AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

ESCUELA TCNICO SUPERIOR

HUANCAVELICA
POLICA NACIONAL DEL PER

CURSO:
MANTENIMIENTO DEL ORDEN
PBLICO

TEMA : LDERES
DOCENTE : JUAN AURELIO FELIPE RAMOS MALAGA
PRESENTADO POR :
ALA2 PNP PEA CASIMIRO, GABRIELA
ALA2 PNP MARCAAUPA AROTOMA
ALA2 PNP SOTO CHAVEZ PAOLA
ALA2 PNP SUCO ESPINOZA KELLY
ALO2 PNP PALOMINO RIVERA
ALO2 PNP TORRES CRISPIN, ROY
ALO2 PNP RIAZ TADEO, NICOLAS

COMPAA : MARIANO SANTOS MATEO

SECCIN : PRIMERA

HUANCAVELICA PER

2017

1
 A nuestros instructores, por su
paciencia, su tiempo y otorgarnos lo
mejor de sus conocimientos para poder
lograr nuestra meta profesional

2
 NDICE

CARTULA .......................................................................................... 1
DEDICATORIA .................................................................................... 2
NDICE ................................................................................................. 3
INTRODUCCIN ................................................................................. 4
LDERES ............................................................................................. 5
DEFINICIN DE LIDERAZGO............................................................. 5
CARACTERSTICAS DE UN LDER.................................................... 5
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER ......................................... 7
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO ...................................................... 7
LDERES ............................................................................................. 8
TIPOS DE LDERES ............................................................................ 8
LDERES "BUENOS" Y "MALOS" ....................................................... 9
LIDERAZGO LAISSEZ-FAIRE ............................................................. 9
LIDERAZGO AUTOCRTICO ............................................................. 10
LIDERAZGO DEMOCRTICO ............................................................ 11
LIDERAZGO TRANSACCIONAL ......................................................... 12
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ................................................. 13
EJEMPLOS DE LDER ........................................................................ 14
LIDERAZGO Y EL PODER .................................................................. 15
CONCLUSIONES ................................................................................ 19
RECOMENDACIONES ........................................................................ 20
BIBLIOGRAFA .................................................................................... 21
ANEXOS .............................................................................................. 22

3
 INTRODUCCIN

Como ejemplo, est Mara Teresa de Calcuta, misionera de los

pobres. En una de sus frases ms clebres: "Los no deseados, los no
amados, aquellos de los que nadie se ocupaba" expresa la necesidad de
ayudar a los ms necesitados, logrando con su liderazgo, la lucha contra la
violencia, unificacin de las diferencias y la paz.
Muchos han estudiado la sicologa de un lder, entre ellos Peter
Drucker, quien se dedic a analizar su papel en la sociedad, su
comportamiento y sus metas. Entre las primeras conclusiones que extrajo
de ese prolongado estudio dedujo que: "Aunque los lderes natos existen,
son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales". Por
tanto, desde cierto punto de vista, el ser humano tiene cualidades innatas,
las cuales adquieren desde su nacimiento, porque esa es su naturaleza.
Esto no significa que todas las personas pueden nacer siendo lderes.
La mayora de las personas tienden a pasar por un proceso personal,
de capacitacin y superacin, para lograr desarrollar de manera ms
eficiente sus habilidades, talentos y cualidades, as ms tarde poder entrar
al mundo del liderazgo.
En general, un lder es una persona con capacidad de dirigir, guiar y
transmitir confianza, es alguien que no simplemente sabe como hacer las
cosas, sino que las ensea. Un lder es un ejemplo a seguir. Es un ser
integrado, no existe en realidad un hombre interior y otro exterior. Su
personalidad es una unidad, que se determina por la complicada mezcla de
sus fuerzas interiores, cuando se encuentran y se fusionan con influencias
externas.
Entre los lderes natos se distinguen: Mahatma Ghandi, un gran
personaje Hind reconocido mundialmente que predic durante su vida al
responder a la violencia con la paz. Asimismo, Mara Teresa de Calcuta
presenta ser un lder nato, caracterizada por su caridad, fidelidad y alegra.

4
 LDERES

DEFINICIN DE LIDERAZGO

Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se

comprometan con el logro de unos objetivos comunes.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la

influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs

del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos

objetivos especficos".

Persona a la que un grupo sigue reconocindola como jefe u

orientadora.

La corriente seguidora del alemn Max Weber, considerado el

fundador de la sociologa moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se

refieren a otras tantas formas de autoridad: El lder carismtico, al que sus

seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros

dirigentes; el lder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre

de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar

que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el lder legal, que

asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean las elecciones o

votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los dems.

Esta figura se reconoce comnmente en el campo de la poltica y de la

empresa privada.

CARACTERSTICAS DE UN LDER

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

5
 El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al

grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los

patrones culturales y significados que ah existen.

Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.

Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay

que potenciar.

Tiene visin, objetivos; horizonte fijo, sentido de direccin.

Abierto al cambio

Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente

de proyectos creativos y audaces para la generacin de mejores

oportunidades. Se trata de tomar un sueo y realizar todas

las acciones que sean necesarias para que se pueda cumplir. El Proactivo

influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca soluciones, crea caminos

si es necesario y acta en la incertidumbre, es decir, no se pasma frente a

ella.

Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en

acciones reales, romper la barrera esttica del imaginar y el soar, e ir

hacia el actuar. Es sumar accin e imaginacin de manera continua y

simultnea.

La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales

nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc. .

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal

nico para todos los grupos.

6
El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a

determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.

Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la

oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha

posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER

LDER
JEFE
Existe por la buena voluntad.
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un
Considera la autoridad un privilegio de
privilegio de servicio.
mando.
DIFE- Inspira confianza.
Inspira miedo.
REN- Ensea como hacer las cosas.
Sabe cmo se hacen las cosas.
CIAS Le dice a uno: Vayamos!.
Le dice a uno: Vaya!.
No trata a las personas como
Maneja a las personas como fichas.
cosas.
Llega a tiempo.
Llega antes.
Asigna las tareas.
Da el ejemplo.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control

y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder

apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

7
 Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin

deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han

sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

Unificar habilidades de los miembros del grupo.

LDERES

Existen diferentes tipos de liderazgo en el entorno de laboral y cada

uno de ellos con sus ventajas y desventajas. La cultura de la empresa, los

objetivos que se persiguen o la personalidad de los empleados, entre otros

factores, determinan qu estilo de liderazgo encaja mejor con la compaa.

Dentro de algunas organizaciones, incluso, coexisten diferentes estilos de

liderazgo segn las tareas o los objetivos que se deben cumplir.

As pues, como todo depende del contexto en el que nos

encontremos, si queremos exprimir al mximo la posibilidad de tener a un

buen lder o lideresa al frente de un equipo u organizacin, en primer lugar

es necesario conocer los tipos de liderazgo, ya que no existe uno que sea

claramente superior a los dems.

TIPOS DE LIDERES

Es importante entender que el estilo o tipo de liderazgo que ejercen

los supervisores o los altos cargos en la empresa, siempre tendr

consecuencias en los trabajadores, aunque no nos demos cuenta o

confundamos estos efectos con la personalidad intrnseca de cada

persona. Tener claro esto es muy importante, ya que los lderes son

8
agentes que, por su poder de decisin, se encuentran en una posicin

privilegiada a la hora de influir sobre los dems, para bien o para mal.

Que llevemos muchos aos en la misma organizacin y siempre

hayamos visto a las mismas personas comportndose del mismo modo no

significa que este rango de conductas no puede ser modificado: variando

el tipo de liderazgo pueden aflorar dinmicas de trabajo y de relacin muy

diferentes, y en este cambio de mentalidad participar gran parte de la

organizacin.

LDERES "BUENOS" Y "MALOS"

Un tipo de liderazgo positivo puede mejorar el rendimiento de los

empleados, su bienestar o aumentar los benficos de la empresa. Por el

contrario, un estilo negativo o perjudicial puede crear estrs o burnout en

los subordinados, bajar su autoestima o provocar prdidas para la empresa.

Han sido muchos los investigadores que han prestado atencin a

este fenmeno y son muchas las teoras que hablan sobre ello. A

continuacin, os presentamos los tipos de liderazgo ms habituales.

LIDERAZGO LAISSEZ-FAIRE

El tipo de liderazgo laissez-faire, tambin conocido como liderazgo

delegativo, es un estilo de no intervencin y falta de feedback regular. El

nombre hace referencia a la palabra francesa dejar pasar o dejarlo ser.

El lder laissez-faire interviene solo cuando es necesario y con la menor

cantidad de control posible. Es un estilo no autoritario que se basa en la

9
teora de que los empleados con mucha experiencia, entrenamiento y

motivacin, necesitan menos supervisin para ser productivos. Ya que

estos trabajadores son expertos y poseen las competencias para rendir de

manera independiente, son capaces de cumplir con las tareas con muy

poca vigilancia.

Ventajas

Para algunos empleados, la autonoma es liberadora, mejora la creatividad

y ayuda a sentirse ms satisfecho con el trabajo que se realiza. Este tipo

de liderazgo puede ser usado en situaciones donde los subordinados son

apasionados y gozan de una alta motivacin intrnseca.

Desventajas

De todas formas, no todos los empleados poseen esas caractersticas. Este

estilo no es apropiado cuando se trabaja con empleados que no poseen las

competencias arriba mencionadas. Muchas personas no son buenas a la

hora de asignarse sus propios plazos de entrega, gestionarse sus propias

tareas y resolver los problemas que puedan ir surgiendo. En estas

situaciones, los proyectos o las fechas de entrega pueden no cumplirse

cuando los miembros del grupo no son dirigidos correctamente o no se

benefician del feedback apropiado.

Muchos estudios parecen demostrar que el tipo de liderazgo laissez-

faire puede llevar a una falta de control, un incremento de los costes de la

compaa y una productividad pobre.

LIDERAZGO AUTOCRTICO

10
 El liderazgo autocrtico permite que los supervisores tomen

decisiones y fijen las directrices sin la participacin del grupo. El lder

concentra todo el poder y nadie desafa sus decisiones. Es un ejercicio de

liderazgo unidireccional, lo nico que tienen que hacer los subordinados es

obedecer las directrices que marca el lder.

Ventajas

Puede ser efectivo en ambientes de trabajo en los que las decisiones

necesitan tomarse rpidamente. Tambin parece ser altamente efectivo

con empleados que requieren una vigilancia estrecha sobre las actividades,

ya que al eliminar la tendencia de los trabajadores a relajarse, puede

aumentar la productividad y velocidad en las tareas.

Desventajas

Las desventajas del lder autocrtico son evidentes. No tiene en cuenta la

opinin de los trabajadores y los empleados son simplemente personas que

deben acatar rdenes. Algunos empleados pueden sentirse infravalorados

y suelen mostrar poco compromiso afectivo hacia la compaa, pudiendo

llegar a abandonar la empresa o rendir menos. Es un estilo de liderazgo

que, poco a poco, est siendo desterrado de las empresas punteras.

LIDERAZGO DEMOCRTICO

Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo

se caracteriza por crear entusiasmo entre los trabajadores al priorizar la

participacin de todo el grupo. El lder promueve el dilogo entre sus

11
seguidores para tener en cuenta las opiniones del grupo, pero la decisin

final la toma el superior.

Ventajas

Este tipo de lder se gana al equipo porque los empleados contribuyen en

el proceso de decisin. Por tanto, los empleados suelen sentirse como

parte de la compaa y de los cambios que puedan producirse en la

organizacin, mejorando su afiliacin y compromiso con la empresa, del

mismo modo que su productividad y capacidad de innovacin.

Desventajas

Pese a que existe cierto consenso a la hora de afirmar que este tipo de

liderazgo tiene muchas ventajas, algunos investigadores piensan que

tambin tiene sus desventajas. Por ejemplo, muchas veces no se pueden

superar los desacuerdos entre dos o ms partes del grupo o el camino se

hace ms lento a la hora de alcanzar una meta, en comparacin con otros

estilos de liderazgo.

Adems, este tipo de liderazgo requiere que el lder posea gran habilidad

para mantener la motivacin y la colaboracin de quienes le siguen, as

como plena confianza en s mismo. De lo contrario, el equilibrio de un

conjunto de individuos se podra quebrar. .

LIDERAZGO TRANSACCIONAL

El liderazgo transaccional se basa en transacciones, es decir, en

procesos de intercambio entre los lderes y sus seguidores. Los seguidores

12
reciben premios por su desempeo laboral y el lder se beneficia porque

ellos cumplen con las tareas.

Ventajas

Es un tipo de liderazgo orientado a los objetivos y, por tanto, los seguidores

son motivados con recompensas por los resultados conseguidos. El lder

transaccional crea estructuras claras, donde queda bien definido lo que

requiere de sus subordinados y las recompensas que van a percibir.

Desventajas

El perfil de seguidor del lder transaccional es un individuo racional,

motivado por el dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo

comportamiento es bastante predecible. Los lderes transaccionales se

centran en el presente y son muy buenos para conseguir que la

organizacin funcione sin problemas y con eficiencia. Sin embargo, aunque

el liderazgo transaccional implica seguir ciertas reglas y funciona muy bien

en momentos de estabilidad, en el mundo cambiante que nos encontramos

hoy en da, donde el xito de las compaas muchas veces depende de los

cambios continuos, existen estilos de liderazgo ms efectivos.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Los lderes transformadores emplean niveles altos de comunicacin

para conseguir los objetivos y aportan una visin de cambio que consiguen

transmitir a los empleados.

Ventajas

13
De esta manera, motivan y aumentan la productividad y la eficiencia del

grupo. Poseen una fuerte visin y personalidad, gracias a la cual lideran el

cambio dentro de la organizacin y son capaces de cambiar las

expectativas, percepciones y motivaciones del equipo. Cuando estos

lderes y sus seguidores trabajan juntos, llegan a un nivel superior de moral

y motivacin. La clave est en el impacto que tienen sobre los seguidores,

ya que dichos lderes se ganan la confianza, respeto y admiracin de los

mismos.

Desventajas

El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones

especficas utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en

cualidades intangibles, como la visin, los valores compartidos y las ideas,

con el propsito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las

actividades independientes y de ofrecer una visin compartida que permita

funcionar conjuntamente con los seguidores en el proceso de cambio.

EJEMPLOS DE LDER

Este apartado se refiere a la manera en que el lder da ordenes,

cmo maneja su grupo y el desempeo que ello trae como consecuencia.

1. Maquiavlico: El lder conspira, hace intrigas.

2. Orgulloso y ambicioso: El lder llega a esa posicin gracias a un poder

externo (ttulos, dinero. etc.) y en cuanto stos pierdan valor, as se ir el

liderazgo. Es evanescente.

14
3. Inestable: El lder cambia a cada momento de opinin en concordancia

a su estado de nimo, el cual resulta por lo general voluble; ello provoca

caos entre sus subordinados.

4. Paternalista: desea dirigir como lo hace en su familia o como percibi

que se ejerca en su crculo social.

5. Autoritario: Ordena a los miembros como si fueran robots.

6. Laissez-Faire: Deja hacer al antojo de los miembros del grupo, las cosas

segn deseen.

7. Democrtico: no ordena, pregunta; consensa y toma en cuenta todos los

puntos de vista.

LIDERAZGO Y EL PODER

Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en

los pensamientos y en las acciones de otras personas.

El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos:

primero, el riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener

resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos

por los que se puede acumular legtimamente poder, y caer en la ilegalidad;

y tercero, el riesgo de perder el control por el afn de obtener ms poder.

La necesidad de acotar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo

colectivo y un manejo tico.

Las biografas de los lderes que han trascendido, repetidamente han

demostrado la parte importante que juega el maestro o el gua poltico, en

el desarrollo individual.

15
 Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos

apuestan inicialmente al talento que perciben en la gente joven. Y ellos

toman el riesgo emocional de trabajar cercanamente con sus pupilos. El

riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el inters del maestro

seguir siendo crucial para el desarrollo de autnticos lderes.

Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el

poder, tambin han sido frecuentes los anlisis de este fenmeno,

buscando insistentemente una serie de caractersticas especiales, de

rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por su intensidad

inusual, permitan comprender una supuesta excepcionalidad de la mujer o

del hombre que llega a ser lder en contextos polticos.

Una caracterstica del lder poltico, es una cierta habilidad para

detectar las grietas o debilidades de una estructura social, que le permitirn

definir y encabezar movimientos de ruptura, reforma o revolucin. Pocas

veces las estructuras estn tan esclerotizadas como para no permitir

mrgenes de maniobra. Desde este punto de vista el lder poltico no es

aquel personaje revestido de caractersticas mticas, casi mgicas o

anormales que puede crear de la nada a travs de su dominio o de su

poder, estructuras ms o menos a voluntad.

Tenemos, ms bien, que entender una imagen distinta: un lder que

se mueve dentro de un grupo social, que aprovecha sus resquicios para

cambiarlo o que se beneficia de sus posibilidades para mantenerlo.

16
 Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener

en cuenta el entorno y las destrezas o habilidades de la persona concreta

que desempea la funcin de liderazgo.

Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La

condicin de dirigente tiene que ver ms con la legalidad estatutaria, y con

el procedimiento formal de designacin, en tanto que el liderazgo se

sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume.

El lder se inspira en la conviccin, o en la entrega emocionada de

sus seguidores; en tanto que el dirigente confa en la disciplina de sus

correligionarios, y en la solidez de la organizacin.

El lder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El

que ejerce un liderazgo no est sometido a trminos o fechas; pero el que

desempea una dirigencia normalmente responde a plazos estrictos.

Entre el lder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira

siempre a ser lder -aunque no siempre lo logra- y el lder muchas veces

llega a transformarse en dirigente -aunque no lo quiera.

Aun cuando el lder y el dirigente cuentan con el carisma para

realizar su trabajo, la diferencia es radical: el carisma del lder es

personalsimo, y por ende intransferible, y el del dirigente es institucional, y

se traspasa automticamente al relevo en turno.

El dirigente manda, el lder convence. La perseverancia, en el lder,

llega a parecer heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera

trabajo de rutina.

17
 La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las dos son tareas

gregarias, pero una -la dirigencia- tiene que ver con pocos, y la otra -el

liderazgo- con muchos.

El lder cree en la accin, y el dirigente confa ms en la omisin. El

dirigente prefiere ms el gradualismo, y el lder busca la transformacin

sbita.

El dirigente pugna porque los principios se respeten; y el lder porque

se disfruten. El dirigente se inclina por la capacidad y la efectividad, el lder

por la ideologa.

Al margen de lderes o dirigentes, conviene recordar que la pasin o

la emocin, no hace del hombre un autntico lder poltico, es la entrega a

una causa digna que se ejecuta en toda su magnitud,.

El dirigente debe aspirar a ser lder si desea conducir efectivamente

a su organizacin; y no obstante, el lder no est llamado a ser

forzosamente dirigente.

18
 CONCLUSIONES

Cada vez ms las organizaciones con o sin fines de lucro, buscan

afanosamente incorporar lderes a sus causas.
Implcita o tcitamente, buscan al menos que los candidatos cubran
siete cualidades bsicas: capacidad tcnica; inteligencia social o
habilidad para motivar; entender y conducir a la gente; experiencias en
la direccin de personas hacia objetivos o proyectos, caminos ya
recorridos; saber en que momento actuar, cuando no hacer nada, y
cuando hacerlo todo, o cuando slo una parte, lo que implica tambin
la habilidad para decidir cual es la persona correcta en quien apoyarse;
capacidad de juicio, y finalmente carcter.
Ya en el trabajo diario, la prdida de la capacidad tcnica, no siempre
se traduce en carencia de liderazgo, y resultan determinantes, los
aspectos de juicio y lo relativo al carcter. No obstante, cada vez cobra
mayor relevancia, la responsabilidad que asume el lder de educar a
otros, que en ocasiones llega a opacar a otras cualidades.
Esto se debe a que aprender a ser lder, es virtualmente el mismo
proceso que lleva a hacer de una persona alguien integrado y
saludable. Ello significa, que cuando hablamos de "desarrollo de
lderes" inevitablemente, nos referimos al crecimiento interior y la
transformacin individual, de manera que para formar lderes, primero
hay que formar personas, para lo cual se necesitan maestros,

19
 entrenadores (coach) o capacitadores, y que mejor que sean los
propios lderes quienes se hagan cargo de la formacin de ms lderes.
Para ser un lder que forme lderes, el primer requisito es saber
escuchar y poder encontrar a las verdaderas personas ms all de
las apariencias. Por su parte el aprendiz de lder debe tener la ambicin
o la conviccin de querer llegar a ser un verdadero lder.

RECOMENDACIONES

Segn la perspectiva psico-social, la sociedad necesita de una persona

que lo lleve a la realizacin de los objetivos planteados, a alcanzar los
satisfactores sociales con el fin de llenar sus necesidades.
El individuo que desempea este puesto recibe el nombre de lder; el
liderazgo, por su parte, es la interaccin entre este y los miembros que
conforman el grupo social.
El lder se forma y tiene a su vez caractersticas que lo distinguen del
resto de la gente; por eso se dice que es ambivalente.
Desde el punto de vista personal, cada quien es lder de s mismo, pues
tiene sobre s la responsabilidad de llevar a buen trmino la propia
existencia en acuerdo a los valores y objetivos propios.
Cuando hablamos de liderazgo, por lo general, existe la tendencia a
pensar que los lderes slo son aquellos que a nuestro modo de ver
tienen aspectos positivos. Ej.: Nuestro Seor Jess, Simn Bolvar,
Gandhi, entre otros. Sin embargo, existen personajes que guardan
caractersticas estrecharon lo que significa ser un lder, pero con
aspectos negativos relacionados. Ej.: Hitler, Bien Ladeen, entre otros. La
controversia se da en el hecho de si este segundo grupo mencionado,
cociembre en clases y en libros he encontrado el liderazgo con esas dos
posibilidades. Una postura es que el liderazgo no es un fenmeno

20
 exclusivo de la raza humana, sino que se comparte con los otros
animales.
Hay un lder de la manada, por ejemplo. Y es algo natural, innato; que
se va reforzando mediante demostraciones y conductas ante el grupo.
Teoras que le siguieron a esta han querido poner al hombre en el lugar
privilegiado -diferenciado- de poder autoconstruirse como lder.
Instituyen vaque lder que no trae consecuencias positivas en el grupo
sigue siendo un lder. El liderazgo implica una capacidad de convocatoria
para que el resto del grupo le siga, implica capacidad tambin de
convencimiento.
BIBLIOGRAFA

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ANEXOS
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