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Este texto tiene dos objetivos: en primer lugar, contribuir a un explicitacin de una
delimitacin y caracterizacin del campo de gerencia social. Este segundo objetivo del
texto corresponde a la presentacin de un marco conceptual para la accin estratgica de
la gerencia social.
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NDICE
Pg
INTRODUCCION A LA GERENCIA SOCIAL......................................................... 4
Por Qu La Gerencia Social ....................................................................................... 4
La Especificidad De La Gerencia Social ................................................................... 4
Qu Hace Un Gerente Social?................................................................................ 10
Cmo Lo Hace? ....................................................................................................... 13
De La Implementacin Tradicional A La Implementacin De Programas Sociales
.................................................................................................................................... 15
GERENCIA SOCIAL: CONCEPTOS, ENFOQUES Y EXPERIENCIAS ............ 17
Contextos, Definiciones Y Enfoques De Concertacin .......................................... 17
Elementos Metodolgicos Bsicos De La Concertacin ........................................ 20
Gerencia Social Y Concertacin .............................................................................. 21
ENFOQUE INTEGRAL PARA LA GESTIN DE POLTICAS Y PROGRAMAS
SOCIALES .................................................................................................................... 22
La Gerencia Social: Una Delimitacin Y Caracterizacin Del Campo ............... 22
Los Fines De La Gerencia Social ............................................................................. 22
El Campo De La Gerencia Social ............................................................................ 24
LA GERENCIA SOCIAL Y EL NUEVO PARADIGMA DE GERENCIA ........... 30
Gerencia Tradicional Y Moderna: De La Promocin Social A La Gerencia Social
Y Estratgica ............................................................................................................. 30
Factores Que Posibilitan La Aparicin De La Gerencia Social En Amrica Latina
.................................................................................................................................... 34
Gerencia Social: Un Intento Por Entender Su Alcance ......................................... 38
MINERA Y CONFLICTO SOCIAL ........................................................................ 44
Un Anlisis De Los Conflictos.................................................................................. 45
Conflicto Minero Shahuindo.................................................................................... 47
Conflicto Minero La Zanja ...................................................................................... 48
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 50
BIBLIOGRAFA .......................................................................................................... 51
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GERENCIA SOCIAL
Dado la situacin antes descrita, los organismos pblicos han debido prestar ms amplios
servicios y proveerlos con la mejor calidad posible, utilizando igual o menor cantidad de
recursos financieros. La eficiencia con que se presten dichos servicios y la efectividad de
los programas sociales dependen, en buena medida, de una gerencia de alta calidad. Por
eso, la gran preocupacin con la gerencia social ha llegado a estar ubicada en un lugar
muy alto de la agenda pblica en estas materias.
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GERENCIA SOCIAL
As como hay una gerencia general pblica y gerencias de operaciones en reas como
infraestructura, provisin de agua potable, energa, construccin de viviendas, proteccin
del medio ambiente, regulaciones del sector econmico, etc. --todas ellas con ciertas
particularidades-- hay una gerencia social referida a programas de salud, educacin,
trabajo, jvenes, nios en situacin de riesgo, mujeres, ancianos, de lucha contra la
pobreza, contra la marginalidad, sobre etnias, etc. que presenta ciertas caractersticas muy
propias en la conduccin.
La experiencia prctica de los gerentes que han manejado polticas y programas sociales,
as como los resultados de un conjunto de investigaciones llevadas a cabo en distintas
reas de la administracin pblica, tales como:
polticas pblicas:
estudios de implementacin; y
Para los efectos de esta presentacin y sin que se pretenda tener una enumeracin
exhaustiva, se pueden sealar como importantes los siguientes rasgos que determinan el
ejercicio de una gerencia especfica del rea social; algunas caractersticas intrnsecas de
problemas y programas sociales; algunos factores organizacionales y algunos factores del
medio ambiente social y pblico. A continuacin entraremos brevemente al anlisis de
cada uno de estos rasgos.
i) Los problemas sociales que se pretenden enfrentar mediante estas polticas y programas
son altamente complejos, por lo cual tienden a ser dbilmente estructurados y a ser
definidos de manera no rigurosa. Esto se debe a que es difcil aislar ciertas lneas causales,
las cuales, en general, tienden a confundirse unas con otras. Por ejemplo, la delincuencia
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GERENCIA SOCIAL
ii) Las polticas y programas sociales del gobierno no persiguen un objetivo nico sino
objetivos mltiples, los cuales en muchos casos son inconsistentes y, en algunas
circunstancias, contradictorios. Sus metas son definidas de manera ambigua, lo cual
obedece no slo a problemas tcnicos sino tambin a necesidades tcticas para garantizar
su legitimidad y asegurar su aprobacin por los organismos legislativos. Mientras ms
ambiguas las metas, mayor es la probabilidad que grupos de oposicin poltica en el
Parlamento estimen que las disposiciones de las polticas o los programas puedan
beneficiar directamente a sus clientes y bases y no slo a los sealados por el gobierno.
iv) Las tecnologas utilizadas tienen carcter blando. La casi totalidad de los programas
sociales utilizan tecnologas blandas, lo que significa que las supuestas relaciones
causales que vinculan los insumos y las actividades a los productos, resultados e impactos
no responden a un conocimiento cierto y vlido sino que, en el mejor de los casos,
constituyen hiptesis que requieren verificacin. Si esto es verdad para las tecnologas de
produccin de servicios sociales, mucho ms lo es con relacin a los impactos ltimos
que se predican a partir de los resultados. Esto, porque an cuando un programa social se
implemente correctamente puede, de hecho, no conducir al estado final que se ha buscado.
Ms an, buena parte de los programas sociales tienen bases tericas dbiles, las cuales a
menudo no se hacen explcitas en los programas. Para que un programa consiga los
objetivos que se proponen es central que est basado en un modelo adecuado de los
factores crticos que afectan la situacin-problema, es decir que requiere que en su base -
en la cual se vinculan los diferentes pasos y fases- operen relaciones causales vlidas.
Esto constituye una condicin necesaria pero no suficiente para el xito, pues estn
presentes otros factores que tambin afectan los resultados, como es el caso de una
adecuada implementacin.
Cualquiera que sea la naturaleza del modelo causal que subyace a un programa, el proceso
tecnolgico est constituido por un conjunto de variables crticas que explican su xito o
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GERENCIA SOCIAL
Dada esta debilidad en los programas sociales, no se podr entender el xito o fracaso del
conjunto de sus actividades, a menos que se haga un serio intento de explicitar los
modelos tericos subyacentes. De hecho, la falta de un inters por el conocimiento terico
que sirve de sustento a la intervencin social ha contribuido a retardar la comprensin de
los programas sociales, su utilidad y sus limitaciones.
Con relacin a estas cadenas causales es posible distinguir, como lo ha hecho Sabatier,
entre aquellas relativas a la tecnologa central o sustantiva usada, vale decir, aquella que
afirma el enlace de los principales factores relacionados secuencialmente para producir
el resultado esperado y aquellas otras cadenas causales relacionados con los procesos
administrativos u organizativos necesarios para que se alcancen las metas y que definen
la capacidad de implementacin. Ambos aspectos son dbiles en la prctica de la
implementacin de programas sociales y es necesario desarrollar un movimiento de
investigacin y de aprendizaje a partir de buenas prcticas.
Factores organizacionales
ii) La ejecucin de programas sociales se encarga cada vez menos a una sola organizacin
pblica. Por el contrario, se le asigna a una serie de organismos que deben operar en red.
De all la extraordinaria importancia que poseen las relaciones sociales, las relaciones
inter-organizacionales e inter-gubernamentales y la gerencia de redes en el desarrollo de
los programas correspondientes.
sigan un complejsimo sistema decisorio, por lo cual los ejecutores y los involucrados,
para evitar bloqueos necesarios, desarrollan constantes procesos de negociacin que
terminan por alterar el programa y, en todo caso, hacen que el tiempo de ejecucin sea
muy incierto y termine alargndose mas all de todo los esperado.
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GERENCIA SOCIAL
v) Existen muy diferentes perspectivas para asumir el programa por parte de los
funcionarios. En efecto, los mltiples grupos de funcionarios que participan en la
ejecucin de las polticas y programas, debido en parte a su ubicacin en la estructura
burocrtica, poseen diferentes valores, intereses y conocimientos y, por consiguiente,
tienen una percepcin distinta de dichas polticas o programas sociales.
La concepcin del programa que posee un directivo superior es de carcter general, global
y fuertemente integrada, mientras que la que tiene un ejecutor inmediato y directo tiende
a ser particular y fragmentada. Por otra parte, los estudios sobre "burocracia al nivel de la
calle" (maestros de escuela, asistentes sociales, promotores de salud, etc.) han mostrado
muy bien los importantes ajustes y las adaptaciones que los encargados de la aplicacin
de los programas en el terreno se ven forzados a realizar debido a su contacto directo con
el pblico, el ciudadano-cliente o los grupos beneficiarios, lo cual puede significar que se
redefinan de hecho las metas del programa. Este fenmeno es ms agudo en aquellos
casos en que los programas demandan un alto grado de conocimientos y habilidades por
parte de los implementadores directos. Esto an puede complicarse ms cuando hay varias
organizaciones encargadas de ejecutar el programa. Como lo seala Sabatier: "En tal
situacin, el programa puede realmente consistir en la suma de elementos de acuerdos
negociados entre los funcionarios en el terreno y los grupos beneficiarios, sin tomar
demasiado en consideracin lo que se haya escrito en el programa oficial o en las leyes".
Por cierto, el grado de autonoma de los funcionarios en el terreno vara de pas en pas,
de rea sustantiva en rea sustantiva, de programa en programa. Su autonoma no es total
y los altos funcionarios tienen a su disposicin algunos instrumentos - aunque limitados
- para hacer cumplir las rdenes superiores y ejecutar el programa de acuerdo al plan,
pero an en las mejores circunstancias es necesario tomar en cuenta la accin de los
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GERENCIA SOCIAL
vii) Finalmente, los conocimientos sustantivos sobre los requisitos mnimos a cumplir
para asegurar la correcta puesta en prctica de los programas sociales son bastante
escasos. Los conocimientos sobre implementacin exitosa estn en sus inicios y dado los
contextos inciertos, complejos y turbulentos donde se desarrollan estos programas,
siempre ser necesario descansar en la habilidad y capacidad de los gerentes pblicos para
adaptar la ejecucin del programa a las circunstancias especficas de cada situacin.
Consideremos un ltimo punto sobre el medio organizacional en que opera la gerencia
social en Amrica Latina y el Caribe. Esta gerencia se ejerce en un contexto caracterizado
no slo por agudas crisis y recursos limitados, sino adems por una administracin estatal
plagada de limitaciones y problemas. En efecto, opera en un marco institucional
inadecuado y dbil, con una normativa jurdica destinada en particular al ejercicio de un
control formal, con una proliferacin exagerada de organismos, una gran fragmentacin
organizacional, una asignacin de funciones difusas, entre otras caractersticas negativas.
Las organizaciones del sector social se encuentran entre las ms tradicionales y
burocrticas del sector pblico, con una limitada capacidad tcnica, atrasadas
tecnolgicamente, con limitada capacidad de manejo de sistemas humanos y operando de
forma cerrada. En trminos de poder poltico y organizacional, el sector social muestra
una debilidad considerable y sus polticas estn siempre subordinadas a otras reas de
mayor peso, sin que pueda establecer con ellas un dilogo tcnico-poltico en condiciones
de equivalencia. En las condiciones sealadas, los conflictos inter-organizacionales y
entre los distintos grupos que tienen intereses en este sector, se hacen ms agudos que en
otros sectores de la actividad pblica.
Factores del medio ambiente social y poltico
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GERENCIA SOCIAL
positiva o negativamente por la poltica o el programa y que con una alta probabilidad
desarrollarn alguna estrategia para apoyar u oponerse al referido programa. Por ejemplo,
en un programa de alimentos para escolares se pueden sealar (como mnimo) los
siguientes grupos: los altos funcionarios; los implementadores directos; los productores
de los alimentos que se van a distribuir; los encargados de los centros de distribucin; los
distribuidores del alimento a los centros escolares; los alumnos beneficiarios directos; los
profesores; los directivos de escuelas; los padres de los estudiantes; los partidos polticos;
los grupos de vecinos; etc. Estos actores sociales desarrollan sus propias estrategias
alrededor del programa a fin de que sus intereses y valores sean tomados en cuenta en la
accin gubernamental. Varios de estos grupos forman coaliciones para actuar con ms
poder e influencia. Estas estrategias se dan en un contexto estructurado por la situacin
general de la comunidad y por las normas bsicas del programa. Con todo, sus estrategias
tienen un efecto sobre el programa, sobre sus metas y sobre su duracin.
A fin de lograr esos objetivos, el gerente debe desarrollar una serie de funciones. Entre
ellas es posible distinguir dos categoras centrales:
la funcin estratgica;
las funciones operativas.
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GERENCIA SOCIAL
Desde una perspectiva del ms alto nivel gerencial, hay por lo menos seis funciones
estratgicas crticas:
Monitorear el medio ambiente
El gerente tiene que interpretar adecuadamente todos los datos sobre el medio externo e
interno de forma tal que le permita identificar oportunidades de largo plazo, generar una
visin de futuro, actualizar la misin efectiva de la organizacin; dar a conocer a los
subordinados las polticas, prioridades, cuestiones y tendencias de la organizacin y la
manera en que estas orientaciones sern incorporadas en las actividades y productos de
sus unidades.
Representar
Esto supone desarrollar y tomar decisiones sobre las metas, objetivos y prioridades de
largo y mediano plazo y elegir entre cursos alternativos de accin. Se trata de mantener
una clara seal de misin, establecer direcciones precisas y los medios que permitirn
lograr las metas.
Conducir la unidad de trabajo
El gerente clarifica las expectativas y transforma los planes en acciones concretas, para
lo cual se deben establecer objetivos y prioridades de corto plazo, instaurar un calendario,
implantar secuencias de actividades, asignar los responsables de las tareas y vigilar las
correspondientes operaciones logsticas. Inicia estas actividades de manera decisiva.
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GERENCIA SOCIAL
Para llevar a cabo estas funciones de tipo estratgico- aunque secundariamente tambin
es cierto para funciones de tipo operativas se requiere de una serie de competencias
generales. Se entiende por competencias a repertorios de comportamientos que algunos
personas manejan o dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin
determinada. Hay un conjunto de competencias generales que son fundamentales para el
desarrollo de las tareas ms altas de la gerencia. En primer trmino aparecen las
competencias valricas entre las cuales se destacan la vocacin de servicio pblico, la
sensibilidad social, la probidad y conducta tica y la lealtad institucional. En segundo
trmino, aparecen las competencias cognitivas que supone que el gerente practique un
pensamiento sistmico, analtico y conceptual. Junto a esto debe mostrar capacidades
creativas. Un ltimo conjunto de competencias son las sociales, las que tienen que ver
con la presencia personal, las habilidades expresivas, la capacidad de interaccin en la
diversidad y la cultura general del gerente.
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GERENCIA SOCIAL
Estas funciones determinan lo que hace el gerente. Ellas se deben complementar con una
serie de requerimientos de accin que definen el cmo hacerlo para alcanzar un grado
alto de efectividad.
Cmo Lo Hace?
Para llevar a cabo las funciones antes sealadas, el gerente necesita operar con una serie
de orientaciones y competencias apropiadas para asegurar la efectividad del trabajo. Entre
las principales se encuentran:
ptica amplia: Esta ptica gerencial debe abarcar la organizacin y el entorno y al mismo
tiempo, esa mirada tiene que ayudar a mantener un equilibrio entre las consideraciones
de corto y largo plazo.
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GERENCIA SOCIAL
Lo anterior se refiere a todo gerente del sector pblico y, por consiguiente, los gerentes
sociales deben realizar ciertas funciones y poseer ciertas habilidades y competencias para
desempearlas, pero como se ha establecido previamente, hay una serie de circunstancias
y elementos que lo obligan a tener, adems, otras caractersticas muy especficas.
Dado que las polticas persiguen fines mas all de la gerencia o que la gerencia persigue
fines sociales, se hace necesario desarrollar otras actividades que son exclusivas o a lo
menos muy importantes en la gerencia social. El gerente debe trabajar para lograrlas
combinando habilidades y competencias aplicadas especficamente a estos logros.
Entre las principales actividades se encuentran:
Mejorar su organizacin asegurando flexibilidad, eficiencia y efectividad en el logro de
los resultados esperados. (Rediseo y desarrollo organizacional).
Los estudios de H. Mitnzberg y de J. Kotter, entre otros, han ayudado a clarificar los
papeles centrales de los gerentes que han tenido xito en su trabajo y de paso, han
contribuido a despejar algunos mitos acerca de ellos. En primer lugar frente, a la idea
repetida de que el gerente efectivo es sobre todo que un planificador sistemtico y
reflexivo, los estudios realizados en las ltimas dcadas han mostrado que los gerentes
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GERENCIA SOCIAL
trabajan a un fuerte ritmo, por largas horas cada da y estn orientados centralmente a la
accin. En este sentido, no se sienten satisfechos con actividades slo reflexivas.
La conducta que muestran los gerentes en estos estudios empricos aparece poco
sistemtica, est orientada a elementos estratgicos de la organizacin, es limitadamente
reflexiva, algo informal, ms bien reactiva y no demasiado bien organizada. En estos
casos, la gerencia se caracteriza por un trabajo realizado en largas horas de trabajo
siguiendo una secuencia no muy ordenada de cortos episodios y que utiliza casi siempre
la comunicacin verbal. Durante estas conversaciones no se toman grandes decisiones,
los tpicos son muy variados y, en muchos casos, no parecen estar relacionados de forma
directa con la situacin de la organizacin. El directivo tiende a no dar rdenes, pero trata
de influir sobre los otros, no les dicen que hacer pero pide, persuade o amenaza. (
Mintzberg).
Por su parte, para John Kotter, el gerente tiene que encontrar la respuesta a dos preguntas
centrales:
Cmo obtener que las tareas se realicen a travs de un amplio y diverso conjunto de
personas, teniendo muy poco control sobre ellos?
A fin de dar respuesta a la segunda pregunta, los gerentes desarrollan desde que se hacen
cargo de la situacin, una red de relaciones y contactos de cooperacin con los
funcionarios y gente que ellos sienten que son imprescindibles para llevar adelante la
agenda. Estos individuos pueden ser o no subordinados directos del gerente, de manera
tal que las relaciones se establecen en diversas direcciones: hacia arriba, hacia abajo, hacia
adentro y an, hacia afuera de la organizacin. Una vez establecida la red, el gerente
procede a utilizarla para cumplir con su agenda. Estas redes no slo ponen en ejecucin
los puntos de la agenda sino que adems tienden a crear un ambiente favorable hacia el
gerente y sus propsitos. El directivo usa la red para influir sobre los individuos dentro y
fuera de la red, en forma directa o indirecta. Al respecto, el gerente, ms que rdenes,
pide o sugiere a los miembros de la red que hagan algo, a sabiendas de que debido a la
relacin que se ha establecido entre ellos, el otro va a cumplir con lo solicitado.
Obviamente, la calidad de un gerente se aprecia en la cantidad de gente que puede
movilizar y en los resultados que obtiene.Estas pautas de conducta de los altos gerentes
pueden resultar difciles de entender y de aceptar. Aparentemente se tratara de una
conducta irracional, sin embargo, pueden ser altamente funcionales para el desempeo
del directivo. Esto supone por parte de la gerencia la elaboracin y utilizacin de marcos
analticos que puedan cumplir adecuadamente con estas funciones. Al utilizarlo y tratar
de cumplir con su tarea de gerente, el directivo opera de una manera peculiar.
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GERENCIA SOCIAL
las formas tradicionales de gestionar un programa que operan bien en casos de actividades
relativamente rutinarias y en entornos plcidos tendrn serias limitaciones para enfrentar
con xito las exigencias especiales de la gerencia de programas sociales.
Una de las principales desventajas de estas estrategias de gerencia basada en una estricta
estructura jerrquica es que tienen muy poca capacidad para tolerar errores y menos an
para corregirlos con rapidez. En este sentido, es difcil que estas organizaciones as
conducidas puedan aprender de la experiencia. Es posible que tengan experiencias pero
es muy poco probable que experimenten un aprendizaje. (Senge).
Uno de los mayores errores de este enfoque es que sobre-enfatiza la capacidad de los
directivos para afectar la conducta de funcionarios y asegurar los resultados finales. Esto
supone ignorar el hecho de que las autoridades pblicas tienen una capacidad limitada
para guiar las conductas de los implementadores - en especial los ejecutores directos en
el nivel local, de los grupos beneficiarios y de otros actores sociales vinculados al
programa.
Implementacin adaptativa
Como lo ha sealado Rondinelli, la estrategia gerencial para poder actuar en ambientes
de muy alta incertidumbre, en especial cuando se implementan tareas innovadoras - como
es el caso en buena parte de los nuevos programas sociales - es muy diferente de lo que
postula la implementacin burocrtica mecnica.
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GERENCIA SOCIAL
En los casos en que se sabe qu se persigue con una poltica o programa, pero las guas
de implementacin son amplias, es necesario negociarlas y llegar a acuerdo con los
principales grupos de involucrados; cuando se sabe lo que se quiere, pero las tecnologas
son blandas o las actividades son muy variadas y cambian continuamente de acuerdo a
cambios en el entorno del programa se necesita adems realizar una gerencia adaptativa.
En estos casos, los programas y las actividades deben ser planeados y gerenciados de una
manera flexible y responsable. Los planes y acciones se deben ajustar a los cambios en
las condiciones del entorno y el gestor debe actuar ms como un facilitador que como un
contralor. Debe usar incentivos para guiar a sus subordinados y colaboradores a fin de
que cambien sus conductas, obtengan beneficios para ellos mismos pero, por sobre todo,
implementen de manera adecuada el programa. El trabajo se basa en la experimentacin
y en el aprendizaje, por consiguiente, el gerente se mueve de manera incremental hacia la
obtencin de los resultados mejorando la efectividad y su eficiencia.
Para poder operar con eficiencia en ambientes complejos y cambiantes con tipos de
polticas o programas innovadores y con tecnologas blandas, es necesario cambiar la
perspectiva jerrquica por otra que opere "de abajo hacia arriba" y en que la comunicacin
fluya en todas direcciones. Entender el proceso gerencial de esta manera significa que se
considera que el punto de partida apropiado de la implementacin no lo constituyen slo
las grandes decisiones de poltica sino tambin de manera muy significativa - las
conductas reales de los implementadores y actores involucrados que operan sobre la
poltica. Estos actores, tienen sus propios intereses y desarrollan sus estrategias frente a
las actividades del programa y, por consiguiente, van generando nuevas formas de operar.
La gerencia debe hacer de estos cambios una oportunidad de experimentacin y de
aprendizaje. Es en este sentido que las metas deben ser tomadas de manera experimental.
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GERENCIA SOCIAL
En el caso europeo el tema central durante los aos 90 parece haber sido la reforma de la
seguridad social (Campo Lima; Baccaro; Compston). Los principales elementos del
contexto que han influido en la reaparicin de este fenmeno se refieren a la globalizacin
de los mercados, la unin monetaria y los efectos potenciales del envejecimiento de la
poblacin. Tales factores tienen ciertamente consecuencias directas en el mercado de
trabajo, la negociacin salarial y la reforma de la seguridad social.
Claramente la mayor parte de los pactos se han iniciado en contextos de desempleo agudo
y han apuntado a remediar tal situacin, con variados resultados, unas veces con logros y
otras con fracasos (Pochet y Fajerteg). En las experiencias europeas tambin se observa
un fortalecimiento de los poderes pblicos en la esfera social, lo que a decir de los autores
antes citados asegurara su control en la determinacin del nivel salarial y en el
mantenimiento de aumentos compatibles con la competitividad econmica y la
estabilidad monetaria, y a la vez garantizara la adhesin (mnima) de los actores claves
a los proyectos de reforma del mercado laboral y del rgimen de prestaciones sociales
(ver cuadro No. 1).
El cuadro No. 1 explica slo la dcada de los 90, reflejando procesos recientes en los
pases europeos. No nos permite entender los cambios habidos en el tiempo en la cultura
y prctica de la concertacin en un mismo pais, ni comparar dichos cambios entre pases.
Por ejemplo, Gran Bretaa es un caso que extingue la prctica de concertacin como un
resultado de 20 aos de ejercicio de un gobierno conservador contrario a los sindicatos,
pero que antes de fines de los 70 era concertador.
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- Contexto.- Se requiere un anlisis del entorno para comprender los factores que
potencian la necesidad de acuerdos en torno a situaciones particularmente importantes
para la comunidad nacional o local donde se ubique la accin de concertacin.
- Agenda .- La agenda se define en forma participativa, y se va ajustando a lo largo del
proceso de dilogo, debate y deliberacin ciudadana. Los problemas agendados (y sus
posibles soluciones) son el primer resultado del dilogo, y el proceso de concertacin
gravita en torno a acuerdos sobre acciones prioritarias de desarrollo
- Actores.- El proceso de concertacin reconoce e involucra a la pluralidad de actores, y
apunta a la articulacin de sus distintos intereses, mediante la identificacin de reas de
comn inters, la complementariedad de distintas capacidades y la bsqueda de
coherencia de las acciones de desarrollo. Los actores claves participan en el proceso de
concertacin, a nivel nacional y subnacional, desde sus respectivas lgicas, intereses y
perspectivas. Adicionalmente a los tres elementos anteriores, es preciso contar con una
metodologa del proceso que incluya la creacin de espacios de dilogo, deliberacin y
concertacin y se enfoque en el logro de resultados.
- Espacio pblico.- La concertacin requiere del espacio pblico y por ello lo reconstruye
y fortalece. Ella opera en la arena del inters pblico, en el mbito de las decisiones
pblicas, es decir, aquellas que afectan el bien comn. A nivel local, los espacios de
concertacin son foros pblicos en los que confluyen las organizaciones de la sociedad
civil y las gubernamentales para intervenir en el desarrollo. Las polticas de desarrollo
constituyen el principal eje de concertacin.
- Resultados.- Los resultados del proceso son tangibles e intangibles. De esta forma, son
tanto los acuerdos bsicos, concretos, sobre polticas pblicas, como tambin son los
aprendizajes logrados con el anlisis, el dilogo, la deliberacin y la propia elaboracin
de la estrategia. Como principales resultados destacamos su contribucin al
fortalecimiento democrtico, su incidencia en el aumento de la legitimidad del ejercicio
de gobierno y principalmente, su significado como mecanismo de construccin de
ciudadana. Podramos afirmar que el resultado final de la concertacin es el desarrollo
con equidad y los resultados intermedios son al menos tres: i. Fortalecimiento
institucional; ii. afirmacin de una cultura de mutuo reconocimiento entre los actores; iii.
generacin de polticas democrticas de desarrollo.
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Metodologas de concertacin
Como proceso, la concertacin entraa una prctica dialgica eficaz para conocer y hacer
confluir las aspiraciones de la poblacin a la vez que asegurar su inclusin en las polticas
pblicas. Asi, mediante el dilogo social se favorecen procesos de construccin del inters
general y se ejercita la deliberacin ciudadana, operando por lo tanto como un mecanismo
de democratizacin de la toma de decisiones pblicas.
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GERENCIA SOCIAL
La concertacin podra ser vista, en el mbito de las gerencia social, como un proceso que
permite alcanzar un mejor balance entre crecimiento econmico y equidad social,
mediante polticas sociales asentadas en slidos acuerdos construidos entre los actores
claves del desarrollo, fundados en procesos deliberativos que democratizan la toma de
decisiones pblicas.
Desde esta perspectiva terica, la concertacin aparece como una lgica fundamental de
la gerencia social orientada a alcanzar los objetivos de inclusin social, empoderamiento
ciudadano y gobernabilidad democrtica. Ello lo hace mediante el reconocimiento de la
pluralidad de actores involucrados en el desarrollo social, la democratizacin de la agenda
pblica, el fortalecimiento del espacio pblico y la bsqueda de resultados concretos.
Especficamente, la gerencia social requiere de conocimientos y de un conjunto de
competencias especficas para manejar satisfactoriamente las complejidades del proceso
de concertacin, como pueden ser los siguientes:
Teora y modelos de concertacin y deliberacin
Mtodos, tcnicas y herramientas de concertacin
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GERENCIA SOCIAL
La caracterizacin del campo de gerencia social con base en los tres campos sealados
sufre cierta ambigedad, derivada de la ambigedad de la delimitacin de cada uno de
ellos. De hecho, como campos de estudio, cada uno de los tres campos es de una
formalizacin relativamente reciente y aun incompleta; cada uno es, a su vez,
influenciado por diversas disciplinas y compuesto por conceptos, herramientas analticas
y de accin que vienen de mltiples campos. Nuestra intencin en este texto no consiste
en entrar en una discusin profunda sobre el aporte de cada campo a la gerencia social,
sino en caracterizar el enfoque conceptual y prctico de la gerencia social. Como tal, no
detallaremos en esta seccin las caractersticas de cada campo que determina la naturaleza
de la gerencia social, sino describiremos brevemente los aportes de cada campo.
Desarrollo social
Del campo del desarrollo social, la gerencia social adquiere una forma de ver el mundo
penetrada por una comprensin de los grandes desafos histricos, culturales, sociales y
econmicos del desarrollo; una conciencia del contenido valorativo del entendimiento del
desarrollo; una sensibilidad al entorno mundial, nacional y local que influye sobre las
iniciativas para promover el desarrollo y un bagaje analtico que apoya la formacin de
propuestas concretas para promover el desarrollo con equidad y en democracia. Es en este
sentido que el campo de gerencia social necesariamente tiene que tener un referente
espacial y temporal. Tiene que responder a lo que se entiende por desarrollo.
Este y otros aportes del campo de desarrollo social obligan a los gerentes sociales a
repensar lo que se va a entender como desarrollo y como logros societales, que sern
priorizados, con base en los desafos particulares de cada sociedad y la visin con respecto
al tipo de sociedad que se busca promover.
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GERENCIA SOCIAL
Poltica pblica
El campo de la poltica pblica constituye lo que Charles Merriam (1921) propuso como
una fertilizacin cruzada entre la poltica y la ciencia..... Toma sentido cuando produce
conocimiento sobre el proceso de formacin de polticas pblicas e inserte dicho
conocimiento en el proceso. (Dunn, 1994). Justo, esta naturaleza del campo que parte de
lo descriptivo y lo analtico en una exploracin de las causas, consecuencias y desempeo
de las polticas y programas pblicos para conducir a una reflexin propositiva sobre
potenciales soluciones. (Dunn, 1994). Se fundamenta en conceptos, modelos y enfoques
que permiten entender el juego de intereses, papel de los actores, relaciones y dinmicas
entre ellos, instituciones que caracterizan al sector pblico. Incluye particularmente el
anlisis del sector pblico, desde paradigmas diversos, que discuten el papel y las
relaciones entre el Estado, mercado, sociedad, y sus implicaciones sobre el inters
pblico.
El campo de las polticas pblicas le ofrece a la gerencia social una comprensin y unos
argumentos sobre los procesos de desarrollo de las polticas; las caractersticas de diversas
alternativas de intervenciones a favor de desarrollo, y las bondades y limitaciones de cada
una; y los procesos de movilizacin de apoyo, generacin de consensos y construccin
de alianzas como medios facilitadores de las polticas.
Gerencia pblica
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GERENCIA SOCIAL
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GERENCIA SOCIAL
El propsito final de una empresa privada consiste en maximizar la riqueza de los dueos
o accionistas de la empresa en el largo plazo. Por lo tanto, el principal valor producido
por una empresa privada se asocia con la rentabilidad financiera entregada a los
accionistas y el valor de uso entregado a los clientes.
En las transacciones privadas, las decisiones por parte de los clientes de comprar
productos y servicios reflejan la produccin de valor para ellos y, a su vez, proveen los
recursos necesarios para la generacin de valor para los dueos o accionistas. Es decir, la
satisfaccin de los clientes proporciona la justificacin social para que la empresa
continu existiendo.
El valor privado es reflejado por las transacciones de productos y servicios que son
comprados por los clientes y ganan retornos para los accionistas o dueos.
una empresa privada que no produce valor (privado) no sobrevive. En contraste, en los
mbitos pblicos, el principal valor entregado brota del cumplimiento de la misin
encomendada a la organizacin8 y al cumplimiento de las aspiraciones ciudadanas que
se reflejan en este mandato. En estos casos, los tres conceptos de maximizacin de valor,
rendimiento financiero y supervivencia de la organizacin no estn alineados tan
sistemticamente:
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GERENCIA SOCIAL
Desafo 2: Los recursos destinados a la creacin de valor pblico, que son limitados o
escasos frente a las necesidades y deseos pblicos, se asignan por un proceso poltico que
determina qu es prioritario. La asignacin de dichos recursos debe regirse por procesos
polticos que disciernen lo que es valioso para el pblico.
Desafo 3: Los ciudadanos tienen la voz determinante sobre lo que genera valor pblico
y lo que se debe priorizar. Estas elecciones son expresadas a travs de los procesos de
deliberacin y representacin poltica. Por ello, las organizaciones que proponen generar
valor pblico responden a varios mandantes.
Desafo 4: Los que ejercen gerencia social interactan con individuos y comunidades que
toman mltiples papeles en su relacin de intercambio con las organizaciones que generan
valor pblico. Por tanto, los gerentes sociales gestionan servicios pertinentes y de calidad
a los clientes, beneficiarios y obligados, pero a su vez tienen la obligacin de informar,
responder, rendir cuentas y tratar a todos con el respeto correspondiente a su capacidad
de ciudadanos.
Desafo 5: El alcance de la gestin pblica est compuesto por un carcter de
coordinacin de las redes inter organizacionales lo que llamaremos macro gestin y un
proceso organizacional interno que denominaremos de micro gestin.
Desafo 6: Los beneficios generados a travs del ejercicio de la gerencia social no deben
entenderse como la entrega de productos y servicios nicamente, sino como los impactos
de esos productos y la calidad de los procesos que conducen a su entrega y su adecuado
uso.
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GERENCIA SOCIAL
Este tipo de racionalidad organizativa puede entenderse y explicarse dentro del concepto
de gestin. Toda persona que trabaja en forma colectiva y que, por lo tanto, requiere el
aporte de otras personas, necesariamente tiene que desarrollar habilidades en el uso de los
recursos materiales, mejorar los desempeos, usar en forma eficiente el tiempo, tener
capacidad de comunicacin y coordinacin de esfuerzos, etctera. Todo ello a fin de
promover un ambiente propicio para la toma de decisiones hacia el logro de resultados
satisfactorios.
Sin embargo, el proceso de alta tecnificacin que sufren las fuerzas productivas en el
sistema capitalista en los ltimos veinte aos ha generado un modelo de desarrollo
econmico en el cual el conocimiento y el manejo de informacin tienen mayor relevancia
que solo el incremento de la productividad. Este fenmeno ha impactado notablemente
en la forma de gestionar hoy las empresas productivas y de servicios.
Un factor clave que explica este nuevo desarrollo en el campo de la administracin tiene
relacin directa con la complejidad, flexibilizacin e interconexin de los mercados en el
mbito nacional y mundial, lo cual se extiende a otros mbitos como el poltico, el cultural
y el tecnolgico, fenmeno social que se conoce con el nombre de globalizacin o
sociedad de la informacin.
En este entorno, las empresas enfrentan nuevas exigencias que implican retos y riesgos
que en pocas precedentes no se conocan y que generan altos niveles de incertidumbre
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GERENCIA SOCIAL
sobre los factores que influyen en su xito y crecimiento como entidades sostenibles y
perdurables.
En los ltimos aos, y con mayor fuerza en la dcada del noventa, un concepto que intenta
condensar y explicar el fenmeno de adaptacin de las organizaciones a las reglas sociales
que emanan de la sociedad de la informacin cuyos antecedentes se encuentran en la
organizacin militar y los crculos acadmicos es la nocin de estrategia. Desde esta
nocin los actores organizados ponen en prctica una racionalidad que los ayuda a
responder con mayor rigor a las diversas oportunidades que presentan los mercados
econmicos, polticos y sociales en los cuales interactan en una relacin de competencia
o asociacin para incrementar las posibilidades de xito en los procesos en que
intervienen.
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GERENCIA SOCIAL
Entendemos por gestin estratgica la manera como los dirigentes o lderes de una
organizacin, e inclusive todos sus integrantes, orientan y adaptan los recursos
tecnolgicos y materiales que estn a su alcance en funcin de las exigencias del presente
pero proyectndolos hacia el futuro, tomando como referente principal las demandas del
contexto social en el cual intervienen. Para ello es clave que la evaluacin de los procesos
de intervencin en la realidad, y los resultados que se obtengan, ayuden a fortalecer su
posicin mediante ventajas comparativas producto de la combinacin de mecanismos de
cooperacin y competencia con los otros actores con los cuales se relacionan.
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GERENCIA SOCIAL
importantes con los cuales negocian una serie de reglas, valores, normas y recursos para
el logro de determinados propsitos.
Este esfuerzo por mejorar e incrementar sus capacidades se hace evidente mediante la
manifestacin de una utopa posible; es decir, un esfuerzo por imaginarse cmo quisiera
ser en el futuro. Esto se conoce con el nombre de visin. En algunos casos la visin no
solo incorpora la imagen futura de la organizacin, sino tambin la de la poblacin
destinataria de sus proyectos.
necesario entre la misin y la visin son los objetivos estratgicos, los cuales son producto
del anlisis de las capacidades y debilidades internas de la organizacin, comparndolas
con las oportunidades y amenazas del entorno social. Este anlisis finaliza con la
elaboracin de las estrategias y acciones principales que permitan el cumplimiento de
dichos objetivos. Estas acciones buscan alcanzar una serie de cambios, lo que en el
lenguaje de la evaluacin se conoce con el nombre de resultados a nivel de efecto e
impacto.
Todo este conjunto de elementos constituyen las dimensiones propias de la gestin
estratgica. No obstante, los resultados de este esfuerzo no aparecern de manera
automtica o por la presencia de personas iluminadas. La posibilidad de conseguir
cambios sustanciales en el entorno social depende de tres factores:
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GERENCIA SOCIAL
Cmo podemos explicar la influencia y pertinencia que hoy tiene la gerencia en el diseo
y la ejecucin de programas y proyectos sociales, tanto en el sector pblico como en el
sector privado sin fines de lucro? En la siguiente seccin intentaremos responder a esta
pregunta poniendo nfasis en las condiciones sociales que originan la irrupcin de la
gerencia social en Amrica Latina y su relacin con los enfoques orientados a la gestin
pblica y gestin privada de organizaciones de desarrollo.
Los enfoques de gestin aplicados por las entidades pblicas y privadas han ido
cambiando y perfeccionndose a lo largo de su historia organizacional. Pero el mayor
aporte para el desarrollo terico y prctico de esta ciencia proviene del sector privado, el
cual lleg a institucionalizar una profesin que se encargara exclusivamente de ejecutar
dicha funcin.
Es el sector privado, con el apoyo del Estado, el que hizo un mayor esfuerzo sistemtico
por comprender e interpretar las implicancias socioeconmicas y tecnolgicas del
desarrollo de una gestin adecuada de la empresa para mejorar sus niveles de eficiencia,
eficacia y competitividad. Las innovaciones ms importantes en el campo de la gerencia
moderna en los ltimos aos provienen de este sector, como la reingeniera, la calidad
total, la administracin por objetivos o resultados, los crculos de calidad, el trabajo de
equipo, el liderazgo, entre otros.
Desde panfletos hasta voluminosos tratados dan cuenta del desarrollo alcanzado, cuyo
horizonte de crecimiento no parece terminar; por el contrario, tiene visos de continuar
mejorando sus aportes hacia la produccin de nuevos conocimientos y herramientas de
gestin.
Cualquier tipo de organizacin civil o pblica sin fines de lucro que desee gerenciar de
manera racional algn recurso o servicio, necesariamente tendr que utilizar los aportes
que en la materia ha producido el sector privado con fines de lucro. No existe una
profesin para la administracin pblica o de una ONG que no se constituya desde dicho
referente conceptual y metodolgico. A partir de la complementariedad que existe entre
gestin pblica, gestin de ONG y la gestin privada se pueden buscar semejanzas,
diferencias y hasta oposiciones.8
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GERENCIA SOCIAL
Para las organizaciones del Estado que administran proyectos, las ONG y las diversas
organizaciones de ayuda social y asistencial, los enfoques de gestin no fueron un
componente relevante en su trayectoria. Desde sus inicios consideraron que estas materias
eran propias de las empresas capitalistas o de entidades privadas que manejan ingentes
recursos econmicos y materiales.
La razn principal que influy en la poca importancia que tuvo la gerencia en las
organizaciones vinculadas a proyectos de desarrollo en el Estado y la sociedad civil
(ONG) reside en la definicin de su papel en relacin a sus prcticas de trabajo, el cual
pona nfasis en los aspectos sociales y polticos en desmedro de los aspectos tcnicos y
de profesionalizacin.
En el caso del Estado peruano esto se expresa en acciones populistas o de clientelaje, con
las cuales se busca ganar la aprobacin de los ciudadanos con fines electorales. Los
problemas polticos coyunturales no crean condiciones favorables para el desarrollo de
una carrera pblica que otorgue sostenibilidad a las decisiones y prcticas de los
funcionarios pblicos. Por el contrario, lo usual en el quehacer gubernamental es el
cambio permanente de estos funcionarios y con ellos de todo un conjunto de profesionales
y las polticas que disearon y promovieron. Adems, la extrema burocratizacin y alta
jerarquizacin para la ejecucin de actividades y toma de decisiones limitan la iniciativa
de estos funcionarios para innovar procesos, mejorar servicios y lograr resultados con
criterios de eficiencia y eficacia propios de la gerencia moderna.
Dicho compromiso poda exigir una serie de acciones que no se limitaban a horarios de
trabajo, niveles salariales o procedimientos administrativos. Evidentemente estos
aspectos estaban presentes formalmente en su estructura y diseo organizativo, pero la
percepcin el trabajo profesional que buscaban difundir no poda reducirse a aquellos.9
En efecto, la accin social que promova el discurso de las ONG superaba estos
convencionalismos administrativos, y ms bien su nfasis en los procesos coincida con
los movimientos sociales y polticos y la sensibilidad social que en las dcadas del
sesenta, setenta y parte del ochenta tuvieron una influencia gravitante en la construccin
de su identidad como organizaciones que formaban parte y contribuan al desarrollo de
dichos movimientos.
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GERENCIA SOCIAL
El hecho de que el enfoque de gerencia haya sido prioritario en el sector privado no quiere
decir que las ONG, y en especial el sector pblico, no hayan tenido algn tipo de prctica
gerencial sobre los recursos que controlaban y los objetivos que perseguan.
Los factores que explican la aparicin de la gerencia como enfoque explcito en el diseo
y la promocin de programas y proyectos de desarrollo fueron:
a. El poco impacto que tuvieron las inversiones sociales y econmicas entre las dcadas
del setenta y ochenta para disminuir la pobreza en Amrica Latina, lo que se agudiz a
partir de las polticas macroeconmicas recomendadas por el Fondo Monetario
Internacional y el Consenso de Washington.
As, se puso el nfasis en los problemas relacionados con la pobreza y exclusin social
ms que en las ideologas que intentan explicarlas. La estrategia principal aplicada se
centra en la bsqueda de consensos entre el Estado y la sociedad civil a travs de la
definicin de roles complementarios, en los cuales las entidades gubernamentales, las
ONG, la empresa privada y la poblacin tengan responsabilidades concretas de
participacin en la toma de decisiones para el desarrollo y la ejecucin de proyectos.
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GERENCIA SOCIAL
e. Los procesos de reforma del Estado desde los cuales se redefine el papel de las
entidades gubernamentales en el manejo de las polticas pblicas, otorgndole mayores
responsabilidades a la sociedad civil organizada para la gestin y ejecucin de los
programas y proyectos de desarrollo.
Es en este contexto que surge la necesidad de adaptar los aportes de la administracin
privada a la realidad de las entidades pblicas y de las ONG. Este esfuerzo comienza a
delinearse a mediados de los ochenta, y una de las ideas centrales del nuevo paradigma
es la nocin de gerencia social, utilizada para referirse al proceso de guiar o dirigir
organizaciones o instituciones pblicas hacia el logro de los objetivos que se han
propuesto en polticas, programas y proyectos, en un gradiente complejo que requiere
negociacin constante con actores o grupos internos y externos a la organizacin. Lo que
implica necesariamente creatividad, liderazgo, participacin, iniciativa y lectura
permanente de los factores ambientales, as como visin prospectiva y uso racional de los
recursos.
Kliksberg ha indicado que en la actualidad se requiere un tipo especial de gerencia en el
rea social, que implique capacidad para moverse en contextos cambiantes, con
habilidades para la coordinacin interinstitucional, la negociacin y la concertacin.
Adems, que incorpora prcticas de orientacin participativa y capacidad de operar
procesos permanentes de monitoreo y evaluacin para ir ajustando los programas al
feedback de la realidad.
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GERENCIA SOCIAL
Qu es la gerencia social? Como vimos al final del segundo apartado, las propuestas
intentan poner nfasis en el fortalecimiento de la gestin de las polticas pblicas. Tal vez
este sea el enfoque ms difundido de todas las definiciones de gerencia social existentes,
el cual busca convertirla en un medio eficaz que le otorgue a las entidades
gubernamentales una mayor capacidad para disear polticas sociales que respondan a los
desafos de reduccin de la pobreza y la exclusin social que viven amplios sectores Una
segunda manera de aproximarse a su definicin, que ha ganado gran aceptacin en el
mercado de los servicios de capacitacin, es aquella que busca mejorar la funcin de los
responsables de proyectos a travs del uso y adecuacin de un conjunto de herramientas
de gestin que les permitan ser ms eficientes y eficaces en el uso de recursos pblicos o
semipblicos.
Es necesario poner de relieve que las personas que trabajan polticas y programas de
desarrollo en los mbitos pblico y privado estn orientando y adaptando un conjunto de
recursos, servicios y espacios de naturaleza comn, que en principio no pueden ser
confundidos con los recursos, servicios y espacios de naturaleza privada. En ese sentido,
y en lo que respecta al manejo de los bienes comunes, podemos mencionar que existen
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GERENCIA SOCIAL
dos tipos de bienes: los bienes comunes pblicos y los bienes comunes semipblicos;
ambos tendrn diferente alcance dependiendo del tipo de gestin, el acceso y beneficio
que otorguen a determinados grupos.
Pero existen bienes comunes pblicos gestionados por el Estado que por criterios de
concentracin y de apoyo a sectores pobres o vulnerables se orientan selectivamente hacia
dichos grupos restringiendo su acceso a otros (exclusivos). Es el caso de todos los
programas sociales de lucha contra la pobreza, por ejemplo los programas de cuidado
infantil (wawa wasis), de seguridad alimentaria (PRONAA, desayunos escolares), de
infraestructura bsica (agua potable y desage, riego), entre otros.
Los bienes comunes semipblicos son todos aquellos recursos naturales y culturales,
servicios y espacios que son compartidos y administrados por un grupo de personas
particulares. En este caso operan los principios de acceso y beneficio para todos los
miembros de la colectividad a la cual pertenecen o estn dirigidos los bienes. Estos bienes
pueden ser gerenciados por ONG y por las propias comunidades que se consideren
propietarios de estos. Ejemplos: en las zonas rurales, las comunidades campesinas, las
cooperativas y dems formas grupales para gestionar reas privadas o concesiones del
Estado sobre tierras, bosques, etctera; en las zonas urbanas, las propiedades en
condominio, los comedores comunales, los clubes de madres, las asociaciones de
microempresarios, entre otras.
Las relaciones sociales que predominan en el manejo y acceso de los bienes comunes
pblicos son entre el proveedor de servicios y los ciudadanos; es decir, las personas tienen
derechos y deberes para acceder a estos bienes en tanto asumen dicha posicin
(ciudadana). En el caso de los bienes comunes semipblicos a la categora de ciudadana
se le agrega alguna caracterstica distintiva que le permita acceder y beneficiarse de
manera selectiva, sea porque son pobres o excluidos, miembros de una comunidad
campesina, una cooperativa, un comedor popular, grupos minoritarios, vulnerables,
etctera.
Los bienes privados individuales son los recursos naturales y culturales, servicios y
espacios que pertenecen a personas o son gestionados por ellas a travs de la empresa
privada, entidad que est reconocida y reglamentada jurdicamente, operando los
principios de acceso y beneficio individual del bien. Ejemplos: en zonas rurales, todas las
formas individuales y empresariales que gestionan recursos productivos o concesiones
del Estado para explotar bienes pblicos (empresas mineras, petroleras, entre otras); en
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GERENCIA SOCIAL
zonas urbanas, todas las propiedades que pertenecen a personas naturales y a varias
formas empresariales.
Las relaciones que predominan en el manejo y acceso de los bienes privados son las de
proveedor-cliente, sustentadas en la lgica del mercado capitalista para la compra y venta
de productos, bienes y servicios que pueden ser adquiridos de acuerdo con la capacidad
econmica de las personas o grupos interesados.
Si la responsabilidad del manejo del bien comn recae principalmente en el Estado, por
ms que este convoque la participacin de la sociedad civil para la ejecucin del programa
o proyecto, a esta forma de administracin se le denominar gestin pblica. Si la
responsabilidad del manejo del bien comn recae principalmente en una organizacin de
desarrollo por ejemplo una ONG, por ms que esta convoque la participacin de la
sociedad civil para la ejecucin del programa o proyecto, a esta forma de administracin
se le llamar gestin privada.
Las fronteras entre el papel facilitador y el papel ejecutor estn en plena construccin, por
lo tanto su asuncin por los actores pblicos y privados no est exenta de dificultades y
complejidades. En ese sentido, la participacin, tan mentada en el discurso de gerencia
social, define su contenido en funcin del nivel de responsabilidad que los actores asumen
en el manejo de los bienes comunes.
As, la gerencia social adquiere su identidad frente a la gestin pblica y privada en tanto
intenta comprender los esfuerzos de cogestin basados en sistemas de cooperacin
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racional, en la cual las responsabilidades no estn centradas en una de las partes sino, por
el contrario, se comparten de acuerdo a roles y reglas de juego claramente establecidas
por consenso y tomando en cuenta las capacidades de los involucrados en la puesta en
marcha de un programa o proyecto; siendo estos esfuerzos adems apoyados
financieramente por el Estado, la banca bilateral o multilateral, las entidades de
cooperacin internacional y las empresas privadas con responsabilidad social.
De acuerdo con los argumentos presentados podemos definir la gerencia social como la
orientacin y adaptacin de bienes pblicos y semipblicos que se cogestionan de manera
intersectorial o interinstitucional, buscando garantizar una cooperacin racional que
produzca beneficios selectivos y compartidos entre los actores miembros de la
colectividad en la cual se ejecuta el programa o proyecto de desarrollo.
Recordemos que esta definicin tiene sentido nicamente en el marco de los cambios
sociales y polticos que viene experimentando Amrica Latina, y especficamente el Per
a partir de la reforma del Estado en la dcada del noventa.
En ese sentido, surgen nuevos desafos en la forma de llevar adelante dichos programas
o proyectos que ponen de relieve la necesidad de promover capital social en la lucha
contra los sistemas de exclusin, inequidad y pobreza existentes en Latinoamrica;
buscando que los actores destinatarios de dichos programas no solo sean receptores.
En este marco de accin colectiva cada actor comienza a encontrar su papel y propsito,
el sentido y significado de su trabajo en relacin al proyecto y los resultados que espera
alcanzar. En la sociedad civil, por ejemplo, las ONG, las comunidades campesinas, la
empresa privada con responsabilidad social, entre otros por un lado; y las entidades
estatales, gobiernos locales, regionales, programas sectoriales, etctera, por el otro,
tendrn que hallar por consenso qu tipo de funcin y responsabilidad debern cumplir
para la buena marcha del proyecto que ejecutarn en forma conjunta.
pasivos de los beneficios que estos otorgan, sino que adems inicien un proceso de
aprendizaje social para empoderarse y protagonizar su propio desarrollo.
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La gerencia social entonces no puede ser entendida solo como un valor agregado de la
gestin pblica o privada; tiene su propia especificidad y, por lo tanto, podra ser
considerada una disciplina dentro de las ciencias administrativas, cuyo mbito de accin
y competencia se centra en la cogestin interinstitucional o intersectorial de bienes
comunes pblicos y semipblicos.
El tercer eje relacionado con las herramientas de gestin que utiliza toda organizacin
que pretende cogestionar con eficiencia y eficacia un programa o proyecto.
En seguida se desarrolla cada uno de estos tres ejes a fin de profundizar y complementar
la definicin de gerencia social propuesta.
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Estas reformas, sin embargo, no han logrado evitar que se multipliquen por todo el pas
conflictos sociales que giran en torno a la actividad minera. La inestabilidad generada por
estos conflictos plantea, en efecto, serios problemas de gobernabilidad y tiene
consecuencias econmicas y sociales que pueden mermar seriamente las perspectivas de
desarrollo sostenible del pas.
Esta investigacin versa sobre los conflictos generados en los procesos de instalacin de
compaas mineras en sociedades locales. El anlisis se construye sobre la comparacin
de seis casos considerados emblemticos, correspondientes a las actividades de
compaas mineras en Tambogrande (Piura), Majaz (Piura), Yanacocha (Cajamarca),
Antamina (Ancash), Tintaya (Cusco) y Las Bambas (Apurmac). Todos ellos
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Estas preguntas ciertamente no son nuevas. Por el contrario, existe una abundante
literatura que aborda el problema de los conflictos y, en particular, de los conflictos en
torno a la implementacin de operaciones en industrias extractivas y al uso de recursos
no renovables, como son precisamente los conflictos mineros. Sin embargo, existen hasta
la fecha muy pocos estudios comparativos realizados en un mismo pas que permitan
contrastar los conflictos y establecer un marco de lectura terica a partir de casos muy
concretos.
los conflictos mineros no pueden ser resueltos, sino tan solo transformados
Los conflictos pueden ser visualizados como una serie de acontecimientos organizados
alrededor de las diferencias construidas entre los actores locales y las empresas mineras
y las posiciones y acciones emprendidas por ambos tipos de agentes a lo largo del
tiempo
El anlisis de los autores asume la existencia de dos niveles fenomenolgicos: (i) el del
conflicto, constituido por la existencia de diferencias de inters y hasta de una concepcin
del desarrollo y del destino de la localidad entre los agentes presentes y (ii) el de las
acciones locales de protesta o no asociados a la existencia de las diferencias antedichas
(estallidos).
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Los estallidos de los conflictos se producen tras una ruta de generacin de fricciones, de
multiplicacin de tensiones y de procesos de acumulacin de fuerzas que
progresivamente genera las condiciones para que sobrevenga una crisis.
Los conflictos pueden ser visualizados como una serie de acontecimientos organizados
alrededor de las diferencias construidas entre los actores locales y las empresas mineras
y las posiciones y acciones emprendidas por ambos tipos de agentes a lo largo del tiempo
Los estallidos de los conflictos se producen tras una ruta de generacin de fricciones, de
multiplicacin de tensiones y de procesos de acumulacin de fuerzas que
progresivamente genera las condiciones para que sobrevenga una crisis
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DATOS PRINCIPALES:
Caso: Contaminacin ambiental1. Incumplimiento de compromisos entre la empresa
Minera la Zanja S.R.L y pobladores aledaos a la zona de influencia (distritos de Puln y
Tongod).
Tipo de conflicto: Socio Ambiental. De Inters.
Sub Tipos del Conflicto: Contaminacin o deterioro ambiental.
Contaminacin/impactos en suelo, agua, aire. Daos en la salud de las personas.
Incumplimiento de Acuerdos. En las relaciones con el personal y/o servicios (incluidas
prcticas de reduccin de personal). Incumplimiento de Beneficios Laborales.
Estado: Crisis.
Fase: Escalamiento.
Ubicacin: Provincias de Santa Cruz y San Miguel, Distritos de Puln y Tongod, Dpto.
de Cajamarca.
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CONCLUSIONES
- En el mbito de la gerencia social, la concertacin exige el desarrollo de
conocimientos, destrezas y habilidades especficas para enfrentar y manejar
adecuadamente las complejidades del proceso, y lograr eficazmente acuerdos en
la priorizacin de problemas y en la conceptualizacin de polticas sociales.
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