociaes [...] alm de aumentar a confiabilidade e previsibilidade do cumprimento dos
prazos de execuo. (COELHO, 2003, p. 36). Todavia, a questo de como identificar
corretamente essas restries a fim de que sejam obtidos resultados esperados torna-se
extremamente importante. Desta forma, a motivao prtica para a busca de resposta dessa e
de outras perguntas e, por consequncia, para o desenvolvimento desse trabalho, surge devido
ao fato de o processo de planejamento em mdio prazo ser abordado de maneiras distintas nas
vrias empresas de construo. Dentre essas, o trabalho analisou o comportamento desse
processo em uma empresa de mdio porte da cidade de Porto Alegre.
Este trabalho est dividido em oito captulos, sendo o primeiro para sua introduo. No
segundo apresentado o mtodo de pesquisa que foi adotado. No terceiro, inicia-se reviso
bibliogrfica com a natureza dos processos produtivos. Nesse captulo tambm so definidos
conceitos relacionados ao processo de planejamento e controle da produo No captulo 4
apresentado o Last Planner SystemTM, bem como a relao entre seus componentes. O
captulo 5 apresenta o processo de anlise de restries no mbito da pesquisa bibliogrfica.
No sexto captulo apresentado o objeto de estudo, a empresa e o seu processo de

planejamento e controle da produo, bem como as tcnicas que ela utiliza em relao a essa
prtica. Esse captulo tambm apresenta um histrico da empresa em relao ao processo de
anlise de restries. Apresenta-se tambm, o empreendimento no qual foi realizado o estudo
de caso foi, bem como os procedimentos adotados pelo autor para realizao do trabalho e os
resultados obtidos. No captulo 7 so apresentadas algumas diretrizes em relao ao processo
de identificao de restries com base nos resultados obtidos no captulo anterior. No
captulo 8 so feitas consideraes finais sobre o trabalho. No nono capitulo foram propostas
sugestes para estudos futuros.
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Anlise de restries no planejamento e controle da produo em nvel de prazo em uma empresa construtora
14
2 MTODO DE PESQUISA
Neste capitulo ser apresentado o mtodo de pesquisa do trabalho segundo os tpicos abaixo.
2.1 QUESTO DE PESQUISA
A questo de pesquisa deste trabalho : como a anlise de restries aos pacotes de produo,
no nvel de mdio prazo, pode ser melhorada de maneira que se evitem atrasos nos pacotes
operacionais?
2.2 OBJETIVOS DO TRABALHO
Os objetivos do trabalho esto classificados em principal e secundrios e so apresentados nos

prximos itens.
2.2.1 Objetivo principal
O objetivo principal deste trabalho a proposio de diretrizes para aprimorar o processo de

anlise de restries aos pacotes de produo no nvel de mdio prazo, de maneira a se evitar
atrasos nos pacotes operacionais.
2.2.2 Objetivo secundrio
O objetivo secundrio deste trabalho a identificao das principais razes da no eliminao

de restries produo em tempo hbil para evitar atrasos aos pacotes de trabalho no nvel
de curto prazo.
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15
2.3 PREMISSA
O trabalho teve como premissa o fato de o planejamento e controle da produo ser um

procedimento de elevada importncia na gesto das empresas de construo.
2.4 DELIMITAES
O trabalho apresentou as seguintes delimitaes:
a) investigao somente do processo de anlise de restries que ocorre no mbito

das reunies planejamento de mdio prazo;
b) identificao de restries aos pacotes de produo em nvel de mdio prazo;
c) o trabalho teve como foco as obras residenciais nas quais aplicado o sistema
de planejamento e controle da produo baseado no sistema Last Planner de
controle.
2.5 LIMITAES
Foram limitaes do trabalho:
a) anlise de restries leva em conta apenas uma obra de uma empresa

construtora de Porto Alegre;
b) horizonte de tempo restrito, em nmero de meses, para estudo do planejamento
de mdio prazo;
c) anlise somente de uma fase do empreendimento da empresa construtora.
2.6 DELINEAMENTO
O trabalho foi realizado por meio das etapas a seguir que esto representadas na figura 1, e
nos prximos pargrafos elas sero descritas:
a) pesquisa bibliogrfica;
b ) caracterizao do processo de remoo das restries no last planner;
- levantamento de prticas;
- identificao de problemas.
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16
c) estudo de caso;
- anlise de restries em obra;
- identificao de boas prticas de planejamento;
- coleta de documentos;
- entrevistas;
d) proposio de diretrizes.
Figura 1: representao esquemtica do delineamento da pesquisa
A pesquisa bibliogrfica investigou tpicos relacionados ao planejamento e controle da

produo no nvel de mdio prazo, com nfase no processo de anlise de restries. Para a
caracterizao do processo de remoo das restries no Last Planner TM foram levantadas as
prticas e identificados os problemas existentes no mbito da pesquisa bibliogrfica feita.
Para elaborao deste trabalho foi escolhida a estratgia de pesquisa de estudo de caso nico,
no qual objeto de apreciao foi a execuo de um empreendimento residencial que utilizou a
ferramenta de controle Last PlannerTM e a unidade de pesquisa foi processo de anlise de
restries feito no planejamento em nvel de mdio prazo. Para a coleta de dados desse estudo
de caso foram utilizadas mltiplas fontes de evidncia tais como:
a) documentos: foram utilizados os planos de curto e mdio prazo, bem como o

manual de procedimentos da empresa e tambm as planilhas de controle dos
indicadores relacionados ao planejamento de curto prazo;
b) entrevistas: foram realizadas entrevistas de carter informal com o engenheiro
residente da obra e com engenheiro diretor de produo da empresa;
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17
c) observao participante: o autor do trabalho participou do trabalho como

observador participante, ou seja, interferiu na maneira como o processo foi
desenvolvido.
Durante o estudo de caso foram identificadas tambm as boas prticas da construtora em

relao ao processo de planejamento e controle da produo. Ao final da redao do trabalho
foram propostas diretrizes para se aprimorar o processo de anlise de restries.
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18
3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO SEGUNDO A

CONSTRUO ENXUTA
Neste captulo sero abordados conceitos, tcnicas e ferramentas oriundas da teoria sobre
construo enxuta, bem como uma discusso sobre definies de planejamento. Sero
abordados tambm, os diferentes nveis hierrquicos sob diferentes perspectivas.
3.1 CONCEITOS BSICOS RELACIONADOS LEAN PRODUCTION
Para que se entenda o processo de planejamento e controle da produo, necessrio entender

a origem dos processos produtivos. A produo possui dois componentes bsicos, os quais
so os processos e as operaes (Shingo, 1996). Nos prximos itens sero discutidos
conceitos relacionados tanto aos processos quanto as operaes, estabelecendo-se assim
comparaes entre eles. Em relao aos processos produtivos, existem uma srie de medidas
as quais podem ser levadas da produo enxuta para a construo enxuta. Basicamente,
segundo Koskela (1992) existem dois modelos produo que podem ser aplicados
construo civil: o de converso e o de fluxo de processos. Esses modelos sero descritos a
seguir.
3.1.1 Modelo de Converso
Koskela (1992, p. 12) afirma que o modelo predominante dos processos de produo na
construo civil o de converso. Ainda segundo esse mesmo autor, nesse modelo (figura 2)
o processo de produo analisado apenas como um modelo que transforma variveis de
entrada (inputs) em produtos de sada (outputs). No entanto, os seguintes aspectos devem ser
levados em considerao sobre esse modelo (KOSKELA, 1992):
a) o processo de converso pode ser dividido em vrios subprocessos, que so

tambm processos de converso;
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19
b) o custo total do processo pode ser minimizado por meio da diminuio dos
custos de cada subprocesso;
c) o valor do output de um processo relacionado com os custos dos seus inputs
associados.
Figura 2: modelo de converso (KOSKELA, 1992)
No entanto existem muitas falhas em relao a esse modelo. Devido ao fato de apenas focar
atividades de converso, esse modelo no considera os fluxos fsicos de materiais durante
esses processos (KOSKELA, 1992). Esse mesmo autor enfatiza que esses fluxos fsicos
consistem em atividades de transporte, espera e inspeo. Nesse contexto, esse modelo leva a
dois tipos de interpretaes: a primeira consiste no fato de que as atividades que no agregam
valor so excludas e, a segunda, de que todas as atividades so atividades de converso e,
portanto, so consideradas como agregadoras de valor.
Dessa maneira, ambas as interpretaes apresentadas para esse modelo so equivocadas, uma
vez que apenas minimizando o custo de cada subprocesso tem-se uma tendncia a
desconsiderar o impacto que o mesmo causa na eficincia de outro subprocesso (KOSKELA,
1992). Tem-se tambm a impresso errnea de que a melhoria de desempenho est apenas
vinculada ao emprego de novas tecnologias. Outro erro nesse modelo consiste no fato de que
quando apenas se foca a melhoria dos processos de converso, no s se negligencia, mas
tambm se despreza a eficincia global dos fluxos de atividades (KOSKELA, 1992).
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20
3.1.2 Modelo de fluxo
Em contraponto ao modelo mostrado anteriormente, surge a partir dos anos 50 no Japo o

modelo de fluxo, que mais completo justamente por considerar a produo como um fluxo
de materiais ou informaes de uma matria para que se obtenha um produto finalizado
(KOSKELA, 1992). Esse modelo est inserido numa nova filosofia da produo, que
comumente chamada de Lean Production. Nessa nova filosofia esto inseridos conceitos
baseados nas idias do Just in Time (JIT) e no Controle Total da Qualidade (TQC).
A idia central do JIT consiste na abordagem da reduo ou at mesmo da eliminao de

estoques, tambm chamados de trabalho em progresso. Nesse contexto, surgem outras
tcnicas associadas a esse conceito da reduo de estoques, como, por exemplo: diminuio
do tamanho dos lotes, reconfigurao de layout, coodernao dos fornecedores e reduo do
tempo de ciclo (KOSKELA, 1992, p. 6). Esse mesmo autor afirma que o TQC possui uma
mudana de foco da inspeo orientada ao longo do processo de controle para uma melhoria
continua de processo. Dessa forma, introduz uma concepo de qualidade ao desenvolvimento
de processo e de produto.
Nesse modelo de fluxo, os materiais passam pelas seguintes etapas: transporte, espera,
processamento, inspeo, conforme figura 3 ( KOSKELA, 1992, p. 15).
Figura 3: modelo de fluxo (KOSKELA, 1992)
Koskela (1992, p. 15) afirma que a gerao de valor est diretamente associada ao
preenchimento dos requisitos necessrios dos clientes dos processos. Ou seja, nesse sentido,
devem-se evitar ao mximo os retrabalhos e rejeitos nos processos produtivos. Na maioria dos
casos, apenas as atividades de processamento so consideradas geradoras de valor.
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21
3.1.3 Processos e Operaes
Visto o conceito de Shingo (1996) sobre produo e tambm os conceitos de Koskela (1992)
relacionados a ela, importante que sejam analisados alguns pontos em relao aos processos
e operaes. Dessa forma, Shingo (1996, p. 37) faz a seguinte definio sobre processos e
operaes:
Um processo visualizado como fluxo de materiais no tempo e no espao; a

transformao da matria-prima em componente semi-acabado e da a produto
acabado. Por seu turno, as operaes podem ser visualizadas como o trabalho
realizado para efetivar essa transformao a interao do fluxo de equipamento e
operadores e operadores no tempo e no espao.
Nesse contexto, Isatto e Formoso (1998, p. [6]) fazem importante interpretao sobre o
modelo de Koskela (1992), afirmando que:
O modelo proposto por Koskela pouco ou nada atenta para a dimenso das
operaes. No entanto, [...] sob a dimenso do processo Koskela extremamente
claro quando enfatiza que as melhorias no devem ocorrer apenas no mbito das
converses [...] mas tambm privilegiar atividades de fluxo, ou seja, transporte,
inspeo e armazenamento (ou espera).
Sobre o modelo de Shingo (1996), Isatto e Formoso (1998, p. [6], grifo nosso) afirmam que
este [...] defende uma clara precedncia das melhorias dos processos sobre as operaes..
Dessa forma, esses mesmos autores concluem:
[...] as vises de Koskela e Shingo completam-se mutuamente: enquanto Shingo

identifica a prioridade da melhoria dos processos sobre as melhorias das operaes,
[...] Koskela prope um balanceamento entre as melhorias nas atividades de fluxo
com as atividades de converso, com uma nfase claramente voltada ao processo
em detrimento da operao [...]
Nesse sentido, importante a caracterizao do conceito de perda. Segundo Shingo (1996, p.

110), A perda qualquer atividade que no contribui para as operaes, tais como espera,
acumulao de peas semiprocessadas, recarregamentos, passagem de materiais de mo em
mo, etc.. Porm Isatto e Formoso (1998, p [7]) agregam a dimenso dos processos no
conceito de perda afirmando que [...] torna-se necessrio desenvolver uma tipologia que,
juntamente com os princpios da nova filosofia de produo, permita revelar a causa existente
por detrs das perdas nos processos e operaes, sem o que no possvel combat-las..
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22
3.1.4 A Lean Construction
Existe uma grande diferena no s em distncia, mas tambm em comportamento cultural e

sociolgico do Japo para o ocidente. Dessa forma, a simples adaptao de conceitos
originrios do Japo se torna bastante complicada. Nesse sentido, Lillrank (1995) faz uma
analogia sobre a transferncia do modelo gerencial utilizando conceitos da transmisso de
energia eltrica (figura 4).
Para se transferir energia eltrica a longas distancias deve-se primeiramente elevar a tenso a
um nvel maior de maneira que se evitem perdas na linha de transmisso. Por sua vez, a
unidade receptora dessa energia necessita que a voltagem seja novamente ajustada para que a
energia eltrica esteja em um nvel em que possa ser utilizada (Lillrank, 1995). Dessa forma,
o autor afirma que a transmisso de inovaes gerenciais originarias do oriente deve passar
por duas etapas:
a) abstrao, que proporcional a complexidade da inovao a ser transferida e as

diferenas culturais existentes entre o Japo e o ocidente;
b) aplicao, que consiste numa interpretao do modelo e adaptao as
condies locais existentes.
Figura 4: modelo de transferncia de inovao gerencial (adaptado de Lillrank,

1995)
Em seu trabalho de 1992, Koskela aplicou os conceitos dessa nova filosofia construo,
caracterizando assim o que se conhece atualmente por Lean Construction. Portanto, a partir
desse novo referencial terico apresentado pela Lean Construction, existem uma srie de
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princpios em relao aos processos produtivos que podem ser implementados pela construo
(KOSKELA, 1992):
a) reduo da parcela de atividades que no agregam valor;

b) aumento do valor do produto por meio das consideraes dos requisitos dos
clientes;
c) reduo da variabilidade;
d) reduo do tempo de ciclo;
e) simplificao do nmero de etapas;
f) aumento da flexibilidade do produto;
g) aumento da transparncia do processo;
h) foco no controle ao longo de todo o processo;
i) melhoria continua ao longo do processo;
j) equilbrio entre a melhoria de fluxo e a melhoria na converso;
k) criao de benchmark.
3.2 DEFINIES DE PLANEJAMENTO
Existem muitas definies de planejamento na literatura. Para Laufer e Tucker (1987, p. 244)
o planejamento deve responder as seguintes questes:
a) o que deve ser feito?

b) como as atividades devem ser feitas?
c) quem deve executar cada atividade e com que meios deve execut-la?
d) quando as atividades devem ser executadas?
As respostas para essas perguntas relacionam-se com as atividades a serem executadas, com
os mtodos pelos quais elas sero executadas, com os recursos disponveis e com
sequenciamento e ritmo das atividades (LAUFER; TUCKER, 1987).
Segundo Ackoff (1976, p. 1-2) o planejamento [...] a definio de um futuro desejado e de

meios eficazes para alcan-lo.. Esse mesmo autor ainda enfatiza que o planejamento um
[...] processo de tomada de decises [...], porm ele faz uma distino entre processos
decisrios e planejamento. Para Ackoff (1976, p. 2-3) trs caractersticas bsicas so
intrnsecas ao planejamento:
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24
a) planejamento algo que fazemos antes de agir; isto , tomada antecipada de

deciso.
b) planejamento necessrio quando a consecuo do estado futuro que desejamos

envolve um conjunto de decises interdependentes; isto , um sistema de decises.
c) [...] o planejamento, portanto, se preocupa tanto em evitar aes incorretas quanto

em reduzir a frequencia dos fracassos ao se explorar oportunidades.
Porm, a definio que mais se adapta ao assunto deste estudo a de Formoso (1991) na qual
ele define planejamento como um processo de proposio de metas e estabelecimento de
procedimentos para alcan-las, sendo efetivo se atuar em conjunto com o processo de
controle na execuo das atividades. A seguir, sero apresentadas a dimenso horizontal e
vertical do processo de planejamento bem como os fatores que atuam em cada uma delas.
3.3 DIMENSES DE PLANEJAMENTO
Devido a sua complexidade e tambm ao grande nmero de pessoas envolvidas (FORMOSO,

1991), o processo de planejamento e controle da produo pode ser analisado de duas
maneiras distintas. Nos prximos itens sero mostradas essas duas dimenses de
planejamento.
3.3.1 Dimenso Horizontal
Para Laufer e Tucker (1987, p. 252), o processo de planejamento, sob uma perspectiva
horizontal, dividido em cinco fases que so:
a) planejamento do processo;
b) coleta de informaes;
c) preparao dos planos;
d) difuso da informao;
e) avaliao do processo.
A primeira e a ltima etapas (figura 4) so realizadas de maneira intermitente, ou seja, a

frequncia com a qual se realizam pequena. Para Bernardes (2001, p. 18), essas etapas so
realizadas no [...] lanamento de novos empreendimentos, trmino da construo ou de
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25
alguma etapa importante da obra.. Por outro lado, as outras etapas intermedirias so
contnuas, ou seja, so realizadas de maneira mais frequente em conjunto com as aes,
abrangendo assim todas as etapas da produo. A figura 5 mostra esse ciclo.
Figura 5: dimenso horizontal do processo de planejamento

(LAUFER; TUCKER, 1987)
Na etapa de planejamento do processo so definidos os esforos e duraes de cada estgio do

planejamento, as frequncias de atualizao, os horizontes e nveis de detalhamento e o grau
de centralizao do planejamento e do controle (LAUFER; TUCKER, 1987, p. 254).
Bernardes (2001, p. 21) salienta a importncia da formao da Work Breakdowm Structure

(WBS) nessa etapa do planejamento devido a [...] importncia do estabelecimento do vnculo
das metas da produo com o local de trabalho do operrio.. Ballard (2000, p. 2-10) afirma
que o objetivo principal da WBS dividir as atividades a serem executadas em partes
vinculadas a essa atividade principal de maneira que se possa garantir o controle e
monitoramento dessas partes vinculadas. Atualmente, softwares como MS Project possuem
mecanismo de formao das WBS. A figura 6 apresenta um exemplo de uma WBS.
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26
Figura 6: exemplo de uma WBS (BERNARDES, 2001, p. 21)
Na etapa de coleta de informaes, Laufer e Tucker (1987) afirmam que so necessrios

documentos como: contratos, especificaes tcnicas, projetos. Outras informaes como
condies do local, tipo de tecnologia a ser usada, entre outras so importantes que sejam
obtidas nessa etapa. Ainda segundo esses autores, na fase de construo, o processo de coletar
informaes continua, porm com nfase maior nos recursos consumidos e nos objetivos
alcanados.
Na etapa de preparao dos planos, as decises so tomadas com base nos dados coletados na
etapa anterior, de modo que a informao difundida na quarta etapa atenda aos requisitos
necessrios dos usurios do processo (LAUFER; TUCKER, 1987, p. 254). Segundo
Bernardes (2001, p. 22), a preparao dos planos [...] recebe maior ateno dos responsveis
pelo planejamento em empresas de construo [...].
Uma tcnica bastante conhecida que utilizada na preparao dos planos a CPM (Critical
Path Method mtodo do caminho crtico), porm Bernardes (2001, p. 22) afirma que [...]
mesmo com a utilizao dessas tcnicas [...], a sua eficcia tem se mostrado bastante
limitada.. Nesse contexto, Laufer e Tucker (1987) afirmam que a tcnica CPM tem na sua
concepo a dificuldade de se assegurar a continuidade das operaes no canteiro, pois uma
tcnica que se refere a restries tecnolgicas ao invs de restries de recursos.
No obstante, na falta de mtodos melhores, as tcnicas do CPM no devem ser excludas.

Dessa maneira, o seu uso contnuo, apesar de suas limitaes, pode servir como um incentivo
para melhoria da coleta e difuso das informaes (LAUFER; TUCKER, 1987). Outra tcnica
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27
bastante conhecida na preparao dos planos a Linha de Balano, segundo Bernardes (2001,
p. 24):
[...] a Linha de Balano [] destinada a empreendimentos com caractersticas

repetitivas, como prdios altos ou conjuntos habitacionais, por exemplo. Esta tcnica
esta mais diretamente relacionada aos conceitos da Lean Construction, visto que a
mesma procura explicitar os ritmos de produo e os fluxos de trabalho, conferindo,
assim, uma maior visibilidade ao processo produtivo.
Laufer e Tucker (1987) afirmam que usado na prtica como pressuposto na difuso de
informao o fato de o planejador elaborar o planejamento e o gerente implement-lo uma
nica vez. Esses mesmos autores afirmam que o processo de difuso da informao feito de
acordo com os procedimentos padronizados das empresas de construo.
O uso extensivo de pacotes computacionais para difundir informao pode gerar exagerado
volume de detalhes, o que traz problemas na reviso (LAUFER; TUCKER, 1987). Esses
mesmos autores ainda enfatizam que geralmente, o formato da difuso da informao
elaborado na forma de manuscritos, planilhas computacionais, smbolos grficos e tabelas.
Durante a fase da ao, a implementao do empreendimento, o seu progresso monitorado e

os seus resultados so usados para atualizar os planos e preparar relatrios sobre o
desempenho corrente do empreendimento (FORMOSO, 1991, p. 22). Se o planejamento
estabelece metas e os meios pelos quais elas sero alcanadas, o controle o processo que
garante que as aes esto no curso certo rumo ao alcance dos objetivos (LAUFER;
TUCKER, 1987). Esses mesmos autores afirmam que o controle necessrio para que se
evitem trs tipos de riscos:
a) conceitual resultado de uma formulao imperfeita de um problema, assim

como o uso incorreto de algum modelo, uso de pressupostos errados e
escolhendo-se critrios errados de deciso;
b) administrativo resultado de uma falha da administrao ao implementar a
soluo de algum problema;
c) ambiental resultado de uma mudana ambiental no prevista, podendo
ocasionar desvios at mesmo em planos bem formulados.
A formulao incorreta de um problema geralmente leva a uma tomada de deciso errada no

planejamento. Em nvel de mdio prazo, a formulao equivocada de uma restrio pode
trazer alguns problemas ao nvel de curto prazo. Nesse sentido Codinhoto et al (2003)
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28
propuseram definies bsicas tanto em relao as restries quanto em relao ao seu

monitoramento. Essa diretrizes so mostradas nos prximos captulos.
Para Bernardes (2001, p. 26), Atravs da ateno nesses riscos, o responsvel pelo
planejamento de uma empresa construtora pode eliminar a incerteza ou minimizar seus efeitos
nocivos..
Finalmente, o processo todo periodicamente avaliado e os resultados so tomados como

base para melhorias de todo o processo em futuros empreendimentos (FORMOSO, 1991).
Nesse contexto, segundo Bernardes (2001, p. 26):
A utilizao de indicadores globais, como, por exemplo, a relao entre os custos

orados e os custos reais, acompanhados atravs de relatrios de controle
operacionais, pode ajudar na anlise desta fase. Entretanto, importante que as
aes identificadas como solues para a correo dos desvios existentes nos planos
sejam, de fato, implementadas.
3.3.2 Dimenso Vertical
Nesse tipo de dimenso, o processo de planejamento e controle analisado por meio de uma
diviso, que muitos autores fazem, em nveis hierrquicos. Na maioria dos projetos de mdias
a grandes duraes, o gerenciamento da construo geralmente realizado por um grande de
pessoas, cada uma resolvendo diferentes problemas com distintos graus de detalhamento
(FORMOSO, 1991). Esse mesmo autor ainda enfatiza que cada nvel de planejamento exige
que se tenham graus de detalhamento que sejam convenientes.
Dessa maneira, por exemplo, se o plano de longo prazo contm elevado grau de detalhamento,
necessrio muito tempo para que se possa atualiz-lo, nesse caso, torna-o ineficiente para
decises que necessitam ser tomadas num curto tempo (FORMOSO, 1991). Por outro lado,
planos com pouco grau de detalhamento so ineficientes quando as aes necessitam ser
realizadas num horizonte curto de tempo.
Laufer e Tucker (1987, p. 245) dividiram os nveis hierrquicos de gerenciamento em trs

partes: alta, mdia e baixa gerencia. A alta gerencia est envolvida nos objetivos do
empreendimento, como por exemplo, custos, durao total. Por sua vez, a mdia gerencia est
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29
envolvida na aquisio de meios (recursos) para que as atividades sejam concludas. J a

baixa gerencia auxilia a mdia, propondo solues para os problemas de projeto (figura 7).
Figura 7: representao hierrquica da dimenso vertical
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30
4 SISTEMA LAST PLANNER DE CONTROLE DA PRODUO
TM
Neste capitulo so discutidos os distintos nveis hierrquicos do Last Planner , bem como
suas principais funes, tcnicas e componentes associados a esse sistema de controle da
produo.
4.1 COMPONENTES DO LAST PLANNER
TM
Existem dois componentes bsicos no sistema de controle Last Planner , os quais so: o
controle das unidades de produo e controle dos fluxos de trabalho. Esses dois componentes
sero discutidos no prximos tpicos.
4.1.1 Controle das unidades de produo
Unidades de produo so grupos de trabalhadores direcionados a fazerem, ou dividirem, as

mesmas responsabilidades para trabalhos similares, desenvolvendo mesmas habilidades e
tcnicas (BALLARD, 2000). Sendo assim, esse conceito relaciona-se com as dimenses das
operaes propostas por Shingo (1996) nos captulos iniciais. Ballard (2000) ainda afirma que
a funo bsica desse componente de controle das unidades de produo a de proporcionar
melhores atribuies de tarefas para gerenciar a produo por meio das aes corretivas e da
aprendizagem continua. A qualidade das tarefas est diretamente vinculada melhor
qualidade na elaborao dos planos (BALLARD; HOWELL, 1988).
Dessa forma, existem algumas caractersticas que so importantes para que se tenha uma boa
qualidade na elaborao dos pacotes de trabalho (tarefas) (BALLARD, 2000):
a) boa definio das tarefas;

b) seleo de uma sequncia certa de trabalho;
c) seleo da quantidade certa de trabalho;
d) anlise dos trabalhos possveis de serem concludos.
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31
Ballard e Howell (1988) ainda introduzem mais uma caracterstica que a da aprendizagem,
ou seja, essa caracterstica se relaciona com o monitoramento das atividades que no foram
realizadas e a posterior identificao das causas razes para a no realizao das mesmas.
Nesse sentido, Ballard (2000) assegura que necessrio que sejam inspecionadas atividades
programadas no processo de planejamento e que seja avaliada a eficincia dos planos
originados desse processo. Essa inspeo, segundo esse autor deve ser feita de maneira
continua, com ciclos bem definidos, para que se tenham dados confiveis e para que se
tenham dados para a tomada de aes corretivas nas eventuais falhas do processo. Dessa
forma, esse tipo de controle bastante aplicvel ao planejamento de curto prazo.
4.1.2 Controle do fluxo de trabalho
Para Ballard (2000) o objetivo bsico desse componente que o trabalho flua proativmente
entre as equipes de produo de maneira de que as atividades tenham uma sequncia e um
andamento lgico. Nesse sentido, esse conceito relaciona-se com a dimenso dos processos
definida por Shingo (1996) nos captulos iniciais. Enfim, para que isso acontea necessria
tambm uma coordenao nos fluxos de projetos, suprimentos e instalaes das unidades de
produo (BALLARD, 2000).
Hierarquicamente, o controle de fluxo dos trabalhos est inserido no processo de

planejamento de mdio prazo (lookahead planning). Nesse nvel de planejamento, so
analisadas restries aos pacotes de trabalho que podem ser inseridos no curto prazo. O
subprocesso de anlise de restries ser mais detalhado nos prximos captulos.
4.2 NIVEIS HIERRQUICOS DO LAST PLANNER
Como discutido anteriormente, o processo de planejamento aborda diferentes objetivos em

diferentes nveis hierrquicos. Porm, deve-se salientar que os objetivos gerais do
empreendimento e as suas respectivas restries governam todo o processo de planejamento.
Ballard (2000) afirma que esses objetivos so dirigidos por meio da remoo de suas
restries at os nveis mais baixos da estrutura hierrquica de planejamento e estas restries,
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32
por sua vez, especificam meios para que se atinjam esses objetivos. Esse mesmo autor
complementa que por ltimo, uma pessoa (ou um grupo) decide o fluxo fsico das atividades
que sero exercidas num horizonte de tempo curto. Essa pessoa (ou grupo de pessoas) que a
TM
ltima a tomar deciso chamada de Last Planner (BALLARD; 1994). A figura 8
apresenta essa diviso dos nveis hierrquicos e as suas principais funes.
TM
Dessa maneira, o Last Planner integra diferentes nveis organizacionais por meio das
tarefas, ou seja, por meio de compromissos que so estabelecidos ao longo dos diversos nveis
hierrquicos de planejamento.
Figura 8: nveis hierrquicos do sistema Last Planner TM (BALLARD, 1994)
Considera-se que as atividades que so produzidas como o resultado de um processo de

planejamento que melhor combina com o que ser e com o que deveria ser produzido, dentro
das restries do que pode ser feito (BALLARD, 2000, p. 3-1, grifo nosso). A figura 9 mostra
esse esquema.
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33
Figura 9: formao das atribuies de tarefas (BALLARD, 2000)
Entretanto, s vezes esse processo analisado como se no existisse diferena entre as

palavras deveria e pode (BALLARD, 2000). Esse mesmo autor afirma que muitos gerentes
consideram apenas o fato de manter as suas equipes motivadas para exercerem seus trabalhos,
porm eles acabam se esquecendo de que necessrio que se disponibilize recursos para que
as atividades sejam concludas de maneira eficiente. Nesse sentido, Ballard (2000) vai mais
alm e afirma que se faz importante a mudana de foco no controle dos trabalhadores para o
foco no controle de fluxo que permita o controle proativo de atividades. A seguir sero
apresentados os nveis hierrquicos de planejamento estabelecidos no sistema Last PlannerTM.
4.2.1 Planejamento de Longo Prazo
Para Codinhoto et al (2003) nesse nvel de planejamento so tomadas as primeiras decises

em relao aos objetivos gerais do empreendimento. Ainda segundo esses mesmos autores
devido ao baixo grau de detalhamento das tarefas, so explicitados somente os planos de
ataque a obra e as duraes das atividades importantes.
Nesse sentido, Coelho (2003, p. 43) afirma que:
[...] o Planejamento de Longo Prazo tem como funo principal definir os objetivos
estratgicos/tticos da obra. Decises relativas a datas de concluso de grandes
etapas, contratos e estimativas de fluxo de caixa compem o escopo de execuo
deste nvel de planejamento.
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34
Hamzeh et al. (2008, p. 637) destacam que nessa fase as atividades esto mais relacionadas
aos documentos contratuais. Esses mesmo autores ainda destacam que o plano mestre
descreve todo o trabalho a ser realizado por meio de metas gerais e deve ser executado pela
alta gerncia do empreendimento, com a participao dos encarregados pela gerncia
financeira e pela gerencia de produo do empreendimento.
Porm, Bernardes (2001, p. 130) conclui que:
Em geral, em empresas de construo de mdio e pequeno porte, o engenheiro

responsvel pela obra se encarrega pelo nvel de planejamento de longo prazo. Nesse
caso, nas empresas que dispem de pacotes computacionais para o planejamento, o
engenheiro pode utiliz-los, inclusive, no suporte a etapa de elaborao do plano.
Nas empresas de grande porte, normalmente para o desenvolvimento deste nvel de
planejamento o engenheiro de obra recebe auxilio de um profissional especializado
na rea de planejamento, que pode ser um funcionrio contratado ou prestador de
servios.
4.2.2 Planejamento de Mdio Prazo
O planejamento de mdio prazo desempenha um papel complementar ao longo prazo, pois

possui um grau de detalhamento das tarefas um pouco mais elevado e as restries so
atribudas a atividades constantes nesse nvel (HAMZEH ET AL. 2008). Dessa forma,
segundo esses mesmo autores o mdio prazo a primeira etapa pela qual as tarefas devem
passar antes de chegarem a produo. Nesse sentido, Ballard (2000) identificou algumas
funes importantes desse nvel de planejamento:
a) forma uma sequncia de fluxo de trabalho;

b) combina fluxo de trabalho e capacidade;
c) faz a transio das tarefas do plano mestre para os planos operacionais;
d) desenvolve mtodos para execuo dos trabalhos;
e) mantm um banco de tarefas reservas que podem ser inseridas no curto prazo;
f) atualiza e revisa os cronogramas dos nveis mais elevados de planejamento.
Nesse nvel de planejamento aplica-se a tcnica da shielding production proposta por Ballard
e Howell em 1988 (figura 10).
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35
Figura 10: shielding production (BALLARD; HOWELL, 1988)
Para Ballard e Howell (1988), as seguintes diretrizes devem ser tomadas em relao aos
processos da shielding production:
a) identificao inicial das atividades programadas no mdio prazo as quais so

submetidas a um processo de make ready1 o qual combina recursos com
oportunidades de maneira que a produo possa ser mxima;
b) aps esse primeiro passo, tem-se ento a criao de buffers2 de tarefas
confiveis, a partir dos quais as tarefas so selecionadas em diferentes
perodos;
c) dessa forma, tem-se algo que se assemelha a um plano de comprometimento3,
que geralmente semanal. Esses planos semanais devem ser verificados de
maneira que possuam solidez, tamanho e sequncia antes de serem levados a
produo.
Coelho (2003, p. 46) afirma:
A aprendizagem gerada pela proteo da produo ocasiona tambm a reduo da

propagao do fluxo de incerteza, pois identifica e ataca a raiz dos problemas. A
reduo da incerteza permite a diminuio dos estoques, a possibilidade de melhores
negociaes e parcerias com fornecedores, alm de aumentar a confiabilidade e
previsibilidade do cumprimento dos prazos de execuo, com consequente reduo
nos tempos e desejvel economia financeira.
1
Para Ballard (2000) make ready so aes necessrias para remover restries das tarefas, tornando-as
confiaveis para execuo.
2
Bernardes (2001, p. 27) afirma que "No existe uma definio clara, portugus e no sentido em que usado,
para buffer.[...]considera-se buffer como sendo um estoque de tempo, capacidade, materiais ou produto
inacabado que possibilita a execuo das operaes no canteiro de obras [...]".
3
Planos de comprometimento, por definio, so planos de curto prazo.
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36
Assim, segundo Coelho (2003, p. 46), neste nvel de planejamento ocorre uma das principais
etapas de proteo da produo previsto no sistema Last Planner: a anlise de restries. Para
Ballard (2000) a anlise de restries exige que os fornecedores de bens e servios gerenciem
ativamente sua produo de bens e servios, e que eles informem aos coodernadores com
aviso prvio, eventuais problemas na produo, de maneira que se tenha um lead time4
suficiente para que se consiga o produto.
No obstante o importante papel do planejamento de mdio prazo na proteo da produo,

Hamzeh et al. (2008) identificam algumas causas da no implementao do planejamento de
mdio prazo ao longo de estudos de caso realizados. Algumas das dificuldades encontradas na
implementao do mdio prazo segundo esses autores so :
a) deficincias na aplicao de procedimentos padronizados para que se

expliquem claramente cada etapa do processo nos aspectos de programao,
desenvolvimento, retroalimentao e atualizaes para outros nveis de
planejamento, mas em especifico o mdio prazo;
b) alguns empreendimentos no desenvolvem fases de programao para uma
etapa especifica to pouco para todas as etapas necessrias; assim se perde a
oportunidade de se intervir no processo de maneira colaborativa;
c) planos gerados no mdio prazo so geralmente desenvolvidos por uma triagem
no muito detalhada das atividades do plano mestre. Isso, por sua vez, torna o
lookahead um processo muito genrico quanto a sua funcionalidade. Esse
processo genrico gera atividades genricas, que possuem um longo perodo de
abrangncia, e no atendem as especificaes das atividades a serem iniciadas
num horizonte de duas a seis semanas;
d) empreendimentos no empregam desenvolvimento colaborativo na fase de
programao, usa-se o lookahead como um termo distante das tarefas
existentes no plano mestre. Isto , os resultados gerados nos planos de
lookahead no incorporam os requisitos dos fornecedores do empreendimento
assim como donos, projetistas, contratantes, subcontratantes, autoridades
reguladoras, e grupos de usurios. Alm disso, eles no contam com os
resultados dos ltimos planejadores que esto diretamente envolvidos na
produo. Isso diminui a qualidade do planejamento e a habilidade de previso
de restries;
e) diferentes pacotes de software so empregados no uso de programaes mdias
e curtas, como por exemplo, Ms Project para o lookahead e Ms Excel para o
curto prazo. Isso pode gerar uma diferena na hora de se juntar as informaes
constantes no Excel e assim se atualizar as datas marcos do lookahead;
4
Lead time segundo esse autor o tempo de antecedncia que uma entrega deve ser finalizada.Geralmente,
chamado tambm de supplier lead time, ou seja, lead time do fornecedor.
__________________________________________________________________________________________
37
f) enquanto algumas restries so identificadas e removidas no curto prazo,

outras que possuem um lead time acima do alcance do curto prazo no so
removidas devido a pouca preveno do lookahead;
g) alguns projetos no analisam os motivos pelos quais os planos de
comprometimento tendem a variar. Ou seja, no analisa o ciclo (PDCA) plan,
do, check e act, ou seja, planejar, fazer, checar, agir;
h) alguns resultados mostram o baixo desenvolvimento e conexo entre o plano
mestre, fase de programao, plano de lookahead e o curto prazo.
i) o desempenho do PPC medido no plano de comprometimento dificilmente
atrelado aos objetivos gerais do empreendimento. Isso acaba por reduzir o
poder do last planner em prever aes corretivas e aumentar e confiabilidade
dos planos.
Pode-se perceber que o processo de remoo sistemtica de restries uma das dificuldades
de implementao do mdio prazo. Isso ocorre talvez devido a sua m formulao, ou seja,
devido ao erro conceitual na formulao do problema (LAUFER; TUCKER, 1987). Dessa
maneira, necessrio que os recursos relativos ao mdio prazo sejam identificados durante o
processo no seu respectivo nvel de planejamento.
4.2.3 Planejamento de Curto Prazo
Segundo Bernardes (2001) esse nvel de planejamento relaciona-se muito mais com as
decises necessrias para o correto andamento da produo. Dessa forma, aspectos associados
com a execuo da obra, atribuies de tarefas especificas no canteiro de obras fazem parte do
escopo do planejamento de curto prazo (BERNARDES, 2001). Visto que o planejamento de
curto prazo possui objetivos relacionados s operaes no ambiente produtivo, devem ser
tomadas medidas que diminuam a variabilidade e a incerteza em relao aos processos que
ocorrem nesse ambiente (COELHO, 2003).
Uma forma de medir a eficincia dos planos gerados no nvel das unidades de produo se faz
pelo uso do percentual de pacotes completos (PPC). Devido ao fato desse indicador ser
calculado por meio da diviso entre as atividades completadas pelas atividades programadas,
ele se torna uma boa forma de avaliar o controle exercido nas unidades de produo
(BALLARD, 2000).
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38
Nesse sentido, altos nveis de PPC, aliados aos objetivos dos outros nveis de planejamento,
so indcios de que se tem um alto ndice de atividades completas de maneira correta, ou seja,
pode-se afirmar que a produo tem alcanado altos nveis de produtividade (BALLARD,
2000). No entanto, segundo esse mesmo autor, ainda com altos nveis de PPC, devem-se
investigar os motivos pelos quais algumas tarefas no so realizadas para que se tenham
melhoras nos planos futuros. Essa investigao das causas de no realizao de algumas
tarefas no est somente atrelada ao nvel de curto prazo, isto , os motivos podem ser
encontrados at mesmo em outros nveis organizacionais.
Dessa maneira, a primeira ao a ser tomada a de identificao das razes pelas quais os
planos no so totalmente integralizados Ballard (2000). Esse autor cita algumas dessas
razes:
a) fluxo errneo de informaes;

b) excesso de trabalho planejado para as equipes;
c) falhas na coordenao dos diferentes recursos;
d) mudanas de prioridades;
e) erros de projeto ou de fornecedor durante a execuo das atividades.
Essas causas podem estar associadas a ineficcia do planejamento em nvel de mdio prazo
em proteger a produo diminuindo assim a confiabilidade dos planos gerados.
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5 PROCESSO DE ANLISE DE RESTRIES
Assim que as atividades so definidas no planejamento de mdio prazo, elas so submetidas a

um subprocesso de anlise de restries. Codinhoto et al. (2003, p. [1]) afirmam que:
Restries so atividades gerenciais, necessidades fsicas, financeiras e de

informaes de projeto que se no disponibilizadas no momento, na quantidade e
especificaes corretas, impedem a programao dos pacotes de trabalho
relacionado s mesmas. Necessitam de um responsvel por remov-las, uma data
limite para remoo e uma tarefa a ser executada atribuda a elas.
Conforme Choo et al. (1999, p. 153) pacotes de trabalho so conjuntos de tarefas a serem
realizadas, em local bem definido, utilizando informaes de projeto especificas, assim como
mo de obra, equipamento, materiais, e tendo suas atividades predecessoras e seus requisitos
completados em tempo hbil para execuo. Nos prximos itens sero discutidas algumas
prticas em relao anlise de restries.
5.1 PROCESSO DE PREPARAO DAS TAREFAS
De acordo com Ballard (2000) uma vez que as restries so identificadas, as respectivas
tarefas associadas a elas so submetidas a um processo de makeready, ou seja, esse processo
contm as aes necessrias para identificar e remover as restries. Esse processo
composto por duas atividades bsicas, as quais so triar e puxar (figura 11).
Puxar um mtodo de introduo de materiais ou informaes em um processo de produo

(BALLARD, 2000). Outro mtodo alternativo segundo esse mesmo autor o de empurrar
matrias primas em um processo baseando-se somente na entrega de destino ou datas de
concluso das atividades. Dessa forma, o processo de puxar permite que os materiais ou
informaes em um processo de produo somente sejam introduzidos ao processo se forem
capazes de serem utilizados.
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40
Por sua vez, a atividade de triar consiste em determinar a situao das tarefas no horizonte de
mdio prazo em relao as suas restries, e escolhe-las para retardo ou avano com base na
sua restrio e/ ou possibilidade de remoo (BALLARD, 2000).
Figura 11: processo makeready (Ballard, 2000)
Em suma, esse processo est intimamente ligado com a anlise de restries uma vez que
possui origem no mdio prazo e propicia maior confiabilidade dos planos gerados no curto
prazo.
5.2 ANLISE SOBRE AS NECESSIDADES E BARREIRAS DO PROCESSO
De acordo com Codinhoto et al. (2003) alguns gerentes ainda no levam em considerao a
anlise de restries na tomada de decises relacionadas a disponibilizao dos pacotes de
mdio prazo para o curto. Para Sommer e Formoso (2010, p. [2]), Um dos principais papis
do planejamento e controle da produo em nvel de mdio prazo [...] identificar e remover
restries com o objetivo de avaliar as necessidades especficas de cada processo em uma
obra.. Dessa forma, muitas perdas e improvisaes podem ocorrer quando uma atividade
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41
inserida no planejamento de curto prazo com restries. Para Sommer e Formoso (2010) as
perdas em relao aos processos produtivos so originarias das decises tcnicas que no so
levadas em considerao nas tomadas de deciso no planejamento e por isso s vezes a
soluo encontrada no ambiente produtivo.
Existem diversas possibilidades de falhas no planejamento para que os planos de produo

no sejam executados. Abdelhamid et al. (2010) afirmam que as restries podem ser
classificadas em trs grandes categorias: atividades antecessoras, diretivas e recursos. Esses
autores enfatizam que essas trs categorias so aquelas que impedem que uma atividade seja
iniciada. No entanto, esses mesmos autores afirmam que a insero de uma atividade no curto
prazo, no a certeza de que ela ser terminada, pois todos os requisitos de outros clientes no
processo devem ser atendidos de maneira que a atividade seja completada agregando valor. O
quadro 1 apresenta essa classificao das restries. Nos prximos itens sero feitas
consideraes sobre os horizontes de planejamento, bem como a classificao de restries.
Falhas de Planejamento Falhas de Execuo

(fatores que impedem que uma atividade (Fatores que impedem que uma atividade
inicie) termine)
Atividades antecessoras Adio de atividades que no agregam
valor (desnecessrias/desperdcio)
Diretivas Variaes de desempenho
Recursos Sobrecarga
Quadro 1: categorias de restries (ABDELHAMID et al.., 2010 )
Alguns trabalhos sugerem que o horizonte de planejamento do mdio prazo deve estar entre
trs e seis semanas (CODINHOTO et al., 2003; ABDELHAMID et al., 2010). Esse resultado
tem por base os estudos de caso realizados por esses autores e a justificativa principal
apresentada por eles a de que, geralmente, os gerentes no conseguem analisar com maior
grau de detalhamento as atividades que esto alm desse horizonte de tempo especificado.
Dessa forma, Coelho (2003, p. 45) afirma que:
comum haver muitas variaes entre os procedimentos adotados por diferentes

empresas neste nvel de planejamento. Assim sendo, pode-se utilizar horizontes de
planejamento de 4 semanas, com ciclos de controle de 1 semana, para obras rpidas
ou com alta incerteza. Por outro lado, pode-se utilizar horizontes de planejamento de
at 4 meses, com ciclos de replanejamento mensais, para obras lentas ou com baixo
grau de incerteza. Contudo, uma caracterstica comum a todos os tipos de
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42
Planejamento de Mdio Prazo: o horizonte de planejamento maior que o ciclo de

controle.
Para o controle do processo de remoo de restries Codinhoto et al. (2003, p [6])

classificaram as restries em funo da sua data limite para remoo, nas seguintes classes:
a) anterior: restries que no foram removidas no prazo previsto e que por isso
tiveram sua data limite reprogramada;
b) extra: restries identificados nas reunies de planejamento de modo emergencial,

e que deveriam ser removidas at a data de realizao da reunio de curto prazo;
c) s1: restries com data limite de remoo na primeira semana do horizonte de

planejamento;
d) s2:restries com data limite de remoo na segunda semana do horizonte de

planejamento;
e) s3: restries com data limite de remoo na terceira semana do horizonte de

planejamento;
f) excedente: restries com data limite de remoo alm do perodo do horizonte de

planejamento.
Dessa forma, calcula-se o ndice de restries removidas (IRR) por meio do quociente entre
removidas e as restries totais do respectivo perodo de anlise. Genericamente, esse
indicador pode ser calculado da seguinte forma:
IRR(%)=(Rr/ Rt) x100 (equao 1)
Onde:
IRR = ndice de remoo de restries, em porcentagem;
Rr = restries removidas;
Rt = restries totais;
Sendo assim, Codinhoto et al. (2003, p. [10]) afirmam que [...] no h relao entre o IRR e
o PPC. Os resultados altos ou baixos ndices de IRR tm relao com o nmero de pacotes
possveis de serem planejados e no se os pacotes foram executados..
__________________________________________________________________________________________
43
6 ESTUDO DE CASO
Segundo Yin (2005, p. 19) estudos de caso representam a estratgia preferida [...], quando o
pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em
fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real.. Por esta razo, o
presente trabalho adotou o estudo de caso como estratgia de pesquisa. Neste capitulo
apresentado o estudo de caso realizado, o qual mostrar como se desenvolveu o processo de
anlise de restries no mbito da empresa construtora.
6.1 DESCRIO DA EMPRESA
A empresa na qual foi realizado o estudo possui grande experincia no mercado imobilirio
gacho. So mais de 25 anos atuando tanto em construes residenciais quanto em
empreendimentos comerciais. O grupo expandiu seus negcios nos seguimentos populares,
mdio e alto padro. A empresa tambm possui qualidade reconhecida por meio das
certificaes ISO-9001/2000 e PBQP-H Nvel A e de premiaes como Construtora do Ano
Sinduscon-RS e Top de Marketing ADVB-RS, entre outras. Abaixo seguem algumas das
realizaes da empresa ao longo dos anos:
a) mais de 1.000.000 m de rea construda;

b) mais de 50 empreendimentos residenciais e comerciais construdos;
c) Shoppings Centers construdos em diversos estados do Brasil;
d) 3456 unidades residenciais, comerciais, hotis e Shoppings Centers.
6.2 DESCRIO DO EMPREENDIMENTO
O empreendimento do estudo faz parte do segmento de construes populares. Sero

construdos cinco edifcios com dezoito pavimentos distribudos num terreno com mais de
23000m. Devido complexidade dessa obra, ela foi dividida em trs fases de entrega. Sendo
que a primeira fase composta pelos blocos um e dois, a segunda fase composta pelos
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44
blocos trs e quatro, e a terceira fase composta pelo bloco cinco. Cada fase atua
independentemente da outra, ou seja, cada uma possui sua prpria equipe de engenheiros,
estagirios, mestres, entre outros. Cabe salientar, porm, que o sistema de almoxarifado na
obra central, ou seja, todo material constante na obra fica armazenado em um local somente.
Figura 12: layout do empreendimento
A seguir mostrada a representao de um dos cinco edifcios que sero construdos ao final
do empreendimento.
Figura 13: perspectiva de um dos edifcios do empreendimento
__________________________________________________________________________________________
45
6.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO NO MBITO DA

EMPRESA
A seguir sero mostradas as prticas da empresa em relao ao procedimento de

planejamento e controle da produo nos distintos nveis. Sero apresentados tambm os
horizontes utilizados nos trs nveis, o ciclo de controle e os indicadores utilizados.
6.3.1 Planejamento de Longo Prazo
Inicialmente, o setor de planejamento responsvel ajusta o cronograma mestre com os dados

que so conhecidos. Geralmente, nesse nvel ainda no se tem grande certeza sobre os
processos. Por isso, assim que definida a data para inicio do empreendimento, o cronograma
mestre atualizado mensalmente pelos setores de engenharia e planejamento. A empresa
utiliza o software Ms Project R para desenvolver seu cronograma inicial de longo prazo (plano
mestre). Nesse nvel de planejamento, a empresa trabalha com o indicador Data fim, o qual
obtido por meio da atualizao do cronograma mestre. Dessa forma, a data de trmino da
obra, nesse nvel de planejamento, e controlada mensalmente.
6.3.2 Planejamento de Mdio Prazo
A empresa trabalha com horizonte de oito semanas para o planejamento em nvel de mdio
prazo. Aps a elaborao do cronograma mestre, realizado o cronograma de mdio prazo,
sendo que esse, conforme o manual de procedimento revisado quinzenalmente ou
mensalmente, de acordo com a situao do empreendimento. As atividades a serem realizadas
so filtradas do cronograma mestre executado pelo setor de planejamento e de engenharia.
Dessa maneira, tem-se maior detalhamento nesse nvel de planejamento.
A anlise de restries um processo incipiente na empresa. Ela deve possuir ciclo de

atualizao semanal. De acordo com o procedimento da empresa, as restries devem ser
identificadas e removidas antes que a tarefa seja inserida no plano de curto prazo, porm no
h indicador que avalie a eficincia desse processo.
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46
6.3.3 Planejamento de Curto Prazo
No mbito do planejamento de curto prazo, a empresa trabalha com o ciclo de controle

semanal, ou seja, a cada semana so programadas novas atividades e so investigados os
motivos pelos quais as tarefas das semanas anteriores no so realizadas. Antes de janeiro de
2011, a empresa adotava uma lista de nove motivos pelos quais as tarefas no eram
executadas em curto prazo. So eles:
1) funcionrio em falta;
2) funcionrio no fornecido;
3) funcionrio deslocado de funo;
4) fatores climticos;
5) falta de material;
6) produtividade abaixo da esperada;
7) atividade anterior no concluda pelo prprio;
8) atividade anterior no concluda por terceiros;
9) outros.
Aps a ultima atualizao desse procedimento, a empresa passou a classificar os motivos nas
seguintes categorias:
1) mo de obra,
1.1) falta no trabalho;
1.2) baixa produtividade (mesma equipe);
1.3) modificao da equipe (deciso gerencial);
1.4) problema na gerencia do servio (encarregado ou mestre);
1.5) falta de programao de mo-de-obra;
1.6) superestimao da produtividade;
1.7) funcionrio no fornecido pelo empreiteiro;
2) materiais,
2.1) falta de programao de materiais;
2.2) atraso na entrega;
2.3) falta de materiais por perda de produtividade;
2.4) falta de materiais do empreiteiro;
3) equipamentos,
3.1) falta de programao de equipamentos;
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47
3.2) falta de programao de equipamentos do empreiteiro;

3.3) manuteno;
3.4) mau dimensionamento;
4) projeto,
4.1) falta de projeto;
4.2) m qualidade do projeto;
4.3) incompatibilidade entre projetos;
4.4) alterao de projeto;
5) planejamento,
5.1) modificao dos planos;
5.2) atraso na tarefa antecedente do prprio;
5.3) atraso na tarefa antecedente de terceiros;
5.4) pr requisito do plano no foi cumprido;
5.5) falha na solicitao do recurso;
5.6) interferncia entre equipes de trabalho;
6) segurana do trabalho,
6.1) solicitao de paralisao por falta de proteo coletiva;
6.2) solicitao de paralisao por falta de EPI;
7) outros,
7.1) falha na inspeo dos servios;
7.2) condies adversas do tempo;
7.3) falta de liberao de rgos pblicos.
Nesse nvel de planejamento, a empresa trabalha no s com indicadores como o PPC geral,
mas tambm com o PPC por empreiteiro e tambm com o PPSC (Percentual dos pacotes de
trabalho de segurana planejados que foram concludos). Esse ltimo indicador se relaciona
somente aos itens relativos segurana do trabalho e atualizado semanalmente pelo tcnico
de segurana da obra. Para elaborar os planos de curto de curto prazo, a empresa utiliza o
programa Excel. Nesse sentido, importante salientar que as reunies de planejamento da
produo so feitas de maneira independente, porm a coleta de dados de indicadores como
PPC, PPSC e os seus respectivos comportamentos feita de maneira nica, ou seja, no
havendo distino entre as fases, como se o empreendimento fosse um bloco nico.
importante salientar tambm que as reunies desse nvel de planejamento, relacionam-se
somente a produo das atividades, dessa forma assuntos relacionados a segurana so
abordados em outros momentos.
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A figura abaixo mostra a planilha que a empresa usa para realizar os planos de curto prazo.
Figura 14: planilha eletrnica de curto prazo da empresa
O planejamento de curto prazo possui ciclo de controle semanal, ou seja, a coleta de dados
sobre o cumprimento dos pacotes de curto prazo realizada em reunies semanais com todos
os agentes envolvidos no processo, sendo eles empreiteiros, mestres, estagirios, entre outros.
Alm das atividades que constam no plano semanal so avaliados tambm outros aspectos em
relao produo como, por exemplo, a limpeza, organizao, segurana e qualidade dos
servios.
6.4 ANLISE DE RESTRIES NO NVEL DE MDIO PRAZO NO

MBITO DA EMPRESA
Assim como outros procedimentos, o planejamento e controle da produo da empresa tm

sido constantemente aprimorados, nesse sentido a anlise de restries est presente entre as
ultimas atualizaes desse procedimento na empresa. Abaixo segue o fluxograma antigo, o
qual no previa a analise de restries.
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Figura 15: fluxograma antigo de planejamento da empresa (Fonte: manual de

procedimento da empresa)
Porm, em meados de outubro de 2010, a anlise de restries foi inserida no procedimento

de planejamento e controle da produo. Abaixo, segue o fluxograma atual utilizado pela
empresa.
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50
Figura 16: fluxograma atual de planejamento da empresa (Fonte: manual de

procedimento da empresa)
Pode-se perceber que a empresa possui preocupao em disponibilizar somente pacotes sem
restrio ao curto prazo. Conforme o procedimento atualizado, a identificao e remoo de
restries devem ser realizadas semanalmente, porm a atualizao do cronograma de mdio
prazo deve ser feita quinzenalmente. Vale salientar que ambos os fluxogramas mostram que a
empresa possui um horizonte de planejamento em nvel de mdio prazo de oito semanas.
6.5 DESCRIO DO ESTUDO DE CASO
Primeiramente, ao se iniciar o estudo de caso obtiveram-se dados relativos aos planos de curto
prazo gerados na obra, ou seja, foram coletados dados relativos ao comportamento do PPC da
obra, bem como os motivos pelos quais as tarefas no eram cumpridas. Acompanhou-se o
processo de anlise de restries durante seis semanas, entre os meses de fevereiro e maro de
2011. Como o empreendimento estava dividido em fases diferentes, ento foi escolhida para
__________________________________________________________________________________________
51
objeto de estudo a segunda fase por apresentar atividades a serem iniciadas e estar numa etapa
importante para o estudo.
Na primeira reunio foram estabelecidas algumas definies em relao ao termo restrio.

Por exemplo, atividades predecessoras no foram consideradas como restries e as
atividades relacionadas segurana da obra tambm no. Deve-se salientar tambm que nem
todas as programaes de recursos relacionadas ao mdio prazo foram consideradas
restries. Somente atividades relacionadas contratao de mo de obra e material e tambm
atividades relacionadas a alguns fluxos fsicos da obra, que a gerencia da obra classificava ser
mais importante foram listadas como restries. Isso se deve, segundo o engenheiro, ao fato
de o empreendimento ser de grande porte e por isso, no seu entendimento, o detalhamento
excessivo seria prejudicial.
O procedimento para identificao de restries consistia em uma anlise do cronograma

lookahead elaborado no Ms Project, o qual era filtrado para as atividades existentes nas
prximas oito semanas. Aps essa anlise do cronograma, as restries eram listadas em
planilha eletrnica. Como no havia uma planilha oficial da empresa, o engenheiro residente
listava as restries em uma planilha prpria. Ao final da primeira reunio o autor deste
trabalho props a seguinte planilha abaixo.
Figura 17: planilha eletrnica do autor
Dessa maneira, transferiam-se os dados atualizados da planilha do engenheiro residente para a

planilha acima descrita.
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52
6.6 CLASSIFICAO DAS RESTRIES
De posse dos dados referentes aos planejamentos de curto e mdio prazo e com a metodologia
de estudo estabelecida, o autor classificou as restries no s conforme o horizonte de mdio
prazo, mas tambm devido a sua prioridade para remoo. Cabe salientar, porm que a
classificao utilizada no foi divulgada para a equipe da obra. A descrio abaixo mostra as
categorias de restries:
a) reprogramadas: restries que no foram removidas no prazo e ento tiveram

sua data limite alterada;
b) s1: restries com data limite de remoo na primeira semana do horizonte de
planejamento;
c) s2: restries com data limite de remoo na segunda semana do horizonte de
planejamento;
d) s3: restries com data limite de remoo na terceira semana do horizonte de
planejamento;
e) s4: restries com data limite de remoo na quarta semana do horizonte de
planejamento;
f) s5: restries com data limite de remoo na quinta semana do horizonte de
planejamento;
g) s6: restries com data limite de remoo na sexta semana do horizonte de
planejamento;
h) s7: restries com data limite de remoo na stima semana do horizonte de
planejamento;
i) s8: restries com data limite de remoo na oitava semana do horizonte de
planejamento.
A primeira semana do horizonte de planejamento essencial para que as atividades sejam

includas no nvel de curto prazo sem restries. Uma vez que a restrio a classificada
como s1, a urgncia em remov-la maior do que as restries das outras semanas. Devido
importncia em se remover as restries que constavam na primeira semana do horizonte de
planejamento, foi proposto o indicador de ndice de remoo de restries da primeira semana
(IRR s1):
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IRR s1(%)=(Rrs1/ Rs1) x100 (equao 2)
Onde:
IRR s1 = ndice de remoo de restries da primeira semana, em porcentagem;
Rrs1 = restries removidas relativas a primeira semana;
Rs1 = restries totais relativas primeira semana;
Outro indicador proposto, para que se avaliasse eficincia global do processo foi o ndice de
remoo total (IRR T), o qual era obtido da seguinte maneira:
IRR T(%)=(Rr/ RT) x100 (equao 3)
Onde:
IRR T = ndice de remoo de restries total em porcentagem;
Rr = restries removidas;
RT = restries totais.
Devido ao amplo horizonte de planejamento composto pelas oito semanas, o clculo de um

IRR para cada uma produziria dados excessivamente detalhados e sem importncia. Dessa
maneira, dividiu-se um IRR para as quatro primeiras semanas e outro para as restantes.
Resultando em dois indicadores IRRs1 a s4 e IRR s5 a s8, os quais foram calculados da seguinte
maneira:
IRRs1 a s4 (%)=(Rr s1 a s4/ RT s1 a s4) x100 (equao 4)
Onde:
IRRs1 a s4 = ndice de remoo de restries da primeira a quarta semana em porcentagem;
Rr s1 a s4 = restries removidas da primeira at a quarta semana;
RT s1 a s4 = restries totais da primeira at a quarta semana.
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IRR s5 a s8(%)=(Rr s5 a s8/ RT s5 a s8) x100 (equao 5)
Onde:
IRR s5 a s8= ndice de remoo de restries da quinta a oitava semana, em porcentagem;
Rr s5 a s8 = restries removidas da quinta a oitava semana;
RT s5 a s8 = restries totais da quinta a oitava semana.
6.7 RESULTADOS
Ao trmino do estudo, pode-se perceber que os ndices de remoo de restries foram

relativamente baixos. Foram identificadas ao todo 37 restries as quais foram acompanhadas
durante o ciclo de mdio prazo e conforme o grfico abaixo se pode afirmar que elas ficaram
mais distribudas entre as primeiras semanas. Esse fato corrobora o que havia sido afirmado
por autores como CODINHOTO et al. (2003) e ABDELHAMID et al (2010)., ou seja, tem-se
dificuldades na visualizao de restries referentes as ultimas semanas do horizonte de
planejamento. Vale salientar tambm que no houveram restries identificadas na oitava
semana (figura 18). Comparativamente, as restries reprogramadas, que surgiram a partir da
terceira semana, tambm obtiveram ndices expressivos.
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Figura 18: distribuio das restries ao longo das semanas de estudo
Em relao remoo de restries, pode-se afirmar que os ndices de remoo foram baixos.
O IRRT obteve seu maior ndice em 50% na quinta semana de anlise, sendo que a mdia
desse indicador foi de 15,58%. Pode-se observar pelo quadro abaixo, que no mximo trs
restries foram removidas numa nica semana para esse indicador
Quadro 2: quantidade de restries removidas e totais de todos os indicadores.
Em termos percentuais, o quadro acima gerou o seguinte comportamento, mostrado na figura

abaixo para o IRRT.
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56
Figura 19: evoluo do IRRT
Entretanto, o IRRs1 foi o indicador que obteve maiores valores, ainda mais se comparado com
outros como o IRR (s1 a S4) e IRR (s5 a s8). A mdia do IRR s1 foi de 55%, j a mdia do IRR (s1 a
s4) de 9,72%. O indicador IRR (s5 a s8) teve valores nulos durante todas as semanas de anlise,
demonstrando que as restries da quinta at a oitava semana do horizonte no foram
removidas em momento algum.
Vale salientar tambm que o indicador IRR (s1 a S4) obteve valores pouco expressivos. No
fosse eficiencia na remoo de restries relativas a primeira semana, esse indicador poderia
ter resultados menores do que o apresentado.
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57
Figura 20: comparao entre indicadores
importante mostrar tambm que algumas das causas do no cumprimento dos planos
semanais podem ter origens no planejamento de mdio prazo. Por exemplo, a falta de material
pode ter sua origem na falta de um processo sistemtico de remoo de restries. A figura
abaixo mostra a distribuio dos motivos pelos quais os planos no so realizados, antes da
ultima mudana desse procedimento na empresa.
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Figura 21: lista de motivos antigos pelos quais os planos no so realizados
De acordo com a reviso bibliogrfica, existem diversas razes pelas quais os planos de curto
prazo no so realizados. Nesse sentido, a investigao desses motivos uma prtica que vai
ao encontro da boa prtica de planejamento, pois dessa forma algumas medidas podem ser
tomadas em relao s falhas da realizao dos planos de curto prazo. No entanto, alguns
desses motivos como, por exemplo, a falta de material podem estar associados a inexistncia
da proteo da produo para que se obtenha maior confiabilidade nos planos.
De acordo a lista de motivos do manual de procedimento antigo da empresa, mostrada na

figura, pode-se afirmar que 3,7% dos motivos esto relacionados a no remoo de restries,
caso somente a falta de material seja relacionada ao planejamento de mdio prazo. Motivos
relacionados mo de obra, como por exemplo, funcionrios em falta e no fornecidos,
representam 28,9 % do total. Certamente, esses motivos relacionados a mo de obra e
materiais, caso sejam submetidos ao processo de remoo de restries aumentaro a
confiabilidade dos planos gerados no nvel de curto prazo.
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Porm, de acordo com a lista atual de motivos, que os apresenta de maneira mais detalhada,
pode-se afirmar que cerca de 13% dos motivos esto relacionados a no remoo de restries
em nvel de mdio prazo, sendo estes motivos atraso na entrega de materiais, alterao de
projetos, modificao dos planos e falha na solicitao de recursos. Pode-se perceber que por
meio desse maior detalhamento na atribuio dos motivos, a relao da proteo da produo
com a qualidade dos planos gerados em curto prazo torna-se mais evidente. A figura abaixo
mostra a distribuio desses novos motivos ao longo da obra, desde janeiro de 2011.
Figura 22: lista de motivos novos pelos quais os planos no so realizados
6.7 DISCUSSO DOS RESULTADOS
Embora o estudo de caso tenha apresentado ndices baixos em relao remoo das
restries, obteve-se resultado positivo em relao ao inicio de alguns servios novos na obra
em questo. Por exemplo, o servio de execuo da estrutura metlica para o plaqueamento
em gesso acartonado comeou no conforme o cronograma da obra. Porm, a empresa que
executou o servio no conseguiu obter a qualidade esperada e por isso no seguiu na obra.
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60
Logo esse tipo de restrio teve que passar novamente pelo processo de remoo em nvel de
mdio prazo, pois foi necessria a contratao de outra empresa que executasse esse tipo de
servio.
Dessa maneira, ocorreu uma situao que no era prevista durante o processo de anlise de
restries, ainda mais que um dos efeitos da proteo da produo por meio desse processo
era justamente a melhor negociao com fornecedores. Por outro lado, pode-se perceber que a
empresa possui um processo de planejamento em nvel de curto prazo bastante difundido e
bem consolidado. O controle de indicadores como PPC e o levantamento dos motivos pelos
quais os planos no so realizados so medidas que vo ao encontro do que a bibliografia
apresenta como boa prtica de planejamento.
A utilizao de indicadores como IRR se mostrou bastante importante, uma vez que foi por
meio dele que se pode avaliar a eficincia da insero dos pacotes de mdio prazo no curto
prazo. A partir da quarta semana, pode-se perceber que a obra no identificou novas
restries, apenas se preocupou em remover as existentes. Nesse sentido, faltou rotinizao
dessa prtica, ou seja, a utilizao desse ciclo de identificao e remoo deve ser feita com
periodicidade semanal, de acordo com o ciclo de replanejamento adotado pela empresa.
Percebeu-se tambm a ausncia de uma das principais medidas em relao proteo da

produo que a programao de tarefas reservas, o que poderia ter proporcionado maiores
recursos quando ocorrem interferncia entre equipes de trabalho no canteiro.
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61
7 DIRETRIZES PARA O PROCESSO DE ANLISE DE RESTRIES
Ao longo do trabalho foram discutidas vrias funes que so intrnsecas ao planejamento em

nvel de mdio prazo, entre elas pode-se citar a forma do fluxo de trabalho, a transio das
tarefas do longo para o curto prazo, e tambm e o processo de anlise de restries.
importante salientar que o processo de anlise de restries consiste basicamente em duas
etapas, ou seja, deve-se primeiramente identific-las para ento remov-las.
A no remoo de uma restrio no mdio prazo em tempo previsto um problema que o

curto prazo ter de resolver, ou certamente, sofrer as consequncias da no remoo. Se uma
tarefa com restries for includa no curto prazo, certamente improvisos ocorrero, os quais
devero ser solucionados nesse nvel.
Existem restries que so facilmente identificadas e outras que no h como se identificar

previamente. Quando as restries so identificadas e removidas, alcana-se ento o sucesso
no processo da anlise de restries. Porm, quando mesmo aps identificadas as restries,
no havendo essa remoo em tempo hbil surgiro problemas na produo. Este fato indica
que, embora exista sucesso na identificao das restries, a sua remoo no foi efetiva,
resultando igualmente em problemas para o planejamento de curto prazo e a produo.
Dentre as restries no identificadas existem aquelas que podem ser consideradas

imprevisveis no horizonte de mdio prazo, ao passo que outras poderiam ter sido previstas.
Se essas ltimas ocorrerem em grandes quantidades, isto significa que o mdio prazo possui
problemas em identificar restries e proporcionar pacotes trabalhveis ao curto prazo.
Dessa maneira, problemas vinculados ao curto e ao mdio prazo possuem duas fontes origem,
que so: as restries no identificadas possveis de prever e, as identificadas, passveis de
remoo. No entanto, existem restries que no foram identificadas, pois no so possveis
de se prever no mdio prazo e certamente levam problemas a produo (figura 23). Dessa
forma, a soluo para esse tipo de restrio depender do seu grau de complexidade. Se a
restrio for simples, a produo poder resolver. Caso contrrio, certamente, a produo ser
interrompida.
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62
Figura 23: representao das restries
Deve-se atentar tambm para o controle das restries que so reprogramadas. A existncia
desse controle medir em quanto o mdio prazo atrasar o curto prazo. A seguir sero
discutidas algumas diretrizes em relao ao uso dos indicadores.
7.1 INDICADOR IRR S1
Conforme aquilo que foi apresentado no capitulo anterior, pode-se perceber que as restries
que constavam na primeira semana so as mais importantes em termos do processo de
remoo. Dessa forma, o indicador IRRs1 mostra a eficcia do processo de remoo. Pode-se
inferir tambm que esse indicador mostra a real qualidade do planejamento de mdio prazo
em evitar atrasos ao curto prazo. Este indicador mostra a eficcia do processo no que diz
respeito a remoo das restries, mas no avalia o sucesso na identificao das mesmas.
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63
7.2 INDICADOR IRRT
Indicador como o IRRT importante, pois mede de maneira geral o desempenho do processo
de planejamento de mdio prazo. Nesse sentido, a eficcia da remoo das restries no
mbito de todo o horizonte de mdio prazo avaliada por meio desse indicador. Dessa forma,
ele apresenta de maneira menos detalhada a situao do processo do processo de anlise de
restries. Da mesma maneira que o indicador anterior, este indicador mostra a eficcia do
processo no que diz respeito remoo das restries, mas no avalia o sucesso na
identificao das mesmas.
7.3 ROTINIZAO DA REMOO DE RESTRIES
Outra diretriz importante a rotinizao do processo de remoo e identificao por meio de

planilhas de maneira que se tenha o histrico de tudo o que aconteceu durante o planejamento
de mdio prazo e para que possam ser tomadas medidas corretivas em relao ineficincia
em algum momento. O ciclo de controle semanal uma medida positiva, pois tem-se melhor
percepo quanto a evoluo dos indicadores propostos. Esta diretriz est diretamente
associada tanto com a capacidade do mdio prazo em identificar restries como em remov-
las.
7.4 DETALHAMENTO DAS RESTRIES
Devido ao alto grau de complexidade do empreendimento, as restries listadas estavam

relacionadas apenas a algumas atividades que constavam no planejamento lookahead, porm
existiam outras que eram resolvidas de maneira informal. Nesse sentido, pensa-se que o maior
detalhamento das restries uma medida, que se implementada, ser bastante til para
melhoria do acompanhamento dos indicadores citados anteriormente. Certamente, o grau de
detalhamento das restries ser funo do tipo de empreendimento analisado. Porm,
existem itens bsicos como contratao de servios importantes, programao de materiais,
entre outros que so inerentes tanto em empreendimentos comerciais quanto em residenciais.
Dessa forma, pensa-se que a criao de um banco de dados de restries mnimas a serem
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64
analisadas importante de maneira que se tenha uma idia de como est a abordagem de cada
obra em relao ao processo de identificao (figura 24). Esta diretriz est associada
fundamentalmente com a identificao das restries, e no com a sua remoo.
Figura 24: fluxograma de restries mnimas.
7.5 HORIZONTE DE PLANEJAMENTO
Outra considerao importante que pode ser feita de que a maioria das restries foi
removida quando estavam prestes a ser inseridas no horizonte de curto prazo, diante disso se
faz necessrio maior detalhamento das restries ou at mesmo a diminuio do horizonte de
planejamento adotado. Em relao ao processo de identificao, pode-se perceber que as
restries relativas s ultimas semanas foram pouco identificadas. Dessa forma, conforme o
levantamento feito na pesquisa bibliogrfica, horizontes de at seis semanas so ideais para o
nvel de planejamento em mdio prazo.
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65
8 Consideraes Finais
Este trabalho teve por objetivo propor diretrizes para melhorias no processo de anlise de
restries aos pacotes de produo inseridos no planejamento de mdio prazo. Com base no
estudo de caso feito, foram propostas as seguintes diretrizes:
a) utilizao do indicador IRRs1;

b) utilizao do indicador IRRT;
c) remoo sistemtica de restries;
d) maior grau de detalhamento das restries;
e) avaliao do horizonte de planejamento de mdio prazo.
Para se alcanar esse objetivo principal foram identificados motivos pelos quais o planos de
produo no so realizados de maneira que se possibilitou a visualizao da origem dos
problemas dos pacotes de curto prazo. Pode-se inferir que alguns dos motivos identificados no
estudo de caso possuem origem no planejamento de mdio prazo, ou seja, na falta de um
processo sistemtico de remoo de restries. Vale a pena salientar que esse processo no
pode ser considerado infalvel, pois ainda existiro eventualmente restries impossveis de
serem previstas.
Em suma, a funo principal desse trabalho atentar para melhoria do desempenho do

planejamento de mdio prazo em proporcionar pacotes trabalhveis para o curto prazo. Nesse
sentido, o foco principal deste estudo foi a interao entre o planejamento de mdio e curto
prazo. Dessa forma, as diretrizes propostas apenas auxiliam que se evitem atrasos nos planos
de produo, mas no so a garantia de que eles sero cumpridos.
9 SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS
Este trabalho teve o objetivo de estabelecer diretrizes para a melhoria do processo de anlise
de restries. Dessa forma, sugere-se como complemento a esse estudo as seguintes
pesquisas:
__________________________________________________________________________________________
66
a) mtodo de acompanhamento das restries que so reprogramadas, medindo

assim o quanto o mdio prazo atrasa o curto;
b) abordagem de restries em outros tipos de empreendimentos da empresa, uma
vez que ela possui tanto obras verticais quanto horizontais;
c) criao um banco de restries mnimas as quais sejam inerentes a todos
empreendimentos;
d) anlise da natureza das restries identificadas.
__________________________________________________________________________________________
67
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

Felipe de Quadros Pereira

ANLISE DE RESTRIES NO PLANEJAMENTO E

Defesa: dia 08/07/2011 s 9:40 horas

ANLISE DE RESTRIES NO PLANEJAMENTO E

Trabalho de Diplomao apresentado ao Departamento de

Orientador: Eduardo Luis Isatto

ANLISE DE RESTRIES NO PLANEJAMENTO E

Porto Alegre, 18 de julho de 2011

Prof. Eduardo Luis Isatto

Profa. Carin Maria Schmitt

Prof. Eduardo Luis Isatto (UFRGS)

Prof. Tarcisio Abreu Saurin (UFRGS)

Agradeo ao Prof. Isatto, pelo conhecimento transferido durante o transcorrer do trabalho.

Aos meus pais pelo amor, carinho e compreenso dedicados a mim.

PEREIRA, F. Q. Anlise de restries no planejamento e controle da produo em nvel

Palavras-chave: planejamento e controle da produo, mdio prazo, anlise de restries.

Figura 1: representao esquemtica do delineamento da pesquisa ................................. 16

Quadro 1: categorias de restries .................................................................................. 41

CPM: Critical Path Method Mtodo do Caminho Crtico

IRR: ndice de remoo de restries

JIT: Just In Time

PPC: Percentual de Pacotes Completos

TQC: Controle Total da Qualidade

WBS: Work Breakdown Strucuture

Assim como em outros setores da indstria, o cenrio da construo civil atualmente

Nesse sentido, investigou-se a natureza dos processos produtivos, ou seja, estabeleceu-se um

A correta proteo da produo pela anlise de restries reduz a incerteza inerente ao

No sexto captulo apresentado o objeto de estudo, a empresa e o seu processo de

2.1 QUESTO DE PESQUISA

2.2 OBJETIVOS DO TRABALHO

Os objetivos do trabalho esto classificados em principal e secundrios e so apresentados nos

2.2.1 Objetivo principal

O objetivo principal deste trabalho a proposio de diretrizes para aprimorar o processo de

2.2.2 Objetivo secundrio

O objetivo secundrio deste trabalho a identificao das principais razes da no eliminao

O trabalho teve como premissa o fato de o planejamento e controle da produo ser um

O trabalho apresentou as seguintes delimitaes:

a) investigao somente do processo de anlise de restries que ocorre no mbito

Foram limitaes do trabalho:

a) anlise de restries leva em conta apenas uma obra de uma empresa

Figura 1: representao esquemtica do delineamento da pesquisa

A pesquisa bibliogrfica investigou tpicos relacionados ao planejamento e controle da

a) documentos: foram utilizados os planos de curto e mdio prazo, bem como o

c) observao participante: o autor do trabalho participou do trabalho como

Durante o estudo de caso foram identificadas tambm as boas prticas da construtora em

3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO SEGUNDO A

3.1 CONCEITOS BSICOS RELACIONADOS LEAN PRODUCTION

Para que se entenda o processo de planejamento e controle da produo, necessrio entender

3.1.1 Modelo de Converso

a) o processo de converso pode ser dividido em vrios subprocessos, que so

Figura 2: modelo de converso (KOSKELA, 1992)

3.1.2 Modelo de fluxo

Em contraponto ao modelo mostrado anteriormente, surge a partir dos anos 50 no Japo o

A idia central do JIT consiste na abordagem da reduo ou at mesmo da eliminao de

Figura 3: modelo de fluxo (KOSKELA, 1992)

3.1.3 Processos e Operaes

Um processo visualizado como fluxo de materiais no tempo e no espao; a

[...] as vises de Koskela e Shingo completam-se mutuamente: enquanto Shingo

Nesse sentido, importante a caracterizao do conceito de perda. Segundo Shingo (1996, p.

3.1.4 A Lean Construction

Existe uma grande diferena no s em distncia, mas tambm em comportamento cultural e

a) abstrao, que proporcional a complexidade da inovao a ser transferida e as