La Escuela de Posicionamiento

LA E S C U E L A DE P O S I C I O N A M I E N T O
CREACIN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO ANALTICO
"Enven dos huevos y un poco ms de mantequilla."
"En las ciencias, como en el amor, concentrarse en la tcnica suele conducir a la impotencia."
-Berger
Aprincipios de los aos 80, soplaron vientos de la economa por el campo del management estratgico, lle-
vndose consigo, o al menos arrinconando, gran parte de su bibliografa prescriptiva tradicional. Aunque esta
escuela de posicionamiento aceptaba casi todas las premisas que subyacen a las de planificacin y de diseo, as
como al modelo fundamental de ambas, incorpor contenido en dos maneras. Lo hizo en el sentido literal de
subrayar la importancia de las estrategias mismas, no slo del proceso a travs del cual habran de ser
formuladas. E incorpor sustancia: tras todos esos aos de los pronunciamientos generales de la escuela de
planificacin, y de la repeticin del modelo de la de diseo, al concentrarse en el contenido de las estrategias,
la escuela de posicionamiento abri el ngulo prescriptivo del campo a una investigacin sustancial.
Ahora expertos y asesores tenan algo en que hincar los dientes: podan estudiar y recetar las estrategias espe-
cficas disponibles, a las organizaciones y contextos donde parecan funcionar mejor. Por ello, y como resultado
de este impulso, a principios de los aos '80 este campo -que de hecho adopt el nombre de "management
estratgico"- "levant vuelo". Florecieron las conferencias, se multiplicaron los seminarios, aparecieron revistas y
las firmas consultoras -denominadas "boutiques de estrategia"- establecieron la "industria de la estrategia".
Debido a la energa de esta escuela y a la influencia que ejerce en la actualidad, le dedicamos un espacio
considerable en este libro.
Ingresa Porter
El momento crtico fue 1980, cuando Michael Porter public "Estrategia competitiva" (Competitive Strategy). Aunque un
1
solo libro no es capaz de generar una escuela, ste actu como estimulante para congregar una buena medida del de-
sencanto experimentado con las escuelas de diseo y planificacin, adems de proporcionar la solidez que estaba faltan-
do. As como una simple perturbacin puede solidificar repentinamente un lquido sobresaturado, la estrategia competitiva
cuaj los intereses de una generacin de expertos y asesores. Luego sobrevino una enorme oleada de actividad, que
convirti a esta escuela en la dominante dentro del campo.
Por supuesto, el libro de Porter no fue el primero sobre contenido de la estrategia. Antes, personas como Dan Schendel
y Ken Hatten de la Escuela Empresaria Krannert de la Purdue University haban realizado trabajos especiales sobre el
contenido de la estrategia. Y el mismo Porter tom el ejemplo de la organizacin industrial, un campo de la economa
que abordaba cuestiones relacionadas desde haca mucho tiempo, si bien con la mira puesta en el comportamiento de las
industrias ms que en el de las firmas individuales. Tambin estuvieron los autores anteriores de estrategia militar,
quienes durante siglos haban analizado las ventajas estratgicas de la limitacin de fuerzas y de terreno durante la
guerra.
Premisas de la escuela de posicionamiento
En realidad, esta escuela no se apart drsticamente de la de planificacin, ni siquiera de la de diseo, con una
sola excepcin fundamental. Pero incluso las diferencias sutiles fueron tiles para reorientar la bibliografa. Lo
ms notable de esta escuela ha sido una idea simple y revolucionaria, con aspectos positivos y negativos.
Tanto la escuela ce planificacin como la de diseo no establecieron lmite alguno a las estrategias posibles en
cualquier situacin dada. Por el contrario, la escuela de posicionamiento argument que slo unas pocas
estrategias clave -como las posiciones en el mercado econmico- son deseables en una industria determinada:
aquellas que pueden ser defendidas contra los competidores existentes y los futuros. La capacidad de defensa
significa que las firmas que ocupan esas posiciones disfrutan beneficios mayores que otras. Yeso, a su vez,
proporciona un fondo de recursos con el cual expandirse, de modo de ampliar y a la vez consolidar la posicin.
Al difundir esta lgica por las industrias, la escuela de posicionamiento termin con una cantidad limitada de es-
trategias bsicas, o al menos categoras de estrategias, como por ejemplo diferenciacin de productos y amplitud
de mercado centralizada. stas fueron llamadas genricas.
Al prescindir de una de las principales premisas de la escuela de diseo (que las estrategias tienen que ser nicas,
hechas a medida para cada organizacin), la escuela de posicionamiento pudo crear y perfeccionar un conjunto
de instrumentos analticos dedicados a generar la estrategia adecuada para las condiciones existentes (ellas mismas
tambin consideradas genricas, como la madurez o fragmentacin en una industria). Por lo tanto, la clave del
nuevo management estratgico se bas en el uso del anlisis para identificar las relaciones correctas. Y as se
inici la bsqueda: los acadmicos realizaban estudios estadsticos con bases de datos establecidas para averiguar
cules estrategias parecan funcionar mejor y dnde, mientras que los asesores recomendaban estrategias especiales
para clientes particulares, o bien promovan marcos de referencia para escogerlas. Al igual que en la otras dos
escuelas prescriptivas, la formacin de estrategia sigui siendo percibida como un proceso controlado y consciente que
produca estrategias premeditadas y maduras, las cuales seran explicitadas antes de su aplicacin formal. Pero aqu el
proceso adopt una mira ms estrecha en el clculo; para ser especficos, puso el nfasis en la seleccin del objetivo
final de las posiciones estratgicas genricas ms que en el desarrollo de perspectivas inusuales e integradas (tal
como en la escuela de diseo), o en la determinacin de conjuntos coordinados de planes (como en la de
planificacin). En esta escuela tambin se conserv la nocin de que la estrategia precede a la estructura. Pero otra
forma de "estructura", la de la industria, fue aadida en la cima, de modo que la estructura industrial impuls la
posicin estratgica la cual, a su vez, impuls la estructura organizacional. El proceso continu de una manera
similar al de la escuela de planificacin en su carcter formal, particularmente en las etapas de evaluacin externa.
Porter (1980) fue especialmente minucioso respecto de las etapas mediante las cuales realizar un anlisis industrial
competitivo.
2
Una vez ms, como en la planificacin, el principal directivo sigui siendo en principio el estratega, mientras que el
planificador retuvo el poder detrs del trono. Salvo por el hecho de que la escuela de posicionamiento elev la im-
portancia del planificador a otro grado. Aqu la persona se convirti en un analista (con frecuencia contratada de
una firma consultora), un calculista erudito que acumulaba v estudiaba montones de datos para recomendar las
estrategias genricas ptimas. Pero, y reiterando una cuestin importante, ese anlisis no diseaba las estrategias (en
realidad ni siquiera las formulaba) sino que las seleccionaba. En cierto sentido, las estrategias deban ser
arrancadas del rbol de las oportunidades estratgicas genricas. (Recordamos una conversacin con uno de los primeros y
ms famosos defensores de esta escuela. l se mostraba incrdulo ante nuestro comentario "exagerado" de que poda existir una
cantidad infinita de estrategias posibles. No era capaz de apreciar la idea de estrategia como invencin, como un juego de
creatividad libre en lugar de un rompecabezas para armar).
La lista que sigue resume estas premisas de la escuela de posicionamiento:
1. Las estrategias son posiciones genricas, especficamente comunes e identificabas en el mercado,

2. El/ mercado (el contexto) es econmico y competitivo.
3. Por lo tanto, el proceso de formacin de estrategia depende de la seleccin de estas posiciones genricas en base a un
clculo analtico.
4. Los analistas juegan un papel fundamental en este proceso, al proporcionar los resultados de sus clculos a los
directivos que, oficialmente, controlan las alternativas.
5. Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso, y luego son articuladas y aplicadas; en efecto, la
estructura de mercado impulsa estrategias de posicin premeditadas que, a su vez, impulsan la estructura
organizacional.
Este captulo describe tres "oleadas" diferentes de la escuela de posicionamiento: (1) los textos militares anti-
guos, (2) las "urgencias de asesora" de los '70, y (3) los trabajos recientes sobre propuestas empricas, en especial
los de los '80. Dedicamos un espacio considerable a la tercera oleada antes de abordar las crticas y evaluacin del
contexto de esta escuela.
LA PRIMERA OLEADA: ORGENES EN LAS MXIMAS MILITARES
Si la escuela de posicionamiento realmente debe centrarse en la seleccin de estrategias especficas, como posi-
ciones tangibles en contextos competitivos, entonces debe reconocerse que es mucho ms antigua de lo que
podra suponerse. Por cierto, esto la convierte en la escuela ms vieja de formacin de estrategia, ya que sus
primeros textos registrados datan de ms de dos milenios y tratan sobre la seleccin de estrategias ptimas para
posiciones especficas en el contexto de batallas militares. Estos textos codificaban y expresaban una sabidura
basada en el sentido comn; hablaban sobre las condiciones ideales para atacar a un enemigo y defender la
propia posicin.
El mejor de estos textos tambin se encuentra entre los ms antiguos: El arte de la guerra de Sun Tzu, segn se
cree escrito alrededor del ao 400 a.c. Uno ms reciente, del siglo XIX, es el trabajo de von Clausewitz, que
todava ejerce influencia. En cierta forma, estas personas hicieron lo mismo que los autores actuales de esta
escuela: delinearon tipos de estrategias v las combinaron con las condiciones que parecan ms apropiadas. Pero
su trabajo no fue tan sistemtico, al menos en el sentido contemporneo de datos estadsticos, por lo que sus
conclusiones tendan a ser expresadas en trminos imperativos. Es por ello que aqu las hemos denominado
"mximas".
3
Sun Tzu
El arte de la guerra de Sun Tzu ha ejercido una influencia particular, en especial en el Este de Asia. (Un dicho chino
actual afirma que "el mercado es un campo de batalla" (Tung, 1994:56). Se trata de un libro notablemente con-
temporneo, lo cual sugiere que en realidad, es probable que no haya nada nuevo bajo el sol. Algunas de las
mximas de Sun Tzu son bastante generales, como "Someter al enemigo sin luchar es la cspide de la
habilidad". Otras nos llegan bajo la forma de estratagemas, como "Siempre que sea posible, fingir incapacidad;
cuando se es activo, inactividad", y "Ofrecer al enemigo una carnada para hacerlo morder; fingir desorden y
atacarlo". Pero otras mximas se acercan bastante al espritu de la escuela de posicionamiento contempornea.
As como esta escuela subraya el estudio de la industria donde opera la compaa, Sun Tzu enfatiz la impor-
tancia de contar con informacin sobre el enemigo y el lugar de la batalla. Dedic mucha atencin a las
estrategias de posicin especfica, por ejemplo a ubicar ejrcitos con respecto a montaas y ros, a luchar cuesta
abajo y a ocupar territorios elevados. Tambin identific una variedad de condiciones genricas, por ejemplo
dispersivas, de frontera, centrales y difciles. Luego present mximas que vinculaban las estrategias
genricas con cada una de estas condiciones. Por ejemplo:
No pelear en terreno dispersivo; no detenerse en te torios fronterizos.
En terrenos centrales, aliarse con estados vecinos; en el ncleo del territorio, saquear.
En cuanto a la fuerza numrica:
Cuando se aventaja al enemigo por diez a uno, rodearlo... Cuando se cuenta con cinco veces sus fuer-
zas, atacarlo... Si se duplican sus fuerzas, dividirlo... Si se lo iguala, uno puede trabarse en combate...
Si se es ms dbil numricamente, ser capaz de retirarse... Y si se es desigual en todo sentido, ser capaz
de eludirlo...
Otras mximas anticipan lo que en la escuela de posicionamiento actual se denomina "ventaja del que
hace la primera movida":
En general, el que ocupa el campo de batalla primero y espera a su enemigo, est cmodo; el que llega
a la escena despus v se precipita a la batalla est fatigado.
Pero son los siguientes pasajes de la obra de Sun Tzu los que demuestran cuan antiguas son las oleadas
"modernas" de la escuela de posicionamiemo:
Ahora que los elementos del arte de guerrear estn en primer plano, medir el espacio; segundo, estimar
las cantidades; tercero, realizar clculos; cuarto, comparaciones; y quinto, oportunidades de victoria.
Con muchos clculos, uno puede ganar; con pocos, no puede. Cuntas menos probabilidades de lograr
la victoria tiene alguien que no hace ninguno en absoluto!
Sin embargo, Sun Tzu tambin reconoci los lmites del pensamiento genrico, algo que resulta menos comn
en la actualidad.
Las notas musicales slo son cinco en cantidad, pero sus melodas son tan numerosas que no podemos es-
cucharlas a todas.
Al igual que el agua, que no tiene una forma constante, en la guerra no existen condiciones constantes.
Cuando he ganado una victoria no repito mis tcticas sino que respondo a las circunstancias en una
infinita variedad de maneras.
4
Von Clausewitz
Occidente nunca ha carecido de pensadores militares. Pero ninguno de ellos alcanz el nivel de Cari Von
Clausewitz (1780-1831), cuyo trabajo lleva el sello inconfundible de la predileccin alemana por los grandes
sistemas de pensamiento.
Clausewitz escribi poco despus de las Guerras Napolenicas. Durante fines del siglo XVII y todo el XVIII la
guerra se desarrollaba segn un patrn estable. En la mayora de los pases los ejrcitos estaban conformados por
reclutas bastante poco motivados, comandados por oficiales extrados de la aristocracia. Seguan los mismos sistemas
con ejrcitos cuyas tcticas y organizacin eran prcticamente iguales. La diferencia entre la victoria y la derrota sola
ser relativamente pequea. Un bando atacaba y el otro se retiraba. Al finalizar el da los diplomticos se reunan y algn
territorio cambiaba de manos. Era un juego con pocas sorpresas, donde la estrategia era una variacin sobre temas
que todos los bandos conocan y aceptaban.
Napolen transform todo eso. En una batalla tras otra, el ejrcito francs bajo sus rdenes destruy fuerzas
numricamente superiores. Sus victorias no slo fueron militares sino tambin intelectuales. Demostr la obsolencia de
las ideas tradicionales sobre organizacin y estrategia, (como oficial prusiano en el bando opuesto de las batallas, y en
una ocasin tomado prisionero por los franceses, Clausewitz experiment los mtodos de Napolen en carne propia. La
conmocin de todo esto puede compararse con la perplejidad ms reciente de los managers norteamericanos frente al
avance implacable de la industria japonesa.
En su obra maestra De la Guerra Clausewitz trat de reemplazar la perspectiva tradicional de la estrategia militar por
un conjunto de principios flexibles que gobernaran las ideas sobre la guerra. Mientras que sus predecesores haban
considerado que la estrategia era una actividad para resolver problemas, l afirmaba -en este caso ms de acuerdo con
nuestra escuela de diseo- que debido a las tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y
humana, se trataba de algo abierto y creativo. Sin embargo tambin requera organizacin, ya que las situaciones estaban
plagadas de caos y confusin. La estrategia procura dar forma al futuro, pero las intenciones suelen verse frustradas
por el azar y la ignorancia, por lo que Clausewitz llamaba "friccin". Para poner en funcionamiento una estrategia, es
necesario armar una organizacin con una cadena de mando formal donde las rdenes se ejecutan sin cuestionar. Sin
embargo, esta organizacin debe utilizar la iniciativa de sus miembros.
De la Guerra contiene captulos sobre ataque y defensa maniobras, recopilacin de inteligencia y operativos nocturnos.
El libro es largo y frecuentemente discursivo, pero cada tanto se encuentra iluminado por mximas que contienen
poderosas metforas y vividas imgenes.
Considerando la insidiosa influencia de la friccin sobre la accin, cmo es posible la estrategia? Ms cerca de la escuela de
posicionamiento, (Clausewitz afirma que la estrategia depende de bloques bsicos de construccin, los cuales se usan
para atacar, defenderse y maniobrar. La creacin de estrategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con estos
bloques. En cada poca, la tecnologa y la organizacin social limitan la combinacin. Despus de algn tiempo, estos lmites
parecen inevitables y se tornan naturales. Los estrategas dejan de cuestionar la sabidura recibida y se limitan a hacer
variaciones sobre temas aceptados. Por lo tanto queda en manos de los grandes comandantes, como por ejemplo Napolen,
la decisin de realizar una innovacin estratgica mediante el reconocimiento y la creacin de nuevas combinaciones. Estas
personas son escasas porque:
... se necesita ms fuerza de voluntad para tomar una decisin importante en estrategia que en tctica. En la
ltima, uno se deja llevar por las presiones del momento... En estrategia... hay gran espacio para la
comprensin, tanto la propia como la de los dems; para realizar objeciones y protestas v, en consecuencia,
para arrepentirse prematuramente. En una situacin tctica, uno es capaz de ver al menos la mitad del problema
con sus propios ojos, mientras que en estrategia todo debe ser adivinado y supuesto. Por lo tanto la conviccin
es ms dbil. En consecuencia, cuando deberan actuar, la mayora de los generales se quedan paralizados por
dudas innecesarias.
5
La influencia de Clausewitz en tiempos ms recientes se ve reflejada en un libro del coronel norteamericano Harry
Summers (1981) llamado "Sobre estrategia: la guerra de Vietnam en contexto" (On Strategy: The Vietnam War in
Contex ). Lo que olvidaron los planificadores del Pentgono en ese campo, afirma Summers, fueron los fundamentos
de la estrategia detallados por Clausewitz. Lo primero fue la insistencia en que "la guerra no es ms que la
continuacin de la poltica por otros medios" (87). Este dictamen frecuentemente citado suele ser interpretado
como una afirmacin de la subordinacin de los militares a la autoridad civil. Pero es una advertencia de que la
estrategia no debe quedar dominada por el corto plazo, de que los xitos transitorios no deben confundirse con el
desempeo permanente. Summers tambin tom de Clausewitz la idea de friccin, y la aplic a la flexibilidad,
firmeza, fe en la causa y devocin al deber del enemigo. Los planificadores del Pentgono subestimaron la
capacidad vietnamita para soportar castigos terribles y seguir luchando.
El libro de Summers actualiza las ideas de Clausewitz para mediados del siglo XX. Desde ese punto de partida, analiza
el conflicto de Vietnam en trminos de los "principios de guerra", segn lo enunciado en las Regulaciones de
Servicio de Campo del Ejrcito norteamericano, de 1962 ("la era de Vietnam"). stas se reproducen en el cuadro
que sigue.
Obsrvese la coherencia de estos principios con las escuelas prescriptivas de management estratgico en
general, particularmente la necesidad de una estrategia clara y premeditada, la centralizacin de la autoridad
para desarrollar o al menos ejecutar esa estrategia, la necesidad de conservar la simplicidad de la misma y la
supuesta naturaleza proactiva del management estratgico. Sin embargo, tanto en la escuela de planificacin
como en las propias exhortaciones de Clausewitz, se supone que de alguna manera la flexibilidad coexiste con
estas caractersticas.
PRINCIPIOS BLICOS DE LOS ESTADOS UNIDOS, BASADOS EN CLAUSEWITZ
Circa 1962 (de Summers, 1981:59-97)
1. El objetivo. Cada operacin militar debe estar dirigida hacia un objetivo claramente definido, decisivo y lograble.
El principal objetivo militar de la guerra es la destruccin de las fuerzas armadas del enemigo y su voluntad de
pelear...
2. La ofensiva. La accin ofensiva es necesaria para lograr resultados decisivos y para mantener la libertad de accin.
Permite al comandante ejercer la iniciativa e imponer su voluntad sobre el enemigo... El comandante puede verse
forzado a adoptar la defensiva, pero debera ser en forma premeditada y slo como recurso temporario...
3. Magnitud (en ocasiones llamada concentracin). La fuerza de combate superior debe ser concentrada en el
momento y e! lugar indicados con un propsito decisivo...
4. Economa de fuerzas. Un uso habilidoso y prudente de la fuerza de combate permitir al comandante lograr la
misin con un gasto mnimo de recursos. Este principio... no implica economizar sino moderar la adjudicacin de
las fuerzas de combate disponibles...
5. Maniobras (o flexibilidad)... El objetivo de la maniobra es disponer una fuerza de tal manera de colocar al enemigo
en una relativa desventaja... Una maniobra de xito requiere una organizacin flexible, un apoyo administrativo, y
comando y control...
6. Unidad de mando... La unidad de mando obtiene unidad de esfuerzos mediante la coordinacin de todas las fuerzas
en pos de un objetivo comn. Aunque tambin puede lograrse gracias a la cooperacin entre las personas, se la
alcanza mejor si se inviste a un solo comandante con la autoridad necesaria.
7. Seguridad... La seguridad se alcanza mediante medidas adoptadas para evitar las sorpresas, para preservar la
libertad de accin y para negar al enemigo informacin sobre fuerzas favorables...
8. Sorpresa... La sorpresa resulta de atacar al enemigo en un momento, lugar y modo para el cual no estaba preparado.
9. Simplicidad... Planes directos y simples y rdenes ciaras y concisas minimizan los malentendidos y la confusin. Si
los oros factores son parejos, el plan ms simple es el preferible.
De manera inherente, la guerra es poco atractiva para las personas civilizadas. Pero tal como demuestran las la-
mentables deficiencias de los aliados frente a la agresin militar nazi, la aversin por la guerra tambin puede
result a r en desastre. El terico britnico B.H. Liddell-Hart (1967) orient su atencin hacia el desarrollo de
estrategias capaces de minimizar la duracin y los costes de la guerra. Afirm que el propsito de la
estrategia debiera ser desequilibrar al enemigo y perturbar su capacidad de respuesta, haciendo lo
6
inesperado. Subray lo que l llamaba el "enfoque indirecto", el cual redujo a "dos simples mximas":
Ningn general puede justificar una orden para que sus tropas realicen un ataque directo
sobre un enemigo firmemente posicionado.
El equilibrio del enemigo debe ser perturbado antes de que el verdadero ataque sea o pueda
ser acometido. (164)
Luchar las batallas corporativas
Algunos autores de estrategia empresaria han recogido el espritu, e incluso la letra, de las mximas militares.
James describi la "experiencia militar [como] una verdadera mina de oro de estrategias competitivas, todas
bien probadas en posiciones de combate" (1985:56). l vio "similitudes notables" con los negocios, " en trminos
de disuasin, ofensiva, defensiva y alianza", al igual que en el uso de "inteligencia, armamento, logstica y
comunicaciones, todo diseado con un solo propsito: luchar" (45-46). Yen su manual de estrategia corporativa,
Robert Katz analiz proverbios como "siempre conducir a partir de la fuerza" y "la estrategia bsica para todas
las compaas debiera ser concentrar los recursos donde la misma tiene (o puede desarrollar rpidamente) una
ventaja competitiva significativa" (1970:349-350).
Y aadi lo siguiente:
Tal vez ms sofisticada es la aplicacin que ha hecho James Brian Quinn de la experiencia militar en
los negocios (ver especialmente 1980a: 155-168). Para Quinn, "la estrategia efectiva se desarrolla en
torno a unos cuantos conceptos v embestidas clave, lo cual brinda cohesin, balance y con-
centracin", y tambin un "sentido de posicin contra un adversario inteligente" (162, 164). Esta
estrategia "primero sondea y se retira para determinar la fuerza del oponente, lo obliga a extender
sus compromisos, luego concentra los recursos, ataca en forma explcita, abruma un segmento ce
mercado escogido, construye una cabecera de puente en ese mercado y finalmente se reagrupa y
se expande a partir de esa base para dominar un campo ms amplio..." (160-161). La tabla 4-1
enumera algunos de los trminos de estrategia militar empleados por Quinn en su libro.
Mximas sobre mximas

Existe algo interesante y til en estas mximas militares. Sin embargo tambin hay algo de lo cual
7
conviene cuidarse: un lenguaje que es a la vez obvio y oculto. Por lo tanto, siguiendo su propio espritu,
ofrecemos nuestras propias mximas sobre mximas:
La mayora de las mximas son obvias.

Las mximas obvias pueden no tener ningn sentido.
Algunas mximas obvias estn en contradiccin con otras (como por ejemplo c onc e nt ra r
las fuerzas v mantenerse flexibles).
Por lo tanto,
Cuidado con las mximas.
LA SEGUNDA OLEADA: LA BSQUEDA DE ASESORAMIENTOS IMPERATIVOS
La escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a medida para los consultores. Ellos llegan
tranquilos, sin ningn conocimiento particular sobre una empresa, analizan los datos, hacen malabares
con una serie de estrategias genricas (los bloques bsicos de construccin) sobre un cuadro, escriben
un informe, dejan su factura y se marchan. Por lo tanto, a partir de los aos '60 pero con una
verdadera aceleracin en los '70 y los '80. Surgieron las boutiques de estrategia, cada una con algn
nicho en el mercado conceptual, de modo de promover sus propios conceptos de posicionamiento.
En cierto sentido esta gente perfeccion muchas de las mximas militares, ya que en ocasiones los
autores eran alumnos ms sistemticos de la experiencia: ellos tambin calculaban. Pero muchas veces
interpretaron esa experiencia de manera limitada. Muchos raras veces lograron ir ms all de la idea de
las mximas, y con propsitos de marketing, las convirtieron en imperativos. Por ejemplo, la participacin
en el mercado pas a ser una especie de Santo Grial.
Antes de que llegaran las boutiques de estrategia, existan pocos consultores que se centraran en la
estrategia per se. McKinsey and Company tenan una fuerte orientacin hacia el management superior,
y firmas como SRI promovan tcnicas de planificacin, pero la estrategia no sola ser la cuestin
central. El Grupo Consultor de Boston (BCG) cambi todo eso, con dos tcnicas en particular: la
Msc. Luis Vegueria Direccin Estratgica 8

Contempornea. Escuela de Posicionamiento.
matriz crecimiento-participacin y la curva de experiencia. Y junto con l llegaron las empresas que vendan
bases de datos. En este caso, como en el de BCG, la base era emprica pero la prescripcin era
categrica: encontrar la "mejor manera".
BCG: el grupo del crecimiento-participacin
La matriz de crecimiento-participacin form parte de la "planificacin de portafolio", que abordaba

la cuestin de cmo adjudicar fondos a las distintas empresas de una compaa diversificada. Antes de
su aparicin, las corporaciones dependan de presupuestos de operaciones de capital v cosas por el
estilo para evaluar el rendimiento de la inversin en diferentes propuestas. La matriz de crecimiento-
participacin trat de organizar estas alternativas en un marco de referencia sistemtico. A
continuacin y en la figura 1-4 presentamos esta tcnica en las palabras del hombre que cre el BCG:
Bruce Henderson.
Para tener xito, una compaa debe contar con una cartera de productos con distintos ndices
de crecimiento y diferentes participaciones en el mercado. La composicin del portafolio es
una funcin del equilibrio entre los flujos de caja. Los productos de gran crecimiento
necesitan ingresos de efectivo para poder crecer. Los de poco crecimiento deberan
generar un exceso de efectivo. Ambos tipos son necesarios simultneamente. Hay cuatro
reglas que determinan el flujo de efectivo de un producto:
1. Los mrgenes y el efectivo generados son funcin de la participacin en el mercado. Los

mrgenes elevados y la gran participacin en el mercado van juntos. Esto es cuestin de
observacin, y se explica por la experiencia del efecto curva.
2. El crecimiento requiere ingreso de efectivo para financiar los nuevos activos. La cantidad
de efectivo necesaria para mantener la participacin es funcin ce las tasas de crecimiento.
3. Una gran participacin en el mercado debe ser ganada o comprada. Para comprar
participacin en el mercarlo, se necesitan inversiones adicionales.
4. Ningn mercado de productos puede crecer indefinidamente. El rdito del crecimiento
debe llegar cuando ste se torna ms lento. De otro modo, no llegar jams. El rdito en
efectivo no puede ser reinvertido en ese producto.
Los productos con gran participacin en el mercado y crecimiento lento representan un ingreso
continuo de efectivo, son "gallinas de los huevos de oro" [Ver figura 4-1.]. Llega a generar una gran

cantidad de efectivo, que supera la reinversin necesaria para mantener la participacin. Este exceso
no necesita ni debe ser reinvertido en los mismos productos. En realidad, si el ndice de rendimiento
supera a la tasa de crecimiento, el efectivo no puede ser reinvertido en forma indefinida, excepto si se
reducen los rendimientos.
Los productos con escasa participacin en el mercado y crecimiento lento son "perros". Pueden
mostrar una ganancia contable, pero sta debe ser reinvertida para mantener la participacin, sin
dejar ningn exceso de efectivo. Esencialmente el producto no tiene valor, salvo en la liquidacin.
(con el tiempo, todos los productos llegan a convertirse en u n a "gallina" o en un "perro". El valor
de un producto depende completamente de la obtencin de una importante participacin de su
mercado antes de que comience a detenerse su crecimiento. Los productos con baja participacin
en el mercado y gran crecimiento son los "nios problema". Casi siempre requieren mucho ms
efectivo del que son capaces de generar. Si no se les proporciona efectivo, se rezagan v mueren.
Incluso cuando se les suministra efectivo, si slo mantienen su participacin, se convierten en
"perros" cuando se detiene el crecimiento. El "nio problema" necesita un gran agregado de
inversin en efectivo para comprar participacin en el mercado. El producto de baja participacin y
alto crecimiento es un pasivo a menos que se convierta en lder. Necesita aportes muy grandes de
efectivo que no es capaz de generar por s mismo.
El producto de alta participacin y gran crecimiento es la "estrella". Casi siempre rinde

beneficios, pero puede o no generar todo su propio efectivo. No obstante, si se mantiene como
lder, se convertir en un gran generador de efectivo cuando empiece a retrasarse el crecimiento v
disminuyan sus requisitos de reinversin. Con el tiempo la "estrella" se convierte en la "gallina":
proporciona gran volumen, gran margen, gran estabilidad, seguridad y un exceso de efectivo que
puede ser reinvertido en cualquier otra parte...
La necesidad de contar con un portafolio de negocios se vuelve evidente. Cada compaa necesita
algunos productos donde invertir su efectivo y otros que lo generen. Y, con el tiempo, cada
producto debera convertirse en un generador de efectivo; de otro modo, no tiene ningn valor.
Slo una compaa diversificada con una cartera equilibrada puede usar su poder para aprovechar
al mximo sus oportunidades de crecimiento. [Ver secuencia de xito en la figura 4-1.] La cartera
equilibrada tiene:
"estrellas", cuya gran participacin y crecimiento aseguran el futuro;

"gallinas", que proporcionan fondos para ese futuro crecimiento;
"nios problema", a ser convertidos en "estrellas" con el aporte de fondos;
"perros" que en realidad no son necesarios; constituyen una evidencia del fracaso, va sea del
intento de obtener una posicin de liderazgo durante la fase de crecimiento o de tratar de
reducir las prdidas. (Henderson, 1979:103-166)
Obsrvese la naturaleza reduccionista de esta tcnica. El BCG adopt las dos categoras principales
del modelo clsico de la escuela de diseo (condiciones externas y capacidades internas),
seleccion una dimensin clave para cada una (crecimiento y participacin relativa en el mercado),
las acomod sobre los dos ejes de una matriz, las dividi en alta v baja v luego las insert en los
cuatro cuadros resultantes v le adjudic un nombre a cada estrategia genrica. Entonces,
supuestamente, lo n ico que una compaa tena que hacer era determinar su condicin y selec-
cionar su estrategia o, al menos, ordenarlas a medida que giraban en torno a la matriz, pasando
dinero de un negocio al otro en la forma prescrita. En realidad parece bastante simple... ms
an que una receta de cocina, que por lo general requiere muchos ingredientes distintos.
No obstante, tal como seal John Seeger (1984) en un pintoresco artculo donde manifestaba
su desacuerdo, lo que parece una estrella en realidad puede ser un agujero negro, mientras que un
perro puede ser el mejor amigo de una corporacin. Y adems del viejo producto llamado
huevos, las gallinas pueden proporcionar otros nuevos llamados pollos; pero, en ambos casos,
siempre que, peridicamente, el granjero est dispuesto a invertir en las atenciones de un gallo.
BCG: explotar la experiencia
La curva de experiencia proviene de ciertas investigaciones realizadas en 1936 (ver Yelle, 1979), en las
que se sugiri que a medida que se duplica la produccin acumulada de un producto, el coste de
producirlo parece reducirse en un porcentaje constante (por lo general de un 10 a un 30%). En otras
palabras, si la produccin del primer artefacto lleg a costar 10 pesos (restando el 20%), el segundo
debera costar unos 8 pesos, el cuarto 6,40 pesos, etc., y el diez millones un 20 por ciento menos que
el cinco millones. En resumen, las firmas aprenden de la experiencia... a una velocidad constante. La
figura 4-2 muestra un ejemplo de una publicacin del BCG.
La idea es interesante. Sugiere que, con todas las otras variables constantes, la primera firma en un
nuevo mercado puede acelerar su volumen rpidamente para obtener una ventaja de costes sobre sus
competidores. Por supuesto, la esencia de la estrategia radica en que raras veces todas las otras
variables se mantienen constantes. De hecho, muchas veces la difundida aplicacin de la curva de
experiencia condujo a poner el nfasis sobre el volumen como si fuera un fin en s mismo. La escalada
se convirti en algo fundamental: las firmas eran alentadas a manejar la experiencia directamente; por
ejemplo, recortando los precios para apoderarse rpidamente de una participacin en el mercado, de
modo de dar alcance a la curva de experiencia antes que ningn otro. Como resultado de la populari-
dad de esta tcnica y de la matriz de crecimiento-participacin, durante un tiempo, convertirse en el
lder del mercado fue una obsesin para las empresas norteamericanas.
EEMG: de los datos a los dictmenes
EEMG es la abreviatura de Efecto de las

Estrategias de Marketing sobre las Ganancias.
Desarrollado en 1972 para General Electric y con
el tiempo la nica base de datos a la venta, el
modelo EEMG identific una cantidad de variables de
estrategia-intensidad de inversin, posicin en el
mercado, calidad de productos y servicios- y los
utiliz para estimar el rendimiento esperado de la
inversin, la participacin en el mercado y las
ganancias (ver Schoeffler y col., 1974; Schoeffler,
1980; Buzzell y col., 1975). EEMG; desarroll una
base de datos de varios miles de empresas que pa-
gaban, proporcionaban ciatos y, a cambio, podan
comparar sus posiciones con respecto a las dems.
Sidney Schoeffler, el fundador de EEMG, afirm
que: "Todas las situaciones empresarias son
bsicamente similares ya que obedecen a las
mismas leyes del mercado", por lo que "un estratega preparado puede funcionar de manera til en
cualquier empresa". En otras palabras, "las caractersticas del producto no tienen importancia"
(1980:2,5). A partir de all, Schoeffler se aboc a la tarea de identificar a los "buenos" y los "malos" de
la estrategia. La intensidad de inversin "suele producir un efecto negativo sobre las determinaciones
porcentuales de rentabilidad o flujo de caja neto" ("deprime el rendimiento sobre la inversin"),
mientras que la participacin en el mercado 'tiene un electo positivo".

Pero encontrar una correlacin entre las variables (como participacin en el mercado y ganancias, no
rentabilidad!) es una cosa; suponer causalidad y convertirlo en un imperativo es otra muy distinta. Los
datos no son dictmenes. ; La gran participacin en el mercado produce ganancias, o las grandes
ganancias producen participacin en el mercado (considerando que las firmas importantes estn en
condiciones de "pagar" participacin en el mercado)? O bien, ms probablemente, habr alguna otra
cosa (como un buen servicio al cliente) que produzca ambos resultados? La participacin en el
mercado es una recompensa, no una estrategia!
Con sus inclinaciones obvias hacia las grandes firmas establecidas (las que cuentan con el dinero
para comprar las bases de datos y pagar los contratos de los asesores), tanto las EEMG como los
BCG parecen incapaces de distinguir "llegar all" de "estar all" (o de "mantenerse all"). Es posible que
las firmas jvenes y emprendedoras, embarcadas en otra clase de estrategias basadas en un rpido cre-
cimiento, hayan estado demasiado ocupadas como para llenar las planillas de EEMG, , y que aquellas
pertenecientes a las industrias emergentes, con una confusin de productos nuevos yendo y viniendo,
hayan sido incapaces de explicarle al BCG la participacin en el mercado de cada firma, o tan siquiera a
qu "negocios" se dedicaban en realidad.
El resultado general de gran parte de esto fue que, como el nadador proverbial que se ahog en un
lago que promediaba los quince centmetros de profundidad, varias compaas se vinieron abajo por
seguir los simples imperativos de la segunda oleada de la escuela de posicionamiento (ver Hamermesh,
19M6).
LA TERCERA OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPRICAS
Lo que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de posicionamiento, que comenz

como un goteo a mediados de los '70, cobr prominencia despus de 1980, y pas a dominar toda
la bibliografa y la prctica del management estratgico. Consisti en la bsqueda emprica
sistemtica de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. Con ella desapareci la
fe en las homilas e imperativos, al menos sobre el contenido de las estrategias (si no del proceso para
crearlas). En su lugar comenz a creerse que el estudio sistemtico era capaz de revelar las
estrategias ideales en determinadas situaciones.
"Estrategia competitiva" (Competitive. Strategy) de Porter, publicado en 1980, realmente marc este
rumbo. Porter logr insertar en el departamento de Economa de Harvard, un doctorado
intermedio entre un master y un profesorado. A partir de all, se dedic a una rama de la
economa llamada Organizacin Industrial -"un enfoque sistemtico y relativamente riguroso [del
anlisis industrial] respaldado por pruebas empricas" (1981:611)- y la adapt a las necesidades
del estratega empresarial. Segn la perspectiva de Porter, la estrategia de las empresas deba
basarse en la estructura del mercado donde operan.
En esencia, Porter adopt el sistema bsico de la escuela de diseo y lo aplic al ambiente

externo o industrial. (Como veremos en un captulo posterior, con el tiempo esto dio lugar a un
contramovimiento, basado en la situacin interna, denominado la "perspectiva basada en los
recursos" de la firma.) De este modo Porter pudo avanzar sobre la ya difundida aceptacin de la
estrategia como diseo, aunque los procedimientos que promovi estuvieron mucho ms cercanos
al espritu de la escuela de planificacin. A esto le incorpor los conocimientos ya arraigados de
la organizacin industrial. La combinacin fue poderosa, y constituy un xito inmediato tanto en
crculos acadmicos como en empresarios.
El trabajo de Porten en particular su libro de 1980 seguido por otro, llamado "Ventaja competitiva"

(Competitive Advantage) en 1985, ofreci ms un fundamento que una estructura; en otras palabras,
un conjunto de conceptos sobre los cuales construir, y no una estructura integrada de por s. Entre
estos conceptos, los ms notables son su modelo de anlisis competitivo, su conjunto de estrategias ge-
nricas y su nocin de cadena de valor.
Modelo de anlisis competitivo de Porter
Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de una organizacin, capaces de influir sobre la
competencia. Las mismas se describen a continuacin y se muestran con sus elementos en la figura 4-
3.
La amenaza de nuevos concursantes. Una industria es como un club, donde las firmas se ganan
el derecho de admisin superando ciertas "barreras", como por ejemplo economas de
escala, requisitos bsicos de capital y lealtad de los clientes hacia las marcas establecidas. Las
barreras altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosa; las barreras bajas
generan un grupo altamente competitivo donde hay poco que pueda darse por sentado.
Poder de negociacin de los proveedores de la firma. Como los proveedores desean cobrar los
precios ms altos por sus productos, se desencadena naturalmente una lucha de poder entre
las firmas y sus abastecedores. La ventaja la obtiene la parte que tiene ms alternativas y menos
que perder si se termina la relacin;

por ejemplo, la compaa que no necesita vender tocia su produccin a un solo cliente, o la que
fabrica un producto nico sin sustitutos accesibles.
Poder de negociacin de los dientes de la firma. Los clientes de una empresa buscan bajar los
precios o subilla calidad. Su capacidad para hacerlo depende de lo mucho que compren, de lo
bien informados que estn, ce su disposicin a experimentar con las alternativas, etc.
Amenaza de productos sustitutos. Segn un viejo dicho, nadie es irreemplazable. La
competencia depende del grado en que los productos de una industria son reemplazables por
los de otra. Los servicios de correo compiten con los de courier, stos con las mquinas de
fax, stas a su vez con el e-mail, etc. Cuando una industria realiza una innovacin, otra puede
sufrir.
Intensidad de la rivalidad entre jimias competidoras. Todos los factores anteriores convergen en la
rivalidad, que segn Porter es una cruda de guerra activa con diplomacia pacfica. Las firmas
luchan por ganar una posicin. Pueden atacarse unas a oirs, o alcanzar un acuerdo tcito de
coexistencia, tal vez incluso bajo la forma de alianzas. Esto depende de los factores discutidos
anteriormente. Por ejemplo, la amenaza de sustitutos puede llevar a las firmas a congregarse,
mientras que en industrias donde compradores y proveedores poseen un poder relativamente
parejo, puede surgir una competencia virulenta.
Las particularidades de cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad de las firmas de adoptar
una estrategia en especial. Por ejemplo, si el poder de negociacin de los proveedores es elevado,
una empresa puede procurar seguir una estrategia de integracin vertical en direccin contraria
(abastecerse a s misma). Si se considera la gama de posibles fueras externas, uno podra imaginar que el
rango de estrategias posibles es bastante amplio. Pero Porter adopta la postura opuesta: a la larga, slo
unas pocas estrategias "genricas" sobreviven a la competencia. Esta idea, como la de los bloques de
construccin de Clausewitz , es lo que realmente define a la escuela de posicionamiento.
Estrategias genricas de Porter
Porter afirm que slo existen dos "tipos bsicos de ventajas competitivas que una Firma puede
poseer: bajo coste, o diferenciacin" (1985:11). Estas se combinan con el "alcance" de una empresa en
particular -la gama de segmentos del mercado buscados- para producir "tres estrategias genricas que
permitan alcanzar un desempeo superior al promedio en una industria: liderazgo de costes,
diferenciacin y concentracin" (es decir, alcance limitado), como se muestra en la figura 4-4.
Para Porter, "serlo "todo para todas las personas es una receta para lograr la mediocridad y el
desempeo por debajo del promedio" (12); las firmas deben "elegir" estrategias para ganar ventaja
competitiva. O, en otras palabras que se han vuelto ms polmicas, "una firma que se embarca en cada
estrategia genrica pero no logra cumplir con ninguna de ellas est 'atrapada en el medio'" (16).
Estas estrategias se describen a continuacin.
1. Liderazgo de costes. Esta estrategia apunta a ser el productor de ms bajo coste en una industria. La
estrategia de liderazgo de costes se realiza mediante la obtencin de experiencia, la inversin en
instalaciones de produccin a gran escala, de uso de las economas de escala y el minucioso
control de los costes operativos totales (a travs de programas como la reduccin de personal y el
management de calidad total).
2. Diferenciacin. Esta estrategia comprende el desarrollo de productos o servicios nicos, con base
en la lealtad del cliente hacia la marca. Una firma puede ofrecer alta calidad, mejor desempeo o
caractersticas nicas, y todos estos elementos pueden justificar precios ms altos.
3. Concentracin. Esta estrategia busca servir segmentos ms estrechos del mercado. Una firma
puede "concentrarse" en un grupo particular de clientes, lneas de productos o mercados
geogrficos. La estrategia puede ser de "concentracin diferenciada", por la cual las ofertas se
diferencian en el mercado especializado, o de "concentracin general ce liderazgo ce costes", que
consiste en vender a bajos precios. Esto permite a la firma concentrarse en el desarrollo de sus
conocimientos y competencias.
Entre muchos otros, Miller (1992) ha cuestionado la opcin que presenta Porter abocarse a una sola
estrategia, o bien quedar atrapado "en el medio". Semejante especializacin estratgica no puede "causar
inflexibilidad y estrechar la mira de una organizacin" (37)? Miller cita el ejemplo de Caterpillar Inc., que se
diferenci produciendo los equipos de ropa deportiva de ms calidad en el mundo entero. Su preocupacin
por los detalles y la durabilidad de las prendas lo llev a olvidarse de la funcionalidad y la economa, lo
que lo torn vulnerable a la competencia japonesa. Por el contrario, Baden-Fuller y Stopford (1992)
sealan a Benetton, que ha sido capaz de producir prendas de moda a bajo coste y a gran escala. Estos
autores concluyen que existen recompensas enormes para aquellos capaces de resolver "el dilema de los
opuestos". Gilbert y Strebel (1988) tambin analizan estrategias como la de Toyota, donde las firmas
ingresan a un mercado como productores de bajo coste y luego se diferencian para capturar incluso ms
participacin en el mercado.
La cadena de valor de Porter
En su libro de 1985, Porter introdujo un sistema al que denomin cadena de valor. Sugiere que una firma
puede dividirse en actividades primarias y de apoyo, tal como se muestra en la figura 4-5. Las actividades
primarias estn directamente implicadas en el flujo del producto hacia el cliente, e incluyen logstica de entrada
(recepcin, almacenaje, etc.), operaciones (o transformacin), logstica de salida (procesamiento de
rdenes, distribucin fsica, etc.), marketing y ventas, y servicios (instalacin, reparacin, etc.). Las
actividades de apoyo existen para respaldar a las primarias. Incluyen adquisiciones, desarrollo de
tecnologas, administracin de recursos humanos y provisin ce la infraestructura de la firma (incluyendo
finanzas, contabilidad, management general, etc.).

La palabra "margen" sobre la derecha de la figura indica que las firmas logran obtener mrgenes
de ganancias en base a la forma en que administran la cadena de valor. Las lneas punteadas
pretenden demostrar que todas las actividades de apoyo (con tina excepcin) pueden asociarse con
cada una de las actividades primarias, y que tambin apoyan a toda la cadena. La excepcin es la
infraestructura de la firma que, segn se muestra, puede aplicarse a la cadena completa en lugar
de a simples partes de ella. Para Porter, la cadena de valor "proporciona una manera sistemtica
de examinar todas las actividades realizadas por una firma v la manera en que ellas interactan"
(33). Pero, segn su enfoque, debe considerarse la totalidad de la cadena de valor. Por ejemplo,
ser el mejor en marketing puede no constituir una ventaja estratgica si no se equipara con las
operaciones.
Como se observ anteriormente, a partir de Porter los textos sobre posicionamiento estratgico
brotaron como hongos. Aqu no disponemos de espacio para realizar una revisin completa al
respecto. Ms bien procuramos ofrecer una sntesis, presentando una estructura para considerar la
naturaleza de este trabajo a medida que se tornaba ms v ms sofisticado.
Cuatro clases de investigaciones de la escuela de posicionamiento
Una de las maneras de vincular las diversas actividades de investigacin de esta escuela -en realidad
una manera de encontrar una posicin para las actividades de la escuela de posicionamiento- es la
que se muestra en la matriz de la figura 4-6. Las investigaciones se dividen en las referidas a
factores nicos como opuestos a los grupos de factores, y las que abordan las condiciones estticas
en oposicin a las dinmicas. Por lo tanto, la actividad de esta escuela tiene lugar en los cuatro cuadros
resultantes, aunque ha existido una tendencia a favorecer las formas ms simples de investigacin.
INVESTIGACIN ESTTICA NICA . Probablemente, la mayor parte de la investigacin quepa en la celda esttica
nica. Parte de esto se centra en estrategias genricas particulares y trata de encontrar las condiciones de la
industria que las favorezcan (o las estrategias mejor aplicadas en condiciones dadas). Pero otro trabajo,
ms afn al espritu de la segunda oleada, simplemente considera la eficacia de las distintas estrategias per se
(por ejemplo, "La diversificacin rinde beneficios?", sobre la cual se lia hecho una enorme cantidad de
investigaciones).

INVESTIGACIN ESTTICA POR GRUPOS. La tarea del estratega no slo implica seleccionar posiciones
estratgicas individuales, sino tambin entrelazarlas en estrategias integradas. Por consiguiente, la
investigacin en la segunda celda se centra en grupos de factores, pero todava en un contexto esttico.
Por ejemplo, Porter (1980) us el trmino grupo estratgico para describir un conjunto de firmas dentro de
una industria, todas dedicadas a perseguir combinaciones similares de estrategias y otros factores (como
las cadenas de hamburguesas fast-food dentro de la industria de los restaurantes). En esta celda, por
ejemplo, las investigaciones procuran combinar estos grupos estratgicos con conjuntos de condiciones
industriales (por ejemplo, aquellas que las convierten en "fragmentadas" o "maduras").
La investigacin de grupos estratgicos en s experiment una especie de miniauge a mediados de los

1980. Hunt (1972) fue quien acu el trmino para explicar la rivalidad competitiva en la industria de
electrodomsticos. El observ un fenmeno curioso: aunque la concentracin de la industria era alta
(es decir que haba poca competencia), la rentabilidad era pobre. Su explicacin fue que diversos
subgrupos de firmas (grupos estratgicos) parecan seguir estrategias fundamentalmente diferentes, lo
que inhiba el ejercicio del poder de mercado.
Ms adelante Porter (1980) introdujo la idea de barreras de movilidad esencialmente, una versin
simplificada de las barreras de entrada- para ampliar la explicacin. Por ejemplo, una firma que opera
en una regin porque no logra obtener los beneficios de la publicidad nacional, puede tener que
promover su marca y vender de forma diferente que los productores nacionales. Yeso puede limitar la
cantidad de minoristas a quienes venderles, etc. De este modo la Firma se ve conducida hacia un grupo
estratgico particular (el cual podra ser denominado "el de los actores regionales"). Por supuesto, los
grupos estratgicos tambin pueden ser genricos; en otras palabras, existen grupos de estrategias
que pueden encontrarse en diferentes industrias, tal como se describe en el cuadro correspondiente.
INVESTIGACIN DINMICA NICA. En las dos celdas restantes de nuestra matriz, la investigacin sobre el
cambio dinmico es ms difcil de realizar, y por lo tanto ha sido menos comn. El trabajo en la tercera celda
considera el efecto de un cambio nico (por ejemplo, un avance en tecnologa o un nuevo ataque de los
competidores). Los investigadores no slo han estado interesados en las respuestas esenciales, como
deshacerse de un producto o diferenciarlo, sino tambin en aquellas que transmiten seriales (nuevamente
sobre el ejemplo de Porter, 1980, captulos 4 y 5), por ejemplo anunciando la construccin de una fbrica
que nunca ser erigida para acobardar a un competidor. Por lo tanto, aqu vemos a la estrategia como a una
estratagema. (Pero debido a la naturaleza poltica de tales maniobras, analizaremos el punto en el Captulo 8.)
Los estudios de estrategias de transformacin total tambin son comunes aqu, como la de "la
ventaja del primero en mover": los beneficios que pueden ganarse y los costes en que se puede
incurrir al ingresar primero en un nuevo mercado, a diferencia de lo que ocurre cuando se espera,
en el lugar de "segundo rpido" o 'jugador lento".
GRUPOS ESTRATGICOS GENRICOS

por Henry Mmtzberg
Jugadores de nicho-, altamente diferenciados, por lo general a travs de la calidad o el diseo, con negocios centrales
de estrecho alcance, como la revista Economist
Pioneros-, alcance muy concentrado y diseos extremadamente innovadores; son los primeros en mover, como
App!e Computers o ciertas compaas cinematogrficas.
Productores locales: estrategias indiferenciadas en nichos geogrficos particulares, como la estacin de
gasolina de la esquina o la oficina nacional de correos.
Firmas dominantes: los lderes de costes "pesados", sean productores de recursos poco corrientes o masivos,
con un amplio alcance y muchas veces verticalmente integrados, como Alean o General Motors.
Firmas "yo tambin": como las firmas dominantes pero sin serlo, con estrategias de imitacin.
Compaas de repercusin internacional: fuertes en marketing, produccin y venta en mercados
individuales de todo el mundo. de acuerdo con la frmula, como Coca-Cola o McDonald's.
Profesionales: proporcionan servicios profesionales conocidos a los clientes, como las firmas consultoras, de
ingeniera y contables.
Productores escasos-, cumplen contratos enormes y ocasionales con sus clientes, por lo general en cualquier
parte del mundo, incluyendo importantes innovaciones de diseo y compleja tecnologa, como un Boeing o un
Airbus.
Reorganizadores: las as llamadas "firmas globales", que distribuyen "mandatos" de produccin alrededor del
mundo mientras venden a grandes segmentos en una amplia zona geogrfica, como IBM o IKEA.
Diversificadores cristalinos o firmas en cadena: altamente diversificadas, con un amplio alcance y muchos
productos diferenciados por su diseo, en su mayora creados mediante desarrollo interno en torno a capacidades
internas, como en SM.
Conglomerados-, con frecuencia formados por una diversificacin no relacionada mediante la adquisicin de
firmas dominantes.
INVESTIGACIN DE DINMICAS DE GRITO. Nuestra celda final considera grupos de relaciones en un marco
dinmico. Evidentemente, sta es la forma de investigacin ms amplia y por lo tanto ms difcil, por
lo que no resulta sorprendente que haya sido la que recibi menor atencin. Entre los temas
considerados aqu se incluyen la dinmica de grupos estratgicos (cmo surgen y se desarrollan en el
transcurso del tiempo), la evolucin de las industrias (incluyendo "los ciclos vitales" y el auge y cada
de la competencia.) En el captulo 11, analizaremos el trabajo de Alfred (Chandler sobre las etapas
en la evolucin de la gran corporacin norteamericana, las cuales cuentan con ambos aspectos, de
posicionamiento y de configuracin.
CRTICA DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Esta escuela puede ser criticada con los mismos fundamentos que las de diseo y planificacin, ya que
extiende la predisposicin de estas ltimas todava ms lejos. Tal como analizamos respecto de la
escuela de diseo, la separacin de pensamiento y accin -la formulacin en la "cabeza", a travs del
pensamiento consciente, aqu basado en el anlisis formal, y la aplicacin ms abajo, a travs de la
accin-puede convertir al proceso de creacin de estrategia en algo excesivamente premeditado,
socavando de ese modo el aprendizaje. Segn analizamos en la escuela de planificacin, es peligroso
mirar el futuro mediante una extrapolacin de las tendencias presentes, basndose excesivamente en los
datos fuertes y en una absoluta formalizacin del pro ceso de creacin de estrategia.
En definitiva regresamos a la gran falacia del captulo anterior: que el anlisis puede producir sntesis.
En un artculo de 1987 publicado en The Economist, Porter afirm: "prefiero un conjunto de tcnicas
analticas para desarrollar la estrategia". En nuestra opinin, nunca nadie ha desarrollado una
estrategia a travs de una tcnica analtica. Proporcionar informacin til para el proceso, s.
Extrapolar las estrategias actuales o copiarlas de un competidor, tambin. Pero desarrollar una
estrategia, jams. Tal como coment Hamel en un artculo de la revista Fortune, tan aplicable al
posicionamiento como a la planificacin: "El pequeo secreto sucio de la industria de la
estrategia es que no cuenta con ninguna teora de creacin de estrategia" (1997:80).
Nuestra crtica a esta escuela se centrar en cuestiones sobre miras, contexto, proceso y las propias
estrategias.
Cuestiones sobre miras
Al igual que las otras escuelas prescriptivas, el enfoque de la escuela de posicionamiento no ha sido
tan errneo como estrecho. Primero, la mira ha sido estrecha. Est orientada hacia lo econmico, y
en especial hacia lo cuantificable como opuesto a lo social y lo poltico, o incluso hacia lo econmico
no cuantificable. De este modo la propia seleccin de estrategias puede tornarse parcial,
simplemente porque las estrategias de liderazgo de costes suelen estar respaldadas por ms datos
fuertes que, por ejemplo, las de diferenciacin de calidad. Esto se hizo ms evidente en la segunda
oleada de esta escuela, principalmente en el nfasis obsesivo del BCG por la participacin en el
mercado y en la obsesin virtual de algunas otras firmas consultoras por percibir a la estrategia en
trminos de administracin de costes.
La tendencia de esta escuela en favor de lo econmico sobre lo poltico es especialmente notable.

Por ejemplo, las palabras "poltica" y "poltico" no aparecen en el ndice temtico del libro principal de
Porter, "Estrategia competitiva" (1980). Sin embargo, este libro puede ser fcilmente considerado
como un manual para la accin poltica. Si es verdad que las ganancias se basan en el poder de mercado, es
evidente que, aparte de las econmicas, hay otras maneras de generarlas. Despus de todo, existen toda clase
de "barreras de entrada". No se necesita mucha imaginacin para leer entre lneas en frases como "El
gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como requisitos de
licencias y lmites al acceso a materias primas..." (13). Cada tanto, Porter atravesaba la tenue lnea que
separa la economa competitiva de las maniobras polticas:
Para grandes firmas que demandan a otras ms pequeas, los juicios privados antimonoplicos
pueden ser velados ardides para infligir castigos. Las acciones legales fuerzan a la firma ms dbil a
pagar cos-les legales extremadamente altos durante perodos muy largos, y tambin a distraer su
atencin de la competencia en el mercado (86).
Cuestiones sobre contexto
Un segundo asunto es el contexto estrecho de la escuela de posicionamiento. Para empezar, existe una
tendencia hacia los grandes negocios tradicionales donde, no por casualidad, el poder de mercado es
mayor, la competencia menos efectiva y el potencial de manipulacin poltica, ms pronunciado. Ha
habido estudios sobre estrategias de nicho y de industrias fragmentadas, pero estos no son nada en
comparacin con los realizados sobre estrategias troncales en industrias maduras. Por supuesto, es all
donde estn los datos fuertes, y tanto en la prctica como en la investigacin, la escuela de
posicionamiento depende ce grandes cantidades de ellos.
Ya hemos aclarado el punto cuando nos referimos al BCG y los EEMG en la segunda oleada, especialmente
respecto de la atencin que se brinda a la participacin en el mercado. En su captulo sobre industrias
fragmentadas en "Estrategia competitiva", Porter analiza con cierto detenimiento las estrategias que
permiten consolidar las industrias fragmentadas. Pero en ninguna parte equilibra este tema con un
anlisis sobre las estrategias necesarias para fragmentar industrias consolidadas (que, por supuesto, es
el truco favorito de las firmas pequeas). En una seccin, tambin habla sobre industrias "atrapadas"
en una situacin fragmentada, pero en ninguna parte considera a las que estn atrapadas en una
situacin consolidada.
En s misma, la tendencia hacia lo grande, establecido y maduro tambin refleja una propensin hacia
condiciones de estabilidad, como ocurre en las escuelas de diseo v planificacin. La inestabilidad
estimula la fragmentacin; tambin derriba diversos tipos ce barreras (de entrada, de movilidad, etc.).
Pero eso no sirve de ayuda al analista de posicionamiento: cmo determinar quin posee qu
participacin de mercado en una industria inestable?
Por cierto, es interesante que en medio de esta mira puesta en el anlisis formal en condiciones de
relativa estabilidad, la escuela considere los aspectos dinmicos del posicionamiento estratgico
mediante el uso de seales, posturas, ventajas del que mueve primero o segundo, etc. El hecho de que
este aspecto requiera una orientacin muy diferente, tanto en la prctica (maniobras rpidas, basadas en
pocos datos fuertes, con escaso tiempo para el anlisis) como en la investigacin (la necesidad de
conceptos ms maleables y ms imaginacin para entender el uso de la sorpresa, etc.) nunca es
analizado en la bibliografa de posicionamiento. El resultado es una escisin conceptual en esta
escuela. Indica al profesional que estudie minuciosamente y se mueva en forma genrica con una ma-
no, mientras que con la otra se mueva rpida e inesperadamente. En cierto sentido, se le pide que elija
entre "parlisis y anlisis" y "extincin por instinto".
En general gran parte del problema puede surgir de que en esta escuela existe una tendencia hacia las
condiciones externas, en especial de la industria y la competencia, a expensas de las capacidades
internas. El equilibrio entre ambas, tan cuidado por la escuela de diseo, fue desechado una vez que la
escuela de posicionamiento cobr popularidad. Y tal como veremos, ahora el campo del management
estratgico est siendo tironeado en la otra direccin, no para alcanzar el equilibrio sino para llegar al
otro lado.
En un polmico trabajo titulado 'Cunta importancia tiene la industria?", el profesor de la UCLA

Richard Rumelt (1991) us estadsticas gubernamentales para examinar el desempeo de firmas
fabricantes durante los aos 1974-1977. Su hiptesis de trabajo era relativamente simple: si en
realidad la industria es el aspecto ms importante de la formacin de estrategia, entonces las
diferencias en el desempeo de las unidades empresarias de diversas industrias debiera exceder
ampliamente las diferencias entre las unidades dentro de la misma industria. Lo que encontr fue
justamente lo opuesto.
McGahan y Porter (1997) respondieron seis aos ms tarde, en un artculo titulado "Cunta
importancia tiene la industria, en realidad?". Con una tcnica estadstica ms sofisticada, analizaron el
desempeo de segmentos empresarios de fabricacin y servicio durante los aos 1981-1994.
Concluyeron que la pertenencia a una industria en particular contribuye sustancialmente al
desempeo, mientras que admitir las diferencias entre firmas dentro de la misma industria puede ser
incluso ms importante que considerar las diferencias entre industrias.

Esta es justo la clase de controversia que fascina a los investigadores obstinados, porque la pregunta
est bien definida, los datos son estadsticos y las tcnicas posibles poseen una gran sofisticacin.
Pero no nos vendra mal retornar un poco a lo bsico, poner en perspectiva no slo este debate sino
a toda la escuela de posicionamiento. Para empezar, ;cmo se definen y clasifican las industrias?
En general esto lo hacen personas externas, asnalmente economistas en puestos gubernamentales
o de investigacin, mientras las industrias son creadas (y destruidas, as como tambin
combinadas y desplegadas) por managers que usan complejos procesos cognitivos y sociales. Por
lo tanto, si la industria s tiene importancia, puede que no sea en la forma impuesta por la
escuela de posicionamiento.
Cuestiones sobre proceso
La tercera cuestin est relacionada con el proceso. El mensaje de la escuela de posicionamiento

no es salir al inundo y aprender, sino quedarse en casa v calcular. Lo que se espera es "masajear a
los nmeros", tanto en las oficinas directivas como en las aulas acadmicas. Se supone que el
estratega debe trabajar con abstracciones sobre papel, apartado del mundo tangible de fabricar
productos y cerrar ventas. En el siglo pasado, Clausewitz afirm que "el clculo" es "lo ms esencial
que se puede hacer... con el propsito" de obtener superioridad. Sin embargo, tambin reconoci
que "una infinidad ce circunstancias insignificantes" producen "incidentes inesperados sobre los
cuales [resulta] imposible calcular" (1968:164,165). Este es el dilema de toda la escuela de
posicionamiento.
Como ya sugerimos en nuestra crtica sobre la escuela de planificacin, el clculo no slo puede
impedir el aprendizaje y la creatividad, sino tambin el compromiso personal. Con los planificadores
secuestrados en las oficinas centrales, redactando informes para los directivos superiores, todos los
dems quedan relegados a la tarea de aplicar. Las personas pueden verse obligadas a ejecutar
estrategias que no fueron dictadas por la estimacin de los matices de una empresa compleja, sino
por clculos numricos realizados por analistas que probablemente sepan muy poco sobre los detalles
"triviales" del negocio. "Las oportunidades de encontrar estrategias innovadoras no surgen de anlisis
estriles y manipuleo de cifras; provienen de experiencias novedosas, capaces de crear la oportunidad
para que aparezca una nueva idea" (Hamel, 1997:32).
Brunsson ha comparado "un tipo de conducta generadora de compromiso", ms un acto de voluntad que
un proceso cognitivo, con "un tipo de conducta de escrutinio crtico", la cual no hace caso de "la
participacin emocional" y es "ms apropiada para rechazar que para aceptar" (1976:12). En otras
palabras, los clculos de los analistas pueden desplazar al compromiso de los actores. Por ende, no existe tal
cosa como una estrategia ptima, preparada por anticipado. Una estrategia de xito es aquella a la cual las
personas comprometidas infunden energa: son ellas quienes la vuelven buena hacindola real... y tal vez
crendola por su cuenta. Esto se encuentra bastante lejos ce la reciente afirmacin de Porter, quien dijo
que "los factores (activos, personas) pueden y deben ser congregados y acumulados..." (1997:162).
Cuestiones sobre estrategias
Finalmente, la estrategia misma tiende a tener una mira estrecha en la escuela de posicionamiento. Es
vista como una posicin genrica, no como una perspectiva nica. En el lmite, el proceso puede
reducirse a una frmula mediante la cual se selecciona una posicin de una lista restringida de
condiciones. O si no, en el caso de los grupos estratgicos, la compaa se afilia a un club o a otro, que
dicta la cartera genrica de estrategias a ser buscadas.

La escuela de diseo promovi la estrategia como perspectiva, y alent su diseo creativo. Al centrarse
en las estrategias como genricas, el efecto de la escuela de posicionamiento puede haber sido
exactamente el opuesto. Las compaas pueden ser atradas hacia conductas genricas, tanto en sus
detalles como en su orientacin. No hay ms que observar todas las imitaciones y "parmetros" presentes
en las empresas de hoy. El mismo problema parece presentarse en la investigacin acadmica, cuando
favorece la separacin de estrategias en categoras particulares, en lugar del estudio de sus diferentes
matices.
Por supuesto, los compartimientos estn basados en las conductas existentes. Y por lo tanto, directivos e
investigadores por igual se ven tentados a convertirse en codificadores del pasado, ms que en inventores
del futuro. De aqu la tendencia de esta escuela, analizada anteriormente, hacia la idea de "permanecer
aqu" en lugar de "llegar all". Richard Rumelt ha simpatizado con el enfoque de posicionamiento, al
menos con su aspecto premeditado y analtico. Pero tambin ha sido claro en el reconocimiento de sus
problemas.
Tanto en los negocios como en la guerra, algunas de las batallas ms famosas no han sido ganadas por
hacer las cosas correctamente, siguiendo la sabidura aceptada sino rompiendo los modelos establecidos
creando las categoras, (al como vimos anteriormente en el caso de Napolen. Burger King puede haberse
unido al grupo de "hamburguesas fast- food", pero fue McDonald's quien cre la visin inicial y redact las
reglas para el grupo. Algunas firmas se (quedan en casa v hacen "anlisis competitivo"; otras salen a crear sus
propios nichos (lo cual las deja sin competencia que analizar!). La escuela de posicionamiento centra su
atencin en estrategias genricas, en industrias establecidas, en grupos ya formados en datos que se han
fortalecido. Estudiar las categoras establecidas desalienta la creacin de otras nuevas.
Cuando en 1957 Honda ingres al mercado norteamericano de motocicletas, BCG hubiese tenido que
denominarlo un "perro". El mercado estaba establecido -motos grandes para sujetos rudos vestidos con
cuero negro- y Honda era un jugador insignificante. Pudo haber permanecido as. Pero en parte a travs de
la creacin de un nuevo mercado para las pequeas motocicletas conducidas por norteamericanos
corrientes, el perro se convirti en estrella: consigui una enorme participacin en un negocio de nuevo
crecimiento creado por ella misma. (Irnicamente, aos ms tarde un informe del BCG calific a la decisin
como una conducta de posicionamiento ejemplar. Pero, tal como veremos en el Captulo 7, el xito de
Honda tuvo mucho ms que ver con el aprendizaje que con el posicionamiento.)
En su aspecto dinmico, la escuela de posicionamiento puede tener una categora llamada "ventaja del
primero en mover". Pero su propia orientacin hacia el anlisis estratgico de los datos fuertes en las
categoras existentes no fomenta el aprovechamiento de esta ventaja. Para cuando una firma ha
completado su anlisis, los primeros en mover ya pueden haber desaparecido de la vista.
Otra irona interesante es el hecho de que esta escuela, de tono tan proactivo, en realidad se
encuentre entre las ms deterministas de todas. Al mismo tiempo que proclama la alternativa
directiva, delinea compartimientos donde deben acomodarse las organizaciones si pretenden
sobrevivir La primera oleada de esta escuela promovi mximas; la segunda imperativos. La
participacin en el mercado era positiva ce por s, as como tambin la experiencia en produccin
masiva; la intensidad de capital era negativa. Su tercera oleada ofrece opciones v contingencias,
pero tampoco promueve alternativas completas, todas estas prescripciones estn presentadas con
la conviccin de que existe una estrategia genrica que es la mejor para un conj unto
determinado de condiciones: si usted no le presta atencin, es bajo su propia responsabilidad.

Por qu "Qu es estrategia?" de Porter puede estar equivocado
En un artculo de 1996 de Harvard Business Review, titulado ";Qu es estrategia?", Michael Porter
respondi a sus crticos. Subray la importancia de la estrategia, y en comparacin se refiri a
las "mejoras constantes en eficacias operativas" como una condicin "necesaria... pero por lo
general no suficiente para lograr una rentabilidad superior".
Aunque resulta difcil contradecir semejante conclusin, Porter sigui adelante y enumer seis
puntos para "una ventaja competitiva sostenible". Los primeros cinco pertenecen a cuestiones de
estrategia y de las organizaciones en general, mientras que el sexto reza "eficacia operativa como
algo dado" (74). Pero ;qu manager que trabaja duramente cada da con esta cuestin aceptara
otorgarle un papel tan descartable?
Adems, las mejoras en la eficacia operativa pueden ser una especie de estrategia (como, tal vez, en
la innovacin en 3M). Sin duda, estas mejoras suelen producir los progresos que inducen los
cambios clave en la estrategia. Pero en este artculo, Porter contina considerando a la estrategia
como algo necesariamente deductivo y premeditado, como si su aprendizaje y las estrategias
emergentes no existiesen. Tal como coment en respuesta a cartas en el nmero marzo/abril de 1997
del Harvard Business
... si la estrategia se estira para incluir a los empleados y a los planes de la organizacin, se
convierte en prcticamente todo aquello en lo cual consiste una compaa. Esto no slo
complica las cosas, tambin confunde la cadena de causalidades, que recorre desde el ambiente
competitivo hasta la posicin, las actividades, las aptitudes de los empleados y la organizacin
(162).
Qu hay de malo en considerar a la estrategia como "todo aquello en lo cual consiste una
compaa"? Eso es simplemente estrategia como perspectiva (en lugar de corno posicin). Y por qu
debe existir una cadena de causalidad, sin hablar de hacerla correr en una direccin?
Sin duda, la visin estrecha de Porter sobre el proceso estratgico lo llev a sacar una conclusin
sorprendente: que las compaas japonesas "raras veces tienen estrategias", que "debern aprender
estrategia" (1996:63). Suponiendo que fuera cierto, y considerando el desempeo de tantas compaas
niponas, cmo podra ser que la estrategia fuese una condicin necesaria para el xito corporativo? No
obstante, en nuestra opinin, esto no es cierto en absoluto. Ms que aprender estrategia, los japoneses
bien podran ensearle a Michael Porter sobre aprendizaje de estrategia.
En todo este artculo, Porter aboga fuertemente por la distincin de estrategias y por la "creatividad y las
ideas" en "el hallazgo de posiciones estratgicas"; habla mal de los puntos de referencia, de la actitud de
manada y de imitacin que considera tan comunes en las corporaciones de hoy. Este es un buen
comentario. Pero debe plantearse una pregunta: cuntas de estas prcticas han sido alentadas por los
mismos procedimientos que Porter defiende desde hace mucho? (En cierto punto, critica actividades
que se han vuelto demasiado "genricas" como resultado del uso de fuentes externas! [64])
En este artculo Porter usa las palabras "eleccin" y "elegir" con frecuencia. En cierta parte defiende sus
tres estrategias genricas comentando que "su sistema introdujo la necesidad de elegir para evitar quedar
atrapado entre lo que he descrito como las contradicciones inherentes de diferentes estrategias" (67). ;
Acaso "la creatividad y las ideas" se ven promovidas por el hecho ce "encontrar" y "elegir" posiciones
estratgicas genricas, en lugar de fomentar e inventar nuevas perspectivas estratgicas?

El modelo bsico de Porter indica lo que los autores de estrategia militar llaman un enfoque "ven tal
como ests": una vez que se ha iniciado la confrontacin estratgica, uno debe conformarse con lo que
tiene. Slo se puede cambiar antes o despus. Pero en los negocios no suele haber ningn antes, durante
o despus. (Una excepcin, las discontinuas movidas estratgicas en la diversificacin, puede explicar por
qu Porter es tan afecto a analizar el punto.) La creacin de organizaciones y el desarrollo de personas,
considerado por algunos otros como estrechamente vinculado a la estrategia, requieren procesos
progresivos y no movimientos marcados. Esto parece incluir a los japoneses, quienes no tienden a
considerar al tiempo como una especie de sucesin lineal dividida en antes, durante y despus.
En nuestra opinin, Porter sostiene muchos argumentos correctos en este artculo, pero sugiere
instrumentarlos de formas errneas. O, por lo menos, deberamos decir en formas muy restringidas,
porque lo que Porter realmente hace en el artculo es retrotraerse a la escuela de posiciona-miento,
desechando otros puntos de vista importantes. Es posible que los acadmicos y los asesores puedan
tocar una u otra parte del elefante estratgico. No obstante, los managers deben manejarse con la
bestia completa.
CONTRIBUCIN Y CONTEXTO DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Concluimos que, con el nfasis puesto en el clculo, la escuela de posicionamiento ha reducido su

papel de la formulacin ce estrategia a la realizacin de anlisis estratgicos que apoyan ese
proceso (a medida que avanza en otras direcciones). La creacin de estrategia, tal como seguire-
mos describindola en este libro, es un proceso mucho ms rico y tambin ms complejo y
dinmico que el ordenado y esttico descrito por esta escuela. Por ende, el papel de la escuela de
posicionamiento es respaldar -este proceso, no convertirse en l. Esta escuela ha incorporado con-
tenidos a la de planificacin -un logro nada despreciable-al desplazar al planificado!" por el analista.
Por supuesto que en la prctica, las tcnicas de la planificacin nunca funcionaron bien para la
creacin de estrategia, mientras que las del anlisis han sido capaces de informar al proceso en forma
significativa.
El anlisis parecera ser apropiado para la creacin de estrategia cuando las condiciones son lo bastante
establecidas y estables como para ofrecer datos que puedan ser ana-lizados en un solo centro. No
obstante, nunca debiera permitirse que estos anlisis dominasen el proceso. Siempre se deben
considerar una multitud de factores dbiles junto con los fuertes. En otras palabras, no puede
permitirse que opere ninguna ley de anlisis estratgico tipo Gresham, en la prctica ni en la
investigacin, va que en estos casos los datos fuertes anulan a los dbiles v una cartera de posiciones
elimina la posibilidad de pensar en una perspectiva integrada. All donde el anlisis de cifras, o
incluso la lectura de resultados, ha impedido que estrategas o investigadores se acerquen al mundo
tangible de productos v clientes, la escuela de posicionamiento ha perjudicado al management
estratgico.
Por lo dems, se debe reconocer que la escuela de posicionamiento ha hecho una contribucin
importante: ha abierto enormes avenidas para la investigacin, y ha pro proporcionado un poderoso
conjunto de conceptos para la prctica. Pero las personas deben construir a partir de ellos,
desarrollando una sntesis que abarque una perspectiva ms amplia dentro ce esta escuela de
pensamiento y, fundamentalmente, encontrar formas de combinarla con las ideas de las otras
escuelas. En otras palabras, la escuela de posicionamiento no debe utilizar sus poderosos fundamentos
para limitar la visin estratgica, sino para expandirla.
DIRECCIN ESTRATGICA CONTEMPORNEA.

LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO.
CUESTIONARIO DE PREGUNTAS.
1. Qu elementos de las escuelas de diseo y de la de planificacin se mantienen en

la escuela de posicionamiento?
2. Mencione las premisas de la escuela de posicionamiento.
3. Interprete la siguiente cita de Von Clausewitz, ... se necesita ms fuerza de
voluntad para tomar una decisin importante en estrategia que en tctica. En la
ltima, uno se deja llevar por las presiones del momento... En estrategia... hay
gran espacio para la comprensin, tanto la propia como la de los dems; para
realizar objeciones y protestas v, en consecuencia, para arrepentirse
prematuramente. En una situacin tctica, uno es capaz de ver al menos la mitad
del problema con sus propios ojos, mientras que en estrategia todo debe ser
adivinado y supuesto. Por lo tanto la conviccin es ms dbil. En consecuencia,
cuando deberan actuar, la mayora de los generales se quedan paralizados por
dudas innecesarias.
4. Podemos ver algn paralelo entre las estrategias militares y las estrategias
corporativas? Por qu?
5. Comente brevemente la Matriz BCG. Qu desventaja puede tener?
6. Explique cada uno de los tres componentes del modelo de Porter sealados en su
libro Ventaja Competitiva.
7. Explique en que consisten los grupos estratgicos.
8. Haga un resumen de los elementos a criticar en la escuela de posicionamiento.


La Escuela de Posicionamiento

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

La Escuela de Posicionamiento

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

LA E S C U E L A DE P O S I C I O N A M I E N T O

CREACIN DE ESTRATEGIA COMO UN PROCESO ANALTICO

"Enven dos huevos y un poco ms de mantequilla."

Premisas de la escuela de posicionamiento

La lista que sigue resume estas premisas de la escuela de posicionamiento:

1. Las estrategias son posiciones genricas, especficamente comunes e identificabas en el mercado,

LA PRIMERA OLEADA: ORGENES EN LAS MXIMAS MILITARES

No pelear en terreno dispersivo; no detenerse en te torios fronterizos.

En cuanto a la fuerza numrica:

PRINCIPIOS BLICOS DE LOS ESTADOS UNIDOS, BASADOS EN CLAUSEWITZ

Circa 1962 (de Summers, 1981:59-97)

Luchar las batallas corporativas

Mximas sobre mximas

La mayora de las mximas son obvias.

LA SEGUNDA OLEADA: LA BSQUEDA DE ASESORAMIENTOS IMPERATIVOS

Msc. Luis Vegueria Direccin Estratgica 8

BCG: el grupo del crecimiento-participacin

La matriz de crecimiento-participacin form parte de la "planificacin de portafolio", que abordaba

1. Los mrgenes y el efectivo generados son funcin de la participacin en el mercado. Los

Msc. Luis Vegueria Direccin Estratgica 9

El producto de alta participacin y gran crecimiento es la "estrella". Casi siempre rinde

"estrellas", cuya gran participacin y crecimiento aseguran el futuro;

EEMG: de los datos a los dictmenes

EEMG es la abreviatura de Efecto de las

Msc. Luis Vegueria Direccin Estratgica 11

LA TERCERA OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPRICAS

Lo que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de posicionamiento, que comenz

En esencia, Porter adopt el sistema bsico de la escuela de diseo y lo aplic al ambiente

Msc. Luis Vegueria Direccin Estratgica 12

Modelo de anlisis competitivo de Porter

Msc. Luis Vegueria Direccin Estratgica 13

Estrategias genricas de Porter

La cadena de valor de Porter

Msc. Luis Vegueria Direccin Estratgica 15

Cuatro clases de investigaciones de la escuela de posicionamiento

Msc. Luis Vegueria Direccin Estratgica 16

La investigacin de grupos estratgicos en s experiment una especie de miniauge a mediados de los

GRUPOS ESTRATGICOS GENRICOS

CRTICA DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO

Cuestiones sobre miras

La tendencia de esta escuela en favor de lo econmico sobre lo poltico es especialmente notable.

Cuestiones sobre contexto

En un polmico trabajo titulado 'Cunta importancia tiene la industria?", el profesor de la UCLA

Msc. Luis Vegueria Direccin Estratgica 20

Cuestiones sobre proceso

La tercera cuestin est relacionada con el proceso. El mensaje de la escuela de posicionamiento

Cuestiones sobre estrategias

Msc. Luis Vegueria Direccin Estratgica 21

Msc. Luis Vegueria Direccin Estratgica 22

Msc. Luis Vegueria Direccin Estratgica 23

CONTRIBUCIN Y CONTEXTO DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO

Concluimos que, con el nfasis puesto en el clculo, la escuela de posicionamiento ha reducido su

DIRECCIN ESTRATGICA CONTEMPORNEA.

1. Qu elementos de las escuelas de diseo y de la de planificacin se mantienen en

Msc. Luis Vegueria Direccin Estratgica 25

You might also like