Entrevista con W.
Chan Kim y Rene Mauborgne, por Brian Levy
Brian Levy es profesor de gestin
estratgica en la Escuela de Ne-
gocios de la Universidad de la Ciu-
dad de Dubln y editor invitado de
Strategy & Leadership.
Asociados para la innovacin
W. CHAN KIM, nacido en Corea, es
profesor titular de Gestin Estratgi-
ca e Internacional en INSEAD (Fran-
cia), la segunda escuela de negocios
ms grande del mundo. Antes de in-
tegrar el cuerpo docente de esa ca-
sa de estudios, Kim ense en la Es-
cuela de Negocios de la Universidad
de Michigan y fue consultor de varias
firmas multinacionales. Es miembro
consultor de la Unin Europea y so-
cio del World Economic Forum.
ESTRATEGIA > INNOVACION
Cmo descubrir un
ocano azul
Con una visin superadora de la estrategia
tradicional, los expertos sugieren descubrir y
desarrollar nuevos espacios de mercado an no
explorados, que surgen a partir de la bsqueda
simultnea de la innovacin y el valor.
A
partir de la publicacin de Estrategia competitiva el trascendental libro de
Michael Porter editado hace 25 aos, el foco de la estrategia en el mun-
do de los negocios ha sido la bsqueda de la ventaja competitiva sustenta-
ble. En la actualidad, sin embargo, los expertos recomiendan desarrollar propues-
tas de valor nuevas y atractivas, capaces de transformar los espacios de mercado exis-
tentes y de crear otros nuevos.
W. Chan Kim y Rene Mauborgne estn a la vanguardia de este pensamiento, y
las ideas y herramientas que desarrollan en Blue Ocean Strategy (Harvard Business
School Press, 2005) son el resultado de una exitosa asociacin de 20 aos entre la
investigacin y la consultora.
Para explicar las ideas centrales, los autores recurren al caso ejemplar del Cirque
du Soleil, un emprendimiento que surgi en 1984 por iniciativa de un grupo de ar-
tistas callejeros y se convirti en una de las principales exportaciones culturales de
Canad. El Cirque du Soleil cre una oportunidad de mercado totalmente nueva al
reinventar el circo como experiencia teatral, cruzando las fronteras tradicionales.
Segn Kim y Mauborgne, el ejemplo del Cirque du Soleil muestra cul es la mejor
manera de tener xito en una industria declinante, en la que los jugadores lderes
compiten con estrategias similares. La clave, dicen, est en dejar de tratar de de-
rrotar a la competencia y concentrarse, en cambio, en desarrollar una propuesta
de valor atractiva, capaz de crear un espacio
de mercado an no explorado.
Ustedes sostienen que la estrategia del ocano
RENEE MAUBORGNE es profesora de azul implica un alejamiento radical de las ideas
Estrategia y Gestin en INSEAD. Ga- convencionales. Cundo y cmo se dieron cuen-
n, al igual que Kim, el premio Eldrid- ta de que se necesitaba algo diferente?
ge Haynes, otorgado por la Academia Kim y Mauborgne: Las estrategias basadas
de Negocios Internacionales del El- en la competencia han sido dominantes en
dridge Haynes Memorial Trust of Busi- las empresas durante buena parte de los l-
ness Internacional. Kim y Mauborgne timos 25 aos. Las compaas se esfuerzan
crearon el Value Innovation Network por capturar el mayor porcentaje de la de-
(VIN), una comunidad global de prc- manda existente desde una posicin de de-
tica de los conceptos creados por fensa contra los competidores. La estrate-
ellos. Sus trabajos fueron destacados gia, en este escenario, suele ser vista como
por importantes publicaciones. una eleccin entre valor y costo. El resulta-
do ha sido el desarrollo de un amplio cono-
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cimiento de cmo competir con inteligencia en el espacio de mercado existente, di-

vidiendo la demanda. Al concentrarse en el objetivo de superarse unas a otras, las
empresas batallan en lo que hemos llamado el ocano rojo de la competencia san-
grienta.
Sin embargo, observamos que en el mundo de los negocios no slo hay ocanos
rojos, sino tambin los que hemos denominado ocanos azules. Muchas de las in-
dustrias multimillonarias que conocemos hoy no existan 30 aos atrs. Pensemos en
los minoristas de descuento, las plantas de electricidad alimentadas a gas, la biotecno-
loga, la cosmtica masculina, Internet y la telefona celular, por mencionar unos po-
cos casos. Estos mercados no fueron creados por las empresas que dieron por senta-
das las condiciones existentes de su industria.
El paradigma actual de la estrategia no logra explicar cmo crear y capturar mer-
cados ms rentables y en crecimiento: los ocanos azules. Sentimos la necesidad de
buscar esa explicacin faltante, y la pregunta ms importante era si haba un patrn
comn en la creacin de nuevos espacios. La investigacin, que abarc ms de 30 in-
dustrias, revel patrones claros entre las compaas, las industrias y el tiempo. Descu-
brimos que quienes buscan crear ocanos azules van tras una meta, a la que denomi-
namos innovacin en el valor. Buscan, en forma simultnea, la diferenciacin y el
bajo costo.

Por qu la innovacin en el valor representa una nueva lgica?

Kim y Mauborgne: En nuestra investigacin descubrimos que quienes buscan
crear ocanos azules es decir, mercados totalmente nuevos no se comparan con
sus competidores. Apuntan, en cambio, a la innovacin en el valor. Esta estrategia
pone el foco en generar un salto en el valor, tanto para los consumidores como pa-
ra la compaa y, de esa manera, abrir un espacio de mercado nuevo. Esta innova-
cin puede tener lugar en los productos de una empresa, en sus servicios, en la en-
trega, en los costos, en la poltica de precios o en el modelo de negocios.
Sostenemos que el valor y la innovacin son inseparables. El concepto de innova-
cin en el valor coloca igual nfasis en ambos elementos. El valor sin innovacin no
es suficiente para sobresalir. Y la innovacin, sin un nfasis en el valor, suele derivar
en el desarrollo de productos o servicios que exceden lo que el cliente est dispuesto
a pagar.
La innovacin en el valor es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia,
que desafa uno de los dogmas ms aceptados del enfoque basado en la competen-
cia: la disyuntiva entre valor y costo. De hecho, las empresas que intentan crear
ocanos azules buscan ambas cosas en forma simultnea.

En el libro dicen que la estrategia del ocano azul puede involucrar o no una tecnologa de
vanguardia, pero siempre incluye una manera innovadora de reconfigurar el valor. Pueden
dar un ejemplo?
Kim y Mauborgne: La tecnologa de vanguardia no fue un denominador comn
entre las empresas que crearon ocanos azules. Al investigar descubrimos que, a
veces, la nueva tecnologa estaba presente, pero con frecuencia no era la caracte-
rstica definitoria de los ocanos azules. Analicemos la industria de la computa-
cin, que desde sus orgenes parece depender enteramente de la innovacin tec-
nolgica. Consideremos la mquina de tabular de 1924, que deriv en la creacin
de IBM; la IBM 650, la primera computadora comercial en 1953; la computadora
Apple II en 1978, o los servidores de PC de Compaq y las.computadoras persona-
les de Dell en la dcada de los 90. Cada uno de esos ocanos azules fue creado
aprovechando con imaginacin las tecnologas existentes. La innovacin consisti
en simplificarlas para facilitar su uso, lo cual gener una utilidad indita para una
masa de compradores, a un precio muy atractivo. Para crear ocanos azules, el
punto central no es innovar en trminos de tecnologa o de ciencia, sino en au-
mentar el valor que reciben los compradores.

Cunto dura la ventaja generada por la estrategia del ocano azul y cmo puede ser de-
fendida?
Kim y Mauborgne: Una vez que una empresa crea con xito un ocano azul, tarde

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 Entrevista con W. Chan Kim y Rene Mauborgne, por Brian Levy

o temprano aparecern los imitadores. Sin embargo, la estrategia trae consigo consi-
derables barreras que frenan la imitacin.
La primera barrera suele ser cognitiva. Los competidores deciden no imitar por
conflictos de imagen de marca, o sencillamente porque lo nuevo no es compatible
con su lgica estratgica convencional.
La segunda barrera es organizacional. Dado que la imitacin exige que las em-
presas adopten cambios sustanciales en sus prcticas de negocios, el statu quo sue-
le demorar durante aos el compromiso de la compaa con la adopcin de una es-
trategia de ocano azul.
La tercera barrera es el resultado de las fuerzas econmicas de los ocanos azu-
les. El alto volumen de mercado generado por una innovacin en el valor deriva en
economas de acelerado crecimiento, y esto coloca a los potenciales imitadores en
una situacin de progresiva desventaja en los costos.
Una vez creado un ocano azul, la clave reside en navegar a toda velocidad en l,
alargando, ensanchando y profundizando las corrientes de ingresos y ganancias me-
diante la expansin geogrfica, las mejoras operativas y la depuracin de la oferta.
Este proceso dificulta an ms la imitacin.

Ustedes han desarrollado dos herramientas analticas para la ejecucin de las estrategias
de ocano azul: el cuadro estratgico y el esquema de las cuatro acciones. Podran expli-
car cmo funcionan?
Kim y Mauborgne: El cuadro estratgico es el esquema central de diagnstico y
accin de la estrategia del ocano azul. Cumple tres funciones. Primero, muestra
el perfil estratgico de una industria describiendo con claridad los factores que
afectan la competencia entre sus actores, y los elementos que algn da podran
ser claves para la creacin de un nuevo espacio de mercado. Segundo, describe el
perfil de los actuales y potenciales competidores, e identifica en qu invierten es-
tratgicamente. Por ltimo, traza el perfil estratgico de la compaa o curva de
valor, y muestra cmo invierte en los factores de competencia y cmo podra in-
vertir en el futuro. En las primeras etapas del proceso de formulacin de la estra-
tegia, el cuadro estratgico se utiliza como herramienta de diagnstico.
El esquema de las cuatro acciones, utilizado conjuntamente con el cuadro estra-
tgico, impulsa a las empresas a buscar la diferenciacin y el bajo costo mediante
una redefinicin de su estrategia. Formula cuatro preguntas: cules de los factores
que la industria da por sentados deberan eliminarse?, qu factores deberan redu-
cirse respecto del estndar de la industria?, qu factores deberan aumentarse res-
pecto del estndar de la industria?, qu factores no ofrecidos por la industria de-
beran crearse?
Al responder las dos primeras preguntas, los ejecutivos aprenden a bajar cos-
tos. Las respuestas a las dos ltimas preguntas ayudan a mejorar el valor ofrecido
al comprador y a crear nueva demanda. En conjunto, permiten explorar de ma-
nera sistemtica cmo reconstruir los elementos del valor para el comprador en
industrias alternativas, con el fin de ofrecer experiencias nuevas y, al mismo tiem-
po, controlar la estructura de costos. (Ver Grfico 1.)

Uno de los principios que formularon para orientar a los lderes de negocios en el diseo
de las estrategias de ocano azul es el de replantear las fronteras del mercado. Podran
explicar su significado?
Kim y Mauborgne: Las estrategias de ocano azul reconstruyen las fronteras del
mercado porque, al abrir nuevos espacios, liberan a las empresas de la competen-
cia frontal y les permiten dar un salto en el valor. Identificar movimientos estratgi-
cos potencialmente exitosos no requiere de ninguna capacidad en especial; todas
las nuevas ideas derivan de analizar los datos conocidos desde otra perspectiva.
Cul es el camino? Para salir de los ocanos rojos, las empresas deben trasponer
las fronteras aceptadas que definen su forma de competir. En lugar de mirar hacia
adentro de esas fronteras, deben mirar sistemticamente ms all de ellas. La ma-
yora de los ejecutivos limita su visin estratgica a la industria, el grupo estratgi-
co, el grupo de compradores, las ofertas de productos y servicios complementarios,
la orientacin funcional-emocional de su industria, y un perodo de tiempo deter-

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Grfico 1 Esquema de las cuatro acciones minado. En el libro presentamos

una herramienta llamada esque-
Reducir ma de los seis senderos, para
Qu factores deberan ayudar a las empresas a replan-
reducirse respecto del
estndar de la industria? tear las realidades del mercado
ms all de esas seis fronteras.
(Ver Grfico 2.)

Eliminar Una nueva

Crear Por qu razn aconsejan concen-
Cules de los factores que Qu factores no
la industria da por sentados
curva trarse con ms fuerza en quienes no
ofrecidos por la industria
de valor son clientes que en quienes s lo son?
deberan eliminarse? deberan crearse?
Kim y Mauborgne: Porque si
las compaas orientan su estra-
tegia a la retencin de los clien-
Aumentar
Qu factores deberan tes existentes, no es probable
aumentarse respecto del que generen un ocano azul ca-
estndar de la industria? paz de expandir el mercado y
alentar nueva demanda.
Para crear y conquistar oca-
nos azules, las empresas tienen
que poner el foco en los no clientes. Y, en lugar de analizar las diferencias entre ellos,
deben apuntar a lo que tienen en comn en trminos de lo que valoran. Esto permi-
te ir ms all de la demanda existente y generar una nueva masa de clientes.

Cul es la clave para planificar la ejecucin efectiva de una estrategia de ocano azul?
Kim y Mauborgne: Desde el primer da, la efectividad de la estrategia se define
por el desarrollo del principio del proceso justo. El proceso justo forja la confianza
y el compromiso; a su vez, la confianza y el compromiso producen la cooperacin
voluntaria, y la cooperacin voluntaria da impulso al desempeo.
Hay tres elementos que se fortalecen mutuamente y que definen un proceso jus-
to: compromiso, explicacin y claridad en las expectativas. El compromiso significa
involucrar a los individuos en las decisiones estratgicas que los afectan, pidindoles
su opinin y permitindoles cuestionar las ideas de los dems. Explicacin significa
que todas las personas que participan y se ven afectadas por las decisiones deben en-
tender por qu se las toma de determinada manera. Y la claridad en las expectativas
supone que, una vez definida la estrategia, los gerentes enuncien con claridad las
nuevas reglas del juego.
El proceso de formulacin de una estrategia de ocano azul, desarrollado en
torno de los principios del proceso justo, involucra a una muestra representa-
tiva de las reas funcionales, jerrquicas y geogrficas de la organizacin. Un
punto clave del proceso es la creacin de una mentalidad estratgica compar-

Grfico 2 El esquema de los seis senderos: de la competencia frontal a la creacin del ocano azul
Industria
Grupo estratgico
Grupo de compradores
Alcance de la oferta
del producto o servicio
Orientacin
funcional-emocional
Tiempo
Competencia frontal
Se concentra en los rivales de su industria
Se concentra en la posicin competitiva dentro
del grupo estratgico
Se concentra en atender mejor al grupo de
compradores
Se concentra en maximizar el valor de las ofertas
de productos y servicios dentro de los lmites de
la industria
Se concentra en mejorar el desempeo del precio
dentro de la orientacin funcional-emocional de
la industria
Se concentra en adaptarse a las tendencias
externas a medida que ocurren
Estrategia ocano azul
Analiza industrias alternativas
Analiza los grupos estratgicos dentro de
la industria
Redefine al grupo de compradores de la
industria
Analiza las ofertas de productos y
servicios complementarios
Reconsidera la orientacin funcional-
emocional de la industria
Participa en la formacin de las tendencias
externas a lo largo del tiempo

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tida, tanto en sentido horizontal como vertical de la organizacin. Esto, ade-

ms de ser importante para el proceso de formulacin, tiene un beneficio adi-
cional: cuando llegue el momento de la ejecucin, habr abanderados de la
nueva estrategia en toda la empresa, capaces de explicar, motivar y liderar el
cambio en sus unidades.

Muchos de los ejemplos que ofrece el libro se relacionan con productos de consumo masi-
vo. Se aplican los principios de la estrategia con un impacto similar a los mercados bu-
siness-to-business?
Kim y Mauborgne: Sirven para todo tipo de industrias. Compaas como SAP,
NetJets, EFS, Cisco, JCDecaux, Philips e IBM crearon ocanos azules en los merca-
dos business-to-business. Nuestra investigacin sugiere, adems, dos hallazgos inte-
resantes para las empresas que estn a varios pasos de distancia del consumidor fi-
nal. En primer lugar, observamos que suelen ver a sus negocios como commodities,
con escaso margen para ofrecer un valor superior. Esto ha creado una suerte de
profeca autocumplida: cuanto ms se ven como empresas de commodities, ms tra-
tan a sus negocios como tales. El segundo punto es que cuanto ms alejadas estn
del consumidor final, ms posibilidades tienen de buscar un valor innovador, por-
que a cada compaa de la cadena puede vrsela como cliente.

Gestin/Strategy & Leardership

Reproducido con autorizacin de Strategy & Leadership, Volumen 33,

N 6, 2005. Emerald Group Publishing Limited. Para leer
otros artculos como ste, visite el sitio www.emeraldinsight.com/gestion.

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