CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 2
MARCO TEÓRICO ................................................................................................................... 3
RESEÑA BIOGRÁFICA ....................................................................................................... 3
LOS PRINCIPIOS BÁSICOS ................................................................................................ 3
DEFINICIÓN DE LA CALIDAD DE JURAN ..................................................................... 4
REVOLUCIÓN DE LA CALIDAD....................................................................................... 5
DECÁLOGO DE JURAN PARA LA MEJORA DE CALIDAD .......................................... 6
LA PROPUESTA DE JURAN PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD ............. 7
LA PROPUESTA DE JURAN PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD .......................... 8
JURAN Y LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (GCT) .............................................. 8
LOS PUNTOS DE VISTA DE JURAN ACERCA DE LA PARTICIPACIÓN DEL
TRABAJADOR ...................................................................................................................... 9
LA OPINIÓN DE JURAN SOBRE OTRAS CUESTIONES IMPORTANTES ................... 9
LA TRILOGÍA DE JURAN ................................................................................................. 10
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD ............................................................................ 10
CONTROL DE LA CALIDAD ........................................................................................ 11
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD ..................................................................... 11
¿POR QUÉ PLANIFICAR LA CALIDAD? ........................................................................ 14
CONCLUSIÓN ........................................................................................................................ 16
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 17
ANEXO .................................................................................................................................... 18
ÉXITO DE TOYOTA .......................................................................................................... 20
HISTORIA: ....................................................................................................................... 20
PRESENCIA MUNDIAL ................................................................................................. 21
LOS 14 PRINCIPIOS DEL MODELO TOYOTA ........................................................... 23
 INTRODUCCIÓN

Juran define a la calidad como la adecuación al uso, además considera que la opinión del usuario

es la que indica que la calidad está en el uso real del producto o servicio. Juran aplicó a la

calidad dos significados diferentes: característica y ausencia de defectos. Manejar con eficacia

estos tipos de calidad significa utilizar lo que ahora parece un concepto muy antiguo de su

trilogía de la calidad.

Sólo el cliente puede determinar la calidad del producto o servicio; en consecuencia, a los

fabricantes no les gusta utilizarlas, y prefieren una conformidad más controlada con las

especificaciones, adecuada para el uso de valor utilitario que varía de un cliente a otro. De

acuerdo a Juran (1974), este concepto está basado en las cinco características siguientes:

 Tecnológicas

 Psicológicas

 Temporal

 Contractual

 Ética

Juran determinó que la adecuación para el uso puede ser desglosada en cuatro elementos:

calidad de diseño, control de calidad, disponibilidad y servicio de post-venta; también

contempló el concepto del cliente interno, relacionado con una organización de más de una

persona. Los clientes internos eran individuos que provenían de procesos descendentes.

El enfoque de Juran fue siempre hacia la mejora de la calidad. La meta era incrementar la

actuación a niveles nunca antes conseguidos, por lo que sugirió que para poder hacer un

proyecto sobre esto, trabajando en un problema, las compañías deben pasar por una ruptura de

actitud, organización, conocimientos, patrones culturales y resultados.

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 MARCO TEÓRICO

RESEÑA BIOGRÁFICA

Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó

en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos

de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor

de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en

1950.

Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en Japón, donde

desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante, Juran cree que los principales

responsables de la revolución de la calidad en Japón han sido los propios gerentes de

operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan

seminarios de capacitación y se publican trabajos sobre la materia.

En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. Finalmente,

después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour “The Last World”, él

suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus

obligaciones familiares. (Giugni, 2009)

LOS PRINCIPIOS BÁSICOS

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:

Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del

producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen

ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.

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Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas

y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la

planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos

procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para administrar las

finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí dichos procesos.

Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la siguiente manera:

 Dirigir la calidad desde el nivel de dirección principal.

 Capacitar a toda la jerarquía administrativa en los principios de la calidad.

 Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual.

 Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos.

 Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad.

 Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la calidad.13

Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían adoptar estrategias

similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden internacional.

DEFINICIÓN DE LA CALIDAD DE JURAN

La definición que dio Juran de la calidad hace pensar que se debe considerar desde las

perspectivas interna y externa; es decir, la calidad se relaciona con “(1) el desempeño del

producto que da como resultado la satisfacción del cliente; (2) productos sin deficiencias, lo

que evita la insatisfacción del cliente”. La manera como se diseñan, fabrican y entregan

productos y servicios y el servicio en campo contribuyen a la adaptación al uso. Por tanto, la

búsqueda de la calidad se considera en dos niveles: (1) la misión de la empresa como un todo

es lograr una alta calidad de diseño; y (2) la misión de cada departamento en la empresa es

lograr calidad de alto cumplimiento. Al igual que Deming, Juran apoyaba una espiral de

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actividades sin fin que incluye investigación de mercado, desarrollo de productos, diseño,

planificación para la manufactura, compras, control del proceso de producción, inspección,

pruebas y ventas, seguidas de la retroalimentación del cliente. La interdependencia de estas

funciones destaca la necesidad de contar con una administración de calidad competente en toda

la empresa. Los directores deben desempeñar un papel activo y entusiasta en el proceso de

administración de calidad. (Lindsay, 2008)

REVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

Durante la revolución de la calidad en la segunda mitad del siglo XX, Juran también se unió a

la conclusión de Deming acerca de que las empresas estadounidenses enfrentaban una crisis

importante en la calidad, debido a los enormes costos de la mala calidad y la pérdida de ventas

ante la competencia del extranjero. Ambos creían que la solución a esta crisis dependía de una

nueva manera de pensar respecto a la calidad que incluía todos los niveles de la jerarquía

administrativa. La alta dirección en particular requiere capacitación y experiencia en la

administración para la calidad. Incluso en este siglo, Juran continúa advirtiendo que Estados

Unidos enfrenta la posibilidad de perder su posición como superpotencia económica a menos

que mejore la calidad de sus bienes y servicios.

Sin embargo, a diferencia de Deming, Juran no propuso un cambio cultural importante en la

organización; más bien, buscaba mejorar la calidad trabajando dentro del sistema con el que los

directivos estaban familiarizados. Por tanto, sus programas fueron diseñados para adaptarse a

la planificación estratégica actual de negocios de la empresa con un riesgo de rechazo mínimo.

Afirmaba que los empleados en los distintos niveles de la organización hablaban un “idioma”

propio. (Por su parte, Deming creía que la estadística debía ser el lenguaje común.) Juran

afirmaba que los directores hablan el lenguaje del dinero; los trabajadores el lenguaje de las

cosas, y la gerencia media debe hablar ambos idiomas y traducir de dinero a cosas. Por

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consiguiente, para captar la atención de los directores, las cuestiones relacionadas con la calidad

se deben expresar en el idioma que ellos entienden: el dinero. De ahí que Juran se inclinara por

el uso de la contabilidad de costos de calidad y el análisis para centrar la atención en los

problemas de calidad. En el nivel operativo, Juran se enfocó en aumentar el cumplimiento con

las especificaciones mediante la eliminación de defectos, apoyado en gran medida por las

herramientas de estadística para el análisis. Por tanto, su filosofía se adapta muy bien a los

sistemas administrativos existentes.

DECÁLOGO DE JURAN PARA LA MEJORA DE CALIDAD

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este

sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro

Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administración), en 1964. Esta propuesta

incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:

1. Crear conciencia en todos los miembros de la organización la necesidad y oportunidad

de mejorar; destacando la importancia del liderazgo.

2. Establezca metas para la mejora continua de la calidad para todas las actividades y todos

los niveles a todas

3. Crear planes para alcanzar los objetivos para su consecución.

4. Proporcionar capacitación a todos los miembros para atender su papel en el logro de una

mayor calidad.

5. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas, estableciendo equipos de mejora.

6. Informe sobre el progreso, asegurando que todos los procesos de mejora son

monitorizados.

7. Dar un reconocimiento para el éxito.

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 8. Comunicar los resultados.

9. Medición y control de todo proceso y de toda mejora llevando la cuenta de logros y

fracasos.

10. Mantener el impulso, así como el compromiso, haciendo al programa de calidad parte

de los sistemas y procesos normales de la compañía, asegurándose que la mejora

continua de la calidad y el establecimiento de nuevas metas son incorporados al sistema

de gestión de la organización. (Castillo, 2005)

LA PROPUESTA DE JURAN PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar las metas

de calidad:

1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor

potencial, ya sea externo o interno.

2. Determinar las necesidades del consumidor.

3. Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de los

consumidores.

4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en las

condiciones operativas.

5. Transferir los procesos a las áreas operativas.

Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que serán

directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían entrenarse en el uso de

las herramientas y los métodos modernos para la planificación de la calidad. (Giugni, 2009)

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LA PROPUESTA DE JURAN PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:

1. Evaluar la performance real.

2. Compararla con la meta.

3. Tomar medidas sobre la diferencia.

Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la organización,

cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También promueve la

capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su análisis, a fin de permitirles

tomar decisiones sobre la base de los hechos. (Giugni, 2009)

JURAN Y LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (GCT)

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas actividades

relacionadas con la calidad:

1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.

2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.

3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el consumidor

y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad.

4. Las metas de despliegan a los niveles de acción.

5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.

6. La medición se efectúa en cada área.

7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.

8. Se reconoce la performance superior.

9. Se replantea el sistema de recompensas.

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LOS PUNTOS DE VISTA DE JURAN ACERCA DE LA PARTICIPACIÓN DEL
TRABAJADOR

Juran tiene una poco favorable opinión de las campañas para exhortar a los empleados a resolver

los problemas de calidad de las compañías. Constató hace algunas décadas que más del 85 por

ciento de los problemas de calidad se originaban en los procesos directivos.

Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificación de la ejecución, se

ha vuelto obsoleto a causa de la mucha más amplia formación y capacitación del trabajador.

Esta evolución ha hecho posible delegar a los trabajadores algunas funciones que antes llevaban

a cabo los planificadores y supervisores. Considera que el sistema Taylor debería ser

reemplazado, y promueve la experimentación con varias opciones como: equipos de

trabajadores autocontrolados, autoinspeccionados, autosupervisados y autodirigidos.

Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarán a ser muy probablemente los

principales sucesores del sistema Taylor. (Giugni, 2009)

LA OPINIÓN DE JURAN SOBRE OTRAS CUESTIONES IMPORTANTES

Según Juran, ciertas prácticas que eran importantes en el pasado se deberían someter a un

cambio profundo:

1. El ciclo de desarrollo de un producto debería ser reducido a través de la planificación

participativa, la ingeniería conjunta y la capacitación de los planificadores en los

métodos y herramientas de la administración para lograr calidad.

2. Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de proveedores

debería ser reducida. Es necesario establecer una relación de cooperación con los

vendedores seleccionados, sobre la base de una confianza mutua. La actitud antagónica

tradicional debería ser suprimida. Se debería ampliar la duración de los contratos.

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 3. La capacitación debería estar orientada a los resultados antes que a los medios. El

propósito fundamental de la capacitación debería ser el cambio de conducta más que la

formación. Por ejemplo, los cursos de mejoramiento de la calidad tendrían que estar

precedidos por la asignación a un proyecto específico. Por tanto, la misión de la

capacitación estribaría en ayudar al equipo a completar el proyecto. (Giugni, 2009)

LA TRILOGÍA DE JURAN

Consiste en un proceso de tres pasos para lograr alcanzar la Calidad Total.

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

Incluye la determinación de los clientes, diferenciando entre clientes externos e internos, la

determinación de las expectativas de dichos clientes que sirvan para el desarrollo de las

especificaciones de los productos y servicios, asimismo el desarrollo y la optimización de los

procesos que permitan obtener tales productos o servicios que satisfagan estas expectativas, así

como los controles a realizar de tal manera que se asegure la producción.

Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, se puede resumir en el

siguiente mapa de planificación de la calidad que constituye los siguientes pasos:

1. Determinar quiénes son los clientes.

2. Determinar las necesidades de los clientes.

3. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.

4. Desarrollar las características del producto que respondan de manera optima a las

necesidades de los clientes.

5. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir las características del producto.

6. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

(Castillo, 2005)

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CONTROL DE LA CALIDAD

Comprende la aplicación práctica de los procesos de control previamente planificados y que

aseguren la fabricación de acuerdo a las especificaciones. El control de calidad comprende la

toma de datos, la comparación con respecto a las referencias dadas y la actuación sobre las

diferencias.

La alta administración debe utilizar un proceso universal a fin de controlar las operaciones. Para

controlar un proceso se debe establecer un vínculo de retroalimentación en todos los niveles y

para todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol;

establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos; proporcionar a las fuerzas

operativas medios para ajustar los procesos de conformidad con los objetivos. Los principios

de control son la esencia del control de calidad, antes y ahora, pues si se quiere que un proceso

permita entregar al cliente lo que lo que éste necesita.

1. Evaluar el comportamiento real de la calidad

2. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.

3. Actuar sobre diferencias.

(Castillo, 2005)

MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Hace referencia a las actividades de análisis a partir de los resultados de calidad y su aplicación

práctica para la mejora. Comprende la identificación de causas de problemas, el establecimiento

de prioridades en relación con los problemas observados, la búsqueda de soluciones y su

posterior implantación y seguimiento. Esta etapa se basa en la realización de todas las mejoras

“proyecto por proyecto”. Para ello es necesario establecer un consejo o comité de calidad que

diseñe, coordine e institucionalice la mejora de calidad anual. El comité deberá definir la forma

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de seleccionar cada proyecto, que deberá incluir nominación, selección, declaraciones de

misión y publicación del proyecto. Conforme las prácticas de calidad evolucionan, las

organizaciones encuentran diferentes formas de realizar el mejoramiento de la calidad.

1. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad

anualmente.

2. Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora.

3. Establecer un equipo de personas para cada proyecto, con una responsabilidad clara de

llevar el proyecto a buen fin.

4. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos

diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un remedio y establezcan los

controles para mantener los beneficios.

(Castillo, 2005)

IMAGEN N° 01

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Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad principales, llamados

la Trilogía de calidad: (1) planificación de la calidad, el proceso de preparación para cumplir

los objetivos de calidad; (2) control de calidad, el proceso de satisfacer los objetivos de calidad

durante las operaciones, y (3) mejora de la calidad, el proceso de alcanzar niveles de desempeño

sin precedentes. En la época en la que propuso esta estructura, pocas empresas participaban en

actividades importantes de planificación o mejora. Por tanto, Juran pro- movía un cambio

cultural significativo en la forma de pensar de la administración.

La planificación de la calidad empieza al identificar a los clientes, tanto internos como externos;

determinar sus necesidades; traducir las necesidades del cliente en especificaciones; desarrollar

características de productos que respondan a esas necesidades, y elaborar los procesos capaces

de producir el producto o prestar el servicio. Por tanto, al igual que Deming, Juran quería que

los empleados supieran quién utiliza sus productos, ya sea en el siguiente departamento o en

otra organización. Así, se establecen metas de calidad orientadas a satisfacer las necesidades de

clientes y proveedores por igual a un costo combinado mínimo. Después, se debe diseñar el

proceso mediante el cual se obtiene un producto a fin de satisfacer las necesidades de los clientes

y cumplir con las metas de calidad bajo las condiciones actuales de operación. La planificación

estratégica para la calidad (similar al proceso de planificación financiera de la empresa)

determina las metas a corto y largo plazos, establece las prioridades, compara los resultados

con los planes anteriores y combina los planes con otros objetivos estratégicos corporativos.

Como equivalente a la insistencia de Deming de identificar y reducir las fuentes de variación,

Juran afirmó que el control de calidad requiere determinar qué se va a controlar, establecer las

unidades de medición para evaluar la información de manera objetiva, fijar las normas de

desempeño, medir el desempeño real, interpretar la diferencia entre el desempeño real y las

normas y emprender una acción en cuanto a la diferencia.

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Sin embargo, a diferencia de Deming, Juran especificó un programa detallado para el

mejoramiento de la calidad. En este tipo de programa se tiene que probar que la mejora es

necesaria, identificar proyectos específicos de la mejora, organizar el apoyo para los proyectos,

diagnosticar las causas, proporcionar remedios para las causas, probar que los remedios son

eficaces en las condiciones operativas actuales y ofrecer el control con el fin de conservar las

mejoras. El enfoque de Juran se refleja en las prácticas de gran variedad de organizaciones en

la actualidad. (Lindsay, 2008)

¿POR QUÉ PLANIFICAR LA CALIDAD?

Cuando una organización no planifica la calidad, o tiene un proceso de planificación deficiente,

aparecen errores y desperdicios originados por:

1. Pérdidas en las ventas debidas a fallos en el producto, a no cumplir con las

especificaciones del cliente. Aquí entra en juego la reputación, tan difícil de cuantificar.

2. Costos de la mala calidad (de la "No Calidad"), los cuales pueden ser enormes si

contemplamos todas las actividades necesarias para atender la queja del cliente, el

retrabajo sobre el producto defectuoso o el recambio por un producto conforme. Este

valor puede oscilar entre un 20 y un 40% en organizaciones sin una debida planificación.

3. Las amenazas a la sociedad. En un mundo sumamente industrializado, la gente posee

una dependencia directa sobre la calidad de los productos que consume. Tal como lo

define el autor, "las personas viven detrás de los diques protectores de la calidad". En

muchas industrias esto es aún más evidente. Pensemos por ejemplo en productos

defectuosos que provengan de la industria alimenticia, o la farmacéutica. O un

automóvil que, por incumplimiento de especificaciones, pueda poner en riesgo la salud

de sus ocupantes.

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Una correcta planificación de la calidad se logra a través de una concientización profunda del

personal sobre su importancia, la cual se consigue mediante formación y asistencia permanente.

La organización debe ser clara en cuáles son los resultados que se esperan, cómo deben ser los

procesos y cuál es la responsabilidad de cada integrante para que se cumpla. Las recompensas

deberán estar vinculadas a los resultados logrados.

Juran define un “mapa de carreteras”, una secuencia de pasos para una planificación efectiva:

1. Identificar quiénes son los clientes.

2. Determinar las necesidades de esos clientes.

3. Traducir esas necesidades al lenguaje de la organización.

4. Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.

5. Optimizar las características del producto para satisfacer también las necesidades de la

organización.

6. Desarrollar los procesos necesarios para tal fin.

7. Optimizar los procesos.

8. Demostrar que el proceso puede producir el producto bajo las condiciones operativas.

9. Transferir el proceso a las fuerzas operativas.

Satisfacer las necesidades del cliente no es una tarea sencilla, sólo por el hecho de que éstas van

variando en forma dinámica e impredecible.

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 CONCLUSIÓN

La importancia del pensamiento de Juran radica en su creencia de que hay más factores que

influyen en la calidad que las pruebas del producto a posteriori en busca de defectos,

enfatizando en el lado humano.

Lo que él quería comunicar es que en lugar de esperar que los productos estuvieran terminados

para proceder a encontrar los defectos, se debía analizar todo el proceso de producción con el

ánimo de prevenir en lugar de corregir, además, su pensamiento se orienta hacia la no

delegación de la calidad, sino que la calidad debe darse por autonomía, cada empleado, desde

el gerente hasta el personal de planta debe tener como meta la calidad en lo que hace,

individualmente y en equipos, a esto se le conoce como auto supervisión.

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 BIBLIOGRAFÍA

Castillo, V. M. (2005). www.google.com. Obtenido de Mexico: https://mejoradelacalidad-

victortorcuato.weebly.com/124-joseph-moses-juran.html

Giugni, P. (06 de Febrero de 2009). www.google.com. Obtenido de

http://www.pablogiugni.com.ar/httpwwwpablogiugnicomarp95/

Lindsay, J. R.-W. (2008). Administración y Control de la Calidad. Mexico: Cengage Learning Editores
S.A.

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ANEXO

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 IMAGEN N° 02
FOTO DE JOSEPH MOSES JURAN

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 ÉXITO DE TOYOTA

HISTORIA:

Toyota Motor Corporation fue fundada el 23 de septiembre de 1933 cuando Toyoda Automatic

Loom creó una nueva división dedicada a la producción de automóviles bajo la dirección del

hijo del fundador, Kiichiro Toyoda. Poco después, la división produjo su primer motor tipo A

en 1934, que fue usado en el primer modelo A1 en mayo de 1935 y el camión G1 en agosto de

1935. La producción del modelo AA comenzó en 1936.

Aunque el grupo Toyota es más conocido hoy en día por sus automóviles, aún está presente en

los negocios textiles y siguen fabricando telares automáticos y máquinas de coser eléctricas que

están disponibles mundialmente.

Durante la Segunda Guerra Mundial la empresa se dedicó a la producción de camiones para el

Ejército Imperial Japonés. A causa de la severa escasez en Japón, los camiones militares fueron

fabricados lo más simple posible. Por ejemplo, los camiones tenían sólo un faro en el centro del

capó. La guerra acabó poco antes de un bombardeo aliado programado en las fábricas de Toyota

en Aichi.

Toyota comenzó a expandirse en los años 1960 con una nueva instalación de investigación y

desarrollo, en Tailandia una división fue establecida, el modelo diezmillonésimo fue producido,

un Premio Deming y asociaciones con Hino Motors y Daihatsu fueron también establecidas. Al

final de la década, Toyota había establecido una presencia mundial, ya que la empresa había

exportado su millonésima unidad.

La expansión continuó a lo largo de los años 1970. Se le otorgó a la empresa su primer Control

de Calidad japonés a principios de la década y se estableció una presencia en automovilismo.

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PRESENCIA MUNDIAL

Toyota tiene fábricas alrededor del mundo, manufactura o ensambla vehículos para mercados

locales, incluyendo el Corolla. Toyota tiene plantas de fabricación o ensamble en los Estados

Unidos, Colombia, Ecuador, Japón, Australia, Canadá, Indonesia, Polonia, Sudáfrica, Turquía,

el Reino Unido, Francia, Brasil, Pakistán, India, Argentina, República Checa, México, Malasia,

Tailandia, China, Venezuela y Filipinas.

El primer Toyota fabricado fuera de Japón fue un Land Cruiser FJ-251, construido en São Paulo

(Brasil) en mayo de 1959.

Toyota invierte una gran cantidad de recursos en investigaciones de vehículos de combustión

más limpia como el Toyota Prius, basados en tecnología como el Hybrid Synergy Drive, aunque

los costes añadidos de la tecnología híbrida no suponen ningún ahorro de costes durante muchos

años. En 2002, Toyota probó con éxito en carretera una nueva versión del RAV4 que

funcionaba con una célula de combustible de hidrógeno. Scientific American nombró a la

empresa su Business Leader of the Year en 2003 por comercializar un vehículo híbrido

asequible.

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En 2003, Toyota llevó dos de sus automóviles más populares desde Japón (incluyendo el bB) a

América, y creó una nueva marca, llamada Scion, significando un descendiente o heredero.

Estos automóviles están orientados a los jóvenes y los jóvenes de corazón. Están destinados a

ser personalizados o usados como simples automóviles de carretera. Ambos modelos, el xA

(conocido en Japón como Toyota Ist) y xB (conocido en Japón como Toyota bB) están

propulsados por un motor 1.5L DOHC I4. Un tercer modelo, el Scion tC, fue introducido en

2004. Todos tienen típicamente un precio bajo y asequible. En vez de importar un modelo

existente de Japón como se hizo con el xA y xB, el tC fue diseñado específicamente para el

mercado norteamericano como un reemplazo para el Toyota Celica, usando el motor de cuatro

cilindros y los cambios del Toyota Camry, y el chasis básico del europeo Toyota Avensis.

Toyota es también famosa en la industria por su filosofía de fabricación, llamada el Sistema de

producción Toyota. El sistema ha sido adoptado por varias empresas en el mundo

posteriormente.

En 2005, Toyota fue la cuarta mayor empresa de automóviles en el mundo en términos de ventas

con $135.820 millones—tras General Motors con $185.520 millones, Ford con $164.200

millones y DaimlerChrysler con $157.130 millones. En mayo de 2006, Toyota alcanzó a

DaimlerChrysler por la tercera plaza en ventas totales en los Estados Unidos. En julio de 2006,

Toyota pasó a Ford Motor Company en términos de ventas totales de vehículos en los Estados

Unidos, 12 aunque Ford recuperó su posición a Toyota en el siguiente mes para de nuevo

perderla debido a altos precios de la gasolina. En el primer trimestre del 2007 Toyota le arrebató

el primer lugar mundial a la estadounidense General Motors.

Este liderazgo duró hasta el segundo semestre del año 2011, cuando por causa de la recesión

industrial sucedida como producto del terremoto del 11 de marzo de ese año, que afectó

principalmente al Japón, Toyota retrocedió al tercer puesto, cediendo el liderato ante la misma

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General Motors y ante Volkswagen que ocupó el segundo lugar.13 Las pérdidas sufridas por la

firma nipona, rondan aproximadamente los 1714 millones de euros, siendo este un equivalente

al 29,9% de su producción en el año 2010. No obstante, en 2012 Toyota volvió a posicionarse

como primer fabricante mundial de coches por ventas.14

LOS 14 PRINCIPIOS DEL MODELO TOYOTA

El sistema de producción de Toyota suele explicarse con el símil de una casa. ¿Por qué una

casa? Porque una casa es un sistema estructural. La casa es sólida sólo si el techo, los pilares y

los cimientos son fuertes. Unas uniones débiles pondrían en riesgo todo el sistema.

El plano de la “casa” Toyota tiene esta estructura:

1. Los cimientos: filosofía a largo plazo por encima de los objetivos financieros a corto.

2. Los pilares: herramientas lean: flujo continuo, just-in-time, Kanban, Heijunka, Jidoka,

Andon, etc.

3. El interior: respeto a los trabajadores, socios y proveedores.

4. El tejado: aprendizaje continuo.

LOS CIMIENTOS: FILOSOFÍA A LARGO PLAZO

PRINCIPIO 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo

que suceda con los objetivos financieros a corto. La creencia que prevalece en el capitalismo es

que, si las compañías y las personas buscan su propio interés, el suministro y la demanda

conducirán mágicamente a la innovación, al crecimiento económico y a un bienestar económico

global para la humanidad. Lo más cómodo es pensar que lo que todos podemos hacer es,

simplemente, realizar lo que es mejor para nuestros intereses económicos a corto plazo y todo

irá bien en el mundo. Pero el lado oscuro de este propósito de interés propio como motor de

crecimiento económico se ve en escándalos como el de Enron o en la actual recesión económica.

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El caso de Toyota demuestra que es posible que una empresa moderna pueda prosperar en un

mundo capitalista y ser rentable haciendo lo correcto, a pesar de que esto signifique que la

rentabilidad a corto plazo no sea el primer objetivo.

Los empleados de Toyota destacan por tener un gran sentimiento de misión para la compañía,

y son capaces de distinguir lo correcto de lo incorrecto en lo referente a dicha misión. Aprenden

el modelo Toyota a través de sus senseis (mentores) japoneses con un mensaje coherente: haz

lo correcto para la compañía, sus empleados, el cliente y para la sociedad, tratándolo como un

conjunto. El fuerte sentimiento de misión y de compromiso de Toyota con sus clientes,

empleados y sociedad es la base para otros principios, aspecto que no consideran en otras

compañías que intentan emular a Toyota.

En estos tiempos de cinismo sobre la ética de los cuadros de mando de las empresas y el puesto

que ocupan las grandes compañías capitalistas en la sociedad civilizada, el modelo Toyota

aporta un modelo alternativo de lo que sucede cuando se alinean a 250 000 empleados bajo un

propósito común que va más allá de simplemente generar dinero. El punto de partida del

negocio de Toyota es generar valor para el cliente, la sociedad y la economía.

En su declaración de misión, Toyota no menciona a los accionistas, a pesar de que en su

momento fue listada en la bolsa de valores de Nueva York. No se menciona tampoco la calidad

de los productos a pesar de que es conocido lo que apasiona este aspecto en Toyota. La auténtica

misión de la compañía, de acuerdo con la declaración, tiene tres partes:

1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada (socios

externos).

2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos).

3. Contribuir al crecimiento global de Toyota.

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La compañía debe realzar el crecimiento de la sociedad porque, de no ser así, no puede

contribuir a sus socios externos e internos. Esta es la razón de hacer productos excelentes.

Toyota reta a sus trabajadores a contribuir a la empresa haciéndole un lugar en la historia.

Toyota verdaderamente quiere que sus asociados crezcan y aprendan, para invertir en

tecnologías a largo plazo, generando satisfacción final en el cliente, con el objetivo de conseguir

un negocio de por vida.

LOS PILARES: EL PROCESO CORRECTO PRODUCIRÁ LOS RESULTADOS

CORRECTOS

PRINCIPIO 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la

superficie. Una buena manera de empezar el viaje hacia la producción lean es crear flujo

continuo allí donde sea aplicable, tanto en procesos de fabricación como en los servicios. El

flujo significa que cuando un cliente emite una orden, tira del proceso de obtención de materia

prima requerida, justo para su propia orden. La materia prima fluye inmediatamente hacia las

plantas proveedoras, donde sin demora los trabajadores montan la orden, fluyendo

inmediatamente la orden completada hacia el cliente. El proceso al completo debería llevar unas

pocas horas o días, en lugar de unas cuantas semanas o meses.

Un ejemplo de esto es el hecho de que Toyota desarrolla nuevos vehículos en Japón en menos

de un año. A sus competidores les supone más de dos años. La razón es que el trabajo de

ingeniería en Toyota está organizado en forma de flujo. Su trabajo de ingeniería, las decisiones

de diseño, la construcción de prototipos y la construcción de herramientas fluyen de manera

uniforme y "comunican" desde el principio hasta el final del proceso de diseño del vehículo.

Nadie produce nada hasta que es requerido por la siguiente persona o fase en el proceso.

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Sin embargo, un departamento determinado muy eficiente puede enterrar a los demás

departamentos con exceso de inventarios y papeleos, haciéndoles perder agilidad y creando

desorden. Puede surgir el problema de coordinación de las actividades.

Toyota ha identificado ocho grandes tipos de desperdicios (muda, en japonés) que no añaden

valor en procesos de la empresa o de la producción:

1. Superproducción. En la producción de artículos para los que no hay pedido, se generan

desperdicios tales como sobreutilizar recursos, almacenar el exceso de materiales y

generar costes de transporte por exceso de inventario.

2. Esperas (tiempo con inactividad). Generado cuando se desaprovecha a los operarios

haciéndoles vigilar máquinas automáticas o dando vueltas esperando el siguiente paso

del proceso, la siguiente herramienta, proveedor, etc., o simplemente sin poder trabajar

por falta de material, retrasos en el procesado de lotes, parada de equipos y cuellos de

botella.

3. Transportes o movimientos innecesarios. Tiene lugar cuando se desplaza el producto en

proceso (WIP) en largos recorridos, lo que crea ineficiencias del transporte,

movimientos de materiales, piezas, artículos que acaban en o salen de un almacén, entre

procesos.

4. Sobreprocesar o procesar incorrectamente. Ocurre como consecuencia de la realización

de pasos innecesarios para procesar las piezas. Cuando se procesa ineficientemente

debido a herramientas defectuosas o al diseño de producto, se crean movimientos

innecesarios y se producen defectos. También se genera desperdicio cuando se fabrican

productos de una calidad más elevada de la requerida.

5. Exceso de inventario. El exceso de materia prima, de piezas en proceso o de piezas

acabadas que causan tiempos de proceso más largos, obsolencias, daños en los artículos,

en costes de transporte e inventario y retrasos. Además, el exceso de inventario esconde

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 otros problemas como producciones no equilibradas, retrasos en las entregas de los

proveedores, defectos, paros en los equipos y largos tiempos de preparación de las

máquinas.

6. Movimientos innecesarios. Cualquier movimiento inútil de los operarios mientras

trabajan, como mirar, alcanzar, apilar piezas, herramientas, etc.

7. Defectos: la producción de piezas defectuosas o por retocar. Las reparaciones por

trabajos, chatarra, sustituciones e inspecciones que signifiquen desperdicio por

movimiento, tiempo y esfuerzo.

8. Creatividad de los empleados no utilizada. Se pierden tiempo, ideas, aptitudes, mejoras

y se desperdician oportunidades de aprendizaje por no motivar o escuchar a los

empleados.

De todos los desperdicios, el más grave es la sobreproducción, ya que causa la mayoría de los

demás desperdicios. Al producir más de lo que el cliente necesita en cualquier operación del

proceso de fabricación, necesariamente creamos más inventario aparcado esperando a ser

procesado en la siguiente operación.

PRINCIPIO 3: Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso. El modelo Toyota no

trata de gestionar inventarios, sino de eliminarlos. Ya desde un principio, Toyota pensaba en

términos de tirar del inventario basándose en la demanda de cliente, en lugar de utilizar un

sistema push que se anticipara a la demanda del cliente. En el modelo Toyota, pull significa el

estado ideal de fabricación just-in-time: entregando al cliente lo que desea, cuando lo quiere y

en la cantidad que desee.

Pero la demanda del cliente puede cambiar de repente y las cosas ir mal. ¿Cómo impedir la

generación de desperdicios y controlar el inventario? En Toyota han solucionado este problema

con la creación de pequeños almacenes de piezas entre operaciones. Debido a que las fábricas

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pueden ser grandes y estar separadas y los proveedores de piezas estar lejos, Toyota necesitaba

una metodología para indicar que la línea de montaje había usado las piezas y necesitaba más.

Utilizó como señales simples tarjetas y contenedores vacíos llamados kanban. Kanban significa

‘señal’. Enviar hacia atrás un contenedor vacío (kanban) es una señal para rellenar con un

número específico de piezas o bien devolver una tarjeta con información detallada teniendo en

cuenta la pieza y su localización. Este conjunto de operaciones es conocido en Toyota como

Kanban System y sirve para gestionar y asegurar el flujo y la producción de materiales just-in-

time.

PRINCIPIO 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka). El heijunka es el nivelado de la

producción tanto por volumen como por mezcla de productos. No fabrica los productos según

el flujo real de los pedidos de los clientes, que pueden subir y bajar rápidamente, sino que toma

el volumen total de pedidos en un periodo dado y los nivela de modo que cada día se haga la

misma cantidad y la misma mezcla de productos.

El enfoque del modelo de Toyota fue desde el principio mantener pequeño el tamaño del lote y

fabricar lo que el cliente (externo o interno) quiere. En un flujo de verdad de una sola pieza,

podemos fabricar dos productos, A y B, en la misma secuencia de llegada de los pedidos de los

clientes (por ejemplo, A, A, B, A, B, B, B, A…). El problema de fabricar una secuencia de

producción real como esta es que nos hace fabricar piezas de modo irregular. Así, si el lunes

recibimos el doble de pedidos que el martes, debemos pagarles a los operarios horas extras el

lunes y enviarlos a casa antes el martes. Para suavizar esto, debemos tomar la demanda real del

cliente, determinar el patrón del volumen y mezcla, y fabricar cada día un nivel programado.

Por ejemplo, supongamos que fabricamos 5 A por cada 5 B. Ahora podemos crear una

secuencia de nivelado de producción ABABAB. Esto sería una producción nivelada con mezcla

de modelos, porque combinamos la producción a la vez que nivelamos la demanda de los

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clientes a una secuencia predecible, que separa los diferentes tipos de productos y nivela su

volumen.

PRINCIPIO 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una

buena calidad a la primera. Para incorporar la calidad en el proceso necesitamos un método

que nos permita detectar los defectos cuando ocurren y parar automáticamente la producción

de modo que un empleado pueda resolver el problema antes que el defecto siga adelante.

El jidoka se conoce también como ‘autonomatización’, equipo al que se dota de inteligencia

humana para pararse cuando tenga un problema. La calidad en el puesto de trabajo (prevenir

que los problemas sigan avanzando en la línea) es mucho más efectiva y menos costosa que

inspeccionar y reparar los problemas de calidad después de su aparición, tal y como se hace en

un proceso de fabricación tradicional.

Dentro de la fabricación lean cobra una enorme importancia el hacer bien las cosas a la primera.

Con niveles muy bajos de inventario, no hay ninguna reserva de la que tirar si se produce un

problema de calidad. Los problemas en la operación A pararán rápidamente la B. Cuando el

equipo se para, se usan indicadores o luces, acompañados generalmente de música o de una

alarma, para señalar que se necesita ayuda para resolver un problema de calidad. Este sistema

de señalización (la señal luminosa que se enciende para pedir ayuda) se denomina andon.

En Toyota, los especialistas de calidad y los miembros de los equipos tienen solo cuatro

herramientas:

1. Vaya y vea.

2. Analice la situación.

3. Use el flujo de una sola pieza y el andon para que afloren los problemas.

Pregunte "¿Por qué?" cinco veces (para encontrar la raíz del problema así como contramedidas

para resolverlo).

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PRINCIPIO 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la

autonomía del empleado. Sea que nuestros empleados diseñen unos nuevos y complicados

dispositivos, que procesen cuentas a pagar, que desarrollen un nuevo software o que trabajen

como enfermeros, es probable que todos respondan a la idea de estandarizar su trabajo de la

misma manera: "nosotros somos profesionales creativos, con ideas y cada tarea que hacemos

es un proyecto único". Si no estamos en producción, quizá nos sorprenda saber que incluso los

operarios en una línea de montaje creen que tienen un don para hacer mejor el trabajo a su

manera y que las normas solo impiden que lo logren. Pero algún nivel de estandarización

siempre es necesario porque es imposible mejorar ningún proceso hasta que se haya

estandarizado.

Toyota le ha dado la vuelta a la práctica del trabajo estandarizado. En vez de forzar estándares

rígidos que pueden convertir los trabajos en algo rutinario y degradante, el trabajo estandarizado

es la base para darles autonomía a los trabajadores y permitirles innovar en su puesto de trabajo,

porque son los que mejor conocen sus pormenores.

En la planta NUMMI que Toyota tiene en California, los trabajos son altamente repetitivos. Los

operarios siguen procedimientos estandarizados muy detallados que tocan todo aspecto de la

organización. Hay muchos encargados y jefes de equipo y una extensa jerarquía. Hay una

disciplina estricta en asuntos como el tiempo, los costes, la calidad, la seguridad, etc. NUMMI

tiene todas las características asociadas a la burocracia y una organización muy "mecanicista".

Pero, al mismo tiempo, NUMMI también tiene muchas características asociadas con

organizaciones flexibles: implicación extensa del empleado, mucha comunicación, innovación,

flexibilidad, moral elevada y un gran enfoque al cliente. La burocracia que existe en NUMMI

es una burocracia "facilitadora".

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PRINCIPIO 7: Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas. El control

visual es cualquier dispositivo de comunicación en el ambiente de trabajo que nos dice,

echándole un vistazo, cómo debería hacerse el trabajo y si se desvía del estándar. Ayuda a los

empleados que quieren hacer bien su trabajo a ver cómo lo están haciendo. Puede mostrar dónde

van las piezas, cuántas deben ir allí, cuál es el procedimiento estándar para fabricar algo, el

estatus del trabajo en proceso y muchos otros tipos de información crítica para el flujo de las

actividades del trabajo. En un sentido más amplio, el control visual se refiere al diseño de la

información de todo tipo justo a tiempo para asegurar la ejecución rápida y apropiada de las

operaciones y procesos. Un ejemplo excelente de ello en la vida cotidiana son las señales de

tráfico. Como son cuestión de vida o muerte, las señales de tráfico suelen ser controles visuales

bien diseñados. Una buena señal de tráfico no requiere que se la estudie: su significado está

inmediatamente claro.

El control visual va más allá de captar desviaciones del objetivo o de la meta en tablas y

gráficos, y luego desplegarlos públicamente. Los controles visuales en Toyota están integrados

en el proceso del trabajo de valor añadido. El aspecto visual significa ser capaz de observar el

proceso, una pieza del equipo, el inventario, la información o a un operario haciendo una tarea

e inmediatamente ver el estándar que se usa para ejecutar dicha tarea y si hay una desviación

de ese estándar. Por eso, en Toyota, una de las cosas que hacen es crear tableros con las

"sombras" de cada una de las herramientas. Se pintan en el tablero las "sombras” de cada una

de las herramientas en los sitios donde deben colgarse: por ejemplo, la silueta de un martillo

muestra dónde debe ir el martillo, así que es obvio si falta o no el martillo. Del mismo modo,

tener indicadores visibles de los niveles mínimo y máximo de los inventarios le ayudará al

director (y a todo el mundo) a ver si se gestionan bien los inventarios.

PRINCIPIO 8: Utilice solo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su

personal y a sus procesos. A lo largo de los años, Toyota ha estado rezagada con respecto a sus

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competidores a la hora de adquirir todo tipo de nuevas tecnologías, a sabiendas de que muchas

de ellas nunca se acaban utilizando realmente. No obstante, aunque no lidera el sector en la

adquisición de la tecnología, Toyota es una referencia en cuanto a cómo utilizar la tecnología

con valor añadido que dé apoyo a los procesos apropiados y a la gente.

En Toyota, una nueva tecnología se introduce solo después de haberla probado mediante su

experimentación directa con la implicación de un grupo multifuncional amplio. Antes de

adoptar una nueva tecnología, Toyota hará grandes estudios para analizar el impacto que esta

tendrá en sus procesos actuales.

Primero, irá y observará de primera mano la naturaleza del trabajo con valor añadido que lleva

a cabo el personal, en ese proceso particular. Buscará nuevas oportunidades para eliminar el

despilfarro y equilibrar el flujo. Luego, Toyota tratará de mejorar el proceso con el equipo, la

tecnología y el personal actuales, en un área piloto. Cuando haya logrado mejorar tanto como

sea posible el proceso, Toyota se preguntará de nuevo si se pueden hacer mejoras adicionales

añadiendo una nueva tecnología. Si determina que la nueva tecnología puede añadirle valor al

proceso, esa tecnología se analizará luego cuidadosamente para ver si entra en conflicto con las

filosofías y principios operativos de Toyota. Estos incluyen valorar a las personas por encima

de la tecnología, el uso del consenso para la toma de decisiones y el enfoque operativo en la

eliminación del despilfarro. Si la tecnología viola esos principios, o si existe alguna posibilidad

de que pueda afectar negativamente a la estabilidad, la fiabilidad y la flexibilidad, Toyota

rechazará esa tecnología o, como mínimo, retrasará su adopción hasta que se resuelvan esos

problemas.

Si la nueva tecnología es aceptable, el principio rector es diseñarla para que dé apoyo al flujo

continuo en el proceso de producción y ayudar a los empleados a que lo hagan mejor dentro de

los estándares de Toyota. Eso significa que la tecnología debería ser muy visual e intuitiva.

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Idealmente, debería utilizarse justo donde se hace el trabajo, de modo que no requiera a una

persona en la oficina metiendo datos. El principio más importante es descubrir maneras de dar

apoyo al proceso de trabajo real sin distraer a la gente en su trabajo con valor añadido. Debido

a este proceso cuidadoso, Toyota suele implantar la nueva tecnología de un modo suave, sin

tener la oposición del empleado ni afectar al proceso, algo que a menudo experimentan otras

empresas.

EL INTERIOR: AÑADIR VALOR A LA ORGANIZACIÓN MEDIANTE EL

DESARROLLO DE SU PERSONAL Y DE SUS SOCIOS

En la empresa típicamente americana la solución para los problemas graves consiste a menudo

en traer a un nuevo presidente ejecutivo que oriente radicalmente la empresa en una nueva

dirección. Si de nuevo algo empieza a ir mal, alguien que preconiza una nueva dirección lo

sustituye.

En Toyota, por el contrario, el nuevo presidente o presidente ejecutivo no necesita llegar y

tomar el cargo para cambiar radicalmente la orientación de la empresa y dejar su huella en ella.

El papel de liderazgo en Toyota es completamente diferente.

PRINCIPIO 9: Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la

filosofía y la enseñen a otros. A lo largo de la historia de Toyota, siempre se han encontrado,

en el momento oportuno y dentro de la empresa, los líderes clave, para dar forma a otra etapa

en la evolución de la empresa. Ellos ya han estado previamente en diversas partes de la empresa

(ventas, desarrollo de producto, fabricación y diseño).

De acuerdo con el modelo Toyota, los líderes han de demostrar la habilidad genchi genbutsu,

es decir, ser capaces de observar la situación real con detalle y profundidad y comprender cómo

se hacen las cosas a nivel de fábrica en la empresa. Una impresión superficial de la situación

real en cualquier división de Toyota conduciría a una toma de decisión y liderazgo ineficaz.

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Los líderes de Toyota, dada su comprensión exhaustiva del trabajo y la habilidad de desarrollar,

aconsejar y liderar personas, son respetados por su conocimiento tecnológico, así como

seguidos por sus habilidades de liderazgo. Rara vez dan instrucciones. De hecho, a menudo

lideran y mentorizan haciendo preguntas. Un directivo de Toyota hará preguntas acerca de la

situación y de la estrategia de la persona para actuar, pero no dará la respuesta a esas preguntas,

aunque la conozca.

PRINCIPIO 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su

empresa. En Toyota se guían por las teorías más relevantes sobre la motivación: tanto por las

que asumen que la motivación es fundamentalmente externa como por las que afirman que la

motivación tiene que ser interna.

El TPS añade mucho al hacer que las tareas sean intrínsecamente motivadoras; Toyota ha

trabajado específicamente diseñando líneas de montaje para mejorar el enriquecimiento del

trabajo. Algunas de las características que hacen el trabajo más enriquecedor incluyen la

rotación del trabajo, varios tipos de retroalimentación sobre la forma en que los trabajadores

efectúan su tarea, el sistema andon que permite al trabajador ser proactivo en la solución de

problemas y gran cantidad de autonomía del grupo de trabajo sobre las tareas.

Un ejemplo de la motivación externa desarrollado en Toyota es el premio de asistencia perfecta

que se emplea en todas las instalaciones de fabricación en Estados Unidos. El sistema de

asistencia perfecta recompensa el absentismo cero (cero ausencias sin justificar al año). Los que

forman parte del club de asistencia perfecta son invitados una vez al año a un gran banquete en

un gran centro de convenciones. Cerca de una docena de coches Toyota totalmente nuevos se

sortean entre invitados y los ganadores se llevan el vehículo a casa con las tasas y gastos

pagados.

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La retroalimentación es muy rápida. Si es negativa es impersonal y las personas se enteran de

cómo lo están haciendo sin que un supervisor se lo diga, poniendo de manifiesto los problemas

de calidad tan pronto como se presentan.

Toyota invierte en personas y consigue empleados comprometidos, que lo demuestran

trabajando puntualmente día a día y mejorando continuamente sus operaciones. En la cadena

de montaje que la compañía tiene en Georgetown, EE. UU., los asociados habían presentado

un año cerca de 80 000 ideas de mejora, de las cuales se implementaron el 99 %.

PRINCIPIO 11: Respete su red extendida de socios y proveedores, presentándoles retos y

ayudándolos a mejorar. En Toyota tienen estándares de excelencia muy altos y esperan que

sus proveedores los alcancen. Y, aún más importante, ayudan a todos a alcanzarlos.

Cuando Toyota empezó a construir automóviles no disponía de un volumen para ofrecer

cantidad de negocio a sus proveedores. Por ello, los responsables de la empresa comprendieron

la necesidad de buscar socios sólidos. En aquel momento, todo lo que Toyota podía ofrecer era

la oportunidad para todos los socios de crecer juntos y beneficiarse mutuamente a largo plazo.

De modo similar a los empleados de Toyota, los proveedores se convirtieron en parte de una

familia ampliada que creció y aprendió el Sistema de Producción Toyota.

Cuando Toyota se convirtió en una entidad global, siguió manteniendo los principios iniciales

de asociación. Observaba con cautela a un nuevo proveedor y solamente le hacía un pedido

pequeño. El proveedor debía probar su sinceridad y compromiso con los elevados estándares

de Toyota en calidad, coste y entrega. Si lo demostraba en los primeros pedidos, recibía otros

de mayor volumen. Toyota siempre le enseñaría el modelo Toyota y lo adoptaría en familia.

Una vez dentro, no le echarían salvo por un mal comportamiento.

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EL TEJADO: LA RESOLUCIÓN CONTINUA DE LOS PROBLEMAS
FUNDAMENTALES IMPULSA EL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

PRINCIPIO 12: Vaya a verla por sí mismo para comprender a fondo la situación (genchi

genbutsu). La característica más llamativa del modelo Toyota frente a otros enfoques de gestión

es el genchi genbutsu. No podemos estar seguros de comprender de verdad cualquier problema

de negocio a menos que vayamos y lo veamos por nosotros mismos de primera mano. Es

inaceptable dar algo por descontado o apoyarse en informes de otros.

La traducción exacta de genchi significa ‘la ubicación real’ y la de genbutsu, ‘los materiales o

productos reales’. Toyota promueve y espera pensamiento creativo y la innovación es una

obligación, pero debe estar apoyada en un profundo conocimiento de todos los aspectos de la

situación real. Este es uno de los comportamientos que realmente distinguen a alguien que ha

sido formado en el modelo Toyota: no dar nada por supuesto y saber de lo que se está hablando,

porque le viene de conocimiento de primera mano.

Lo que el modelo Toyota requiere es que los empleados y directivos entiendan profundamente

los procesos de flujo, trabajo estandarizado, etc., así como la habilidad de valorarlos

críticamente y analizar lo que está sucediendo. Además, han de saber cómo encontrar las causas

originales de los problemas que observan y comunicárselas efectivamente a otros.

Toyota construyó el modelo Sienna de 2004 para que fuera más grande, más rápido, más

cómodo, más silencioso y unos 1000 dólares más barato. También añadió muchas pequeñas

mejoras, pero importantes, para hacerle la vida fácil al conductor norteamericano. Muchas de

estas mejoras fueron el resultado de genchi genbutsu. El director del proyecto, Yuji Yokoya,

condujo el modelo anterior de Sienna en cada uno de los estados de Estados Unidos, Canadá y

México. Como resultado, hizo muchos cambios de diseño que no hubiesen tenido sentido para

un ingeniero japonés residente en Japón. Así, por ejemplo, conduciendo por Canadá aprendió

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que es muy importante controlar la deriva de la furgoneta; aprendió el valor del espacio para

vasos y de una bandeja abatible para comer en los coches en viajes largos por Estados Unidos;

mientras conducía por las estrechas calles de Santa Fe, encontró que el giro con el modelo

anterior de Sienna es difícil y mejoró el radio de giro en 90 cm.

PRINCIPIO 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando

concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente (nemawashi). Para

Toyota, el cómo uno llega a la decisión es tan importante como la calidad de la decisión. Es

obligatorio dedicar tiempo y esfuerzo para hacerlo bien. De hecho, la dirección perdona una

decisión que no funcione como estaba previsto, si se ha utilizado el proceso correcto. Una

decisión que por casualidad funcione bien, pero que ha estado formulada sin los pasos

necesarios, es más que probable que reciba una reprimenda de los superiores.

El secreto de Toyota para la implementación suave y a menudo sin fallos de las nuevas

iniciativas es una planificación anticipada y cuidadosa, con una atención extrema al detalle.

Una consideración concienzuda en la toma de decisiones debe incluir cinco elementos

principales:

1. Averiguar lo que realmente está pasando, lo que incluye genchi genbutsu.

2. Comprender las causas subyacentes que explican lo que aparece en la superficie,

haciendo cinco veces la pregunta "¿Por qué?".

3. Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una explicación

detallada para la solución elegida. Por ejemplo, en el desarrollo del modelo Prius se

decidió llevar a cabo una competición. En lugar de usar el método de prueba y error, y

ensayar una suspensión alternativa a la vez, la competición llevó a tener cerca de 20

suspensiones diferentes que se ensayaron simultáneamente.

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 4. Crear consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y a los

proveedores externos. En Toyota, cada diseño se analiza meticulosamente y se

desarrollan contramedidas mediante "dibujos de estudio" o propuestas que incorporan

posibles problemas y soluciones alternativas. Estas las analiza el grupo más amplio

posible de personas, que no necesariamente tienen que tener conocimientos de

ingeniería.

5. Usar vehículos de comunicación muy eficientes para ejecutar los cuatro elementos

anteriores, preferiblemente en una sola cara de una hoja de papel.

PRINCIPIO 14: Convertirse en una organización que aprende mediante la reflexión

constante (hansei) y la mejora continua (kaizen). La razón por la que Toyota es una de las

mejores organizaciones es que considera la estandarización y la innovación como dos caras de

una misma moneda, combinándolas de forma que crea gran continuidad. El fundamento para el

modelo Toyota de aprendizaje es el siguiente: la estandarización con pinceladas de innovación,

que se convierte en un nuevo estándar.

La mejora continua (kaizen) solo puede ocurrir después de un proceso estable y estandarizado.

Cuando se estabilicen los procesos y sus despilfarros e ineficiencias sean visibles públicamente,

habrá una oportunidad de aprender continuamente de sus mejoras. Para llegar a ser una

organización que aprende, es necesario tener estabilidad de personal, una promoción lenta y un

sistema muy cuidadoso de sucesión para proteger los conocimientos de la organización.

Aprender significa tener la capacidad de construir basándose en su pasado y avanzar

incrementalmente, en lugar de empezar una y otra vez, y reinventar la rueda con personal nuevo

en cada nuevo proyecto.

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En Toyota, el trabajo en equipo nunca sustituye a la responsabilidad individual. Esta no va de

quejas o castigos, sino de aprendizaje y crecimiento. Una clave del aprendizaje, no solo en

Toyota, sino en la cultura japonesa, es el hansei o "reflexión".

Sin hansei es imposible tener kaizen. Hansei significa que cuando uno no hace algo bien, al

principio debe sentirse muy triste. Luego, debe pensar cómo en el futuro resolverá ese problema

y creer sinceramente que no volverá a cometer el mismo error. Hansei es un modo de pensar y

una actitud que es inseparable de kaizen.

Los directivos de Toyota se han convertido en maestros consumados en la fijación de objetivos

exigentes conjuntamente con sus colaboradores y son unos apasionados de la medida y la

retroalimentación. Estas son las bases del hoshin kanri. El hoshin kanri, también conocido como

"despliegue de políticas", es el proceso de Toyota para fijar unos objetivos en cascada, desde la

alta dirección hasta el grupo de trabajo. Las metas agresivas se inician a nivel ejecutivo y

después cada nivel, a su vez, va desarrollando sus objetivos medibles para el año, pensados para

apoyar la meta del nivel ejecutivo. En Toyota, estos objetivos deben ser medibles y muy

concretos (por ejemplo, reducir los costes de embalaje en un 47 % de las ventas; reducir el

inventario en un 50 %, etc.). No se aceptan objetivos ambiguos.

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