UNIVERSIDAD DE CUENCA

FACULTAD DE CIENCIAS QUIMICAS

ESCUELA: INGENIERIA INDUSTRIAL

ASIGNATURA: DISTRIBUCION DE PLANTA DOCENTE: ING. Orlando Baquero

NOMBRE: Jonnatan Aucapiña

FECHA: 27/09/2016

RESUMEN DEL LIBRO: “LA META” DE ELIHAYU M. GOLDRATT Y JEFF COX

NTRODUCCIÓN
La meta es una novela escrita para hacer entender de manera sencilla
métodos científicos aplicados a una industria, estos procesos no solo son diseñados
para personas con un alto poder mental está enfocado a todos ya que todos tenemos
el mismo potencial, solo nosotros decidimos si lo usamos correctamente o no.
Goldratt y su filosofía de la Teoría de Restricciones TOC por su simbología en
inglés: “Theory Of Constrains”, nos enseña mediante su libro la importancia de
mantener un proceso sistemático y temporizado dentro de una planta de producción
para mantener la eficiencia de los procesos que la conforman. mediante este libro
enseña nos enseña un proceso metódico para una mejora continua y de esta manera
obtener una empresa de éxito.
En este resumen de la novela se explicará porque los métodos tradicionales
de las decisiones tomadas en gerencia no funcionan como deberían y porque surgen
los errores en procesos tan simples que simplemente nadie los toma en cuenta.
 RESUMEN

Este libro nos muestra un concepto que ha ido evolucionando que es la

optimización de recursos, que se suele tener en las plantas de manufactura y
empieza con un problema en una planta de producción por supuesto, el gerente de
planta de una subdivisión de UniCo llamado Alex Rogo, una empresa dedicada a la
manufactura tiene problemas con su planta debido a que sus órdenes de pedido
están demasiado retrasadas algunos con más de 50 días de retraso y tiene grandes
inventarios en procesos de producción los cuales no llegan a tiempo a la etapa final
de ensamble del producto, entonces el vicepresidente de la división Bill Peach decide
terminar con la producción en la planta y le da un plazo de 3 meses a Rogo para que
pueda mejorar la eficiencia en su planta o simplemente la cerrara.
Alex recuerda que hace algunos días se había encontrado con su antiguo
profesor de física Jonah, estaban en el bar de un aeropuerto esperando tomar sus
vuelos y le había explicado la implementación de unos robots que incrementarían la
productividad de su planta posiblemente. Según Alex la productividad de su planta
se incrementó en un 36%, Jonah lo felicito, pero aclaro una cosa, si había
incrementado la eficiencia también había aumentado lo que él llamaba, Throughput,
que no era más que la velocidad a la que el sistema ganaba dinero. En ese momento
Alex se dio cuenta de que no era así.
Además de estos términos, Jonah menciona que toda actividad sea
empresarial o no tenía un objetivo, una meta, la cual tenía muy pensativo a Alex por
muchos días, finalmente encontró que la meta de su planta era simplemente ganar
dinero.
Jonah le había explicado la importancia de 3 factores fundamentales que
debía entender, el throughput, los gastos de operación y los inventarios. Juntos estos
tres factores determinaban si una empresa iba por un buen camino o no.
El throughput era simplemente la velocidad a la que el sistema genera dinero,
pero a través de las ventas no de la producción, porque no sirve de nada si lo que se
produce no se vende.
El inventario es todo dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que
pretende vender.
El y el tercer término es el Gasto de operación que no es más que todo el
dinero que el sistema gasta en trasformar el inventario en throughput.
 Alex se da cuenta entonces que su problema radica en los inventarios que
generaban los nuevos robots.
Para explicar los errores que se estaban cometiendo en la planta Jonah
introduce unos nuevos términos que son los eventos dependientes y las
fluctuaciones estadísticas.
Los eventos dependientes explican que cuando un proceso es encadenado
depende de los procesos anteriores, es decir el evento subsecuente depende de los
anteriores a él, y las fluctuaciones estadísticas son generalmente variaciones en el
resultado de cualquier proceso, mientras más actividades tenga un proceso mayor
será la variabilidad que altere su resultado, como por ejemplo el tiempo, la
velocidad, etc.
Lo que estaba sucediendo era una acumulación de las fluctuaciones. Y
principalmente es una acumulación de lentitud porque la dependencia limita las
oportunidades de las fluctuaciones más altas. Además, que cuando todo el sistema
no va al mismo ritmo, se generan inventarios en el proceso y subsecuentemente se
genera un mayor costo.
Otra lección que explica Jonah en este punto es que existen solamente dos
tipos de recurso dentro de una planta, el primero es un recurso cuello de botella,
RCB, y el otro es un recurso no cuello de botella, RNCB. Un cuello de botella es un
recurso que es igual o menor a la demanda que hay en él, y un recurso no cuello de
botella es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que hay en él.
En resumen, no debe balancearse la capacidad con la demanda, lo que se
debe hacer en lugar de eso, es balancear el flujo de producto por la planta con la
demanda del mercado. De hecho, el flujo debería ser un poco menor a la demanda,
porque si lo mantienes igual a la demanda y el mercado baja, pierdes dinero.
Luego de las consideraciones anteriores se debe también tomar en cuenta las
horas con que cada centro de trabajo debe contribuir, ejemplo un centro de trabajo
puede tener varios recursos como una sección de soldares constituye un centro de
trabajo, cuatro máquinas idénticas constituyen otro, etc. Dividiendo el número total
de hora del centro de trabajo que se necesitan, entre el número de recursos que lo
constituyen, obtenemos el esfuerzo relativo por recurso, que es una norma que
podemos usar para comparar, estos datos y conjuntamente con registros
actualizados harán que la planta trabaje bien.
 Otra de las consideraciones es hacer que los recursos cuello de botella
trabajen en partes que contribuirán en el throughput, de esta manera no se
desperdicia valioso tiempo en este recurso, malgastando esfuerzos innecesarios en
otros productos. Además, hay que vigilar que las partes que trabaje el cuello de
botella sean partes buenas y no salgan defectuosas.
El cálculo de la ineficiencia de un sistema entero depende de las horas no
trabajadas en un cuello de botella y lo que normalmente se cree es que se considera
aisladamente a un recurso cuello de botella mientras no está trabajando, es decir, si
no se trabaja durante una hora no solamente se perdería $32 o $21, sino que se
considera a todo el sistema y el costo ascendería al gasto total del sistema dividido
entre el número total de horas de la producción en el cuello de botella y ese valor es
alrededor de $2735 según datos de la planta de Alex.
En síntesis, la ineficiencia de un recurso cuello de botella se da por ejemplo
debido a dejarlo ocioso durante una hora, trabajando partes que ya estaban
defectuosas, procesar partes que no son necesarias es decir cualquier parte que no
esté dentro de la demanda actual. Por el contrario, se puede hacer que se
incremente el throughput haciendo que los cuellos de botella generen solamente
partes que contribuyan al throughput o descargando parte del trabajo en el cuello
de botella en otro recurso, como otra máquina que haga el mismo trabajo o un
maquilador que tenga el equipo adecuado.
La forma en que empiezan los cambios en la planta de Alex es etiquetar los
lotes de acuerdo a su prioridad, los lotes que forman parte importante del
throughput son etiquetadas con color rojo mientras que las demás son etiquetadas
con verde, de esta manera se sabrá que lote hacer primero. El segundo cambio fue
colocar el control de calidad antes de que pase por la maquina NCX-10 la cual es un
cuello de botella, se descubrió que el 7% de estos productos eran defectuosos antes
de entrar en la máquina.
Continuando con el mejoramiento logran instalar una máquina que otra
empresa deshecho como chatarra, esta junto con otras obsoletas en la planta logran
reducir el trabajo en el cuello de botella, además de esta eficiencia obtenida envían
un poco de partes a maquilar en el otro lado de la ciudad.
La gente que se encuentra trabajando en otras máquinas que no son cuellos
de botella serán trasladadas a la maquina NCX-10 para reducir un poco la falta de
mano de obra en esta y así aumentar la eficiencia aún más en el cuello de botella.
Además, se trata de poner un sistema para mantener organizado el lugar de trabajo
en la NCx-10 para no perder tiempo en la entrada de producto.
Finalmente, al mes siguiente se obtiene mejores rendimientos según los
reportes entregados en meses pasados solo se lograba entregar 31 pedidos en este
mes se logró superar eso y alcanzar un total de 57 pedidos que suman un total de
aproximadamente 3 millones de dólares.
Un nuevo problema surge cuando Rogo se entera que está aumentando el
inventario en algunas máquinas, pero este inventario tiene solamente partes con
etiqueta verde. Acude nuevamente a Jonah por su consejo él le dice a Alex y a su
equipo: mantener trabajando a un obrero no siempre es la mejor opción cuando no
se requiere inventario en proceso que este en espera, esto simplemente aumentaría
el gasto de mantener un inventario, otra forma de decirlo es que no cuesta más tener
un obrero ocioso, pero si cuesta más mantener un poco más de inventario.
Otra solución que encuentran es llevar estadísticas sobre los cuellos de
botella, un encargado de la planta ha notado que ha podido predecir con varias
semanas de anticipación lo que cada cuello de botella estará produciendo en algún
momento dado, Mientras él sepa exactamente lo que está en la cola, puede tomar
el tiempo de preparación en otra máquina y promediar las fluctuaciones estadísticas
y así obtener un mayor grado de certeza.
Finalmente, Peach llega a la planta luego de unas cuantas semanas y mira los
avances lo cual le provoca un tanto de felicidad, peor aún así le pide un 15% más de
eficiencia lo cual Alex tendrá un plazo de un mes más. Jonah en este caso le enseña
que tiene 4 tipos de tiempos en la planta: tiempo de preparación, tiempo de proceso,
tiempo en cola, y el cuarto es el tiempo de espera. Las colas y las esperas consumen
la mayor parte del tiempo que el material pasa dentro de la fábrica. En ambos casos
los cuellos de botella determinan los tiempos, y por lo tanto no solo determinan los
ingresos, sino también el inventario.
Luego de estas perspectivas Alex toma nuevos cambios y reduce a la mitad los
lotes de producción los rendimientos permanecieron estacionados, y el personal
más ocupado, las piezas pueden ser trasladadas en menos tiempo, se dispersaron
los tiempos muertos, y el inventario se redujo al mínimo.
Alex Rogo finalmente cumple la eficiencia requerida que le habían solicitado
y se entera que en los siguientes días será ascendido a Director de la división.
 Así pues, Rogo ve claramente que la extensión, o generalización, del algoritmo
que le había servido en su planta, ha de ser el planteamiento de las preguntas
pertinentes referentes a toda la división.
Las decisiones tomadas en los siguientes días se enfocan a toda la división y
hace lo mismo que en su planta, a partir de ahí seguir el siguiente orden de
preferencias: valor generado a partir de las ventas, el inventario, gastos operativos.
En un intento de mejora continua.
Para dirigir la división a este nuevo esquema pudieron acordar una serie de
pasos:
1. Identificar los cuellos de botella que puedan haber.
2. Decidir cuál es la forma más correcta y adecuada de explotarlos.
3. Subordinar, como se hizo en la fábrica, las demás operaciones a los
cuellos de botella para que no se produzca un exceso de inventario.
4. Encontrar si hay algunas máquinas que puedan ayudar a las que tienen
cuellos de botella en la producción y así mejorar los tiempos.
5. Por último, si alguna de las anteriores operaciones antes del cuello de
botella se para, volver al paso 1.
Posteriormente Alex descubre el algoritmo de una mejora continua la cual funciona
para cualquier organización
1. IDENTIFICAR la(s) limitación(es) del sistema.
2. Decidir cómo EXPLOTAR la(s) limitación(es) del sistema.
3. SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.
4. ELEVAR la(s) limitación(es) del sistema.
5. ¡CUIDADO! si en los pasos anteriores la limitación ha sido superada,
volver al paso 1, pero no permitir que la INERCIA provoque una
limitación del sistema.
Los instrumentos necesarios para hacer que este flujo de acciones pueda
llevarse a cabo es necesario plantearse estas preguntas las cuales determinan si
estas o no en el camino correcto: ¿qué cambiar?, ¿hacia qué cambiar? y ¿cómo
provocar el cambio?
 CONCLUCION

El método de aprendizaje que da el autor da en este libro es mediante la

explicación de una novela que relaciona los problemas que suceden en una fábrica
en la vida cotidiana con las soluciones científicas que encuentra un sistema sencillo
que cualquier persona podría descubrir con sentido común.
El proceso sistemático que Alex Rogo encontró para un aprendizaje de mejora
continua se basa en la Teoría de Restricciones aplicable a cualquier organización, que
en definitivo resumen que un sistema no puede producir más de la capacidad que
posee su recurso cuello de botella, el cual se debe cuidar con mucha cautela ya que
una hora desperdiciada en este recurso significaría perdidas enormes dentro de una
planta de producción, en estos casos perder tiempo es disminuir el throughput, y por
lo tanto perder dinero valioso para la organización.
Un aspecto que se debe tener en cuenta es que muchos de nuevos
profesionales se enfocan simplemente en mantener los indicadores en
funcionamiento lo cual es un completo error ya que cada día es diferente del
anterior, siempre va haber un entorno muy cambiante para el cual el sistema debe
acoplarse. Manejar sistemas estáticos no existen en el mundo real.
La planificación estratégica aplicada en este libro fue de mucha importancia,
pronosticar las situaciones cambiantes depende de la variabilidad de muchos
factores dentro de una organización, mientras más complejo sea un sistema las
fluctuaciones estadísticas varían mas y es más probable que algo salga mal.
Finalmente, el autor concluye en 5 sencillos paso para una mejora continua
los cuales son:
1. IDENTIFICAR la(s) limitación(es) del sistema.
2. Decidir cómo EXPLOTAR la(s) limitación(es) del sistema.
3. SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.
4. ELEVAR la(s) limitación(es) del sistema.
5. ¡CUIDADO! si en los pasos anteriores la limitación ha sido superada,
volver al paso 1, pero no permitir que la INERCIA provoque una
limitación del sistema.
Si se controla estos pasos, se logra controlar el sistema entero en una
organización, y conjuntamente con este algoritmo hay instrumentos de control para
verificar el camino correcto que son estas simples preguntas: ¿qué cambiar?, ¿hacia
qué cambiar? y ¿cómo provocar el cambio?