1

Capitolul 1. Marketingul intern

Abordri conceptuale

1.1. MARKETINGUL INTERN ABORDARE TEORETIC

Pentru prima dat, marketingul intern a fost propus ca o soluie a necesitii de a
oferi constant o calitate ridicat serviciilor. Cu toate acestea, n ciuda dezvoltrii rapide a
literaturii legate de marketingul intern, relativ puine organizaii aplic n practic acest
concept. Una din principalele probleme care contribuie la acest lucru este faptul c nu
exist un singur concept unitar a ceea ce se nelege prin marketing intern. Exist o
varietate de sensuri atribuite n literatura de specialitate legate de ceea ce reprezint de
fapt marketingul intern, ceea ce este trebuie s fac, cum se presupune, i cine se
presupune a aplica acest concept. Aceast varietate de interpretri despre ceea ce
reprezint marketingul intern a condus la o gam variat de activiti specifice acestuia.
Aceast diversitate de interpretri i definiii, la rndul su, a condus la dificulti de
punere n aplicare i adoptarea pe scar larg a conceptului. Mai important este faptul c
aceste probleme au creat contradicii la nivelul conceptual cu privire la definirea exact a
domeniului marketingului intern, i a fcut mai dificil semnificaia urmririi acestui
concept.
Pentru ca marketingul intern s fie eficient operaionalizat ca o paradigm a
schimbrii organizaionale,a managementului i a implementrii de strategii, este
necesar o clarificare la nivel definiional. Astfel este necesar precizarea exact a
specificului acelor activiti care pot constitui marketingul intern precum i cele care nu,
avnd n vedere faptul c definirea i clasificarea sunt premisele fundamentale ale
analizei de marketing.

1.1.1. ETAPELE DEZVOLTRII I EVOLUIEI CONCEPTULUI DE

MARKETING INTERN

n ciuda multitudinilor de interpretri menionate anterior, o examinare atent a

literaturii de specialitate din ultimii 25 de ani indic existena a trei separate dar nc
strns legate etape de dezvoltare a conceptului de marketing intern, i anume etapa de
satisfacere a unui angajat, etapa de orientare a clientului i etapa strategiilor de
implementare sau a managementului schimbrii.

ETAPA 1: MOTIVAREA I SATISFACEREA ANGAJAILOR

n prima faz de dezvoltare, cea mai mare parte din activitatea marketingului
intern este axat pe problema motivaiei i satisfacerii angajailor. Principalul motiv este
 MARKETING INTERN

faptul c la baza conceptului de marketing intern se afl eforturile de mbuntire a

calitii serviciului. Persoanele fizice prezint neconcordane n ndeplinirea sarcinilor de
serviciu i, n consecin provoac variaia nivelului de calitate a serviciilor livrate.
Problema variabilitii focalizeaz eforturile organizaiei pentru obinerea de la angajai
n mod constant a unor servicii de nalt calitate. Pricipalul efect a fost acela de a aduce
n prim plan problema motivaiei i satisfaciei angajailor. Pornind de la acest punct,
importana satisfacerii angajailor ca un parametru important ce are impact asupra
satisfacerii clienilor, a devenit ipotetic.
Termenul de marketing intern pare s fi fost folosit pentru prima dat de ctre
Leonard Berry1 i mai trziu de ctre George2, Thompson et al3. i Murray4. Chiar dac
termenul de marketing intern nu a fost utilizat direct de ctre acetea, ideea de marketing
intern a fost anterior prezentat n articolele lui Sasser i Arbeit n 1976 5. Cu toate acestea,
pentru prima dat termenul de marketing intern este definit de Leonard Berry n 1981
astfel Marketingul intern presupune a privi angajai asemeni unor clieni interni, a privi
locurile de munc asemeni unor produse interne ce satisfac nevoile i cerinele clienilor
intern, dar care are n vedere i obiectivele organizaiei.6
Aceast ipotez cheie a marketingului intern are la baz ideea c pentru a avea
clieni satisfcui, firma trebuie s aib, de asemenea, i angajai satisfcui 7 .Sasser i
Arbeit plecnd de la acest argument au afirmat faptul c personalul este cea mai
important pia a serviciilor unei companii8.Detaarea tehnicilor de marketing n
domeniul personalului este de asemenea indicat de Sasser i Arbeit prin descrierea
locurilor de munc ca nite produse i a angajailor ca nite clieni :
Vznd ofertele de locuri de munc ca produse i angajaii ca i
cumprtori i oblig pe manageri s arate aceeai grij propriilor locuri de munca
asemeni grijei pentru propriile achiziii de servicii.9
Concentrarea ateniei asupra satisfacerii salariailor n cadrul acestei noi abordri
a managementului angajailor se bazeaz n mare parte pe faptul c n cadrul
marketingul serviciilor clienii cumpr n primul rnd for de munc sau performana.
n consecin, atragerea celor mai buni din domeniu dar i meninerea motivaiei i a
interesului sunt de o importan major. Atragerea i meninerea motivaiei celor mai
buni angajai este important n special n situaiile critice unde calitatea serviciilor este
singurul factor care face diferena ntre competitori. Aceast situaie apare cel mai
frecvent n domeniul serviciilor unde clienii sunt foarte exigeni cu angajaii care, la
rndul lor, dein mari ateptri de la locul de munc, acesta din urm fiind o surs de
autoactualizare i autodezvoltare. n aceste condiii s-a crezut faptul c efectul
marketingului intern ce folosete aceast abordare ar fi acela de a crea mai mult
satisfacie clienilor care apreciaz n mod clar logica i beneficiile comportamentului
politicos i amabil n relaia cu clienii. Instrumentul fundamental pentru satisfacerea
1
Berry, L.L., Hensel, J.S. and Burke, M.C. (1976) Journal of retailing, p. 94
2
George , W.R. (1977) - Journal of retailing , p. 85 - 98
3
Thompson, T. W.. , Berry, L. L., Davidson, P. H. (1978) Banking tomorrow :Managing Market
Throught Plannig, p. 243
4
Murray, J.G. (1979) Bankers magazine, p. 38-40
5
Sasser, W.E. , Arbeit, S.F. (1976) Business Horizons , p. 61-62
6
Berry, L.L. (1981) - Journal of retailing , p. 25-28
7
George , W.R. (1977) - Journal of retailing , p. 91
8
Sasser, W.E. , Arbeit, S.F ( 1976) - Business Horizons , p.61
9
Sasser, W.E. , Arbeit, S.F ( 1976) - Business Horizons , p.65
 MARKETING INTERN

angajailor din punctul de vedere al acestei abordri este acela de a aplica un tratament
lucrtorilor asemeni clienilor. De exemplu, Leonard Berry i Parasuraman 10, au realizat
mpreuna cu caiva colegi unele dintre cele mai inovative cercetri cu privire la calitatea
serviciilor, ajungnd la urmtoarea concluzie:
"Marketingul intern se refer la atragerea, dezvoltarea, motivarea i
meninerea angajailor calificai prin intermediul unui loc de munc i produse ce
satisfac nevoile lor. Marketingul intern reprezint filozofia de tratare a clienilor
asemeni angajailor, aceasta fiind strategia de conturare a unui loc de munca i a
produselor necesare oamenilor.11
Cu toate acestea recursul filozofiei angajaii asemeni clienilor ce st la baza
logicii primei etape, aduce o serie de probleme legate de conceptualizarea marketingului
intern. n primul rnd, spre deosebire de situaia marketingului extern, "produsul" pe care
angajaii l vind poate fi, de fapt, nedorit de acetia sau chiar utilizat n mod neadecvat .n
al doilea rnd,este puin probabil ca angajai s aib o opiune privind produsul pe care
l aleg. n al treilea rnd, datorit naturii contractuale a ocuprii forei de munc, n
analiza final angajaii pot fi constrni s accepte "produse" pe care ei nu le doresc. n al
patrulea rnd, costurile financiare necesare satisfacerii angajatilor ar putea fi
considerabile. i, n final, noiunea de "client precum angajat ", ridic de asemenea
ntrebarea dac nevoile clienilor externi au prioritate n faa nevoilor angajailor. De
exemplu, teoria conform creia personalul este cea mai important pia a serviciilor unei
companii acord prioritate cererii angajailor plasnd pe locul doi clieni externi. Aceasta
teorem este n contradicie cu una din cele mai fundamentale axiome ale marketingului
care precizeaz faptul c clieni externi au prioritate.

ETAPA 2 : ORIENTAREA CLIENILOR

Cea de a doua etap important n dezvoltarea conceptului de marketing intern a

fost elaborat de ctre Christian Grnroos12, al crui punct de plecare a fost concepia
potrivit creia, datorit relaiilor existente ntre angajai din serviciile implicate n ceea ce
el a numit "marketing interactiv", este esenial ca acetia s fie receptivi la nevoile
clienilor. Grnroos recunoate c interaciunile dintre cumprtor i vnztor au impact
asupra deciziilor de cumprare i de repetare a actului de achiziie, dar i furnizeaz
oportuniti de marketing pentru organizaie. Pentru a profita de aceste oportuniti este
necesar orientarea spre client i vnzarea cu un orizont personal. Prin urmare, obiectivul
marketingului intern, din punctul lui de vedere,este acela de a avea angajai motivai
care s fie totodat i clieni fideli13. Din acest punct de vedere, nu este suficient faptul
c angajaii sunt motivai i ii desfaoare activitatea mult mai bine (precum n modul de
abordare a lui Berry i adepii lui), dar ei trebuie s aib, de asemenea, i calitatea de
vnztor.
Mai mult, serviciile efective necesit, de asemenea, o coordonare eficient ntre
personalul de legtur i personalul coordonator. Grnroos, privete conceptul de

10
Berry, L.L., Parasuraman, A. (1991) Marketing service: Competing Throught Quality, p.151
11
Berry, L.L., Parasuraman, A. (1991) Marketing service: Competing Throught Quality , p.151
12
Grnroos, C. (1981) Marketing of services , p. 236 238
13
Grnroos, C. (1981) Marketing of services , p. 237
 MARKETING INTERN

marketing intern ca o modalitate de integrare a diferitelor funcii vitale relaiilor cu

clienii n cadrul companiilor de servicii.
Grnroos a extins definiia lui original a marketingului intern ca o metod de
motivare a personalului fa de caracterul contient al clienilor i orizontul de vnzare,
avnd ca scop utilizarea unor activiti asemntoare marketingului, redefinind
marketingului intern astfel:
Piaa intern a angajailor unei organizaii, prin aplicarea unor activitai
specifice marketingului intern, poate fi influienat n mod eficient i prin urmare s
fie motivat ctre caracterul contient al clienilor, orientarea spre pia i orizontul
de vnzare.14
George accept n mod similar aceast poziie, afirmnd faptul c angajaii
departamentului de marketingul intern sunt "cei mai motivai pentru servicii de orizont i
pentru orientarea ctre client prin intermediul unei abordri active asemeni
marketingului intern, unde activitile specifice marketingului intern sunt utilizate n
interior15. Astfel, datorit adugrii unor tehnici interne specifice marketingului, se
realizeaz o apropriere a definiiei lui Grnroos de cea a lui Berry , n care ambele cazuri
de abordri fiind evideniat necesitatea de motivare a angajaii, i de utilizare a tehnicilor
specifice marketingului. Cu toate acestea, diferena esenial ntre abordarea lui Grnroos
i cea a lui Berry i colaboratori este aceea c angajaii nu sunt tratai ca fiind clieni. Mai
mult, Grnroos se concentreaz pe crearea unei orientri ctre clieni prin intermediul
unui proces de influenare a angajailor, mai degrab dect pe satisfacerea i motivarea
angajailor.

ETAPA 3: LRGIREA
CONCEPTULUI DE MARKETING INTERN -
STRATEGIA DE IMPLEMENTARE I SCHIMBARE A
MANAGEMENTULUI

nceputul celei de-a treia etap este marcat de teoriile unor autori care ncearc
s explice rolul pe care l are marketingul intern ca un mecanism de implementare a
strategiilor. Winter16 a fost unul din iniiatori, acesta evideniind importana i potenialul
marketingului intern ca o tehnic de gestionare a angajailor n vederea atingerii
obiectivelor organizaionale. Winter, explic rolul marketingului intern ca fiiind:
Ierarhizarea, educarea i motivarea personalului fa de obiectivele
instituionale este un proces ce face ca personalul s neleag i s recunoasc nu
numai valoarea programului, dar i locul lor n cadrul acestuia.17
Acest propozitie evideniaz noiunile de baz privind marketingul intern ca un
mecanism de implementare. Dezvoltarea marketingului intern ca un sistem de
implementare a fost totodata ajutat de ncrederea n potentialul marketingului intern ca
o parte component a organizatiei. De exemplu, George susinea faptul c marketingul
intern este o filozofie de conducere a resurse umane unei organizaii. Acest punct de
vedere este exprimat mai mult forat de ctre Glassman i McAffee, care subliniaz rolul

14
Grnroos, C. (1985) American Marketing Associations Services Conference Proceedings , p. 42
15
George , W.R. (1990) Journal of Business Research, p. 63-70
16
Winter, J.P. (1985) Health Marketing Quarterly, p. 69 - 77
17
Winter, J.P. (1985) Health Marketing Quarterly, p.69
 MARKETING INTERN

marketingului intern n integrarea funciilor de marketing i de personal n msura n care

personalului devine o resurs a funciei de marketing18.
In aceast faz, rolul marketingului ca instrument / metodologie de implementare
este mult mai bine explicat. Iniial, acest punct de vedere a aprut n contextul serviciilor.
Mai tarziu, acesta a fost generalizat pentru orice tip de strategii de marketing prin
intermediul lui Piercy i Morgan, care au artat faptul c instrumentele i tehnicile de
marketing extern ar putea fi aplicate i n interior ( Figura 1.1. )19. Mai mult, acest model
explic legturile existente ntre marketingul intern i programele marketingului extern.
O versiune mai generalizata a acestui model este prezentat n Figura 1.2. Acest model
recunoate sensul larg al eforturilor marketingului extern prin ncorporarea relaiilor de
marketing i a eforturilor interactive de marketing n cadrul modelului.

Misiune
Obiective
Audit strategic
Marketing
Tactici
finale

Programe ale marketingului intern: Programe ale marketingului extern:

Produs Produs
Pre Pre
Comunicare Comunicare
Distribuie Distribuie

Grupul int din cadrul companiei Segmentul de consumatori cheie

Figura 1.1. Legtura existent ntre programele marketingului intern i

programele marketingului extern ( Piercy, N., Morgan, N. (1991) Internal
marketing the missing half of the marketing programe)

n sens larg, toate aceste abordri par s fie bazate pe aprecierea c dac strategiile
ar fi aplicate mult mai eficient, atunci ar aprea o simpl nevoie de depire a conflictului
interfuncional, dar i o nevoia de realizare a unei mai bune comunicri. Aceast
expansiune a fcut ca marketingul intern s fie vzut asemeni unui instrument
Marketing general al
Marketingul
implementrii n cadrul
internoricrei strategii a organizaiei indiferent dac esterelaional
vorba de una
intern sau una extern.
Marketing
extern
18
Glassman, M., McAfee, B. (1992) - Business Horizons, p. 52 - 59
19
Piercy, N., Morgan, N. (1991) Long Range Plannig , p. 82-93

Marketing interactiv
 MARKETING INTERN

Organizaia

Angajai
Angajai
i
i Clienii
Clienii

Figura 1.2. Legtura existent ntre marketingul intern, marketing extern,

marketing interactiv si marketing relaional ( Piercy, N., Morgan, N. (1991)
Internal marketing the missing half of the marketing programe)

n present marketingul intern a ajuns s fie vzut ca un mecanism de reducere

departamental, de reducere a divergenelor interfuncionale i de depire a rezistenei
fa de schimbare. Aceasta a condus la lrgirea aplicaiilor marketingului intern ctre mai
multe tipuri de organizaii, nu doar ctre servicii. Avnd in vedere cele prezentate putem
defini marketingul intern astfel : planificarea efortului pentru a depsi rezistena
organizaiei fa de schimbare i pentru a alinia, motiva i integra angajaii n
legtur cu implementarea efectiv a strategiilor corporatiste i funcionale 20
.Aceast definiie include ideea c orice schimbare n cadrul unei strategii apare datorit
necesitii unor eforturi ale marketingului intern pentru depirea ineriei organizaiei i
pentru motivarea angajailor ctre un comportament adecvat. Mai mult, acest definiie
pune mai puin accent pe conceptele de angajat i client, n favoarea sarcinilor i
activitilor ce trebuie ntreprinse pentru implementarea marketingului i a altor programe
ce asigur satisfacerea clienilor, recunoscnd totodat i rolul central al angajailor.

1.2. MODELE DE MARKETING INTERN : CUM LUCREAZ

MARKETINGUL
INTERN

20
Grnroos, C. (1985) American Marketing Associations Services Conference Proceedings , p. 42
 MARKETING INTERN

n ciuda multitudinilor de cercetri , o examinare atent a literaturii de specialitate

reclam existena a dou modele de marketing intern: una bazat pe concepia lui Berry
de angajaii asemeni clienilor i una bazat pe ideea lui Grnroos legat de orizontul
clienilor i marketingul interactiv.21
n literatura existent , cei mai muli dintre autori nu realizeaz diferena dintre
modelele de marketing intern elaborate de Berry i Grnroos. Principalul motiv este acela
c att Berry ct i Grnroos nu au precizat exact componentele i nici conexiunile
existente ntre cele dou modele. De asemenea o analiz atent a lucrrilor celor doi
autori arat preocuparea lor n vederea mbuntirea calitii serviciilor.O problem
important ce apare n cercetarea activitii acestora este aceea c nici unul din autori nu
prezint modele sistematice de marketing intern.

1.2.1. MODELUL DE MARKETING INTERN A LUI LEONARD

BERRY

Caracteristicile distinctive ale acestui model de marketing intern sunt:

concepia fundamental legat de tratarea angajailor asemeni clienilor va
conduce la modificarea atitudinii salariailor, la creterea calitii serviciilor i
la asigurarea unor avantaje competitive n cadrul pieei;

Implicarea i participarea angajailor

Tratarea Locuri de Atitudinea

Calitatea
angajailor munca Satisfacia legat de Satisfacia
perceput a
asemeni asemeni angajailor orizontul clienilor
clienilor produselor
serviciilor
serviciilor

Aplicaii ale Atragerea i Avantajele

tehnicilor de meninerea competitive
marketingului orientrii ctre
intern client a angajailor

Figura 1.3. Modelul de marketing intern a lui Leonard Berry (Berry, L.L. (1981) -
Journal of retailing )
tratarea angajailor asemeni clienilor necesit ca fiecare loc de munc s
fie vzut asemeni unui produs al firmei;
tratarea locurilor de munc asemeni unor produse necesit o nou abordare
pornind de la faptul c managementul resurselor umane i practica impune
aplicarea tehnologiilor de marketing intern att pentru atragerea ct i pentru
meninerea orientrii ctre client a angajailor.

1.2.2. M ODELUL DE MARKETING INTERN A LUI CHRISTIAN

GRNROOS
21
Berry, L.L. (1981) - Journal of retailing , p. 41-47
 MARKETING INTERN

Acest model de marketing intern pleac de la premisa c angajaii trebuie s fie

contieni de importana clienilor i s aib abiliti de vnztor, astfel ei putnd profita
de avantajele oferite de oportunitile marketingului interactiv , acestea conducnd la o
calitate ridicat a serviciilor, la vnzari mult mai mari i n consecin la profituri ridicate.
Totodat , acest model sugereaz faptul c satisfaciile anterioare ale clienilor
sunt funcii ale unui training potrivit, ale libertii de aciune a angajailor i ale unui
management participativ.

Prelansarea
informaiilor legate
de campaniile de
marketing
Angajaii
contientizeaz Marketing Creterea
rolul lor foarte interactiv vnzrilor
Practic important

Susinerea Christian Grnroos

managementului Angajai
Training motivai i Buna Creterea
orientai interaciune profitabilitii
ctre clieni
Management
participativ Perceperea Satisfacia
calitii clienilor
Satisfacia serviciilor
Libertatea angajailor
de aciune a
angajailor

Figura 1.4. Modelul de marketing intern a lui Christian Grnroos

( Grnroos, C. (1981) Marketing of services)

Caracteristicile distinctive ale acestui model de marketing intern sunt:

n vederea orientrii ctre client, este necesar ca angajaii s participe la
programe de formare profesional, programe ce le va da salariailor libertatea
de aciune n procesul de livrare a serviciilor, astfel ei putnd s obin
avantajele oferite de interaciunea dintre angajat i client. Dnd angajailor
mai mult libertate de aciune, ei vor avea mult mai mult control n activitatea
 MARKETING INTERN

pe care o intreprind, devenid astfel satisfcui de locul de munca i obinndu-

se nite angajai motivai si orientai ctre clieni;
mai mult, este foarte important ca angajaii s fie informai de orice
schimbare ce apare n cadrul strategiilor i campaniilor de marketing nainte
ca ele s fie lansate pe piaa extern. Astfel, salariaii trebuie s neleag i s
contientizeze rolul lor foarte important n procesul de producere i livrare a
serviciilor;
toate acestea necesit o susinere din partea conducerii.
Cu toate c obiectivele celor dou modele sunt similare, este foarte evident faptul
c mecanismele pe care ei le practic i obiectivele acestora sunt diferite. Totodata
ambele modele de marketing intern sunt incomplete. Modelul lui Leonard Berry nu
precizeaz mecanismele de motivare a angajailor, altele dect cele ale abordrii de
marketing. De asemenea , modelul lui Christian Grnroos ignor o abordare de marketing
n vederea motivrii angajailor. Prin urmare, n vederea realizrii unui model complex de
marketing intern este necesar combinarea celor doua modele.

1.2.3. MODELUL MIXT DE MARKETING INTERN

Noul model de marketing intern reprezint o combinare a celor dou modele

prezentate anterior.Astfel spre deosebire de celelalte dou modele, acest model prezint
relaia existent ntre satisfacia clientului, fidelitatea clientului i creterea profitului.
Este important ca fiecare loc de munc s rspund nevoile angajailor. Mai mult,
o bun comunicare ntre marketing i angajaii ce au contact direct cu clienii este vital.
Avantajele modelului mixt de marketing intern sunt:
acest nou model pune accentul pe faptul c modelele lui Berry i Grnroos
nu sunt modele concurente, dar evideniaz dou aspecte diferite ale
marketingului intern. Modelul mixt utilizeaz aceste diferene tocmai pentru a
realiza o conceptualizare mult mai complet;
acest model evideniaz un numr foarte mare de ipoteze i relaii ce sunt
necesar a fi testate;
acest model arat mecanismele implicate n implementarea marketingului
intern ;
totodat acest model evideniaz o imagine mult mai complet a
marketingului intern.
 Prelansarea Angajaii
informaiilor legate contientizeaz
de campaniile de rolul lor foarte
marketing important

Libertatea
Management de aciune a
Training participativ angajailor
Practic
Creterea
fidelitii

Strategiile Angajai
pentru Susinerea motivai
calitatea conducerii
serviciilor
Locuri de Buna Creterea
munca interaciune profitabilitii
asemeni Angajai
produselor Satisfacia orientai
angajailor spre Perceperea
clieni calitii
serviciilor Satisfacia
Aplicaii ale Atragerea i clienilor
tehnologiilor de meninerea
marketing intern orientrii spre Angajai cu
client a angajailor abiliti de Creterea vnzrilor
vnztor datorit marketingului
interactiv

Figura 1.5. Modelul mixt de marketing intern

( Behrman, D.N., Perreault, W. D. (1994) Journal of Marketing )
 1.2.4. N OUL MODEL DE MARKETING INTERN

Cu toate c modelul mixt de marketing intern arat cum lucreaz marketingul

intern, acest model este considerat a fi mult prea complex. Noul model de marketing
intern evideniaz relaiile existente ntr-o form mult mai uor de neles. Aceste relaii
sunt derivate direct din cadrul literaturii de specialitate din domeniul marketingului
intern. Implementarea orientrii ctre client n cadrul unei organizaii a fost principala
preocupare a marketingului intern nc de la apariie. De curnd, principala cauz a
interesului pentru marketing intern o reprezint posibila contribuie a acestuia n
implementarea efectiv a strategiilor prin creterea cooperrii interfuncionale i a
motivrii angajailor.
Includerea autorizrii variabile este esenial pentru operaionalizarea conceptului
de marketing interactiv al lui Grnroos. Astfel n vederea realizrii unui marketing
interactiv, este necesar ca angajaii ce ocup o poziie nalta n cadrul organizaiei s fie
abilitai. Msura n care angajaii din domeniul serviciilor sunt abilitai este condiionat
de variabilitatea sau complexitatea nevoilor clienilor dar i de gradul de complexitatea a
obligaiilor. n cadrul acestui model, autorizarea are impact asupra satisfaciei la locul de
munc, asupra orientrii ctre client i asupra calitii serviciilor.
Dovezile legate de relaiilor existente n cadrul acestui model sunt destul de
limitate i oarecum amestecate. De exemplu, Hoffman i Ingram considerau c exist o
slab corelaie ntre satisfacia existent la locul de munc i orientarea ctre client 22.
Mai mult, dei studiile au artat faptul c nu exist o diferen majora ntre orientarea
ctre client a patru grupuri de personal ce au contact direct cu clienii ( managerii,
oficianii, reprezentanii serviciului de relaii cu clienii i observatorii), observatorii erau
evident mult mai nesatisfcui de locul lor de munca i mai puin motivai dect celelalte
grupuri. De asemenea, Siguaw23 considera c orientarea ctre client nu evideniaz
satisfacia de la locul de munc.
innd cont de cele prezentate mai sus, trebuie s evideniem faptul c satisfacia
angajailor trebuie sa fie vazut ca un factor ce asigur productivitatea i calitatea
serviciilor.

1.3. INSTRUMENTELE MARKETINGULUI INTERN

Pricipalul obiectiv avut n vedere de marketingul intern l reprezint modul n care
putem utiliza tehnologiile specifice marketingului n vederea motivrii angajailor.
ntrebarea inevitabil care apare n acest context este ct de utile sunt tehnicile n
comparaie cu clienii, segmentarea, cercetarea de marketing i mixul de marketing n
vederea dezvoltrii unui comportament orientat ctre client i n general n vederea
motivrii angajailor. Aceasta ntrebare este una oportun, deoarece motivarea angajailor
este un domeniu al managementului resurselor umane.

1.3.1. CLIENII INTERNI

22
Hoffman, D.K., Ingram, T.N. (1991) Journal of Health Care Marketing , p. 24-30
23
Siguaw, J.A., Brown, G., Widing, R.E. II (1994) Journal of Marketing research , p. 106-116
 n centrul psihilogiei marketingului sunt situate conceptele legate de clieni i
schimbare, ceea ce presupune ca clienii s primeasc produsele dorite n schimbul plii
unui pre. n marketingul extern, se schimb situaia, produsele fiind cumprate n
vederea satisfacerii unor forme de utilitate sau satisfacie. Aplicnd aceste concepte n
cadrul marketingului intern, acesta presupune tratarea angajailor asemeni clienilor .
n primul rnd, una din principalele probleme legate de aceast abordare este
produsul pe care angajaii l vnd, produs care poate fi nedorit de acetia sau care nu
are utilitatea dorit de acetia. n situaiile normale de marketing, clienii nu sunt obligai
s cumpere produse pe care ei nu le doresc.. Acest principiu nu se aplic i n cazul
angajailor, ei fiind obligai s accepte produsul, sau vor fi forati sa l accepte sub
amenintarea cu o sanciune disciplinar sau cu concedierea. n situaiile normale de
marketing, consecinele neachiziionrii nu sunt aa de severe. Mai mult, n aceste
situaii, clienii realizeaz o ierarhizare a produselor din care vor alege produsele pe care
le vor cumpara. Astfel, este puin probabil ca aceasta s reprezinte o problem n cadrul
situaiilor normale de marketing unde o metod particular poate fi oferta. De asemenea,
abordarea de marketing presupune nengrdirea aciunilor de determinare a
responsabilitii n alte domenii sociale. Din acest motiv, utilizarea forei sau a autoritaii
formale nu este considerat a fi o masur corect de rezolvare a unei probleme.
O alt problem legat de considerarea angajailor asemeni clienilor este ideea de
suveranitate a clienilor. Astfel, dac angajaii ar avea un comportament asemeni
clienilor externi, ar fi imposibil ca acetia s apeleze la organizaie i la resursele
acesteia. Acesta este motivul pentru care, n cadrul acestei abordri, angajaii nu vor ti c
sunt clieni pn cnd nu vor fi tratai asemeni acestora.
Mai mult, ideea invocat de muli teoreticieni, c angajaii sunt prima pia a
serviciilor unei companii, apare ca o ipotez ce evideniaz faptul c prima pia a unei
organizaii este piaa salariailor. Aceasta vine n contradicie cu una din axiomele
fundamentale ale marketingului care spune c clienii sunt cei mai importani.
Problemele care apar n asemnarea angajailor cu clienii sunt n mare parte
evitate n cadrul conceptului de managementul calitii totale a clienilor interni, accentul
fiind pus pe relaiile existente ntre angajai mai degrab dect pe relaiile existente ntre
organizaie i angajai. n abordarea managementului calitii totale, angajaii au cereri
ctre ceilali angajai, mai mult dect ctre organizaie. Mai mult, cererile acestora sunt
limitate la asigurarea c ei, n calitate de furnizori, livreaz produse ce corespund
nevoilor clienilor i invers. Dac aceste nevoi sunt respectate pe toat lungimea lanului
de fabricaie, atunci calitatea produsului final va fi asigurat.
Gradul de orientare ctre client i de coordonare ntre diverse organizaii depinde
de gradul i tipul de interdependen ce exist ntre grupurile din cadrul unei organizaii.
Cele trei tipuri de interdependene ce se pot ntlni sunt interdependene secveniale,
interdepentene unidirecionale i interdependene reciproce.
n cazul interdependenei unidirecionale, activitatea nu se desfoar ntre
grupuri sau departamente, fiecare aducndu-i separat i independent contribuia n
vederea atingerii obiectivelor organizaiei sau ale departamentului. Astfel este probabil s
existe puin preocupare pentru orientarea ctre client sau colaborare.
Interdependena reciproc presupune un nivel nalt de colaborare ntre grupurile
implicate. n consecin nevoia de orientare ctre clientul intern este mare i dominant,
deoarece ieirea unui grup, de obicei, presupune intrarea unui al doilea grup, iar ieirea
celui de-al doilea grup ar putea presupune intrarea primului grup. Astfel, n domeniile cu
un nivel ridicat de interdependen este necesar un efort mult mai mare din partea
managerilor cu privire la orientarea ctre clienii interni. Aceast necesitate apare n
vederea creterii schimbului de experien, soluionrii conflictelor i prioritilor, dar i
partajrii obiectivelor comune n vederea satisfacerii nevoilor clienilor. Mai mult,
cercetrile au artat c un nivel ridicat de coordonare a obiectivelor conduce la creterea
satisfaciei att a angajailor ct i a clienilor.

1.3.2. DEZVOLTAREA MIXULUI DE MARKETING INTERN

Ideea aflat n spatele conceptului de mix al marketingului intern este dat de un

numr de elemente aflate sub controlul managementului, elemente ce sunt combinate i
integrate n vederea obinerii comportamentului cerut pe piaa int. Astfel, aplicarea
conceptului de mix de marketing n cadrul marketingul intern a fost structurat, n
general, n jurul celor 4P ai mixului de marketing ( produs, promovare, pre i distribuie).
Mai mult, s-a propus ca la cei 4P tradiionali ai mixului de marketing s fie adugai ali
3P: evidena material, procesul i participanii. Acest lucru se datoreaz faptului c
dezvoltarea celor 7P ai mixului de marketing reconstruiete n mod explicit
interdependena interfuncional i nevoia pentru un efort integrat n vederea livrrii
efective a serviciilor sau produselor. Un efort integrat este, mai presus de toate, unul din
obiectivele principale ale programelor de marketing intern.

PRODUSUL

La nivelul strategic, produsul poate s se refere la strategiile de marketing. La

nivel tactic, produsul poate include msurarea noilor performane i noi modaliti de
tratare a clienilor. Produsul poate fi, de asemenea utilizat pentru a face referire la durata
serviciului sau a formrii asigurat de managementul resurselor umane. La un nivel de
baz, produsul este de fapt locul de munc. n vederea elaborrii unor noi iniiative,
managerii trebuie sa se concentreze pe beneficiile oferite de produse mai degrab dect
pe trsturile acestuia. Astfel, managerii ar trebui s se concentreze pe explicarea
clienilor, organizaiei i angajailor a beneficiilor oferite de noile iniiative. Tratarea
locurilor de munc asemeni produselor presupune ca acestea s fie privite nu doar din
punctul de vedere al sarcinii ce trebuie ndeplinite, dar i din perspectiva angajailor i a
beneficiilor pe care ei ateapt s le obin. Aceasta presupune a nu se da importan doar
remuneraiei financiare, ci i nevoii de formare, nivelului de responsabilitate i implicare
n adoptarea deciziilor, posibilitile de promovare i mediul de lucru. Tratarea locurilor
de munc n aceast manier va facilita reinerea locaiei i motivarea angajailor.

PREUL

Preul poate face referire att la costul psihologic necesar adoptrii unor noi
metode de lucru, ct i la proiecte ce trebuie realizate n vederea efecturii unor politici
sau transferrii unor venituri i cheltuieli ntre departamente. Deoarece costurile, la un
anumit moment, sunt greu de msurat cu precizie, angajaii au tendina de a supraestima
cheltuielile necesare pentru a ntreprinde noi tactici, i astfel sunt nclinai s reziste
schimbrii. Pentru a evita acest lucru , beneficiile adoptrii unor noi practici trebuie s fie
foarte clar explicate, iar n vederea diminurii acestor efecte, angajailor trebuie s li se
furnizeze informaii ct mai aproape de realitate.

COMUNICAREA INTERN / PROMOVAREA

Promovarea n contextul mixului de marketing face referire la utilizarea reclamei,

publicitii, personalului de vnzare i a promovrii vnzrii n vederea informrii i
influienrii atitudinii potenialilor clieni n legtur cu produsele unei firme. Motivarea
angajailor i influienarea atitudinii lor este, n mod evident, un aspect important al
marketingului intern, de aici rezultnd importana adoptrii unor strategii corecte de
comunicare intern.
Managementul resurselor umane utilizeaz o mare varietate de tehnici i mass-
media pentru a comunica cu angajaii, acestea variind de la ziare ale companiei pn la
video-uri corporative. Cu toate acestea, pentru o comunicare efectiv este necesar o
coordonare a utilizrii acestor diverse mijloace media. Interesul pentru noilor politici i
cursuri de formare poate fi generat, de exemplu, prin publicarea acestora n ziarele
companiei sau pe panourile de anunuri. Aceasta trebuie s fie urmat de infiinarea unor
puncte de contact, a unor pliante i brouri care s conin mai multe informaii.

PERSONALUL DE VNZARE
Prezentarea fa n fa pentru persoanele fizice sau grupuri poate fi mult mai util
dect n cazul marketingului extern, deoarece cel ce face prezentarea ( managerul sau
supraveghetorul ) are automat autoritate n legtur cu ceea ce spune i este evident faptul
c comunicarea fa n fa are un impact mult mai mare dect alte metode de
comunicare.

STIMULENTELE
Este evident faptul c angajailor trebuie s le fie oferite anumite stimulente n
vederea modificrii comportamentului acestora. Astfel, utilizarea n industria serviciilor a
unor stimulente motivaionale precum bonusuri, premii atractive, programe de
recunoatere sau concursuri sunt foarte des ntlnite. Acestea pot fi utilizate n vederea
depirii pe termen scurt a rezistenei, motivrii angajailor spre un comportament
consecvent sau n vederea creterii productivitii.

PUBLICITARE
Utilizarea publicitii mass-media pentru a comunica cu angajaii, n vederea
motivrii lor este foarte rar ntlnit. Aceasta este utilizat doar n cazuri speciale cum ar
fi grevele, atunci cnd modalitile normale de comunicare la locul de munc sunt
ineficiente. Aceasta utilizare rar de datoreaz att cheltuielilor mari cu mass-media, ct
i faptului c acestea nu sunt axate pe anumii angajai ai organizaiei. Cu toate acestea,
organizaia trebuie s aib grij de imagine pe care o prezint, iar fora de munc
implicat n publicitate trebuie s aib ca principal scop clienii externi.
 DISTRIBUIA

Distribuia face referire la locul i canalele ce sunt utilizate pentru livrarea

produselor ctre clieni. n contextul managementului resurselor umane, prin locaie se
poate ntelege ntlnire sau conferin, unde politicile sunt anunate, iar canalele pot fi
utilizate pentru a face referire la cea de-a treia parte ( de exemplu,consultani sau agenii
de formare) , necesar pentru furnizarea programelor de formare.

E VIDENA FIZIC SAU TANGIBIL

Evidena material sau tangibil, face referire la mediul unde este realizat
produsul i unde are loc interaciunea dintre personalul de contact i clieni, precum i
oricare bun tangibil care faciliteaz livrarea i circulaia produsului. Evidena material
poate fi considerat att o eviden esenial ct i o eviden periferic. Evidena
periferic se refer la o indicaie tangibil care s ateste c produsul a fost realizat.
Exemple de evidene tangibile sunt : memoriile, orientrile, manualele de formare, .a..
Pe de alt parte evidena esenial se refer la mediul n care este realizat produsul. n
situaiile de marketing intern, mediul n care este realizat produsul nu este la fel de
important ca i pentru servicii, deoarece, de obicei mediul unde este realizat este acelai
cu mediul normal de lucru. Cu toate acestea, specificaiile deosebite ale unor politici
particulare ar putea fi semnalate prin participarea la conferine sau prin participarea
angajailor la programe speciale de formare n cadrul unor agenii externe cum ar fi
universitile.
Pe de alt parte, indicaiile tangibile, pot fi chiar mai importante n cadrul
marketingului intern dect n cadrul marketingului serviciilor. Unul dintre cele mai
importante elemente tangibile utilizate n cadrul marketingului intern este documentaia.
Documentarea n legtur cu politicile organizaiei i schimbri ale acestora este
important deoarece, n cazul n care este necesar ca angajaii s ndeplineasc anumite
standarde, atunci este important ca aceste standarde s fie foarte bine documentate.

PROCESUL

Procesul face referire la modul de obinere a produsului de ctre client. n

contextul marketingului intern, caracterul contient al clienilor, ar trebui sa fie prezentat
angajailor prin intermediul procesului de formare a personalului. Schimbrile structurale,
cum ar fi introducerea cercurilor de calitate sau raportarea de noi metode devin astfel
foarte necesare. Procesul poate face referire i la faptul c noile politici ar putea fi att
introduse n urma negocierelor cu sindicatele, ct i impuse n mod unilateral.

PARTICIPANII

Prin participani se poate ntelege att persoanele implicate n livrarea produsului,

ct i cei ce recepioneaz produsul, acetia din urm putnd influiena percepia
clienilor. n contextul unei organizaii, informaiile ar trebui s fie transmise de ctre
persoanele ce au autoritatea necesar, n condiiile n care se dorete eficien n vederea
atingerii obiectivelor urmrite. Prin urmare, n cadrul marketingului intern, sursele
programelor de marketing intern joac un rol esenial n asigurarea eficienei.
n general, angajaii au tendina de a se lsa influienai de superiorii imediai ai
acestora. Astfel, prima consecin care apare este faptul c aceast comunicare
interdepartamental sau interfuncional este probabil foarte puin eficace. Aceasta se
datoreaz faptului c toi angajaii au statute egale i prin urmare nu exist autoritate care
s impun respectarea lor. n cazul n care se urmrete mbuntirea performanele
personalului de contact, atunci cele mai eficiente modaliti de comunicare trebuie s fie
elaborate de superiori imediai ai angajailor, care, la rndul lor trebuie s fie motivai
prin intermediul managementului strategic. Comunicarea direct dintre managementul
strategic i personalul de contact nu ar fi suficient pentru implementarea programelor de
marketing intern.
Segmentarea pieei este un proces de grupare a angajailor ce au caracteristici i
nevoi similare. n cadrul serviciilor, de exemplu, angajaii pot fi grupai n personal de
contact sau personal fr contact cu clienii. Alte baze ale segmentarii ar putea fi mrimea
beneficiilor angajailor sau rolul i funciile acestora. Existena unor sisteme complexe de
clasificare, a unor sisteme departamentale, funcionale sau alte structuri ale organizaiei
sugereaz faptul c utilizarea segmentrii este deja larg rspndit n domeniul
managementului resurselor umane. Totodat este sugerat i faptul c angajaii trebuie s
fie segmentai de-a lungul unor linii motivaionale mai degrab dect de-a lungul unor
linii departamentale sau alte linii tradiionale utilizate n managementul resurselor umane.
Cercetarea de pia presupune att identificarea nevoilor i dorinelor angajailor,
ct i monitorizarea impactul politicilor managementului resurselor umane asupra
personalului. Acest tip de cercetare are o lung istorie n domeniul managementului
resurselor umane sub forma unor sondaje de opinie ale angajailor.
Sondajele realizate pentru angajailor trebuie s fie elaborate cu grij, chiar cu mai
mult grij dect cele realizate pentru clieni, deoarece salariaii se tem de repercursiuni.
Mai mult, este foarte important a se asigura confidenialitatea datelor pentru a avea
sigurana unui rspuns corect. Totui, dac ratele de rspuns sunt mari, atunci
rspunsurile trebuie s fie interpretate cu grij, deoarece respondenii au tendina de a
spune ceea ce cred ei c organizaia ar dori s aud dect punctul lor real de vedere. Acest
lucru se datoreaz acestei frici de repercursiune menionat anterior. Alt important
diferen existent ntre sondajele realizate pentru angajai i cele realizate pentru clieni
este faptul c participarea personalului nu se situeaz la un nivel ridicat n cazul n care
organizaia nu ofer feed-back n legtur cu rezultatele anchetei. De asemenea, angajaii
pot fi suspicioi n legtur cu sondajele de opinie, acestea fiind folosite pentru a slbi i
descuraja sindicatele.
Prin urmare, analizele prezentate mai sus evideniaz faptul c exist posibilitatea
de a aplica tehnicile i conceptele de marketing n vederea motivrii forei de munc n
scopul implementrii obiectivelor corporative. De asemenea, trebuie avut n vedere
modalitile de aplicare a acestor tehnici i concepte.

1.3.3. M ODELUL DE MARKETING INTERN AXAT PE MAI MULTE

NIVELURI
 Acest model restrns ncorporeaz elemente strategice prin propunerea unei
scheme cu mai multe nivele, schem ce prezint modalitile n care instrumentele i
tehnicile de marketing pot fi utilizate n interiorul organizaiei pentru a genera un
angajament i o implementare eficient. Astfel, acest model aplic ase elemente pentru a
realiza un mix de marketing intern, precum i o cercetare de marketing intern, o
segmentare intern i o poziionare n vederea operaionalizrii parilor cheie ale
modelului i ale etapelor. Din combinarea unei scheme axat pe mai mai multe niveluri
cu un mix de marketing intern rezult o conceptualizare capabil s evidenieze mult mai
clar rolul segmentrii i a poziionrii n contextul marketingului intern. Astfel, prin
includerea modelului ntr-un cadru strategic este eliminat din eviden modalitatea de
creare a unei implementri de strategie.
Modelul este caracterizat de trei nivele strategice, i anume, conducerea,
destinaia i aciunea ( Figura 1.6. ). Nivelul nti este preocupat cu stabilirea, n general,
a agendei de misiuni particulare sau schimbri, i prin urmare de definire a direciilor n
care vor fi orientate eforturile organizaiei. Aceasta necesit o evaluare a oportunitilor
externe i o nelegere a capacitilor organizaiei. Cel de-al doilea nivel, al destinaiei,
necesit specificarea traseului numeroaselor posibiliti alternative de realizare a setului
de schimbri sau misiuni, pe care organizaia le are n plan. Fiecare dintre aceste
alternative trebuie s fie studiat ndeaproape. Mai mult, la acest nivel, tipurile de bariere
ce se pot ntlni, ct i mecanismele poteniale necesare pentru depirea acestora trebuie
s fie atent evaluate. Cel de-al treilea nivel, cel al aciunii necesit o descompunere a
opiunilor particulare n modaliti specifice de aciune i activiti.
Interconeciunile dintre procesul strategic i mixul de marketing intern, cercetarea
de marketing, segmentarea i poziionarea sunt prezentate n Figura 1.6.. Activitile
componente ale mixului de marketing intern sunt definite de contextul intern i de modul
n care acestea se refer la cercetarea de marketing, segmentare i poziionare.
Nivelul 1
NIVELUL 1 : DIRECII DE ORIENTARE

DIRECII DE ORIENTARE
La nivelul nti este prezentat produsul elementar. Prin produs se nelege orice
schimbare a comportamentului sau atitudinii angajailor necesar pentru implementarea
eficient
Nivelul 2 a unor strategii particulare sau funcionale ale organizaiei. n sens strategic,
Segmentarea
dimensiunile produsului necesit ca mediul extern i oportunitile valabile s fie nelese
nDESTINAIA
raport cu constrngerile legate de direciile impuse de capacitile interne. Mai mult,
pentru ca marketingul intern s se realizeze, totalitatea pachetelor de produse nu pot fi
formate numai dintr-un singur punct avantajos, cum ar fi punctul de vedere al
managerului, acestea trebuind s ncorporeze i aspecte ce decurg din nevoile i
necesitile
Nivelul 3 angajailor. Aceasta este o condiie necesar pentru asigurarea eficienei i
eficacitii implementrii. Poziionarea
ACIUNEA

Produs
 Cercetarea de
marketing intern

Participani

Proces Pre Promovar Distribuie

e

2 Mecanisme Valoare Pre Cunotine/ Mediul

Abiliti intern/local

Figura 1.6. Modelul de marketing intern axat pe mai multe niveluri

( Smircich, L. (1983) - Administrative Science Quarterly)

La acest nivel pot fi observate dou aspecte ale cercetrii de pia : cercetarea
intern i cercetarea extern. Cercetarea extern de marketing joac un rol important n
identificarea oportunitilor externe i a schimbrilor necesare n vederea obinerii unor
avantaje. Pe de alt parte, cercetarea intern de marketing, joac un rol important n
identificarea capacitilor i a competenelor, n urma examinrii unor seturi variate de
angajai. Ulterior, aceste informaii pot fi discutate n cadrul unui proces de precizare a
produsului necesar pentru asigurarea succesului pe termen lung

NIVELUL 2 : DESTINAIA

La acest nivel, conducerea general ce a fost stabilit anterior trebuie s se

confrunte cu programe specifice ce trebuie livrate unor grupuri particulare de angajai n
vederea realizrii unei implementri eficiente. Acest nivel include participanii care
trebuie s examineze modalitile de organizare a indivizilor ce dein nevoi particulare
contrar unor seturi de activiti organizaionale astfel nct s faciliteze procesul de
implementare. La acest nivel, ruptura de conducere se realizeaz, n primul rnd, prin
orientarea explicit a ateniei asupra a ceea ce urmeaz a fi implicat n procesul
schimbrii sau al implementrii i, n al doilea rnd, prin modul n care ei urmeaz a fi
implicai. Toi participanii, indiferent dac sunt direci sau indireci implicai, trebuie s
fie prezentai explicit, n vederea dezvoltrii eficacitii n cadrul procesul de livrare a
schimbrii strategice prezentate la nivelul 1.

SEGMENTAREA INTERN

Nivelul urmtor al operaionalizrii modelului necesit ca cercetarea intern de

marketing s fie realizat n vederea identificrii nevoilor pieei interne. Numeroasele
tehnici tradiionale ale cercetri de marketing, variind de la simple sondaje pn la tehnici
indirecte de colectare a datelor, pot fi utile angajailor n vederea deducerii unui sens real
al motivaiilor, a potenialei temeri i a rezistenei angajailor la programele de schimbare.
Odat ce aceste nevoi i aceast rezisten a fost explicat, urmtoarea etap este de
examinare a posibilitii de grupare a acestor indivizi n funcie de nevoile lor, precum i
alte caracteristici, cum ar fi cele demografice.
Procesul de segmentare al angajailor este necesar pentru a putea identifica dac
participanii formeaz grupuri de coeziune avnd la baz nite criterii comune i datorit
crora ar fi posibil crearea unor pachete de activiti, acestea din urm putnd fi
direcionate ctre segmente de participani n vederea facilitrii implementrii. Astfel,
dac anumite nevoi particulare sau anumite rezistene ar fi asociate cu anumite segmente
specifice, atunci aceste nevoi i temeri ar putea fi depite prin orientarea unor pachete
specifice ntr-o manier adecvat n vederea satisfacerii nevoilor angajailor i
intermedierii acestor temeri. Ca proces, acesta este mult mai eficient dect unul ce adopt
o singur abordare pentru toi angajaii, ntruct neglijarea diferenelor dintre angajai
conduce la creterea eforturilor necesare implementrii. Astfel, asemeni cercetrii externe
de marketing, n cazul unei game largi de tehnici multivariate, cum ar fi gruparea
procedurilor, factori de analiz pot fi utilizai n vederea definirii nevoilor i preferinelor
necesare realizrii unor grupuri omogene. Mai mult, prin evidenierea caracterului relativ
captiv al prelevrii populaiei, este posibil s se efectueze studii longitudinale i de
adncime asupra unor cazuri asemntoare. La acest nivel, n cazul n care informaiile
specifice cu privire la rezistena fa de schimbare sunt integrate n mod explicit n
procesul de grupare, ntregul proces va fi consolidat.

N IVELUL 3 : ACIUNEA

Odat ce segmentarea participanilor a fost realizat, se poate trece la urmtoarea

etap, cea de identificare a poziiei i de orientare a segmentelor, n vederea construirii i
apropierii mecanismelor celorlalte elemente ale mixului de marketing, i anume procesul,
preul, promovarea i distribuia.

POZIIONAREA INTERN

n contextul extern, poziionarea necesit realizarea unei grupri a asociaiilor pe

care se poate baza i pe care poate pune accentul i a asociaiilor ce urmeaza a fi
eliminate i pe care nu poate pune accentul. Aceast situaie se ntlnete i n contextul
intern. Poziionarea intern intenioneaz s creeze un pachet tactic de aciuni, necesar
pentru eliminarea barierelor identificate, pachet ce trebuie s corespund cu nevoile
angajailor. Astfel, la un moment dat, acest lucru poate implica concentrarea asupra
modificrii importanei faptului c angajaii sunt de acord cu anumite beneficii
particulare i/sau identificarea sau evidenierea faptului c beneficiile nu au fost
recunoscute n prealabil. Poziionarea intern implic oferirea unui mix de beneficii
difereniate unui segment specific de angajai, beneficii ce i vor motiva s realizeze
implementarea eficient a marketingului i a altor strategii. Asemeni poziionrii pe piaa
extern, poziionarea intern este un segment specific ce implic mecanismele
elementelor mixului de marketing, n vederea atingerii obiectivelor stabilite. Mai mult,
datorit faptului c toate elementele programelor de marketing intern pot afecta
poziionarea , toate elementele mixului intern sunt adecvate i de susinere. Poziionarea
intern, fiind constituit din aciuni specifice necesare pentru facilitarea implementrii,
acioneaza asemeni unui punct focalizator n cadrul tacticilor de dezvoltare a unor
programe de marketing intern.
Procesul de poziionare intern servete de asemenea, la evidenierea existenei
numeroaselor posibile alternative n vederea atingerii scopului final. Fiecare alternativ
trebuie verificat din punct de vedere al rentabilitii economice. Astfel, sunt evideniate
dou aspecte economice, i anume costurile activitii i natura conceptului de
implementare. Cu alte cuvinte, strategia de implementare necesit, att un plan de
execuie al activitilor care include costurile, ct i evidenierea dependenei acestora de
oportunitile specifice activitilor. Astfel, un important avantaj al acestui echilibru
economic l constituie inferioritatea costurilor fa de profit, n condiiile adoptrii unor
decizii corecte. Pe de alt parte, ca un dezavantaj al echilibru economic ar putea fi faptul
c anumite decizii inadecvate pot conduce la minimizarea profitului. Totodat, aceste
decizii pot conduce la pierderi semnificative sau n cazuri extreme la faliment. Astfel este
evideniat importana planificrii i selectrii cu atenie a strategiilor de marketing
intern. Luate la ntmplare i incorect executate, toate aceste strategii de marketing intern
sunt destinate eecului nc de la nceput. Pentru a face ca aceste strategii s funcioneze
este necesar o implicare adecvat, precum i timp pentru a vedea eforturile materializate.
De asemenea, este necesar a se inelege faptul c rezultatele strategiilor de
marketing intern sunt dependente de timp. n majoritatea exemplelor exist o ntrziere
ntre ntreprinderea unor aciuni specifice marketingului intern i rezultatul acestora. Cu
alte cuvinte, este foarte important ca programele de marketing intern s fie realizate
corect nainte de lansarea programelor de marketing extern. Astfel, aceast particularitate
a implementrii strategiilor de marketing este considerat o modalitate de evaluare, care
este necesar s cuprind elemente pertinente ale programelor de schimbare. De asemenea
este indicat necesitatea realizrii unei cercetri interne i externe, n vederea obinerii
unor hotrri corecte cu privire la eficacitatea aciunilor de marketing intern. Mai mult, o
monitorizare continu nu servete numai la furnizarea unui diagnostic cu privire la
informaiile necesare asigurrii eficienei implementrii, ci i la furnizarea unor abilitti
necesare unor strategii i aciuni viitoare.
Este evident faptul c, analog situaiilor specifice marketingului extern,
segmentarea i poziionarea n cadrul marketingului intern sunt extrem de importante. O
poziionare i o segemtare incorect conduce la puine rezultare pozitive n contextul
intern, indiferent dac acestea sunt clar definite iar aciunile tactice sunt precise. Aceast
posiblitate poat conduce la eecul multor programe de schimbare. n majoritatea cazurilor
de schimbare, afirmaia frecvent citat: sistemul de recompensare nu ncurajeaz
activitile de schimbare, este un caz destul de evident al slabei ntelegeri, precum i al
eecului combinrii activitilor procesului i a nevoilor angajailor n cadrul programelor
de schimbare. Astfel, prin detalierea segmentelor interne i apoi prin gruparea lor ntru-
un pachet de activiti specifice ale procesului, devine posibil asigurarea satisfaciei
angajailor i clienilor, precum i a obiectivelor organizaiei.
Eforturile marketingului intern n vederea poziionrii aflate n opoziie cu
segmentele interne conduc la cel de-al treilea nivel al modelului. Cel de-al treilea nivel,
necesit specificarea aciunilor precise orientate ctre diverse segmente identificate de
participani, cu privire la diferite procese i sisteme. Aceste aciuni sunt cuprinse n cadrul
elementelor mixului de marketing, i anume proces, pre, promovare i distribuie.

PROCESUL

Elementele procesului se afl n strns legtur cu participanii, astfel fiind

definit contextul i mecanismele prin intermediul crora sunt structurale elementele
promovrii, distriubuiei i preul. Procesul include, pe lng atribuiile sale, mecanismele
i sistemele implicate n structurarea unor chestiuni precum putere, autoritate i resurse.
n primul rnd, acesta definete natura i modalitatea de implicare, n vederea furnizrii
taxelor necesare i a obiectivelor. Elementele precum posibilitatea ca ntlnirile s se
realizeze, locul unde vor avea loc acestea i cine se va ocupa de desfurarea ntlnirilor
sunt incluse n cadrul procesului.
Elementele procesului presupun ca deciziile legate de mecanismele necesare
pentru furnizarea aciunilor unui pachet ctre un anumit segment s fie evaluate cu
atenie. Factori ce trebuie analizai sunt, n general, elemente precum asigurarea unui
structuri apropiate organizaiei, structura grupului/echipei, sistemul de recompensare,
autoritatea, responsabilitatea i conducerea. Aceti factori sunt introdui n locul
necesitii de livrare ce trebuie ntreprinse.

PREUL

Elementele preului pot fi operaionalizate n cadrul unui context intern prin

vizualizarea acestuia ca o balan ntre utilitate sau valoare i costurile aferente
organizaiei ct i persoanelor fizice. Aceast modalitate de operaionalizare a preului
este foarte des ntlnit deoarece acord atenie nu numai costurilor cu angajaii, dar i
valorii sau utilitii care poate fi livrat de aceste schimbri . De exemplu o schimbare
impune anumite costuri precum, a avea o munc greu de realizat, a face diferite tipuri de
lucrri sau a nva ceva nou, dar n acelai timp poate conduce la apariia valorii sau
utilitii n cadrul acestor noi activiti. Noile sarcini pot furniza oportuniti de cretere a
recompenselor, prin includerea unor bonusuri i, n cele din urm la o promovare. Astfel,
elementele preului sunt utilizate n activitile definite de elementele procesului prin
abordarea att a ctigurilor ct i a pierderilor angajailor implicai n procesul de
schimbare.

PROMOVAREA

Operaionalizarea n contextul intern poate fi realizat prin o examinare atent a

modului n care diversele instrumente ale promovrii pot fi utilizate n vederea
mbuntirii cunotinelor, abilitilor i contientizarea chestiunilor legate de
schimbrile strategice. Activitile de promovare, precum publicitatea intern sau alte
instrumente directe de promovare intern pot fi utilizate pentru a ajuta procesul de
achiziie n cadrul programului realizat de ctre angajai. Astfel, promovarea poate fi
vzut asemeni unei activiti de producere de cunotine i de abiliti. Comunicarea
intern, prezentarea i formarea pot fi utilizate n vederea mbuntirii abilitilor i a
cunotinelor, i astfel, pot conduce la sensibilizarea angajailor n legtur cu activitile
unde sunt necesari. Prin urmare, promovarea poate fi o modalitate extrem de eficient ce
permite o clarificare a rolului angajailor n adoptarea unei strategii.

DISTRIBUIA

n contextul extern, distribuia are n vedere canalele de distribuie i este

preocupat cu atingerea obiectivelor clienilor. Obiectivele acesteia sunt orientate ctre
schimbrile actuale i caracteristicile mediului. n contextul intern, distribuia poate
evidenia aspectele vizibile i tangibile, precum i aspectele invizibile i intangibile ale
mediului de lucru. Cu alte cuvinte, distribuia prezint situaiile existente n cadrul acestor
tranzacii/schimburi, ntre organizaie i angajai. Luate mpreun, distribuia cuprinde
mai mult dect aspectele fizice ale mediului, aceasta cuprinznd i aspectele culturale,
simbolice i metaforice ale oraganizaiei. Prin urmare, distribuia poate fi utilizat pentru
a favoriza ajustarea unor aspecte ale procesului, aspecte precum persoana cui i revine
puterea, la ce nivel se afl persoana creia i revine puterea, i cum aceste nevoi trebuie
s fie adaptate n vederea implementrii eficiente a strategiilor. Analogia extern ce poate
fi evideniat n cadrul distribuiei este importana unei coordonri corecte a canalelor
strategice prin intermediul unor direcii aferente.
Elementele distribuiei pot fi utilizate pentru a evidenia diferenele de cultur i
responsabilitate specifice unor anumite programe de schimbare. Cu alte cuvinte,
activitile specifice distribuiei pot fi utilizate pentru a ncuraja un anumit tip de
comportament sau pentru a construi o cultur a schimbrii prin intermediul unor
mecanisme ce modific mediul local prin redistribuirea resurselor, a puterii i a
responsabilitilor ctre persoane mult mai capabile de a susine cauza schimbrilor.
Acesta necesit o cercetare atent i o nelegere a resurselor actuale, a modalitilor de
lucru, a modului de divizare a organizaiei n grupuri sau echipe ce au propria identitate i
subcultur. Astfel, putem spune c obiectivele distribuiei sunt conceperea unui mediu i
a unei atmosfere interne ce este favorabil realizrii obiectivelor particulare. Aceasta
presupune alocarea mai multor resurse, o susinere mult mai bun, schimbare sau
ncercarea de a schimba cultura organizaional, precum i examinarea modalitilor de
abilitare a angajailor prin intermediul unor modificri structurale i de responsabiliti.

1.3.4. MARKETING RELAIONAL I MARKETING INTERN

Mixul de marketing reflect o abordare de marketing ce este bazat pe tranzacii

i a crui obiective sunt maximizarea vnzrilor i a profitului. Mixul de marketing este
utilizat n vederea influienrii deciziilor clienilor i asigurrii satisfaciei acestora, iar
contactul cu clienii este minim. Mai mult, accentul cade de pe marketingul tranzaciilor
n favoarea marketingului relaional, acesta fiind mult mai necesar n contextul actual.
 Marketingul relaional nu este focalizat numai pe creterea numrului de tranzacii
cu clienii, dar i pe meninerea i mbuntirea relaiilor cu acetia. Accentul cade pe
meninerea unor relaii de lung durat care vor favoriza repetarea tranzaciilor pe pia,
vor contribui la construirea loialitii i vor conduce la creterea profitabilitii pe durata
ciclului de via al clienilor. Marketingul relaional este o abordare interactiv de
marketing. Acesta se bazeaz pe cooperare i ncrederea, mai mult dect pe o abordare
advers. Astfel, ncrederea i angajamentul sunt elementele fundamentale ale
marketingului relaional. Acestea necesit furnizarea unor promisiuni i construirea unor
relaii financiare, sociale i structurale ntre firm i clieni. Astfel, la baza eforturilor de
marketing se afl relaiile i nu produsul. Ca o completare a variabilelor mixului de
marketing, grija clienilor i marketingul interactiv se afl n centrul marketingului
relaional. Modalitile de gestionare a managementului sunt, de asemenea importante, n
vederea realizrii i meninerii unor relaii cu clienii. Ele sunt proiectate n vederea
stimulrii cooperrii i facilitrii interaciunii, astfel organizaia fiind pregtit s
raspund nevoilor clienilor.
n abordarea marketingului relaional, o afacere orientat spre marketing i bazat
pe o apropriere de mixul de marketing tradiional este, de asemenea, un caz special unde
relaiile simple sau nonpersonale sunt suficiente pentru satisfacerea nevoilor clienilor.
Acest principiu se aplic la majoritatea bunurilor de consum ce au o valoare sczut,
ntruct pentru servicii, produse industriale i bunuri de folosin ndelungat,
marketingul relaional de la diferite niveluri de complexitate este apropriat.
Implementarea strategiilor de marketing relaional este dependent de atitudinea,
obligaiile, performanele angajailor i programele de marketing intern aflate n curs de
desfurare.
Mai mult, natura pe termen lung a forei de munc, nevoia de ndeplinire a
obligaiilor i ncrederea ce trebuie s existe ntre angajai si organizaie, evideniaz
faptul c abordrile marketingului relaional i tehnicile acestora sunt apropriate de
marketingul intern.

1.3.5. BARIERELE IMPLEMENTRII

Noile strategii necesit inevitabil, modificarea comportamentului i/sau a
atitudinii angajailor, acestea putnd de asemenea s conduc la un anumit grad de
rezisten si bariere n vederea unei implementri eficiente. Astfel, pentru a evita aceste
situaii, este necesar ca marketingul intern s contribuie prin intermediul unei planificri a
eforturilor la depirea rezistenei la schimbare a organizaiei, la motivarea i integrarea
angajailor spre o implementare cu succes a strategiilor corporative i funcionale. Aceste
bariere pot fi identificare printr-o examinare a rezistenei fat de schimbare a fiecrui
segment de angajai. Existena acestor bariere conduce Barierele implementrii
la apariia unor dificulti de
implementare, dificulti ce trebuie rezolvate n vederea aplicrii eficiente a strategiilor.
Barierele implementrii pot fi grupate n funcie de aceste dificulti ce pot aparea n:
concepte, indivizi, mecanisme,
NIVELUL 1 cost/utilitate, abilitti, mediul local ( Figura 1.7. ).
CONCEPTUL
 NIVELUL 2 INDIVIZII

NIVELUL 3 MECANISME

COST/UTILITATE
ABILITI
MEDIUL
LOCAL

Figura 1.7. Barierele implementrii : o abordare suprapus

( Rosenbloom, B. (1991) Marketing channels : A management view)

Deficienele implementrii sunt suprapuse cu evidenierea interdependenei

acestora. Trecnd de la un nivel superior ( nivelul 1 ) la unul inferior ( nivelul 3 ),
barierele devin specifice i tactice. Nivelul i natura acestora exemplific tipul de aciuni
necesare n vederea nlturrii barierelor. De exemplu, fiecare greeal din cadrul unui
program de schimbare se datoreaz naturii strategice i astfel efectelor difuze. Acestea
pot produce contradicii la nivelul 2 i 3, sau nu vor produce efectul scontat ( asigurarea
poziiei n cadrul pieei). Cu alte cuvinte, probleme la acest nivel pot, i adesea reuesc s
realizeze cderi i urcri spectaculoase pe pia. Se observ faptul c greelile de la acest
nivel pot conduce la dou tipuri de erori. Tipul I de erori apar atunci cnd sunt aplicate
aciuni strategice incorecte, iar performana pe pia nu este atins. Cel de-al doilea tip de
erori apar atunci cnd conceptualizarea nu ine cont n totalitate sau n mod adecvat de
contextul intern i nevoile prilor interesate, crend astfel contradicii interne i
conflicte. Acestea, la rndul lor, se manifest prin crearea unui nivel al
disfuncionalitilor organizatorice ce pot conduce la apariia deficienele n implementare
la orice nivel.

Capitolul 2. Impactul marketingului

intern asupra managementului inovrii
i al cunoaterii

2.1. MARKETINGUL INTERN I MANAGEMENTUL INOVRII

2.1.1. B ENEFICIILE UNEI BUNE GESTIONRI A INOVRII
 O mbuntire a procesului de dezvoltare a noilor produse conduce la nenumrate
beneficii. Cele mai importante sunt: reducerea costurilor de dezvoltare a produsului,
orientarea spre pia i avantajele noilor produse.

REDUCEREA COSTURILOR DE DEZVOLTARE A PRODUSELOR

Pe parcursul proiectelor de dezvoltare a noilor produse, costurile ncep s creasc

ntr-un mod accelerat, nc din momentul nceperii comercializrii produsului. Prin
urmare, este foarte important a se elimina eecurile nc de la nceput, nainte ca acestea
s conduc la pierderi majore.
Se consider c ntre stadiul de proiect i stadiul de fabricaie, 85% din costurile
unui produs pot fi determinate la un punct, n timp ce doar 10% din costuri sunt
utilizate24. Aceast abordare se regseste i n lucrrile lui Pawar 25, acesta considernd
c 80% din costurile unui produs sunt realizate n etapa de proiect, n timp ce proiectul
absoarbe 8% din costurile suportate. A gestiona cu succes un proces presupune a alege
doar acele produse care pot fi comercializate cu succes. Prin urmare, nivelele de finanare
aplicate diverselor programe, care mai trziu sunt distruse, a fost diminuat.
Probabilitatea ca anumite etape cheie s lipseasc, etape care pot necesita o
revizuire destul de costisitoare sau care pot avea impact asupra ciclului de timp, poate fi
evitat prin furnizarea unei scheme de definire a sarcinilor i a realizrilor. Prin o mai
bun cunoatere a scopului, devine posibil realizarea unui plan al activitii mult mai
eficient n vederea alocrii resurselor. Acesta sprijin identificarea i autorizarea
oportunitilor unor activiti concurente, evitnd n acelai timp orice poteniale blocaje
funcionale. Prin realizarea unor importante mbuntiri funcionale crete eficiena
operaional.
Cadrul pentru dezvoltarea noilor produse contribuie la mbuntirea nivelului de
planificare i de luare a deciziilor prin ncurajarea reunirii informaiilor funciilor cheie i
realizarea unei evaluri a punctelor de succes din cadrul proiectului n vederea focalizrii
ateniei asupra calitii execuiei.
Toate acestea se focalizeaz pe reducerea costurilor de dezvoltare a produselor
prin nlturarea costurilor cu calitatea ce nu sunt necesare. Acest lucru se realizeaz n
primul rnd prin intermediul unei executri corecte, prin asigurarea unei stabiliti a
legturilor din cadrul organizaiei sau prin oferirea unor informaii precise n vederea
realizrii unei planificri i adoptrii unor decizii. Mai mult, mbuntirea productivitii
dezvoltrii unui produs se realizeaz prin intermediul unor cicluri de dezvoltare mai
scurte i prin diminuarea numrului de rebuturi.

ORIENTAREA SPRE PIA

Dezvoltarea produselor, n cazul n care este accelerat, poate oferi o serie de

beneficii precum instituirea unui proiect predominant, creterea profitului, ncorporarea
noilor tehnici dezvoltate anterior sau influienarea i reglarea standardelor industriale.
Contribuia angajailor la dezvoltarea noilor produse este determint de eficiena
procesului informaional, gradul de incertitudine al evoluiei i eforturile necesare n

24
Haffenden, P.A. (1990) Professional Engineering, p.44 - 51
25
Pawar, K.S., Menon, V., Reidel, J.C.K.H. (1994) Integrated Manufacturing Systems, p.14 - 22
vederea combinrii tuturor elementelor informaionale. n vederea unei dezvoltri
eficiente a noilor produse, este necesar ca ntregul proces de proiectare fabricaie s fie
realizat. O organizare rapid dar ineficient conduce la producerea unui numr mare de
rebuturi, mpreun cu produse defecte i servicii de o calitate inferioar, toate acestea
conducnd la un efect devastator.
Pe lng avantajele externe, prin adoptarea unui cadrul de dezvoltare a noilor
produse, firmele pot obine o serie de beneficii interne, cum ar fi:
mprtirea mai multor informaii i rezolvarea problemelor n afara
organizaiei;
calitatea ridicat a produselor i serviciilor;
reducerea necesitilor capitalului circulant;
diminuarea nevoi de proiectare i construire datorit variaiei mediului.

AVANTAJELE NOILOR PRODUSE

Capacitatea de a satisface nevoile i dorinele clienilor, presupune ca organizaia

s fie capabil s realizeze o dezvoltare eficient a noilor produse. Tinnd cont de
multiplele tipuri de noi produse ce pot fi introduse de o companie, este evident faptul c,
recompensa pentru dezvoltarea i lansarea cu succes a unui nou produs poate fi
semnificativ.
Acele firme care nu i pot menine practicile de dezvoltare a noilor produse vor fi
dezavantajate fa de concurena de pe pia. Pentru a-i pstra competitivitatea, este
necesar ca firmele s utilizeze atributele de baz ale unui cadru eficient de dezvoltare a
noilor produse i s le mbunteasc n permanen.
n consecin, principalele avantaje ale noilor produse sunt :
mbuntirea productivitii prin actualizarea permanent a tehnologiilor;
mbuntirea poziiei fa de concuren;
mbuntirea abilitilor de ptrundere pe noile piee, stabilirea unor
reguli pentru pieele deja existente i reglarea criteriilor de segmentare ce
influieneaz comportamentul concurenei;
mbuntirea rezistenei fat de atacurile concurenei ;
asigurarea unei fore de munc nalt calificat, aceasta fiind motivatoare
pentru un proces;
reducerea riscurilor afacerii prin diminuarea dependenei fa de venituri i
depirea marjelor pe componente;
stimularea unui mediu al creativitii i inovrii ce va permite companiilor
s concureze pe pia;
reducerea nevoii de inventar.

2.1.2.NOILE PROGRESE N GESTIONAREA PROCESELOR DE

INOVARE

n prezent, au fost dezvoltate noi strategii care conduc procesul inovativ ctre cele
mai avansate nivele. Unul dintre cele mai impresionante descoperiri este modelul iterativ
a lui Hughes i Chafin26 . Acetia au propus un model de cretere a valorii, model pe care
26
Hugher, G. D., Chafin, D. C. (1996) - Journal of Product Innovation Management , p. 89 - 104
 ei l denumesc procesul valorii propuse (VPP). Aceste noi modele dezvoltate ar putea
deveni noua generaie de abordri al managementului inovrii.

MODELUL DE DEZVOLTARE A NOILOR PRODUSE A LUI HUGHES I CHAFIN

Obiectivele acestei dezvoltri sunt continua mbuntire, identificarea

informaiilor necesare pentru adoptarea unei decizii, construirea i focalizarea n vederea
asigurrii valorii.

PROCESUL VALORII PROPUSE

Acest model a fost creat n vederea mbuntitii eficienei i eficacitii echipelor
proiectelor multifuncionale prin o continu educare a acestora, prin identificarea
informaiilor necesare, prin construirea consensului i focalizarea pe asigurarea valorii
pentru clieni sau consumatori finali. Pentru a pune n aplicare procesul, organizaiile n
care i desfoar activitatea echipele trebuie s ncurajeze inovarea i dezvoltarea , s
fie flexibile i s sprijine schimbarea.
Obiectivele modelului valorii propuse sunt determinarea posibilitii unei
organizaii de a transforma o idee sau o oportunitate ntr-o propunere ce asigur valoare
utilizatorilor finali, companiei i lanului de valori. Pe scurt, echipa trebuie s rspund
unei ntrebri fundamentale: Putem realiza acest lucru corect?. Modelul valorii propuse
cuprinde un cadru al ciclului de planificare continue numit ciclul valorii propuse (VPC)
i o metod de integrare numit evaluarea pregtirii
Ciclul valorii valorii propuse (VPRA).
propuse
Aplicarea planurilor
Certitudine PREZENTAREA CICLULUI VALORII PROPUSE de proiect
Ciclul valorii propuse cuprinde patru lanuri iterative adresate urmtoarelor
activiti: identificarea valorii de pia a ofertei, dezvoltarea valorii afacerii, furnizarea
unei soluii adecvate i aplicarea planurilor proiectului. n prezent doar puine companii
se concentreaz pe modelarea relaiilor dintre valorile msurate.

Furnizarea soluiilor Putem face asta?

Ciclu adecvate

Putem nvinge concurena?

Dezvoltarea
valorii afacerii

Obinerea valorii pe pia Suntem preocupai?

Timp
Figura 2.1. Ciclul valorii propuse ( Hughes, G. D., Chafin, D. C. (1996) - Journal of
Product Innovation Management)

Pentru o mai bun nelegere a modului n care este asigurat aceast valoare este
necesar ca aceste ntrebri s se regseasc n planul companiei. ntrebrile critice la care
trebuie s rspund aceste lanuri sunt:
Sunt preocupai clienii de obinerea valorii pe pia?
Suntem noi preocupai de dezvoltarea valorii afacerii?
Putem nvinge concurena prin furnizarea unor soluii adecvate?
Putem aplica planurile de proiect?
Valorii
Ciclul valorii propuse ofer, afacerii propus
de asemenea, i un cadru logic necesar metodelor de
evaluare a pregtirii valorii propuse. Aceste metode sunt bazate pe o serie de propuneri
de-a lungul celor patru lanuri ale ciclului valorii ( Figura 2.2. ), acestea reprezintnd de
fapt factorii de succes ai companiei. n cadrul unei organizaii, numrul acestor factori de
succes va varia n funcie de noutile aprute, de gradul Strategii
de riscpentru operaionalizarea
i de ideile legate de
cunotinelor
produse. Produselor noi i riscante ce presupun nite costuri foarte mari necesit mai
multe astfel de propuneri.

Valoarea
propus Soluiile
pe pia adecvate
propuse

Valoarea
propus
Planurile de proiect
propuse
 Figura 2.2. Integrarea pregtirii evalurii valorii
propuse cu ciclul valorii propuse ( Hughes, G. D., Chafin, D. C. (1996) - Journal of
Product Innovation Management)

Procesul valorii propuse, vzut ca o metod multifuncional de echip, este o

parte ce trebuie s cuprind mai multe procese ale ciclului de via. Acest proces descrie
de asemenea accentul pus de organizaii pe obinerea unui rspuns la ntrebarea: Putem
face acest lucru corect?. Mai mult, exist o alt ntrebare fundamental ce trebuie
adresat nainte: Este cel mai bun lucru pe care l putem face?. Din momentul nceperii
comercializrii produsului apare o alt ntrebare necesar pentru evaluarea situaiei: Am
facut cel mai bun lucru?. La aceste ntrebri trebuie s se rspund din punctul de
vedere al celor patru personaje implicate: clienii, angajaii, furnizorii i conductorii.
Procesul iterativ al celor patru lanuri poate fi utilizat pentru a se obine rspunsul la
aceste ntrebri, formndu-se astfel portofoliul ciclului de via.

CICLUL VALORII INTRODUSE

O dat ce echipa i organizaia au utilizat ciclul valorii propuse i au ajuns la
concluzia c pot realiza ceea ce i-au propus, propunerea ajunge n faza final a planului,
n etapa ciclului valorii introduse (VMC). Acest ciclu conine procesul necesar pentru
dezvoltarea, fabricarea, verificarea i furnizarea soluiilor iniiale ctre toate segmentele
de pia int. Rezultatele ciclului valorii introduse sunt produsele i serviciile, acestea
reprezentnd intrri pentru ciclul managementului valorii (VMC).

MACROMODELELE INOVRII DIN CADRUL UNEI ORGANIZAII

Modelul lui Hughes i Chafin are n vedere inovarea n cadrul structurilor de la un

nivel inferior. Dac am avea n vedere inovarea n cadrul organizaiilor cu un nivel al
abstractizrii mult la ridicat, am putea deosebi cele mai importante caracteristici ale
acestora. Tang27 evidenia existena a patru probleme de baz:
problema oamenilor de a-i orienta atenia ctre nevoia de inovare;
problema procesului de a aplica noile idei n cadrul produselor deja
existente;
problema structural de gestionare a relaiilor;
problema strategic a conducerii instituionale.
Pentru aceste probleme au fost identificate ase structuri ale inovrii:
informaia i comunicarea;
comportamentul i integrarea;
cunotinele i abiliti;
elaborarea i realizarea proiectului;
ndrumare i susinere;
mediul extern.
n Figura 2.4. sunt prezentate legturile existente ntre acele structuri i conceptul
cheie. Cele ase structuri asociate cu conceptele cheie i interaciunea acestora
evideniaz o imagine a inovrii ce cuprinde un model integrativ ( Figura 2.5. ).
n consecin, o organizaie cuprinde i mediul extern al acesteia. Interaciunile
dintre organizaie i mediul extern au drept obiectiv schimbul de informaii, de idei, de
produse i servicii, acestea reprezentnd rezultatele procesului de inovare din cadrul unei
organizaii. n centru inovrii se regsete procesul planificrii i realizrii proiectului.
Rezultatele acestor procese sunt produse sau servicii noi.

27
Tang, H. K. (1998) Technovation, p. 297 - 309
 Dezvoltarea valorii afacerii
VP

Capturarea Prezentarea
valorii de soluiilor
pia ctigtoare

Idei Planuri
Aplicarea proiectelor planificate

Putem realiza Elaborarea de

VS Model de soluii
afaceri acest lucru corect?

Senti- Analiza Este cel mai bun lucru Putem realiza

mentul Dezvoltarea Verificarea
concu- pe care l putem face? acest lucru de
de pia soluiilor soluiilor
renei prima dat?
VI
Am proce dat
Evaluarea corect? Lansarea soluiilor
tehnologiilor

Satisfacia acionarilor
Feedback Produse i servicii

Furnizori Satisfacia
motivai clienilor

Angajai motivai VM

Figura 2.3. Procesul ciclului continuu de via ( Hughes, G. D., Chafin, D. C. (1996)
- Journal of Product Innovation Management)
 Exist doi determinani ai acestui proces. Primul sunt cunotinele i abilitile, iar
cel de-al doilea este comportamentul i integrarea indivizilor, a echipei i a funciilor. Cei
doi determinani i procesul de inovare se influieneaz reciproc. Rezultatele pozitive i
progresul n cadrul proiectului stimuleaz echipele, avnd n vedere c pe o perioad
lung de timp, rezultatele negative au avut un efect opus. Cunotinele sunt create prin
realizarea unui proiect, aceste cunotine consolidnd viitoarele proiecte. Informaiile
obinute din mediul extern reprezint intrri i stimuleaz elaborarea i realizarea
proiectului de ctre personalul organizaiei. Posibilitatea de a dispune de informaiile, de
cunostinele i abilitile necesare, mpreun cu un comportament creativ i cu integrarea
angajailor n cadrul organizaiei determin capacitatea i tendina angajailor de a realiza
proiectul i de a gsi soluii inovative. Legtura existent ntre inovare, ndrumare i
susinere este definit prin misiuni, sarcini, strategii, sisteme i resurse ale organizaiei. n
cele din urm, managementul st la baza procesului de inovare prin asigurarea unei
ndrumri i a unei susineri adecvate necesare pentru a face fat mediului extern.

Structur : Informaie i comunicare

Concepte: fluxul de informaii i tehnologii, utilizarea tehnologiilor informaionale,
informaiile ce reprezint o surs a cunoasterii i un stimulator al inovrii.
Structur : Comportamentul i integrarea
Concepte: trasturi de caracter, comportament creativ, motivarea pentru inovare, rolul
echipei.
Structur : Cunotine i abiliti
Concepte: creativitate, inteligen, perspicacitate, cunotine i abiliti ntr-un anumit
domeniu, cunotine tacite i explicite, crearea de cunotine, nvare i educare.
Structur : Elaborarea i realizarea proiectului
Concepte: oportuniti i identificarea problemei, rezolvarea problemelor, etapele de
dezvoltare a produselor sau a proceselor, reducerea problemelor.
Structur : ndrumare i susinere
Concepte: misiunile organizaiei, sarcini, structur, strategii, resurse, sistemul operaional,
valorile oferite, stilul de conducere. Mediul extern
Structur : Mediul extern
Concepte: reguli economice i inovare, sistemul inovrii naionale, structura industrial,
cultur.

Figura 2.4. Structuri i concepte ale modelului de inovare din cadrul unei
organizaii ( Tang, H. K. (1998) Technovation )

Astfel, este evideniat modul n care evolueaz procesul de inovare a

managementului. Acesta este instructiv, iar n cadrul acestei abordri este evideniat
traiectoria perfecionrii continue. Eficiena acestui cadru este foarte posibil n contextul
specific al companiei. Aceasta presupune c att adaptarea generic i necontestat, ct i
asocierea instrumentelor, conduc, n cele mai multe cazuri la eec. Succesul necesit att
o atent nelegere a constrngerilor i a oportunitilor specifice, att cele interne ct i
cele externe, ct i o selecie i adaptare la cadrul inovrii.

Un model integrativ al inovrii n cadrul unei organizaii

 Comportamentul i
integrarea

Produse
Informaii i Elaborarea i Procese
comunicare realizarea proiectului Servicii

Cunotine i abiliti

Figura 2.5. Modelul integrativ al inovrii

( Tang, H. K. (1998) Technovation )

n cadrul modelului lui Hughes i Chafin este evideniat att o posibila traiectorie
a dezvoltrii, ct i o tentativ de mbuntire a celor mai importante etape ce sunt
atipice sistemului de inovare 5G. Acest model evideniaz nevoia de obinere a unor
trsturi iterative i a unor cunotine mult bune dect cele obinute n procesul de inovare
anterior. De asemenea, este prezentat atenia orientat spre furnizarea valorii, valoare ce
este utilizat asemeni unui criteriu de adoptare a deciziilor. Pe de alt parte, modelul lui
Tang evideniaz schimbrile generice care ii fac apariia n cadrul managementului
schimbrii. Raportate la un individ, aceste modele reprezint o mbuntire a gradului
actual de nelegere a procesului de inovare. Luate mpreun, cele dou modele prezint
foarte bine traiectoria evoluiei ctre noi generaii de procese ale managementului
inovrii.

2.1.3.R OLUL MARKETINGULUI INTERN N GESTIONAREA

COMPANIEI N VEDEREA
INOVRII
 Rolul marketingului intern n implementrii inovrii este complex. Principalii
factori care influieneaz direct sau indirect succesul sau eecul inovrii sunt:
cultura organizaional;
structura, procesul i contextul;
comunicarea cu angajaii;
personalul;
esena competenei;
integrarea.
Marketingul intern joac un rol foarte important n implementarea inovrii, acesta
ajutnd la consolidarea i evidenierea aspectelor de baz ale acestora.

CULTURA ORGANIZAIONAL I LEADERSHIP -UL

Cultura organizaional nglobeaz un set de convingeri i ipoteze de baz care

sunt mprtite tuturor membrilor organizaiei. Cultura lucreaz n cea mai mare parte la
nivelul subcontientului. Aceasta este obiectivul prin care angajaii i organizaia se
privesc pe ei nii i mediul n care lucreaz. Cultura organizaional este o reprezentare
a aciunilor i normelor organizaionale. Aceasta cuprinde modelele organizaionalele:
cum se mbrac angajaii, cum se salut, cum interacioneaz, cum adopt deciziile, ce
este important pentru ei, ce nu este important pentru ei, iar lista poate continua.
Cultura organizaional cuprinde simboluri, indicaii i aciuni att fizice ct i
tangibile. De asemenea, este posibil evidenierea unor valori i neevidenierea altora n
vederea asigurrii abilitilor necesare leadershipului. Aceastea mresc posibilitile de
modelare a unei culturi ce este adeacvat inovrii. Astfel, att timp ct exist posibiliti
nimic nu este imposibil.
Avnd n vedere orientarea acestuia ctre angajai, marketingul intern ajut n
procesul de identificare a comportamentelor curente i evideniaz motivul pentru care
acestea sunt implementate. Odat ce este stabilit un comportament specific al angajailor
este posibil crearea unor programe specifice de marketing intern necesare implementrii
inovrii.
Marketingul intern indic conducerii ce tipuri de mesaje i indicaii trebuie
intensificate i comunicate n vederea ncorporrii inovrii n cadrul organizaiei.
Marketingul intern este un instrument creat pentru furnizarea unor cunotine
legate de mediul de lucru. Aceste cunotine fac posibil identificarea diferitelor nevoi ale
unor segmente de angajai. Marketingul intern furnizeaz instrumentele necesare
personalizrii strategiilor interne n vederea mbunatirii programelor de implementare.
Segmentarea intern are n vedere comportamentele i nevoile angajailor. Este evident
faptul c ncurajarea i direcionarea au o foarte mare importan dac acestea sunt
focalizate i apropiate de toate simptomele. Marketingul intern se poate implica n
supravegherea leadership-ului i a principalelor puncte tari i puncte slabe pe care
aciunile manageriale i comportamentul angajailor le cauzeaz. Astfel marketingul
intern identific slbiciunile conducerii prin intermediul unei continue cercetri interne.
Marketingului intern identific i analizeaz concepiile existente n legtur cu
succesul inovrii ntr-o organizaie i rolul modelelor individuale. Dup examinarea unor
puncte de vedere critice ce au influen asupra comportamentului necesar inovrii,
marketingul intern poate s cuprind aceste concepii ntr-un format adecvat i astfel
acestea vor putea fi prezentate ulterior angajailor. Marketingul intern poate ptrunde n
subcontientul angajailor i le poate influena comportamentul acestora fa de inovare.

STRUCTURI , PROCESE I CONTEXTE

Marketingul intern poate fi utilizat att pentru examinarea ierarhiilor, proceselor,

subproceselor i a interfeelor, ct i pentru identificarea celor mai importante activiti
necesare inovrii. De exemplu este foarte dificil pentru companie s creeze idei de succes
ce vor conduce la rezultatele ateptate, n condiiile n care aprobarea trebuie obinut de
la mai multe nivele i este necesar o supraveghere continu a respectrii regulilor i
procedurilor.
Marketingul intern este o abordare i o modalitate de mputernicire ce ncearc
degajarea energiei inventive a fiecarui angajat. Cultura organizaional mpreun cu
structura acesteia reprezint principala facilitate existent n cadrul unei sarcini. Este
evident faptul c structurile, procesele i cultura au un impact deosebit de mare asupra
succesului inovrii. De exemplu, angajaii pot avea multiple idei inovative, ns dac
structurile i procesele firmei descurajeaz aceste idei, ele nu vor putea fi niciodat
concretizate.
Maketingul intern examineaz ce este nevoie a se realiza i de ctre cine. Acesta
identific tipurile de aciuni pe care trebuie sa le execute agenii inovrii n vederea
implementrii strategiilor adecvate. Aceste sarcini pot varia n funcie de creator ( cel ce
creaza entuziasmul fa de o nou idee ), n funcie de investitor ( cel ce ncurajeaz ideea
nc de la nceput i contribie la dezvoltarea ei ) sau n funcie de conductor ( cel ce d
ordine i ateapt rezultatele ). Prin urmare ele sunt apropiate sub diferite circumstane i
situaii organizaionale. Aceste asemnrii sunt dependente de orientrile individuale fa
de obiectivele unui anumit moment. Legtura existent evideniaz abilitile i
capacitile necesare fiecrui individ. Prin urmare este important identificarea n primul
rnd a abilitilor fiecrui angajat, abiliti pe care firma mai trziu le poate exploata. Unii
angajai pot fi buni conductori, ei avnd abilitatea de a crea o reea ntre diversele nivele
ale ierarhiei. Ali angajai pot avea un rol foarte important n elaborarea i dezvoltarea
unei idei. Marketingul intern ajut la evaluarea abilitilor necesare proiectelor de inovare
printr-o detaare a competenelor individuale de costurile probabile. Mai mult, acesta
realizeaz legtura ntre anumii indivizi i contextul strategic prin evaluarea sensului
strategic a competenelor detaate. De exemplu, n timp ce, n general se consider faptul
c un investitor are un rol mult mai important dect un conductor n vederea stimulrii
unei culturi a inovrii, prezena lui nu este necesar. Aceast situaie poate aprea intr-o
perioad de criz, atunci cnd leaderul trebuie s stimuleze anumite aciuni necesare
supravieuirii. Marketingul intern evalueaz att contextul intern, ct i oportunitatea
existent pentru anumite aciunile strategice i efectele care pot aprea. Mai mult, acesta
informeaz angajaii despre modalitile de diminuarea i ameliorare a efectelor negative
ale anumitor aciuni desfurate.
Marketingul intern creaz o raiune a mediului, ierarhiei, politicilor i structurilor
organizaiei. Astfel, acesta are un rol foarte important att n cultivarea mediului corect
necesar inovrii, ct i n reflectarea unor experiene practice concrete. Comportamentul
angajaii i a managerilor trebuie evaluat innd cont de de anumii termeni stabilii
anterior, de orientrile i obiectivele avute n vedere, dar i de ateptrile acestora.
Marketingul intern ajut marile companii s priveasc inovarea asemeni unui
sistem deschis, prin intermediul cruia participanii la inovare au mai mult dect dreptul
la iniiativ, avnd dreptul la control, iar angajaii trebuie s asigure eficiena organizaiei.
ntr-un mediu corect, angajaii trebuie s realizeze ceea ce este necesar, chiar dac
aceasta ar presupune deconectarea de conversaiile, regulile i rutinele anterioare.

COMUNICAREA EXISTENT NTRE ANGAJAI , PERSONALIZAREA

I SPAIUL ADECVAT
IMPROVIZAIEI

Comunicarea este o activitate indispensabil pentru funcionarea tuturor

proceselor, dar i o activitate critic n cazul inovrii. Prin intermediul comunicrii, pot fi
analizate i interpretate situaiile problematice, iar soluiile identificare pot fi dezvoltate.
De asemenea este necesar ca toate prile interesate s fie implicate in procesul
comunicrii.
Aa cum companiile au evoluat, i ciclul de via a angajailor a evoluat. n trecut,
produsele interne tangibile precum recompensele i beneficiile erau principalele
mecanisme de motivare n vederea mbuntirii productivitii. Mai mult, beneficiile pe
care le redau produsele interne sunt din ce n ce mai semnificative. Aa cum marketingul
extern a ajuns s aprecieze faptul c poziionarea nu este ceva ce trebuie realizat asupra
produsului, ci ceva ce trebuie realizat asupra concepiei clienilor, marketingul intern
trebuie s neleag faptul c poziionarea nu este ceva ce trebuie realizat asupra
produselor interne, ci ceva ce ceva ce trebuie realizat asupra concepiei angajailor. O
dat e ce este ctigat aprecierea angajailor, se va obine i o concepie pozitiv n
legtur cu organizaia. Vital n cadrul acestui proces este conexiunea existent ntre
organizaie i angajaii si. Aceast legtur creaz o situaie emoional n care angajaii
rspund prin afeciune mai mult dect prin aciuni. Asigurarea unei potiviri adecvate ntre
form i sentimente este critic.
Prin crearea unor mesaje adecvate i prin interesul manifestat fa de sentimente,
marketingul intern poate furniza firme cu multiple avantaje. Mai mult, nainte de
conturarea comportamentului angajailor, este necesar o analiz atent a experienei
anterioare. Aceasta necesit o afundare n consumul de experient al angajailor.
Companiile care msoar agregat tendinele i statisticile atinse neleg foarte puin
modul n care se pot motiva cu adevrat angajaii. Ansamblul satisfaciilor angajailor
sunt, n general, greu de msurat. Deseori ele sunt n afar sentimentelor anterioare. Mai
ru este faptul c, aceste ansambluri ascund adevratele motive ale demotivrii
angajailor. Este foarte important de evideniat faptul c nsui marketingul intern are
nevoie de mesaje diferite pentru segmente diferite de angajai. Marketingul intern
foreaz companiile s fie mult mai energice n construirea modelelor de comunicare cu
angajaii. n cazul n care companiile nu aprecieaz existena unor segmente diferite de
angajai ce au nevoi diferite, ele vor continua s produc mesaje ce au o semnificaie
sczut pentru segmentul int. Mesajele lungi i difuze creaz o oarecare distan ntre
angajai i organizaie, iar, n cel mai ru caz, creaz confuzie n aciuni.
 Marketingul intern poate fi utilizat att pentru transmiterea celor mai
semnificative obiective, ct i pentru evidenierea unor planuri i aciuni specifice de
dezvoltat. Abordrile tradiionale ale procesului de inovare aveau n vedere att o analiz
atent a mediului, ct i colectarea datelor i executarea planurilor proiectelor de inovare.
Totui, aceste modele de planuri convenionale i-au atins limitele n administrarea
mediului de afaceri cu un nalt nivel al turbulenei. Aceasta necesit o improvizare n
cadrul structurii procesului de inovare. Procesul de improvizare consider faptul c
conceperea i excutarea unor planuri pot aprea simultan. Avnd n vedere acestea,
pieele de dezvoltare a noilor produse sunt din ce n ce mai experimentate n legtur cu
turbulenele ce pot aprea. Astfel se consider c spaiul aferent improvizaiei i
comunicaiile critice vor crete semnificativ n viitor. n timp ce planurile structurate au
aceste merite, ele au tendina de a transmite asupra organizaiei un mecanism de
raionalizare. Improvizaia permite firmelor s fie receptive la schimbrile rapide care pot
aprea pe pia. Prin prezentarea tuturor direciilor i a comportamentelor normale,
marketingul intern permite o destindere de reguli i procesuri, acestea reprezentnd un
stimul important pentru promovarea unei inovri radicale i a experimentelor. Procedurile
formale sugereaz nfrngerea inovrii i a creativitii, i deseori, sunt privite asemeni
unor mecanisme ce produc o cretere radical. Abordrile bine structurate n legtur cu
dezvoltarea produselor sunt mult mai adecvate atunci cnd companiile au doar scopul de
a concura n cadrul acestor medii, dect atunci cnd exist o cretere impresionant a
oportunitilor.
Marketingul intern permite membrilor unei echipe s genereze un sens al
viitorului noilor produse, s dezvolte nite nelegeri mutuale i s i respecte propriile
puncte de vedere. Acesta este mediul adecvat pentru anumite detalii ale nivelurilor
tehnice de performan ale produselor i pentru informaiile legate de procesul de
dezvoltare a noilor produse. Marketingul intern concepe acest mediu prin construirea att
a unor echipe ce au un nivel ridicat al competenelor, ct i a unei ncrederi mutuale ntre
membri echipei. Prin urmare, introducerea marketingului intern furnizeaz un mediu
adecvat inovrii.

OAMENII : MOTORUL CREATIV AL INOVRII

Un ingredient vital, ce adaug valoare proiectelor de inovare, este motivaia

angajailor. Mai mult, avnd n vedere piramida lui Maslow legat de modul de
satisfacere a nevoilor de baz ale indivizilor, exist o coresponden ntre nevoia de a
lupta mpreun i anumite aspecte ale experienei. Canfield i Miller sugerau faptul c a
existat o perioad cnd, ntre munca depus la locul de munc i sentimentele angajailor
legate de locul de munc era egalitate. Din pcate, n cadrul corporaiilor moderne, mult
mai mult munc trebuie depus de puini angajai, n vederea asigurrii eficienei. n
trecut, aceste evenimente erau conduse de manageri tiinifici, ns n prezent s-a trecut la
robotizarea locului de munc.
n vederea asigurrii inovrii i a creativitii, companiile trebuie s rectige
afeciunea i implicarea angajailor. Fr acestea, multiple poteniale creative din cadrul
organizaiei vor continua s rmn neexploatate. O cauz a eecului n cultivarea
motivaiei este greaeala companiei de a nu crea suficiente legturi ntre nevoile
angajailor. n cazul n care organizaiile doresc o fort de munc care s fie att creativ,
ct i implicat, ele trebuie s identifice i s nceap cultivarea unor tipuri de relaii ce
ajut compania s neleag nevoile angajailor. Pn n prezent, n cazul n care
companiile se focalizau pe conturarea unor relaii adecvate cu angajaii, atunci ele erau
realizate la un nivel superficial i deseori, puneau n aplicare nite stimulente raionale,
iar nevoile angajailor sunt att raionale, ct i emoionale.
Marketingul intern analizeaz contextul raional i emoional n vederea crerii
unei imagini ct mai corecte a realitii mediului unei corporaii. Aceasta este singura
modalitate prin care organizaia poate crea nite pachete adecvate pentru satisfacerea
nevoilor angajailor. Marketingul intern este o psihologie bazat pe nelegerea rolului
emoiilor subiective i a contientizrii empatice prin intermediul crora angajaii i pot
forma o opinie ce va contribui la satisfacerea pe termen lung a intereselor organizaiei. De
curnd a fost inventat termenul de inteligen emoional, n vederea abordrii
multiplelor probleme existente n cadrul acestui domeniu. Intelegena emoional face
referire att la procesul de nelegere a sentimentelor indivizilor, ct i la capacitatea de a
transforma aceste opinii n cele mai adecvate rezultate pentru indivizi i organizaie.
Marketingul intern ncearc s neleag nevoile angajailor prin adoptarea unei atitudini
ce examineaz abilitile i competenele din perpectiva unor avantaje mai presus de
multiplele calificri deinute de angajai. Marketingul intern impune o nelegere ct mai
complex a pregtirii organizaionale pentru noi iniiative particulare prin examinarea
nevoilor organizaiei aflate n strns legtur cu nevoile i ateptrile angajailor.
Aceast situaie apare atunci cnd exist un echilibru ntre aceste cereri favorabile unei
implementri a inovrii motivatoare i prosperitii pe termen lung.
Acceptnd posibilitatea ca inovarea s fie asemenea unei boli endemice pentru
indivizi, managerii se vor confrunta imediat cu o dilema legat de recrutarea i
modificarea abilitilor angajailor care trebuie s corespund cu obiectivele organizaiei.
Marketingul intern joac un rol activ n selecionarea i cultivarea competenelor
angajailor necesare asigurrii succesului inovrii. Indivizii cu adevrat creativi nu sunt
ntotdeauna uor de supravegheat. Avnd n vedere ceea ce spuneau Jain i Triandis 28,
indivizii care pot contribui la asigurarea succesului inovrii trebuie s fie analitici,
curioi, independeni, intelectuali, introvertii i s prefere activitile tiinifice i
matematice. Aceste persoane au tendina de a fi complexe, flexibile, pot s se
autocontroleze, sunt orientai s i ndeplineasc sarcinile i sunt tolerani cu
ambiguitatea, au o mare nevoie de autonomie i schimbare i puin nevoie de protecie.
Marketingul intern este un instrument foarte des utilizat deoarece acord mare
atenie acelor aspecte ale comportamentului uman ce pot apra potenialul creativ al
organizaiei, i anume motivarea angajailor. Pn de curnd, organizaiile ajunsese s
accepte faptul c angajaii i utilizeaz doar o parte din potenialul lor intelectual pe
parcursul activitii desfaurate. n foarte multe exemple, angajaii se detaau de
abilitile lor nainte de a intra la locul de munc.

PREGTIREA I EDUCAREA ANGAJAILOR N VEDEREA DEZVOLTRII

O dat ce produsul este pregtit pentru a fi lansat, este necesar o intensificare a

aciunilor. Acesta presupune o cretere a numrului de persoane i de echipe implicate.

28
Jain, R. K., Triandis, H. C. (1990) Management of R&D Organisations. Managing the
Unmanageable
Pentru a obine o consecven n livrare, este necesar ca firmele s investeasc att n
programele interne,ct i cele externe pentru instruirea angajailor. Pregtirea angajailor
are drept obiectiv formarea acelor competene necesare pentru programele, i procesele
de dezvoltare a noilor produse. n cazul n care cifra de afaceri n rndul angajailor este
mare, atunci competenele necesare schimbrii vor deveni mult mai pronunate. Succesul
n dezvoltare necesit ca managementul s construiasc i s susin parteneriatul cu un
numr mare de angajai. n ncercarea de a face acest lucru, companiile trebuie s asigure
resursele necesare pentru diferitele nevoi ale segmentelor interne de pia. O modalitate
aferent este examinarea nevoi de instruire din perspectiva a dou dimensiuni: nevoile
companiei i ctigurile angajailor.

COMPETENELE ESENIALE

Marketingul intern reprezint singura modalitate de meninere sau de modificare a

culturii unei companii deoarece acesta depete frontierele funcionale. Datorit faptului
c marketingul intern nu reprezin o parte a unui domeniu funcional, acesta este cel mai
adecvat pentru gestionarea competenelor eseniale ale companiei.
Marketingul intern poate fi utilizat pentru a manifesta o presiune fa de punctele
forte care pot deveni competene de baz. Competenele eseniale sunt acele avantaje
competitive ale unei companii fa de alta, avantaje care nu pot fi uor copiate. Ele pot fi
constituite n cadrul unor funcii eseniale precum fabricaia, sau n cadrul unor funcii
suport precum IT. Competenele de baz ale unei companii reprezint un set coeziv de
abiliti i tehnici utilizate pentru proiectarea, dezvoltarea, distribuirea i susinerea
produselor i serviciilor companiei. Abilitile pot fi grupate n patru categorii: cele
bazate pe buna cunoatere a pieei, cele bazate pe produs, cele bazate pe procesul de
fabricaie i cele bazate pe capacitatea de susinere. Aceste competene pot varia de-a
lungul sectoarelor industriale n aceeai direcie a evoluiei firmelor n cadrul acelorai
industrii.
n cazul n care inovarea este o parte a competenelor de baz ale companiei,
atunci aceasta trebuie s dein un nivel ridicat al coordonrii i integrrii. Este foarte
important de amintit faptul c inovarea nu este aceeai pentru toate activitile. Ea
cuprinde multe idei i variaii. Diferitele tipuri de strategii de inovare stau la baza
diferitelor seturi de abiliti. Mai mult, competenele necesare inovrii sunt bazate pe
diferite aspecte i experiene n coordonare i integrare.
Dezvoltarea efectiv a noilor produse necesit, n general, competene externe
pentru furnizori i parteneri cu scopul de a complete competenele interne. Foarte rar se
ntmpl ca o companie s dein toate resursele necesare pentru a construi ele nsi un
produs intern. Companiile de succes i formeaz puternice competene interne necesare
pentru dezvoltarea produselor, ns apeleaz i la parteneri i furnizori pentru celelalte
abiliti necesare. Prin urmare, rolul marketingului intern se extinde n ntregul lan de
inovare. Partenerii companiei trebuie meninui ntr-un cerc restrns, orientai spre
obiectivele inovrii i motivai s lucreze mpreun n vederea atingerii obiectivelor
comune. Aa cum o firm poate fi comercializat n interior ctre angajaii si, aa trebuie
s fie lansat i n exterior ctre reeaua de parteneri n inovare. nelegerea bazat pe
ncredere i cea mutual sunt cele mai importante n cadrul unui parteneriat.
 Pentru a obine rezultatele dorite, o companie trebuie s ii direcioneze
competenele ntr-o direcie specific. Cea mai dificil problem n cadrul celor mai
multe companii este nelegerea exact a competenelor de baz. Foarte multe companii
pltesc pentru serviciile necesare pentru concepere, ns puine companii sunt capabile s
indice competenele lor de baz, sau, mai mult s le implice. Mai ru este faptul c foarte
puine firme cunosc sursa competenelor. Rolul marketingului intern este att crearea unei
evaluri a competenelor de baz, ct i pregtirea pentru asigurarea resurselor necesare i
dezvoltarea acestora prin intermediul unei nelegeri profunde a aspectelor i funciilor
unei organizaii. Mai mult, pentru a putea fi dezvoltate toate competenele necesare, este
nevoie de stabilirea unor strategii pentru obinerea celor mai bune din exterior. Aceasta
necesit o planificare pe termen lung a competenelor de baz, fiind foarte important ca
firma s stabileasc sursa acestor competene, dar i modul n care vor fi utilizate ulterior.
Planificarea trebuie s se realizeze att pentru prezent, ct i pentru viitor. Marktingul
intern, prin realizarea unei legturi ntre competenele curente i strategiile planificate,
analizeaz decalajul competenelor necesare pentru realizarea planurilor. Aceasta creaz
un dialog strategic care impune competene strategice planificate i nu doar strategii
planificate. Din pcate, majoritatea companiilor se opresc n momentul n care au stabilit
strategiile. Foarte rar ele reuesc s realizeze cu succes trecerea de la strategiile
planificate la competene strategice planificate.
Aceste abordri pot fi sintetizate ntr-un set de ntrebri:
Care sunt competenele necesare pentru strategiile de inovare planificare?
Care este starea actual a resurselor?
Care este decalajul dintre competenele necesare pentru strategiile
planificare i starea actual?
Cum poate fi eliminat acest decalaj? Ce resurse personal, tehnologii i
capital sunt necesare pentru mbuntirea abilitilor i competenelor
necesare dezvoltrii noilor produse?
Cum pot fi aceste competene transformate n competene specifice?
Cum pot deveni aceste competene o prghie de creare a valorii propuse
pentru consumatorii finali?
Cum va actualiza compania competenele critice?

INTEGRAREA

Inovarea este dependent de diversele puncte de vedere i argumente. n cazul n

care inovarea ar fi bazat pe anumite intrri, atunci aceasta ar reprezenta un punct de
legtur n cadrul procesului de implementare. Astfel, integrarea tuturor intrrilor este de
o maxim importan.
Inovarea nu este o entitate monolitic. Ea conine subsisteme individuale sau
sisteme interfa, care pot fi focalizate pe implementare i inovare. Subsistemele sunt
focalizate pe anumite capaciti specifice sau componente ale procesului, att n interiorul
ct i n exteriorul firmei. Doar prin intermediul acestor subsisteme ale integrrii pot fi
produse cu succes rezultatele finale. Eficacitatea integrrii n cadrul inovrii poate avea
un impact substanial asupra costurilor implicate de sistemul organizaional. n cazul n
care toate eforturile sunt integrate, rezultatul net este un flux continuu de valori de-a
lungul unei perioade prelungite. ntegrarea efectiv n cadrul inovrii produce multiple
generaii de piee de produse, acestea reprezentnd fundaia poziiei competitive a firmei
pe o perioad lung de timp. Integrarea este considerat cea mai dificil, dar i cea mai
important schimbare cu care se confrunt firmele inovative.
Fiecare individ din cadrul unei companii are o sarcin important, dar i o
responsabilitate n implementarea inovrii. Managementul trebuie s asigure toate
condiiile necesare pentru evidenierea tuturor punctelor de interes comun si a tuturor
punctelor de vedere proprii. Aceste condiii prind contur n diverse modaliti: stilul
conducerii, structura organizaional, comunicaiile, strategiile i cultura inovrii.
Marketingul intern ne ajut s nelegem faptul c personalul se afl n centru
succesului oricrei organizaii. Datorit faptului c marketingul intern realizeaz legtura
dintre angajai i strategii, acesta plaseaz implementarea n punctele centrale ale oricrei
companii, i anume angajaii. Aceast legtur direct ne ajut s eliminm acele straturi
care sunt ntotdeauna multiplicatori de confuzii, conflicte, frustare, i eventual de lips de
activitate. Marketingul intern face legtura ntre programele specifice unor strategii i
competenele necesare dezvoltrii, acestea aflndu-se n strns legtur cu intelegena,
creativitatea, responsabilitatea i experiena fiecrui individ. Astfel, marketingul intern nu
doar gestioneaz pe fiecare induvid n parte, dar i colectivul care conduce organizaia.
Totodat, marketingul intern influieneaz formarea identitii individuale i a minii
colective. Aceasta influieneaz stabilitatea fundaiei integrrii inovrii creative n cadrul
unei organizaii i presupune mai mult dect simpla unire a calitilor i capacitilor
individuale, ea evideniaz importana fiecrei contribuii individuale. Astfel, marketingul
intern lucreaz prin aducerea unui individ n cadrul unui colectiv. Prin aceast combinare
creativitatea individual este trasferat ctre procesul de inovare al unei organizaii.
Punctul de vedere al marketingului intern n cadrul unei organizaii poate fi personalizat,
i astfel subliniaz importana indivizilor att n interiorul ct i n exteriorul unei
organizaii.
ntelegerea marketingului intern este evideniat prin descrierea antropologiei n
care indivizii i mediul lor de aciune capt form i neles n cadrul unei continue
interaciuni mutuale. Marketingul intern analizeaz legtura irevocabil existent ntre
angajai sau ntre angai i alte persoane din cadrul organizaiei i a mediului n care ei
triesc. Mai mult, marketingul intern este caracterizat de capacitile ce sunt reflectate n
cadrul funciunii organizaionale, mediul i contextul social. Clienii i angajaii sunt
agenii cheie n cadrul procesului de adugare al valorii. Marketingul intern nu reflect
doar trecutul, dar i anticipeaz ce va influiena viitorul.

2.2. MARKETINGUL INTERN I MANAGEMENTUL CUNOATERII

2.2.1. RELAIA EXISTENT NTRE MARKETINGUL INTERN I
COMUNICAREA
MANAGERIAL
 Marketingul intern are un impact semnificativ asupra managementului cunoaterii
al unei organizaii. n majoritatea companiilor, responsabilitile se termin cu anumite
roluri manageriale. Datorit efectului ierarhiei organizaionale, aceste roluri manageriale
sunt poziionate diferit pentru a genera, comunica i exploata informaiile. Ele asigur
accesul la diferite domenii de idei, diferite grupuri de persoane i diferite oportuniti de
utilizare a ideilor. De exemplu:
Directorii executive sunt poziionai pentru a se concentra asupra
exteriorului i pentru a realiza o prezentare general intern. Ei sunt n
general acionari i dein n cadrul organizaiei puterea de a influiena
comunicarea i exploatarea ideilor. Astfel ei pot genera idei n legtur cu
aciunile viitoare, le vor comunica colegiilor superioare n vederea
implementrii lor i se vor asigura c aceste idei sunt exploatate corect n
vederea atingerii obiectivelor organizaionale.
Managerii funcionali sunt foarte bine plasai n cadrul unei organizaii
i au drept obiectiv nelegerea direciilor strategice la fel de bine ca i
performanele operaionale. Sunt capabili de a genera informaii n
legtur cu decalajele existente n cadrul capacitilor strategice actuale i
lucreaz cu managerii n vederea mbuntirii performanelor acestor
domenii de baz.
Managerii de baz au drept obiectiv nelegerea necesarului strategic a
performanelor la fel de bine ca i problemele operaionale. Ei cunosc
foarte bine nivelul actual al performanelor i au drept scop imbuntirea
productivitii.
Specialiti tehnici sunt foarte bine plasai n vederea nelegerii
problemelor i a posibilitilor tehnice la fel de bine cum dezvolt produse,
servicii sau competene. Ei lucreaz cu managerii n vederea exploatrii
acestor idei.
Recunoaterea faptului c fiecare manager are un acces unic la generarea,
comunicarea i exploatare este o condiie important a eficienei. Totui, datorit
confruntrii permanente a managerilor cu diversele sarcini, presiuni datorit timpului,
aciuni ce trebuie realizat intr-o anunit zi, schimbare i ambiguitate, este uor pentru
acetia de a fi deconectai de la modul n care ei pot aduga valoare. Fr aceste condiii,
managerii pot pierde din vedere obiectivul lor unic. Ei ncep s utilizeze din ce n ce mai
puin, sau mai ru ncep s compromit contribuia altora.
n cazul n care companiile doresc s obin nite performane ridicate, atunci va
trebuie s i orienteze managerii ctre unicul lor rol i s i instruiasc n legtur cu
mecanismele necesare pentru obinerea beneficiilor scontate. Aceasta reprezint o marc
a eficienei, a influienei i a valorii organizaionale. Schimbrile adecvate apar atunci
cnd cunotinele adecvate sunt valabile, mprtite i utilizate n vederea obinerii unor
avantaje organizaionale. Cu alte cuvinte, pentru a fi eficient, un manager trebuie s se
focalizeze pe propriul lui rol i s fie activ n domeniul cunoaterii prin comunicarea unor
informaii relevante att n cadrul ct i n afara domeniilor.
Eficacitatea se afl n legtur cu caracterul fluient al acestor idei. Ea articuleaz
de unde obin indivizii ideile, cui vor fi comunicate ele i care este succesul obinut de
acetia n exploatarea ideilor atunci cnd angajaii nu se afl n poziia corect pentru a
elabora ei nii ideile sau pentru a le exploata. Aceasta este problema fundamental a
influienei manageriale.

MANAGERII DE BAZ

Managementul performanelor este obiectivul principal al managerilor de baz.

Orientarea acestora ctre cunotine este aciunea care asigur ndeplinirea obiectivelor
strategice. Activitile primare ale managerilor sunt stabilirea, monitorizarea i
gestionarea proceselor operaionale cu ajutorul cunotinelor. Mai mult, pentru a aduga
valoare, este necesar ca ei s priveasc dincolo de acest domeniu. Manageri de baz
trebuie s identifice i s comunice idei legate de locul de munc altor persoane ce le pot
exploata n alte domenii. Este activitatea ce deine cunotine tacite i posibile valori
create n vederea realizrii cadrului necesar schimbrii efective. Succesul acestei
activiti asigur indivizilor credibilitate, influien i vizibilitate.
Pentru ca managerii de baz s fie efectiv organizai i pentru a-i mbunti
statutul personal, este necasar:
s neleag i s lucreze cu cea mai bun imagine a organizaiei;
s aib un punct de vedere n legtur cu cele mai importante probleme i
s elaboreze idei n vederea asigurrii performanei i competenei n acest
context;
s cunoasc msura n care organizaia are interese manageriale n diverse
domenii;
s neleag modul n care ceilali angajai trebuie s i ndeplineasc
rolul;
s conceap i s acioneze n exteriorul firmei pentru a i influiena pe cei
care pot aciona asupra celor mai semnificatice probleme curente ale
organizaiei.
Motivaia personal a managerilor n vederea adoptrii unei perspective a
managementului cunoaterii nu prezint exact modul n care aceasta, prin generarea,
comunicarea i exploatarea informaiilor, pot spori creativitatea i vizibilitatea. Astfel,
utilizarea marketingului intern este vital n toate aceste domenii.

DIRECTORI FUNCIONALI SAU MANAGERII OPERAIONALI

Rolul managerilor operaionali este acela de coordonare i implementare a

strategiilor asupra expertizelor i activitilor propriilor discipline specializate. Ei au
acces la informaiile legate de cerinele funcionale, performanele ateptate, resurse,
capacitile i potenialul tehnic. Activitatea lor se focalizeaz pe utilizarea acestor
informaii n vederea asigurrii unei continue potriviri strategice. n vederea adugrii
valorii, managerii operaionali trebuie s combine informaiile deinute de ei cu cele
deinute de ceilali manageri. Astfel este diminuat efortul de coordonare a afacerii.
Managerii trebuie s i utilezeze cunotinele pentru a alinia operaiile cu strategiile i
pentru a fi informai n legtur cu orice nou tendin sau competen organizaional.
Totodat ei trebuie s dein informaii n legtur cu modul de investire i destinaia
acestor investiii de dezvoltare a activitilor n vederea obinerii celor mai bune beneficii
ale organizaiei.
 Managerii operaionali trebuie s lucreze n echip de-a lungul tuturor
problemelor care pot aprea n organizaie n vederea:
generrii i prezentrii ideilor legate de nivelul n care aciunile
organizaiei respect aspiraiile strategice curente;
nelegerii noilor cerine strategice n comparaie cu profilul competenelor
interne ale companiei;
exploatrii ideilor ce susin schimbarea n vederea meninerii potrivirii
strategice.
Managerii ce dein aceste roluri se afl, n general, n captivitatea unei mini
funcionale. Este foarte dificil optimizarea performanelor operaionale n cazul n care
nu se nelege nevoia ca prile expertizei funcionale s fie unificate n vederea obinerii
unei performane globale. Aceasta conduce la optimizarea prilor, dar suboptimizarea
ntregului. Foarte des, managerii operaionali se concentreaz asupra unor aspecte de
succes din trecut i nu pe revigorarea i construirea altora pentru viitor. Astfel ei i
folosesc toate energiile ntr-un cadrul restrns de cunotine i ignor alte alternative,
care, pe o perioad lung de timp, pot avea un impact i un potenial semnificativ.
Pentru ca managerii operaionali s fie mult mai influieni, este necesar s
gndeasc i s acioneze dintr-un punct de vedere managerial i nu doar din propria lor
perspectiv specialist. Directorii funcionali trebuie:
s cunoasc care informaii manageriale sunt critice pentru viitoarele
direcii strategice i performane operaionale;
s cunoasc modul n care ei pot aduga valoare organizaiei astfel nct
contribuia lor n domeniul strategic s fie asezat corect n context;
s fie critici n legtur cu diferena existent ntre gradul lor de
specializare i cel al celorlali.
Prin urmare, este necesar ca managerii operaionali s adopte o perspectiv a
cunotinelor pentru a fi capabili s neleag i s utilizeze valoarea real adugat a
specializrii lor, s depeasc frustarea de cooperare cu perechea lor i pentru a fi
capabili de a-i extinde sfera de influien.

DIRECTORI EXECUTIVI

Managerii pun, n general, urmtoarea ntrebare Ce vom face n viitor?.

Obiectivul acestora este att descoperirea i exploatarea unor idei strategice, ct i
stabilirea unor condiii pentru fluxul de informaii legate de afaceri, n vederea asigurrii
unui echilibru ntre deciziile manageriale adoptate i nevoia continu de schimbare.
Pentru a aduga valoare, este necesar ca directorii s evidenieze foarte clar obiectivul ce
trebuie ndeplinit prin culegerea de informaii din exterior i crearea unei opinii corecte n
legtur cu trendurile din viitor. Ei trebuie s prezinte corect i foarte amnunit ce este
fundamental i critic pentru asigurarea succesului organizaiei.
Directorii executivi trebuie s i orienteze atenia pe crearea unei culturi
educaionale a crei valoare s creeze, s partajeze i s mecanizeze cunotinele. Scopul
acestor activiti este descoperirea unei viziuni clare a potenialului strategic. Aceasta
necesit o implicare n afacerile externe i mediul industrial n vederea identificrii
oportunitilor, oportuniti ce vor trebui comunicate de directorii executivi acelora ce au
abilitile necesare pentru exploatarea lor.
 Pentru ca directorii executivi s poat adopta o perspectiv orientat spre
managementul cunoaterii, este necesar ca acetia s fie capabili:
s neleag modul n care trebuie s i utilizeze timpul pentru a putea
maximiza impactul organizaional;
s cunoasc modul i locul unde trebuie s promoveze o bun utilizare a
resurselor manageriale;
s cunoasc ce trebuie s evidenieze n discuiile cu angajaii astfel nct
s influienteze cultura i performanele.

SPECIALITI TEHNICI

Sarcinile ce trebuie ndeplinite n vederea obinerii performanelor operaionale

revin, n general, specialitilor tehnici. Cunotinele obinute pot fi utilizate de acetia n
ceea ce privete procesul, produsul i schimbrile n cadrul organizaiei.
Principalele schimbri ale managementului cunotinelor care pot aprea n cadrul
acestui grup se refer la modul n care pot aciona specialiti tehnici pentru obinerea unor
avantaje organizaionale. n cadrul acestui grup, accentul este pus pe capacitatea lor de a
comunica i dezvolta o idee, avnd n vedere restul afaceri. Astfel, apare nevoia de
transformare a cunotinelor specialitilor n termeni relevani managementului, ceea ce
presupune depirea tendinei de comunicare a tehnicilor cu preul explicrii celorlali a
activitii.
Marketingul intern joac un rol foarte important n evidenierea importanei
angajatilor prin:
evidenierea statutului angajamentului curent;
stabilirea obiectivelor locul unde angajaii i utilizeaz timpul i
energia;
determinarea eficacitii modul n care acioneaz angajaii n anumite
domenii;
identificarea condiiilor favorabile ct de bine poate compania crea
condiiile necesare angajailor pentru conceperea i exploatarea ideilor att
n cadrul, ct i afara unui anumit domeniu;
stabilirea zonei ce trebuie perfecionat care sunt zonele ce trebuie
modificare i cum pot fi ele ameliorate;
stabilirea aciunilor ce trebuie fcut pentru obinerea sporirea influienei
i a beneficiilor;
stabilirea responsabilitilor- cine, ce i cnd trebuie s fac;
stabilirea modalitilor de comunicare cum i susine compania
angajaii n generarea, comunicarea i exploatarea ideilor necesare pentru
obinerea beneficiilor organizaiei;
stabilirea raportului cost - beneficii pentru fiecare individ cum pot fi
utilizate beneficiile angajailor pentru efectuarea activitilor necesare
managementului cunotinelor;
evidenierea importanei sunt importante activitile specifice
managementului cunotinelor;
stabilirea mecanismelor ce cunotine va utiliza compania n vederea
identificrii mecanismelor? Ce beneficii vor fi obinute?
 stabilirea raportului cost - beneficii pentru organizaie cum va obine
organizaia beneficii din cadrul acestor activiti.
Marketingul intern poate fi utilizat pentru realizarea unui audit intern n vederea
definirii importanei angajailor, starea curent i posibilitatea de angajare n activitile
de cunoatere. De asemenea, poate fi utilizat pentru abordarea unor reguli ale factorilor
impersonali sau organizaionali, n special probleme legate de putere i politici.
Managerii, n momentul n care ncep generarea, comunicarea i exploatarea
cunotinelor din cadrul sau din afara domeniului lor de lucru, inevitabil ncep s
provoace starea quo. Aceasta presupune faptul c motivarea schimbrii ncepe s
modifice balana puterii. n general, aceste modificri conduc la conflicte de putere i
conflicte politice. Nu doar marketingul intern joac un rol foarte important n
comunicarea schimbrii i modificarea unor informaii relevante. Modul n care
comunicarea este gestionat nfluieneaz contextul social i politic. Marketingul intern,
n cazul n care este utilizat corect, poate conduce la nelegerea i gestionarea contextului
social politic.

2.2.2. COMUNICAREA N CADRUL MARKETINGULUI INTERN

NECESAR MANAGEMENTULUI
CUNOATERI

Comunicarea este un factor critic al succesului implementrii oricrei schimbri

n cadrul organizaiei. De asemenea, audiia este important pentru nelegerea a ceea ce
ascult i neleg celelalte persoane. Aceasta este critic, n special atunci cnd mesajul
trece prin mai multe straturi ale organizaiei. Aceste straturi filtreaz informaia prin
propria ei perspectiv nainte de a trece la alta. Appelbaum i Gallagher 29 propuneau un
model legat de modul n care bucla comunicrii trebuie s fie nchis pentru a permite
organizaiei s progreseze ctre direcia dorit (Figura 2.6.).
Managementul cunotinelor se bazeaz foarte mult pe dialog. Abundena ideilor
n cadrul unei organizaii joac un rol foarte important n crearea cunotinelor.
Comunicarea nu se realizeaz doar verbal. Comunicaiile din cadrul unei organizaii nu
doar explic un mesaj, ci i recompenseaz sistemul de msurare i structura organizaiei.
Sistemul de msurare cuprinde aciuni precum training i dezvoltare. Influiena
particular este un sistem de comunicare ce poate aprea prin evidenierea obiectivelor.
Importana obiectivelor este, n genereal, subestimat. Din momentul n care deciziile
legate de obiective sunt cuprinse n cadrul companiei, ele au un impact profund. De
asemenea, o dat ce au fost definite obiectivele i parametri de msurare i de
recompensare, o organizaie va considera c tot ce nu se afl pe list nu este important.

Viziunea este O misiune corporativ formeaz baza Ne deplasm n

definit. Mesajul unei strategii. O strategie este descris direcia dorit?
este trimis. prin o serie de obiective ale organizaiei.

29
Appelbaum, S. H., Gallagher, J. (2000) Journal of Workplace Learning, p. 40- 56
 Mesajul este Conductorul funcional i divizional Am msurat noi
tradus i asigur resursele necesare i stabilete parametri
transmis. obiectivele prioritare n vederea realizrii coreci?
misiunii corporaiei

Dispunem de
Primirea Managerii de la nivelul operaional resursele
informaiilor i optimizeaz resursele disponibile n necesare pentru
transformarea lor vederea atingerii obiectivelor satisfacerea
organizaiei.
n aciuni. nevoilor?

Au fost resursele utilizate eficient?

S-a obinut productivitatea
planificat?

Figura 2.6. Bucla comunicrii (Appelbaum, S. H., Gallagher, J. (2000) Journal of

Workplace Learning)

2.2.3. L EADERSHIP I COMUNICAREA PRIN INTERMEDIUL

MARKETINGULUI INTERN

Top managementul joac n cadrul unei organizaii un rol foarte important.

Managerii acioneaz asemeni unor campioni ai cunoaterii i nvrii. Aciunile lor
reprezint nite directive foarte importante ce susin implementarea. Modul lor de aciune
i de facilitare a programelor asigur suport concepiei managementului cunoaterii.
Aciunile managerilor pot ajuta la depirea rezistenei, pot facilita schimbul de
informaii i pot mbunti implicarea n cadrul activitilor ce promoveaz nvarea. Ei
pot declana un ciclu pozitiv al nvrii ce cuprinde noi concepte i idei n cadrul unui
proces de materializare i internalizare.
Figura 2.7. ilustreaz un exemplu de promovare a nvrii prin intermediul
materializrii, internalizrii, a suportului, al angajamentului i al activitilor practice. n
cazul unui ciclu pozitiv, ideile vor fi transformate n aciuni necesare implantrii de
informaii n cadrul managementului cunoaterii. Funciile nvrii acioneaz asemeni
unui mecanism prin intermediul cruia sunt implementate noile idei i gnduri.
Aplicndu-le n cadrul procesului de implementare al organizaiei, acestea apar prin
intermediul unor etape de materializare a ideilor, de internalizare a conceptelor, de
susinerea a ideilor, de pregtire a unui plan de aciune i, n cele din urm, de aciune.
Acest ciclu de patru etape reprezint un cadru ideal al procesului de nvare. Prin
participarea la programele de training al organizaiilor, oamenii vor nelege care este idea
managementului cunoaterii i pot nva noi metode de lucru.

Materializarea noilor idei

Aciuni Internalizarea noilor idei

Planificarea aciunilor Asigurarea de suport i de sanciuni

Figura 2.7. Implementarea ciclului pozitiv (Sheridan, J. R.

(1997) Industry Week )

Figura 2.8. prezint un ciclu negativ al implementrii. Acesta conduce la evitarea

de ctre organizaie a nvrii. Atunci cnd percepia managerial nu este foarte clar,
obligaiile angajailor sunt afectate. Imprecizia i puinele angajamente au un efect
nefavorabil asupra progresului programelor managementului cunoaterii. Ideile
angajailor nu sunt mprtite i nu se asigur suficiet susinere pentru eforturile de
cunoatere i nvare. n consecin, eforturile sunt evazive i sfresc prin a nu mai
putea favoriza organizaia.
Nucors Chairmans Kenneth Iverson afirma n legtur cu eforturile companiei
de nvare : Am ncercat o multitudine de tehnologii, ns succesul nostru se datoreaz
n proporie de 30% noilor tehnologii, iar n proporie de 70% angajailor notri 30. Prin
urmare, este evident faptul c angajaii sunt primul factor ce asigur succesului unei
companii. Acesta este un aspect foarte important al economiei cunoaterii : companiile au
investit n tehnologie, dar au neglijat faptul c pentru utilizarea echipamentelor i
sistemelor este nevoie de oameni. Mai mult, aa cum Sheridan 31 sugera, exist dou
ingrediente fundamentale: nevoia de o nou strategie dar i nevoia de a o aplica corect. n
construirea unei companii, sunt implicate 10% strategiile i 90 % nevoia de realizare a
cerinelor zilnice.

30
Sheridan, J. R. (1997) Industry Week
31
Sheridan, J. R. (1997) Industry Week
 Lipsa de claritate i nelegere

Lipsa de comunicare
Rezisten fat de noile idei

Implicare redus Angajamente reduse

Figura 2.8. Implementarea ciclului negativ (Sheridan, J. R. (1997)

Industry Week )

Implicaiile acestui proces de nvarea al organizaiei sunt:

companiile care adopt deciziile avnd n vedere doar partea financiar, nu
vor utiliza toate valorile pe care le au la dispoziie;
investiiile n tehnologii, chiar dac sunt importante, nu sunt rspunsul
final. Dezvoltarea unei companii care nglobeaz ideile i cunotinele
indivizilor ce proiecteaz un sistem conduc la o mai bun revenire.
Implementarea managementului cunoaterii este un proces incremental. Este
necesar ca acesta s nceap cu dezvoltarea unui mod comun de nelegere a
managementului cunoaterii. Acesta apare prin materializarea ideilor. Adoptarea i
internalizarea managementului cunoaterii reprezint o schimbare major a procesului de
nvare. n cazul n care aceasta nu este abordat adecvat, vor fi dezvoltate percepii
incorecte care vor conduce la slbirea fundaiei comune. Prin urmare va exista un suport
insuficient al iniiativei cunoaterii. Slabele angajamente conduc la rezisten fat de
adoptare. Aceasta reprezint o provocare pentru top managementul. Pentru a putea evita
eforturile ntmpltoare ale managementului cunoaterii, top managamentul trebuie s
internalizeze i s comunice valori i viziuni pentru a putea crea o mod comun de
nelegere i de mbuntire a angajamentelor. Aceasta reprezint una din cele mai
semnificative sarcini a managementului n vederea crerii unei culturi a managementului
cunoaterii. Promovarea conceptelor, valorilor i principiilor nu poate fi supraevaluat.
Exprimarea este un aspect foarte important al comunicrii. Pentru a avea sigurana
c informaiile sunt nelese i mprtite corect, companiile trebuie s dezvolte i s
implementeze un amplu vocabular al intreprinderii. De asemenea trebuie avut foarte
mare grij n definirea sau redefinirea imaginii angajailor i a modului de exprimare
utilizat de organizaie. Modul de expunere a ideilor poate avea o influien profund
asupra percepiei despre noi nine, despre companie i produsele acesteia. n consecin,
modul de exprimare are impact asupra modului n care conducem i asupra modului n
care ne comportm.
Este foarte important a se avea n vedere utilizarea de metafore deoarece acestea
lrgesc domeniul posibilitilor i realizeaz interaciuni i abordri. Ele reprezint nite
importante transmitoare de informaii. Noile metafore i cuvinte nu creaz doar noi
domenii lingviste, ci i ajut la nglobarea i promovarea de noi concepte prin intermediul
discursurilor i a comportamentelor. Utilizndul-le corect, ele pot ajuta la ghidarea
aciunilor afacerii. Acestea ofer managerilor modaliti multidimendionale de nelegere
i de transfer a mecanismelor.
Implicaiile comunicrii n cadrul unei organizaii sunt:
comunicarea, transmiterea i primirea de informaii leag elementele unui
puzzle;
managerii trebuie s neleag faptul c ei comunic indiferent de ceea ce
spun sau ceea ce fac, iar comunicarea va fi mult mai clar cnd cele dou
pri vor fi aliniate;
exist filtre oriunde n cadrul companiei. Prin urmare, dac informaia este
clar n mintea noastr nu nseamn c este clar pentru toate celelalte
persoane care intr n contact cu aceasta.
Fr ndoial, cea mai des ntlnit aplicaie a marketingului intern o reprezint
ndemnarea strategiilor de comunicare intern. Atunci cnd acestea este realizat n
paralel cu comunicarea extern de marketing, exist posibilitatea s fie atins nivelul cerut
de performan deoarece personalul va fi mult mai bine pregtit.
Leaderii pot influiena valorile organizaionale necesare pentru funcionarea unei
companii. Mai mult, ei influieneaz att aceste valori, ct i diferite modaliti de
gndire, nivelurile de motivare i comportamentele relevante. Leaderii i exercit aceast
influien asupra mai multor canale.
Popper i Lipshity32 evideniaz trei canale ale influienei leadershipului:
Timpul dedicat de ctre manager. In practica managerial exist tendina
ca urgena s aib prioritate fa de ceea ce este important. Sarcinile
zilnice, precum i nevoia de a le satisface pe termen scurt sunt, de obicei
prioritare fa de nevoia de satisfacere a problemelor pe termen lung. Prin
alocarea timpului managerului se atrage atenia personalului n legtur
cu este mai important i ce este mai puin important de realizat. Faptul c
managerii, care sunt foarte ocupai cu soluionarea sarcinilor urgente
investesc timpul managerului doar n anumite aciuni i influieneaz pe
angajai n stabilirea prioritilor. Alocarea preiosului timp al
managerului unei anumite probleme transmite un mesaj clar legat de
importana aceste valori.
Atenia managerilor. Efectul ateniei acordate de ctre manageri este
similar cu cel al timpului managerului. Managerii care n mod
consecvent acord atenie unui anumit subiect transmit un mesaj clar n
legtur cu importana acestuia. De exemplu, managerul unei companii
care dorete s evidenieze faptul c satisfacia clientului este mai
important dect profiturile, nu va lsa s treac nici o zi fr s
32
Popper, M., Lipshitz, R. (2000) The Learning Organisation, p. 1-12
 aminteasc managerilor locali despre percepia clienilor n legtur cu
firma i cu produsele acesteia.
Recompensele i recunotina. Canalele recompenselor i recunotinei au,
de cele mai multe ori, o mare influien asupra organizaiei. Ele stabilesc
criteriile comportamentului dorit. Aceste canale includ diverse bonusuri,
scrisori de apreciere, promavri, sarcini atractive, alocri de resurse i
sanciuni. Managerii care evalueaz activitile de nvare vor
recompensa angajaii care particip la procesul de educare al organizaiei.
Ei utilizeaz aspectele nvrii ca o parte a procesului de evaluare a
angajailor, iar activitile de nvare vor deveni un criteriu al promovrii.
Astfel ei consolideaz comportamentul necesar crerii de cunotine. Pe de
alt parte sanciunile pentru greelile i nerbdare reduc probabilitatea
mprtirii i transferului de informaii. Mai ru este faptul c, uneori,
angajaii au tendina de a abandona dialogul i comunicarea, acestea fiind
extrem de importante pentru managementul cunotinelor i al nvrii.
Canalele de influien descrise anterior afecteaz dorinele actuale ale indivizilor
de a introduce procesul de educare n agenda organizaiei. Totui, faptul c acest proces
devine parte a agendei nu este suficient. n vederea gestionrii cunotinelor este necesar
ca procesul de educare s devin parte a culturii organizaiei.
Principala problem n crearea i meninerea procesului de nvare n cadrul
organizaiei o reprezint tendina oamenilor de a-i proteja imaginea pozitiv. O
schimbare major n construirea unui proces de educare n cadrul organizaiei o
reprezint reducerea impactului rutinei defensive. Avnd n vedere faptul c rutina
defensiv este o tendin natural a indivizilor, este necesar crearea unor condiii
psihologice care s modifice aceste tendine i care s ncurajeze pe indivizi s fie mult
mai rspunztori, mai transpareni n aciuni i orientai ctre problemele importante. Prin
urmare, aciunile leadershipului au o mare influien deoarece acestea au un mare impact
n crearea atmosferei necesare procesului de nvare n cadrul unei organizaii.
Principalele aspecte ale leadershipului ce creaz valoarea necesar nvrii sunt:
transparenta;
orientarea ctre probleme;
responsabilitatea.
Principiul "eliminarea sentimentului de team din organizaie" a fost formulat de
Deming n vederea introducerii managementului calitii totale n organizaii. Acest
principiu este rezultatul nelegerii faptului c "echipele de perfecionare" au devenit un
simplu ritual n condiiile n care cei implicai n acest proces nu resimt o siguran
psihologic care s le permit s atrag atenia n legtur cu anumite fapte i s discute
deschis despre ele chiar dac uneori pot fi neplcute. Sigurana psihic reprezint situaia
n care angajaii i permit s discute sincer n legtur cu propriile
greeli. Reacionarea n alt manier i realizarea lucrurilor diferit va conduce la apariia
unui anumit grad de nenelegere. Acesta poate fi dificit din punct de vedere emoional i
poate conduce la anxietate legat de sentimentul de incompeten. Indivizii acioneaz
transparent i i pot investiga propriile greeli cu integritate atunci cnd se simt
psihologic n siguran. Leaderii pot facilita nvarea n cadrul organizaiei n condiiile
n care sunt capabili s inspire ncredere. n aceste condiii angajaii vor putea avea
ncredere n leader, vor considera corect procesul i sistemul i vor putea avea ncredere
n "regulile jocului" practicate n organizaie.
Importana adevrului n cadrul procesului de educare al organizaiei a fost
demonstrat de cteva studii. Instituirea unor "condiii ale adevrului" nu este mai puin
important dect instituirea unor "condiii psihologice pentru o nvare eficient n
cadrul organizaiei". Gambetta33 sugera c, n vederea construirii ncrederii n cadrul unei
organizaii este nevoie de:
consisten;
respectarea promisiunilor;
discreie;
moralitate;
corectitudine;
sinceritate;
accesibilitate.
Leaderii care sunt capabili s inspire ncredere dein patru caracteristici34:
Influien idealizat. Cuvintele ntrite de comportamente formeaz o
orientare colectiv i social. Leaderii, prin rolul lor, pot influiena
comportamentul celorlali.
Inspir motivarea. Leaderii inspir i motiveaz prin crearea unei
viziuni legate de viitorul prosper al organizaiei. Aceti leaderi laud
aciunile corecte, sunt optimiti n legtur cu viitorul organizaiei, arat
entuziasm pentru succesul mprtit i arat ncrederea necesar atingerii
obiectivelor.
Stimularea intelectual. Leaderii pot furniza stimulare intelectual prin
expoziionarea dorinei de examinare a propriei persoane i prin ignorarea
posibilitii ca situaia curent s fie neschimbtoare. Leaderii care pot
stimula intelectual pe angajai i ajut s i abordeze vechile probleme
ntr-o alt manier, ncurajndu-i s "gndeasc diferit". Astfel ei
legitimeaz creativitatea i inovarea.
Consideraia individualizat. Leaderii care pun mare accent pe atenia
personalizat sunt capabili s i inspire i s i motiveze angajaii.
Aceasta presupune tratarea angajailor asemeni unor indivizi cu nevoi,
abiliti i aspiraii diferite. Leaderii ajut la consolidarea abilitilor
angajailor i la evitarea de ctre acetia a greelilor prin intermediul unor
programe de training i asisten. Ei nu trebuie s pedepseasc greelile ci
s le priveasc ca nite oportuniti de nvare. Atunci cnd apare o
greeal, ei sunt interesai s identifice ce sa ntmplat i nu cine este
vinovat de cele ntmplate. Succesul nu vine de la sine, dar este studiat ca
o parte a abordrii progresului.
Comportamentul leaderilor are o foarte mare importan n cadrul procesului de
formare a valorii i atmosferei favorabile managementului cunoaterii i nvrii. Aceti
leaderi sunt leaderi transformaionali deoarece inspir un mare grad de ncredere. Ei sunt
capabili s obin un nivel mult mai idealistic i etic de gndire prin generarea unei

33
Gambetta, D. (1988) Making and Breaking Cooperative Relations, p.213-238
34
Bass, B. M., Ovolio, B. J. Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire
colaborri mai ample, a onestitii, credibilitii, responsabilitii i a unor performane
ridicate.
Leaderii promoveaz cunotinele n trei modaliti:
Poziionarea nvrii ca o principal problem a agendei zilnice -
leaderii pot realiza acest lucru prin intermediul abilitilor de influienare a
diferitelor canale.
Construirea unei fundaii structurale.
Crearea unor culturi i condiii psihologice care s faciliteze procesul de
nvare.
ablonul de iniiere a managementului cunoaterii i a programelor de nvare
presupune parcurgerea unui set de etape:
Etapa 1. Organizrile necesare managementului ncep cu formare i
educare n vederea obinerii unor manageri superiori. Astfel este pregtit
fundamentul necesar schimbului de cunotine.
Etapa 2. Planificarea capitalului intelectual al companiei i a
competenelor contrar cerinelor strategice ale mediului extern.
Etapa 3. n practic, urmtoarea etap o reprezint formularea unor
politici a cunotinelor uor de neles n vederea formrii unui ghid zilnic
de operaiuni. Top managementul necesit un angajament profund atunci
cnd politicile sunt aplicate.
Etapa 4. Comunicarea unei viziuni clare a firmei.
Etapa 5. Dezvoltarea unui limbaj al afacerii sau a unui vocabular n
vederea generalizrii nelegerii obiectivelor strategice.
Etapa 6. Punerea n practic a structurilor i sistemelor n vederea
facilitrii multiplelor fluxuri de cunotine din cadrul organizaiei.
Etapa 7. Punerea n practic a cadrului de evaluare pentru a verifica dac
comportamentele sunt orientate n direcia corect.
Etapa 8. Realizarea feedbackului n vederea alinierii companiei la
obiectivele strategice